trabalhoengqualidade-deming (2)

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ENGENHARIA DA QUALIDADE OS GURUS DA QUALIDADE Professora Daiane Maria De Genaro Chiroli Acadêmicos Gustavo Henique RA 59435 Giovani Bruno RA 52021 Sandra Rodrigues RA 31627 Maringá, 5 de Maio de 2011

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Page 1: TrabalhoEngQualidade-Deming (2)

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ENGENHARIA DA QUALIDADE

OS GURUS DA QUALIDADE

Professora Daiane Maria De Genaro Chiroli

Acadêmicos

Gustavo Henique RA 59435

Giovani Bruno RA 52021

Sandra Rodrigues RA 31627Maringá, 5 de Maio de 2011

Page 2: TrabalhoEngQualidade-Deming (2)

SumárioSumárioIntroduçãoOs “Gurus da Qualidade”

DemingJuranCrosbyShigeo ShingoWalter ShewhartTom PetersIshikawaFeigenbaumTaguchi

ConclusãoBibliografia

Page 3: TrabalhoEngQualidade-Deming (2)

IntroduçãoA busca pela qualidade, uma das mais importantes preocupações da indústria e

dos clientes, não é recente. Segundo LONGO(2006) esta é uma busca que sempre existiu e

começou a ser estudada por RADFORD(1922) na década de 20 e mais amplamente utilizada

quando W.A. Shewhart iniciou o desenvolvimento de um sistema de mensuração dessas

variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatístico de Processo (CEP).

Depois de iiníciados os estudos, não foram poucas as pessoas que dedicaram suas

vidas buscando definir o que realmente é a qualidade e como se deve proceder para garanti-

la nos mais variados produtos, processos e serviços, dentre estes poderíamos citar William

Edwards Deming, Joseph Moses Juran, Philip B. "Phil" Crosby, Shigeo Shingo, Walter Andrew

Shewhart, Thomas J. Peters, Kaoru Ishikawa, Armand Vallin Feigenbaum e Genichi Taguchi,

cada qual com suas contribuições específicas para o aprimoramento da qualidade, cada qual

com conceitos fundamentados em sua cultura e experiência, de modo que juntos ajudam

a formar um conceito de qualidade com visão global, aplicável e viável. Um conceito atual,

reformulado através dos anos e em contínua reformulção.

Este estudo visa mostrar um resumo da visão de cada um destes pensadores e

estudiosos da qualidade, aqui denominados de “Gurus” da qualidade, em referência à palavra

que no sânscrito1 refere-se à alguém que tenha profunda compreensão de determinada filosofia

e também referente à figura do guia no hinduísmo, sendo que estes representam para a

engenharia da qualidade os guias que mostram os caminhos certos a percorrer para chegar à

qualidade total tanto almejada.

Os “Gurus da Qualidade”Para muitos qualidade é um conceito abstrato e difícil de definir, na ISO 9001 ela é

definida por ser a totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade

de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas.

Tal conceito foi definido através dos anos pelos gurus relacionados a seguir. Nas

próximas linhas apresenta-se um breve resumo da vida e das contribuições destes pensadores

1Sânscrito é uma das 23 línguas oficiais indianas e é utilizada para rituais religiosos; A palavra guru se escreve गुरू em IAST

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que deixaram um legado tão vasto.

Deming

William Edwards Deming (1900 - 1993), estatístico estadunidense de renomada

contribuição na rápida reconstrução do Japão pós-guerra por meio de um inovador sistema de

gerenciamento da qualidade nas indústrias.

Deming define que a qualidade apenas pode ser definida pelo cliente. A Qualidade

é, assim, um termo relativo que vai mudando de significado à medida que as necessidades dos

clientes evoluem.

Por ser estatístico, este guru sempre enfatizou muito a utilização dos métodos

quantitativos de controle, os quais devem resultar em três principais fatores:

1. Grau previsível de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade

2. Menor custo

3. Adequação ao mercado.

Em 1950 Deming foi, a pedido das forças armadas americanas, trabalhar no japão

e a sua mensagem para os chefes executivos do Japão era: melhorar a qualidade diminuirá

despesas enquanto aumenta a produtividade e o mercado. Um grande número de indústrias

japonesas aplicou suas técnicas e presenciaram um nível de qualidade e de produção nunca

vistos. A melhoria da qualidade combinada com o baixo custo criou uma nova demanda

internacional para os produtos japoneses.

