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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ CENTRO DE TECNOLOGIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ESTRUTURAL E CONSTRUÇÃO CIVIL

CAROLINE PORTO VALENTE

ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO LEAN EM UM CANTEIRO DE O BRAS: UMA PROPOSTA DE AUDITORIAS LEAN

FORTALEZA 2011

ii



Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro Civil. Orientador: Prof. Me. George Silva Costa Co-orientador: Prof. Me. Marcos de Vasconcelos Novaes

FORTALEZA 2011


Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil, da Universidade Federaldo Ceará, como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro Civil. Aprovada em ____/____/_____

_______________________________________________________Prof.

_______________________________________________________Prof. Me. Marcos de Vasconcelos Novaes (Co

________________________________________________________

________________________________________________________



Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil, da Universidade FederalCeará, como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.

Aprovada em ____/____/_____

BANCA EXAMINADORA

_______________________________________________________Prof. Me. George Silva Costa (Orientador)

Universidade Federal do Ceará – UFC

_______________________________________________________. Marcos de Vasconcelos Novaes (Co-orientador)

Universidade de Fortaleza - UNIFOR

________________________________________________________Prof. Dr. José de Paula Barros Neto


________________________________________________________Eng. Lídyci Thathielle Gurgel Cruz


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ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO LEAN EM UM CANTEIRO DE O BRAS:

Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil, da Universidade Federal Ceará, como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.

_______________________________________________________

_______________________________________________________ orientador)

________________________________________________________

________________________________________________________

v

Aos meus pais,

Otacílio Valente e Sônia Valente,

por todo o amor, virtudes e valores ensinados.

vi

AGRADECIMENTOS

Agradeço a todos que, direta ou indiretamente, me apoiaram nesses longos cinco anos

de faculdade e, mais especificamente, na elaboração desta monografia, tornando meus dias

mais felizes, prazerosos e menos árduos.

vii

“Life is what happens to you

While you’re busy making other plans”

John Lennon

viii

RESUMO

A positiva conjuntura atualmente vivida pela indústria da construção civil, no sentido da maior industrialização e racionalização de processos e materiais, é fruto das diversas tecnologias de gestão e produção surgidas na década de 90, a fim de elevar a competitividade entre empresas, aumentar a flexibilidade de saída dos produtos e garantir maior qualidade destes. Uma destas filosofias, mais especificamente aquela que condena os desperdícios e busca agregar valor ao produto, por meio do entendimento das necessidades do cliente final, ficou conhecida como lean construction (construção enxuta). O objetivo deste trabalho é propor, através de um estudo de caso, diretrizes para avaliações internas no canteiro de obras a respeito do grau de aplicação, implementação e consolidação desta filosofia em uma empresa que já a incorporou à sua cultura organizacional. A metodologia para elaboração desta proposta inclui: caracterização da empresa e dos empreendimentos a serem avaliados; elaboração da ferramenta do checklist lean; definição de parâmetros como periodicidade de aplicação, critérios de avaliação e responsáveis diretos pelo preenchimento e coleta de informações; devida aplicação destas auditorias nas obras; e, por fim, compilação dos resultados. Estes, por sua vez, apontam para o alcance aos objetivos definidos, tendo em vista que são relatados desempenho e pontos a melhorar no aspecto lean da obra, além do fato de as auditorias lean e seu diagnóstico impactarem de maneira positiva o processo de tomadas de decisões estratégicas e táticas no canteiro.

Palavras-chaves: construção enxuta, lean, auditoria, medição de desempenho.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 – Os cinco princípios do lean thinking ...................................................................... 6 Figura 2.2 - Os onze princípios do lean construction................................................................. 9 Figura 4.1 - Imagem ilustrativa do empreendimento Bossa Nova ........................................... 17 Figura 4.2 - Planta baixa do empreendimento .......................................................................... 17 Figura 4.3 - Planta baixa do pavimento tipo ............................................................................. 18 Figura 4.4 - Imagem ilustrativa do empreendimento Paço Verde ............................................ 19 Figura 4.5 - Opções de planta baixa da unidade privativa........................................................ 19 Figura 4.6 - Imagem ilustrativa do empreendimento Paço das Águas ..................................... 20 Figura 4.7 - Planta baixa do empreendimento .......................................................................... 21 Figura 4.8 - Planta baixa do pavimento tipo ............................................................................. 21 Figura 4.9 - Imagem ilustrativa do empreendimento Lumni .................................................... 22 Figura 4.10 - Planta baixa do empreendimento ........................................................................ 23 Figura 4.11 - Opções de planta (gabinete, 4ª suíte e estar íntimo) do Lumni........................... 23 Figura 4.12 - Kanbans de estoque mínimo no canteiro de obras ............................................. 28 Figura 4.13 - Quadro de gerenciamento dos kanbans de argamassa ........................................ 29 Figura 4.14 - Kanban de solicitação de argamassa .................................................................. 29 Figura 4.15 - Jerica identificada com argola de traço e placa do pavimento de destino .......... 30 Figura 4.16 - Kanban de material ............................................................................................. 30 Figura 4.17 - Painel ANDON na sala técnica da obra ............................................................... 32 Figura 4.18 - Formulário de registro de alertas e paradas do ANDON ..................................... 33 Figura 4.19 - Interruptor de acionamento do ANDON nos pavimentos .................................. 33 Figura 4.20 - Via de fluxo de pessoas de um empreendimento da C. Rolim Engenharia ........ 36 Figura 4.21 - Painel de materiais e Painel de pisos e revestimentos a serem utilizados na obra .................................................................................................................................................. 38 Figura 4.22 - Quadro de ferramentas e funcionários ................................................................ 39 Figura 4.23 - Painel de avaliação do PPC ................................................................................ 39 Figura 4.24 - Placa de avaliação das empresas contratadas ..................................................... 40 Figura 5.1 - Gráfico radar dos resultados das auditorias (jun/2011) ........................................ 45 Figura 5.2 - Gráfico radar dos resultados das auditorias (jul/2011) ......................................... 47 Figura 5.3 - Gráfico radar dos resultados das auditorias (ago/2011)........................................ 48 Figura 5.4 - Gráfico radar dos resultados das auditorias (set/2011) ......................................... 50 Figura 5.5 - Gráfico radar dos resultados das auditorias (out/2011) ........................................ 52 Figura 5.6 - Painel de Evolução Lean - C. Rolim Engenharia LTDA. ..................................... 53 Figura 5.7 - Gráfico modelo de evolução lean em um empreendimento ................................. 55

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LISTA DE QUADROS

Quadro 4.1 - Quadro de referências bibliográficas para elaboração do checklist lean ............ 25 Quadro 4.2 - Bloco de questionamentos relativos ao PCP ....................................................... 27 Quadro 4.3 - Bloco de questionamentos relativos aos Kanbans .............................................. 31 Quadro 4.4 - Bloco de questionamentos relativos à Autonomação .......................................... 34 Quadro 4.5 - Bloco de questionamentos relativos aos fluxos na obra ...................................... 36 Quadro 4.6 - Bloco de questionamentos relativos à Produção ................................................. 37 Quadro 4.7 - Bloco de questionamentos relativos ao princípio enxuto da Transparência ....... 40 Quadro 4.8 - Bloco de questionamentos relativos à Limpeza, Organização e Segurança na obra ........................................................................................................................................... 41

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LISTA DE TABELAS

Tabela 4.1 - Correspondência entre critérios de avaliação e pontuação ................................... 42 Tabela 4.2 - Exemplo de cálculo de pontuação na auditoria lean ............................................ 43 Tabela 5.1 - Resultados das auditorias lean (jun/2011)............................................................ 44 Tabela 5.2 - Resultados das auditorias lean (jul/2011) ............................................................ 46 Tabela 5.3 - Resultados das auditorias lean (ago/2011) ........................................................... 48 Tabela 5.4 - Resultados das auditorias lean (set/2011) ............................................................ 50 Tabela 5.5 - Resultados das auditorias lean (out/2011)............................................................ 51

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1 1.1 Contextualização e justificativa da pesquisa ............................................................... 1 1.2 Objetivos ...................................................................................................................... 2 1.3 Estrutura do trabalho .................................................................................................... 3

2 CONSTRUÇÃO ENXUTA ................................................................................................ 5 3 TÉCNICAS DE MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO PARA A FILOSOFIA DE PRODUÇÃO ENXUTA OU CONSTRUÇÃO ENXUTA ...................................................... 10

3.1 Técnicas de mensuração de desempenho para a filosofia de Produção Enxuta ........ 10 3.2 Técnicas de mensuração de desempenho para a filosofia de Construção Enxuta ..... 12

4 METODOLOGIA ............................................................................................................. 14 4.1 Etapas da pesquisa ..................................................................................................... 14 4.2 Caracterização do estudo de caso .............................................................................. 15 4.3 Proposta de diretrizes para as auditorias lean ............................................................ 24

5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ....................................................................... 44

5.1 Auditorias lean do mês de junho ............................................................................... 44 5.2 Auditorias lean do mês de julho ................................................................................ 46 5.3 Auditorias lean do mês de agosto .............................................................................. 48 5.4 Auditorias lean do mês de setembro .......................................................................... 49 5.5 Auditorias lean do mês de outubro ............................................................................ 51 5.6 Painel de evolução das auditorias e comparação entre empreendimentos ................. 53

6 CONCLUSÕES ................................................................................................................. 56 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 58 APÊNDICE A – Autorização de Divulgação de Dados ........................................................... 60 APÊNDICE B - Versão Final do Checklist Lean ..................................................................... 61

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1 INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização e justificativa da pesquisa

A indústria da construção civil tem passado, nos últimos anos, por um salto em

tecnologia de gestão da produção e processos. Isto se dá pelos novos sistemas de produção

formatados, que têm buscado elevar a competitividade das empresas através de redução de

custos, melhor qualidade e flexibilidade.

Uma destas novas abordagens sobre o sistema de produção é a construção enxuta,

filosofia baseada nos princípios do sistema de produção enxuta (WOMACK et al., 1990) e

adaptada às necessidades da indústria da construção civil, com foco na redução dos

desperdícios e busca pelo fluxo contínuo de produção (KOSKELA, 1992).

Uma vez que empresas construtoras se interessem pelos princípios da construção

enxuta e busquem implementar estas práticas lean, surge a necessidade da avaliação de

desempenho da implementação deste sistema, de modo que seu corpo gerencial possa avaliar

as vantagens da filosofia enxuta e estabelecer novas metas a serem alcançadas em prol da

consolidação da filosofia lean. Da mesma forma, empresas já bem estruturadas em relação ao

sistema da construção enxuta também necessitam de avaliação de desempenho periódica deste

sistema, a fim de manter a motivação com relação ao emprego das práticas e ferramentas lean

e também se autoavaliar.

As ferramentas e os métodos de avaliação de desempenho na construção enxuta

publicados são poucos, ainda bastante recentes, e possuem metodologias de aplicação bem

distintas. Alguns tratam de uma classificação geral e pontual da empresa, outros avaliam

inclusive a percepção dos clientes sobre a utilização dos conceitos lean pela construtora

(CARVALHO, 2008). Outros ainda servem apenas de auxílio para os esforços iniciais de

implantação dos conceitos lean (NOGUEIRA & SAURIN, 2006 apud CARVALHO, 2008).

