Conflito e Negociação

Disciplina: Comportamento Organizacional – Estruturas e Processos

Docente: Mestre Felipa Lopes dos Reis

Branca Dias da Rocha, no 20061933

Giulia Pizzignacco, no 21100196

Patrícia Romão, no 21003581

Lisboa

Novembro

2013

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Índice

ÍNDICE..................................................................................................................... 2

INTRODUÇÃO......................................................................................................... 3

1. O CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES............................................................ 3

1.1. TIPOS DE CONFLITO................................................................................ 5

1.2. ORIGEM DOS CONFLITOS...................................................................... 8

1.3 FASES DO PROCESSO DE CONFLITO......................................... 10

1.4. COMO GERIR OS CONFLITOS............................................................... 11

2. O QUE É A NEGOCIAÇÃO............................................................................... 13

2.1 PRINCIPAIS CONCEITOS............................................................... 13

2.2 ESTRATÉGIAS E TÉCNICAS NEGOCIAIS................................... 15

3. ANÁLISE DE CASO............................................................................................. 19

3.1 AS PARTES ENVOLVIDAS............................................................. 20

3.2 O CONTEXTO............................................................................................. 20

3.3 A RESOLUÇÃO................................................................................. 21

3.4 ANÁLISE DO CASO.......................................................................... 21

CONCLUSÃO............................................................................................................ 24

BIBLIOGRAFIA........................................................................................................ 26

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Introdução

O conflito é algo naturalmente presente na vida do ser humano, enquanto ser social.

Seja nas relações pessoais ou laborais, as divergências de ideias e opiniões – quando expostas

por uma das partes – e na medida que possam interferir nos objectivos da outra parte, sempre

produzem alguma espécie de conflito.

Em sua definição o conflito pode ser percebido como um processo no qual o esforço é

propositalmente feito por “A” para destruir o esforço de “B”, com recurso a qualquer forma

de bloqueio que resulte na frustração de “B” no que concerne à prossecução das suas metas e

ao desenvolvimento dos seus interesses.

Nas organizações, o conflito é algo constantemente presente, pois, como define

Chiavenato: As pessoas raramente têm objectivos e interesses idênticos, e essas diferenças de

objectivos e interesses geralmente produzem alguma espécie de conflito. (Chiavenato, 2005).

Nessa medida, é preciso saber trabalhar estas divergências, de modo que não afecte

negativamente os interesses globais da organização. Para isso, existe o processo de

negociação, que tentará conciliar os interesses das partes, visando a melhor alternativa para a

resolução do problema que originou o conflito.

Assim sendo, este trabalho visa abordar de forma mais ampla o conflito e a

negociação, nas organizações. Ilustrando situações, baseadas em casos reais, que serão

instrumentos de discussão.

1. O Conflito nas Organizações

As organizações, são ambientes férteis para a origem de conflitos. Isso porque

constituem um grupo social particular. Formado por diferentes tipos de pessoas, com

personalidades, interesses e pontos de vista distintos. Estando conectados por uma

interdependência a nível laboral e separados em diferentes níveis de departamentos ou

hierarquias.

Ainda assim, para haver conflito é necessário que cada uma das partes percepcione a

situação como tal e dela tenha consciência, depois é necessário que exista alguma forma de

oposição ou de incompatibilidade e por fim, que se verifique interação ou interdependências

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entre as partes. Portanto pode-se definir conflito como o processo de tomar consciência da

divergência existente entre as partes, traduzida em algum grau de oposição ou

incompatibilidade entre os objectivos das partes ou da ameaça dos interesses de uma das

partes.

Sendo algumas determinantes psicológicas dos conflitos:

- Meio envolvente/Contexto

- Normas sociais

- Cultura (crenças, valores e atitudes)

- Socialização

- Estereótipos

- Personalidade

- Motivação

- Liberdade de expressão

- Imposição de ideias

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- Desconhecimento do outro

Nos tópicos a seguir, abordaremos os tipos de conflito, sua origem, as fases e algumas

maneiras para gerir os conflitos dentro das organizações.

1.1 Tipos de conflito

Há diferentes tipos de conflito que podem se originar entre as relações desenvolvidas

em uma organização. E é importante perceber e distinguir os seus tipos, para poder trabalha-

los no sentido de transforma-los em uma vantagem para a organização.

Conflito construtivo ou funcional: Confronto entre duas ou mais partes, que gera benefício

ou resulta na melhora do desempenho da organização. Os conflitos são construtivos quando

melhoram a qualidade das decisões, estimulam a criatividade e inovação e encorajam

interesses e a curiosidade entre membros de equipas, fornecem meios pelos quais os

problemas podem ser manifestados, diminuindo tensões, e fomentam um ambiente de

autoavaliação e mudança. (Bacal, 2004). Portanto, este tipo deve ser estimulado, pois atende

aos interesses da organização.