Ao voltar para seu país Deming abriu uma consultoria e ajudou diversas empresas

americanas a se tornarem potências de renome global.

Três anos antes de sua morte este guru publicou um estudo que hoje sem dúvida

representa a mais significativa contribuição para fundamentar as técnicas de trabalho e

abordagem daqueles que desejam uma melhoria contínua e duradoura com enfoque na

qualidade. Este estudo é hoje conhecido como os 14 pontos da qualidade de Deming e norteia

valores e miss~]oes de inúmeras empresas e companhias ao redor do mundo, são eles:

1. Criar constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e serviço, a

fim de torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.

2. Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A

administração ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas

responsabilidade e assumir a liderança em direção à transformação.

Page 5: TrabalhoEngQualidade-Deming (2)

3. Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade.

Eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade

do produto.

4. Acabar com a prática de negócios compensador baseado apenas no

preço. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na idéia de um único fornecedor

para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na

confiança.

5. Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento,

produção e serviços, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e,

conseqüentemente, reduzir os custos.

6. Fornecer treinamento no local de trabalho.

7. Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as

pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a

liderança empresarial necessita de uma completa reformulação.

8. Eliminar o medo.

9. Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores

de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhara em equipe,

tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou

durante a utilização dos produtos ou serviços.

10. Eliminar slogans, exortações, e metas dirigidas aos empregados.

11. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica,

a administração por objetivos (APO) e a administração através de números e metas

numéricas.

12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A

atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números. Remover

as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/

engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a

abolição das avaliações de desempenho ou de mérito e da administração por objetivos ou

por números.

13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto-aperfeiçoamento

para todo o pessoal.

14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a

transformação. A transformação é tarefa de todos.

Para garantir a manutenção da qualidade Deming também utilizou um sistema

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cíclico e contínuo de gestão da qualidade, denominado PDCA, criado por Shewhart na década

de 20. Como este ciclo foi amplamente difundido nos trabalhos e palestras de Deming, ficou

conhecido como ciclo de Deming e consiste nos seguintes passos:

● Passo 1. TRAÇAR UM PLANO (PLAN) -Este passo é estabelecido com

bases nas diretrizes da empresa. Quando traçamos um plano, temos três pontos

importantes para considerar:

I. Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controles

II. Estabelecer o caminho para atingi-los.

III. Decidir quais os métodos a serem usados para conseguí-los.

Após definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia

adequada para atingir os resultados

● Passo 2. EXECUTAR O PLANO (DO) - Neste passo pode ser abordado em

três pontos importantes:

I. Treinar no trabalho o método a ser empregado.

II. Executar o método.

III. Coletar os dados para verificação do processo.

Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas

nos planos.

● Passo 3. VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) - Neste passo,

verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos:

I. Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão.

II. Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o

padrão.

III. Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.

● Passo 4. FAZER AÇÕES CORRETIVAMENTE (ACT) -Tomar ações

baseadas nos resultados apresentados no passo 3.

I. Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes.

II. Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações

para prevenir e corrigi-lo.

Page 7: TrabalhoEngQualidade-Deming (2)

III. Melhorar o sistema de trabalho e o método

Deming morreu silenciosamente enquanto dormia, assistido pela família, em 20 de

dezembro de 1993.

Juran

Joseph Moses Juran (1994 - 2008), nasceu no leste da Romênia em 1904,

engenheiro eletrotécnico, acompanhou Edwards Deming na revolução da qualidade durante

a empreitada de reconstrução do Japão pós-guerra. Ambos se interessaram pelo controle

estatístico durante os anos 20.

Em 1951, Juran publicou o primeiro manual sobre controle de qualidade. Foi

convidado para Tóquio para uma série de palestras e acabou por ser considerado um dos

principais responsáveis da reviravolta industrial japonesa.

Juran é um dos mais importantes inspiradores do conceito de qualidade total,

disseminado através de sua obra, notadamente a Trilogia Juran, publicada em 1986,

identificada e aceita mundialmente como a referência básica para a gestão e o controle de

qualidade.

É o autor de uma metodologia para determinar os custos evitáveis e inevitáveis da

qualidade e do conceito de company-wide quality management (CWQM).

Para Juran, existem duas formas de se definir qualidade. A primeira delas é

utilizada para designar um produto que possui as características procuradas pelo consumidor

e, portanto, é capaz de satisfazê-los. De acordo com esta perspectiva, a alta qualidade implica

altos custos. No entanto, qualidade também pode caracterizar a existência mínima ou ausência

de falhas e deficiências e, portanto, menores custos.

