UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

CÉLIA SILVA

RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES

RIO DE JANEIRO

2010

1CÉLIA SILVA

RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES Monografia apresentada à Universidade Cândido Mendes como requisito de obtenção do título de Pós-graduado em Recursos Humanos. Orientadora: Maria Lucia

RIO DE JANEIRO 2010

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AGRADECIMENTOS

A Deus primeiramente que é o maestro de toda a orquestra que rege as pessoas, a minha família, meus amigos, a esta instituição de ensino, aos mestres e a toda a turma e aos colegas de grupo de uma forma especial.

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DEDICATÓRIA

Dedico a aqueles que assim como eu não querem ficar sentados em casa no sofá vendo uma televisão ou fazendo qualquer coisa, mas buscam no saber uma fonte inesgotável para preencher todas as lacunas de viver.

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RESUMO

Com o passar dos anos as empresas foram agregando maior

responsabilidade aos Recursos Humanos. Ele passou a interferir não só no

setor de recrutamento e seleção, mas, também, no setor financeiro das

empresas, no que tange o RH estratégico. Muitas empresas ainda possuem um

RH ausente, mas é bom salientar que a participação do mesmo é

extremamente importante nos negócios das organizações e, principalmente, no

que diz respeito ao bem-estar dos colaboradores. O RH possui um papel

importantíssimo na qualidade de vida dos colaboradores das empresas.

Podendo orientar no que diz respeito ao funcionário ter um maior desempenho

na organização, utilizando de exercícios para melhorar a produção, a ginástica

laboral. Com a Educação corporativa o RH desenvolve as habilidades dos

funcionários, voltadas para as competências essenciais ao negócio,

estimulando também o auto-desenvolvimento deste colaborador. Portanto, são

necessárias quatro dimensões no novo papel dos Recursos Humanos:

Estrutura, Auditoria, Mudança e Avaliação. Com isso, é possível implementar

um RH compromissado com a empresa e com a qualidade de vida dos seus

colaboradores.

O RH que colocamos em evidência é capaz de juntar a pessoa ao

negócio, sem tirar a sensibilidade do ser humano, mas trazendo com ele o

raciocino lógico que nos traz lucro e intensifica cada vez mais as organizações

em sua visão estratégica.

5METODOLOGIA

O trabalho será desenvolvido através de buscas as quais direcionará o

desenvolvimento do RH nos dias de hoje. Os principais autores utilizados na

realização desta monografia foram Idalberto Chiavenato, Paulo Pavarini Raj, e

Gilnei Mourão Teixeira, além do exemplo do projeto "Diálogos para Viver Bem"

da empresa Sodexo.

6SUMÁRIO

INTRODUÇÃO..................................................................................................07

CAPITULO I

AS ORGANIZAÇÕES E AS NECESSIDADES DOS SERES HUMANOS.......08

CAPITULO II

ATUAÇÃO DO RH NAS ORGANIZAÇÕES.....................................................13

2.1 - O PAPEL DO RH NA QUALIDADE DE VIDA...............................13

2.2 - GINÁSTICA LABORAL.................................................................15

CAPÍTULO III EDUCAÇÃO CORPORATIVA.............................................................. ...........17 CAPÍTULO IV

O RH ESTRATÉGICO......................................................................................21

CAPÍTULO V

ENDOMARKETING..........................................................................................30

CONCLUSÃO...................................................................................................33

BIBLIOGRAFIA................................................................................................34

ANEXOS...........................................................................................................35

7

INTRODUÇÃO

O tema desta monografia é Recursos Humanos nas Organizações. A

questão principal desta pesquisa é expor o papel do RH nas empresas a partir

de uma estratégia que pretende criar uma interação entre o ser humano e o

negócio. O tema é de total relevância, pois cada vez mais estamos vendo que

as organizações não sobrevivem sem o ser humano, apesar do avanço

tecnológico. Os negócios para serem bem sucedidos necessitam de mentes

brilhantes, que não existem em nenhum computador, sabendo que todo o

avanço tecnológico precisou de um grande gênio que o desenvolvesse, sendo

assim, as organizações vem percebendo que é preciso valorizar as pessoas e

mostrar que o homem estratégico é capaz de atuar nas empresas alavancando

o capital, gerando prazer na sua vida. Portanto, os objetivos desta monografia

é evidenciar os valores dos seres humanos, ressaltando que não existem

organizações sem a participação do homem. Além da formação de cidadãos

que geram sucesso para a empresa e para os clientes, que são de vital

importância.

8 CAPÍTULO I

AS ORGANIZAÇÕES E AS NECESSIDADES DOS SERES HUMANOS

As empresas até o século XVIII se desenvolveram muito lentamente,

somente com a invenção da máquina a vapor de James Watt (1736 – 1819),

que as empresas começaram a evoluir e se desenvolverem significantemente,

gerando uma mudança nos modos de produção, e em todo o sistema da

sociedade, de ordem econômica, política e social. Surge assim um período

conhecido como revolução industrial, nascendo na Inglaterra e se espalhando

para o resto do mundo civilizado da época. É o período das mudanças da

produção artesanal para a industrialização. Veremos que a história das

empresas pode ser dividida em seis fazes: 1º Artesanal – Antiguidade até a

Pré-revolução industrial (1780), 2º Transição para a industrialização - Primeira

revolução industrial (1780 à 1860), 3º Desenvolvimento industrial após a

segunda revolução industrial (1860 à 1914), 4º Gigantismo industrial entre as

duas grandes guerras mundiais (1914 à 1980), 6º Globalização Após 1980.

