crn brasil - ed. 357

JANEIRO DE 2013 NÚMERO 357 WWW.CRN.COM.BR

CIOS CLAMAM POR FORNECEDORES FOCADOS NA VENDA DE SOLUÇÕES

À FRENTE DA OPERAÇÃO LATINO-AMERICANA DA AMD, O BRASILEIRO RONALDO MIRANDA LEMBRA OS FEITOS DE SUA CARREIRA E APONTA O CAMINHO FUTURO

AVAYA BRASILPREPARA TERRENO PARA COLHER RESULTADOS A PARTIR DE 2013

IT Mídia Debate

Foco em

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índiceJaneiro / Edição 357

46 | Neste mês

58 | Case

62 | CRN Tech

66 | Papo Aberto

crn brasil 2013

internacionalpágina | 40Entenda as forças que movem as transformações no mercado de redes

antes da tipágina | 54CIOs explicam por que uma abordagem consultiva agrada mais

crn brasil entrevista página | 08Avaya Brasil aproveitou 2012 para semear novidades em sua operação local. Nelson Campelo, líder da companhia no País, conta as iniciativas da fabricante para começar a colher os resultados a partir dos próximos meses

it Mídia debate página | 14Na discussão da relação, CIOs pedem parceria estratégica de seus fornecedores, que devem alinhar discurso para oferta de soluções e passar a se comprometer com o resultado de seus clientes

eu acredito página | 22Ronaldo Miranda lembra os feitos de sua carreira e aponta o caminho futuro da operação latino americana da AMD

internacional página | 24Listamos 10 razões e oportunidades para aproveitar a onda de adoção de nuvens privadas e híbridas

reportageM página | 28CSO, CMO, ETC. Prepare-se para se dar bem no movimento de surgimento e consolidação dos novos compradores de tecnologia dentro das companhias

crn business schoolpágina | 31No primeiro módulo, professor da FDC detalha preceitos da parceria para o crescimento sustentado e sustentável

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AGOSTO 2012 WWW.CRN.COM.BR

CRN | PARTNER SUMMIT

CARTA AO LEITORJaneiro / Edição 357

Ano Novo ....Compromissos

novos

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STELA LACHTERMACHERDiretora Editorial IT Mídia

[email protected]

Caros leitores,

Ocupo este espaço para falar desta nossa primeira

edição do ano, repleta de conteúdo que espero

que possa ser muito útil na gestão de suas em-

presas, além de uma grande novidade que é o

retorno do CRN Business School. Este ano

a iniciativa conta com a parceria com a Fundação Dom Cabral.

Serão 12 fascículos ou aulas desenvolvidas pelos professores da

FDC que vão tratar do tema “Parceria para o Crescimento Sustentado

e Sustentável” com conceitos e práticas de gestão aplicada à TI.

A reestréia do Business School vem sob a batuta do professor

Fabian Salum, que é também o coordenador deste projeto.

O IT Mídia Debates, conduzido pela repórter Patricia Joaquim, fala de um tema super importante que é a relação dos CIOs com seus fornecedores. A conversa trouxe aspectos sobre os quais os fornecedores devem se debruçar para saber o que agrada e o que desagrada o gestor de TI de empresas dos mais variados setores. O gerente de tecnologia da Abyara, Marcos Astorga, em uma de suas primeiras colocações durante o debate disse que seu maior desejo é que o fornecedor tenha o perfi l de parceiro. “Existem muitos tiradores de pedidos”, acrescenta Astorga.

O CIO da Carbocloro, José Carlos Padilha, completou afi rmando que a lição de casa que não é bem feita é entender quem é o comprador. A opinião foi reiterada por Rogério Pires, do Grupo TV1, que contou que logo que entrou na empresa precisou adquirir um sistema de CRM e que o fornecedor que

venceu foi aquele que se preocupou em compreender as ne-cessidades do negócio para ver se a tecnologia que tinha para vender estava adequada. Eduardo Lucas Pinto, CIO do colégio Dante Aligheri, destacou a falta de soluções para a área de educação. Estes são apenas alguns tópicos da reportagem que você poderá ver a partir da página 14.

O estudo “Antes da TI a Estratégia” completa o de-bate sobre a relação do CIO com fornecedores e reforça a voz dos que estiveram presentes em nosso auditório. A conclusão a partir de entrevistas com gestores de TI é que os compradores fi cam desanimados com vendedores despreparados e são atraí-dos por profi ssionais ágeis, que fazem a lição de casa.

A entrevista deste mês, feita por Felipe Dreher, traz Nelson Campelo, CEO da Avaya Brasil, que fala sobre o que foi planta-do na empresa ao longo dos últimos anos e o que espera colher a partir de 2013. E nas páginas de Eu acredito, Ronaldo Miranda, presidente da América Latina da AMD, lembra de fatos de destaque em sua carreira e aponta para onde pretende dirigir sua estratégia.

Se você tem dúvidas sobre a adoção de nuvem em sua empresa leia a matéria que vem da CRN EUA que trata de 10 razões para a adoção de nuvem privada/híbrida.

Boa leitura, bom ano e bons novos compromissos !

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janeiro 2013 www.crn.com.br8

crn brasil entrevista | NelsoN Campelo

Por Felipe Dreher | [email protected]

Ano de semear,

ano de colher tempo na IBm,

a troca da BIg Blue por

uma startup de software, os paralelos

entre o mundo de negócIos

e do vInho, a presIdêncIa da

avaya BrasIl. nelson campelo

compartIlha suas vIsões

Talvez 2012 não fique marcado como o melhor ano na histó-

ria do mercado brasileiro de TI. Diversos fatores macroeco-

nômicos deixaram um sentimento estranho no ar. Contudo,

não há porque se abater, muito menos ficar com a sensação

de gosto amargo na boca. Houve avanço em quase todas

as frentes e balanços apontam para um crescimento da in-

dústria. Além disso, foi um ano importante e, para muitos, serviu para preparar

terreno para um avanço esperado no próximo período. É o caso da Avaya.

“Tem muita coisa boa plantada que esperamos, e com certeza vamos, co-

lher nos próximos anos”, comenta Nelson Campelo, presidente da subsidiária

brasileira da companhia. Profissional com um ponto de vista claro e analogia

interessante entre o mundo dos negócios e o do vinho contou nas linhas a

seguir os rumos que a empresa vem trilhando e porque a fabricante tende a se

tornar mais atrativa para os parceiros comerciais.

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o

CRN Brasil – Muito trabalho?Nelson Campelo – Não dá para recla-

mar. De tédio ninguém morre por aqui.

CRN – Isso é bom.Campelo – Verdade. [Há] muita mo-

vimentação. Talvez se o mercado pu-

desse estar melhor do ponto de vista de

negócios em geral... mas vemos muito

movimento. Acredito que 2013 será

bastante bom.

CRN – Para a Avaya Brasil 2012 também foi um ano como a in-dústria tem reportado: rechea-do de picos e vales, como se fos-se uma montanha-russa?Campelo – Acho que essa é uma boa

comparação e metáfora. Realmente

2012 iniciou com expectativa muito

alta, associada a uma projeção de cres-

cimento do PIB (Produto Interno Bru-

to) e em alguns segmentos isso não se

concretizou. Com o crescimento baixo

da economia em geral, redução nos ju-

ros e consequente revisão do sistema

financeiro e pauta de investimentos,

mesmo setores como o de Governo de-

moraram para efetivar os investimentos

planejados. Houve picos com algumas

indústrias, especialmente empresas li-

gadas ou a infraestrutura ou ao merca-

do interno de produtos de varejo. Mas

realmente foi um ano de muita emoção.

CRN – No balanço final, foi pos-sível crescer?Campelo – Ainda estamos fechando

os resultados. Mas diria que devemos

ter um crescimento, comparando em

moeda forte, razoável; mas não o que

era esperado um ano atrás.

Ano de semear,

ano de colherNelsoN Campelo, da avaya: Assim como no unvierso do vinho, no mundo dos negócios é preciso ambiente propício, cuidado para desenvolver o produto, envolvimento do líder e uma dose de paixão - "Costumo dizer também que há outra certeza: existem lugares que não renderão bons vinhos ou bons negócios"



crn brasil entrevista | NelsoN Campelo

CRN – Até porque, como você falou, o governo apontava para crescimento econômico da or-dem de 4% e o resultado ficou bem abaixo disso.Campelo – Exatamente. Mas foi um

ano de plantio. Aproveitamos para fa-

zer ajustes do ponto de vista de dispo-

nibilidade de portfólio e marca. Tem

muita coisa boa plantada que espera-

mos, e com certeza, vamos colher nos

próximos anos.

CRN – Você foi anunciado na presidência da Avaya Brasil por volta de outubro de 2011. Que balanço dá para fazer do trabalho até agora?Campelo – Procuro sempre desperso-

nificar a atuação porque, na verdade, o

resultado da empresa é um conjunto do

trabalho de várias pessoas. Posso falar

mais da minha satisfação de estar em

uma empresa que tem alguns conceitos

importantes arraigados em sua marca

e história. Pude confirmar isso ao lon-

go deste um ano e pouco. Integrei-me

à cultura de maneira boa e de forma

muito rápida. Obviamente, trouxe al-

gumas visões que foram se agregando

a uma cultura que já existe. Acho que

quando se chega a uma empresa grande

é preciso se integrar bem primeiro e fa-

zer alguns ajustes à medida que o tempo

vai passando. Sob esse ponto de vista,

considero que tive uma integração boa

e tenho hoje uma visão bastante clara

do potencial de crescimento que temos

e eventualmente alguns ajustes e cor-

reções de rumo que precisam ser feitos,

muito mais por conta das dinâmicas

do mercado do que efetivamente algo

de errado que venhamos a fazer. Estou

animado com as perspectivas.

CRN – Que ajustes já foram fei-tos e o que ainda falta para se adequar, afinal, parece existir uma nova dinâmica de merca-do e de tecnologia?

10

Em meados de março a Avaya confirmou a compra da Radvision, especialista em soluções de videocon-ferência. Rumores sobre a negociação se arrastavam durante meses. A compa-

nhia desembolsou um valor aproximado de 230 milhões

de dólares na aquisição, concluída em junho.

Passamos a ser um player potencial de tecnologia para muitas revendas que não nos têm como alternativa para seus projetos, principalmente integradores e operadoras de telefonia, que podem embarcar nossa tecnologia na oferta a seus clientes

Campelo – Um das coisas foi ter

todo nosso portfólio disponível no

mercado brasileiro. Temos uma pre-

sença forte no segmento de contact

center, que é nosso carro-chefe no

Brasil e continuamos a dar muito

apoio a esse segmento. O que f ize-

mos nessa frente foi incentivar a

evolução para interação multicanal,

isto é, não só por meio de voz, para

que seja integrada na forma de re-

lacionamento com cliente. É um se-

tor onde estamos sedimentados, mas

há muita coisa nova para desenvol-

ver. Além disso, reforçamos portfó-

lio onde não tínhamos atuação tão

marcante, principalmente na parte

de dados, de vídeo e junto a um ni-

cho de pequenas e médias empresas.

Trouxemos soluções de dados, vin-

das da aquisição da Nortel, e inte-

gramos produtos Radvision. Cresce-

mos verticalmente em contact center

e horizontalmente na disponibiliza-

ção de tecnologias para o mundo de

comunicações unif icadas.

CRN – E de que forma isso chega às revendas?Campelo – A partir do que foi feito,

precisamos de um modelo de ida ao

mercado para alavancar essas soluções.

Temos um grupo de canais de vendas

em expansão. Aumentamos a relevân-

cia e o número de parceiros, mas ainda

há muito espaço para crescer. Com essa

abrangência de portfólio, passamos a

ser um player potencial de tecnologia

para muitas revendas que não nos têm

como alternativa para seus projetos,

principalmente integradores e opera-

doras de telefonia, que podem embar-

car nossa tecnologia na oferta a seus

clientes. Começamos a desenvolver isso

mais fortemente este ano e já atraímos

integradores ao nosso ecossistema. É aí

onde acredito que tenhamos evolução

grande nos próximos meses.

CRN – Recentemente a Avaya

passou a importar diretamen-te soluções de dados. De que forma isso impacta o trabalho dos canais? Campelo – O objetivo principal da

mudança é ser mais competitivo. Com

o custo de colocação de produtos no

mercado brasileiro mais atraente,

torna-se possível repassar uma parce-

la desse ganho. Apostamos em nossa

lucratividade potencial para os canais

como algo bastante atrativo.

CRN – Vídeo também passa a ter importação direta?Campelo – Todo o nosso portfólio

segue o modelo de importação direta,

com revenda para os distribuidores ou,

em alguns casos, para os integradores

e clientes. Na área de vídeo estamos

iniciando esse processo agora, porque

havia um modelo já estabelecido com

o antigo distribuidor da Radvision. Es-

tamos fazendo a transição para aplicar

nosso padrão.

CRN – Li uma entrevista em que você fez um breve para-lelo entre “vinho” e “mundo de negócios”. Nela, dizia que ambos eram complexos, com alguma previsibilidade, mas muito de imprevisto. De onde vem essa analogia?Campelo – Não sou um grande ex-

pert, mas aprecio vinhos. Por ter tido

oportunidade de morar algum tempo

na França, acabei conhecendo um

pouco do assunto. Existem algumas

características interessantes que me

levaram ao paralelo. Primeiro, que é

preciso ter um ambiente propício para

desenvolvimento da cultura do vinho.

Combinação de clima, solo, umida-

de. No mundo dos negócios também,

é preciso um ambiente que propicie o

desenvolvimento. É preciso cuidado

para desenvolver esse produto a par-

tir de uma boa matéria-prima, o que

ocorre no mundo dos negócios. Por


11

último, o olho do dono é muito im-

portante. O gestor ou administrador

precisa se envolver cada vez mais no

dia a dia. Acho que, atualmente, nin-

guém mais consegue gerenciar bem

um empreendimento ou desenvolver

bem uma safra sem estar envolvido.

Além disso, há a necessidade de pai-

xão nessa história toda, pois o resulta-

do, no final das contas, pode não ser

tudo aquilo que você espera, mas fica

a certeza de que colocou todo esforço

possível no processo. Costumo dizer

também que há outra certeza: existem

lugares que não renderão bons vinhos

ou bons negócios.

CRN – O solo brasileiro é fértil para os negócios?Campelo – Sem dúvida. Bastante.

O que precisamos é aumentar a nossa

capacidade de distribuição. Acho que

hoje estamos como um château, que

tem um produto muito bom, mas que

não dá a oportunidade para todo mun-

do desfrutar dele. O desafio é ampliar

a colocação de nossas ferramentas no

mercado por meio de canais de distri-

buição eficientes.

CRN – Vi no seu currículo que você trocou a IBM por uma startup de software. Como foi essa mudança?Campelo – Achei, e isso foi uma

questão pessoal, que depois de 10

anos de IBM tinha que tomar uma

decisão de vida. A IBM é uma grande

escola e uma empresa pela qual tenho

admiração e respeito muito grandes.

Mas queria algo diferente. Surgiu a

oportunidade de fazer o startup de

uma empresa de software no Brasil

e esse choque de perf is de organiza-

ções foi muito importante para pro-

var para mim mesmo essa veia de

empreendedorismo que sempre tive e

procuro cultivar. Acho que podemos

empreender muito dentro das cor-

porações onde trabalhamos. É algo

que está mais no DNA de cada um,

independente de ser uma companhia

pequena, media ou grande.

CRN – Qual o aprendizado tirou desse período?Campelo – De que temos que colocar

a mão na massa. Nada como se envol-

ver em tudo que é necessário em uma

operação para aprender. Acho que

essa questão de aprender a lidar com

todas as questões é importante em um

processo de evolução, especialmen-

te de quem quer seguir uma carreira

executiva. Outra questão e aprendiza-

do foi saber lidar com as carências. Na

pujança é mais fácil, mas se aprende

menos. Lidar com as carências é mais

desafiador e acabamos sendo uma pes-

soa e um profissional mais completo

nessas situações.