O principal questionamento que norteará o trabalho de monografia desenvolvido é

em que circunstâncias e de que maneira uma avaliação periódica interna, a respeito do uso de

ferramentas e conceitos da construção enxuta nos canteiros de obra, pode ser formulada e

implementada, de modo a impactar positivamente na evolução e na consolidação da filosofia

lean. Espera-se, desta forma, que essas avaliações periódicas, baseadas na temática da

construção enxuta e elaboradas de acordo com a realidade da empresa do estudo de caso,

possam medir o grau de implementação e consolidação do uso de ferramentas e conceitos

2

lean (enxutos) e, principalmente, motivar melhorias contínuas pelo acompanhamento do

desempenho e a evolução lean da obra em geral.

Tendo em vista o que é apresentado na pesquisa bibliográfica realizada nos

capítulos seguintes, é desconhecido um modelo de diretrizes de avaliação lean como o

proposto neste trabalho, e, desta maneira, vislumbra-se a possibilidade de inovação neste

campo para avaliação lean em um canteiro de obras.

Como justificativa para adesão da empresa em estudo de caso para este trabalho,

sugere-se que, com a utilização desta nova proposta de diretrizes de medição lean, tem-se que

o diagnóstico gerado periodicamente para todos os canteiros de obras pode alimentar

diretamente o sistema de gestão da qualidade da construtora, que, junto aos demais

indicadores estratégicos e táticos, servirão como instrumento para tomada de decisão. Além

disso, a empresa terá em mãos um panorama comparativo e competitivo de seus

empreendimentos, identificando, dentro de cada canteiro de obra, pontos fortes e fracos, e

possibilitando benchmarking entre eles. No mais, cita-se ainda a criação de um novo fluxo de

informações entre a obra e a alta administração, pois a avaliação gerada tratará bastante de

ferramentas operacionais e práticas enxutas do sistema de produção da obra, que pouco

podem ser analisadas criteriosamente pelo corpo diretivo face às atividades mais estratégicas

deste.

A nível acadêmico, as contribuições também se mostram relevantes, dado que

poucos são os métodos de avaliação de desempenho eficientes para a construção enxuta,

valendo ressaltar que nenhum deles aborda o problema da forma como é proposto neste

trabalho de monografia.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo geral

O objetivo geral deste trabalho consiste em propor diretrizes para avaliações

periódicas, que funcionem como auditoria interna da empresa, e que caracterizem o grau de

aplicação, implementação e consolidação de práticas e conceitos advindos da construção

enxuta nos canteiros de obra, de modo que sejam relatados desempenho e pontos a melhorar

no aspecto lean, impactando de maneira positiva o processo de tomadas de decisões

estratégicas.

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1.2.2 Objetivos específicos

Em um plano mais específico, espera-se:

• Elaborar um checklist de avaliação de acordo com o estudo de caso;

• Estabelecer parâmetros para realização das auditorias lean, como

periodicidade, diretrizes de aplicação e responsáveis diretos;

• Elaborar e alimentar um painel de evolução dos resultados das auditorias

lean para todas as obras da empresa (baseado na pontuação alcançada nas

avaliações ao longo do tempo);

• E gerar análise destes resultados para o corpo gerencial da empresa, de

modo a complementar os indicadores estratégicos já existentes e servir de

instrumento para tomada de decisão.

1.3 Estrutura do trabalho

Este trabalho de monografia encontra-se estruturado em seis capítulos, que

abordam desde a contextualização do problema, passando por uma revisão bibliográfica do

assunto, até a formulação do checklist de auditoria em si e resultados alcançados com as

auditorias lean.

O primeiro capítulo versa sobre a introdução ao leitor do tema proposto. É

subdividido em contextualização e justificativa da pesquisa, objetivos (geral e específicos) e

estrutura do trabalho.

Os segundo e terceiro capítulos são dedicados à revisão bibliográfica sobre o

tema, e são assim divididos para melhor compreensão: o segundo capítulo trata

exclusivamente sobre o Lean Construction (Construção Enxuta), de modo a embasar

teoricamente esta filosofia de produção e justificar o interesse do trabalho em avaliá-la; e o

terceiro capítulo contempla as Técnicas de Mensuração de Desempenho para a Filosofia de

Produção Enxuta ou Construção Enxuta, expondo seus pormenores e justificando o porquê da

formulação de uma nova avaliação e metodologia de aplicação.

O quarto capítulo dita toda a metodologia empregada na pesquisa, trazendo como

subtópicos: Etapas da Pesquisa; Caracterização do Estudo de Caso (empresa,

empreendimentos e canteiros de obra); e Proposta de Diretrizes para as Auditorias Lean. Este

último ainda é subdivido em seções mais específicas, como formulação do checklist lean,

periodicidade de aplicação, critérios de avaliação e responsáveis diretos pela aplicação.

4

O quinto capítulo apresenta uma análise dos resultados obtidos com a aplicação

periódica das auditorias lean nos canteiros de obras, procurando compreender a influência de

diversos fatores na pontuação lean gerada pela auditoria, como a fase de execução da obra, as

peculiaridades do corpo administrativo, a sazonalidade de operações, etc.

Por fim, o sexto capítulo aborda as conclusões mais relevantes sobre este trabalho

de monografia, tendo em mente o alcance satisfatório dos objetivos propostos, as limitações

da pesquisa identificadas ao longo de trabalho e a sugestão de trabalhos seguintes sobre o

tema, que complementem o já estudado.

5

2 CONSTRUÇÃO ENXUTA

A construção enxuta, do inglês lean construction, é definida por Koskela (1992)

como uma filosofia de produção enxuta orientada e adaptada à indústria da construção civil e

suas peculiaridades. Esta filosofia tem como base de fundamento os princípios do lean

production system, ou sistema de produção enxuto, proposto por Womack et al. (1990). Antes

de dissertar sobre a construção enxuta em si e seus princípios, cabe apresentar o sistema de

produção enxuta.

A primeira concepção do pensamento enxuto surgiu com Taiichi Ohno e Shingeo

Shingo, que, em meados de 1950, em período ainda de escassez de recursos materiais,

financeiros e humanos, por conta da Segunda Guerra Mundial, propuseram um novo sistema

de produção para a indústria automobilística da Toyota, adaptado do sistema de produção

norte-americano da indústria Ford Motors. Este novo sistema ficou conhecido como STP –

Sistema Toyota de Produção.

Womack et al. (1990), tendo como objetivo expandir o conhecimento a respeito

deste novo sistema de produção japonês ocidentalmente, definiram o lean thinking, ou

pensamento enxuto, que consiste basicamente na identificação e eliminação ou redução das

atividades que não agregam valor ao processo, ou seja, desperdícios.

Sob a ótica do pensamento enxuto, existem cinco princípios lean (WOMACK &

JONES, 1998), sintetizados adiante na Figura 2.1:

I. Entendimento sobre o que é realmente valor para o cliente (interno ou

externo);

II. Mapeamento do fluxo de valor dos processos, diferenciando as atividades

que agregam valor daquelas que não agregam valor, e, dentro destas,

aquelas que podem ser totalmente eliminadas das que só podem ser

parcialmente reduzidas (inerentes);

III. Busca pelo fluxo contínuo dessas atividades e processos, reduzindo

estoques intermediários, tempos de realização de atividades e tempos

improdutivos, e aumentando a flexibilidade de saída dos produtos;

IV. Produção puxada, na qual uma atividade ou produto só é processado se

houver demanda do cliente ou da atividade seguinte, evitando grandes

estoques e também impactando na flexibilidade de saída dos produtos;

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V. E, por fim, o incentivo à melhoria contínua através da busca pela perfeição

dos processos, tendo em vista a participação efetiva dos realizadores das

atividades na identificação dos pontos de melhoria.

Figura 2.1 – Os cinco princípios do lean thinking

O sistema de produção enxuto foi bastante difundido, inicialmente, dentre as

indústrias automobilísticas, dado que seu embrião (Sistema Toyota de Produção) advinha de

uma montadora de carros. Em seguida, outros setores da indústria passaram a tentar

implementar as ferramentas, práticas e conceitos enxutos. Na década de 1990, chegara o

momento chave da indústria da construção civil de conhecer as práticas lean.

A indústria da construção civil é estigmatizada pelos grandes desperdícios de

materiais, tecnologias praticamente artesanais e desqualificação da mão-de-obra, resultando

em baixa produtividade e altos custos (LORENZON, 2006).

Durante a década de 1990, tal cenário passou a sofrer algumas modificações,

principalmente por conta do aumento da competitividade entre empresas e maior exigência

dos clientes consumidores, em prol de menores custos, maior flexibilidade de saída e

qualidade. Sendo assim, algumas empresas passaram a buscar novas tecnologias de produção,

sistemas de gestão e melhores desempenhos (NOVAES, 2008).

O lean construction (construção enxuta) surgiu nesse período, com a publicação

do trabalho Application of the new production philosophy in the construction industry, por

Koskela (1992). Em 1994, e baseado naquele, foi criado o IGLC – International Group for

Lean Construction, que funciona como instituição de multiplicação desta filosofia a nível

mundial.

A filosofia da construção enxuta, como já dito anteriormente, é uma adaptação e

orientação do sistema de produção enxuta exclusivamente para a área da construção civil. Isto

porque a indústria da construção possui suas peculiaridades em relação à indústria fabril

(KOSKELA, 1992). Como por exemplo, pode-se citar a principal diferença: o layout

posicional. Na construção civil, a indústria se instala aonde o produto será realizado, e, uma

vez finalizado o processo, a indústria é desinstalada e mobilizada para outro local; já para a

indústria fabril, o produto é quem se move pela fábrica, muitas vezes através de uma linha de

Definição de Valor do Cliente

Cadeia de Valor dos

Processoes

Fluxo Contínuo de Atividades

Produção Puxada

Busca pela Perfeição

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produção, de modo que o chão de fábrica é imóvel. Isto influencia significativamente em

custos, processos de produção, organização dos recursos humanos, materiais e físicos, etc.

(KOSKELA, 2000).

Além disso, Koskela (1992) também ressalta as seguintes peculiaridades entre a

construção civil e a produção industrial: os projetos de empreendimentos extremamente

diferenciados entre si e complexos, ou seja, não existem empreendimentos repetidos que

possibilitem projetos e produção iguais entre eles; o fato de que o canteiro de obras reúne,

pelo seu determinado período de obras, diferentes empresas e empregados, contratados seja

particularmente para aquele empreendimento ou não; e a constante intervenção das

autoridades regulatórias para fiscalização e aprovações de projetos e canteiro de obras.

Sendo assim, a fim de conseguir abordar as devidas peculiaridades do setor, Isatto

et al. (2000) interpretaram os onze princípios para a construção enxuta, tendo como base os

trabalhos de Koskela (1992) e Womack e Jones (1998), sintetizados também adiante na

Figura 2.2:

I. Redução das parcelas de atividades que não agregam valor ao processo,

por meio da identificação dos desperdícios, principalmente aqueles

relacionados às atividades de fluxo. Cabe aqui destacar a diferença entre

atividades que não agregam valor e que são inerentes ao processo, ou seja,

que não podem ser eliminadas deste, apenas reduzidas, pois, apesar de não

transmitirem valor ao cliente, são importantes para a eficiência global do

sistema; daquelas que não agregam valor ao cliente e que podem ser

consideradas desperdício puro, pois sua eliminação impacta positivamente

na eficiência global do processo.