1. Fase internacional: Fase em que o regime de produção era

artesanal em pequenas oficinas, de mão-de-obra intensiva e

não qualificada, trabalho escravo e de ferramentas toscas. O

sistema comercial era de troca de mercadorias.

2. Fase da transição do artesanato à industrialização: Fase da

mercadoria das oficinas e da agricultura, novas fontes de

energia e o carvão. O material básico agora é o ferro para a

produção de máquinas, como a de fiar, do tear hidráulico, do

9tear mecânico, o descaroçador de algodão na agricultura. É

nessa fase também que a utilização das máquinas a vapor

transforma as oficinas mecanizadas em fábricas e usinas com

pesadas máquinas, substituindo o esforço muscular humano.

Desenvolvem-se as estradas de ferro de grande porte devido a

invenção da locomotiva a vapor e, também, a navegação a

vapor. Surgem nesta época o telégrafo elétrico (1835) e o selo

postal (1840).

Quando a organização era artesanal dependia unicamente do Homem,

ou seja, o principal, o centro de tudo era a mão do ser humano que fazia o

produto para as negociações de venda. Com a revolução industrial cogitou-se

até que a máquina iria substituir o homem. Com o passar do tempo vimos que

o homem é insubstituível, e que atrás ou a frente de qualquer máquina precisa-

se da inteligência humana, sendo assim, nota-se que as organizações sem a

figura do ser humano não consegue se manter só com suas máquinas por mais

modernas que possam ser.

Havendo a necessidade de se criar setores onde o homem pudesse ser

valorizado no seu intelecto e suas capacidades de seres humanos o RH é uma

área relativamente nova. Surgiu em torno do início do século XX. Seu primeiro

nome foi Relações Industriais (Chiavenato, 2004). Sua criação deveu-se por

força do impacto da Revolução Industrial nas relações empregador versus

empregado e, de lá pra cá, foi crescendo e agregando em si mesma uma série

de desafios e responsabilidades que antes não se supunham existir.

10Em sua forma embrionária, porém já estruturada, começou a articular as

expectativas e as percepções desses atores econômicos (empregador e

empregado), bem como serviu de interface entre o capital e o trabalho, que

muitas das vezes são faces de uma mesma moeda, porém, muitas das vezes,

altamente divergentes e conflitantes.

Muitas empresas, a partir da década de 90, decidiram designar suas

áreas de RH com outros nomes. Porém, o que importa não é o nome, mas o

sentido, a essência, o significado íntimo que este nome adquire dentro das

organizações. O importante, no limite, é a percepção que o empresário e o

trabalhador têm dessa área.

A percepção do empresário, geralmente, está associada ao que esta

área pode agregar de valor a seu capital financeiro e econômico e, pelo lado do

trabalhador, que valor irá agregar a sua carreira, sua vida e a vida de sua

família.

Desde a primeira Teoria Administrativa, onde se pregava a

racionalização do trabalho, até os dias de hoje, onde o imperativo é a

administração do trabalho dentro de um ambiente altamente tecnológico e

competitivo, o homem é um dos principais elementos dessa equação. Aliás,

alguns autores são categóricos e afirmam que o homem é o principal elemento

dessa equação. Não cabe aqui essa discussão, o que cabe é discutirmos que o

homem (o trabalhador) atua, em qualquer cenário, na equação do trabalho, da

produção, da inovação, do talento e da criatividade. É por conta disse, que a

área de RH vem sofrendo frequentes mudanças e aprimoramentos de toda

11ordem. Estas mudanças são de dentro pra fora do RH, bem como de fora do

RH para dentro dele.

No decorrer dos anos o RH veio recebendo enriquecimentos de diversas

áreas do conhecimento. Tais como: marketing, medicina, psicologia, sociologia,

psiquiatria, arquitetura, fisioterapia, economia, pedagogia, entra tantas outras,

bem como de técnicas de diversas naturezas, tais como: a astrologia, a

numerologia, o Tai Chi Chuan, o feng shu, etc. Tudo com o objetivo de melhor

ajustar a “lente” dessa área (e da organização) à realidade de seu cliente

maior: o trabalhador (cliente interno).

Antes o trabalhador não passava de uma mera mão-de-obra, que só

tinha uma serventia: a de emprestar suas mãos para o trabalho diário em uma

empresa qualquer num lugar qualquer no planeta, eram simples extensões das

máquinas, como alguns acreditavam (Bowdith e Buono, 2002). Hoje,

modernamente, não é só a área de Recursos Humanos que deve reconhecer

esta realidade que o trabalhador é muito mais que isto. Todos tem que ter a

correta percepção que o trabalhador é um ser que pensa, que tem sonhos,

desejos, expectativas e que é dotado de inteligência e vontade.

A área de RH teve que abandonar aquele papel que assumira no início

do século XX, para um papel mais pró-ativo e de acordo com os novos tempos.