CRN – Essa empreitada foi mais ou menos pela época da bolha da internet, certo?Campelo – Exatamente. Primeiro tive

experiência no Brasil que, pelo fatura-

mento, foi um sucesso. A empresa cres-

ceu muito na época e foi vendida. Aí fui

para os Estados Unidos. Queria viver as

coisas que estavam acontecendo. Fala-

mos anteriormente de montanha-russa

e aquilo [que ocorreu nos tempos do es-

touro da bolha] não dá nem para saber

o que foi. Talvez uma montanha-russa

com vários loopings. De novo, lidar com

as mudanças rápidas e repentinas de

mercado é uma grande lição. Os ame-

ricanos têm algo que admiro muito, que

é o prezar pelas experiências, mesmo

que elas tenham sido negativas ou ge-

rado um resultado aquém do esperado.

Ocorre que aquela vivência gera um im-

portante aprendizado. Em outras cultu-

ras, e aqui mesmo no Brasil, acho que

valorizamos menos isso. Olha-se muito

para o sucesso, personalizando o suces-

so. Creio que essa é uma questão que

talvez tenhamos que evoluir um pouco,

na minha modesta opinião.


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reportagem | it mídia debate

relação com fornecedores

E aí, já dá para vender

soluções e focar no negócio?!

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relação com fornecedores

Reportagem Felipe Dreher | [email protected] Condução do Debate Patricia joaquim | [email protected]

Na discussão da relação com

forNecedores, fica clara a meNsagem

viNda dos cios e, pelo visto, Não dá mais

para adiar a adoção de uma postura

comprometida da iNdústria com o

resultado de seus clieNtes

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Parece que algo muito importante referente ao conceito de par-ceria se perde nas encruzilhadas e entroncamentos dos elos da cadeia de TI. “Meu desejo maior é que o fornecedor tenha o perfil de parceiro”, torce Marco Astorga, gerente de tecnologia da Abyara, em uma das primeiras frases ditas durante o IT Mí-dia Debate: O que o CIO espera de seus fornecedores, último

evento do ano promovido pela CRN Brasil, aos 45 minutos do segundo tempo de 2012 e que veio com propósito de esmiuçar um pouco da relação entre com-pradores e vendedores.

Sabe uma coisa que não surpreende? A opinião do executivo à frente da área de tecnologia da companhia que atua no ramo imobiliário foi comparti-lhada por seus pares na mesa de discussão. Inegável o fato de que vivemos uma época de clientes ansiosos. No contexto, fornecedores que se limitam a entregar o óbvio certamente se depararão com dificuldades. O que os CIOs apontam é para provedores de tecnologia comprometidos com seus resultados.



relação com fornecedoresreportagem | it mídia debate

impressoras jato de tinta que estavam com os diretores da empresa onde atua. Como o equipamento não fun-cionava a contento e nenhuma solução foi proposta, o fornecedor perdeu um contrato muito maior. “Faça o traba-lho direito porque a consequência é um pagamento direito”, aconselha.

É estranho ouvir casos como esse de um dos executivos que se mostrou mais aberto a compartilhar questões essenciais, como encaixar os forne-cedores nas discussões estratégicas de sua empresa. Padilha parece não trazer melindres quanto ao tema. Diz que, se tiver tempo, mostra o plane-jamento para o provedor e, na sequ-ência, irá questioná-lo sobre como ele pode ajudar nas metas delineadas.

José carlos Padilha, da carbocloro: Pós-venda representa outro ponto crítico da relação, com descolamento de atuação entre quem fecha a venda e quem "cuida" do cliente depois do negócio fechado: “a falta de interesse baseada na resposta de um número é horrorosa”

“Existem muitos tiradores de pedidos”, acrescenta, para complementar: “Profissional de TI não trabalha mais com SLA (acordo de ní-vel de serviços), mas para atender expectativas. Quem não te ajuda a atender expectativas está pegando o passaporte para sair do rol de forne-cedores da empresa”. Parece existir uma lacuna grande entre os times comerciais e técnicos dos provedores. “Isso é decepcionante”, diz Marco, da Abyara, ilustrando que há certa dificuldade de receber visitas de um engenheiro durante a fase de pré-vendas.

Fica cada vez mais nítida a mudança do mercado e seu perfil de aquisição de TI. “Es-tamos deixando de comprar commodity para comprar solução que agregue valor tanto para o cliente interno, quanto para o externo”, co-menta Rogério Pires, CIO do grupo TV1, uma empresa de mídia e comunicação que atua com seis unidades de negócio.

O executivo recorda de seu primeiro desafio ao chegar à companhia, há cerca de dois anos. Na ocasião, precisava implantar um CRM (siste-ma de gestão de clientes) dentro de um prazo de 40 dias. Quem ganhou o projeto foi o fornecedor que primeiro se preocupou em compreender as necessidades de negócio para ver se a tecnologia que tinha para vender estava adequada a isso. Da definição de escopo até o 'go live' da solução levou-se apenas um mês. “Acho que é isso que es-peramos: conheça nosso negócio e ofereça a so-lução. E, se não tiver a melhor solução, diga que não consegue atender”.

José Carlos Padilha, CIO da Carbocloro, reforça o coro. “A lição de casa que não é bem feita é entender quem é o comprador”, opina. Ao longo de sua trajetória o executivo vivenciou situ-ações que, em alguns casos, levaram à decepção com provedores. Ele cita a não renovação de um contrato pelo que classifica como falta de visão estratégica de um fornecedor. O projeto em ques-tão não havia sido motivado por insatisfação, mas devido à busca por maior integração de tecnolo-gias. “Poderíamos continuar com o fornecedor que tínhamos, mas ele não prestou atenção em nossas necessidades e quis fazer da oportunidade um monte de dinheiro”, comenta.

O executivo traz outro caso frustrado de um provedor de outsourcing de impressão que não resolveu um “probleminha” em meia dúzia

marco astorga, da abyara: Conduta geral atual não atende às expectativas do negócio do cliente, o que pode ser explicado por uma distância entre os times de venda e técnico: "“Profissional de Ti não trabalha mais com SLa"


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Eduardo Lucas Pinto, do coLégio dantE aLighiEri: Aberto a conhecer soluções para seu negócio, representante da vertical de educação diz que recebe, todo dia, seis fornecedores de TI em seu escritório: “O que sentimos é que não existem soluções em educação, mas coisas criadas para a área corporativa e não traduzidas para o nosso setor”

rogério PirEs, do gruPo tV1: Diante da necessidade de implantação de um CRM em 40 dias, levou o projeto o fornecedor que focou no entendimento das necessidades para ver se podia ajudar: "Conheça nosso negócio e ofereça a solução. E, se não tiver a melhor solução, diga que não consegue atender”

EspEcificidadEsO que traz preocupações a

Eduardo Lucas Pinto, CIO do co-légio Dante Alighieri, refere-se ao cenário que toca as especif icidades da vertical onde atua. “O que senti-mos é que não existem soluções em educação, mas coisas criadas para a área corporativa e não traduzidas para o nosso setor”, avalia, citando uma ocasião em que chegou a fazer prova de conceito com uma dúzia de soluções de MDM (sigla para gestão de dispositivos móveis). Como tudo que lhe fora oferecido tinha voca-ção “apenas” para demandas em-presariais, nenhuma atendeu suas especif icidades.



relação com fornecedoresreportagem | it mídia debate

Em sua opinião, para resolver situações como essa, fornecedores deviam se aliar entre si e trazer uma solução composta que atenda algu-mas necessidades de um setor que, na sua visão, vive um momento de preparo para um salto de adoção tecnológica. O executivo reforça a aber-tura para receber fornecedores – todo o dia, cer-ca de seis provedores o visitam. Pena que muitos desses profissionais que vão até o Dante não pa-reçam interessados em entender o negócio ofere-cido ali. Resta começar a explicar as peculiarida-des da indústria da educação. Mas aí vem outra questão: o turn over dos times comerciais em TI é elevado. É bem possível que em uma próxima reunião, dois meses depois da primeira, a visita seja feita por outro profissional.

Os problemas não se restringem ao período até a venda. O pós-venda também é crítico. O

sumiço do profissional que vendeu a tecnologia, e que conhecia as peculiaridades do cliente, é bastante ameaçador. Aí entra o perigo da pres-são apenas por atingimento de metas. “A falta de interesse baseada na resposta de um número é horrorosa”, comenta Padilha, revelando com isso, um certo preconceito quanto ao tamanho da corporação que faz determinada cotação (se ela for de menor porte, especialmente) ou do projeto em questão.

O CIO da Carbocloro lembra uma situação em que precisava comprar 25 estações de traba-lho. Consultou uma empresa nacional e duas es-trangeiras para ver quem poderia atendê-lo. “A brasileira havia me sondado há muito tempo e entreguei a eles essa demanda, pedindo que me enviassem uma máquina para homologação”, detalha. Pois então, esse equipamento nunca

Resoluções para 2013

1. Entender o negócio do cliente.Saber exatamente como sua solução

está aderente à estratégia da companhia que irá comprá-la;

2. Ir além do básico. Uma rápida busca na internet é apenas um bom começo

para conhecê-lo;3. Não apostar no imediatismo das

metas para cultivar uma relação duradoura;

4. Formar um time de vendas de alto desempenho, motivado e perene

5. Investir em pré e pós-venda para encantar seu cliente;

6. Comprometer-se com resultado de seu cliente, afinal o crescimento dele

acarretará também o seu;7. Não desprezar projetos pequenos,

eles podem ser vetores de grandes compras no futuro;

8. Descobrir tudo sobre a vertical onde quer atuar e mapear as forças que

movem as concorrências;9. Fazer muitas perguntas;

10. Entender a cultura das empresa.


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chegou. “Naquele momento, talvez, a quantidade de computa-dores não parecia interessante”, comenta, dizendo que a postura barrou possíveis projetos maiores no futuro.

Mas existem alguns casos louváveis. Pires, por exemplo, lem-bra um caso em que um fornecedor de menor porte dividiu riscos de um projeto. “Se essa mentalidade mudar, a relação entre os compradores e fornecedores melhora muito”, avalia o executivo da TV1, citando que a postura do provedor o ajudou a vender seu produto e tornou-se um case, que possivelmente lhe viabilizou outros projetos na vertical de comunicação.

SimilaridadeSA mesma pressão que há dos compradores para com o mer-

cado, há internamente. “Se nós não prestarmos um bom serviço internamente, seremos trocados”. Esse é o recado que Pires passa a seu time, sinalizando que há uma cobrança grande na empresa com relação à prestação de serviços de TI. “Costumo dizer que so-mos uma consequência dos fornecedores que escolhemos. Se você tem péssimos fornecedores, mais cedo ou mais tarde o CIO dança”, compara Eduardo, do Dante.

Isso também reverte certa reticência quando a modismos. Não que falar sobre tecnologias emergentes não seja importante, mas nem sempre é aplicável. “Às vezes o foco fica em cima da novidade e não da solução”, ilustra Padilha, observando um bom marketing feito sobre produtos ainda não plenamente testados. Vê-se a indústria afiada em seu discurso baseado em buzz words (leia big data, cloud computing, bring your own device, mobile, social business, analytics) enquanto os compradores reforçam a importância de adotar tecnologias já comprovadas. “A tecnologia fica meio chata. Os assuntos são recorrentes. Acho que falta ino-vação. Vemos palavras, mas não soluções novas”, comenta Pires, do grupo TV1.

“Estamos muito mais pé no chão. Não compramos tecno-logia por modismo, mas que traga benefício para a empresa e que faça seu negócio ser melhor”, enfatiza o CIO da empresa do ramo de química que trabalha com cloro e soda. Atuando com commodities, a busca é por soluções que agreguem dife-renciais operacionais.

Pelo visto, não dá mais para os fornecedores de TI fazerem de conta que não escutam as mensagens dadas pelos comprado-res. Claro que existem ruídos nessa comunicação e alguns inte-resses pessoais envolvidos nas relações. Contudo, a mensagem de propor soluções e alinhar a oferta da tecnologia ao negócio da empresa é algo que precisa ser contemplado. “O diálogo não é có-digo. É negócio. O mercado está mudando. Abandonem posições arrogantes. Conheça seu cliente e cobre de seu comercial mais que número e volume. Cobre uma venda saudável. Abandone a ideia mesquinha e procure oferecer qualidade olhando para o po-tencial”. A frase de Marco Astorga parece bem direta e resume sobre o que falamos aqui.


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23 A 27 DE OUTUBRO DE 2013BAHIA

INTEGRANDO A CADEIA DE VALOR DE TI

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eu acredito...Por Patricia Joaquim | [email protected]

“Na INtel, ele fez questão de trazer

o programa para o deseNvolvImeNto dos INtegradores para o

BrasIl. Na samsuNg, ele INsIstIu para o

laNçameNto do moNItor tv. em seu atual cargo,

como presIdeNte para a amérIca latINa da amd, roNaldo mIraNda quer

levar a empresa para os mercados futuros.

sua especIalIdade é fazer acoNtecer.

acompaNhe quaIs são as estratégIas

do executIvo que é afIcIoNado por

plaNejameNto e ousadIa”

Minha relação com a TI começou quando.... com 11 anos decidi que queria ser engenheiro. Com o mundo de tecnologia foi no segundo ano de faculdade, quando eu comecei a estagiar em uma empresa norte-americana de componentes. Mas ao invés de ir para a área técnica eu fui para a área de vendas e marketing.

Eu trouxe para o Brasil.... um conceito que hoje é bem comum, um programa de canal para desenvolver pequenos integradores, que chamamos de Intel Programan Integrator (IPI). Outra coisa, não exatamente uma ideia minha, foi o produto In-a-box. Recentemente trouxe uma coisa para o canal que não é uma novidade, mas foi uma sacada estratégica. O mercado de TI só vendia monitor. Em 2008, quando o mercado já estava saturado, sem novidades, fui pra Coréia e vi que tinha um monitor que funcionava como TV. Fiquei insistentemente falando com o time da Coréia para desenvolver para nós um monitor TV. Em 2009, a gente tomou o mercado com o produto. Os concorrentes acabaram imitando o projeto. Todas essas coisas me deram muito prazer em fazer.

Hoje a AMD ocupa o segundo lugar no mercado, a estratégia é... olhar o mercado da forma como ele vai ser. O mercado de PC passa por um momento de total transformação. O usuário está melhor preparado para decidir o que quer comprar e tem alternativas. Há cinco anos, para se conectar a internet, obrigatoriamente precisava usar um PC. Atualmente, você se conecta até por meio de uma geladeira. A AMD tomou como decisão continuar sendo forte no mercado de PCs, mesmo como número 2, mas queremos oferecer nossa tecnologia para outras coisas: TV, geladeira, gamers, carros, linha industrial e todos os devices que te deixarão conectados na nuvem etc.

O board da empresa espera... que eu entregue os resultados. Eles estão bastante ligados nas oportunidades e percalços que a gente tem pela frente.

2013 será... um ano tão ou mais duro que 2012 para o mercado de PCs. E esperam que a gente execute o que temos delineado.

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Ser bem relacionado no mercado é... fundamental. Minha carreira inteira foi pautada em não só dar os passos corretos, mas em ter relacionamentos bons e saudáveis. Sou uma pessoa que até pode não ter o Ibope 100% positivo, porque sou pragmático; mas sempre viso o ganha-ganha dos relacionamentos.

Ser empreendedor na empresa de terceiros é.... bem desafiante porque você se frustra com coisas que, às vezes, são simples de resolver. Mas tem o lado bom, que é o aprendizado que é muito grande também.

