“Negociação e conflito estão ligados como irmãos siameses.

Sem conflito a vida é impensável.

Para cada momento de equilíbrio segue-se um momento de

desequilíbrio.”Raymond Saner

1. CONCEITOS INICIAIS

Definiçãoconceitos

Negociação é um processo no qual duas ou mais partes buscam um acordo para determinar o que cada uma delas deverá dar e ganhar, ou fazer e receber, numa transação entre elas.

Aspectos importantes da negociação:

• Duas ou mais partes

• Interesses convergentes ou divergentes

• Relacionamento voluntário

• Processo seqüencial e dinâmico

• Valores e posições passíveis de se afetar por persuasão

Raymond Saner – “O negociador experiente”

CompetitivaCompetitivaABORDAGEM DISTRIBUTIVA

Cada parte está interessada em se beneficiar ao máximo possível em detrimento da outra parte, ou seja, somente uma parte vence.

Abordagens na negociaçãoconceitos

ColaborativaColaborativaABORDAGEM INTEGRATIVA

Cada um ganha aquilo que lhe é importante, de modo que, o resultado satisfatório da nego-ciação significa que os dois venceram .

Ganha / PerdeGanha / PerdeO importante é que eu leve vantagem em tudo.

Ganha / GanhaGanha / GanhaUm bom negócio deve atender os interesses de todos

os negociadores.

Perde / PerdePerde / PerdeNão me importo em perder, desde que o outro

também perca.

Posturas de negociaçãoconceitos

Perde / GanhaPerde / GanhaA melhor estratégia no momento é perder para

deixar o outro ganhar.

Ganha / Ganha / GanhaGanha / Ganha / GanhaOnde ganham as partes e também a comunidade.

COMPETIÇÃO COLABORAÇÃO

EVITAÇÃO ACOMODAÇÃO

CONCILIAÇÃO

NÃO-COOPERATIVO COOPERATIVOCOOPERAÇÃO

NÃ

O-A

SSER

TIVO

ASS

ERTI

VO

AS

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RT

IVID

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E

Blake & Mouton - Managerial Facades

SOLUÇÃO DE CONFLITOS

Conflitos

Fela Moscovici – Equipes dão certo

Táticas de diálogo para o

TÁTICA DE APAZIGUAMENTO“Vamos deixar de lado nossas diferenças... Não vale a pena insistir nessa questão...”

TÁTICA DE NEGOCIAÇÃOSão condições para a negociação o equilíbrio e emocional e a comunicação aberta.

TÁTICA DE CONFRONTAÇÃOConta com a participação de um mediador que goza da confiança de todas as partes.

TÁTICA DA SOLUÇÃO DE PROBLEMASGeralmente esta tática envolve dois momentos: a diferenciação e integração.

GERENCIAMENTO DE CONFLITOSGERENCIAMENTO DE CONFLITOS

“Sem conflito a vida é impensável. Para cada momento de equilíbrio segue-se um momento de desequilíbrio.”

Raymond Saner

IMPESSOALIDADEIMPESSOALIDADESeparar as pessoas do problema.

OBJETIVIDADEOBJETIVIDADEFoco nos interesses e não nas posições.

ALTERNATIVASALTERNATIVASCriar opções de ganho mútuo.

CRITCRITÉÉRIORIOUtilize um critério objetivo.

SOLUCIONANDO CONFLITOS

Por vezes, quando reflito sobre os impactos que resultam

das pequenas coisas...fico tentado a pensar que não há pequenas coisas.

Bruce Barton

2. MÉTODO ESTRUTURADO

O jogo da negociação

JOGADORESJOGADORES

OBJETIVOSOBJETIVOS

REGRAS REGRAS

SEQUENCIAMENTOSEQUENCIAMENTO

ESTRATESTRATÉÉGIASGIAS

A negociação é um processo que possui todos os elementos de um jogo.

Como em qualquer jogo, levam vantagem aqueles que se sentem estimulados no decorrer do processo e que são capazes de se

divertir ao longo da negociação.

NegociaçãoAvaliação

PESSOASPESSOASÉ preciso considerar que uma negociação é conduzida por pessoas e fatores pessoais estão sempre presentes. Separe as pessoas do problema.

INTERESSESINTERESSESConcentre-se nos interesses, não nas posições. Discutir posições pode gerar um desgaste grande para as partes sem a chegada a um acordo.