Passou a olhar as pessoas como seres diferentes e únicos, bem como dotados

de habilidades, competências, histórias, desejos e emoções. Ainda, a área se

conscientizou de que as pessoas são dotados de entusiasmo e de desejo por

crescimento e novas responsabilidades: que querem ser parceiros das

organizações as quais fazem parte. Para isso teve que ir se aprimorando em

12seus processos internos. Estruturou-se em grandes áreas gerais:

Administração de pessoal, Recrutamento e Seleção, Treinamento e

Desenvolvimento, Cargos e Salários, Higiene e Segurança no Trabalho, Bem-

Estar Social, Relações Sindicais (ou Relações Trabalhistas) e Avaliações de

Desempenho. Todas essas áreas no decorrer desses anos vêm sofrendo

significativas mudanças, bem como tem idades diferentes. A primeira área a

existir foi a Administração de Pessoal. O famoso Departamento de Pessoal ou,

simplesmente, DP.

As áreas mais recentes do RH estão ligadas à remuneração e a

benefícios, por conta do alto grau de volatilidade do mercado geral e,

especificamente, o mercado de trabalho, fazendo com que as empresas criem

estratégias de fidelização de seus colaboradores. Outras áreas estão sendo

incorporadas ao RH. São elas: Endomarketing e Responsabilidade Social.

O RH irá acabar? Ele sofrerá fortes mudanças tanto na sua forma

quanto no seu conteúdo. Porém, sempre será imprescindível à administração

das organizações, porque elas não podem prescindir do homem, pois ele é seu

inicio e sua finalidade.

13CAPÍTULO II

ATUAÇÃO DO RH NAS ORGANIZAÇÕES

2.1 - O PAPEL DO RH NA QUALIDADE DE VIDA

A busca pela conquista da melhoria na qualidade de vida já não é

apenas restrita ao campo pessoal. Hoje, as organizações buscam caminhos

que levem seus colaboradores a se sentirem bem no ambiente de trabalho e

isso, diga-se de passagem, inclui ações direcionadas tanto para o equilíbrio

físico quanto o mental. Um exemplo de empresa que idealizou um programa

para o bem-estar do colaborador é a Sodexo Cheques e Cartões de Serviço.

Há aproximadamente um ano instituiu-se o "Diálogos para Viver Bem" -

um programa direcionado para promover o bem-estar e a qualidade de vida

dos profissionais. A experiência foi considerada tão positiva que ultrapassou os

portões da empresa e se estendeu aos clientes externos, bem como aos

estabelecimentos filiados à companhia. O programa surgiu quando a empresa,

em contato com profissionais da área de Recursos Humanos, identificou a

necessidade de que fosse desenvolvida uma ação específica e que atendesse

às necessidades dos colaboradores.

"Essa necessidade foi decorrente da própria preocupação da

empresa com o bem-estar e a qualidade de vida dos profissionais".

(SAKOTANI, 2009)

14 Devido à diversidade do público do "Diálogos para Viver Bem", as

atividades do programa foram descentralizadas. Nesse sentido, o

departamento de Recursos Humanos tornou-se responsável pelas ações

direcionadas para os colaboradores da Sodexo Cheques e Cartões; o setor de

Estabelecimentos passou a coordenar as iniciativas focadas para a rede de

estabelecimentos credenciados e o departamento Jurídico e de

Sustentabilidade ficou incumbido de coordenar as atividades focadas para os

clientes e os trabalhadores usuários dos cartões Sodexo. Vale ressaltar que a

interação entre os setores ocorre através das reuniões operacionais, pois isso

permite que o programa tenha sempre uma uniformidade condizente com a

cultura organizacional.

As principais ações desenvolvidas pelo programa têm o objetivo de levar

conhecimento através de palestras ministradas por profissionais nutricionistas

sobre os temas relacionados à vida dos profissionais.

Foram promovidas apresentações que focam temáticas como (veja

anexo 1), por exemplo: Economia e curiosidades da água; Desperdício de

Alimentos; Vida Saudável; Qualidade de Vida e Estresse; Alimentação

Saudável; Prevenção à Obesidade, entre outras. Além das palestras, outras

programações são incluídas pelo programa como aulas de ginástica laboral,

danças de salão, parecerias com academias e promoções de sessões de

Pilates - série de exercícios elaborados por fisioterapeutas, especializados no

método, onde são utilizados aparelhos específicos e no solo com o auxílio de

bolas, rolos e elásticos.

15Como em qualquer outra ação corporativa, para que a mesma tenha

bom êxito, é preciso que exista uma boa campanha de comunicação interna.

Isso porque, através das divulgações os colaboradores ficam cientes da

proposta da empresa e como a mesma funcionará na prática. No caso

específico do "Diálogos para Viver Bem", a divulgação para os colaboradores

da companhia é feita via e-mail e cartazes para mural e durante a realização de

eventos, a campanha ganha o reforço de folhetos com material de apoio.

Depois que o programa foi implantado, internamente os funcionários passaram

a contar com uma presença mais constante da área de Recursos Humanos,

contribuindo para o engajamento deles nas ações desenvolvidas pela empresa.

Isso mostra que o atual RH tem uma grande parte da responsabilidade de

proporcionar uma boa qualidade de vida.

2.2 - GINÁSTICA LABORAL

Ginástica laboral é a realização de exercícios físicos no ambiente de

trabalho, durante o horário de expediente, para promover a saúde dos

funcionários e evitar lesões de esforços repetitivos e doenças ocupacionais.