II. Agregação de valor ao produto intermediário ou final por meio da

consideração das necessidades dos clientes, sejam estes internos ou

externos. Este conceito está intimamente relacionado com o primeiro

princípio lean e tais necessidades devem ser criticamente analisadas no

momento projeto do produto e gestão da produção em si.

III. Redução da variabilidade dos processos, na tentativa de uma produção

mais uniforme e padronizada, e como consequência, redução de atividades

que não agregam valor, por exemplo, a interrupção de fluxos de trabalho e

a não aceitação de produtos fora de especificação pelo cliente.

IV. Redução do tempo de ciclo, que estimula a eliminação das atividades de

fluxo que não agregam valor ao cliente, trazendo diversas vantagens

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relacionadas a gestão dos processos, estimativa de futuras demandas e

aumento do efeito de aprendizagem das tarefas.

V. Racionalização do processo por meio da redução do número de partes ou

passos, com a utilização de elementos pré-fabricados (evitando elaboração

in loco), formação de equipes polivalentes, que possam realizar diversas

atividades em sequência, e planejamento eficaz do processo de produção.

VI. Aumento da flexibilidade de saída do produto, também relacionado ao

primeiro princípio lean, de agregação de valor ao cliente final, tendo em

vista a possibilidade do processo de customizações, por meio de

planejamento adequado, sem elevação significativa dos custos.

VII. Aumento da transparência dos processos, tornando os erros mais

facilmente identificáveis, as informações melhor distribuídas e, com isso,

as equipes com maior autonomia, independência e responsabilidade para

realização de atividades.

VIII. Foco do controle no processo global, enxergando as oportunidades de

melhoria e os desperdícios em nível de processo como um todo

primeiramente, para, em um segundo momento, vislumbrar as melhorias a

serem feitas nas operações constituintes daquele processo. Este conceito

está intimamente relacionado aos princípios lean de mapeamento de fluxo

de valor do processo e busca pelo fluxo contínuo.

IX. Introdução da melhoria contínua do processo, estimulando a participação

de todos (corpo supervisor, equipes de trabalho, envolvidos no processo,

etc.) na identificação de falhas, oportunidades de melhoria e novas

tecnologias ao processo.

X. Busca pelo equilíbrio entre as melhorias de atividades de fluxo e de

conversão, tendo em vista que melhorias no gerenciamento dos fluxos

reduzem custos e facilitam o investimento na introdução de novas

tecnologias aos processos de conversão.

XI. Realização de benchmarking, adaptando boas práticas e idéias de empresas

líderes ao cotidiano da empresa, sejam aquelas do setor da construção civil

ou não.

A implementação da filosofia da construção enxuta, haja vista seus princípios

norteadores, é dada por meio da aplicação das mais diversas ferramentas, práticas e conceitos

de produção enxutos ao canteiro de obras. É interessante perceber que a adoção de práticas

9

lean independe do tamanho da empresa, da tecnologia empregada ou de recursos disponíveis

(CONTE, 2002 apud LORENZON, 2006), ou seja, é aplicável a qualquer empresa que tenha

como objetivo redução de desperdícios, aumento da competitividade e geração de valor para o

cliente. Entretanto, mais importante que adotar as práticas lean é mantê-las ao longo do

tempo, buscando sempre a melhoria contínua no desempenho.

Figura 2.2 - Os onze princípios do lean construction

1. Redução das parcelas de atividades que não agregam valor ao processo

2. Agregação de valor ao produto por meio da consideração das necessidades dos clientes

3. Redução da variabilidade dos processos

4. Redução do tempo de ciclo do processo global

5. Racionalização do processo por meio da redução do número de partes ou passos

6. Aumento da flexibilidade de saída do produto

7. Aumento da transparência dos processos

8. Foco do controle no processo global

9. Introdução da melhoria contínua do processo

10. Busca pelo equilíbrio entre as melhorias de atividades de fluxo e de conversão

11. Realização de benchmarking

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3 TÉCNICAS DE MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO PARA A FILOSOF IA DE PRODUÇÃO ENXUTA OU CONSTRUÇÃO ENXUTA

São relatadas a seguir, de acordo com pesquisa bibliográfica realizada, as técnicas

de mensuração de desempenho já existentes para a filosofia de produção enxuta ou construção

enxuta.

3.1 Técnicas de mensuração de desempenho para a filosofia de Produção Enxuta

Nogueira e Saurin (2006) apud Carvalho (2008) realizaram um vasto

levantamento de informações com relação às técnicas de mensuração do grau de

implementação do sistema de produção enxuto em geral. Os métodos publicados são bastante

diferenciados entre si e serão brevemente descritos abaixo.

• O pesquisador Shingo Prize, em 1988, propôs que a mensuração do

desempenho fosse realizada através de um sistema de pontuação

formatado de modo a promover a implementação de conceitos da

manufatura enxuta e reconhecimento das organizações que atingissem

status de manufatura de classe mundial.

• Karlsson e Ahlström, no ano de 1996, sugeriram que a mensuração, neste

caso, seja dada por um checklist de orientação às empresas que se

interessem em implantar a produção enxuta. Sendo assim, seu caráter é

periódico, porém sua abrangência é geral, pois trata dos primeiros esforços

de implantação.

• O Lean Enterprise Model (Lean Aerospace Initiative), em 1998, indicou

um método que, ao invés de propor uma técnica de avaliação de

desempenho, estabelece um modelo de empresa enxuta, que serve de

auxílio para maior compreensão da implementação enxuta nos processos

das empresas.

• As Normas SAE (Society of Automotive Engineer) J4000 E J4001, de

1999, tratam-se de duas normas de avaliação. A primeira contempla as

áreas de clientes e fornecedores, e o que uma indústria de manufatura deve

apresentar e aplicar para ter seu sistema de produção considerado enxuto.

A segunda norma estabelece o método de medição da conformidade dos

aspectos analisados.

11

• Soriano-Meier e Forrester, em 2001, propõem que a avaliação seja

dividida em duas etapas. A primeira consiste na aplicação do questionário

proposto por Karlsson e Ahlström (de 1996), e a segunda etapa envolve

entrevistas estruturadas, com o objetivo de generalizar a medição lean a

qualquer tipo de indústria de manufatura.

• Os pesquisadores Sánchez e Perez, em 2001, estabelecem que a

mensuração seja dada pelo preenchimento de um checklist que aborda seis

princípios enxutos associados a diversos indicadores gerenciais e

operacionais.

• Godinho Filho, Fernandes e Dias, em 2005, sugeriram que o grau de

implementação do sistema de produção enxuto está relacionado a

diferentes pesos de avaliação para três categorias distintas, sendo estas:

chão de fábrica, área administrativa e cadeia de suprimentos.

Além do supracitado, também foram identificadas outras duas metodologias de

mensuração de desempenho lean no cenário fabril:

• Silva (2007) estabelece um modelo de auditorias lean para as ferramentas

existentes nas fábricas, como os cartões kanban, o quadro de nivelamento

da produção, o 5S, etc. Percebe-se, através desta metodologia, a

preocupação inerente à implementação operacional da filosofia enxuta nas

indústrias.

• Pinto et al. (2008) propõem, em sua experiência de Cruzada Lean, que a

auditoria lean seja feita sob cinco aspectos (desenvolvimento sustentável,

componente estratégico do negócio, cadeia de suprimentos, soluções lean

e visitas às instalações fabris) que resultam em dezesseis outputs, entre

eles o envolvimento da alta gestão, a cultura organizacional, os processos

de melhoria contínua até mesmo o desenvolvimento de novos produtos e

energia e ambiente.

Cabe ressaltar que estes métodos de medição de desempenho para a produção

enxuta são pouco aplicáveis ao setor da construção civil, embora os princípios enxutos sejam

em si aplicáveis, e, principalmente, à célula do canteiro de obra. Isto se dá por conta das

peculiaridades já abordadas no tópico anterior referentes à indústria da construção civil.

Além disso, percebe-se que a maioria das metodologias citadas são para aquelas

empresas que estão no início de sua jornada lean, dando seus primeiros passos rumo à

12

implementação e consolidação enxuta, ou seja, nota-se uma carência em relação às empresas

que já implementaram e utilizariam o sistema de medição como acompanhamento.

Por último, se analisarmos as técnicas mais recentes, veremos que: a metodologia

aplicada por Silva (2007) pode ser utilizada na elaboração da auditoria lean proposta neste

trabalho, por conta das similaridades com o processo de operacionalização lean; e os

resultados apresentados por Pinto et al. (2008), em dezesseis outputs, envolvem

superficialmente a real operacionalização lean no chão de fábrica, além de abrangerem muita

informação para tomada de decisão.

3.2 Técnicas de mensuração de desempenho para a filosofia de Construção Enxuta

Se a maioria das técnicas publicadas para avaliação de desempenho na produção

enxuta data de menos de quinze anos, para a área específica da construção enxuta esta

literatura é ainda mais recente. Serão descritos a seguir os métodos mais conhecidos e

difundidos (CARVALHO, 2008):

• Kurek (2005) propõe uma série de parâmetros de desempenho que sirvam

de auxílio àquelas empresas que desejem iniciar a implementação da

filosofia da construção enxuta. Como diagnosticado para o método de

Karlsson e Ahlström (1996), este também abrange a filosofia de uma

forma mais geral e ampla. A aplicação do método se dá por um

questionário que evidencia superficialmente a presença das práticas e

ferramentas lean nas construtoras, e este resultado superficial não permite

a comparação entre diferentes construtoras (CARVALHO, 2008).

• Hofacker, Oliveira, Gehbauer e Freitas, em 2008, sugerem que a

avaliação de desempenho lean seja realizada por meio de um modelo

simples e rápido de ser aplicado e, exclusivamente, nos canteiros de

obras. O objetivo principal é caracterizar a implementação da construção

enxuta na empresa como um todo e, para tal, são necessárias avaliações

de pelo menos cinco canteiros de obras. O tempo de aplicação não é

maior que uma hora, a interface de preenchimento é simples, são

abordados os cinco princípios da produção enxuta e também os onze

propostos por Koskela (1992), e os itens são agrupados em seis diferentes

categorias (foco no cliente; tratamento de resíduos; qualidade; fluxo de

material; organização, planejamento e fluxo de informações; e melhoria

contínua). A avaliação final é compilada a partir da observação de dois

13

pesquisadores, externos à empresa, e fornece uma classificação da

empresa entre os níveis AAA (95% a 100% da pontuação atingida) e D

(0% a 9% da pontuação atingida).

• Carvalho (2008): a avaliação do estado atual das empresas em relação aos

conceitos da construção enxuta é dada por meio de um gráfico de simples

interpretação de pontos fortes e pontos fracos, compilado a partir da

realização de entrevistas com questionários diferenciados para seis

categorias distintas: diretoria, engenharia, operários, fornecedores,

projetistas e clientes. A aplicação dos questionários é feita por um

consultor externo à empresa.

Levantados todos estes métodos, cabe agora um momento de questionamento e

crítica a esses, que justificará, posteriormente, a elaboração deste trabalho de monografia.