Joseph Juran expandiu o princípio de Pareto proposto por Vilfredo Pareto em 1941

para a esfera organizacional, na qual 80% dos problemas são causados por 20% das causas.

No entanto, ele enfatiza que não se devem desprezar as demais causas.

Crosby

Philip B. "Phil" Crosby (1926 - 2001), engenheiro reconhecido por sua luta pelo

modelo de qualidade focado no conceito “zero defeito” difundido em sua obra Quality is free

(1979) divulgada no período em que fundou a Philip Crosby Associates.

Na sua opinião, a qualidade significa conformidade com as especificações, que

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variam consoante as empresas de acordo com as necessidades dos clientes. O objetivo deverá

ser sempre ter zero defeitos e não apenas produzir suficientemente bem.

Segundo Crosby, esta meta extremamente ambiciosa irá encorajar as pessoas

a melhorarem continuamente. Defende também que zero defeitos não é apenas um slogan

mas antes um verdadeiro standard de desempenho da gestão e justifica esta ideia com a

interrogação: “Se os erros não são tolerados na gestão financeira por que não se faz o mesmo

na área industrial?”.

Crosby considera a prevenção como a principal causadora de qualidade, pelo que

as técnicas não preventivas como a inspecção, o teste e o controlo são pouco eficazes. Em

alternativa, apresenta uma "vacina" preventiva que contém três ingredientes: determinação;

formação; e liderança.

Crosby também possui sua própria lista das 14 etapas para a melhoria da

qualidade:

1. Comprometimento da gerência

2. Formação de uma equipe de melhoria

3. Criação e cálculo de índices de avaliação da qualidade.

4. Avaliação dos custos da qualidade

5. Conscientização dos empregados

6. Identificação e solução das causas das não conformidades

7. Formação de comitê para buscar zero defeitos

8. Treinamento de gerentes e supervisores

9. Lançamento em solenidade do dia do "defeito zero"

10. Estabelecimento das metas a serem atingidas

11. Eliminação das causas dos problemas

12. Reconhecimento oficial das pessoas que obtiveram sucesso

13. Formação de conselhos da qualidade para compartilhar problemas e

trocar idéias com outros gerentes

14. Começar tudo de novo! (A melhoria é contínua!).

Shigeo Shingo

Nascido em Saga City - Japão, formado em Engenharia Industrial, foi um dos

grandes líderes desenvolvedores do Sistema Toyota de Produção, é autor de diversos livros

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relacionados ao ganho de produtividade e melhoria da qualidade e sua maior contribuição está

relacionada à junção entre ciência e prática em prol dos resultados para a empresa.

Com o objetivo de facilitar a produção em pequenos lotes, reduzir os estoques e

conseqüentemente eliminar os desperdícios de tempo improdutivo na Toyota Motor Company,

Shigeo Shingo foi contratado como consultor em 1969 por Taiichi Ohno para desenvolver

o conceito de redução de setup nas prensas de 1000T. Nascia ali o conceito SMED (single

minute exchange of dies) sistema para redução de tempo de setup de máquinas. Além de ser

uma sigla é também uma meta e leva ao praticante da metodologia à busca incanssável pela

perfeição.

No relato da criação do SMED, Shingo distingue três etapas para o

desenvolvimento da metodologia que foi concebida ao longo de 19 anos. Afirma-se que o

SMED não é o primeiro sistema de redução do tempo de setup, e também não é o único.

A versão brasileira do livro de Shingo foi publicada no ano de 2000, com o

título “Sistema de Troca Rápida de Ferramentas” (SHINGO, 2000). Algumas aplicações no país

confirmaram o SMED como referência concei-tual quando se trata da redução do tempo gasto

em setup.

No Brasil difundiu-se o uso da sigla TRF, iniciais de troca rápida de ferramentas,

como tradução do SMED. O conceito de troca de ferramentas gera confusões no ambiente do

processo de fabricação, em especial na usinagem, na qual se deno-mina troca de ferramenta,

por exemplo, a simples troca da pastilha para a produção de um mesmo produto. O tempo

para se realizar esta operação chama-se tempo de indexação e é, em geral, muito pequeno e,

portanto, considerado desprezível dentro do tempo total de proces-samento; por outro lado, o

tempo de preparação, que é a duração do tempo para realizar as atividades para se começar

a produzir um novo produto e, portanto, pode envolver troca de ferramentas, é considerado no

tempo total de processo. Ao se propor então uma metodologia de troca rápida de ferramentas

em um centro de usinagem, a terminologia utilizada pode causar confusão, pois neste caso

setup seria o tempo de prepa-ração para se iniciar a produção de determinado produto. No

caso de processos de fabricação de estamparia e injeção, há uma identificação entre “troca de

ferramentas” e setup.