A vida profissional e pessoal converge quando... o sucesso leva os dois a estarem no mesmo lado. Conheço muitos executivos que destruíram a família para ter sucesso na carreira. Nunca fiz isso. Aliás, nunca trabalhei por posição ou dinheiro. Trabalho por projeto e a consequência é que ganho dinheiro e sou agraciado com posições de maior responsabilidade. Eu tenho que estar feliz fazendo o que faço e isso reflete na minha vida.

Tirar uma ideia do papel e torná-la real consiste em... planejar. Olhar como você vai atuar, executar, e monitorar o plano.

Aprendi com os coreanos que... tomar decisão rápida mas coerente é um segredo que eles tem. E aprendi que ousadia tem suas recompensas.

Ter trabalhado na Intel e agora na AMD.... a Intel foi uma grande escola. Na verdade, logo que sai da Intel fui convidado a trabalhar na AMD. Não quis porque achei que seria uma transição totalmente equivocada. Seu coração e sua cabeça ainda estão do outro lado. Felizmente o mundo andou e acabei vindo pra cá. Continuo tendo muitos amigos lá. Respeito os profissionais e a empresa como um todo. Mas eu sei onde eles falham. Eles são líderes e os pontos fortes são difíceis de contrapor, mas os pontos fracos eu sei todos.

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INTERNACIONAL | nuvem híbrida

10razõespara a adoção

de nuvem privada/híbrida

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Imagens da pesquisa aqui: http://www.crn.com/slide-shows/cloud/240144335/10-key-drivers-of-private-hybrid-cloud-adoption.htm?pgno=2

Por Jack McCarthy, CRN EUA | Tradução: Erika Joaquim

As oportunidades de nuvem privada/híbrida As empresas estão cada vez mais buscando nuvens privadas para controlar seus bens mais importantes, ao mesmo tempo em que

ainda estão mudando para um ambiente de nuvem, segundo pesquisa da Technology Business Research (TBR).A TBR entrevistou 45 executivos que decidem sobre infraestrutura em nuvem e utilizou os resultados de 300 pesquisas online de

profi ssionais similares e descobriu que os usuários estão rapidamente se movendo para nuvens privadas e híbridas e que colocam suas atividades corporativas mais importantes na nuvem privada, que oferece uma performance mais robusta, baixo custo e segurança.

Conheça os principais motivos que levam à adoção de nuvem privada/híbrida.



INTERNACIONAL | nuvem híbrida

A nuvem privada já está aqui A grande maioria, 72% dos executivos

entrevistados, disseram que adotaram ou planejam adotar a nuvem privada, uma vez

que os usuários de nuvens públicas buscam complementar ou estender o uso da cloud.

A rápida adoção de nuvens privadas é um sinal de que o cloud computing está evoluindo para

públicos mais complexos.

Executivos de TI veem com bons olhos as nuvens privadas/híbridas

Ela está se tornando a alternativa mais popular de entrega a instalações on-premise, uma vez que os executivos utilizam-na mais

frequentemente do que nuvens públicas, outsourcing ou aplicações pré-construídas.

Executivos migram em média cinco cargas de trabalho para nuvens

privadas/híbridas Enquanto nenhuma carga de trabalho se destaca

como favorita, aquelas com menos dados sensíveis são as mais prováveis para serem migradas, como produtividade de desktop, backup e recuperação e

armazenamento de dados.

Segurança e governança são obstáculos para a adoção

Os executivos, preocupados sobre as questões regulamentares, continuamente mantêm a segurança e a governança em

instalações on-premise.

Segurança é a principal preocupação ao adotar a nuvem

privada/híbrida Mais de 40% daqueles que já estão utilizando nuvens privadas/híbridas listaram a segurança como a maior preocupação, a frente de custos com implementação e riscos regulamentares.

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Operadoras lideram a adoção

Elas englobam a porcentagem mais alta de entrega de serviços de nuvem privada/híbrida dentre diversas categorias, à frente de nuvens próprias e appliances.

A grande maioria das empresas que adotou a nuvem privada

utilizou serviços profissionaisAs empresas que se vêem orientadas por

soluções somam 73% e, assim, ultrapassam aqueles que construíram suas próprias nuvens privadas, que totalizam 27%.

Próximos usuários consideram autosserviço

No futuro, o número de carga de trabalho das empresas a migrar para nuvens

privadas/híbridas será mais que o dobro do atual, totalizando 11,3 cargas de trabalho.Os tipos de carga de trabalho considerados

incluem produtividade de desktop e servidor/streaming de aplicações.

Soluções de nuvem híbrida chamam a atenção de usuários

de nuvem privadaOs executivos de TI levam mais em

consideração a maioria fabricantes que combinam hardware, software e serviços,

tais como IBM, HP e Dell.

Fabricantes conhecidos e bem posicionados em nuvem privada/híbrida

Fabricantes bem conhecidos como a Microsoft, IBM e HP, em se tratando de componentes de hardware

e software, que oferecem produtos e serviços internamente e fornecidos por parceiros, estão bem

posicionados para captar os futuros usuários de equipamentos de nuvem privada.

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RepoRtagem | novo comprador de ti

emerge o novo comprador de TI

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RepoRtagem | novo comprador de ti

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Por Gilberto Pavoni Junior | [email protected]

ExEcutivos dE nEgócio irão

sE consolidar como os novos

compradorEs dE tEcnologia com

orçamEnto E podEr dE dEcisão indEpEndEntE do

cio. com isso, todo o mErcado prEcisa

tEr uma nova visão sobrE ofErta E

dEmanda

tecnologia da informação convive com mudanças bruscas de tempos em tempos. E esse ano não será diferente. Mas não olhe para novidades nos bits & bites. O que o merca-do pode esperar de transformação é um novo personagem movimentando as compras e decisões de TI nas empresas. São os executivos de negócio, inseridos de vez no mundo que era antes dominado pelo CIO. E os especialistas ainda advertem: essa mudança é irreversível.

O perfil desse novo comprador de TI é amplo. São dire-tores e gerentes dos departamentos financeiro, profissionais de operações, logística, marketing, RH, vendas, etc. Eles ganharam independência e orçamento para buscar soluções específicas independentemente da aprovação de um CIO.

André Dall’Ovo, gerente financeiro da Midland Quí-mica, está vivendo essa situação. O departamento, diante das novas regras fiscais que envolvem documentos eletrô-nicos, precisou se modernizar e adquirir um módulo es-pecífico para o ERP. Antes de fazer a escolha da marca da plataforma que a empresa iria adquirir, foi criado um grupo de executivos de outras áreas da empresa. Não havia um CIO envolvido nisso. “Terceirizamos nossa infraestru-tura e usamos parceiros para alguns serviços há seis anos. É assim que a TI funciona aqui”, define.

Para direcionar a escolha, o executivo alinhou todos os processos internos do departamento e como eles pode-riam ser melhorados com a nova tecnologia. Além disso, fez uma lista das exigências fiscais e das leis que inf luen-ciam o trabalho da área. Com tudo isso na mão, o módulo fiscal da Totvs foi comprado. Atualmente a empresa passa pela capacitação dos profissionais e pelos primeiros passos da instalação do novo sistema.

Os trabalhos caminham bem e a expectativa de ga-nhos com a compra é alta. A falta de conhecimento especí-fico de tecnologia não intimidou o executivo. “Eu não en-tendo de TI, mas sei o que é melhor para os meus processos e para a empresa. Com a ajuda dos parceiros, não há como errar na decisão de compra de tecnologia”, destaca.

Na Dafiti, o modelo também funciona de maneira si-milar. Mas lá existe um CIO. Só que o papel desse executi-vo vem mudando gradualmente. “Tenho me transformado mais em um conselheiro e agente de capacitação, para que as outras áreas possam lidar com a TI”, explica o CIO da empresa de e-commerce, Rodrigo Rodrigues.

Nessa nova função, o gestor de TI perde algumas características históricas e f ica mais próximo do “I” de informação do que do “T” de tecnologia. Para Rodri-gues, a mudança é providencial. “Passo a ajudar outros departamentos a entenderem tecnologia e ganho tem-po para cuidar de inovação e aprimoramento da minha equipe”, comenta.

E esse apoio do CIO será muito importante daqui para frente. A Dafiti viveu recentemente isso quando a área de Logística decidiu implantar um módulo de controle de es-toque. Seduzido pelo vendedor da tecnologia e diante da necessidade premente, o executivo da área não se preocu-pou com a parte chata da TI. “A compra poderia trazer mais prejuízo do que ganhos porque haveria muito traba-lho de integração com o legado e complicações nas interfa-ces que usamos”, lembra Rodrigues.

Aconselhado pelo CIO, o gestor de Logística desistiu da compra e optou por um fornecedor mais adequado. Não houve atrito ou proibição para novas compras. “Fiz o que o meu papel representará daqui para frente, com o conhecimento sobre tecnologia sendo mais democratizado e as ofertas ficando mais interessantes para cada departa-mento, tenho que alertar sobre padronização, segurança e custos de implementação”, aponta.

Ambos os casos, da Midland e da Dafiti, mostram o cenário de TI para os próximos anos. O novo comprador de tecnologia existe e está em qualquer área de negócio. Com ele, surge um novo papel para o CIO. Ele vira uma espécie de conselheiro de aquisições que irão trazer valor para a empresa e um guardião da infraestrutura e da con-tinuidade dos negócios.

cEnário complExoO surgimento do novo comprador de TI e a mudan-

ça do CIO eram previstos por consultores há alguns anos. Mas até hoje renderam mais temas para palestras e white papers do que transformações radicais no mercado. Muitos até começavam a duvidar que algo pudesse mudar.

O que atrasou a mudança foi principalmente o poder dos gestores de TI de grandes corporações e o modo como compravam, com decisões baseadas na aquisição de ativos--fixos de tecnologia e não no valor percebido pelas áreas de negócio. No Brasil, essa situação era comum nos mais afamados executivos e principais empresas do mercado. Do lado das pequenas e médias companhias, a mudança era muito disfarçada pelo organograma que colocava a TI abai-xo do principal executivo ou do departamento financeiro.

Em 2013, isso deixará definitivamente o terreno dos prognósticos futuros e passará a ser realidade presente. Os céticos terão um choque de realidade e serão atropelados pela democratização da TI.

O Gartner, um dos principais institutos de pesquisa e análise sobre o mercado no mundo, já vem alertando que “qualquer orçamento é um orçamento de TI”. A visão da consultoria mostra que hoje não existe business que não seja e-business. Com isso, qualquer departamento tem de-manda de tecnologia e pode comprar a hora que quiser.


JANEIRO 2013 WWW.CRN.COM.BR30

REPORTAGEM | NOVO COMPRADOR DE TI

O comprador de tecnologia mudou e, com isso, o discurso de vendas de fabricantes e canais deve mudar também. Não são todos que sa-bem lidar com o novo personagem inserido no mercado de TI. Os dois casos apresentados aqui trazem pontos vitais nos quais houve falhas.Na Midland, o primeiro consultor da fornecedora do módulo de ERP foi considerado muito técnico e não falava a linguagem de negócios. “Ele não sabia detalhes de leis e dos processos internos que me afetavam”, lembra o gerente financeiro, André Dall’ovo. Felizmente, o profissional foi trocado durante o processo de compra e tudo ca-minhou bem com a entrada de alguém mais capacitado a entender as necessidades do cliente e falar menos sobre como a ferramenta foi desenvolvida.Na Dafiti, a “quase compra” do sistema de armazenagem foi can-celada após o próprio fornecedor ligar para o CIO para saber se ele sabia do projeto e das complicações de integração. “Foi uma atitude vinda de cima do vendedor, coisa de alguém que sabe que um bom cliente vale mais do que uma venda pontual”, comenta o gestor de TI, Rodrigo Rodrigues.As duas situações mostram que há muito para amadurecer no discurso dos canais e fornecedores de TI. “O problema é que o processo de vendas ficou mais fácil e a abordagem precisa ser diferente”, analisa o diretor de Canais da IBM, João Felipe Nunes. Ele lembra que hoje o mundo está conectado e qualquer venda oportunista pode vir a ser um desastre para o relacionamento futuro.Para ele, o mais complicado é fazer os parceiros de mercado compre-enderem que não se trata mais de vender um produto, e sim entender o problema e oferecer uma solução. “Quem vende não precisa saber mais do preço e como negociar, precisa acompanhar o setor do clien-te, aconselhar e estar presente mais cedo no ciclo de venda”, explica.Enfim, não é mais uma questão de tirar pedidos. Tudo gira em tor-no de um novo idioma para quem trabalha com TI – a linguagem dos negócios. “O discurso que funcionava para o CIO não funciona para o COO ou CMO”, destaca o CEO da Brastorage, Marco Lorena. A empresa tem se destacado ao atuar com esse novo comprador de TI e a fórmula do sucesso é simples. “Vendemos soluções que mostram o funcionamento de processos e indicadores de negócio, não é TI”, enfatiza.A Brastorage lida diariamente com essa transformação do comprador de tecnologia. As questões a serem respondidas não são mais na base do “qual é o preço do servidor?”. A pergunta que chega é algo mais no estilo “qual o impacto na minha infraestrutura se eu aumen-tar as vendas em 30%?”. Parece simples para quem tem uma visão de negócios, processo e métricas, porém é algo de outro mundo para quem está acostumado a falar de como uma máquina é maravilhosa.É exatamente aí que reside a transformação do mercado compra-dor de tecnologia. Finalmente estamos desesperados para que a TI seja tudo que prometeu desde o princípio – algo amplo e muito além da própria TI.

bem lidar com o novo personagem inserido no mercado de TI. Os dois

É preciso aprimorar o discurso

“Não estamos mais falando de adquirir um servidor ou um banco de dados, a necessidade é muito mais ampla do que isso”, alerta o vice--presidente de pesquisas para CIOs e research country manager do Gartner para o Brasil, Cassio Dreyfuss. As empresas querem melhorar os pro-cessos, atender melhor o consumidor, inovar ou ficar mais ágeis. “Os execu-tivos de outras áreas não entendem da TI em si. Eles entendem de solução de negócios e é isso que as empresas ne-cessitam”, completa.

Além disso, o mundo mudou. A diferença entre a tecnologia atu-almente disponível para o ambiente corporativo e que existia quando os gerentes de informática viraram CIOs é gigantesca. As interfaces são muito mais amigáveis, as empresas estão li-gadas com seus fornecedores, clientes acessam o sistema interno, consumi-dores ganharam canais de comuni-

cação, existem montanhas de dados disponíveis nas redes sociais para di-recionar estratégias e mais dezenas de novidades vêm sacudindo o mercado a cada trimestre.

Para se ter uma ideia do que mudou, basta pensar em como fun-cionava um CPD e como funcionam os modelos de cloud computing e suas ofertas de SaaS (software as a service). Atualmente, um funcioná-rio médio do marketing pode com-prar serviços de analytics, a logística pode fechar um contrato de location--based service, e vendas pode alugar um CRM pela nuvem, etc.

Tudo isso sem um CIO compra-dor. Porém, com a exigência de um CIO conselheiro. “O cenário f icará mais democrático e indisciplinado, com oportunidades e ameaças que indicarão exatamente o novo papel do CIO e do mercado de TI”, anali-sa Dreyfuss.