Primeiramente, com relação ao método proposto por Hofacker et al. (2008), a

necessidade de dois pesquisadores externos à empresa torna a avaliação periódica um tanto

quanto dificultosa. Além disso, poucas são as ferramentas lean realmente avaliadas, pois o

questionário trata, em sua maioria, de ações implementadas e conceitos edificados.

Com relação ao trabalho de Carvalho (2008), a necessidade de um consultor

externo, como também questionado para o trabalho anterior, e o envolvimento de muitos

setores, inclusive fornecedores e projetistas, dificulta a realização de avaliações periódicas.

Além disso, a caracterização do grau de implementação lean é dado à empresa como um todo,

e pouco se percebe sobre o sistema de produção enxuto nos canteiros de obra, local onde a

produção realmente acontece.

Desta forma, justifica-se a elaboração deste trabalho de monografia, como já

destacado anteriormente, a partir da possibilidade de inovação no campo de ferramentas e

diretrizes para avaliação lean em um canteiro de obras, dado que, pela pesquisa bibliográfica

realizada, é desconhecido um modelo de ferramenta que possa avaliar periodicamente o

sistema de produção enxuto e suas interferências no canteiro de obras, e que seja realizado

como uma auditoria interna da empresa. No mais, também é válido relembrar, do capítulo

anterior, as positivas contribuições a nível acadêmico e para a empresa do estudo de caso.

14

4 METODOLOGIA

4.1 Etapas da pesquisa

A metodologia para realização e conclusão do trabalho de monografia proposto

consiste, inicialmente, na realização de pesquisa bibliográfica acerca de auditorias internas ou

avaliações de desempenho sobre a aplicação das filosofias de produção enxuta ou construção

enxuta. Esta primeira etapa se dá através da consulta de material acadêmico relacionado ao

tema em anais de congressos, livros-texto, artigos e publicações, onde se procurará absorver o

máximo de conhecimento crítico, de modo embasar teoricamente o projeto em estudo.

Em seguida, são realizadas, por meio de entrevistas não estruturadas e visitas

técnicas, as caracterizações da empresa, na qual se fará o estudo de caso, e de seus

empreendimentos e canteiros de obra, de modo a identificar as necessidades de abrangência

do questionário de avaliação lean, conforme histórico da empresa, particularidades, corpo

administrativo das obras, fases de execução dos empreendimentos e demais aspectos

relevantes.

Concluída esta etapa, é então formulada toda a metodologia das diretrizes de

avaliação lean, contemplando periodicidade das auditorias, critérios de avaliação, aspectos a

serem analisados e responsáveis diretos pela avaliação. Esta atividade é totalmente

dependente das duas atividades anteriores, pois a elaboração da proposta de auditoria lean é

embasada na pesquisa bibliográfica e nas caracterizações do estudo de caso em questão.

Validada a formatação da auditoria lean pela empresa e pelo orientador do

trabalho, procede-se à aplicação destas auditorias nos canteiros de obras, conforme

periodicidade estabelecida, tendo por fim a compilação da avaliação em um arquivo de

diagnóstico lean. Além disso, um painel de evolução lean dos resultados das auditorias ao

longo do tempo também é periodicamente e simultaneamente alimentado com as informações

das avaliações de todas as obras, a fim de compará-las qualitativamente e servir de

instrumento para tomadas de decisão estratégicas pelo corpo gerencial da empresa.

As duas últimas atividades desenvolvidas no projeto envolvem: a apresentação da

análise destes resultados à diretoria técnica da empresa, de modo a explicitar possíveis

diferenças entre obras, pontos de similaridade e comparativos entre obras; e a

retroalimentação do trabalho e sugestões de melhorias.

15

4.2 Caracterização do estudo de caso

4.2.1 Caracterização da empresa

Tendo em vista os critérios de acessibilidade e conveniência, a empresa definida

para realização deste estudo é a Construtora C. Rolim Engenharia Ltda, dado que a autora

deste trabalho realiza estágio supervisionado naquela. No APÊNDICE A – Autorização de

Divulgação de Dados deste trabalho pode ser encontrada a autorização de divulgação dos

dados (imagens, fotografias, informações e nomes dos entrevistados) da empresa em estudo.

Como já esclarecido, esta primeira etapa de caracterização da empresa se dará

através de entrevistas não estruturadas com os setores estratégicos da mesma, a diretoria

técnica e a gerência técnica, a fim de identificar características gerais e peculiaridades do

histórico lean daquela.

No momento inicial da conversa, Marcos Novaes, o diretor técnico, apresentou

alguns números relevantes da C. Rolim Engenharia. Criada em 1975, a empresa faz parte do

Grupo C. Rolim, um dos cinco maiores grupos do Ceará. Sua área de atuação atualmente,

após recente definição estratégica, é exclusivamente incorporação imobiliária, mais

precisamente atendendo às Classes A e B, apesar de já atendido às divisões industriais e

comerciais no passado. A C. Rolim já possui mais de 530.000m² construídos e 172.000m² em

construção, fragmentados em 12 torres e mais de 500 unidades. Quanto ao seu efetivo, já

conta com 880 funcionários próprios na produção e 54 funcionários no corpo administrativo

das obras ou do escritório central, sendo 16 engenheiros civis ou em graduação em engenharia

de produção.

A jornada lean nesta empresa iniciou-se em 2004, na ocasião da participação do I

Seminário Internacional sobre Construção Enxuta (CONENX) na cidade de Fortaleza, onde a

alta gestão da empresa teve seu primeiro contato com a filosofia enxuta de eliminação e/ou

redução de desperdícios. Posteriormente, organizado pelo INOVACON-CE (Programa de

Inovação da Indústria da Construção Civil do Estado do Ceará), também participou do

módulo de treinamento sobre o tema de construção enxuta, no qual pôde se embasar mais

profundamente sobre a teoria. Percebendo que a filosofia enxuta se alinhava com os interesses

e conceitos de gestão e produção da empresa de melhoria contínua do processo, flexibilidade

dos produtos e agregação de valor para o cliente, aquela foi definida como filosofia gerencial,

e mais estudos foram organizados pela alta direção sobre o tema, a fim de multiplicar este

16

conhecimento entre o corpo administrativo das obras. Sendo assim, desde 2004 que a C.

Rolim Engenharia inova com sua filosofia enxuta.

Entretanto, ressalta Marcos, antes de partir para interiorização dos conceitos e

aplicação das ferramentas, é necessário estabilizar a produção a partir de um bom

planejamento. A metodologia de planejamento antigamente era baseada na teoria do PMI

(Project Management Institute) e foi substituída pela metodologia do Planejamento e Controle

da Produção Hierarquizado, com definições claras sobre os planejamentos de longo prazo,

médio prazo e curto prazo. Este novo conceito permitiu à empresa mais clareza em suas

decisões e cotidiano da obra, conferindo a estabilidade necessária à mudança de filosofia de

gestão.

Com a produção estabilizada pelo planejamento hierarquizado eficiente e o corpo

administrativo das obras e do escritório certos da teoria enxuta e dos benefícios que lhe seriam

proporcionados, apesar da primeira dificuldade na mudança, introduziram-se as primeiras

ferramentas lean na obra, como o ANDON e os Kanbans de Estoque e Argamassa.

Ao longo desses sete anos, a empresa tem se utilizado de diversas ferramentas

lean1, além dos Kanbans de Estoque e Argamassa e do ANDON, que vão de encontro ao

proposto pelos cinco princípios do lean thinking e os onze princípios do lean construction:

Cronograma de Suprimentos, Kanban de Fluxo de Materiais, Kanban de Kit de Materiais,

Poka-Yokes, Planta de Inventário de Materiais para Alvenaria e Gesso, Transporte por Pallets,

Supermercados nos Almoxarifados, Pacotes de Produção, Painel de Materiais, Painel de

Cerâmicas e Ferramenta A3.

Desta forma, Marcos Novaes e Alexandre Mourão (gerente técnico) identificam

que, em um processo de auditoria lean periódico para a empresa, todos estes quesitos devem

ser analisados, pois são eles que impulsionam a produção e a mão-de-obra “lean” no canteiro

de obra, já que esta necessita de educação mais qualificada para absorção dos conceitos da

filosofia enxuta.

4.2.2 Caracterização dos empreendimentos e canteiros de obra

Serão caracterizados abaixo os quatro canteiros de obra da C. Rolim Engenharia

atualmente em construção. São eles: o Bossa Nova, o Paço Verde, o Paço das Águas e o

Lumni.

1 Todas as ferramentas lean implementadas pela empresa em estudo serão descritas ao longo da próxima seção (Formulação do Checklist Lean), de forma a não estender a seção de Caracterização da Empresa e a facilitar o entendimento sobre a necessidade das ferramentas e de sua avaliação periódica.

17

• Bossa Nova

Sobre uma área total de terreno de cerca de 5.000m², no endereço Avenida Rui

Barbosa, 255, erguem-se duas torres (Vinícius de Moraes e Tom Jobim), cada uma de 23

pavimentos, uma unidade de 401m² de área privativa por pavimento mais uma cobertura

duplex, com uma área total construída de 28.470,31m², a fim de atender às necessidades de

valor da Classe A, principal fatia do público-alvo da empresa.

Abaixo, seguem imagens ilustrativas do empreendimento.

Figura 4.1 - Imagem ilustrativa do empreendimento Bossa Nova

Figura 4.2 - Planta baixa do empreendimento

18

Figura 4.3 - Planta baixa do pavimento tipo

Dentro do conceito de sustentabilidade, eficiência energética e redução do

consumo de energia e recursos, este empreendimento conta com energia eólica e solar,

aquecedores de água a gás, reaproveitamento de águas da chuva, sistemas de irrigação

automatizados e sensores de presença para iluminação das áreas comuns.

Na ocasião da visita ao canteiro de obras do empreendimento, foi conversado com

o supervisor de obras, Felipe Loiola, a respeito da fase de construção da obra. Como será

entregue em dezembro deste ano, a obra encontra-se bastante adiantada, com unidades

privativas já em etapa de acabamentos, limpeza e/ou checklist final, fachadas em execução e

ataque prioritário às áreas comuns do empreendimento.

A respeito das ferramentas lean já citadas e presentes na obra, a grande maioria se

encontra em atividade, somente o ANDON, a planta de inventário de materiais e o Kanban de

materiais já não se fazem mais necessários ao empreendimento, já que a produção dentro do

pavimento tipo já se encerrou, e a produção nas áreas comuns é mais controlada através da

gestão visual de estoques e gemba2.

• Paço Verde

Sobre uma área total de terreno de 4.019,96m², no endereço Rua Osvaldo Cruz,

2130, erguem-se duas torres (Torre das Árvores e Torre das Flores), cada uma de 23

pavimentos, duas unidades, de 160,03m² de área privativa cada, por pavimento mais duas

coberturas duplex, com uma área total construída de 26.463,18m², a fim de atender às

necessidades de valor das Classes A e B da cidade.

A seguir, imagens ilustrativas do empreendimento.

2 Palavra de origem japonesa que possui o sentido de “ir a campo”, “verificar o que acontece na produção em si”, “vá ver!”.