Walter Shewhart

Shewhart lecionou e trabalhou com W. E. Deming e é conhecido pelo

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desenvolvimento do CEP (Controle Estatístico de Qualidade), que utiliza métodos estatísticos

para alcançar o estado de controle de um sistema e para julgar quando este estado foi

alcançado. Ele foi formado pela universidade de Illinois e seu Ph.D., em Física, foi obtido na

universidade da Califórnia em 1917. Após trabalhar como engenheiro na empresa Western

Eletric, ele se transferiu, em 1925, para os laboratórios da Bell Telefones, onde trabalhou com

ferramentas estatísticas para examinar quando uma ação corretiva deveria ser aplicada a

um processo. Ele foi consultor de várias organizações entre elas o departamento de guerra

americano, as nações unidas e o governo indiano. Ele também lecionou nas universidades de

Harvard, Rutgers e Princeton.

A contribuição mais importante de Shewhart tanto para a Estatística quanto para a

indústria foi o desenvolvimento do Controle Estatístico de Qualidade. A idéia era incorporar o

uso de vários aleatórias independentes e identicamente distribuídas. O princípio geral por trás

da idéia é que quando um processo está em estado de controle e seguindo uma distribuição

particular com certos parâmetros o propósito é determinar quando o processo se afasta deste

estado e as ações corretivas que devem ser tomadas. O processo de Shewhart, desenvolvido

em 1924, resolveu este problema. O procedimento proposto é confiável o suficiente para ter

uma probabilidade de somente 1/500 de se cometer Erros. Shewhart apresentou sua idéia de

controle estatístico através da utilização de gráficos de controle e diagramas de corrida (run

chart).

Um problema que o procedimento de Shewhart não considerou é que ele não

determina a magnitude da alteração no processo, sendo incapaz de rapidamente encontrar

grandes mudanças dentro de pequenas amostras. Sabendo a magnitude da alteração

é possível ajustar o procedimento pela magnitude encontrada. Estes problemas foram

trabalhados por estatísticos tais como Dudding, Jennett e Grant em 1940 e 1950.

Shewhart realizou contribuições para os métodos estatísticos também. Ele falava

sobre a necessidade de definições operacionais e especificações nos relatórios de pesquisa.

Características dos dados (comum, azul, homem, mulher, etc.) não podem comunicar de forma

apropriada a menos que estejam em termos estatísticos. As características não possuem um

valor verdadeiro por si só. Shewhart também acreditava que na apresentação de resultados

de pesquisas os dados apresentados deveriam apresentar toda a evidência. Parâmetros

estatísticos tais como média e variância deveriam somente ser utilizados se eles conduzissem

de volta aos mesmos resultados.

Conhecendo bem, também, física, ele reforçava a idéia que as leis físicas somente

poderiam ter um sentido perfeito em contextos estatísticos. Ele argumentava que uma

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quantidade demasiadamente grande de constantes eram utilizadas e que na vida real poucas

se mantinham. Somente através da estatística alguém pode obter resultados acurados das

muitas leis físicas.

As contribuições de Shewhart tanto para a indústria quanto a Estatística foram

significativas e sua influência sobre estatísticos como W. E. Deming resultaram na melhoria

dos processos e na alta qualidade na indústria que ocasionaram o grande desenvolvimento

Japonês do século vinte.

Tom Peters

Introduziu o conceito de "Excelência" juntamente com Waterman no livro de gestão

mais vendido de sempre - "In Search of Excellence". Para os autores, as empresas excelentes

têm oito características distintivas:

● Inclinação para a ação;

● Proximidade do cliente;

● Autonomia individual;

● Produtividade através das pessoas;

● Criação de valores concretos;

● Centrar-se no essencial;

● Simplicidade formal;

● Existência em simultâneo de rigidez e flexibilidade.

Peters é considerado o mais revolucionário dos gurus da administração, sendo

chamado muitas vezes de "o porta voz da esquerda" do pensamento gerencial.