Conflito disfuncional: Confronto ou interacção entre as partes, que prejudica o cumprimento

das metas da organização. Este tipo deve ser eliminado, na medida que vai contra os

interesses da organização.

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Fonte: ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice-Hall, 11

ed., 2005, p. 343.

Na tabela acima, Robbins classifica os tipos de conflito, as características e o resultado do

processo. Como é possível deduzir a ausência total ou quase total de conflito não é um sinal

de que aquele sector ou organização está funcionando perfeitamente. Ao contrário disso,

demonstra que o desempenho da mesma é baixo. Está, pois, estagnada, insensível às

mudanças.

Os colaboradores da situação A não estão preocupados em inovar ou melhorar. Por

isso não há conflito de ideias ou interesses, visto que não há manifestações ou preocupação

em melhorar.

Já na situação B, há algum conflito, indicando a presença de ideias, objectivos, criação

de estratégias, estabelecimento de metas. Como nem todas as pessoas pensam da mesma

maneira, é natural que haja divergência de ideias, e assim surja um conflito. Mas o objectivo

continuará sendo a melhoria do desempenho do grupo ou da organização.

Por fim, a situação C ilustra um nível tão alto de conflito que torna o trabalho entre os

indivíduos ou grupos praticamente impossível. Neste caso, o(s) indivíduo(os) têm mais 1 [Participativo, criativo, sensível à mudanças, desenvolvimento de novas idéias] 2 [Apática, estagnada, insensível às mudanças; ausência de novas ideias.]

Situação

Nível de

conflito

Tipos de

conflito

Características

internas da unidade

Desempenho

da unidade

A Baixo ou

nenhum

Disfuncional Apática, estagnada,

insensível às

mudanças; ausência de

novas ideias.

Baixo

B Óptimo Funcional Funcional1 Alto

C Alto Disfuncional Disfuncional2 Baixo

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interesse em fazer prevalecer seus interesses pessoais, frente aos outros indivíduos ou grupos,

do que cumprir os objectivos da organização. E, por conta disso, acabam prejudicando a

organização como um todo, caracterizando-se um conflito disfuncional.

Contudo, para além de caracterizados como funcionais ou disfuncionais, há mais

particularidades e formas de conflito que podem ser listadas dentro de uma organização. São

elas:

Intrapessoal: Este tipo de conflito envolve apenas o indivíduo, ocorrendo no seu

interior. Pode ainda ser subdividido entre o tipo “atração-atração”: Estar relacionado tanto

com a necessidade de fazer uma escolha entre duas opções que lhe parecem atraentes. Por

exemplo, permanecer no emprego que está com a possibilidade de ter progressão na carreira

ou aceitar a proposta de trabalho de outra empresa, com ordenado mais atraente (mudar de

emprego).

Ou ainda “afastamento-afastamento”: Escolher entre duas decisões que envolvem

riscos ou são desagradáveis. Como por exemplo delatar um colega que cometeu um furto, ou

não se manifestar e deixar que ou a organização ou outra pessoa seja prejudicada.

Mas também está relacionado com o conteúdo de trabalho e metas estipuladas, que

podem ser frustrantes para o indivíduo, tendo em vista que não eram tarefas que esperava ter

que desempenhar.

Interpessoal: Também conhecido como conflito de relacionamento, envolve duas ou

mais pessoas. Está relacionado com situações complexas, movidas por diferentes motivos e

preocupações sobre metas pessoais dos indivíduos, assim como diferenças de personalidade,

valores, crenças, atitudes, antipatia. Por exemplo, a situação em que o chefe é mais novo do

que um dos colaboradores que ocupa uma posição mais baixa na hierarquia da empresa. Esta

situação pode gerar conflito, pois o mais velho sente-se rebaixado e desrespeitado, pelo facto

de ter que acatar ordens de uma pessoa mais nova do que ele.

Intragrupal: Envolve os membros de determinado grupo. E geralmente é causado

por diferenças pessoais entre os participantes. Tanto em nível de personalidade (interpessoal)

como discordâncias a respeito de qual estratégia usar para se obter o resultado desejado ou

quem irá assumir a posição de liderança, entre outros.

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Intergrupal: Neste caso, envolve dois ou mais grupos. E, entre outros motivos, é

comum ocorrerem por conta de divergência de metas, percepções da realidade, competição

por recursos. Neste caso, a interdependência de tarefas é um factor de estresse que gera

conflito. Um exemplo: o departamento de marketing precisa do trabalho do departamento de

design gráfico para poder entregar seu projecto. Se a equipa responsável pelo design não

entregar o trabalho, o departamento de marketing será prejudicado.

1.2 Origem dos conflitos

Entre as décadas de 1930 e 1940, a ausência de conflitos era vista como expressão de

bom ambiente, boas relações e, no caso das organizações, como sinal de competência (visão

tradicional do conflito). O conflito era visto como algo negativo e, portanto, algo a ser

evitado.