19

Figura 4.4 - Imagem ilustrativa do empreendimento Paço Verde

Figura 4.5 - Opções de planta baixa da unidade privativa


consumo de energia e recursos, este empreendimento conta com todos os itens presentes no

20

Bossa Nova e mais: medidores individualizados de água e gás, louças e metais sanitários de

baixo consumo, coleta seletiva de lixo, automação da iluminação nas áreas comuns e

automação e reenergização dos elevadores.


o supervisor de obras, Luiz Carlos Rolim, a respeito da fase de construção da obra. Prevista

para entrega em dezembro de 2012, a obra encontra-se em seu pico de produção, com

estrutura já concluída, permitindo o ataque e a execução de unidades privativas, fachadas,

áreas comuns, entre outras.

A respeito das ferramentas lean já citadas e presentes na obra, todas têm plena

condição de serem utilizadas na obra, proporcionando avaliação completa do grau de

utilização satisfatória ou não da ferramenta na obra.

• Paço das Águas

Sobre uma área total de terreno de 2.855,88m², no endereço Rua João Brígido,

2370, ao lado do terreno no empreendimento Paço Verde, erguem-se duas torres conectadas

(Torre dos Rios e Torre dos Mares), cada uma de 23 pavimentos, três unidades, de 151,14m²

(duas unidades) e 160,00m² (uma unidade) de área privativa cada, por pavimento mais três

coberturas, com uma área total construída de 18.964,32m², atendendo às necessidades de

valor das classes A e B da cidade.


Figura 4.6 - Imagem ilustrativa do empreendimento Paço das Águas

21


Figura 4.8 - Planta baixa do pavimento tipo


consumo de energia e recursos, este empreendimento é um marco na história da C. Rolim

22

Engenharia, pois possui a pré-certificação LEED (Leadership in Energy and Environmental

Design) Silver, Core and Shell, alcançando a certificação ao final da construção do

empreendimento, e também terá a ENCE (Etiqueta Nacional de Conservação de Energia) para

as áreas comuns, equivalente a um Selo Procel de economia de energia.


o gerente de obras, Maurílio Medeiros, a respeito da fase de construção da obra. Prevista para

entrega em outubro de 2013, a obra encontra-se em fase principal de elevação da estrutura, em

torno do quarto pavimento tipo, com alguns poucos serviços de alvenaria nas áreas comuns e

tipos inferiores.

A respeito das ferramentas lean já citadas e presentes na obra, algumas delas,

como o ANDON, a planta de inventário de materiais, o Kanban de materiais e os painéis de

materiais e cerâmicas, ainda não têm condições de utilização na obra, pela sua fase

intermediária e pouca atuação dentro dos pavimentos tipo.

• Lumni

Sobre uma área total de terreno de 2.630,00m², no endereço Rua Tenente Amauri

Pio, 155, ergue-se uma torre de 23 pavimentos, sendo duas unidades, de 206,30m² de área

privativa cada, por pavimento mais duas coberturas duplex, em uma área total construída de

15.408,00m², atendendo às necessidades de valor da classe A local.


Figura 4.9 - Imagem ilustrativa do empreendimento Lumni

23


Figura 4.11 - Opções de planta (gabinete, 4ª suíte e estar íntimo) do Lumni

24


consumo de energia e recursos, este empreendimento contém: aquecedores de água

(solar/gás), reaproveitamento de águas da chuva, sistema de irrigação automatizado, sensores

de presença para iluminação das áreas comuns, medidores individualizados de água e gás,

louças e metais sanitários de baixo consumo, coleta seletiva do lixo, automação de iluminação

nas áreas comuns, automação e reenergização dos elevadores e telhado do deck com jardim.


o gerente técnico, Alexandre Mourão, a respeito da fase de construção da obra. Prevista para

maio de 2014, as obras foram iniciadas recentemente, há menos de seis meses, e, por

enquanto, ainda se encontram na elevação da estrutura dos subsolos e concretagem de alguns

blocos de fundação.

Desta forma, poucas são as ferramentas lean passíveis de utilização no canteiro

nesta ocasião. Por enquanto, nem o Kanban de Argamassa se faz necessário, por conta da

quase nula utilização da central de argamassa. Sendo assim, é discutível e dispensável a

aplicação da auditoria lean neste momento da obra.

4.3 Proposta de diretrizes para as auditorias lean

Esta seção, para fins didáticos, encontra-se segmentada em quatro subseções, que

abordam desde a elaboração da ferramenta de checklist até a definição de periodicidade de

aplicação da auditoria lean, escolha dos critérios de avaliação e determinação dos

responsáveis diretos pela aplicação e coleta de informações.

É válido ressaltar, mais uma vez, que esta seção encontra-se firmemente apoiada

nos três capítulos anteriores deste trabalho, que trataram, especificamente, da pesquisa

bibliográfica sobre o tema e caracterização do estudo de caso.

No mais, também foram realizadas reuniões com o corpo gerencial e técnico da

empresa para alinhamento de informações e deliberação do formato das auditorias lean.

4.3.1 Formulação do checklist lean

Para melhor compreensão, avaliação, aprovação da proposta de auditoria lean pela

empresa em estudo e conseqüente realização desta nas obras, os aspectos macro a serem

analisados serão divididos em blocos, que formarão, posteriormente, o devido checklist do

conceito, atividade ou ferramenta lean em uso.

25

Para cada um dos blocos descritos a seguir, apresentamos, em formado de quadro,

as referências bibliográficas que foram consultadas e seguidas para melhor entendimento do

assunto e aspectos a serem avaliados no formato da auditoria em checklist lean.

Quadro 4.1 - Quadro de referências bibliográficas para elaboração do checklist lean

Bloco do Checklist Lean Referências Bibliográficas

Planejamento e Controle da Produção (PCP) OLIVEIRA, K. A. Z., 1999

FORMOSO, 2001

Kanbans HEINECK & MACHADO, 2001

Autonomação NOVAES, 2008

Fluxos ALVES, 2000

MOURÃO, 2007

Produção KOSKELA, 2000

MOURÃO, 2007

Transparência BARROS NETO et al, 2005

Limpeza, Organização e Segurança -

4.3.1.1 Planejamento e Controle da Produção (PCP)

Tendo em vista a importância do planejamento e controle da produção em níveis

hierarquizados para estabilização da produção e consolidada aplicação dos conceitos enxutos

na obra, este formará o primeiro bloco do checklist da auditoria lean.

O planejamento de longo prazo, mais estratégico, é visualizado pela técnica da

linha de balanço, e gera dois índices próprios da empresa: o Raio X e o Termômetro. O Raio

X é um índice visual onde são diferenciados pacotes de produção já concluídos no

apartamento de pacotes de produção ainda não concluídos. O Termômetro, por sua vez, é um

indicador que configura quão de acordo com o planejamento de longo prazo, proposto na

linha de balanço, a obra realmente se encontra, e fornece uma diferença ou um saldo de

pacotes em relação ao previsto.

O planejamento de médio prazo, de nível tático, é realizado em um horizonte mais

focado de dois meses futuros na linha de balanço, e sua idéia é remover todas as possíveis

restrições ao andamento dos trabalhos na obra, ou seja, seu objetivo é garantir a produção dos

próximos dois meses de obra. Este nível de planejamento também possui um indicador

26

próprio da empresa, o Índice de Remoção de Restrições (IRR). Seu cálculo é bastante

simples: de todas as restrições listadas no cronograma para devida eliminação, são

contabilizadas aquelas que foram realmente removidas na data estabelecida, e isto gera um

percentual. A literatura geral em planejamento indica que um bom IRR gira em torno de 60%

a 80%.

O planejamento de curto prazo é o de nível mais operacional e mais próximo à

produção em si. Este é realizado em horizontes bem curtos, no caso da empresa, semanais, e

está relacionado diretamente às atividades que serão planejadas e executadas na semana em

questão, como uma ordem de produção fabril. No caso, este plano operacional também possui

um indicador: o PPC (Percentual da Programação Concluída), cujo cálculo é uma relação

entre as atividades planejadas que foram cumpridas plenamente na semana e todas as

atividades programadas para a mesma semana. Na prática da empresa em estudo, um bom

índice de PPC encontra-se por volta de 70% a 80%. É importante ressaltar que as atividades

não cumpridas plenamente promovem oportunidades de melhorias para os planejamentos

seguintes.

De acordo com orientações de Marcos Novaes e Alexandre Mourão, todo o PCP

Hierarquizado (Longo, Médio e Curto Prazo) deve estar exposto na sala técnica e visível a

todos os colaboradores da obra. Além disso, devem ser freqüentemente atualizados,

analisados e avaliados de acordo com periodicidade adequada.

Dentro deste bloco de PCP também se julgou adequado questionar se os

engenheiros responsáveis pelo planejamento em seus diferentes níveis têm tempo suficiente

para esta atividade, de modo que se possa perceber se a qualidade do tempo é satisfatória ao

planejamento ou se estão sobrecarregados com atividades urgentes da obra.

Por último, também foi considerado neste bloco o Cronograma de Suprimentos da

obra, elaborado pela Coordenação de Suprimentos e Logística da empresa, que contempla

todo o planejamento de negociação de material, aquisição, chegada deste na obra e devida

utilização no canteiro.

Sendo assim, é proposto a seguir, no Quadro 4.2, o primeiro bloco do checklist da

auditoria lean:

27

Quadro 4.2 - Bloco de questionamentos relativos ao PCP P

lan

ejam

ento

e C

on

tro

le d

a P

rod

uçã

o A Linha de Balanço está sendo acompanhada mensalmente? Quem são os responsáveis por este acompanhamento? O Termômetro e o Raio X estão atualizados e expostos na sala técnica? Qual o valor atual do Termômetro? O Plano de Médio Prazo está atualizado e sendo acompanhado mensalmente? Quem são os responsáveis por este acompanhamento? As restrições estão devidamente elencadas? O IRR está atualizado e exposto na sala técnica? O Plano de Curto Prazo está atualizado para a semana corrente? Os registros anteriores encontram-se devidamente armazenados? Quem são os responsáveis por este acompanhamento? O PPC está atualizado para a semana corrente (em relação à semana anterior)? Os dados do PPC e das causas de não cumprimento das atividades semanais estão sendo tabulados e analisados para melhorias contínuas? Existem melhorias implantadas a partir da análise das causas dos problemas ocorridos? Quais? A reincidência dos problemas diminuiu com as melhorias adotadas? Os responsáveis pelo Planejamento e Controle da Produção dispõem de tempo suficiente para as atividades de planejamento e melhoria? O Cronograma de Suprimentos baseado nos Longo/Médio/Curto Prazos está atualizado?

4.3.1.2 Kanbans

Kanban é um termo japonês adotado para o sistema de informação que controla a

produção puxada no sistema Toyota (NOVAES, 2008). É geralmente configurado como um

simples cartão associado normalmente a uma cor, que confere uma informação específica ao

processo de produção seguinte. Ainda segundo Novaes (2008), o kanban é uma ordem que o

informa ao processo fornecedor de que ele necessita produzir determinado item.

Na C. Rolim Engenharia, há três tipos diferentes de Kanbans: o Kanban de

Estoque Mínimo, o Kanban de Argamassa e o Kanban de Materiais.

