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“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”

Como estamos agregando valor com a Gestão por Processos?

Pensando uma Governança de BPM adequada

Leandro Jesus Sócio-Diretor

2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 2

ELO Group – Quem somos

� Consultoria especializada em Gestão de Processos de Negócios, Estratégia e Inovação com forte atuação nas regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste

� Origem acadêmica oriunda do Grupo de Produção Integrada da COPPE/UFRJ e ampliada com parcerias com outras instituições acadêmicas

� Cooperação internacional com BPTrends, QueenslandUniversity of Technology, Leonardo Consulting - Austrália e ABPMP

� Formação de mais de 500 profissionais entre os anos de 2009 e 2010 através da ELO Educação Executiva

� Organização do Seminário Internacional de BPM

� Criação em 2010 de seu braço de Tecnologia – A ELO Tecnologia de modo a ofertar soluções mais completas a seus clientes


Onde já atuamos

Atuação em projetos

Prospects


Últimas Publicações


Toda organização entrega valor para seus clientes e stakeholders

� Todas as organizações são sistemas que existem para gerar resultados de valor - por exemplo, produtos e serviços para clientes e retorno econômico aos acionistas

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VALOR


Processos são a maneira pela qual agregamos valor

Insumos Resultados

� Uma organização é composta de insumos, produtos e processos internos que transformam os insumos em produtos com valor.

� Definimos processos de negócio como uma coleção de atividades que possuem um ou mais insumos e geram um ou mais resultados que representam agregação de valor ao cliente” (Hammer and Champy, 1993).


Gestão por Processos é simplesmente promover Melhorias e Inovações que Aumentem o Valor entregue pela Organização

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VALOR


A atual onda da Gestão por Processos

Qualidade, Six Sigma, Lean

Gestão Estratégica do Negócio

BPMSTecnologia da Informação

Especialização do Trabalho

BPM

• Gestão Estratégica do Negócio: Cadeia de Valor (Porter), Balanced Scorecard (Kaplan-Norton),

Reengenharia (Hammer)

Fonte: Harmon, 2010

• Especialização do Trabalho: Sistema Toyota/Lean (Ohno), Qualidade Total (Juran, Deming), Six Sigma

• Tecnologia da Informação: sistemas ERP, workflows, integração de aplicativos (EAI), regras de

negócio, arquiteturas orientadas a serviço (SOA)8


A adoção de BPM é cada vez maior...

...e nós somos apaixonados pelo tema!

A bola da vez?

Nós, profissionais de BPM,

conhecemos e estamos convencidos

de que nossas empresas precisam da

gestão por processos!

Contudo....

... como as demais pessoas em

nossas organizações (nossos

clientes!) enxergam a gestão

por processos?

Qual feedback recebemos?

ELO Group © 2011 12

NAO AGUENTO MAIS...


Vamos repensar a maneira pela qual estamos aplicando a Gestão por Processos?


Mensagem No 1 : Gestão por Processos não vem funcionando como gostaríamos e nós estamos ignorando isto

• “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados?”

• “Isso não é prioridade para nós agora”

• “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar”

• “Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda fazer a gestão por processos?”

� Falta de foco e alinhamento estratégico

� Ênfase excessiva em atividades operacionais (ex: mapeamento de processos)

� Poucos resultados concretos gerados e demonstrados para a organização

� Alguns trabalhos de BPM começando a ser questionados dentro das organizações (“Para que a área de processos existe?”)


Mensagem Número 2: Precisamos mudar o foco atual da Gestão por Processos!

Não foque em BPM!

• Nosso objetivo não é

implantar BPM.

• Nosso objetivo é reduzir

custos, aumentar

qualidade, fomentar

inovação etc.


- MENOS ESFORÇO- MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO+ MAIS ESFORÇO

DOCUMENTAÇÃO:Paradigma de descreverComo uma organização

funciona

TRANSFORMAÇÃO E GERAÇÃO DE VALOR

Paradigma de juntar asPessoas para PROMOVER MELHORIAS E INOVAÇÕES

A necessidade de mudança de paradigma

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Mensagem 3: Comece por Projetos de Melhoria e Inovação que entregam valor a partir de ganhos e melhorias

Ganhos

IMelhoriasPessoas

Sistemas

Rotina

Regras e Políticas

Infraestrutura

Tempo de execução

Confiabilidade

Custos

Satisfação de Clientes

Mitigação de riscos

Controles

Interfaces


Mensagem 4: Crie seu próprio processo de Promover Melhoria e Inovação a partir das técnicas de gestão existentes

Consu

ltor de Proce

ssos

Execu

tor do

Proce

sso

Gestor do

Proce

sso

Áreas de

Suporte (Ti,

Contabilidade,

Auditoria,

Risco

s e

Finance

iro)

Áreas de Interface

(G

estores /

Executores dos

Proce

ssos de

Interface

)

Dono do

Proce

sso/

Patrocinador

Análise de Investimento

Risk Analsys

Kanban Dashboards

Roadmap

Bechmarking

Value StreamMap

CEP Analsys


Pensando esse “processo da Gestão por Processos”

O ‘processo da gestão por processos’ agrega valor quando promove

melhorias e inovações nas rotinas de trabalho da organização.

19


PROCESSOS EM AÇÃO

EXECUÇÃO DOSPROJETOS DE PROCESSOS

ESTRATÉGIA CORPORATIVA

Tempo

Performance

REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃODO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..

Tempo

Performance

GESTÃO DO DIA-A-DIA

PROCESSOSMELHORADOS

ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL

METASOPERACIONAIS

PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS

PROJETOS EMETAS ESTRATÉGICAS

NOVASDEMANDAS

Melhoria Contínua

Melhoria e Inovação

Organizacional

INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS

NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)

ESTRATÉGIAIMPLANTADA

Governança&

Maturidade

Governança&

Maturidade

© ELO Group todos os direitos reservados.