Na visão das relações humanas, destaca-se a ideia de que grupos podem divergir em

matéria de interesses ou de objetivos, e tal divergência é algo tão natural como o ar que

respiramos. Essa mudança de atitude das pessoas face ao conflito passa a ser visto não só

como inevitável mas também como aceite e útil porque permite melhorar alguns aspetos do

funcionamento individual (criatividade, independência, etc.) e grupal (abertura ao

compromisso, qualidade da decisão, cooperação intragrupal, entre outros itens).

Uma visão mais recente sobre o conflito organizacional encara-o não só como um

dado de facto, mas também como algo que é necessário encorajar, por ser algo benéfico para

estimular a inovação e criatividade dos comportamentos, das atitudes e das cognições.

Nas organizações é inapropriado abordar o conflito como bom ou mau. É talvez mais

adequado pensar no conflito em termos de ser funcional ou construtivo versus disfuncional.

Contudo, equacionar o problema desse modo implica delimitar a fronteira entre o que é

funcional e o que é disfuncional. Segundo Robbins (1933), é o desempenho do grupo ou da

organização o critério adequado para delimitar o que é funcional ou disfuncional no conflito.

O conflito quando for de grau reduzido pode provocar: apatia, estagnação,

incapacidade para enfrentar os desafios da mudança. Em grau elevado, gera caos, dificuldades

de cooperação e coordenação, clima paranoico, o que afeta negativamente o desempenho.

Entre os dois graus, no entanto, existe um nível óptimo de conflito (Walton, 1969), o qual

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origina inovação e criatividade, a melhoria da qualidade das decisões e consequentemente

elevado desempenho grupal ou organizacional.

Segundo Carvalho (1998) e Carvalho e Vieira (2007), a maioria dos conflitos

organizacionais surge das relações de poder, determinadas por relações de desigualdade,

dependência ou controle, encobertas por razões superficiais, pois nem sempre o objecto do

conflito é o que os indivíduos explicitam como tal.

Já para Adizes (2002) e Motta (2004), as relações de poder desenvolvidas dentro das

organizações e a diversidade de interesses produzem conflitos, pois as pessoas têm

necessidades diferentes e podem não querer colaborar com os objetivos de outros.

Ainda, de acordo com Motta (2004), esse quadro sofre a interferência da distribuição

interna de recursos e poder pelos quais indivíduos e grupos lutam, de forma que as decisões

lhe sejam mais favoráveis.

Tendo em mente estas definições, podemos classificar as origens dos conflitos em seis

categorias:

Má comunicação: Ocorre principalmente quando uma das partes não interpreta

correctamente o que a outra tinha intenção de transmitir em razão de erros de semântica,

diferenças culturais ou particularidades da língua.

Quando a comunicação organizacional é deficiente, pode haver certa dificuldade dos

colaboradores de reconhecer os objectivos a serem alcançados. Além disso, a

intercomunicação entre os diversos departamentos pode ser prejudicada, o que gera

dificuldade de integração e permite que se criem rivalidades (Robbins, 2003).

Ambiguidade de papel: Ocorre quando as expectativas de um indivíduo não estão claras o

suficiente, fazendo com que este sinta que esteja trabalhando com propósitos incompatíveis

aos do grupo

Uma situação que ilustra este tipo de categoria é um colaborador ser recrutado para

desempenhar determinada função na organização, por exemplo formador, e o seu chefe pede

ao colaborador que sirva café e tire fotocópias para ele. Na visão do colaborador, estas não

eram suas responsabilidades, e ter de fazê-las gera frustração e pode resultar em conflito.

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Diferenças estruturais: O facto de as organizações estruturarem-se horizontalmente em

departamentos, e verticalmente por níveis hierárquicos, pode originar uma situação de

discórdia quanto às metas, responsabilidades, alternativas de decisão, aos critérios de

desempenho e à distribuição de recursos, entre outros.

Por exemplo, o sector financeiro de uma organização não disponibiliza verba

suficiente para fazer investimento na formação de alguns colaboradores, como sugerido pelo

sector de recursos humanos. Neste caso, há um choque de interesses quanto a distribuição de

recursos e necessidades.

Objetivos concorrentes: Toda organização é dividida por grupos que buscam sempre o

aprimoramento com relação às constantes mudanças. Pelo fato de os indivíduos e grupos

terem objectivos distintos, certas discordâncias de pensamentos e comportamentos promovem

a existência de conflito. A falta ou limitação de recursos também é um factor que gera

conflito.

Diferenças pessoais: A origem, educação, experiência, personalidade, religião, valores e

outras variáveis que moldam a personalidade de cada ser humano, e o torna diferente do

outro, pode dificultar a interação no ambiente de trabalho, causando tensão e gerando conflito.

(Antonio Benedito Guirro, 2006) acrescenta: “As pessoas diferem na maneira de perceber,

pensar, sentir e agir. As diferenças individuais são, portanto, inevitáveis com suas

consequentes influências na dinâmica interpessoal”.