CASSIO DREYFUSS, DO GARTNER: "Os executivos de outras áreas não entendem da TI em si. Eles entendem de solução de negócios e é isso que as empresas necessitam"

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PARCERIA PARA OCRESCIMENTO SUSTENTADOE SUSTENTÁVEL

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CRN | CRN BUSINESS SCHOOL

JANEIRO 2013 CRN.COM.BR32

POR FABIAN SALUM

PARCERIA PARA O CRESCIMENTOSUSTENTADO E SUSTENTÁVEL (PCSS)

Módulo 1 - Fabian SalumA parceria para o crescimento sustenta-do e explicação sustentável

Módulo 2 - Mauricio ValadaresA importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das orga-nizações

Módulo 3 - Paulo VillamarimIdentificar talentos e lideranças é a estra-tégia para crescer

Módulo 4 - Marcos CarvalhoA gestão estratégica apoiada em proces-sos eficientes

Módulo 5 - Felix JrOpções estratégicas alicerçadas pelo entendimento de gestão de finanças e criação de valor para as organizações

Módulo 6 - Acrísio TavaresA governança em TI, seu diferencial e apoio para o crescimento

Módulo 7 - Vincent DuboisA inteligência em força de vendas em mercados competitivos

Módulo 8 - Hugo TadeuA gestão de operações com foco na ino-vação de processos e serviços

Módulo 9 - Marcelo DiasComo evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar

Módulo 10 - Newton GarzonA gestão por resultados o equilíbrio entre curto e longo prazos

Módulo 11 -VérasLeitura de mercado e ações que evi-denciem a proposta de valor das orga-nizações

Módulo 12 - Pedro Lins Competitividade sustentável – o con-ceito Blue nas organizações

A parceria para o crescimento sustentado e sustentável é, como diz o nome, uma

parceria voltada para o crescimento, sobre como fazer para aumentar a receita no

difícil ambiente econômico que a maioria das empresas enfrenta hoje e enfrentará

nos próximos anos. A dimensão da sustentabilidade dentro da PCSS ganha especial

atenção pela premência do tema no atual contexto mundial. Hoje, já não se conce-

be uma empresa que não esteja atenta aos diversos componentes de sua rede de

relacionamentos e aos respectivos impactos de sua atuação. Cuidar atentamente de

toda a cadeia de valor, bem como dos inúmeros stakeholders, torna-se decisivo para

a qualidade, o sucesso, a razão de ser e o crescimento da organização.

Novos mercados devem ser pensados criando novas fronteiras para os negócios.

Setores antes desconsiderados por se tratar de mercados de baixa renda demons-

tram novas oportunidades. Precisa-se de criatividade para descobrir maneiras de

alcançar esses novos mercados potenciais. Os oito alvos de oportunidades a seguir

demonstram que atendendo requisitos sociais as empresas podem desenvolver pla-

taformas inovadoras de negócio.

O PROJETO ENVOLVE OS SEGUINTES TEMAS:


33

Figura 1

Inclusão so-cial e combate

à pobreza

Crescimento sustentável e

sustentado

Agregar valor à educação

Cadeia de suprimentos

renovável

Utilização e produção de energias renováveis

Transparência, ética epráticas de governança

Processos limpos e sem impacto am-

biental

Promoção da saúde e bem-estar

Redes e arranjos produtivos,

cooperação e aumento de

renda e emprego

A PCSS então é recomendada para execu-

tivos no controle de empresas onde o cres-

cimento e a perenidade do negócio é uma

questão crucial. A PCSS se propõe a apoiar

esses executivos a tomarem decisões-chave

mais conscientes sobre as principais ques-

tões do crescimento sustentado e sustentá-

vel. Acreditamos que a chave para revelar

fontes ocultas de crescimento e lucro pode

estar em não abandonar o negócio principal,

mas focá-lo com mais vigor e criatividade. A

inovação de valor e a busca do crescimento

nas oportunidades adjacentes ao negócio

principal revelam uma boa oportunidade de

crescimento da rentabilidade.

Definitivamente, o crescimento das empre-

sas não é mais uma opção, mas um imperati-

vo. Pesquisa sobre longevidade empresarial

realizada pela equipe da Fundação Dom

Cabral mostrou que um dos fatores funda-

mentais para a perenidade de uma empresa

é sua capacidade de combinar crescimento

contínuo com geração permanente de resul-

tados. Mas como promover o crescimento

sem comprometer os resultados de curto

prazo ou provocar desgaste nos processos

e nas relações pessoais dentro da organiza-

ção? Em outras palavras, como crescer de

forma sustentável?

O crescimento futuro da organização deve

ser planejado, começando pelo exame das

unidades de negócios existentes (mix de

produtos, base de clientes, modelo de seg-

mentação e resultados) e as oportunidades

que oferecem. Uma combinação de fatores

pode dificultar a manutenção do cresci-

mento orgânico. Primeiramente, porque as

empresas, via de regra, atuam em mercados

saturados e de preços competitivos, pressio-

nadas por consumidores que se consideram

também sob pressão. Assim, são obrigadas a

competir por ganhos incrementais de ações

com rivais que seguem estratégias seme-

lhantes. Uma resposta a esse desafio consis-

te em explorar, simultaneamente, vetores

diferentes de crescimento. (Fig 2)


34 janeiro 2013 crn.com.br

atingir o ponto máximo de crescimento é

um problema que acaba afetando qualquer

negócio tal como uma praga. Muitos negócios

tentam crescer a todo custo, lutando contra a

natureza de seus mercados e da organização

e, assim, sua trajetória de crescimento é inter-

rompida. assim como o rápido crescimento

cria seu próprio ritmo de progresso, geran-

do novos caminhos profissionais de via rápi-

da, os empregados com alto desempenho e

ambiciosos em geral são os primeiros a aban-

donar o barco ao primeiro sinal de desacele-

ração nos negócios. resultado: menos profis-

Incremento de volume

em mercados existentes

1

2

3

4 Criação de novos

produtos ou serviços

Crescimento inorgânico Ocupação de

espaços vazios com um novo

negócio fundado numa habilidade

superior

Diversificação relacionada a estratégia

horizontal (compartilh

amento)

Diversificação não relacionada

(conglomoração)

Alianças estratégicas

Spin-offSpin-in

Entrada em

novas regiões A

profundar

as linhas de

produto

Desenvolvim

ento e

cessão de marca

Novos can

ais de

distribu

ição

Expansão ao

longo da cadeia

de valorNovos produtos

e serviços para

novos fabricados

Novos p

rodu

tos

para m

ercados

existentes

Private label

Ven

da d

epr

odut

os

corr

elat

os

Investim

entos em

novos

segmento

s e cliente

s

Inovação de valor

Joint-venture

Licenciamento

Fusão Franquias

Aquisição

Figura 2

sionais com experiência no crescimento dos

negócios para recuperá-los.

outro efeito tóxico da perda do crescimento

e da queda das vendas leva as organizações

à decisão de reduzir os investimentos em

marketing/publicidade e desenvolvimento

de produtos. esta redução desesperada para

aumentar a lucratividade no curto prazo tem

reflexos no médio e no longo prazo do cres-

cimento. o impacto cumulativo de pouca

publicidade, a perda de talentos, a falta de

novos produtos e a desmoralização só ser-

vem para reforçar essa espiral negativa.

o que mais falta entre gerentes e execu-

tivos de empresas de crescimento lento é

a capacidade de se engajar no pensamen-

to sistêmico. essas pessoas tendem a tratar

cada acontecimento nos negócios como

um evento isolado (ou problema a ser

resolvido), em vez de enxergá-lo como

parte de uma cadeia que se estende por

um longo período. outro fator que afeta

fortemente estes dirigentes é a falta de

visão de processo, levando a destacar

as necessidades de seu próprio depar-

tamento, unidade ou função, em vez de

enxergar a si mesmo e seus negócios

com parte de uma rede de atividades

interconectadas. isso coloca um freio

no crescimento. Dessa forma, a pessoa

esquece que todo condutor do cresci-

mento é acompanhado de um tipo de

processo limitador.

antes de cair no precipício, contudo, a

empresa passa por um longo período

de inércia. Tudo é justificado por fato-

res externos e a ambição é reduzida

para que continue satisfeita em meio

a um declínio de desempenho. (Fig 3)

Crn | crn business school


35

Competitivi-dade,

crescimentoe lucro

Dosucesso

à crise

Estratégiabem-sucedida

Figura 3

Gestores começan

a acreditar que são os melhores

Surgem vários níveis para lidar com o

crescimento

Arrogância no trato com o mer-cado; no âmbito interno; foco em

contoleIniciativa e inovação cerceadas

Declinio gradual, que leva ao

subdesempenho satisfatório e

depois à crise

Por que é tão difícil reverter esse processo de queda? No caso de muitas empresas brasileiras e de outras partes da América Latina, a resposta reside, em parte, em fatores culturais. É no topo da hierar-quia das empresas que ficam as barreiras mais críticas à mudança. Falta a muitos dirigentes assumir a responsabilidade pelo fraco desempenho. Faltam-lhes crença e paixão pelas mudanças. Mas numa economia competitiva, a empresa que não mudar com rapi-dez suficiente pode e vai morrer.

“As árvores não crescem até o céu”. Foi essa a resposta de Peter Drucker para explicar o limitado ciclo de vida (30 anos, em média) da maioria das corpora-ções. Drucker entendera o desafio fundamental da gestão: é preciso renascer várias vezes para que as empresas sigam progredindo e, assim, sobrevivam. Em cada semente existe o potencial de perenidade da espécie. Esse renasci-mento acontece no mundo corporativo quando o líder consegue desenvolver líderes e, preferencialmente, até melhores do que ele. Onde os talentos indivi-duais e as necessidades da sociedade se cruzam, reside a vocação de cada um.A curva mostrada na figura 4 (vide) – O ciclo de vida e o crescimento, apre-senta uma visão muito familiar da “expectativa de crescimento” de uma organização comum – uma adolescência de tempo variável, buscando por uma fórmula viável em torno da qual a companhia possa se organizar, segui-da (para as que tiverem sorte) de um período de décadas de crescimento conforme a fórmula ganha tração no mercado. A otimização dessa fórmula dá vez à maturidade corporativa com o foco na excelência operacional e assegurando um desempenho confiável.Este esforço é essencial em organizações maduras, pois o crescimento dos seus negócios centrais (core businesses) inevitavelmente se desacelera, deixa de crescer e começa a declinar. Este é o resultado natural de ofertas consisten-tes num mundo competitivo e em mudanças. Aliás, esta é a tendência natural dos negócios, declinarem na medida em que amadurecem. Só organizações excepcionais conseguem manter o crescimento quando sua atividade princi-pal está em plenitude. Um fato inquestionável, cedo ou tarde toda empresa, mesmo a mais bem suce-dida, fica sem espaço para crescer. Diante dessa triste realidade, a organização é obrigada a se reinventar periodicamente. A capacidade de conseguir a difícil proeza é que distingue organizações de alto desempenho daquelas cuja per-manência no topo é breve. Para uma organização que não consiga se reinven-tar a tempo, as possíveis consequências podem ser desastrosas. Assumir um compromisso com a reinvenção antes que a necessidade salte à vista pode ser determinante para a longevidade do seu negócio.

CiClo de vida das organizações


crn | crn business school

janeiro 2013 crn.com.br36

Início

Crescimento

Crescimento

Nova plataformacrescimento

Crise

Falência

Reorganizaçãoempresarial

Maturidade

Figura 4

CiClo de vida e o CresCimento

Fonte: Adaptado de Adizes, Ichak, Gerenciando os ciclos de vida das organizações. São Paulo: Pretice Hall, 2004

Fonte: Nunes, Paul e Breene, Tim – Reinvente a empresa antes que seja tarde: fique de olho nas curvas “S”, Harvard Business Review, Janeiro 2011. P. 34 a 41.

Relevância no mercado Curvas do desem-

penho financeiro

Três curvas ocultas

Diferenciação de capacidades

Formação de talentos

Cai à medida que a base da competi-

ção no setor muda e se afasta do mo-

delo dominante

Diminui à medida que a concorrência se acir-ra e surgem imitações

Perde força à medida que a empresa aprende a fazer mais com menos e a concorrência obriga

à redução de custos

Maturidade

TempoFigura 5

as três Curvas “s” oCultas

À Frente ascurvas: reinvente-se

a maioria das empresas não dispõe de ferramentas eficazes para sedi-mentar uma base sólida de cres-cimento sustentável. outro dado importante é que a grande maioria das empresas não estatais brasilei-ras é familiar. Com uma dinâmica própria e problemas específicos, elas convivem com um prognóstico preocupante: só 30% das empresas bem-sucedidas sob a gestão de seu fundador sobrevivem à mudança para a segunda geração. e, dessas, só metade passa da segunda para a terceira geração.o estudo sobre a longevidade das empresas brasileiras indica que das 383 empresas (76,6%) que saíram do ranking das maiores e melhores no período 1973-2006, 22,7% o fizeram por falência ou fechamento e 45,5% porque foram adquiridas ou passa-ram por algum processo de fusão. verificando os fatores de longevida-de dessas empresas, podemos per-ceber que um dos grandes motivos da sobrevivência das 117 empresas que se mantiveram no ranking é que elas cresciam bem acima do cresci-mento do PiB, em média 2,5 vezes.toda empresa, seja uma grande mul-tinacional ou uma iniciante, enfren-ta o mesmo desafio: como fazer o negócio prosperar, de modo que os lucros cresçam e as ações se valo-rizem? numa empresa, três áreas amadurecem (e entram em declínio) bem antes de o desempenho finan-ceiro chegar ao auge. Para abrir uma nova frente de negócios, é preciso reinventá-las. (Fig 5)


37

Muito antes que a receita de um negócio de sucesso atinja o pico, a base da competição sobre o qual foi erguido expira. A concorrência na telefonia celular, por exemplo, já mudou várias vezes, tanto para fabricantes como para operadoras: de preços, aparelhos, para cober-tura de redes, para o valor de serviços, para o design, branding e aplicativos. A primeira curva “S” oculta registra como a concorrên-cia no setor está mudando. Empresas de alto desempenho detectam mudanças nas neces-sidades de clientes e criam a base seguinte da competição no setor – e sem deixar de explorar negócios que ainda não atingiram o pico.E quando o embalo se vai? Quando não é possí-vel vencer a primeira curva “S”? O que acontece com empresas que passam anos crescendo e de repente se veem a beira do abismo? Quando este movimento acontece é como se tivessem desli-

gado as turbinas que sustentavam a estratégia. Em geral, poucos na cúpula adivinham a che-gada da crise, mas pode ter certeza que ela virá. Indicadores básicos de desempenho costumam não captar o perigo no horizonte. Uma análise mais profunda lança luz sobre as causa mais comuns da interrupção do cresci-mento – que, aliás, pode ser evitada na maioria das vezes. É comum supormos que quando uma grande empresa vai mal, a culpa deve ser de forças externas – crise econômica, caso fortuito ou força maior, decisões do poder público – pelas quais a direção não pode ser responsabilizada. Só que a maioria das interrupções ocorre por razões que, no momento, poderiam ser identi-ficadas e enfrentadas. A figura “causas da inter-rupção” revela os fatores por trás do colapso no crescimento. (Figura 6) O que o quadro demonstra é que a grande maio-

ria dos fatores responsáveis pelo colapso do crescimento resulta de uma decisão ligada à estratégia ou à estrutura organizacional. São, em outras palavras, controláveis pela alta direção. A maior categoria de fatores responsáveis pela séria interrupção no crescimento da receita é, de longe, o que se rotulou de pri-são à posição Premium – ou seja, a incapa-cidade da empresa de reagir satisfatoria-mente a adversários novos ou de mudanças importantes no valor atribuído por clientes a recursos do produto. A palavra “prisão” é usada por sugerir como uma equipe gestora pode acabar cercada por uma longa histó-ria de sucesso. Os longos anos de sucesso da empresa distorceram sua interpretação daquilo que via. É difícil reagir a uma amea-ça na falta de um perigo iminente: se a recei-ta segue subindo, como concentrar atenção em motivos de preocupação?A segunda causa mais frequente da interrup-ção do crescimento são problemas na gestão da inovação: problemas crônicos na gestão de processos internos de atualização de pro-dutos e serviços e de criação de novos itens. A terceira grande causa da interrupção no crescimento da receita é o abandono pre-maturo da principal atividade da empresa – ou seja, deixa de explorar plenamente as oportunidades de crescimento no atual core business. Os sintomas desse erro são aquisições ou iniciativas de expansão em áreas relativamente distantes de clientes, produtos e canais existentes, uma confusão natural que as organizações fazem entre adjacências e novas plataformas de negócio. A quarta grande categoria é o déficit de talentos: a falta de líderes e de profissionais dotados de habilidades e capacidades exigi-das para a execução da estratégia.Este primeiro fascículo mostrou as dis-ciplinas e teorias que devem fazer parte do Planejamento Estratégico para o Crescimento Sustentado e Sustentável. Nosso objetivo a partir deste ponto é com-partilhar o nosso conhecimento em prol do desenvolvimento das organizações.