OPOPÇÇÕESÕESCrie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer. Quanto mais alternativas disponíveis maior será a possibilidade de êxito.

CRITCRITÉÉRIOSRIOSDetermine padrões objetivos para dar base aos resultados desejados.

Os quatro pontos do PROJETO DE NEGOCIAPROJETO DE NEGOCIAÇÇÃO DE HARVARDÃO DE HARVARD.

Roger Fisher, Willian Ury e Bruce Patton – “Como chegar ao sim”

PESSOASPESSOAS

PROJETO DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD

INTERESSESINTERESSES

OPOPÇÇÕESÕES

CRITCRITÉÉRIOSRIOS

ANTES DE TUDO, LEMBREANTES DE TUDO, LEMBRE--SE QUE NEGOCIADORES SÃO PESSOASSE QUE NEGOCIADORES SÃO PESSOASSEPARE A RELASEPARE A RELAÇÇÃO DA SUBSTÂNCIAÃO DA SUBSTÂNCIADISCUTA AS PERCEPDISCUTA AS PERCEPÇÇÕES: DEIXE QUE O OUTRO DESABAFEÕES: DEIXE QUE O OUTRO DESABAFEEVITE REAGIR A EXPLOSÕES EMOCIONAISEVITE REAGIR A EXPLOSÕES EMOCIONAIS

ESQUEESQUEÇÇA A BARGANHA POSICIONAL: FOQUE NOS INTERESSESA A BARGANHA POSICIONAL: FOQUE NOS INTERESSESFAFAÇÇA PERGUNTAS E UTILIZE A ESCUTA ATIVAA PERGUNTAS E UTILIZE A ESCUTA ATIVADÊ VIDA AOS SEUS INTERESSES E RECONHEDÊ VIDA AOS SEUS INTERESSES E RECONHEÇÇA OS DO OUTROA OS DO OUTROSEJA OBJETIVO, MAS FLEXSEJA OBJETIVO, MAS FLEXÍÍVELVEL

AUMENTE O BOLO: CRIE OPAUMENTE O BOLO: CRIE OPÇÇÕES DE GANHO MÕES DE GANHO MÚÚTUOTUOSEJA CRIATIVO / USE O BRAINSTORMINGSEJA CRIATIVO / USE O BRAINSTORMINGAMPLIE SUAS OPAMPLIE SUAS OPÇÇÕESÕESFACILITE A DECISÃO DO OUTROFACILITE A DECISÃO DO OUTRO

UTILIZE A NEGOCIAUTILIZE A NEGOCIAÇÇÃO BASEADA EM PRINCÃO BASEADA EM PRINCÍÍPIOSPIOSSUSTENTE SUAS COLOCASUSTENTE SUAS COLOCAÇÇÕES A PARTIR DE PADRÕES JUSTOSÕES A PARTIR DE PADRÕES JUSTOSPONDERE E SEJA ACESSPONDERE E SEJA ACESSÍÍVEL VEL ÀÀS PONDERAS PONDERAÇÇÕESÕESJAMAIS CEDA JAMAIS CEDA ÀÀ PRESSÃOPRESSÃO

O poder relativo de negociação de duas partes depende, primordial-mente, de quão atraente para cada uma delas é a opção de não chegar ao acordo.

PODER

Qual das partes tem maior poder?Qual das partes tem maior poder?

BATNABest Alternative to a Negotiated AgreementBest Alternative to a Negotiated Agreement

Roger Fischer and Willian Ury

Quanto melhor o seu BATNA, maior é o seu poder

Cuidado com a ilusão das alternativas somadas

Crie um cordão de isolamento a partir de um acordo mínimo

Negociamos para obter resultados melhores do que aqueles que conseguiríamos sem negociar. Mas afinal, quais são eles? Quais são as outras alternativas?

BATNA BATNA éé a melhor alternativa a um acordo negociado.a melhor alternativa a um acordo negociado.

Seu BATNA se torna a referência através da qual você deve julgar qualquer outra proposta. Seguem algumas recomendações para a formulação:

Gere uma lista com todas as outras alternativas de ação em caso de não chegar a um acordo.

BATNABest Alternative to a Negotiated AgreementBest Alternative to a Negotiated Agreement

Roger Fischer and Willian Ury

Explore algumas das idéias mais promissoras, melhorando e traduzindo essas idéias em opções práticas.