Além de exercícios físicos, a ginástica laboral consiste em alongamentos,

relaxamento muscular e flexibilidade das articulações. Apesar da prática da

ginástica laboral ser coletiva, ela é moldada de acordo com a função exercida

pelo trabalhador. A ginástica laboral pode reduzir a incidência de doenças

ocupacionais e lesões de esforços repetitivos, e desta forma diminuir o número

de afastamentos dos empregados na empresa. Além dos benefícios físicos, a

prática voluntária da ginástica laboral proporciona ganhos psicológicos,

16diminuição do estresse e aumento no poder de concentração, motivação e

moral dos trabalhadores.

A ginástica laboral também pode trazer benefícios econômicos diretos para as

empresas ao diminuir o afastamento e elevar a produtividade dos empregados.

Uma parada temporária no trabalho permite o restabelecimento da

musculatura corporal, principalmente a que é mais solicitada pelo trabalho, e

previne as DORTs (Doenças Ortomoleculares Relacionadas ao Trabalho).

"Através do alongamento da ginástica laboral, a musculatura sai do estágio de contração constante, relaxa e vai além do estado fisiológico normal, permanecendo alongada." (CALIXTO, 2003).

Depois que a ginástica laboral incorporou-se à rotina de algumas

empresas, profissionais afirmam que há uma sensível melhoria no

relacionamento entre os funcionários.

17CAPÍTULO III

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Nos dias de hoje, é possível observar um crescente interesse das

organizações em capacitar seus colaboradores em competências essenciais ao

negócio. Hamel e Prahalad (1990), definem como competências essenciais o

conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos,

gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo para as

organizações. Estes autores consideram as competências essenciais como

aquelas que atribuem vantagem competitiva, criam valor percebido pelo cliente

e são difíceis de serem imitadas pela concorrência.

A busca para se diferenciar no mercado está fazendo com que as

empresas invistam cada vez mais em ações corporativa como uma estratégia

competitiva. Diante deste cenário um dos grandes desafios da área de recursos

humanos é promover o desenvolvimento de competências individuais

condizentes com as competências essenciais ao negócio e, principalmente,

medir a eficácia destas ações, quantificando o retorno do investimento efetuado

pela empresa e o quanto agregou nos resultados.

A adoção do conceito de Educação Corporativa (EC) no Brasil teve

inicio na década de 90. Até então a área de “Treinamento e

Desenvolvimento”das empresas preocupava-se com o desenvolvimento das

habilidades, do trabalhador para a realização de suas atividade. O centro de

18treinamento tinha como foco o aprendizado individual e os resultados

esperados eram o aumento das habilidade do profissional

A visão taylorista foi revertida; os processos da área de treinamento

redimensionados; o profissional deve estar em processo contínuo auto-

desenvolvimento e ocorreu a mudança da formação profissional do

trabalhador para a educação profissional das empresas.

A educação corporativa compreende um processo educativo e um

sistema de desenvolvimento de pessoas que:

a) objetiva desenvolver as competências, o aprendizado organizacional

e atingir o público interno e externo, com aumento de competitividade;

b) vai além do treinamento, proporciona o desenvolvimento e a

constante qualificação dos profissionais;

c) visa desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes nos

colaboradores da organização e não apenas conhecimento técnico e

instrumental;

d) desenvolve competências e forma cidadãos para gerar o sucesso da

empresa e dos clientes;

e) proporciona aprendizagem baseada na prática dos negócios;

f) difunde crenças e valores da empresa, do ambiente de negócios e a

cultura empresarial;

g) deve possibilitar parceria com universidades e instituições de

educação geral e profissional e desta forma agregar valor a seus programas;

19h) deve proporcionar aos seus colaboradores uma visão global de

negócio, com um enfoque no capital intelectual;

i) promover a gestão de conhecimento da organização.

A Educação Corporativa deve estar ligada a um plano de ascensão e ou

de carreira e o profissional envolvido em processo educativo almejará

melhores colocações e ou desafios que lhe possibilitem a utilização do

conhecimento construído. Ela deve desenvolver as quatro aprendizagens

essenciais para os profissionais do século XXI, segundo a UNESCO:

a) Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral, ampla o suficiente,

com a necessidade de aprofundamento em uma área específica de atuação,

construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida;

b) Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situações

inusitadas que requerem, na maioria das vezes, o trabalho coletivo em

pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores; assumir

iniciativa e responsabilidade em face das situações profissionais;

c) Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependência dos

seres humanos, buscando conhecer o outro, sua história, tradição e cultura e

aceitando a diversidade humana. A realização de projetos comuns, a gestão

inteligente e pacífica dos conflitos envolvem a análise compartilhada de riscos

e a ação conjunta em face dos desafios do futuro;

d) Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar,

bem como fortalecer a responsabilidade pelo auto-desenvolvimento pessoal,

profissional e social.

20Os líderes e gestores devem assumir papel de educadores adotando

com postura responsável pela educação e aprendizagem de suas equipes.

De outra forma, o processo educacional na empresa torna-se incompleto,

uma vez que objetivos dos profissionais, serão frustrados, desperdiçando a

contribuição da Educação Corporativa, catalisadora da formação profissional

e pessoal dos indivíduos.