Tom Peters tem uma formação incomum para um guru do gerenciamento. Nascido

em 1942, trabalhou por 2 anos no Pentágono, antes de estudar engenharia em Cornell. Serviu

no Vietnã, fez MBA em Stanford e voltou a Washington para um período no departamento de

administração e orçamento do governo dos EUA. Depois, levou novos ares de experiência e

formação para McKinsey, uma das maiores firmas de consultoria em gestão do mundo, na qual

entrou em 1974 como consultor.

Em 1977, Peters foi indicado para o que ficaria conhecido como Projeto "Empresa

Excelente". O objetivo era identificar as características que distinguiam uma empresa com

ótimo desempenho das demais.

A partir do sucesso do 1º livro, Peters não parou mais, com suas idéias instigantes e

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revolucionárias, vem se superando a cada novo livro.

O renomado guru da gestão Tom Peters é idolatrado por homens e mulheres de

negócios. Autor de vários best-sellers, como "In search of excellence" (Vencendo a crise, em

1982) e "Liberation management", Peters foi considerado como o "guru dos gurus" pela revista

Fortune e "superguru" pela The Economist.

Em recente palestra em São Paulo, o engenheiro civil pela Cornell University,

e Ph.D. pela Stanford University, dos Estados Unidos, deu ensinamentos quase óbvios

sobre estratégia e excelência, mas que são ignorados por grande parte das empresas. Seus

principais mandamentos para garantir a produtividade e o sucesso na gestão dos negócios são:

Desenvolver a comunicação interna, preocupar com a relação entre chefes e subordinados,

fixar detalhes, sempre lembrar que pequenas ações resultam em grandes resultados, manter

contato com todos os membros ligados à empresa.

Ishikawa

Por volta do ano de 1950 iniciou-se a Era de Garantia da Qualidade, nasce então o

Diagrama de Ishikawa (Espinha de Peixe ou Causa e Efeito), seu autor Kaoru Ishikawa (1915-

1989)foi um dos precurssores da Qualidade Total no Japão. Com essa inovação a Qualidade

nunca mais seria a mesma, com os conhecimentos que os Japoneses e os Americanos tinham

naquela época a Qualidade foi se expandindo e ganhando seguidores do mundo inteiro.

Um exemplo simples do Diagrama de Espinha de Peixe

Figura 01: Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito) (FONTE: AdmLogistic)

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Esse diagrama permite estruturar hierarquiamente as causas de determinado

problema ou até oportunidade de melhorias. Mas seu uso vai muito além disso, pode ter outros

propósitos, como: estruturar qualquer sistema que resulte em uma resposta de forma gráfica e

simples. Com isso surge os 6M que são os principais tipos de problemas:

○ Método;

○ Matéria-prima;

○ Mão-de-obra;

○ Máquinas;

○ Medição;

○ Meio ambiente.

Figura 02: Diagrama de Ishikawa usando os 6M (FONTE: Qualyteam Blog)

Dependendo do nível de abordagem o Diagrama de Ishikawa pode evoluir para

um Diagrama de Relações (uma das Sete Ferramentas do Planejamento da Qualidade ou

Sete Novas Ferramentas da Qualidade), apresentando uma estrutura mais e complexa e não

hierárquica.

Os Diagramas de Ishikawa permitem visualisar possível estratificações a serem

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aplicadas no sistema em estudo. Por isso sua grande importância para a Qualidade.

Feigenbaum

Foi um dos “gurus” da Qualidade, nascido em 1922, aos 24 anos já era conhecido

como um perito da Qualidade na GE – Genaral Eletric. Mas foi com o livro que ele escreveu

(Controle da Qualidade Total) que se tornou notoriedade mundial. Paralelo a esse livro que o

fez conhecido no mundo inteiro ele fundou a General Systems, onde é presidente até os dias

atuais.

Feigenbaum afirma que a Qualidade tem que estar presente em todos os setores da

organização, não adianta um setor possuir excelência no que faz e o outro não, todos tem que

caminhar junto em busca da Qualidade Total.

Seu conceito é tão abrangente que atinge outros setores, como os de Engenharia,

Produção, Logística, Marketing, entre outros. Sempre pensando em garantir o máximo de

Qualidade gastando o menos possível. Para Feingebaum quem determina a Qualidade em

primeiro lugar é o cliente.