Escolha provisoriamente aquela que aparentar ser sua melhor opção. Esta opção é chamada de BATNA.

# 1 # 1 -- CriaCriaçção de alternativasão de alternativas

# 2 # 2 -- ExploraExploraççãoão

# 3 # 3 -- BATNABATNA

O método BATNA consiste de três passos para transformar limites inflexíveis e pouco realistas em alternativas viáveis.

CONTROLECONTROLE

Estágios da negociaçãoProcesso de negociação

REUNIÃO DEREUNIÃO DENEGOCIANEGOCIAÇÇÃOÃO

PREPARAPREPARAÇÇÃOÃO

Atividades requeridas na PREPARAÇÃO:

DEFINIDEFINIÇÇÃO DA SUA POSIÃO DA SUA POSIÇÇÃO, INTERESSES E ÃO, INTERESSES E PROPOSTASPROPOSTAS

DEFINIDEFINIÇÇÃO DAS MARGENS DE NEGOCIAÃO DAS MARGENS DE NEGOCIAÇÇÃOÃO

ANANÁÁLISE DOS CENLISE DOS CENÁÁRIOS E ATORESRIOS E ATORES

AVALIAAVALIAÇÇÃO DA POSIÃO DA POSIÇÇÃO E INTERESSES DA ÃO E INTERESSES DA OUTRA PARTEOUTRA PARTE

FORMULAFORMULAÇÇÃO DE ALTERNATIVAS DE SOLUÃO DE ALTERNATIVAS DE SOLUÇÇÃOÃO

CONTROLECONTROLE

Estágios da negociaçãoProcesso de negociação

REUNIÃO DEREUNIÃO DENEGOCIANEGOCIAÇÇÃOÃO

PREPARAPREPARAÇÇÃOÃO

Competências para REUNIÃO DE NEGOCIAÇÃO:

MANTENHAMANTENHA--SE FIRME COM SUA METASE FIRME COM SUA META

CONTROLE DA ANSIEDADE E STRESSCONTROLE DA ANSIEDADE E STRESS

UTILIZE A ESCUTA ATIVAUTILIZE A ESCUTA ATIVA

IDENTIFIQUE AS EVENTUAIS TIDENTIFIQUE AS EVENTUAIS TÁÁTICAS DE TICAS DE NEGOCIANEGOCIAÇÇÃOÃO

SEJA ASSERTIVO E PERSUASIVOSEJA ASSERTIVO E PERSUASIVO

PRESERVE SUA IMAGEM E CREDIBILIDADEPRESERVE SUA IMAGEM E CREDIBILIDADE

CONTROLECONTROLE

Estágios da negociaçãoProcesso de negociação

REUNIÃO DEREUNIÃO DENEGOCIANEGOCIAÇÇÃOÃO

PREPARAPREPARAÇÇÃOÃO

Atividades requeridas no CONTROLE:

VERIFIQUE SE OS ACORDOS FIRMADOS VERIFIQUE SE OS ACORDOS FIRMADOS ESTÃO SENDO EFETIVADOS NA PRESTÃO SENDO EFETIVADOS NA PRÁÁTICATICA

PROCURE PRESERVAR O RELACIONAMENTO PROCURE PRESERVAR O RELACIONAMENTO COM A OUTRA PARTE*COM A OUTRA PARTE*

PreparaPreparaççãoãoLevantamento de informações, antevisão, planejamento e providências.

Estágios da negociação

AberturaAberturaCriar o clima propício para a negociação. Desenvolver a sintonia para alcançar os objetivos.

ExploraExploraççãoãoCompreender melhor as motivações e o problema da outra parte. Identificar oportunidades.

ApresentaApresentaççãoãoApresentar a proposta. Enunciar suas características e benefícios.

ClarificaClarificaççãoãoDirimir dúvidas atuais e potenciais. Superar resistências e atender à objeções.

Fechamento Fechamento Identificar sinais de aceitação. Propor o acordo. Promover a decisão.

ControleControleMonitorar a efetivação do acordo. Efetuar a comparação entre previsto e realizado.