1.3 Fases do processo de conflito

Pode-se afirmar que o conflito ocorre sob a forma de uma sequência de eventos ou

episódios, em que se incluem percepções e comportamentos das partes do conflito,

intervenções de terceiros na resolução do conflito, e o contexto na qual as partes interagem.

1. Oposição potencial: Trata-se de uma fase de oposição potencial ou incompatibilidade.

Caracteriza-se pele existência de um conjunto de condições que propiciam o surgir do

conflito. As condições que antecedem podem ser: comunicação, estrutura ou variáveis

pessoais.

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2. Cognição e personalização: Assumem importância quer a percepção/consciência do

conflito, quer a dimensão emotiva do conflito, os quais explicam não só as estratégias de

actuação mas também os próprios comportamentos utilizados para lidar com o conflito. É o

reconhecimento ou o tomar de consciência de que algo ameaça os interesses de uma das

partes que está na origem do conflito.

3. Comportamento: Caracteriza-se pela intenção/decisão que cada uma das partes adopta

relativamente à forma de atuar no processo de conflito. Representando o lado visível do

comportamento das partes do processo de conflito, o qual é na generalidade dos casos a

expressão das intenções da fase anterior. Podendo assumir uma postura de: Competição,

Colaboração, Não-Enfrentamento, Acomodação ou Concessão.

4. Consequências: Traduz o resultado de um processo de conflito, contribuindo para a sua

avaliação como funcional ou disfuncional. A base ou critério de eficácia para esta avaliação

geralmente diz respeito ao impacto do resultado quer no tempo, quer no impacto do resultado

nas partes em conflito.

1.3 Como gerir os conflitos

“A habilidade para administrar conflitos [...], é uma das mais importantes que o gestor

precisa possuir” (Robbins, 2003, p. 430). Partindo dessa premissa, e tendo determinado os

tipos de conflitos e suas principais origens, resta solucionar uma questão fundamental: a

gestão dos conflitos de forma a ampliar seus efeitos positivos e minimizar os efeitos

negativos, tanto na dinâmica organizacional como na vida de cada indivíduo.

Em linhas gerais, são possíveis cinco formas para indivíduos e equipas lidarem com os

conflitos:

Solução do problema: Procurar identificar qual é o problema, qual sua origem, causas, e

pensar uma solução viável para chegar a uma resolução adequada para as necessidades de

ambas as partes. Tem efeito há mais longo prazo do que a fuga.

Fuga do conflito: É empregado quando o problema é corriqueiro, quando não há perspectiva

de ganhar o conflito, quando se necessita tempo para obter uma informação ou quando um

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conflito pode ser desvantajoso.

Conciliação: Trata-se de um esforço das partes para a resolução de controvérsias, a fim de

que cheguem a um acordo que realmente as favoreça.

Concessão mútua: Ambas as partes fazem concessões, abrem mão de alguma coisa de valor,

de modo a reunir os interesses em uma solução mais ampla. Ninguém ganha.

Comando autoritário: A administração usa sua autoridade formal para resolver o conflito e

depois comunica seu desejo às partes envolvidas. De modo que as partes não têm poder de

decisão neste caso, apenas acatam uma ordem.

No que toca ao conflito intergrupal, Carvalho e Tonet (1996, p. 41) enfatizam: “O

conflito interdepartamental sempre existiu, podendo ser localizado desde os primórdios da

história da administração”. De modo que, para os autores, as alternativas para a solução dos

conflitos interdepartamentais/intergrupais são:

• Reformalizar os programas de formação e desenvolver gerentes, dando ênfase à aquisição de

competências facilitadoras do relacionamento interpessoal;

• Institucionalizar a gerência participativa, como forma viável e até prioritária de

administração organizacional;

• Reconhecer a organização como grupo ou equipas em interacção, em que as

metas devem predominar sobre os processos;

• Adotar medidas de organização mais flexíveis e ágeis;

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• Utilizar o conflito como forma de liberação de energias que poderão ser canalizadas para a

geração de novas ideias e soluções.

2. O que é a negociação

Assim como o conflito, a negociação é algo implícito na vida do ser humano, nos mais

diversos planos da vida de um indivíduo e de uma organização. Seja no momento dos filhos

negociarem com os pais o horário de voltar para casa, ou um colaborador negociar um

aumento salarial, ou um determinado departamento negociar com outro a melhor estratégia

para a solução de uma situação, ou mesmo a organização negociar com outra as condições

para que seja realizado determinado serviço.

Tendo isso em vista, abordaremos nos tópicos abaixo os principais conceitos sobre a

negociação, assim como estratégias e táticas negociais, tendo como objecto de estudo o

contexto organizacional.

2.1 Principais conceitos

O processo de negociação é uma das ferramentas utilizadas para solucionar um

conflito. David Berley (The Positive Negotiation Program – 1984) definiu negociação como

um processo em que duas ou mais partes com interesses comuns reúnem-se para confrontar e

discutir propostas explícitas com o objectivo de alcançarem um acordo.