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Retraçãoeconômica

Mudançasgeopolíticas

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Figura 6


CRN BUSINESS SCHOOLCRN Business School é uma iniciativa da IT Mídia.

Todos os direitos reservados.

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INTERNACIONAL | redes

AsmAioresnovidades sobre networking de 2012

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As 10A

maioria das discussões de 2012 na indústria de rede iniciou e findou no mesmo lugar: software-defined networking (SDN, ou redes definidas por software, em português). O que é? Quais tec-nologias estão envolvidas? O canal é importante na entrada do SDN? É uma ameaça para os antigos fabricantes como a Cisco e a HP? As respostas são tão variadas e ilimitadas e serão ainda

mais interessantes em 2013, ao mesmo tempo em que o SDN sai da discussão teórica para a prática, focando na entrada no mercado para todos na indústria.

Entretanto, o SDN não foi a única coisa que aconteceu no ano passado no mundo das redes; tivemos muitas novidades de empresas como Juniper, Huawei, Microsoft e Cisco. A seguir, contaremos as 10 novidades mais relevantes desse mercado em 2012.

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novidades sobre networking de 2012

Por Chad Berndtson, CRN EUA | Tradução: Erika Joaquim

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INTERNACIONAL | redes

A Juniper está de mal a pior

o que aconteceu com a juniper em 2012? iniciou o ano mal, com parceiros ainda confusos

por conta dos problemas técnicos com gateways de segurança da série SrX, redução nos lucros e muita

incerteza.no final do ano, ainda não se recuperou: despediu mais de 500 funcionários, não é bem vista na Wall Street, seu data center convergente, o QFabric, está com as vendas muito

fracas, está sendo atacada por todos os players de segurança já estabelecidos e emergentes, ainda está muito exposta às idiossincrasias dos ciclos de compra dos provedores de serviços para alguns analistas e muitos dos principais

executivos e engenheiros estão saindo.o Ceo da Cisco, john Chambers, disse à Crn eUa

em outubro que nunca tinha visto a juniper tão vulnerável. Você até esperaria ouvir isto do principal concorrente da empresa, mas é

muito difícil discordar dele.

A ShoreTel comprou a M5 Networks

Houve muitas e grandes aquisições neste ano, entretanto, poucas importaram tanto para o futuro direcionamento do

VoiP/UC do que a aquisição da M5 networks pela ShoreTel, uma das empresas de VoiP mais conceituadas da indústria. a ShoreTel recentemente iniciou o delicado processo de integrar serviços de

nuvem em suas ofertas, que agora foi renomeada de ShoreTel Sky, enquanto tentava não conter o seu próprio canal nem o processo em

andamento da M5. Com 146 milhões de dólares, a ShoreTel gastou quase todo o seu caixa com a compra da M5, e casos de queda de reputação, como a suspensão de energia da ShoreTel durante o furacão Sandy não

ajudaram muito. Mas se a ShoreTel entender bem a nuvem, verá seu modelo de aceitação tecnológica rapidamente se expandindo no vagaroso

mercado de VoiP e UC, onde grandes mudanças são bem raras.“não há motivos para a ShoreTel não ser um grande player”, disse jon

arnold, principal analista da j.arnold & associates, à Crn eUa. “Se não forem rentáveis daqui um ano, haverá um questionamento sério sobre o que foi feito. Mas eles têm o canal do lado deles

e desenharam um bom plano para trazer seu histórico de nuvem para a base de cliente.”

Um ano cheio de aventuras no wireless

Foi um ano espetacular para o wireless, a saber: tivemos o surgimento das estratégias comerciais no padrão 802.11ac, que substituirá o 802.11n nos próximos anos. Tivemos um empurrão

dos fabricantes de rede para definirem as estratégias de cabeamento e de wireless unificados – o Gartner até se antecipou à tendência ao consolidar o Quadrante Mágico de empresas Lan e de WLan – que

antes eram separados – em apenas uma categoria.Tivemos o início de um burburinho com o Miracast, um padrão peer-to-peer fornecido pela Wi-Fi alliance e já estamos vendo os produtos. Tivemos um ano forte para a aruba networks, cujo histórico de canal

está ficando cada vez melhor. Tivemos um iPo decepcionante, mas ainda admirável, da ruckus Wireless, que tem o canal ao seu lado. e no finalzinho do ano, tivemos a aquisição monstro

da Cisco, que jogou na mesa 1,2 bilhão de dólares para a Meraki e planeja atacar completamente o mercado de médias empresas com produtos de rede gerenciáveis

em nuvem da companhia comprada.

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F5, Riverbed e a batalha por desempenho A tendência em direção a data centers

convergentes e virtuais e SNDs enfatiza a constante importância dos aplicativos próprios dos clientes,

desde sua disponibilidade até a suavidade e velocidade da experiência do usuário. É neste paradigma, onde vendors de

data center orientado a desempenho, como F5 Networks (ADN) e Riverbed (WAN), prosperam.

Tanto a F5 quanto a Riverbed tiveram um bom ano, entretanto, a maior novidade é como a especialidade de cada empresa tornou-

se importante e como ambas estão buscando ir além destas especializações, por exemplo a F5 com segurança e desenvolvimento

personalizado e a Riverbed com entrega de aplicações, otimização de conteúdo web e cloud storage. Agora que um fabricante como a Cisco decidiu sair do mercado de balanceamento de carga, é um grande negócio. Com a Riverbed se aventurando no espaço ADN

da F5 e a F5 fazendo barulho sobre substituir os players de segurança, a expectativa é que ambas as empresas sejam

os concorrentes mais sorridentes daqui para frente, principalmente com o crescimento geral em otimização de WAN e com a diminuição no

ritmo do ADN, nos últimos trimestres.

Colocando na prática o BYOD

Desde 2011, todo fabricante que falava sobre uma “estratégia de BYOD”, em 2012

começou a ganhar dinheiro com isto. Enquanto não há dúvida de que a tendência irá continuar, a conversa de grande parte da indústria mudou no ano passado,

para focar nos desafios práticos do BYOD. Como exemplo, temos um estudo de novembro da Blue Coat, que sugeriu que a maioria das organizações ainda não perceberam todos os

benefícios da utilização de um aparelho móvel devido à hesitação dos administradores de TI. Enquanto isto, a empresa de pesquisas

de telecom Ovum recentemente sugeriu que o movimento em direção ao BYOD deve ter implicações culturais. "Os funcionários de economias emergentes e de alto crescimento estão demonstrando

uma atitude mais flexível de horas de trabalho, os funcionários se estabeleceram em padrões confortáveis de comportamento de trabalho e são mais cautelosos ao separar o profissional

do pessoal,” observa a pesquisa. “Esta bifurcação no comportamento irá moldar não apenas os futuros padrões

de mobilidade corporativa em mercados crescentes, comparado com os mais maduros, mas também

ditará quais setores, estruturalmente, vão se beneficiar mais desta revolução e em

como e onde trabalhamos.”

As legiões crescentes da Microsoft Lync

Quando a Microsoft entrou no mercado de VoIP em 2007, o presidente Bill Gates anunciou que a

“transformação nas comunicações baseadas em software será tão profunda quanto a mudança da máquina de escrever

foi para o software de processamento de palavras.”Cinco anos e muitos obstáculos depois, o Microsoft Lync, que foi a

evolução do OCS quando lançaram em novembro de 2010, tornou-se um dos negócios emergentes mais importantes da Microsoft e está

crescendo tanto que a Cisco considera a fabricante – e não a Avaya – seu mais temido concorrente no espaço de UC. Em julho, a Microsoft

disse que o faturamento do Lync cresceu 45% em comparação ao ano anterior, e todos os analistas classificaram o Lync como um estouro potencial para a Microsoft no corporativo. Até mesmo os

VARs, que utilizavam o UC da Cisco e da Avaya, disseram que foram forçados a ter o Lync com o risco de perder clientes que

queriam a Microsoft. Atualmente, o Lync parece que chegou ao sucesso que foi feito para ser e deve ter ainda mais, uma vez que a Microsoft finalmente tem um

histórico sólido dos usuários do Lync para aprimorar o Skype.

A Huawei estagnou Há um ano, só se falava na Huawei

quando se tratava de fabricantes de rede com problemas na América do Norte.

Mas após um início modesto com um empurrão na política de parceiros, incluindo o programa de canais lançado em outubro de 2011 e a adição da Synnex e

outros distribuidores em 2012, seu progresso não foi claro. O diretor de canais nos Estados Unidos, Rob Claus, disse que

a empresa está à frente do que imaginavam conquistando seu canal por lá. Mas está muito cedo para iniciar parcerias e muitas revendas fecharam as portas para a chinesa, mesmo

antes do cáustico relatório do comitê House Intelligence norte-americano, que denunciou a empresa como uma “ameaça

de segurança nacional” em outubro.É difícil parabenizar a Huawei por 2012, principalmente

com seus ganhos e margens brutas diminuindo e muitos dos seus mais conhecidos executivos,

como John Roese (na foto) e Matt Bross saindo da empresa.

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INTERNACIONAL | redesA VMware adquire

a Niciraa maioria dos observadores veem este

movimento – e outras aquisições relacionadas com SDn como a compra da Vyatta pela Brocade – como um sinal não apenas da importância do

segmento, mas como uma indicação de muitas outras fusões e aquisições que estão por vir.

Por si só, já é um caso espetacular: um desafio lançado pela VMware de 1,2 bilhão – que, segundo boatos, fez

uma manobra em cima da Cisco para ter o negócio fechado – que se coloca em provável competição

com muitos dos fabricantes de rede e infraestrutura que eram aliados. isto inclui a Cisco, que é um parceiro próximo estratégico tanto da VMware e

de seu sócio majoritário eMC, no mercado de infraestrutura convergente, mas que

está cada vez mais disputando com ambos fabricantes.

O “revival” da Ciscoem 2011, no calor da restruturação global da

Cisco, alguns observadores da empresa estavam pedindo a saída do Ceo john Chambers e averiguando

se o poderoso da rede realmente estava em declínio. Mas, entrando no ano fiscal de 2013, que iniciou em 1º de agosto, a

Cisco parecia bem sólida, principalmente se compararmos com o que seus rivais como a HP, juniper e Huawei fizeram neste ano.

Chambers analisa a posição de 2012 da Cisco – ganhos respeitáveis, crescimento monstro em data center e um foco renovado nas

principais prioridades ao invés de 30 ou 50 “adjacências” – como um ano de validação. agora, à medida em que a atenção muda para a mais óbvia do que nunca sucessão de Chambers, ele se justifica contando aos parceiros que a aposta que fizeram em sua empresa

foi a correta, principalmente com outros fabricantes de primeira linha como a HP, Dell e oracle demonstrando declínios ano após ano e grande confusão em suas estratégias de canal. “Quando

você faz uma parceria com a Cisco, você fez parceria com uma empresa que não perde,” disse Chambers à

Crn eUa em uma entrevista exclusiva. “Quando precisamos nos reinventar, nos reinventamos.”

O SDN em destaque

De repente, todo grande fabricante de rede tem uma estratégia de data center orientado por

software ou de rede orientada por software e este foi o principal assunto em 2012.

as principais empresas de rede como a Cisco, HP, alcatel-Lucent, juniper e outros buscaram definir suas estratégias de SDn. alguns fizeram grandes saltos, outros pareciam

revolucionários e de fácil comercialização. enquanto isto, as empresas iniciantes de SDn, desde nomes mais conhecidos, como Big Switch networks e embrane, até players emergentes como Midokura

e Plexxi tiveram seus perfis em ascensão. alguns players mais capacitados no SDn, como a nicira, foram adquiridos. outros, como a adara networks, estão no mercado, mas com estratégias sólidas

de canal. apesar disto, o espaço tem chamado a atenção dos observadores da indústria, de fundos de venture capital e do canal,

e está saindo das discussões teóricas para casos de utilização prática e de como vender para seus clientes. “ainda é o início

desta tecnologia e das pessoas que se tornarão líderes,” disse Gary alexander, presidente e Ceo da alexander

open Systems, uma revenda de overland Park, Kansas, à Crn eUa, em outubro. “Mas não

há dúvidas de que está chegando com tudo.”

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NESTE MÊS...

A partir deste mês você vai encontrar, dentro da CRN Brasil, o CRN Busi-ness School. Este é um resgate de uma seção

de muito sucesso quando veicula-da no passado e que volta este ano com o apoio da Fundação Dom Ca-bral (FDC), responsável pelo conte-údo das lições.

O CRN Business School traz para os leitores de CRN temas de gestão para ajudar os executivos em suas tomadas de decisão no dia a dia de suas empresas. Este ano, o foco será o Crescimento Sustentado e Sustentável. E o coordenador do conteúdo será o professor Fabian Salum, gerente da Parceria para o Crescimento Sustentado e Susten-tável da FDC.

Segundo Salum, o objetivo é que as empresas pensem e tracem estratégias de crescimento basea-das na união desses conceitos. Ele explica que o primeiro S, do Cres-cimento Sustentado, é o da pere-nidade, da confiança e do lucro, objetivo final de toda empresa. O segundo, de Sustentável, é o que gera mudanças para o entorno, afe-ta positivamente os atores sociais e implementa práticas legais e socio-ambientais.

Dentro deste objetivo e para ajudar as empresas a vencerem os desafios que hoje enfrentam tanto dentro de seus muros quanto nas relações com seus stakeholders, o

conteúdo do CRN Business School foi dividido em 12 aulas que podem ser destacadas e colecionadas.

Neste primeiro módulo, o pro-fessor Salum traz o conceito do Crescimento Sustentado e Susten-tável. No próximo mês, o profes-sor Paulo Villamarim vai tratar da importância de identificar talentos e lideranças nesta caminhada. Em março, o foco do conteúdo está na análise de risco nas estratégias das organizações e, em abril, na gestão apoiada em processos eficientes. O gerenciamento financeiro e a cria-ção de valor será o tema do quinto módulo, seguido pela governança de TI e seu diferencial. Em julho será abordada a inteligência em força de vendas em mercados competitivos e em agosto a gestão de operações com foco na inovação de processos e serviços.

"Como evitar erros em deci-sões que só um CEO pode tomar?" é a pergunta que será respondida no módulo nove e a gestão por re-sultados e o equilíbrio entre curto e longo prazos no mês seguinte. E nas duas últimas aulas serão abor-dados os temas: leitura de mercado e ações que evidenciem a proposta de valor das organizações; e Com-petitividade sustentável – o concei-to Blue nas organizações.

“O nosso desafio está em unir os dois S do Crescimento Susten-tado e Sustentável”, destaca Fabian Salum.

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...CRN Business School

Por CRN Brasil

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Fabian Salum, da FDC

“O nosso desafio está em unir os dois S do Crescimento Susten-tado e Sustentável”

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...Meg WhitMan, da hP, falou eM resgatar vanguarda

Se a HP precisava de um chacoalho para acertar seu rumo, parece que a atual presidente e CEO da companhia Meg Whitman

tem acertado o passo. Com seu plano estratégico de cinco anos, a executiva quer não apenas atingir resultados fi-nanceiros mais fortes como também resgatar o espírito inovador da fabri-cante, de forma que o mercado e os clientes voltem a enxergar na HP um parceiro de vanguarda.