Profissional e empresa devem falar a mesma linguagem, onde os

cenários reais das organizações são discutidos em sala de aula podendo ate

corrigir deficiências em seu grupo de colaboradores, utilizando assim a

Educação Corporativa como ferramenta de aprimoramento e desenvolvimento

de competências na implantação das estratégias.

21CAPÍTULO IV

O RH ESTRATÉGICO

Na atualidade o mercado competitivo, as inovações tecnológicas e a

exigência de qualidade na prestação de serviços têm exigido que as

empresas estejam em constante avaliação, busca de excelência e destaque

em seu setor de atuação. Nessa conjectura os Recursos Humanos ocupam

posição de destaque e passam a ser um parceiro estratégico da organização.

Atuando junto á alta gerência das empresas, e traçando metas de acordo com

o planejamento estratégico dessas empresas.

ESTRATÉGIA:

• utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos;

• minimizando problemas;

• maximizando os resultados do ambiente da empresa;

• Ações direcionadas às estratégias do negócio;

• Descentralização da gestão de Recursos Humanos;

• Atuação como Orientador / Consultor;

• Aporte de novas tecnologias;

• Comunicação / Informação;

22• Participação / Formação de Equipes;

• Desenvolver / Capacitar os Gestores;

“Estabelecer estratégias não garante o sucesso...” (JOHANN, 2004)

“Pessoas comprometidas e competentes são quem farão as estratégias evoluírem. As empresas têm encontrado dificuldades em acompanhar o chamado “pulsar do mercado”, sendo estas constantemente colocadas à prova da sua capacidade cultural de oferecer respostas que realmente atendam aos novos desafios.” (JOHANN, 2004)

Tipos de RH:

RH Operacional

É aquele típico RH burocrático, com visão umbilical e foco apenas em

seus próprios processos. O RH operacional não é somente o departamento de

pessoal que atua na elaboração da folha de pagamento, cálculos trabalhistas,

relações industriais e benefícios. Mesmo os RHs que possuem ações

estruturadas de treinamento, seleção, avaliação de desempenho e programas

de gestão podem vir a ter foco estritamente operacional, fechando-se para o

restante da empresa e preocupando-se exclusivamente com suas atividades,

sem importar-se com os impactos de suas ações nos resultados e nas maiores

metas da organização.

Infelizmente, grande parte dos RHs ainda é assim. Esse é o típico

departamento que vem correndo risco de extinção. Já não é de hoje que a

administração da folha de pagamento vem sendo terceirizada e em alguns

casos até extinta. Softwares, interligados aos relógios de ponto e controle de

23acesso, fazem os cálculos e avisam (on-line e em tempo real) a rede bancária

responsável pelo pagamento dos funcionários, que os holerites devem ser

confeccionados (pelo banco) e os valores creditados. As exceções são

administradas pelos próprios gerentes das áreas onde os funcionários são

lotados, já que esses são os responsáveis por responder pelos resultados.

Consultorias de educação corporativa substituem os analistas de

treinamento. Empresas de Recrutamento, Seleção e Headhunting entram e os

entrevistadores e selecionadores saem. As pessoas que exclusivamente

cuidam da operacionalização das avaliações de desempenho serão trocadas

por empresas especializadas em levantamento e desenvolvimento de talentos

e sucessores. O analista de cargos e salários deixará suas atribuições para

que empresas contratadas para essa finalidade avaliem o mercado e a

estrutura interna a fim de elaborar um plano eficaz que possibilite a atração,

retenção e desenvolvimento da carreira das pessoas.

É a típica área de apoio das demais, sendo que deveria tornar-se uma

parceira estratégica dos gestores.

RH Pirotécnico

Apesar da nomenclatura nada técnica, não foi possível encontrar palavra

melhor para explicar o RH que tem a exclusiva missão de organizar festas e

eventos. Esse tipo de setor também ama enveredar-se por projetos da moda,

com nomes sofisticados, implantando ferramentas modernas, porém, pouco

24aplicadas à realidade da empresa. É muito barulho para pouco resultado. É

comum percebermos a vocação desse RH quando participamos de um dos

projetos organizados por ele.

Os treinamentos são sempre suntuosos, finamente decorados com

faixas e balões coloridos, equipes ricamente uniformizadas para receber os

participantes, dinâmicas de grupo que parecem ter saído do programa de TV

“O Aprendiz” ou da prova para selecionar o líder do programa “Big Brother”. Ao

término, todos os participantes se emocionam e aplaudem em pé a equipe do

RH por tanto carinho e atenção aos detalhes. Meses depois, ninguém se

preocupa em medir os resultados, e quando o faz, descobre que quase deu em

nada.

As festas organizadas pelo RH são inesquecíveis, mas os benefícios

oriundos desses investimentos nem sempre são lembrados. A maior verba

orçamentária é dedicada para a compra de brindes e outros presentinhos.

Esse é o típico departamento eficiente, mas não eficaz. Preocupa-se

muito com a forma e pouco com os resultados.

RH Estratégico

Esse é o RH ideal. É articulado e conhecedor da estratégia da empresa.

Tem foco em resultados mensuráveis e consegue agregar valor ao negócio e

às pessoas. Tem assento nas mesas de discussões estratégicas para traduzi-

25las aos funcionários e também para o fluxo inverso, entendendo as

necessidades deles e levando à direção. Sua visão vai além das atividades e

processos de Recursos Humanos.