Apesar de concordarmos com esta afirmação, é preciso ressaltar que a negociação é

um processo complexo, em que precisam estar presentes alguns elementos para que possa

haver uma negociação. A começar pela existência de comunicação entre as partes, que pode

se dar de forma: directa (face-a-face), ou indirecta, que se traduz por um protocolo de

comunicação, que pode ser escrito ou verbal, formal ou informal. De modo que dê a conhecer

suas intenções e objectivos, seguido pelo interesse em negociar. Sem este, já não é possível

estabelecer uma negociação. Por exemplo, no caso do sector de compras de uma empresa

propor a um fornecedor, um valor mais baixo para a aquisição de um determinado produto,

mas o fornecedor permanecer inflexível à mudança de preço, o processo nem se inicia.

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E se o processo de negociação for aceito, ainda é preciso considerar a capacidade de

fazer concessões de cada uma das partes. Pois, sem haver flexibilidade, é praticamente

impossível que chegue-se em um acordo. Muitos negociadores posicionam-se de forma muito

rígida e quase imparcial, no início das negociações, e fazem poucas concessões nesta fase,

como estratégia para conhecer a outra parte, analisando os seus movimentos e posições.

Após conhecer os pontos fortes e fracos da outra parte, começa a fazer as concessões

que considera devidas. Enquanto outros negociadores cedem, muito pouco, durante toda a

negociação, porém nos momentos de impasses e conflitos cedem muito.

Saber qual o momento e quais concessões devem ser feitas para deixar a outra parte

fique satisfeita, sem se prejudicar. E neste caso, podem estar envolvidos valores além do

financeiro. Como diferenças de percepções, interesses opostos e conflitos de valores.

Por exemplo, no caso de um designer que irá negociar o valor de seu trabalho com o

contratante. Para o contratante, apenas o valor financeiro está em jogo, e seu interesse é

conseguir um bom resultado pelo melhor preço. Enquanto para o designer a sua criatividade e

ideias incluem um valor pessoal, que deverá se refletir financeiramente.

Aqui também se encaixa o conceito de MAPAN (Melhor Alternativa Para um Acordo

Negociado). Este conceito que resume a alternativa mais favorável que os negociadores

dispõem para chegarem a um acordo. Por norma define os limites de resistência aos quais os

negociantes estão dispostos a chegar. No caso apresentado, o designer pode preferir não

aceitar o trabalho se o valor do pagamento proposto pelo contratante for muito baixo. E este é

seu ponto de resistência, seu limite.

Outro factor a ser levado em consideração, que também é pessoal, pois é determinado

pelas percepções, personalidades, realidade financeira de cada negociador, é o nível de

aspiração. Este é o resultado que o negociador deseja realmente atingir. E, por norma, é o

valor proposto na oferta inicial. Que, não sendo irrealista na visão da outra parte, tem uma

grande influência decisiva nos termos finais do acordo.

Muitas vezes associado a oferta inicial fica também associado um efeito designado por

ancoragem, porque quando a incerteza se instala na negociação de um acordo, a oferta inicial

funciona como uma âncora. Um ponto a partir de onde o processo negocial será desenvolvido.

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Afinal, o objectivo de uma negociação é a celebração de um acordo mutuamente

vantajoso. Apesar de nem sempre as vantagens e concessões serem equilibradas para as

partes.

2.2 Estratégias e técnicas negociais

Segundo Saner (2000), a estratégia é uma diretriz geral, que indica o caminho que

precisamos percorrer de nossos desejos e necessidades até nossos objectivos. Se, diante de um

determinado conjunto de interesses e objectivos, escolhemos a estratégia imprópria, estamos

tomando o caminho errado, então será necessário muita sorte para se chegar ao objectivo

esperado (SANER p. 127).

O primeiro passo para se criar uma boa estratégia negocial é o planeamento. Isto é,

determinar os objectivos e organizá-los por ordem de prioridade, classificando-os quais

podem ser negociados e quais não entram em discussão. Para isso, é preciso saber distinguir

entre desejos e necessidades. Priorizando as necessidades, e se houver abertura e

possibilidade, tentar incluir os desejos no processo. Essa classificação tem um caráter pessoal

e serve para dar alguma orientação ao negociador. E podem ser classificados como:

Ideais: Aqueles, que favorecem de maneira plena o negociador. E podem ser

alcançados se a outra parte concordar com o que se solicita.

Realistas: Ocorrem com mais frequência, e são aqueles possíveis de serem alcançados

no caso de a outra parte não aceitar a proposta e oferecer resistência, atingindo-se o objetivo

após concessões das partes envolvidas.

Além de conhecermos os nossos objectivos, é preciso estabelecer uma margem de

negociação de máximo e mínimo. Tanto no que toca a valores monetários como aos nossos

próprios limites pessoais. Estes valores servem de parâmetros para que o negociador se guie,

sem correr o risco de ultrapassar os limites ou crie algum impasse por desconhecimento

destes.