O Kanban de Estoque Mínimo é uma sinalização de cor. Este deve ser

devidamente calculado para os principais insumos da obra, aqueles de uso frequente, como

tijolos, cimento, areia grossa, areia fina e brita, de modo a garantir um abastecimento de até

dois dias de consumo na obra, no caso da empresa em estudo, a fim de que os responsáveis

pela aquisição destes materiais tenham tempo suficiente para entrar em contato com o

fornecedor e receber novo estoque, impedindo a quebra das atividades da obra. Seu

funcionamento é simples: se o estoque atual na obra é superior ao estoque mínimo calculado,

o kanban utilizado para o insumo é de cor verde, significando abastecimento satisfatório. Se o

estoque atual na obra é inferior ao estoque mínimo calculado, o colaborador que se utiliza

deste material sinalizará ao seu colaborador fornecedor de material que o estoque está baixo e

necessita de reabastecimento através de um kanban de coloração vermelha. A fotografia a

seguir ilustra os exemplos citados, pois para os blocos de concreto, o estoque encontra-se

28

satisfatório, enquanto que para os tijolos cerâmicos o estoque atual encontra-se inferior ao

mínimo e deve ser reabastecido com urgência.

Figura 4.12 - Kanbans de estoque mínimo no canteiro de obras

Fonte: Manual Lean - C. Rolim Engenharia (2010)

O Kanban de Argamassa é uma ordem para produção na central de argamassa da

obra. As equipes de produção colocam no dia anterior kanbans de solicitação de argamassa,

de acordo com o horário requisitado, o pavimento a ser abastecido e o tipo de traço, em um

painel gerenciador de traços, que funciona como um quadro de nivelamento de produção ou

Heijunka Box (Sistema Toyota de Produção). Desta forma, na manhã do dia, o betoneiro

responsável por aquela central poderá visualizar que pedidos ele deverá atender ao longo do

dia e poderá se preparar, nivelando sua produção através dos kanbans. O envio das giricas3

dos traços solicitados é realizado pelo betoneiro e seu ajudante, através do elevador

cremalheira, e não há dúvidas entre as diversas jericas por conta de identificações de argolas

numeradas para traços e placas dos pavimentos de destino. Fotografias de diferentes obras a

seguir ilustram o descrito acima.

3 Denominação coloquial para um tipo de veículo de transporte de cargas, bastante utilizado na construção civil, similar ao carrinho-de-mão.

29

Figura 4.13 - Quadro de gerenciamento dos kanbans de argamassa

Figura 4.14 - Kanban de solicitação de argamassa

30

Figura 4.15 - Jerica identificada com argola de traço e placa do pavimento de destino

O Kanban de Materiais é uma ferramenta lean implementada recentemente pela

empresa. Sua idéia partiu de uma evolução do Kanban de Argamassa, a fim de abranger

outros materiais de grande importância na obra e que possuem fluxo vertical constante para os

pavimentos em produção, como, por exemplo, porcelanato, cerâmicas e divisórias de gesso.

Similarmente ao painel de gerenciamento de kanbans na central de argamassa, há um painel

de gerenciamento dos kanbans de material, onde estes são depositados na tarde do dia anterior

ou pela manhã, pelas equipes de produção, e o responsável pelo fluxo de materiais na obra

gerencia este painel e o devido abastecimento nos pavimentos. Abaixo, uma ilustração do

Kanban de Material na obra.

Figura 4.16 - Kanban de material

31

Descritos os kanbans utilizados na obra, que operacionalizam no canteiro as idéias

dos terceiro e quarto princípios do lean thinking (garantir fluxo contínuo de produção e

produção puxada) e dos princípios do lean construction de reduzir a variabilidade dos

processos a partir da padronização e aumento da transparência dos processos, segue abaixo o

segundo bloco (Quadro 4.3) do checklist da auditoria lean.

Quadro 4.3 - Bloco de questionamentos relativos aos Kanbans

Ka

nb

an

s

Os Kanbans de Estoques Mínimos estão devidamente calculados e sinalizados? Quem gerencia os Kanbans de Argamassa? As tarefas estão devidamente distribuídas entre seus responsáveis? Os Kanbans de Argamassa estão sendo colocados no gerenciador de kanbans da central de argamassa um dia antes de sua utilização? Os traços solicitados a partir dos Kanbans de Argamassa estão sendo distribuídos às equipes antes destas iniciarem seus pacotes de trabalho? O local de trabalho do betoneiro está apto para funcionar com o sistema de Kanbans (gerenciador de kanbans limpo e bem conservado, relógio e tabela de traços em local visível)? Os Kanbans de Materiais estão funcionando plenamente? Para que materiais, especificamente?

4.3.1.3 Autonomação

A idéia principal da autonomação ou automação com um toque humano, segundo

Ohno (1997), é dar autonomia aos trabalhadores para que eles possam identificar as falhas e

anormalidades dos processos, paralisar a produção neste momento e instigar a avaliação e

ação corretiva, com posterior melhoria contínua deste processo, no sentido de buscar o fluxo

contínuo de produção sem falhas nem variabilidades, ideias convergentes ao lean thinking e

ao lean construction.

Nas obras da empresa em estudo, a principal medida de autonomação é o

ANDON, que em japonês significa lâmpada e advém de adaptação do ANDON fabril, de larga

aplicação na indústria.

De acordo com Moden apud Novaes (2008), o ANDON é um sistema que sinaliza

quando um operador parou a linha, por algum tipo de problema ou porque não conseguiu

cumprir suas tarefas dentro do ciclo de trabalho estabelecido ou mesmo porque atingiu a

produção planejada. O conceito está no gerenciamento visual da linha de produção através de

sinalizações de lâmpadas.

Adaptando o conceito para a construção civil, o painel ANDON fica na sala

técnica, em local bem visível, e seus interruptores de acionamento são instalados em todos os

pavimentos da(s) torre(s) do canteiro.

32

O LED (Light-Emitting Diode) verde indica que o operário iniciou sua atividade

no pavimento indicado e a está executando normalmente. O LED amarelo indica que o

operário prevê uma parada na atividade, seja por falta de material ou ferramenta, ou por

qualquer outro imprevisto. Neste caso, é acionado o LED amarelo, com uma antecedência de

30 minutos da parada da atividade, a fim de que o supervisor de produção ou outro

responsável possa solucionar tal problema. O LED vermelho simboliza a parada completa na

produção. Neste caso, é fundamental que os devidos responsáveis atendam imediatamente ao

chamado do operário, na tentativa de minimizar o tempo de quebra da atividade.

Todos estes alertas e paradas do ANDON são registrados e analisados para busca

da causa raiz do problema, da melhoria contínua e da diminuição na reincidência destas

ocorrências. Nas fotografias a seguir, é evidenciado o sistema ANDON das obras da empresa

do estudo de caso.

Figura 4.17 - Painel ANDON na sala técnica da obra

33

Figura 4.18 - Formulário de registro de alertas e paradas do ANDON

Figura 4.19 - Interruptor de acionamento do ANDON nos pavimentos

Fonte: Novaes (2008)

Neste bloco, também foi considerado adequado a inclusão dos poka-yokes,

oriundos também do Sistema Toyota de Produção, que, em japonês, significam ferramentas

ou dispositivos a prova de erros, que evitem a ocorrência de defeitos.

No âmbito da construção civil, os mais simples poka-yokes podem ser

representados pelos esquadros, por exemplo. Todo e qualquer molde ou gabarito também

pode se enquadrar nesta definição de poka-yoke.

34

Como o correto uso dos poka-yokes depende da mão-de-obra e sua devida

instrução para avaliação se o poka-yoke está sendo útil ou não, cabe inseri-lo neste bloco do

checklist.

Por fim, também foi inserido neste bloco os Planos de Controle e Manutenção dos

Equipamentos da obra, já que também são realizados pelos colaboradores e para melhoria dos

processos em que eles mesmos estão envolvidos.

Sendo assim, segue abaixo o terceiro bloco do checklist de auditoria lean.

Quadro 4.4 - Bloco de questionamentos relativos à Autonomação

Au

ton

om

ação

AN

DO

N

As tarefas estão devidamente distribuídas entre seus responsáveis? Quem observa o painel de controle na sala técnica? Quem coleta as informações junto às equipes? Quem tabula os dados? Quem realiza os treinamentos? Existem interruptores de acionamento em todos os pavimentos da obra? Estão funcionando devidamente? Os registros de alertas e paradas estão sendo tabulados corretamente e mensalmente? Os registros anteriores estão devidamente armazenados? Existem melhorias implantadas a partir da análise das causas das ocorrências? Quais? A reincidência dos problemas diminuiu com as melhorias adotadas?

Existem poka-yokes implementados? Os Planos de Controle e Manutenção dos Equipamentos da obra estão sendo devidamente cumpridos?

4.3.1.4 Fluxos

Os bons fluxos de materiais, pessoas e informações são de extrema importância à

harmonia de atividades no canteiro de obras. É crucial que estes fluxos dependam entre si,

mas que não interfiram um no outro. Por exemplo, podemos citar que os fluxos de materiais

dependem do correto fluxo de informações na obra, entretanto aqueles não podem interferir

no fluxo de pessoas no canteiro, por medida de segurança no trabalho.

No caso da implementação e consolidação da construção enxuta, os fluxos são

ainda mais importantes, pois garantir um fluxo contínuo, seja de materiais, informações ou

pessoas, promove um fluxo contínuo de produção, terceiro princípio do pensamento enxuto.

Além disso, a busca pelo fluxo contínuo também proporciona redução do tempo de ciclo

global, foco do controle no processo global e um maior equilíbrio entre as melhorias de

atividades de fluxo e de conversão, princípios enumerados por Koskela (1992), e já descritos

anteriormente, para a construção enxuta.

Para este bloco do checklist lean, abordaremos várias técnicas e ferramentas da

empresa em estudo que promovem ou interferem no fluxo de materiais, pessoas e

informações.

Para o caso específico do fluxo de materiais, a empresa desenvolve as seguintes

técnicas e/ou ferramentas: projeto de layout de canteiro de obra para as três fases do

35

empreendimento, gerenciamento dos resíduos sólidos gerados em obra, identificação de

estoques de materiais ao longo do canteiro, planta de inventário de materiais (tijolos e

divisórias de gesso) dos pavimentos, palletização dos estoques, programação de horários para

subida de materiais nos equipamentos de transporte na obra, planejamento semanal de fluxo

de materiais e o conceito de almoxarifado-supermercado.

O Projeto de Layout de Canteiro é um projeto indispensável ao gestor da obra da

empresa em estudo. Deve ser elaborado no começo da obra e prevê três fases para àquela:

inicial (contenções, fundações, início da estrutura), intermediária (estrutura em si, fachada e

início dos acabamentos) e final (acabamentos e preparação para entrega da obra). O projeto

deve prever a localização de gruas e cremalheiras, central de argamassa, estoque (da C. Rolim

e de parceiros), almoxarifado, sala técnica, refeitório, vestiário e stand de vendas em todas as

três fases. Sendo assim, seja qual for a fase do empreendimento, este deve conter o projeto de

layout de canteiro.