Deve ser elo entre a estratégia da empresa e das pessoas de forma

equilibrada. Sem o equilíbrio entre estratégia e pessoas, corre-se o risco do RH

focar somente as políticas da empresa e criar regras para controlar as ações

dos funcionários. Se aproximar da estratégia e distanciar das pessoas perde o

senso de realidade, correndo o risco de implantar algo sem sentido, além de

ser visto como arrogante. Se aproximar das pessoas e distanciar da estratégia,

passa a ter boa receptividade das pessoas, mas as ações perdem em

resultado.

RHs orientados exclusivamente para as pessoas são confundidos com

obras assistenciais. Fazem de tudo para agradar aos funcionários e quando

não conseguem, geram revoltas, já que os mesmos atribuem a esse setor o

papel de defensor dos “fracos e oprimidos”.

Muitos especialistas explicam que tudo começa com o tipo de

profissional que se encaminha para os departamentos de recursos humanos.

Em geral, psicólogos, assistentes sociais e pedagogos. São excelentes

profissionais e sabem lidar com pessoas como ninguém. O problema é que não

foram treinados para entender de negócios, não conhecem o setor em que sua

empresa atua e muitas vezes nem sabem o que a equipe precisa para produzir

mais.

26 Certa vez, o diretor de uma empresa de headhunting afirmou que

conversa, em média, com dez profissionais de RH por semana e, segundo ele,

se dois sabem quanto sua empresa fatura, é muito.

O problema não é exclusividade do Brasil. Pesquisa feita na escola de

negócios da Universidade de Michigan, nos Estados Unidos, constatou que

apenas 1,2% dos alunos de MBAs formados em 2004 escolheram recursos

humanos como carreira. Todos os outros 98,8% foram trabalhar em marketing,

finanças e outras áreas.

Por outro lado, RHs orientados exclusivamente ao negócio ficam

distantes das pessoas e costumeiramente elaboram projetos que não

conseguem funcionar na prática. São vistos como arrogantes e inimigos dos

funcionários.

O RH que não tem orientação nem para as pessoas, nem para o

negócio deixará de existir em breve, já que sua atuação é exclusivamente

operacional e de baixo valor agregado. São repletos de profissionais que não

sabem como ir além do papel instrumental e nem como traduzir e fazer descer

a missão e a visão para todos os colaboradores na instituição.

O RH estratégico é aquele que agrupa o melhor dos dois focos e

consegue manter o equilíbrio entre ação e resultado. Em outras palavras, deve

influenciar o negócio com o objetivo de alcançar o sucesso da empresa, e isso

passa, sem dúvidas, por pessoas felizes, desenvolvidas e produtivas.

27 Porém essa história de RH estratégico não é nova. Há vários anos, fala-

se da necessidade do setor ajudar os departamentos a atingirem as metas da

empresa. Para isso, deveria deixar de lado a burocracia na administração de

pessoal como, por exemplo, processar a folha de pagamentos e gerir o plano

de saúde corporativo, terceirizando essas atividades. O motivo era ter tempo e

oportunidade de focar suas ações na formulação de estratégias de gestão de

pessoas, a fim de fomentar o desenvolvimento dos talentos que garantiriam o

futuro do negócio. Esse novo jeito de pensar do RH foi discutido em exaustão,

mas, parece que ainda não funciona direito na maioria das companhias.

Não existem fatores impeditivos para que o RH se torne efetivamente

estratégico, exceto quando se limita a olhar para a organização apenas sob o

foco do RH. Quando passa a olhar para a estratégia do negócio é inevitável: a

alta direção passa a enxergá-lo com outros olhos, assimilando a importância de

uma gestão de pessoas estratégicas.

Os RHs que são notadamente estratégicos apresentam algumas

características, que nos ajudam a percebê-los:

Entendimento de negócio - Conhecem o mercado, cenário econômico e

processos da empresa.

Foco em resultado - São efetivos, ou seja, eficientes e também eficazes.

Objetivos e Metas - Não atuam ao sabor dos ventos, mas sim, sabem

onde querem chegar.

28Visão Sistêmica - Conhecem a empresa como um todo e tomam

decisões pensando nos impactos que podem ser gerados na empresa.

Métricas de RH - Faz uma gestão baseada em fatos e usa indicadores

para diagnosticar oportunidades e avaliar resultados.

Cadeira ao lado do presidente - As grandes decisões não são tomadas

sem a participação do RH.

Projetos Proativos - Implantam projetos e programas que surgem a partir

de suas próprias percepções.

Confiança das pessoas e dos gestores – As pessoas e os gestores da

empresa confiam nas ações do RH porque sabem que proporcionam

resultados positivos.

O RH estratégico possui funções diferenciadas e posição importante nos

resultados da organização. Para tal deve ser preparado para exercer ações

estratégicas, possuir um caráter consultivo para a empresa, agir na prevenção

de contratempos, estabelecer parceria entre funcionários e organização,

direcionar o foco para soluções e principalmente para o cliente da organização

na qual se situa.

Ele possui ainda como diferencial a ênfase no negócio da empresa, o

planejamento de longo prazo, a ênfase nos resultados, o benchmarking

específico de sua área, a saída da rotina operacional para a consultoria

interna, a busca de eficácia organizacional, a gestão de talentos no interior da

empresa e a atenção ao desenvolvimento das pessoas.