Para Cohen (1980), em toda negociação em que estiver envolvido – e também em toda

negociação em que eu ou qualquer outra pessoa estivermos envolvidos – de uma negociação

diplomática até a aquisição de uma casa, sempre há três elementos cruciais: poder, tempo e

informação. Junqueira (1988), compartilha do pensamento de Cohen e complementa a sua

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análise, exemplificando as táticas mais usuais relativas a esses elementos estratégicos, que

são:

1. Informação: As táticas relativas à Informação admitem a possibilidade de que seu

interlocutor não conceba, não saiba ou não perceba as coisas do mesmo modo que você. Eis

alguns exemplos de táticas usuais relativas à utilização das informações:

• Fornecer informações parciais ou tendenciosas;

• Usar informações;

• Simulação de cenários;

• Mudança de perspectiva ;

• Comparação de alternativas;

• Dissimulação

• Confusão.

2. Tempo: As táticas relativas ao Tempo referem-se à oportunidade ou ao momento

psicológico em que se colocam premissas ou alternativas, na perspectiva do outro negociador;

dizem respeito também ao grau de pressão temporal exercido para decisão do outro

negociador. Eis alguns exemplos:

• Estender o tempo;

• Precipitar o desfecho;

• Adiar;

• Fixar limites;

• Usar o elemento surpresa.

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3. Poder: A negociação envolve sempre a mudança de condições atuais para

condições desejáveis para os negociadores. Para que alguém mude é necessário que sofra uma

influência que seja maior que sua capacidade de resistir. Poder é a capacidade de provocar

mudanças ou impedir que elas ocorram, de acordo com a própria determinação. Eis alguns

exemplos de táticas relativas ao jogo do Poder:

• Autoridade total;

• Autoridade condicional ou limitada;

• Eximir-se de autoridade;

• Exigência (pressão chinesa);

• Confronto de opções (leilão);

• Conjugação de forças;

• Pechincha/barganha;

• Alteração das regras do jogo.

Um exemplo que ilustra o uso destas táticas negociais é uma história oriental, que

conta que Miamoto Musashi, o mais famoso dos samurais, usou dessas técnicas em um duelo.

Tendo sido desafiado por um outro samurai que era considerado tão bom como ele, Musashi

demorou uma hora para aparecer. Duas horas. Três horas. O adversário ficando cada vez

mais indignado e nervoso. Quando finalmente apareceu, Musashi, em vez de suas lâminas,

trazia apenas uma bokken, espada de madeira usada para treinamentos. Foi demais para o

outro samurai que, ofendido, atacou cegamente, sem esperar, sem ter um plano ou estratégia.

Musashi, com dois golpes da espada de madeira, nocauteou o adversário e pôs fim ao duelo.

Nesta história, vemos os três elementos táticos. Informação: Musashi sabia que o

samurai era considerado tão bom quanto ele; Tempo: Utilizou o tempo ao ser favor,

atrasando-se para a batalha e criando então o elemento surpresa, visto que o outro samurai não

sabia quando Musashi apareceria ou se apareceria para a luta; E finalmente, Poder: foi capaz

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de provocar uma mudança, tornando as condições favoráveis para ele a partir do momento em

que deixou o adversário “cego” de raiva.

Ainda dentro dos processos negociais, observaremos abaixo uma ilustração das fases

do processo negocial, por Willian Ury:

Fonte: URY, Willian. A Negociação em Ação. São Paulo: HSM Education, 2001, p. 7.

Podemos observar, portanto, que a negociação é um processo que exige preparação

(planeamento) antes da acção (iniciação da negociação). A qual tem por objectivo superar

conflitos, mas leva em conta os três principais agentes:

As pessoas: Todos os seres humanos têm egos, emoções, diferentes valores e percepções. Por

isso, é importante fazer a outra parte perceber, através de atitudes e não apenas de palavras,

que à considera importante e por isso investiste tempo preparando-se para negociar com ela.

Animosidade, falta de paciência, sensação de se estar perdendo tempo, são sentimentos e

atitudes que demostram à outra parte que ela está lidando com alguém que visivelmente não

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está habilitado a discutir uma solução que possa interessar às duas partes, e isso em nada

contribui para criar um clima mais propício durante a negociação.

O problema: Perceber como chegar a um acordo que satisfaça os interesses de ambas as

partes. Neste ponto é importante perceber qual é o problema com que está-se lidando. Nesse

sentido, é imprescindível para o negociador que se conheça todos os detalhes e esteja sempre

atento à visão da outra parte a respeito da situação, para que possa-se pensar alternativas para

chegar-se a um acordo.

