pmo – agregando valor em organizações não projetizadas

18º Seminário em Gerenciamento de Projetos – PMI GO

Março/2012

“Você não pode controlar aquilo que você não consegue medir” Tom DeMarco

8º Seminário em Gerenciamento de projetos

Goiânia 27 a 29 Ago/12

Luciano Martins Carneiro


Março/2012

...Levando-se em conta que o Brasil passa por uma

momento bom, principalmente se considerarmos as

dificuldades observadas na Europa, tudo indica que

vamos "surfar" nessa onda de crescimento e grandes

projetos que estão em andamento”

Américo Pinto

Fonte:http://gerentedeprojeto.net.br/?p=2285

"Tudo indica que a competência de

gerenciamento de projetos será cada vez mais

valorizada nas organizações. Porém, não há dúvidas de

que há muito mais oportunidades relacionadas a projetos em países onde há

investimento e estabilidade...


Março/2012

O que é um PMO?

Macro funções do PMO

O Valor da governança de projetos e o PMO

Maturidade em Gerenciamento de projetos

Case PMO TI

Agenda


Março/2012

O que é um PMO ?O que é um PMO ?

Escritório de

suporte a projetos

Escritório de

Projetos

Centro de excelência no

Gerenciamento de Projetos

Escritório de Gerenciamento de projetos corporativo

Comunidade de prática em Gerenciamento de Projetos

Escritório de

controle de

Projetos

Grupo de Gerenciamento de

projetos

Escritório de

Gerenciamento de

Programa


Março/2012

Segundo o PMBOK, Project Management Office (PMO) é:

"Um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades

relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funções de suporte

ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um projeto."

(glossário, pg.429).


Março/20126

• Na visão de Kendall e Rollins (2003), o PMO é uma ferramenta para alavancar a estratégia organizacional, atuando com profissionais com alto nível de competência.

• Levin e Rad (2002) entendem que um PMO pode vir do desejo das organizações em exceder os seus limites, reduzir as falhas e as perdas financeiras em projetos.

• Segundo Wysocky (2009), a justificativa para a implementação de PMOs nas organizações está no atual crescimento e na complexidade dos projetos.

• Letacev (2006) afirma que um PMO se justifica na medida em que ganha o controle sobre os esforços em projetos, evitando, assim, falhas.


Março/2012

Justificativa de PMO para os negóciosPlanejamento coordenado, priorização e execução de projetos


Março/2012

O que é um PMO?




Case PMO TI


Março/2012

Estrutura organizacional x PMOFuncional, Matricial e Projetizada

Fonte: PMBOK 4ª Ed, pg 28

Não existe uma fórmula mágica para a criação do PMO, cada organização com suas respectivas características, deve escolher o modelo adequado as necessidades do negócio.


Março/2012

Estrutura organizacional x PMOFuncional, Matriz fraca

Fonte:Adapto de Cadeia de Valor de um PMO, in PMO 2012

• Redução de despedício

Controle

• Fonte única

Suporte• Mais barato,

mais rápido, melhor

Melhoria

• Escolher os projetos corretos

Alinhamento Estratégico

Valor Agregado

Maior objetividade e efetividade nas comunicações; Maior agilidade para tomada de ações para minimizar riscos e pontos críticos nos projetos; Viabilizar o cumprimento dos objetivos de escopo, prazo, orçamento e qualidade; Dar uma visão geral do portfólio de projetos para Executivos; Adequar materiais para diferentes fóruns; Visão imparcial do PMO.

E ainda contribuir para..

10

Telefonica VIVO

26.01.2012 108º Seminário em Gerenciamento de Projetos – PMI GO

Março/2012


SuporteNegócios

Gerenciar portfólio, priorizar e

monitorar os projetos

Assistir ao planejamento estratégico

Tomar decisões que preservem os interesses da organização

Efetuar auditorias e

revisar a qualidade, quanto aos objetivos

Atuar em projetos críticos

Suportar e gerenciar os seus esforços em gerenciamento de projetos, tornando-se uma filosofia corporativa