Sobre o gerenciamento de resíduos sólidos, este segue o projeto de gerenciamento

de resíduos sólidos, elaborado pela própria C. Rolim Engenharia. A finalidade principal do

Projeto de Gerenciamento de Resíduos é incorporar, aos procedimentos operacionais no

canteiro de obras, os conceitos ambientais, buscando a redução do desperdício, a segregação

dos materiais para reutilização e a destinação correta aos resíduos para áreas licenciadas

através de transporte credenciado. O Projeto segue as diretrizes do CONAMA – Conselho

Nacional do Meio-Ambiente – Resolução nº 307, que estabelece critérios e procedimentos

para a Gestão dos Resíduos da Construção Civil, com responsabilidades para o gerador, o

transportador, o receptor, e os municípios.

Para o caso específico do fluxo de pessoas na obra, exigem-se vias de acesso e

deslocamento, ao longo de todo o canteiro, desobstruídas de materiais ou entulhos, protegidas

por tela, se possível, sinalizadas e pavimentadas. A seguir, uma fotografia do trecho de uma

via de fluxo de pessoas de um empreendimento da C. Rolim Engenharia, exemplificando o

exigido.

36

Figura 4.20 - Via de fluxo de pessoas de um empreendimento da C. Rolim Engenharia

Finalmente, a fim de garantir um bom fluxo de informações na obra, é necessário

que haja um bom fluxo de informações entre a obra e o escritório central, que fornece os

principais projetos e suas alterações ao longo do tempo de obra, além da tratativa específica

de customizações de unidades privativas.

Sendo assim, segue abaixo o quarto bloco (Quadro 4.5) do checklist da auditoria

lean, referente aos fluxos de materiais, pessoas e informações no canteiro.

Quadro 4.5 - Bloco de questionamentos relativos aos fluxos na obra

FL

UX

OS

MA

TE

RIA

IS

A obra está com projeto de layout de canteiro atualizado para a fase em andamento? Quem é o responsável pelo gerenciamento deste projeto? As pessoas ligadas à gestão de materiais na obra têm conhecimento deste projeto? A obra está com projeto de gerenciamento de resíduos sólidos atualizado? O gerenciamento dos resíduos está acontecendo corretamente? Quem é o responsável por este projeto? As pessoas ligadas à gestão de materiais na obra têm conhecimento deste projeto? Os estoques estão devidamente identificados? Quem é o responsável pelo controle de estoque na obra? A obra possui planta de inventários de materiais a ser distribuído nos pavimentos para os principais pacotes de trabalho (alvenaria externa e divisórias internas)? Os estoques da obra encontram-se palletizados? Ex.: tijolos cerâmicos, blocos de concreto, cerâmicas, granitos, sacos de argamassa colante, etc. Há programação definida, com horários de uso pré-determinados, para os equipamentos de transporte na obra (guincho, cremalheira, grua, etc)? Há planejamento semanal do fluxo de materiais? O almoxarifado possui o conceito de organização e controle de materiais por supermercado? A capacidade dos equipamentos da obra (guincho de carga, betoneira, elevador cremalheira, jericas, transpallets, etc.) atende a demanda de produção do canteiro?

As vias de fluxo de pessoas estão devidamente demarcadas, desobstruídas, pavimentadas, protegidas e sinalizadas? O fluxo de informações entre a obra e o escritório flui satisfatoriamente? Há atraso no repasse de informações que prejudique a continuidade das atividades? Em caso positivo, citar exemplo.

37

4.3.1.5 Produção

Este quinto aspecto a ser analisado na auditoria lean é bastante simples, sem

necessidades de maiores explicações, e visa identificar se as condições de trabalho no canteiro

de obras são satisfatórias à atividade de produção em si, ou seja, às atividades de conversão,

que realmente agregam valor ao produto final (WOMACK & JONES, 1998).

Neste âmbito, avaliaremos: se os locais de trabalho para produção estão

devidamente limpos, organizados e abastecidos de material, ferramentas e projetos, de modo

que, uma vez iniciado o pacote de trabalho, este possua menos chances de ser interrompido;

se estes pacotes de trabalho estão bem definidos entre equipes e administração da obra, a fim

de que não existam conflitos posteriores referentes a prazo ou remuneração; se houve

treinamento adequado aos colaboradores e se este treinamento está padronizado de acordo

com os procedimentos da empresa; e finalmente se são percebidas variações de desempenho

entre equipes de trabalho ou turnos de expediente.

Desta forma, segue abaixo o quinto bloco (Quadro 4.6) do checklist da auditoria

lean.

Quadro 4.6 - Bloco de questionamentos relativos à Produção

PR

OD

UÇ

ÃO

Os locais de trabalho liberados para produção estão devidamente protegidos, ou seja, o local está limpo e organizado, e os materiais, ferramentas e projetos necessários já se encontram neste? Os pacotes de trabalho estão plenamente determinados para as equipes de produção, ou seja, as informações básicas como descrição da tarefa, tempo de ciclo definido, equipe, local e valor do pacote de trabalho estão em comum acordo entre administração da obra e colaboradores? Os colaboradores foram treinados sobre o conteúdo do trabalho que irão executar? Quem os supervisiona? O procedimento de execução dos serviços está padronizado? Os operários conhecem esta padronização? São percebidas variações no desempenho das atividades entre pessoas ou turnos? A seu ver, a que se deve essa variação (quantidade de serviços, motivação, etc.)?

4.3.1.6 Transparência

O sétimo princípio da construção enxuta – aumento da transparência dos

processos – recebe nesta proposta de auditoria lean um bloco específico, dado que a empresa

em estudo entende este princípio como forma fundamental de multiplicar o conhecimento

entre todos os colaboradores, favorecer a melhoria contínua dos processos e agregar valor ao

cliente final.

A fim de sedimentar este princípio, a C. Rolim Engenharia desenvolve as

seguintes práticas:

38

• Transparência com os clientes: Painel de materiais a serem utilizados no

apartamento, Painel de pisos e revestimentos a serem utilizados na obra

(facilitam a escolha dos materiais no processo de customização do

apartamento);

Figura 4.21 - Painel de materiais e Painel de pisos e revestimentos a serem utilizados na obra

• Transparência com as equipes de trabalho: Sinalização da obra com

relação à segurança e locais de apoio (vestiário, refeitório, etc), Projetos de

Produção legíveis e disponíveis para as equipes de trabalho, Organização

do almoxarifado em forma matricial e Quadro de Ferramentas e

Funcionários;

39

Figura 4.22 - Quadro de ferramentas e funcionários

• Transparência com a gerência da empresa: Painel de Avaliação do PPC

(percentual da programação concluída) e Ferramentas lean A3 expostas,

implantadas e rodando corretivamente;

Figura 4.23 - Painel de avaliação do PPC

• Transparência com os fornecedores e projetistas: Placa de avaliação das

empresas contratadas.

40

Figura 4.24 - Placa de avaliação das empresas contratadas

Desta forma, o sexto bloco (Quadro 4.7) do checklist da auditoria lean segue

abaixo.

Quadro 4.7 - Bloco de questionamentos relativos ao princípio enxuto da Transparência

TR

AN

SP

AR

ÊN

CIA

CL

IEN

TE

S O Painel de Materiais a serem utilizados no apartamento encontra-se montado,

identificado, limpo e organizado? O Painel de Pisos e Revestimentos a serem utilizados na obra encontra-se montado, identificado, limpo e organizado?

CO

LA

BO

RA

DO

RE

S

A obra encontra-se devidamente sinalizada com relação à segurança do trabalho e locais de apoio, como vestiários, refeitório, sala técnica, etc? Os projetos de produção estão disponíveis para as equipes de produção no posto de trabalho? Estes projetos são legíveis para os pedreiros? O almoxarifado está organizado de forma matricial (batalha naval)? O Quadro de Ferramentas e Funcionários está em funcionamento?

GE

RÊ

N

CIA

Há Painel de Avaliação do PPC? Ele está exposto em local bem visível? Está sendo atualizado semanalmente? Há alguma ferramenta lean do tipo A3 exposta, implantada e rodando corretivamente na obra?

Há Placa de Avaliação das Empresas Contratadas? Ela está atualizada?

4.3.1.7 Limpeza, Organização e Segurança

Este último bloco visa caracterizar o ambiente de trabalho com relação à

organização do canteiro e de documentos importantes da obra, limpeza do canteiro e suas

áreas de vivência e higiene e segurança do trabalho. Com relação ao último tópico, porém,

41

este não será abordado de forma profunda na auditoria, visto que a empresa já realiza

mensalmente auditorias de higiene e segurança do trabalho.

Faz-se bastante importante este tipo de caracterização, porque é em um ambiente

sadio, limpo, organizado e harmonioso que as idéias tendem a emergir e vingar, pois o

ambiente influencia no bem-estar do ser humano e em sua capacidade criativa. E, ressalta

Alexandre Mourão, é “graças a este terreno fértil a idéias que a C. Rolim Engenharia tanto

tem evoluído nos últimos anos”.

Sendo assim, segue abaixo a proposta para o sétimo e último bloco (Quadro 4.8)

do checklist da auditoria lean.

Quadro 4.8 - Bloco de questionamentos relativos à Limpeza, Organização e Segurança na obra

LIM

PE

ZA

, O

RG

AN

IZA

ÇÃ

O E

SE

GU

RA

NÇ

A

A obra encontra-se, no geral, devidamente limpa e organizada? Verificar áreas de vivência, estoques, postos de trabalho, sala técnica e almoxarifado. As áreas de vivência atendem à demanda da obra? Os equipamentos dispostos nas áreas de vivência (chuveiros, bebedouros, vasos sanitários, armários, etc.) funcionam plenamente? As plataformas de proteção contornam todo o perímetro da edificação? Estão limpas? A obra está cumprindo fielmente o PCMAT e o PCMSO (além das reuniões da CIPA, elaboração de atas de segurança, etc)? Os documentos da obra (ARTs, Alvarás, Projetos Aprovados, Livros de Inspeção de Equipamentos, etc.) estão dispostos em local organizado e de fácil acesso? Quem é responsável pelo setor de pessoal na obra? Os arquivos de empregados encontram-se organizados e de fácil acesso? Estes arquivos (cartões de vacinação, registro, ordem de serviço, exames periódicos e treinamentos) estão atualizados?

4.3.2 Periodicidade de aplicação

Tendo em vista que a proposta desta auditoria lean é de que seja realizada

periodicamente, ao longo da execução da obra, é interessante que se foque em períodos

curtos, mas que sejam representativos do todo da obra, que gira em torno de 28 a 36 meses.

Desta forma, pode-se sugerir que seja realizada desde bimestralmente até quinzenalmente. A

fim de espaçar as auditorias satisfatoriamente para percepção de evoluções e melhorias entre o

relatado pelos diagnósticos lean gerados, esta proposta terá periodicidade mensal. Ficou

acordado, entre gerências de obra e diretoria da empresa, que as auditorias lean ocorrerão no

final de cada mês do ano.

4.3.3 Critérios de avaliação

Percebe-se que os questionamentos da auditoria envolvem tanto aspectos

qualitativos como quantitativos, bem como discursivos e informativos. Optou-se por absorver

informações discursivas, quantitativas e informativas sobre os aspectos analisados a fim de

42

gerar observações pertinentes à diretoria da empresa, que não possui tempo suficiente para

percorrer a obra por completo, identificando suas dificuldades e evoluções. Entretanto,

percebe-se também que, para cada questionamento, há uma avaliação qualitativa do aspecto,

que será analisado por critérios de satisfatoriedade ou não ao proposto como ideal.