29Portanto o RH torna-se parceiro na execução da estratégia, buscando

resultados para a empresa. E para seus integrantes equilibrando as relações

entre processos e pessoas. São necessárias quatro dimensões no novo papel

do RH.

Ø Estrutura: definição da estrutura organizacional que facilite a

implementação da estratégia.

Ø Auditoria: identificar o que precisa de melhoria e/ou tem gerado

dificuldades na execução da estratégia.

Ø Mudança: identificar métodos para renovação e/ou estabelecimento de

melhores práticas para a empresa.

Ø Avaliação: acompanhar sistematicamente o impacto e a importância dos

processos anteriores.

A avaliação de desempenho e resultados, das pessoas e da

organização, é um instrumento importante utilizado pelo profissional de RH

nessa visão estratégica. Medindo desempenho e capacidade. Sendo o primeiro

o impacto das práticas de RH na performance financeira da empresa e a

capacidade é a habilidade da empresa em utilizar recursos para atingir

objetivos.

As ações de um RH estratégico tornam-se importantes para o

crescimento e a busca de resultados pela empresa. Cabe aos profissionais

manterem-se sempre informados e alertas para essa atuação de ponta, que

muda a lógica e o espaço dos Recursos Humanos na sociedade.

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CAPÍTULO V

ENDOMARKETING

O Endomarketing é as ações de marketing para o público interno -

funcionários - das empresas e organizações. Um processo cujo foco é

sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar a estrutura de

marketing da empresa ou organização que visa uma ação para o mercado.

Tendo como objetivo facilitar e realizar trocas, construindo relacionamentos

com o público interno, compartilhando os objetivos da empresa ou

organização, harmonizando e fortalecendo estas relações.

A função do endomarketing é integrar a noção de cliente, nos processos

internos da estrutura organizacional propiciando melhoria na qualidade de

produtos e serviços com produtividade. Porém ele pode passar por

dificuldades para ser integrado à organização, tais como: a inclusão de um

projeto de endomarketing em uma organização que culturalmente não

desempenha essa função como um processo gerencial ou mesmo, que

possua iniciativas concretas de estímulo à motivação das pessoas e que não

integre essas ações à sua atividade de gestão (a cultura organizacional vai

falar forte neste aspecto), como também, outorgar ações e programas

inovadores, sem antes entender o que se passa na empresa.

Ao planejar e implementar uma estratégia de endomarketing, algumas

diretrizes devem ser observadas. Antes de tudo, o foco do endomarketing

deve ser reconhecido e totalmente aceito pelas lideranças. O empregado

31sente que as lideranças o consideram importante quando lhe é permitido

participar do processo; tanto no processo de pesquisa interna, quanto no

planejamento de seus ambientes de trabalho, nas metas e escopo de suas

tarefas, nas rotinas de informação e feedback e nas campanhas externas.

Quando os empregados compreendem que são capazes de se envolver na

melhoria de algo que lhes é importante, ficam dispostos a se comprometer

com o negócio e com a estratégia de endomarketing.

Entretanto, nunca deve ser esquecido o foco externo da estratégia e de

qualquer programa de endomarketing. A melhoria do ambiente de trabalho e

das tarefas dos colaboradores, é claro, constitui um objetivo importante em si

mesmo. No entanto, o principal foco do endomarketing recai sobre o impacto

de cada empregado no marketing externo. O objetivo primordial é o de

melhorar a consciência para serviços e clientes e, portanto, em última análise,

as habilidades de marketing interativo e o desempenho do marketing externo

pelos funcionários. Conseqüentemente, o foco interno e o externo do

endomarketing caminham lado a lado.

O endomarketing tem que envolver e começar pela alta gerência e

também incluir gerentes de nível médio e supervisores. Um suporte contínuo

da gerência - não apenas "da boca para fora" - é fundamental para o

desenvolvimento competente do processo.

O endomarketing torna o colaborador um verdadeiro aliado do negócio,

pois fomenta as ideias de que o sucesso do funcionário está relacionado ao da

empresa. O resultado desse trabalho refletira o surgimento de um clima interno

32com elevado índice de satisfação e um colaborador contente melhora o seu

desempenho profissional e, consequentemente, sua vida também melhora.

33CONCLUSÃO

Os Recursos Humanos estão cada vez mais integrados as

organizações, no que diz respeito não só a seleção e admissão de pessoal,

mas, também, ao crescimento da empresa, ajudando de forma ativa e

estratégica ao desempenho da mesma no mercado de atuação. O mesmo

ainda precisa de mais atenção em muitas empresas, pois em algumas

corporações, é visto somente como um setor que resolve os problemas e/ou

conflitos entre funcionários. Na presente monografia foi comprovado, com

exemplos de sucesso, como a empresa Sodexo, que com um RH ativo e

estratégico é possível melhorar a qualidade de vida dos colaboradores e, com

isso, melhorar o desempenho deles nas atividades empresariais, tendo como

consequência o sucesso da organização. As empresas, que estão com a área

de RH no nível estratégico, valorizam o capital humano e obtêm resultados

extraordinários. Não há mais dúvidas; o capital humano é o recurso mais

importante das organizações. Mas há, ainda, muita dificuldade a ser vencida,

para otimizá-lo de forma competente. O caminho para um RH verdadeiramente

estratégico, com assento na diretoria e participação nas decisões, é árduo e

está apenas no seu início. O RH precisa participar das decisões da empresa,

desde o planejamento estratégico, para obter, juntamente com as outras áreas

da empresa, a indispensável vantagem competitiva. Entretanto, ainda falta

muito para o RH se tornar definitivamente uma ferramenta de sucesso para

todas as empresas, para isso, basta saber utilizá-lo de forma inteligente, que o

mesmo se mostrará eficaz.