A proposta: Para encerrar com êxito uma negociação, é necessário estudar todas as

alternativas possíveis para se conseguir um acordo satisfatório com a outra parte. Se não for

possível fechar o negócio naquele momento, o negociador deve fazer com que aquela

negociação sirva para que crie-se uma possibilidade maior de sucesso da próxima vez. O pior

resultado de uma negociação não é a ausência do acordo, mas sim o desgaste da relação -

mesmo que o acordo tenha sido obtido. É como um casamento. De vez em quando, termina

em separação.

Considerando estes elementos, é o momento de planear qual será a melhor estratégia e

quais técnicas deverão ser utilizadas para chegar a um acordo. Tendo como princípios:

Centrar-se nos interesses, pensar alternativas viáveis e procurar utilizar critérios objectivos

para se chegar a um acordo. E melhorar sua MAAN (Melhor Alternativa para um Acordo

Negociado).

3. Análise de caso

Baseando-se nas informações acima apresentadas, selecionamos um caso real que nos

foi narrado por um antigo colaborador da organização, na época em que trabalhava como

Gerente Administrativo na multinacional, Brasilit, com sede em Belém do Pará - Brasil, no

ano de 1968. Para podermos através deste caso real, desenvolvermos melhor a ideia de

conflito e todo o seu processo. Observando como as partes envolvidas solucionaram o

problema.

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3.1 As partes envolvidas

- O Gerente Administrativo: Tendo 26 anos, recém-admitido, na organização. Com a

missão de estruturar e orientar uma equipa de colaboradores, para cumprir os

objectivos da organização.

- A equipa: Uma equipa com 24 colaboradores , desmotivada, apresentando resultados

de produtividade abaixo do esperado, e desestruturada pela ausência de uma liderança

efectiva e competente.

3.2 O contexto

O Gerente Administrativo vê-se obrigado a tomar providências enérgicas para liderar

e orientar a equipa no sentido de cumprirem os objectivos da organização. O primeiro

problema observado pelo gerente é o número de colaboradores da equipa, que está

superdimensionada, e por esta questão há necessidade de dispensar alguns.

Como parte dessa equipa, significa dizer, trabalhando no mesmo espaço físico e

hierarquicamente subordinado ao Gerente Administrativo, havia um Desenhista que

trabalhava tecnicamente subordinado ao Gerente de Produção. Sendo essa dupla subordinação

fonte do conflito.

Trabalhando para apoiar a produção, o Desenhista evidentemente não se reportava ao

Gerente Administrativo. Ocupando o mesmo amplo salão onde se distribuía toda a equipa

administrativa, sem paredes ou divisórias que isolassem os indivíduos dentro do ambiente, a

presença do colaborador Desenhista não chegava a ser como a de um corpo estranho. Mas,

talvez por ser o único que se reportava directamente ao Gerente Técnico (estando ainda

subordinado ao Administrativo), foi aquele funcionário imaginando ser uma espécie de

“subgerente”, cargo que inexistia. Ao contrário, examinado o fluxograma daquela filial, ver-

se-ia que o seu cargo estava previsto como de fato entendiam os seus superiores e os colegas

mais atentos, um cargo sujeito ao duplo comando administrativo e técnico.

A situação que se gerou a partir dessa visão incorrecta do Desenhista gerou um

conflito de autoridade entre ele o Gerente Administrativo porque o mesmo procurava

seguidamente demonstrar aos demais funcionários a sua não subordinação. Por exemplo,

passou a assoviar durante a execução das suas tarefas. Ora, sendo o ambiente de trabalho

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comum a todos – um ambiente onde se trabalhava com cálculos e controles que exigiam

concentração mental e plena atenção por parte de seus executantes – aquela atitude do

Desenhista em nada contribuía para a execução das tarefas que competiam à equipe.

O Gerente Administrativo, após várias tentativas sem sucesso no sentido de resolver a

situação, num certo dia em que o Desenhista, após advertido por três vezes, voltou a assoviar,

foi até sua prancheta de trabalho e o mandou comparecer à Secção de Pessoal, pois estava

suspenso por três dias.

O Desenhista disse que não acatava aquela decisão pois não trabalhava para o Gerente

Administrativo, mas para o Gerente Técnico. Ante a firma atitude do Administrativo, acabou

por aceitar a punição, mas declarou-se humilhado e inconformado. E quando posto ao par dos

factos, o Gerente Técnico, admitiu a punição, alegando, no entanto, que ficaria sem um

colaborador importante por aqueles dias.

3.3 A Resolução

Para evitar constrangimentos e eventuais novos incidentes, o Desenhista teve o seu

local de trabalho deslocado para uma área da fábrica, muito embora tivesse que vir até o salão

do escritório para assinatura diária do ponto e outras providências que eventualmente

exigissem sua presença.

3.4 Análise Do Caso

O tipo de Conflito: O conflito que se gerou foi claramente disfuncional, pois prejudicou os

objectivos da organização. Isso porque não só o assovio do Desenhista estava atrapalhando o

trabalho de seus colegas, como a atitude do mesmo, de enfrentamento do Gerente, gerou a

sua suspensão. Sendo o Desenhista um colaborador que desempenha uma função importante

dentro da organização, a sua suspensão, prejudicou o cumprimento das metas

organizacionais.