Ao que parece, o plano dela vem surtindo efeito. É visível entre os exe-cutivos da companhia um conten-tamento com as ações que ela vem tomando, sobretudo, na área de ino-vação. Como frisou Martin Flink, que recentemente assumiu o controle do HP Labs como CTO, “a Meg está revi-gorando o espírito de inovação da HP. Apesar de grandes aquisições, volta-mos a focar a inovação orgânica, em vez de comprar inovação”. De acordo com o executivo, ao assumir o co-mando da fabricante, uma das coisas que a CEO descobriu é que a inovação tinha sumido e ela quer que o quadro seja revertido.

Em rápida conversa com a Infor-mationWeek Brasil, após se apresen-tar para nove mil pessoas durante o HP Discover, em Frankfurt, na Alema-nha, Meg afirmou que assumiu esse compromisso com a inovação por entender que é preciso resgatar esse valor da companhia, uma vez que a fabricante sempre foi uma empresa de engenheiros e que tinha como pon-to alto o desenvolvimento de coisas novas e transformadoras. “A ideia, na verdade, é acelerar esse processo e mostrar para os clientes que a HP se-gue inovando”. Questionada se, dian-te de tal postura, clientes e parceiros poderiam esperar por uma nova fase

dos laboratórios de inovação da em-presa, ela não titubeou ao dizer: “Cer-tamente e Martin Flink é um dos re-presentantes dessa nova era”.

Ainda na questão de inovação, a executiva se mostrou muito propensa a apoiar a cocriação com clientes e parceiros. No mesmo evento, uma das

grandes apresentações foi proferida por Jeffrey Katzenberg, CEO da Dre-mworks, com quem Meg trabalhou na Disney. Para a executiva, a empresa de animação é hoje uma das grandes par-ceiras da HP, ainda que não seja uma corporação gigante. “É um parceiro importante, especialmente, na ques-

tão de cocriação, fazemos muito com eles.” E realmente, por tudo que foi apresentado, a produtora de anima-ções funciona como uma vitrine para tecnologias emergentes da fabricante.

*O jornalista viajou a Frankfurt a convite da HP

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Por Vitor Cavalcanti* | [email protected]

Meg WhitMan, da hP: considerando mentalidade orientada pela engenharia, CEO quer usar atributo a favor da inovação



NESTE MÊS...

A SAP realizou diversas mudanças em suas estru-turas comerciais. O movimento desencadeia a fu-são de suas estruturas de vendas para América do Norte e Latina. A meta é que a iniciativa ajude a aproximar as atividades da fabricante de sistemas

de gestão às demandas de seus clientes.A mudança alça Rodolpho Cardenuto à posição de presi-

dente da nova região, chamada Américas. Ele assume a res-ponsabilidade de supervisionar todas as operações e esforços comerciais no mercado pan-americano.

O executivo se reportará a Robert Enslin, presidente global de operações com clientes e membro do conselho de adminis-tração da SAP, e transferirá seu escritório para a sede principal da área de vendas globais da companhia, em Newtown Square, Estados Unidos.

Cardenuto ingressou na SAP em 2008 e até recentemente ocupava a posição de presidente para América Latina e Caribe.

PELO MUNDOAlém das mudanças em Américas, a SAP realinhou as regi-

ões EMEA (Europa, Oriente Médio e África) e DACH (Alemanha, Áustria e Suíça) a fim de materializar as oportunidades de cres-cimento na Europa e na região do Oriente Médio.

Fora isso, a companhia criou uma nova região de opera-ções denominada MEE (sigla em inglês para Europa Central e do Leste), que incluirá as unidades de mercado CEI (Comuni-dade dos Estados Independentes – antiga União Soviética) e as correspondentes a suas antigas regiões europeias DACH e CEE (Europa Central e do Leste). Aparentemente, a região APJ (Ásia--Pacífico e Japão) não sofre mudanças no momento.

“As áreas funcionais de vendas, demanda e oferta de servi-ços da SAP serão incorporadas às organizações regionais cor-respondentes”, informa um documento enviado ao mercado. A expectativa é que as mudanças permitam que clientes “se be-neficiem de uma força de campo combinada e fortalecida que concentrará seus esforços na otimização do ciclo de geração do valor, desde a vinculação e obtenção de licenças até a imple-mentação eficaz dos sistemas”.

Oportunidades envolvem os estados do Rio de Janeiro, São Paulo e Pernambuco. A Synchro, empresa especializada em software fiscal, tem cerca de 40 vagas em aberto para profissionais da área de TI. As informações são do blog Vagas em TI, do IT Web.

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Por CRN Brasil | [email protected]

...SAP FUNDE ESTRUTURAS DE VENDAS DE AMÉRICA DO NORTE E LATINA

Rodolpho Cardenuto:

assume presidência da região Américas. Áreas funcionais de vendas, demanda e oferta de serviços serão incorporadas às organizações regionais correspondentes


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Mais do que um histórico de crescimento acelera-do em mercados do Sul, Nordeste e Norte, IT-One e Compwire possuíam

em comum a sinergia de portfólio, o modelo de atuação e o interesse de atuar no (maduro) mercado de São Paulo. Em abril, a mineira e a para-naense formaram uma joint venture para buscar uma fatia do estado que movimenta uma parcela considerável da economia brasileira.

As companhias até então traba-lharam expansão geográfica pelas regiões Sul, Nordeste e Norte. Por atuarem em nichos de mercado e tecnologia muito parecidos – basica-mente soluções de infraestrutura de TI a partir de parcerias com EMC e VMware – seus executivos se encon-travam com certa frequência. Nes-sas situações, trocavam informações e experiências.

“Vimos que era preciso ir para São Paulo. Era um território onde que-ríamos atuar, mas sabíamos que pre-cisaríamos de um investimento maior, com uma retaguarda financeira maior. Se fôssemos sozinhos, não haveria musculatura suficiente”, comenta Car-los Carvalho Júnior, que divide seu tempo entre a diretoria de novos ne-gócios da IT-One e o cargo de diretor--executivo da ICX, como foi batizada a empresa que nasceu em abril.

O arranjo, na visão do executivo, permite dobrar a capacidade de in-gresso em um mercado competitivo como o paulista da mesma manei-

ra que reduz pela metade os riscos envolvidos na empreitada. “Juntos somos mais fortes”, sintetiza. A em-presa nasceu do zero com um plano de investimento considerado agres-sivo. Além disso, veio com um corpo técnico e comercial e uma retaguarda composta por mais de 120 pessoas das empresas “mãe” do projeto “que não pode ser descartado”. Além dis-so, o número de colaboradores dedi-cados deve saltar dos oito atuais para 26, em julho do próximo ano.

A base das operações da ICX lo-caliza-se em Indaiatuba, permitindo o atendimento de demandas tanto da capital quanto do interior. No es-tado, a companhia replica modelos que vêm dando certo no mercado onde já atua. “É uma questão de focar em oportunidades”, diz Car-valho. A oferta contempla soluções em nuvem, armazenamento, virtu-alização, proteção de dados e ge-renciamento de infraestrutura para médias e grandes empresas.

“O retorno veio quando a em-presa pisou em SP”, define o dire-tor, citando projetos importantes já fechados e que garantiram vendas da ordem de 7 milhões de reais nos primeiros oito meses de operações. A provedora trabalha com uma meta da ordem de 20 milhões de reais para 2013. A projeção é que em três anos, a ICX seja maior que as duas empre-sas-mãe. Além de EMC e VMware, a companhia mantém acordos com fa-bricantes como Dell, Oracle, Red Hat, Symantec e Microsoft.

... “JUNTOS SOMOS

MAIS FORTES”

Por Felipe Dreher | [email protected]

OFERTA

AOC APOSTA NA VENDA DE TABLET

Com foco no público que deseja um tablet abaixo de 900 reais e acima de 399 reais, a AOC lança novos aparelhos com telas de 7 e 9 polegadas e processadores dual core. “Hoje, 60% das pessoas querem um tablet que se

adeque a esta faixa de preço", revela Hercules Ribeiro, diretor comercial de TI da fabricante.

Concorrendo diretamente com Multilaser, Positivo e Philco, a companhia espera crescer com o produto que é tendência, embora hoje, a receita proveniente dos tablets represente de 12 a 15% do faturamento da empresa. Este ano, foram fabricados no País, 85 mil unidades. “A ideia é que no ano que vem este número bata 130 mil. Não é algo tão agressivo, porque a tecnologia touch screen ainda encarece demais o produto”, aponta Elcio Hardt, gerente de produtos.

O grande carro chefe da companhia continua sendo a linha de monitores com 1,2 milhões de unidades fabrica-das no ano. A linha de computadores All in One também é destaque com 75 mil máquinas fabricadas.

Com 14 distribuidores e cerca de seis mil revendas ativas, a companhia está cautelosa para o ano que vem. Há três meses, Maurizio Laniado deixou o comando da operação para que Bob Lambermont assumisse seu lu-gar. O executivo era presidente da Barco no Brasil.

CRESCER



NESTE MÊS...

Nada como a sensação de recomeço, por mais burocrática que seja, para fazer balanços e previ-sões. Com a chegada de

2013, as previsões para o mercado de tecnologia da informação, de uma for-ma geral, giram em torno de algumas palavras mágicas que foram muito citadas no período que passou: cloud computing, mobilidade e big data.

“Se colocarmos um gráfico de curva de adoção, são três tendências totalmente diferentes, no Brasil e no mundo, em estágio de adoção”, diz Fernando Belfort, da Frost & Sulli-van. “Big data, por exemplo, está na fase inicial; onde cloud estava há dois anos”, acrescenta.

Veja as apostas de especialistas em oito conceitos tecnológicos que impactarão a vida de consumidores e empresas ao longo do próximo ano.

Foto: Ricardo Benichio

VEM AÍ

Por Adriele Marchesini | [email protected]

... 8 TENDÊNCIAS TECNOLÓGICAS PARA 2013

Fernando Belfort, da Frost & Sullivan

“Big data, por exemplo, está na fase inicial; onde cloud estava há dois anos”


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... 8 tendências tecnológicas para 2013

8Impressão 3D: Patrick Williams, vice-presidente sênior para mercados emergentes da Autodesk, explica que o único grande impeditivo da tecnologia de impressão em 3D é a limitação de material. “Um exem-

plo: estava em uma feira e uma empresa de sapato e eles imprimiam mo-delos lindos. Mas os pares pesavam como um tijolo. Então, o que realmente vai mudar o jogo do mercado de impressoras 3D é o uso dos materiais para tipos diferentes de produtos”, pondera. Mesmo que isso não seja desvenda-do em 2013, será um grande item de transformação da indústria de tecno-logia, e também produtiva, ao longo de 2013 e dos anos seguintes. Fica a dúvida: depois que a limitação do material acabar, será que surgirá outra? Aposto no lobby das indústrias, que movimentam a economia de todo o mundo e que sofreriam com perda de receita e demissões em massa caso suas linhas fossem substituídas por impressoras de terceira dimensão.

7Infraestrutura DefInIDa por software: os servi-dores virtualizados, arma-

zenamento em cluster e redes definida por software ganha-rão mais espaço para aumen-tar a agilidade dos centros de dados. O ano de 2013 será de-cisivo para esse tipo de proje-to, de acordo com Kidd.

6processamento em memórIa: apenas algumas tecnologias es-tão preparadas para ter efeito

muito significativo sobre o ambiente “computação em memória”, explica a NetApp. Com o aumento excessivo dos dados, essa capacidade de pro-cessamento dos dados em camadas mais superficiais dos servidores é, portanto, uma necessidade.

5sIstemas De arquIvos maIores: o crescimento dos dados não estruturados exigirá sistemas

de arquivo maiores e mais esca-láveis. Os sistemas convencionais precisarão ser substituídos por sis-temas de arquivo baseados em ob-jetos para atender essa crescente demanda, ponderou Yoshida.

4flash: na visão da Hitachi Data Systems e da NetApp, o ano de 2013 verá a introdução de con-

troladoras flash com processadores avançados, “desenvolvidos especifi-camente para sistemas de armaze-namento corporativos, aumentando a durabilidade, o desempenho e a capa-cidade da memória flash”, explicou Hu Yoshida, vice-presidente e CTO da Hi-tachi Data System. De acordo com Jay Kidd, CTO e vice-presidente sênior da NetApp, a tecnologia Flash deverá ser amplamente adotada para acelerar a caga de trabalho em servidores virtua-lizados nas transações online ( OLTP) ou em serviços de arquivo. As organi-zações continuarão integrando em to-das as arquiteturas de armazenamen-to a tecnologia de matriz All-Flash.

3naturalIDaDe Da tecnologIa: citando o caso da Ericsson, que patenteou tecnolo-gia de transmissão de dados pelo corpo

humano, Roncato considera que a tendência é de cada vez mais naturalidade na transmissão e recepção de informações pelo ser humano. “Os dispositivos, hoje, são meramente um ca-nal”, avalia. Essa naturalidade de uso pode ser definida bem, em um contexto mais próximo da realidade atual, com as perspectivas de Steve Long, presidente e diretor-geral da Intel América Latina. Segundo o executivo, a grande tendência para 2013 é a universalização das novas interfaces em especial tecnologias de toque, reconhecimento de gestos e sensores. Os dispositivos que contam com estes recur-sos, em sua visão, vão se destacar se tornar muito presentes na vida das pessoas.

2BIometrIa: com múlti-plas ofertas de canais de acesso e a necessida-

de de segurança como foco cada vez maior, a tecnologia de biometria irá se populari-zar em um âmbito de prote-ção. Desta forma, as chances de invasão serão cada vez mais difíceis. “Essa tecnolo-gia já está sendo usada por alguns bancos em caixas ele-trônicos”, lembra Roncato.

1convergêncIa: na visão de Luiz Guilherme Roncato, que assumiu recentemente a vice-presidên-

cia de Convergência e Soluções da Morpho para a América Latina, as facilidades trazidas pela tecnologia e mobilidade gerarão produtos cada vez mais convergentes. Em sua aná-lise, as televisões digitais serão um hub importante neste contexto. “Co-meçaremos a ter serviços no mundo TV digital que hoje não temos, como shopping, bancos e agências de via-gens. Cada vez mais os canais serão múltiplos”, pondera.



NESTE MÊS...

...O BIG BANG DO BIG DATA

Com tiradas engraçadas e uma capacidade de raciocínio que despon-ta (parece que ele tem seu próprio sistema de

analytics de Big Data no cérebro), o futurista italiano Vito di Bari chamou a atenção da plateia que participava do TEDxFiap, em novembro do ano passado, quando apresentou uma palestra que indicava, para 2022, o chamado Big Bang dos dados. Cha-mou tanto a atenção que foi inevitável a tentativa de uma entrevista poste-rior com o renomado especialista, que após dificuldades de agenda para uma bate-papo por telefone (também pudera, já que ele é professor de de-sign e gestão da inovação na Univer-sidade Bocconi e diretor científico do LabNext, o “tanque de conhecimento de Milão”), foi realizada por e-mail e entregue nos primeiros dias de 2013.