An

tes

An

tes

Du

ran

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ura

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Dep

ois

Dep

ois

III III -- MACRO CENMACRO CENÁÁRIO RIO

II II -- ELEITORESELEITORES

I I -- ATORESATORES

Cenários da Negociaçãoprocesso de negociação

Cenários e estratégiaVariáveis a serem consideradas

• Perfil dos negociadores• Histórico do relacionamento• Variáveis de interesse

• Fatores Hierárquicos/Autonomia • Relações de interdependência• Fluxos do poder

• Comportamento do mercado• Políticas cambiais• Fatores macro econômicos

I - ATORES

I I - ELEITORES

III - MACRO CENÁRIO

Jogando o jogoZONA DE ACORDO

VENDEDOR

COMPRADOR

Ponto de DESISTÊNCIA OBJETIVO

Ponto de PARTIDA

OBJETIVO Ponto de DESISTÊNCIA

Ponto de PARTIDA

CONCESSÕES

CONCESSÕES

Campo de barganhaZONA DE ACORDO

Zoap - Zona de acordo possível

VENDEDOR

COMPRADOR

150 300250200

ZOAP

VENDEDOR

COMPRADOR

150 300250200

REQUER NOVOS ELEMENTOS

VENDEDOR

COMPRADOR

150 300250200

ZOAP

CONCESSÕES

Seja paciente. Não faça concessões rapidamente.

Demonstre vontade de negociar.

Faça com que a outra parte se esforce para conseguir a sua concessão.

Tire proveito de suas concessões.

Descubra a margem de concessões da outra parte. Cuidado com a tática do “salame”, ou do “grão em grão”.

Se fizer uma concessão mal feita, não tenha receio em recuar.

Negociar bem é não precisar dispor de todas as cartas para obter o que se quer.

Em geral, as concessões são formas simples e justas de resolver diferenças. São abordagens que exigem que cada parte modifique suas prioridades em relação ao relacionamento e aos resultados esperados.

GERENCIANDO CONCESSÕES DE FORMA ESTRATGERENCIANDO CONCESSÕES DE FORMA ESTRATÉÉGICAGICA

“Se você conhece o inimigo e se conhece, não precisa temer pelo resultado de cem batalhas.

Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória sofrerá uma derrota.

Se você não conhece nem a si mesmo nem ao inimigo, sucumbirá a todas as batalhas.”

Sun Tzu - General Chinês

3. COMUNICAÇÃO E ESTILO DE NEGOCIADOR

Habilidades de comunicação

Comportamento durante Comportamento durante a negociaa negociaççãoão

Expressões agressivas

Contrapropostas

Espiral ataque/defesa

Audição ativa

Perguntas

Expressão de sentimentos

Negociadores Negociadores Competentes*Competentes*

2,3

1,7

1,9

9,7

21,3

12,1

MMéédia dos dia dos Negociadores*Negociadores*

10,8

3,1

6,3

4,1

9,6

7,8

Fonte: Huthwaite Research Group

* Em porcentagem por hora de negociação

Diferenças culturais no comportamento não-verbal

Comportamento durante Comportamento durante a negociaa negociaççãoão

Pedidos de silêncioPedidos de silêncio(Per(Perííodos de mais de 10 odos de mais de 10 segundos por 30 segundos por 30 minmin))

Falas sobrepostasFalas sobrepostas(Interrup(Interrupçções em 10 minutos)ões em 10 minutos)

Contato olho no olhoContato olho no olho(minutos de contato por 10 (minutos de contato por 10 segundos)segundos)

Toque(sem incluir aperto de mão por 30 minutos)

JaponesesJaponeses

5,5

12,6

1,3

0

BrasileirosBrasileiros

0

28,6

5,2

4,7

Fonte: John L. Graham, “Brazilian, Japanese and American Business Negociation

AmericanosAmericanos

3,5

10,3

3,3

0

CATALISADORCATALISADOR

(N) RECONHECIMENTO(N) RECONHECIMENTO(M) ASSOCIADOR(M) ASSOCIADOR

APOIADORAPOIADOR

(N) SOCIALIZA(N) SOCIALIZAÇÇÃOÃO(M) EXTROVERTIDO(M) EXTROVERTIDO

DOMINADORDOMINADOR

(N) REALIZA(N) REALIZAÇÇÃOÃO(M) INTROVERTIDO(M) INTROVERTIDO

ANALANALÍÍTICOTICO

(N) SEGURAN(N) SEGURANÇÇAA(M) DISSOCIADOR(M) DISSOCIADOR

DO

MIN

AN

TE

Perfis de comportamentoPerfil do negociador

CO

ND

ES

CEN

DEN

TE

INFORMAL

FORMAL

ap

roxim

açã

o afa

stam

en

toexterno

interno

Negociação Total - J. A. Wanderley

Inteligência emocionalconceitos

Perceber, avaliar e expressar emoções com precisão;

Suscitar emoções conforme a necessidade, quando elas podem ajudar a entender a si mesmo ou a outrem;

Compreender as emoções e a informação produzida por elas;

Controlar as emoções para promover o crescimento intelectual e emocional.