Além de disfuncional, o conflito pode ser classificado como Interpessoal ou De

Relacionamento. Na medida que envolveu duas partes (o Gerente Administrativo e o

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Desenhista), que tinham não apenas diferentes personalidades, posições hierárquicas

diferentes (estando o Gerente Administrativo ocupando uma posição hierárquica mais alta do

que o do Desenhista).

Assim como diferentes percepções da realidade (o Gerente Administrativo era

responsável por toda a equipa, inclusivamente o Desenhista. Enquanto este acreditava ter

como único superior o Gerente Técnico, não considerando-se um membro da equipa). Além

das diferenças de personalidade, que é um campo bastante complexo, mas analisando-se

superficialmente a postura das duas partes, nota-se que o Gerente Administrativo tinha uma

personalidade forte, com características de líder, preocupado com o sucesso de sua equipa.

Enquanto o Desenhista mostrou-se ser mais individualista, bastante centrado em si mesmo.

Origem do Conflito: Além dos factores citados acima, consideramos que a origem do

conflito deu-se por conta do facto de o Desenhista não ter percebido que ele fazia parte de

uma equipa, sendo colaborador da organização, e deveria responder às ordens e solicitações

do Gerente Administrativo. Tendo sido a “gota d’água” o momento em que o Desenhista,

após os pedidos do Gerente Administrativo, desrespeitou suas ordens e enfrentou-o. Causando

a situação que gerou sua suspensão.

No que toca as fases do processo de conflito, podemos observar o seguinte:

1. Oposição Potencial: Acreditamos que neste caso, os precedentes podem ser considerados

tanto como variáveis pessoais: o comportamento do Desenhista, assim como a estrutura: pois

o Desenhista também não percebeu-se que fazia parte da equipa que estava sob o comando do

Gerente Administrativo.

2. Cognição e Personalização: Aconteceu no momento em o Gerente Administrativo

percebeu que o comportamento (o assoviar) do Desenhista podia prejudicar o desempenho

dos outros colaboradores, que hierarquicamente, estavam sob a chefia do Gerente.

3. Comportamento: A atitude assumida pelo Gerente Administrativo foi de usar de sua

autoridade, e como superior do Desenhista, no quadro hierárquico da organização, suspender

o Desenhista durante 3 dias.

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4. Consequências: O resultado do processo de conflito foi disfuncional. Pois a suspensão do

Desenhista prejudicou o andamento dos projectos do Gerente Técnico e com isso, as metas da

organização.

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Conclusão

Houve ao longo do tempo, especialmente a partir do final dos anos 1940 até metade da

década de 1970, uma nova visão acerca do conflito. Antes visto como elemento prejudicial às

relações nas empresas e as suas metas, que deveria ser evitado; actualmente é assunto que

requer detida análise.

Isso porque o estudo dos tipos de conflito pode contribuir para identificar quais

conflitos são funcionais, e podem ajudar a organização a ter uma visão mais internacionalista

a seu respeito. Gerando uma competitividade saudável, na medida que estimula os

colaboradores a terem novas idéias, procurando saídas criativas para a resolução de problemas

ou para melhorar aspectos internos da organização, ajudando-a a alcançar as metas planeadas

e de modo a torna-la mais atrativa para clientes e mais competitiva, frente a concorrência.

Do mesmo modo, que os conflitos disfuncionais, que é o mais presente dentro das

organizações, caracteriza-se por prejudicar o desempenho do grupo e consequentemente da

organização como um todo. A partir do momento que os colaboradores envolvidos no

conflito, passam a prejudicar o desempenho do grupo devido ao surgimento de problemas de

relacionamento interpessoais. E o gestor de recursos humanos deve estar preparado para lidar

com este e com seus actores.

E pensando nisso, a tarefa de saber desenvolver as estratégias de negociação corretas,

passa a ser fundamental para que o gestor saiba lidar com diferentes tipos de pessoas,

personalidades e culturas, tanto nas situações de conflito, como outras que envolvam a

necessidade de buscar um acordo para que se possa chegar a um resultado positivo.

Para aliar as teorias sobre os quais nos debruçamos, julgamos que o estudo de caso

(ocorrido na Brasilit, em 1968), foi peça fundamental do trabalho, pois só deste modo

pudemos nos aproximar mais da realidade de uma organização.

Assim, temos em mente que, para o bom desempenho de um gestor de recursos

humanos, este tema exigirá sempre o acompanhamento simultâneo de bibliografia actualizada

e o contacto com o contexto de trabalho em que se possam efectuar mudanças significativas.

Isso traz o desafio de tal profissional associar em sua própria formação, estudo constante,

espírito investigador e compromisso com a empresa e a equipa.

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