Governança orientada à criação de valor

22

A Governança é o que move o funcionamento

do “processo da gestão por processos”.

Envolve pensar:

� Quem faz o quê (papéis e

responsabilidades e impactos na

estrutura)

� Padrões para as atividades e tarefas da

gestão por processos

� Controles para a gestão por processos

� Objetivos, metas e indicadores

� Estrutura de avaliação e recompensa

dos envolvidos


O Gestor Funcional basta?

23

� Todo processo precisa ser

gerenciado. E de fato

muitos já o são, pelos

nossos gestores funcionais

usuais - e essa gestão já é

suficiente!

� Ao formalizar uma estrutura

para “gerenciar” um

processo, pense antes em

quais problemas

tipicamente interfuncionais

a gestão funcional

tradicional não consegue

resolver.

Gerente da Função 2

“Gerente” do Processo A



“Gerente” do Processo B

Necessário?


O “Gerente” de Processo é necessariamente 1 pessoa?

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� Algumas empresas delegam o papel de “Gerente” de alguns processos

interfuncionais para grupos.

� Este grupo acompanha o processo ponta-a-ponta e usualmente envolve os

diversos Gerentes Funcionais relacionados ao processo.

� Podem ser Comitês formais ou mesmo grupos informais (reuniões periódicas

entre as áreas)


Comitê“Gerente” do

Processo A




Como responsabilizá-lo pelo desempenho?

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� Seja qual for a solução adotada, a figura de “Gerente” de um Processo é a

responsável por acompanhar o desempenho do processo, e pela consequente

entrega de valor aos clientes. Por isso, a definição do “Gerente” e do indicador a

serem gerenciados andam juntas.

� Uma boa solução para reforçar essa lógica interfuncional de gestão é o

estabelecimento de metas compartilhadas entre áreas.

Cliente

Métricas


Onde precisamos formalizar a figura de “Gerente” de Processos?

26

� A partir de sua Arquitetura de

Processos, pense nos problemas

óbvios relativos às

responsabilidades pelos

processos. Esses são os

processos que possivelmente não

são resolvidos pela gestão

funcional.

� Desdobre sua Arquitetura de

Processos em níveis e faça o

mesmo exercício. Desdobre

indicadores junto com os

processos.

Nível 1

Nível2

Nível3


Limites de responsabilidade de um “Gerente” de um Processo

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• O “Gerente” de Processo é um

papel que influencia a gestão

funcional, alinhando interfaces e

sugerindo pontos para melhoria e

inovação do processo.

• O “Gerente” de Processo é um

papel que exerce autoridade

sobre a gestão funcional

Matricial Fraca Matricial Forte


Estrutura de Papéis para Governança de BPM

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Patrocinador de

Processo

Gestor de Processo

Comitê da Gestão porProcessos

Patrocinadorde Processo

Patrocínio, Diretrizes, Regras, Orçamento

Estabelecimentode prioridades

Definição de metas e

patrocínioPadrõesConhecimento

Consultoria Interna

Demandasde melhoriae inovação

Gestor de Processo

Gestor de Processo

Reporte do desempenho

Lideres de Melhoria e Inovação

Lideres de Melhoria e Inovação

Melhorias e inovações

implantadas

Escritório de Processos

Planos, Reports

Planos, Reports


Grandes atribuições do Escritório de Processos

� Mantenedor de Padrões:

�Garante que a metodologia e padrões do “processo da gestão por

processos” são seguidos por toda a organização

� Provedor de Conhecimento :

�Garante a disseminação de conhecimento e melhores práticas,

capacita e dá coaching, fomentando uma cultura de processos dentro

da organização

� Consultoria Interna:

�Auxilia a execução das atividades de melhoria/inovação e do

gerenciamento do dia-a-dia dos processos.

29


Trajetória de evolução do papel do Escritório

30

� Na medida em que o nível de

maturidade em gestão por

processos aumente, as

unidades de negócio terão

desenvolvido competências

para se encarregar da melhoria

e do gerenciamento do dia-a-

dia dos processos com menor

suporte do Escritório de

Processos.


Líderes – Poucos e Qualificados

31

LIDERES DE MELHORIA E INOVAÇÃO

Exercendo o papel de experts de BPM na organização


Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação

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Patrocinadordo Processo (nível 1)

Gestor do Processo (demais níveis)

Líderes de Melhoria e Inovação

Executores do Processo (atividades)


Líderes são treinados e

suportados pelo


Líderes conduzem

transformações junto aos

Executores, sob orientação

do Gestor do Processo

Líderes são avaliados por sua capacidade de promover melhorias e

inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico

Comitê de Gestão por Processos


Promovendo Líderes

� Defina o escopo e modelo de atuação. Os Líderes

tipicamente são poucos e qualificados.

� Convença CADA tomador de decisão da

importância de se ter um profissional EXPERT em

promover melhoria e inovação baseado em

resultados comprovados.

� Crie um PROGRAMA DE FORMAÇÃO que atraia

grandes TALENTOS.

� Faça deste papel uma oportunidade de

capacitação e crescimento profissional

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Programa de Formação de Líderes - exemplo

ANO

ProcessoSeletivo comPalestras dos atuais Líderes

Formação teórica e prática no método de trabalho

Execução de Projeto Piloto com coaching mensal

Formação complementar no

método de trabalho

Execução de Projeto Piloto com coaching

mensal Apresentação dos projetos

realizados e seleção dos

melhores cases

“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”

Leandro Jesus

[email protected]

www.elogroup.com.br

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