Processos e Tecnologia

Guardar metodologia, processos e

padrões

Proporcionar ferramentas para equipe do projeto

Estabelecer indicadores de desempenho

Recursos Humanos

Cuidar da carreira e das oportunidades profissionais

Alocar e compartilhar

recursos

Desenvolver programa de certificações

Treinar e capacitar

Desenvolver as competências

dos GPs, equipe

Mentoring ou consultoria apropriadas

Negócios Modelos Funcionais

Fonte: Adaptado de SILVEIRA (2012)

Selecionar e participar do processo de

seleção dos GPS

Acompanhar projetos

Fornecer recursos humanos

capacitados

Coletar e manter informações

estratégicas com uso de

ferramenta

Atuar no centro de informações

estratégicas

Estratégia Corporativa

Clientes

Monitorar a satisfação ao

longo do ciclo de vida

Determinar os padrões de maturidade

11

Telefonica VIVO

26.01.2012 118º Seminário em Gerenciamento de Projetos – PMI GO

Março/2012

O que é um PMO?




Case PMO TI


Março/201212128º Seminário em Gerenciamento de Projetos – PMI GO

Março/2012

O Valor da governança de projetos e o PMOPlanejamento coordenado, priorização e execução de projetos

Práticas em governança corporativa e em gerenciamento de projetos, com a aplicação do PMO como um dos componentes da governança, possibilita a sustentabilidade do negócio por longos anos Krause (2012)

A Combinação

das

melhores


Março/2012

Satisfação das necessidades (BENEFÍCIOS)

Equilíbrio entre interesses dos stakeholders

Equilíbrio no uso de recursos

(Monetários e não monetários)

Uso dos Recursos (GASTOS)

(Dinheiro, pessoas, tempo, energia e materiais))

Valor

Eq

uilí

bri

o n

a re

laçã

o

cust

o-b

enef

ício

s

Fonte: Adaptado de PMO 2012, p.143

Valor empresarialFronteira eficiente, satisfação dos desejos, satisfação necessidades

“O business case é uma recomendação aos tomadores de decisão para escolher um determinado curso de ação para a organização, suportado por uma análise de seus benefícios, custos e riscos, comparado a alternativas realistas e munido de uma explanação de como será a melhor forma de implantá-lo” (Gambles, 2009).


Março/2012

Fonte: Adaptado de Krause (2012)

PMO do projeto

Planejamento de equipe do

projeto

Integração e comunicação

interna Identificação de riscos e

acompanhamento da mitigação

Gestão de Mudanças

Acompanhamento da contratação

dos recurso

Acompanhamento do progresso, orçamento, da

eficiência e produtividade

Identificação e monitoramento

de pendências

PMO Setoria

l

PMO por projeto


Atribuições do PMO do projeto.

PMO por projeto

• Localiza logo abaixo do gerente do projeto

• O gerente do projeto está tocando um único projeto, normalmente complexo

• A função do PMO é assessorar este gerente


Março/2012Fonte: Adaptado de Krause (2012)

PMO do Setorial

Planejamento de equipe do

projeto


interna Identificação de riscos e


Solução de conflitos entre

projetos

Alinhar a gestão de projetos á estratégia de

negócios da área


de interdependências

Acompanhamento do progresso, orçamento,da


PMO Setorial


TQR TI ETC.

EPEPPMO

PMO

Presidência

Diretorias executivas

Diretoria executiva financeira

PMO

Organograma com PMO setorial

PMO Corporativo

PMO do projeto

Atribuições do PMO setorial


Março/2012Fonte: Adaptado de Krause (2012)

Planejamento de portifólio de

projetos


executiva Identificação de riscos e


Solução de conflitos entre

projetos

Alinhar a gestão de projetos á estratégia de

negócios da organização


de interdependências

Acompanhamento do progresso, orçamento,da


PMO Corporativo


Organograma com PMO corporativo

PMO do setorial

Atribuições do PMO setorial

Presidência

Diretoria A Diretoria B Diretoria C

PMO

PMO Corporativo


Março/2012

O que é um PMO?




Case PMO TI


Março/2012

“Um das principais funções de um PMO é ser agente da evolução do gerenciamento de projetos em uma organização”.

