Conflito e NegociaoAula 15

Tipos de conflitoConflito de tarefaConflito relacionado ao contedo e aos objetivos do trabalho.

Conflito de relacionamentoConflito baseado nas relaes interpessoais.

Conflito de processoConflito sobre a maneira como o trabalho realizado.

Os conflitos de relacionamentoLidando com pessoas difceis

Dificil quem.EU???

EU?????

Os conflitos de relacionamentoTipos bsios de pessoas difceisO hostil, agressivo e ofensivo O queixoso, rabugento e desagradvel Os indiferentes e calados O superagradvel e bajulador O negativista O sabicho O indeciso, inseguro e hesitante

O hostil, agressivo e ofensivo hostil,D-lhe algum tempo para se acalmar No se preocupe em ser polido; aja da maneira como puder Consiga a ateno dele chamando-o pelo nome ou posicionando frente a ele Faa com que ele se sente Mantenha contato visual Apresente suas opinies com clareza e de forma firme Esteja pronto para ser amigvel Mostre que voc o leva a srio

O queixoso, rabugento e desagradvelEscute atentamente suas queixas Reconhea importncia no que ele diz No concorde nem se desculpe pelo que ele alega, mesmo que seja verdadeiro Evite discusso do tipo pingue-pongue Tente passar para o modo soluo de problemas, fazendo perguntas especficas e requerendo informaes Se tudo falhar pergunte: Como quer que esta discusso acabe?

Os indiferentes e caladosEm vez de tentar interpretar o seu silncio, tente o fazer se abrir Faa perguntas abertas Espere com a maior calma possvel uma resposta No preencha o silncio com sua conversa Consiga uma resposta ou deixe claro o tempo que tem para a conversa Quando ele se abrir, preste ateno e controle sua ansiedade Por fim, informe o que deseja, caso ele continue fechado

O superagradvel e bajuladorSe esforce bastante para fazer vir a tona os fatos e problemas subjacentes que impedem o superagradvel de agir Faa-o saber que voc o valoriza como pessoa Observe o humor dele. Pode haver mensagens ocultas nas indiretas ou comentrios irnicos

O negativistaEsteja alerta para o potencial, em voc mesmo e nos outros de seu grupo a ser tragado pelo desespero Faa comentrios otimistas mas realistas sobre acontecimentos passados envolvendo soluo de problemas semelhantes No tente discutir com ele sobre seu pessimismo

O sabichoVeja se fez tudo o que podia para se preparar Analise com cuidado todos os materiais pertinentes e verifiqueos detalhadamente Oua com ateno e parafraseie os pontos principais da proposta, evitando assim o excesso de explicaes Apresente fatos corretos ou opinies alternativas da maneira mais descritiva possvel e com suas percepes da realidade Oferea meio para ele se safar sem danos Se possvel, trate com ele quando estiverem sozinhos

O indeciso, inseguro e hesitanteFacilite para ele contar-lhe sobre os conflitos e reservas que o impedem de decidir Oua as indiretas, hesitaes e omisses que possam fornecer pistas de setores problemticos Depois de fazer o problema vir tona, ajude-o a resolver o prblema com uma deciso Verifique se as reservas dele no so especificas com voc Se for o caso, enfatize os aspectos qualitativos e tcnicos de sua proposta Oferea apoio depois da deciso tomadaAdaptado de Negociao Empresarial e Conflitos Organizacionais - Prof. Msc. Renata Baldanza

Os conflitos sob a tica dos gnerosMaior tendncia a cooperao, e a menor agressividade Tendem a sugerir propostas de ao; Tendem a negociar papis e aes de outrem; Fornecem a razo de suas sugestes; Mais interessadas no relacionamento. Maior tendncia a serem excessivamente agressivos; Tendem a impor suas vontades por ordens; Tendem a determinam papis e aes de outrem; Fazem exigncias ocultando explicaes; Mais interessados no contedo da questo.

Fonte: www.unb.br

Conflito e desempenho da unidade

(Continua)

Conflito e desempenho da unidade (continuao)

O processo do conflito

Quando o gestor enfrenta o conflito ... Inteno de administrao de conflitos: COMPETIO Quando uma ao rpida e decisiva for vital (em emergncias). Quando aes impopulares precisam ser implementadas (na reduo de custos e no reforo a regras impopulares e disciplina). Em aspectos vitais para o bem da organizao. Quando voc sabe que est certo. Contra as pessoas que tiram vantagem do comportamento nocompetitivo.

Quando o gestor enfrenta o conflito ... Inteno de administrao de conflitos: COLABORAO Para encontrar uma soluo integrativa, quando ambas as partes tiverem interesses importantes demais para serem comprometidos. Quando o objetivo for aprender. Para fundir percepes de pessoas com perspectivas diferentes. Para obter comprometimento incorporando interesses dentro de um consenso. Para trabalhar sentimentos que esto interferindo em um relacionamento.