Feigenbaum enumerou em nove itens os elementos cruciais da Qualidade Total

para se obter totalmente o foco no cliente:

Qualidade é a percepção do cliente do que é qualidade, não o que uma organização

pensa o que é;

1. Qualidade e custo não são diferentes;

2. Qualidade é um compromisso individual e da equipe;

3. Qualidade e inovação estão relacionadas e são mutuamente benéficas;

4. Administrando a Qualidade está se administrando o negócio;

5. Qualidade é o principal;

6. Qualidade não é temporária ou rapidamente fixada, mas um processo contínuo

de melhoria;

7.Produtividade ganha demonstravelmente por custo efetivo é investimento

benéfico da Qualidade;

8. Implementa-se Qualidade englobando fornecedores e clientes no sistema.

Temos também os quatro pecados capitais segundo Feingebaum, são eles:

Interesse inicial pela qualidade de forma oportunista;

I. Racionalização de desejo;

Page 15: TrabalhoEngQualidade-Deming (2)

II. Negligenciar a concorrência;

III. Confinamento da Qualidade somente na fábrica.

Com todos esses conceitos e abordagens, Feigenbaum é considerado hoje o pai da

Qualidade Total.

Taguchi

Nascido em 1924 no Japão, Genechi Taguichi é um engenheiro e estatístico.

Foi por volta de década de 1950 que ele desenvolveu a metodologia que utiliza a aplicação

de métodos estatísticos com o objetivo de melhorar a qualidade. No início essa aplicação de

Taguchi obteve resistência, mas com o passar do tempo viram a importância que ela trazia

consigo.

Antes da Guerra Taguchi se dedicava apenas à Engenharia Têxtil, mas com a

Guerra se viu obrigado a participar do Departamento Astronômico do Instituto de Navegação da

Marinha Imperial Japonesa. Vendo seu potência, logo após a Guerra Taguchi começou a fazer

parte do Instituto de Matemática e Estatísica.

Sob a influência d Deming, Taguchi começou a ser reconhecido e seguido por todo

o Japão pelos adoradores da Qualidade. Até o Sistema Toyota começou a receber influência

das idéias de Taguchi.

Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas não está na conformidade

com as especificações, mas na redução da variância estatística em relação aos objetivos

fixados. Uma empresa considera ter poupado cerca de 60 milhões de dólares, em apenas 18

meses, com a metodologia de Taguchi. Na sua opinião, a qualidade e o custo de um produto

são determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fábrico.

Hoje existem vários estudos com base nas ideias de Taguchi referente à redução

no custo dos projetos dos produtos sem deixar de lado a excelência na Qualidade.

Page 16: TrabalhoEngQualidade-Deming (2)

ConclusãoQualidade é um conceito que mudou muito no decorrer do tempo e ainda hoje está

em transformação, a análise dos conceitos e aplicações dos gurus mostra o quão ampla é sua

aplicação e vantagem.

Entender o que é qualidade e buscá-la em tudo, dos processos mais simples

até alcançar toda uma cultura organizacional que leve a atingir um patamar superior é um

investimento que vale a pena.

As contribuições de Deming foram enfatizadas propositalmente neste trabalho, seu

trabalho e pesquisa norteia as decisões de grande parte das empresas ao redor do mundo e

sem dúvida inspira muitos a seguir melhorando sempre.

São muitas as formas de atingir a qualidade, desde os 14 pontos de Deming e

Juran até a redução da variabilidade estatística de Taguchi, somadas, todas estas propostas

garantem sem dúvida a melhor proposta de planejamento que uma empresa pode tomar como

objetivo.

Page 17: TrabalhoEngQualidade-Deming (2)

Bibliografia

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LONGO,Rose Mary Juliano, Gestão da Qualidade: Evolução Histórica, Conceitos

Básicos e Aplicação na Educação (1996)

MDJ: http://www.mdj.com.br/artigos/a_02112102.asp. Acessado em 04 de maio de

2011.

MONIER, Monier-Williams, Sanskrit-English Dictionary (1898, 1899)

RADFORD, G. S. ,The Control of Quality in Manufacturing (1922)

SHEWHART, W. A., Economic Control of Quality of Manufactured Product (1931),

SHINGO, S. Sistema de Troca Rápida de Ferramenta: uma revolução nos sistemas

produtivos. Bookman, 2000

VIEIRA , Sandro Ranieri Barcelos, Um sitema de gerenciamento de qualidade para

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