A inteligência emocional é o uso inteligente das emoções: fazemos nossas emoções trabalharem em nosso benefício,

ajudando-nos a orientar nosso pensamento e comportamento.

H. Weisinger – Emotional Intelligence at work

Ajuste corporal

Ajuste verbal

Ajuste da voz

Desenvolvendo o Rapport

“Se quiser me persuadir, você deve pensar meus pensamentos, sentir meus sentimentos e falar minhas palavras.”

Cícero

Um bom grau de rapport é a característica de um relacionamento com alto nível de influência e respeito mútuos.

Obrigado e muito sucesso!

“Daqui a vinte e cinco anos você estarámais desapontado com as coisas que não fez do que com aquelas que fez. Então, veleje além do porto seguro,

explore, sonhe, descubra”.Mark Twain

NegocieNegocie porpor umauma vidavida dede

grandesgrandes realizarealizaççõesões!!

ANEXOSANEXOS

OFICINA DE NEGOCIAÇÃO

3

OFICINA DE NEGOCIAÇÃO

4

GREVE NA EMPRESA METALCORP A empresa METALCORP é uma organização de quinhentos empregados, líder no mercado de fabricação de máquinas, instalada no Grande ABC desde 1977 e detentora de uma tecnologia sofisticada, oriunda de sua matriz na Europa. O estilo gerencial que predomina na organização é o centralizador e não há muito tempo para reuniões nem espaço para observações, pesquisas ou estudos do tipo acadêmico. O tempo disponível é absorvido totalmente para programas voltados para a produção, pois, o tipo de contrato de vendas presume uma multa diária altíssima em casos de entrega fora do prazo. A filosofia da empresa quanto aos recursos humanos sempre foi de valorizar muito o fator experiência de seus empregados, sem se preocupar com o desenvolvimento do potencial dos mesmos. A rotatividade de pessoal nos últimos cinco anos vem se mantendo na casa dos quarenta por cento anuais. Possui uma diretoria de RH com políticas e ações mais orientadas para a área operacional do que estratégica, por determinação da Matriz. Quarenta por cento dos seus empregados são afiliados a um sindicato filiado à CUT, o qual vem pressionando a METALCORP, há algum tempo, para que a empresa conceda um sistema de transporte coletivo que possibilite aos empregados se locomover do trabalho para a residência com maior segurança e conforto. Na região, o transporte coletivo passa a 500 metros da fábrica e os empregados, na sua maioria, usam seu próprio automóvel como condução para o trabalho. Um belo dia estoura uma greve sem prévio aviso. A reivindicação é a instalação de transporte gratuito para todos os empregados. A empresa negocia através de seu órgão de RH e propõe o pagamento de uma “ajuda de custo” para transporte, alegando a inviabilidade financeira para a instalação do transporte gratuito conforme solicitado. Vinte e cinco dias passados, e após inúmeras reuniões entre empresa e sindicato, dirigidas pelo Diretor de RH, não se conseguiu o acordo desejado. O presidente da empresa, então, intempestivamente, resolve ligar diretamente para o presidente do sindicato e acerta com ele uma reunião na calada da noite para fechar um acordo. Nessa reunião, o executivo acertou com o presidente do sindicato que a empresa reverteria as demissões por justa causa, pagaria os dias parados e instituiria uma verba mensal de auxílio transporte. Em contrapartida, os trabalhadores deveriam repor a produção perdida. Às três da manhã, depois de muito debate e algumas garrafas de vinho, os dois resolvem redigir um documento do acordo entre as partes, onde constavam as concessões da empresa. A empresa cumpriu sua parte no trato: reverteu as demissões de justa causa em demissões normais, pagou os dias parados e instituiu uma ajuda de custo mensal para transporte. Os empregados voltaram ao trabalho concordando com a negociação realizada pelo sindicalista, mas se negaram a repor a produção perdida. Dias depois, no jornal O Estado de São Paulo, saiu estampada a manchete, “Sindicato aplica passa-moleque em presidente de multinacional”.