Quando o gestor enfrenta o conflito ... Inteno de administrao de conflitos: NO-ENFRENTAMENTO Quando o assunto for trivial ou houver outros tpicos mais urgentes. Quando perceber que no h maneira de satisfazer seus interesses. Quando um potencial rompimento puder exceder os benefcios de uma soluo. Para deixar que as pessoas se acalmem e ganhem uma nova perspectiva. Quando o levantamento de informaes substituir a deciso imediata. Quando outras pessoas forem capazes de solucionar o conflito mais eficazmente. Quando a questo parecer tangencial ou for sintoma de outros problemas.

Quando o gestor enfrenta o conflito ... Inteno de administrao de conflitos: ACOMODAO

Quando perceber que voc est errado e para permitir que uma posio melhor seja ouvida. Para aprender e mostrar sua racionalidade. Quando a questo for mais importante para os outros do que para voc e para satisfaz-los, garantindo sua cooperao. Para ganhar crditos sociais a serem usados mais tarde. Para minimizar os danos quando voc estiver perdendo a disputa. Quando a harmonia e a estabilidade forem especialmente importantes. Para permitir que os funcionrios se desenvolvam aprendendo com os prprios erros.

Quando o gestor enfrenta o conflito ... Inteno de administrao de conflitos: CONCESSO Quando as metas, apesar de importantes, no justificarem uma ruptura de abordagens mais afirmativas. Quando os oponentes com igual poder esto comprometidos com metas mutuamente exclusivas. Para obter acordos temporrios com relao a assuntos complexos. Para chegar a solues rpidas sob presso de prazos. Como ltimo recurso, quando a colaborao ou a competio no estiverem funcionado.

Quando o gestor MEDIADOR do conflito ...Evite precipitaes e adiamento do tratamento. Use a estratgia adequada natureza do conflito. Contenha as tenses emocionais. Diagnostique de forma objetiva e impessoal as causas do conflito. Procure ser emptico. Inicie com as semelhanas ao invs das divergncias.

Quando o gestor MEDIADOR do conflito ...E a partir da... Pergunte, e no mande: voc estar convidando os outros a participar da soluo de um problema. Pea com educao: Mesmo nos momentos em que voc precise dar uma ordem direta, pea educadamente. Mostre disposio: Se uma pessoa precisa de voc, tente ajud-la e mostre que voc est fazendo tudo o que pode. Ataque o assunto, no as pessoas: Quando voc quer mudar algo, diga O QUE voc quer diferente, e no QUEM.

Quando o gestor MEDIADOR do conflito ...E a partir da... Esclarea suas decises: sempre explique claramente o porqu de sua deciso, e quais fatores o levaram escolha. Escute antes de falar: A interrupo em si j criadora de conflitos. No aja emocionalmente: Nos conflitos profissionais comum que o assunto seja levado para o lado pessoal e emocional. Voc deve evitar isto completamente. D seguimento s solues: Se um conflito parece resolvido, sem que voc saiba, o conflito pode ter aparecido novamente, ou a soluo que voc deu ao assunto pode ter sido ignorada.

NEGOCIAONegociaoProcesso pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou servios e buscam um acordo sobre as vantagens dessa troca para elas.

BATNASigla em ingls para a melhor alternativa para um acordo negociado; o menor valor aceitvel para negociar um acordo.

Estratgias de barganha

Barganha distributivaNegociao que busca a diviso de uma quantidade fixa de recursos; situao de perda e ganho.

Barganha integrativaNegociao que busca um ou mais acordos que possam gerar uma soluo ganha-ganha.

O processo de negociao

Questes da negociao

O papel dos traos de personalidade na negociao No h efeitos diretos significativos dos traos de personalidade sobre o processo de barganha nem sobre os resultados da negociao.

Diferenas quanto ao gnero na negociao Homens e mulheres no negociam de maneiras diferentes, embora os homens costumem obter resultados um pouco melhores. Quando homens e mulheres possuem bases de poder semelhantes, no h diferenas significativas em seus estilos de negociao. As atitudes das mulheres em relao negociao e a si mesmas enquanto negociadoras so menos favorveis do que as dos homens.

Por que os executivos norte-americanos podem ter problemas em negociaes multiculturais

Fonte: Adaptado de L. Khosla, You say tomato, Forbes, 21 maio 2001, p. 36.

Negociaes por meio de uma terceira parte Mediador => Um terceiro neutro que facilita uma soluo negociadapor meio do emprego da razo, da persuaso e da sugesto de alternativas.

rbitro => Um terceiro em uma negociao com autoridade paraditar um acordo.

Conciliador => Um terceiro confivel que estabelece umacomunicao informal entre as partes oponentes.

Consultor => Um terceiro habilitado e imparcial que busca facilitara resoluo de um problema por meio da comunicao e da anlise.