Fonte: Prado (2012)

Em todo tipo de organização – governamental, institucional e industrial – existe um reconhecimento crescente de que, embora muitos projetos existam dentro da

organização, eles são frequentemente pouco compreendidos e não adequadamente gerenciados Archibald (2003)

• Organizações que utilizam PMO há mais tempo tem maior maturidade.

• Projetos/Organizações que utilizam Gerente de Projetos há mais tempo tem maior maturidade

• Organizações que utilizam Comitê há mais tempo tem maior maturidade

Fonte: www.maturityresearch.com

Somente 11% das organizações

brasileiras estavam no nível 4 e 5 de

maturidade

A busca da evolução



Março/201219

Existência de uma metodologia adequada a gerenciamento de projetos e que envolve todo o ciclo que necessita ser acompanhado. Eventuamente, isto significair além dos processos referentes ao ciclo da gestão do projeto.

Os aspectos relevantes da metodologia devem ser informatizados e o sistema deveser de fácil uso e permetir a tomada de decisões corretas no momento correto.

Uma adequada estrutura organizacional deve estar em uso. Geralmente estaestrutura envolve gerentes de projetos, PMO, sponsor e comitês. Além disso, ela deve normatizar como deve ser a relação de autoridades e poder entre os gerentesde projetos e as diversas áreas da organização envolvidas com os projetos.

Os principais envolvidos com gerenciamento de projetos devem ser competentes (conhecimentos+experiência) em aspectos de gerenciamento de projetos e nos assuntos técnicos da organização (finanças, seu modelo produtivo/distributivo,seus negócios,etc). O nível de competência requerido depende da função exercidapor cada um.

Metodologia

Informatização

Estrutura Organizacionale governança

Competência em Gerenciamento de projetos

e aspectos contextuais

Os principais envolvidos com gerenciamento de projetos devem ser competentes (conhecimentos+experiência) em aspectos comportamentais (liderança,organização,motivação, negociação,etc.). O nível de competência requerido depende da funçãoExercida por cada um.

Competência comportamental

Os projetos executados no setor estão em total alinhamento com as estratégias daorganização. O Setor participa da definição das estratégias que o afeta. Os processos em questão (gestão de portifólio) estão em perfeita sincronia com os processos de gerenciamento de projetos do sertor.Alinhamento Estratégico

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Fonte:Adapto do modelo Prado – MMGP, 2010)

O que é necessário para se ter maturidade


Março/2012

O que é um PMO?




Case PMO TI


Março/2012

• Maior objetividade e efetividade nas comunicações;• Maior agilidade para tomada de ações para minimizar riscos e pontos críticos nos projetos;• Viabilizar o cumprimento dos objetivos de escopo, prazo, orçamento e qualidade;• Dar uma visão geral do portfólio de projetos para Executivos;• Adequar materiais para diferentes fóruns;• Visão imparcial do PMO.

• Estabelecimento de reuniões periódicas individuais entre PMO e Gerentes de Divisão responsáveis pela gestão dos projetos para alinhamentos e tratamento de pontos críticos;

• Revisão dos pontos críticos com Gestor do PMO;• Reuniões semanais de projetos com os Diretores, envolvendo participação

dos líderes do PMO;• Status do PMO em Reunião de diretoria (REDIR);• Reuniões quinzenais com Executivos de TI;• Estabelecimento de Comitês Executivos periódicos entre TI e áreas de

Negócio;• Revisão de templates de apresentações para diferentes fóruns,

introduzindo a “visão PMO”.

Modelo de Gestão PMO TI

Core Team

Pontos Críticos com os

Gerentes de Divisão

Reunião de Lideres e

Gerente do PMO

Pontos Críticos com os

Diretores

REDIR

Comitê Executivo

de TI

Comitê Executivo

de Negócios

Case PMO setorial em TI

Valor agregado do PMO

Ações

Benefícios


Março/2012

DúvidasDúvidas


Março/201210/04/2023 23

Colocar aqui o nome de todos

Obrigado

Luciano Martins CarneiroEmail : [email protected]: @luciano_martinsLinkedin: http://www.linkedin.com/pub/luciano-martins/7/150/ab8Tel.: (11) 99617-7032

pmo – agregando valor em organizações não projetizadas

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