Acompanhe trechos da entrevista que está publicada na íntegra no site da CRN Brasil (www.crn.com.br)

DEPOIS DO BIG BANG DOS DADOS, QUE O SENHOR PREVIU QUE OCORRERÁ EM 2022, COMO SISTEMAS DE ARMAZENAMENTO E DE REDE, ASSIM COMO DE ANALÍTICOS, VÃO ATUAR? HAVERÁ UM CRASH NOS SISTEMAS?VITOR DI BARI: Acredito que lidar com o problema de Big Data requer uma mu-dança na forma de pensar. Não deveria ser sobre “gerir sistemas de storage”, mas “gerir informação”. Em 2022, a taxa de aumento dos dados é esperada para 4400% de seu total atual. Mover para processamento em nuvem será o próximo passo lógico. No entanto, isso ainda não é suficiente. O volume de informação no nível de zettabyte vai requerer novos métodos analíticos. Em dez anos vai passar para analíticos que aprendem sozinhos e sites que se autoafinam. Hoje, muitas companhias são focadas em encontrar soluções para analisar os grandes amontoados de dados que chegam, procurando pelo que Donald Rumsfeld chamou de “incógnitas conhecidas”, ou soluções para problemas que existem hoje. No futuro, vamos procurar por “incógnitas incógnitas”, ao passo que os analíti-cos, amparados por inteligência artifi-cial, vão permitir procurar por padrões que não conhecíamos, identificando tendências e anomalias antes mesmo de elas ocorrerem. Não acredito que

haverá um crash no sistema. Agora mesmo estamos enfrentado o que eu chamo de “paradoxo de acessibilida-de”. Enquanto a maioria das tecnolo-gias que contribuem para o Big Data são open source, sua efetiva organi-zação e análise é reservada às com-panhias com maiores orçamento, tais como Google, Amazon, Netflix e Wal Mart. Em dois ou três anos pequenas e médias empresas vão seguir seus lí-deres, ao mesmo passo que propostas com custo efetivo vão surgir para do-mar o volume, velocidade e variedade de dados massivos. E lá por 2020 Big Data será apenas Data (dados).

O SENHOR PODERIA DESCREVER ALGU-MAS MUDANÇAS POSITIVAS QUE ESTE CENÁRIO TRARÁ?DI BARI: Literalmente, todos os setores serão afetados pelo Big Data em dez anos e vamos nos beneficiar disso de diferentes formas. Em um nível pes-soal, o tema analytics “faça você mes-mo” vai nos ajudar a enxergar causas e efeitos de nossas ações em tempo real, o que gerará um comportamen-to mais consciente. No nível organi-zacional, Big Data vai se tornar uma base-chave para competição, emba-sando novas ondas de crescimento da produtividade, inovação e permi-tindo que as companhias obtenham insights críticos sobre as fraquezas e forças de seus competidores. Nos próximos três anos o tema não so-mente vai criar perto de 4,5 milhões de empregos de TI globalmente, mas vai abrir oportunidades de emprego para 13 milhões de pessoas fora do setor de tecnologia.

Na escala global, a modelagem de análise do tempo real vai nos permitir prever mudanças climáti-cas, assim como diagnóstico efetivo de quebras de controle epidêmico, resguardando milhares de vidas. De fato, Sergey Brin e Larry Page, fun-dadores do Google, pediram aos re-guladores governamentais que não os obriguem a apagar termos de pesquisas com muita rapidez, o que prova que esse tipo de informação é uma excelente ferramenta para sina-lizar e controlar surtos de gripe com muito mais rapidez do que o feito por oficiais de saúde. No futuro, ferra-mentas similares de controle serão usadas para controlar pandemias,

Por Adriele Marchesini | [email protected]

DATADATADATADATADATADATADATADATA

BOOM

Fotos: Divulgação

BOOM


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prever com assertividade catástro-fes naturais, conservar e gerir fontes preciosas, como água ou energia, e promover avanços enormes na com-posição genética individual.

E COMO NOVOS PRODUTOS, COMO OS ÓCULOS DO GOOGLE (GOOGLE GLASS), VÃO MUDAR A FORMA COMO AS PESSOAS INTERAGEM COM A INTERNET?DI BARI: Até 2022, a internet vai trans-formar completamente as expectati-vas e comportamento dos consumi-dores de todo o mundo, focando em individualização, transparência, dis-ponibilidade e rapidez. Este processo já começou. Ao longo dos últimos dois anos testemunhamos o nascimento de diversas inovações, tais como re-alidade aumentada, computação ves-tível (wearable technology/wearable computer) como o Google Glass ou a tecnologia NeuroSky’s ThinkGear, que sente e reconhece sinais de ondas cerebrais e padroniza o zumbido elé-trico do cérebro e usa a informação para controlar tudo: de jogos de com-putadores a equipamento médicos e internet. Adicione na mistura funcio-nalidades como reconhecimento de face ou capacidades de eye-tracking, e você terá o cenário de quanto nos-sos relacionamentos com o mundo físico e a internet vão mudar.

Apenas imagine a situação. Você está andando pela rua e de repente vê um acidente na estrada. A câmera embarcada em seus Óculos do Goo-gle vai gravar tudo, transformando você em um repórter ao vivo, somen-te pelo fato de você estar exatamente no ambiente de ação. A função de um sistema de reconhecimento de face vai permitir que você saiba quais são os envolvidos. E mais: você não terá de apertar nenhum botão para postar as informações na rede. Graças à tec-nologia de reconhecimento de ondas cerebrais você poderá acessar sites

somente com o poder de sua mente.Além disso, os analíticos de Big

Data vão analisar e identificar nossos padrões de comportamento entre fer-ramentas de buscas para prever cor-retamente nossas necessidades bem à frente do tempo.

EM SUA OPINIÃO, COMO SERÃO AS REDES SOCIAIS DO FUTURO?DI BARI: Por enquanto, de 80% a 90% das informações publicadas são de-sestruturadas. A maior parte disso vem de mídias sociais, vídeos e de dispositivos como smartphones e ta-blets. O Gartner prevê que análises de redes sociais e análise de conteúdo vão crescer mais de 600% em cinco anos. Estimo que estes números se-rão ainda maiores, ao mesmo passo que informações geradas por mul-timídia, mídia social e “Internet das Pessoas” receberão uma nova rede – “Internet das Coisas”. Nanocom-putadores embarcados em objetos físicos do dia a dia serão conectados à nuvem e poderão não somente en-viar informações sobre eles mesmos e seus entornos, mas comunicar-se entre si. Não é necessário dizer que a Internet das Coisas vai representar um crescimento exponencial nos da-dos. De fato, em 2020 haverá duas vezes mais comunicação entre dis-positivos inteligentes na rede do que entre computadores tradicionais. Isso vai mudar para sempre a forma como pensamos e interagimos entre nós e com os dispositivos na rede. Por exemplo, vamos usar redes sociais para seguir coisas inteligentes, e não somente pessoas ou marcas.

EM UMA SOCIEDADE HIPERCONECTADA – QUE ESTAMOS COMEÇANDO A SENTIR NESSES DIAS INICIAIS – TEMOS DUAS COI-SAS A PRESTAR ATENÇÃO: PRIVACIDADE E SEGURANÇA CIBERNÉTICA. COMO ISSO VAI EVOLUIR EM UM CONTEXTO DE BIG DATA?

DI BARI: Como mencionei antes, Big Data e hiperconectividade vão trazer inúmeras mudanças positivas na for-ma como as pessoas interagem no mundo. No entanto, como você men-cionou, há uma “pegada”. Enquan-to os dados se proliferam, o mesmo acontece com as capacidades de explorá-los. O cibercrime vai conti-nuar a evoluir no curso dos próximos dez anos e a segurança deve fazer o mesmo. Companhias e organizações governamentais vão investir milhões de dólares para proteger sua priva-cidade, ao passo que controle sobre a informação vão se tornar os assets mais poderosos.

No entanto, resolver as questões dos desafios de privacidade e segu-rança cibernética não é somente so-bre proteger o servidor corporativo de ataques. Mais e mais empregados são conectados remotamente, usan-do seus próprios dispositivos móveis, e postando informações em redes so-ciais e na nuvem.

QUAL A SOLUÇÃO?DI BARI: Como Albert Einstein pon-tuou, “não podemos resolver pro-blemas com o mesmo processo de pensamento que utilizamos quando o criamos”. Em vez de tentar prote-ger nosso limite em Big Data, vamos transformar Big Data em solução.

Uma startup de Israel chamada de Seculert já introduziu a ferra-menta “Securlet Sense” (algo como percepção de alerta de segurança) neste ano. Ela busca usar análises de grandes dados para descobrir ameaças cibernéticas no universo corporativo. A ideia por trás é coletar dados de malwares ativos, acelerar detecção de doenças e aumentar a segurança corporativa fora da rede. Em adição, analytics poderão nos ajudar a prever falhas em hardware e evitar fraudes.

Segundo informações do próprio cofundador do Google, Sergey Brin, o óculos de realidade aumentada ainda está há alguns meses ou anos de ser um produto final de consumo

Os fundadores do Google, Larry Page

e Sergey Brin



Antes dA TI

Por Martha Funke, especial para a CRN Brasil

Abordagem consultiva agrada mais

Fábio Faria, da Votorantin:

representante das 500 maiores empresas

enxerga raras atuações de grandes empresas

que mergulham no negócio do cliente:

“Já tive reunião com fornecedor trazendo um book mostrando

para cada negócio qual o direcionamento

estratégico”

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55Antes dA tI, A estrAtégIA é um estudo AnuAl reAlIzAdo pelA It mídIA com líderes de tI dAs mIl mAIores empresAs do pAís

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ABORDAGEM DOS FORNECEDORES DE TI, NA PERCEPÇÃO DOS CIOS

Satisfatória para atender às demandas mais urgentes de TI, mas pouco efetiva nas questões estratégicas

Grande parte dos fabricantes ainda não conseguiu evoluir o discurso centrado em funcionalidades de produto, para focar em soluções de negócios

Adequada para ajudar a TI a demonstrar que a tecnologia é tema estratégico nos planos de crescimento da empresa

Proativa, e�caz e esclarecedora para colocar a TI como propulsora do crescimento do negócio

Os fornecedores não entendem as particularidades do segmento em que a minha companhia está inserida

Grande parte dos fabricantes ainda não conseguiu evoluir o discurso centrado em funcionalidades de produto, para focar em soluções de negócios

Satisfatória para atender às demandas mais urgentes de TI, mas pouco efetiva nas questões estratégicas

Adequada para ajudar a TI a demonstrar que a tecnologia é tema estratégico nos planos de crescimento da empresa

Proativa, e�caz e esclarecedora para colocar a TI como propulsora do crescimento do negócio

Os fornecedores não entendem as particularidades do segmento em que a minha companhia está inserida

37,2%

30,5%

17,2%

15,1%

10,9%

29,5%

27,4%

27,1%

22,6%

15,3%

1 A 500 501 A 1000

Compradores de TI fICam desanImados Com vendedores despreparados e dIsTanTes, mas são aTraídos por profIssIonaIs ágeIs, que fazem a lIção de Casa, são quesTIonadores e busCam

enTender Como ajudar de verdade os negóCIos do ClIenTe

Apesar do discurso

adotado pelas forne-

cedoras, os vende-

dores da área de TI

ainda podem avan-

çar bastante para colaborar com seus

clientes em quesitos menos pontuais

e mais estratégicos, ampliando o dis-

curso com conhecimentos mais apro-

fundados sobre as reais contribuições

de seus produtos e serviços para os ne-

gócios da empresa.

O recado foi detectado no con-solidado do estudo “Antes da TI, a estratégia”, que consultou 619 das mil maiores empresas do País entre dezembro de 2011 e agosto de 2012.

De acordo com o levantamento, en-tre o primeiro grupo, das 500 maio-res, 37% dos consultados concordam que o discurso de grande parte dos fabricantes ainda não evoluiu como devia para focar mais em soluções de negócios e continua centrado em fun-cionalidades de produto – no segun-do grupo, representante das empresas entre a 501ª e a 1000ª posição, 27% dos entrevistados fizeram a mesma avaliação. Neste segmento, 29% con-sideram a abordagem dos vendedores satisfatória para atender às demandas mais urgentes da TI, mas pouco efe-tiva nas questões estratégicas, opção escolhida por 30% das 500 maiores.

A questão é que boa parte dos clientes percebem os vendedores como preocupados em atender às pressões representadas pelas metas de vendas, com pouco preparo ou conhecimento sobre a empresa ou o setor de atuação do cliente e, muitas vezes, com lacunas técnicas indese-jáveis. “Existem exceções. Mas de forma geral é maior o interesse em cumprir o plano de vendas e se rea-lizar negócio do que de fato conhe-cer o cliente e tê-lo no médio e longo prazo”, diz Fábio Faria, diretor cor-porativo de tecnologia da holding Vo-torantim, representante do grupo das 500 maiores que provê serviços para

quase 20 empresas distribuídas pelo mesmo número de países diferentes. “A abordagem é sempre diretamente ao produto, e não ao que ele agrega de valor à companhia que vai usá-lo”, concorda Wanderley Campoi, CIO da Visteon, fabricante de sistemas automotivos participante do mesmo grupo, que tem três plantas e quase 3 mil funcionários no Brasil.

Faria lembra que alguns forne-cedores utilizam metodologias espe-cíficas para desenvolver este tipo de conhecimento ao longo de um con-trato ou de uma venda, com preocu-pação em juntar informações não só sobre faturamento do prospect, mas



Antes dA TI

também a respeito de seus planos de crescimento, áreas que exigem maior atenção ou posicionamento nos mer-cados de atuação, mas são exemplos raros e, na maioria, grandes empre-sas. “Já tive reunião com fornecedor trazendo um book mostrando para cada negócio qual o direcionamen-to estratégico. Acaba trazendo um insight para, a partir daquilo, entrar no detalhe”, diz. Até mesmo um questionário simples também pode ajudar muito. “Espero perguntas in-teligentes.”

Segundo Eduardo Rabboni, di-retor de TI da Algar, do segmento das empresas entre as 501ª e 1000ª posições, como a abordagem deveria ser mais consultiva, mas ainda é mais focada no produto do que na solução, a opção da empresa é contar com uma consultoria ao invés de ir direto ao mercado. Ele observa que quando um vendedor vai apresentar seu por-tfólio, questiona as necessidades da empresa e começa a “metralhar” to-dos os produtos, a sensação que resta é a de perda de tempo. “A abordagem por produto é a de alguém que não entendeu meu problema, que pode ser perda de receita, diminuição de margem ou outro qualquer”, avalia.

Claro que é muito mais fácil empresas que venderam antes seus serviços de consultoria consegui-rem obter as informações suficientes para agregar maior valor estratégico à venda de seus produtos a partir de conhecimentos obtidos sobre as do-res da companhia em vista. Mas, no mínimo, vale fazer a lição de casa, conhecer mais a empresa, o segmen-to, a indústria. “O consultor chega com alinhamento naquele mercado, apresenta exemplos de empresas ou setores onde foram resolvidos problemas similares”, diz Rabboni. A questão é que mesmo quando o cliente dá abertura, alguns forne-cedores não conseguem atingir um

nível de aprofundamento suficiente para sugerir algo que seja realmente construtivo ou colabore para o cres-cimento da empresa.

“Parece que os vendedores não são bem preparados”, sugere Fabrí-cio Ferri, gerente de TI e Telecom da Autoglass, empresa capixaba repre-sentante do segundo grupo, especia-lizada em vidros automotivos, com 50 unidades distribuídas País afora e

1,2 mil funcionários e que atualmen-te está implantando um sistema de governança para controlar parceiros e fornecedores. Ele diz já ter enfren-tado situações como reuniões com fornecedores locais que não conse-guiram argumentar a favor de mar-cas mundiais pelas quais tinha prefe-rência. “Foi até engraçado, conduzi a reunião para puxar o que eu queria.” Outro fornecedor, de software, dei-

xou no ar vários questionamentos – só que, desta vez, com a presença da área de negócios, a solução acabou ficando indefensável. “Vemos os ca-nais despreparados para soluções ela-boradas. Tenho contato direto com a pessoa do fabricante”, explica.