34BIBLIOGRAFIA

BISPO, Patrícia. O que fazer para se viver realmente bem? Disponível em: < http://www.rh.com.br/Portal/Qualidade_de_Vida/Materia/6339/o-que-fazer-para-se-viver-realmente-bem.html > Acesso em 01 de Fevereiro de 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999 ELISE, Adriana; MINUTTI, Patrícia. A educação corporativa como uma ferramenta de desenvolvimento nas organizações. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/a_educacao_corporativa_como_uma_ferramenta_de_desenvolvimento_nas_organizacoes/38327/> Acesso em 03 de Fevereiro de 2010. RAJ, Paulo Pavarini et al. Gerenciamento de Pessoas em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2006 TEIXEIRA, Gilnei Mourão et al. Gestão estratégica de Pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2009.

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ANEXOS

36

ANEXO 1

37

ANEXO 2

INTERNET

http://www.rh.com.br/ Hertz: apostando no RH estratégico Nota da Redação: Este texto é um resumo da "Reportagem Especial" sobre como a Hertz Medicamentos partiu de um departamento pessoal, para contar com a participação de um RH estratégico.

Com o advento da globalização, o homem viu-se diante de uma série de mudanças que afetaram tanto a sua vida pessoal quanto profissional. Dentro das empresas, por exemplo, as transformações também marcaram presença e hoje, as organizações que pretendem sobreviver à acirrada competição precisam aceitar as mudanças que acontecem num ritmo cada vez mais acelerado. Em contrapartida, aquelas que preferirem ficar paradas no "tempo e no espaço" tendem a ser vencidas pela concorrência.

Mas se enquadrar ao processo de mudanças não é algo tão fácil, pois as organizações não são apenas formadas por cifras, dados estatísticos ou equipamentos de última geração. Por traz de tudo isso existem pessoas que, na maioria das vezes, sentem-se ameaçadas quando se deparam diretamente com a necessidade de lidar com o novo ou o desconhecido. Isso é perfeitamente compreensível, pois nem sempre todos estão preparados para sair da chamada "zona de conforto" que aparentemente pode ser vista como um porto seguro. O reflexo desse receio de enfrentar situações inesperadas pode ser sentido na prática, pois em determinados momentos há até mesmo quem dificulte o processo de aprendizagem das equipes e atrapalhe até o seu autodesenvolvimento.

Nesse momento, surge uma questão: como uma empresa pode convencer as pessoas a aceitarem as mudanças, sem que elas sofram grande impacto e se sintam ameaçadas? A resposta pode estar na forma de como gerir os colaboradores e, para isso, a organização precisa contar com um aliado: o profissional de Recursos Humanos. Essa foi a estratégia adotada pela Hertz Medicamentos - uma empresa familiar com 57 anos de existência e que atua no segmento de medicamentos sem prescrição médica. Atualmente, a empresa conta com cerca de 300 colaboradores diretos e mais 50 terceirizados. Sua sede está localizada em Porto Alegre/RS, tendo ainda dois centros de distribuição situados nas cidades de São Paulo e de Brasília.

38Em sua terceira geração - quando os netos dos fundadores estão à frente da alta direção, a empresa reconheceu que era preciso passar por mudanças significativas e investiu no modelo de gestão de pessoas. Em 2001, a companhia contava apenas com um departamento pessoal e, hoje, possui um RH estratégico. Atualmente, a área de Recursos Humanos está ligada diretamente aos quatro diretores da organização, atuando inclusive como parte do comitê-executivo responsável por todas ações relacionadas ao negócio.

A chegada do RH estratégico - Segundo Rosana Kapusta, gerente de RH da Hertz Medicamentos, quando ela chegou à companhia, em setembro de 2001, contava apenas com a ajuda de uma estagiária, pois até aquele momento, a empresa tinha convivido apenas com um departamento pessoal. Hoje, a área de RH possui uma equipe formada por seis profissionais. Como já atuava na área há seis anos, ela viu nessa proposta uma oportunidade para colocar em prática tudo o que havia aprendido.

Ela comenta que o passo inicial do seu trabalho foi a aproximação com os gestores e, para isso, ela entrevistou cada um a fim de saber as expectativas dos líderes em relação à área de RH, bem como para mostrar a nova proposta de trabalho que passaria a fazer parte da realidade da empresa. Foi também através de conversas francas com as lideranças, que a gerente de RH começou a compreender melhor o negócio, a cultura da organização e quais eram os principais problemas da corporação que precisavam ser solucionados com mais rapidez.

A segunda ação de Kapusta foi realizar uma pesquisa de clima organizacional (PCO), que serviu de norte para traçar várias ações estratégicas. Na pesquisa realizada em 2001, a Hertz identificou um índice de satisfação de 58% e, já na edição seguinte, esse percentual aumentou para 76%. Atualmente, a empresa está aplicando a ferramenta pela terceira vez e espera atingir um índice de 80% de aprovação entre os colaboradores.