A falta de preparo e o comodis-mo incomodam Ubirajara Santos, da Adição Distribuição, responsável pela rede de supermercados ABC, repre-sentante do segundo grupo. “Tenho mais dinheiro que muita gente, mas os vendedores não conhecem meu negócio, querem vender só arroz com feijão”, alega. A empresa mineira com sede em Divinópolis, a cerca de 100 quilômetros de Belo Horizonte, conta com 23 lojas, três centrais de distribuição, faturamento anual supe-rior a 700 milhões de reais e 6,5 mil funcionários, com uma equipe de 11 especialistas em TI. Depois de sofrer um incêndio em 2008, investiu em quesitos como site de redundância e backup e hoje conta com soluções como storages EMC 420. Ubirajara fica mais à vontade quando a venda é presencial e apoiada em conheci-mentos técnicos consistentes. “Forne-cedor que quer só Skype, telefone e e-mail nem recebo”, resume.

Mesmo o apoio da área técnica pode deixar uma lacuna incômoda. Para o especialista da ABC, a dificul-dade de reportar a eficiência do pro-duto ou discutir seus pontos positivos e negativos pode deixar o processo moroso pela necessidade de levar os questionamentos para outra equipe. Neste ponto, o posicionamento da Dell é exemplar. “Sempre vem um cara da área técnica com o comer-cial.” O exemplo oposto, para ele, é o da HP. “Comercialmente falo com um, tecnicamente fico meia hora no telefone, o cara nem vai ver minha es-trutura.” A experiência valeu a aqui-sição de servidores Dell para amplia-ção do parque.

Foto: Divulgação

Fabrício Ferri, da autoglass: situada entre as 501 a 1000 maiores, a empresa capixaba observa fragilidade na argumentação: “Vemos os canais despreparados para soluções elaboradas. Tenho contato direto com a pessoa do fabricante”


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E foi assim que aconteceu

Aumento da rentabilidade e

salto de atendimento

rubens malengo, da I4sec - Com o objetivo de oferecer mais e novos serviços à sua base de clientes, companhia investe em solução que centraliza o controle das ferramentas de gerenciamento

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Por Tatiane Negrão | [email protected]

Foto: Ricardo Benichio

Aumento da rentabilidade e

salto de atendimento

Com CerCa de 2 mil dólares

mensais, a i4seC implantou 1,5 mil liCenças Kaseya

em parte dos seus Clientes e prevê

expansão para 3,5 mil liCenças

visando um trabalho mais

ágil e efiCiente de gerenCiamento

Rubens Malengo, diretor ge-ral da I4Sec, empresa espe-cializada em segurança de rede, estava em busca de uma solução mais eficiente

para atender seus clientes. Queria mais proatividade na relação com eles, resol-ver o problema antes mesmo que sentis-sem qualquer impacto. “Eu precisava ter um SLA melhor e reduzir o quadro de funcionários. Eram muitas pessoas, 19 ao total, havia um custo alto e não tão eficiente”, conta.

Malengo havia trabalhado com Willian Oliveira, gerente de vendas regional da Kaseya, na F-Secure. Quando se encontram, Oliveira avisou a Malenga sobre a ferramenta e pro-pôs uma apresentação formal. Parte do Grupo Intertelco, que conta com outras seis empresas além da I4Sec, age em todas as esferas de segurança dos parques tecnológicos e precisava de uma solução que centralizasse o controle das ferramentas de geren-ciamento. De acordo com Malengo, a grande necessidade era equilibrar mão de obra e demanda de trabalho.

A partir dos testes com a solu-ção e da homologação do produto, a I4Sec implementou em seus clientes 1,5 mil licenças do software Kaseya. Com cerca de 30 clientes do merca-do corporativo, cada um com pelo menos 200 estações de trabalho - totalizando 6 mil estações para gerenciar -, a empresa já instalou a plataforma da Kaseya em um terço deles, com um investimento mensal de 2 mil dólares. O plano agora é expandir a atuação e ultrapassar a

marca de 3,5 mil licenças, em um espaço curto de tempo.

"Encontramos na Kaseya uma plata-forma com facilidade de administração e modular, que possibilita a configuração e a negociação de valores mês a mês, de acordo com as necessidades dos nossos clientes", afirma Malenga. A solução também pode ser migrada para a nuvem, facilitando ainda mais sua administração.

Além do aumento no faturamento em 20% conquistado devido à oferta de servi-ços mais qualificados e rentáveis, Malen-go calcula que a economia de custos gera-da chegue a 60%, uma vez que o número de visitas aos clientes foi praticamente zerado e a equipe foi potencializada em serviços estratégicos e em melhorias. "A grande vantagem para o nosso cliente é que assumimos a gestão da área de TI dele e damos mais tempo e tranquilidade para que ele consiga dar foco nos negócios da empresa", ilustra. Para ele, a automa-ção dos processos também torna o traba-lho do prestador de serviço mais inteli-gente: "aproveitamos melhor nosso tempo pensando em novos produtos e serviços para facilitar o trabalho do cliente, e não ficamos somente resolvendo problemas".

Apoiada em um acordo de nível de serviços mais agressivo, a I4Sec já con-quistou novos clientes e Malengo garante que o retorno tem sido positivo. "Embo-ra o cliente não consiga mensurar custos, ele percebe a queda no número de falhas e a eliminação das paralisações nos sis-temas. Muitas vezes, inclusive, ele nem chega a perceber que existiu um pro-blema", ressalta. Vale lembrar que os 19 funcionários, de acordo com Malengo, foram realocados.

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E ISSO É SÓ O COMECO.

NENHUMA EMPRESA BRASILEIRA SE DEDICOU TANTO AO DESENVOLVIMENTO DO MERCADO DE TECNOLOGIA DA INFORMACÃO COMO A IT MÍDIA.

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Outubro de 2013Integrando a cadeia de valor de TI

02 janeiro a 29 março de 2013 Estudo que identi� ca e destaca

iniciativas relevantes e inovadoras de todos os elos da cadeia de valor de TI

08 abril a 09 agosto de 2013 Estudo que destaca os fabricantes

indicados e avaliados por seus parceiros de negócios

www.itmidia.com.br

Tudo sobre a comunidade de Tecnologia da Informação

itweb.com.britweb.com.br

Conteúdo para quem movimenta o setor de tecnologias da informação e comunicação

Anu premios CRN.indd 23 11/12/12 09:26


CRN TECHCRN TECH

Por Edward J. Correia, CRN EUA | Tradução: Erika Joaquim

Fotos: Divulgação

Review:O TABLET ENTERPRISE ET1, DA MOTOROLA

Aqui está um tablet que po-deria ser uma boa alterna-tiva para as revendas que buscam uma plataforma de

desenvolvimento versátil. A Motorola Solutions, em outubro de 2012, lançou o tablet ET1 de classe empresarial, um aparelho robusto e baseado em An-droid, feito para auxiliar o aprimora-mento da produtividade nos setores de saúde, hotelaria, manufatura, varejo e qualquer indústria que possa se benefi-ciar de aplicações customizadas, que ro-dam em um aparelho móvel resistente.

No cerne do ET1 encontramos uma aplicação dual-core e proces-sadores gráficos rodando na plata-forma Android 2.3.4 de 1GHz, com 1 GB de RAM e um total de 8 GB de memória para storage de aplica-ção (reforçado com 4GB f lash mais

um microSD card de 4GB). Um slot de Micro SDHD card atinge o máxi-mo de 32 GB para ser adicionado em aplicações e armazenamento de da-dos. Também na placa, encontramos uma saída HDMI e duas interfaces USB 2.0: uma porta “On-the-Go” para f lash drives, ligar periféricos e docking e outra que serve de porta de módulo de expansão. As portas são cobertas por um protetor de bor-racha que é removível, mas perma-nece preso ao corpo do tablet; o ET1 possui uma avaliação de proteção de ingresso IP54, o equivalente a três na escala de seis pontos NEMA.

Uma câmera posterior de 8MP com foco automático foi feita para leitu-ra e captura de imagens de códigos de barra 1D e 2D, e opera utilizando o app de câmera Android ou tocando o dedo

indicador em botões traseiros dedicados (para a leitura). A câmera também está equipada com um flash LED controlá-vel pelo usuário, chega a 8x de zoom, sensor de luz ambiente da câmera tra-seira e vídeo de 720p. Entretanto, não tira fotos sem a instalação do cartão SD. Também possui uma câmera frontal (640x480), mais microfones frontais e traseiros e alto-falante stereo.

A tela de 7 polegadas é de 1.024 x 600 pixels (menor do que a resolução de sua câmera traseira). Enquanto sua resolução pode parecer deficiente comparada com os tablets pessoais, é perfeitamente adequado para um equipamento deste tipo, que afinal das contas não foi feito para assistir várias vezes a seus programas de TV favoritos. Acomodado de forma segu-ra atrás do Gorilla Glass da Croning,

a tela capacitativa multitouch brilha a 350 NITs, seu ícone do display é claro e seus movimentos são sensíveis. A parte onde você segura o aparelho é macia e ampla e é confortável para segurar com as duas mãos.

Os controles já conhecidos do An-droid de voltar, home e menu estão na parte inferior e fáceis de acessar com o polegar direito; três chaves de função programável estão nas posições opos-tas, do lado esquerdo. Com aproxi-madamente 680 gramas, o ET1 é um tanto pesado e um pouco estranho de segurar com apenas uma das mãos, principalmente, durante um longo período. O cinto de couro acolchoa-do para mão prende a parte traseira e é opcional, mas deveria ser padrão. O conector de energia também não é muito convencional. Seu conector pro-

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prietário parece resistente e pode fornecer energia e conexões de dados de uma porta USB de um PC. Um carregador de tomada padrão também está incluso para carregar sem PC. Improvisado, mas eficiente, a extremidade do cabo DC conecta-se a uma caixa com entrada de cabos próxima a extremidade final do cabo USB.

APLICAÇÕES E DESENVOLVIMENTO

A Motorola ilustrou as aplicações do ET1, com a utilização por um funcionário de um varejo para recuperar informação e selecionar produto ao ler seu código de barra. Utilizando um scanner opcio-nal de cartão de crédito, o funcionário transforma o ET1 em um terminal de ponto de venda móvel, capaz de desempenhar transações seguras no local com encriptação de dados. O aparelho inclui apps para carregar arquivos, ler códigos de barra, email, mensagem e navegação na web.

A Motorola também apresentou o RhoElements, um conjunto de ferra-mentas para construir apps HTML5 para o ET1 que também opera nos apa-relhos Motorola que rodam o Windows Mobile e CE. O RhoElements é parte da RhoMobile Suite da Motorola, um ambiente de desenvolvimento livre para competir com o Blackberry, iOS, Mac OS X e versões de Windows mobile incluindo o Windows Embedded Han-dheld, Phone e CE.

O ET1 é compatível com a platafor-ma de serviços de mobilidade da Moto-rola, que habilita os administradores a acessarem dados, gerenciarem conteúdo, remotamente limpar apps, atualiza e junta aos aparelhos individualmente ou simultaneamente em grandes grupos. As aplicações acessíveis no aparelho podem ser condicionadas a logins de usuários.

Com um preço de 1,535 mil dóla-res, o primeiro tablet corporativo da Motorola Solutions vem equipado com um bateria hot-swapp, Wi-Fi 802.11 a/b/g/n, Bluetooth 2.1 com EDR, GPS autônomo, uma bússola, um sensor de luz de ambiente, giroscópio e um ace-lerômetro de três eixos. Os acessórios opcionais incluem uma base de carga USB de uma entrada, base de carga de quatro entradas, um carregador de bateria de quatro entradas e um bisel customizado. A bateria possui autono-mia de 8 horas ou, como a Motorola costuma dizer, “um turno inteiro de trabalho”. Para as revendas que bus-cam uma plataforma de desenvolvi-mento Android versátil e ferramentas de multiplataforma, o Test Center da CRN recomenda o tablet ET1 de classe empresarial da Motorola.

IBM NOMEIA NOVAS LIDERANÇAS NO BRASIL

Tomaz Oliveira é o novo vice-presidente de mid market (área responsável pelo suporte a empresas com menos de mil funcionários); canais (business partners organization – BPO -, ainda sob responsabilidade de João Felipe Nunes) e inside sales (organização anterior-mente chamada de ibm.com).

Frank Koja fica com a função de diretor de Geo Ex-pansion, sendo responsável por liderar as iniciativas de expansão regional.

Mauro D’Angelo, que atu-ava como diretor de estraté-gia e novos negócios, agora é diretor de soluções de indús-tria, segmento que concentra áreas-chave para a estratégia de crescimento da IBM, como smarter analytics, cloud com-puting, smarter commerce e smarter cities.

Reportando-se a D’Angelo, José Spagnuolo, que liderava a área de cloud computing, as-sume também a diretoria de smarter analytics que antes era comandanda por Katia Vaskys, que agora ocupa nova função estratégica na compa-nhia.

Antonio Carlos Dias é o novo diretor de smarter cities, substituindo Gustavo Rabelo que saiu da companhia.

NETWORK1 CONTRATA CFO

A Network1 contratou Roberto Conforto para ocu-par o posto de CFO (Chief Financial Officer) para Amé-rica Latina.

A expectativa é que a che-gada do executivo, que estam-pa no currículo passagem pela Goodyear, contribua com o ciclo de crescimento da distri-buidora na região.

Conforto assume com o discurso de “inovar a gama de soluções financeiras ofere-cidas aos parceiros”.

DAQUI PRA LÁ, DE LA PRA CÁ

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Stela LachtermacherDiretora Editorial IT Mídia

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O CIO do futuro ou o futuro do CIO

O CIO está mais uma vez na berlinda. O deba-te questiona seu papel dentro da companhia e as competências necessárias para que ele esteja apto a cumprir este papel da melhor

maneira possível. Você pode estar pensando “lá vem novamente as questões sobre o alinhamento TI – ne-gócios” e mais “tudo que faço está relacionado ao core business de minha empresa”. Mas não é assim que a Tecnologia da Informação e sua liderança são vistos por gestores de outras áreas.

Isso foi constatado pelo estudo “O DNA do CIO”, realizado no final de 2012 pela consultoria Ernst & Young, que entrevistou 301 executivos seniores em todo o mundo. Os resultados das pesquisas mostram que enquanto 60% dos gestores de TI estão seguros quanto a terem agregado valor em decisões estratégicas da corporação, apenas 35% dos gestores de outras áreas reconhecem que isso tenha acontecido.

Diante desta divergência, o estudo aponta para a necessidade de uma mudança de postura do CIO com relação aos demais gestores de outras áreas. Segundo a sócia da consultoria para a área de Tecnologia, Eliza-beth Waller, para que os gestores de TI se mantenham relevantes em um cenário tecnológico em evolução eles precisarão sair da zona de conforto. “Aqueles que não o fizerem correrão o risco de serem rebaixa-dos na hierarquia corporativa, ou deixados de lado”,

afirma. Ainda segundo Elizabeth, os CIOs do futuro precisarão mostrar, de forma proativa, como a TI pode ser usada para a inovação nos negócios, e não apenas como uma função de apoio.

Ainda que o CIO em nenhum momento tenha se sentido em uma zona de conforto, é hora de aprovei-tar o novo ano para repensar uma série de coisas que devem passar por sua postura enquanto líder; seu rela-cionamento com sua equipe; o relacionamento da TI com outras áreas e o que a TI de fato tem agregado de valor aos negócios. Parecem questões óbvias mas nas demandas do dia a dia elas acabam ficando em um segundo plano, para serem analisadas quando sobrar um tempo, ainda que a gente saiba que este tempo a mais nunca existirá.

Neste aspecto o fator prioritário eu diria que é disciplina para a realização de reuniões, dentro e fora da área, que levem a que esta análise crítica se realize regularmente, antes que as circunstâncias determinem que elas aconteçam, porque aí será mais difícil de rever-ter o quadro vigente.

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