Serão adotados cinco critérios de avaliação para cada um dos itens propostos no

checklist lean: Inexistente na Obra, Insatisfatório, Bom, Excelente e Não se Aplica. A escala

de cumprimento ao proposto foi segmentada apenas em quatro pontos, a fim de que seja

simples, fácil e sem margem de dúvidas para o auditor concluir em que nível aquela

ferramenta ou técnica se encontra. Além disso, tendo em vista as peculiaridades de cada fase

da obra, já explicitados anteriormente, faz-se necessário o critério de que a ferramenta ou

técnica lean ainda não se aplica àquele momento da obra. Sendo assim, segue abaixo um

quadro explicativo dos critérios de avaliação e pontuação correspondente.

Tabela 4.1 - Correspondência entre critérios de avaliação e pontuação

Critério de Avaliação Pontuação

Inexistente na Obra 0

Insatisfatório 1

Bom 2

Excelente 3

Não se Aplica -

A pontuação total é a soma máxima de todos os itens passíveis de serem aplicados

naquele momento da obra. Ou seja, a somatória total para o Bloco 1, que possui dez itens, é

de 30 pontos. Da mesma forma, a somatória total para o Bloco 2, que possui seis itens, é de 18

pontos. Entretanto, se desses seis itens, dois não se aplicarem ao estágio atual da obra, então a

somatória total de pontos para esse bloco é de 12 pontos. Complementando o exemplo

anterior, se desses quatro itens passíveis de serem analisados na obra, dois deles são avaliados

com Bom e os outros dois, como Excelente, então o total de pontos somará apenas 10 dos 12

possíveis, ou seja, 83% do total. E assim aplica-se para todos os outros blocos. A Tabela 4.2,

na página seguinte, ilustra o exemplo de forma mais clara.

Por fim, o diagnóstico lean gerado a partir da realização e compilação deste

checklist gerará um percentual atingido pela obra do máximo de pontos possíveis de todos os

blocos, e este será o resultado principal da auditoria. De forma a auxiliar as tomadas de

decisões estratégicas, todas as informações pertinentes aos questionamentos quantitativos,

discursivos e qualitativos também integrarão o diagnóstico lean.

43

Bloco: Questões Relacionadas: Não se Aplica:

Nota: P

lane

jam

ento

e C

ontr

ole

da

Pro

duç

ão

A Linha de Balanço está sendo acompanhada mensalmente? Quem são os responsáveis por este acompanhamento?

3

O Termômetro e o Raio X estão atualizados e expostos na sala técnica? Qual o valor atual do Termômetro? 3 O Plano de Médio Prazo está atualizado e sendo acompanhado mensalmente? Quem são os responsáveis por este acompanhamento? As restrições estão devidamente elencadas?

3

O IRR está atualizado e exposto na sala técnica? 3 O Plano de Curto Prazo está atualizado para a semana corrente? Os registros anteriores encontram-se devidamente armazenados? Quem são os responsáveis por este acompanhamento?

3

O PPC está atualizado para a semana corrente (em relação à semana anterior)? 3 Os dados do PPC e das causas de não cumprimento das atividades semanais estão sendo tabulados e analisados para melhorias contínuas?

3

Existem melhorias implantadas a partir da análise das causas dos problemas ocorridos? Quais? A reincidência dos problemas diminuíram com as melhorias adotadas?

3

Os responsáveis pelo Planejamento e Controle da Produção dispõem de tempo suficiente para as atividades de planejamento e melhoria?

3

O Cronograma de Suprimentos baseado nos Longo/Médio/Curto Prazos está atualizado? 3 Total da Etapa: 0 30

Percentagem Cumprida: 100%

Ka

nban

s

Os Kanbans de Estoques Mínimos estão devidamente calculados e sinalizados? x Quem gerencia os Kanbans de Argamassa? As tarefas estão devidamente distribuídas entre seus responsáveis?

3

Os Kanbans de Argamassa estão sendo colocados no gerenciador de kanbans da central de argamassa um dia antes de sua utilização?

3

Os traços solicitados a partir dos Kanbans de Argamassa estão sendo distribuídos às equipes antes destas iniciarem seus pacotes de trabalho?

2

O local de trabalho do betoneiro está apto para funcionar com o sistema de Kanbans (gerenciador de kanbans limpo e bem conservado, relógio e tabela de traços em local visível)?

2

Os Kanbans de Materiais estão funcionando plenamente? Para que materiais, especificamente? x Total da Etapa: 6 10

Percentagem Cumprida: 83%

Tabela 4.2 - Exemplo de cálculo de pontuação na auditoria lean

4.3.4 Responsáveis diretos

Para o estudo de caso, a própria autora, que realiza estágio supervisionado na

empresa e tem conhecimento significativo da filosofia enxuta, realizará todas as auditorias

lean em todos os canteiros de obra descritos anteriormente.

Para outros casos, recomenda-se que apenas uma pessoa da empresa seja

responsável pela aplicação destes checklists em todos os canteiros, de modo que a avaliação

seja homogênea e leve em conta as mesmas análises para todas as obras. No mais, também

não se indica que este responsável seja do corpo administrativo da obra, ou seja, que trabalhe

em campo, pois a visão de uma pessoa de fora da obra é mais crítica e mais abrangente de

todos os empreendimentos avaliados. Por fim, explicita-se que o responsável pela aplicação

destas auditorias deve ter conhecimento da filosofia enxuta e das ferramentas e técnicas

implementadas na obra, pois isto influenciará bastante em seu grau de avaliação dos aspectos.

Com relação aos colaboradores da obra que responderão aos questionamentos,

sugere-se que a auditoria seja realizada com o gerente da obra, que possui conhecimento

estratégico, bem como tático e operacional do canteiro. Também se recomenda questionar as

pessoas ligadas diretamente à produção, como o betoneiro, para os itens relativos ao Kanban

de Argamassa, e o almoxarife, para a organização do estoque e almoxarifado.

44

5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

As diretrizes da auditoria lean, descrita no capítulo anterior e aprovada pela

diretoria da empresa, com o checklist lean formatado como no APÊNDICE B - Versão Final

do Checklist Lean, foi aplicada nos canteiros de obra da empresa entre os meses de junho e

outubro.

Sendo assim, serão apresentados primeiramente os resultados dos sete blocos

analisados (PCP, Kanban, Autonomação, Fluxos, Produção, Transparência e Limpeza,

Organização e Segurança) para todos os empreendimentos auditados em cada mês, através de

gráficos em formato de radar, onde cada um dos sete eixos representará um bloco.

Por fim, serão discutidos os resultados gerais (percentual total do máximo de

pontos) de cada auditoria, para todos os empreendimentos e para todos os meses analisados.

5.1 Auditorias lean do mês de junho

Neste mês, os canteiros de obra auditados foram: Bossa Nova, Paço Verde e Paço

das Águas. O empreendimento Lumni, de acordo com a gerência da obra, ainda não estava em

condições de auditoria, pois sua execução ainda se encontrava no início, e, além do bloco de

PCP, nenhum dos outros seria aplicável.

Abaixo, os percentuais alcançados nas auditorias de cada empreendimento para

todos os blocos e, em seguida, o gráfico radar que ilustra os resultados obtidos.

Tabela 5.1 - Resultados das auditorias lean (jun/2011)

Bossa Nova Paço Verde Paço das Águas PCP 92% 100% 100%

Kanban 94% 87% 87% Autonomação 90% 52% 100%

Fluxos 96% 81% 92% Produção 93% 93% 100%

Transparência 100% 90% 93% Limpeza, Organização e Segurança 95% 95% 94%

45

Figura 5.1 - Gráfico radar dos resultados das auditorias (jun/2011)

Primeiramente, é curioso que os resultados do Paço Verde e do Paço das Águas,

para os blocos de PCP e Kanban, sejam semelhantes. Este fato se justifica, pois os dois

canteiros são gerenciados pela mesma equipe de obra estratégica e tática. Desta forma, o

planejamento é realizado pelos mesmos colaboradores e em prazo igual para os dois. Sobre o

Kanban, como os dois canteiros permitem, dentro de suas fases de execução distintas, a

implementação dos três tipos de Kanban (Argamassa, Estoques e Materiais), a aplicação

destes pela equipe de obra também é homogênea para os dois empreendimentos.

A partir da análise do gráfico, percebe-se que os resultados são bastante positivos

– todos maiores que 80% – para todos os blocos dos três empreendimentos, evidenciando

uniformidade na consolidação lean na empresa, com exceção do bloco de Autonomação do

Paço Verde, que obteve como resultado o valor de 52%. Neste caso, as informações

adicionais do checklist são importantes para explicação deste baixo resultado. O motivo para

tal dado é que o ANDON já havia sido instalado e testado, mas, apesar de sua necessidade,

ainda não havia começado a funcionar na obra, além de que os interruptores não haviam sido

instalados em todos os pavimentos. Sendo assim, para as questões relacionadas ao ANDON, o

empreendimento recebeu o critério de avaliação mais inferior – Insatisfatório.

0%

20%

40%

60%

80%

100%PCP

Kanban

Autonomação

FluxosProdução

Transparência

Limpeza, Organização e Segurança

Bossa Nova Paço Verde Paço das Águas

46

Ainda tomando como exemplo o bloco de Autonomação, o valor obtido para o

Paço das Águas é de 100%. Entretanto, para a fase atual da obra, o ANDON ainda não é

aplicável e não se encontra instalado, ou seja, os questionamentos avaliados são somente a

respeito do plano de controle e manutenção dos equipamentos e dos poka-yokes na obra, que,

para este momento, foram avaliados com critério máximo - Excelente. Identifica-se aí, então,

uma limitação do checklist, pois é necessário primeiramente entender que as obras se

encontram em fases distintas, com aplicabilidade total, parcial ou nula das ferramentas e

técnicas lean da empresa, para depois compará-las entre si, como será feito mais adiante, com

o Painel de Evolução das Auditorias e Comparação entre Empreendimentos.

5.2 Auditorias lean do mês de julho

Neste mês, com relação aos empreendimentos auditados, permanecem os mesmos

citados em junho. O empreendimento Lumni não foi auditado pelo mesmo motivo já descrito

para o mês anterior.



Tabela 5.2 - Resultados das auditorias lean (jul/2011)

Bossa Nova Paço Verde Paço das Águas PCP 88% 100% 100% Kanban 87% 80% 80%

Autonomação 95% 83% 100% Fluxos 89% 85% 92%

Produção 93% 87% 93% Transparência 93% 86% 87%

Limpeza, Organização e Segurança 90% 95% 100%

47

Figura 5.2 - Gráfico radar dos resultados das auditorias (jul/2011)

Tendo em vista os resultados deste gráfico e as análises geradas sobre o gráfico do

mês anterior, é possível identificar as mesmas características com relação: aos valores

semelhantes, para os blocos de PCP e Kanban, dos empreendimentos Paço Verde e Paço das

Águas; os resultados convergentes e positivos, acima dos 80%, nesta ocasião para todos os

blocos dos três empreendimentos; e a limitação do checklist em relação à comparação direta

entre empreendimentos por conta da fase de obra e aplicabilidade das ferramentas e técnicas

lean.

Cabe nesta análise identificar que medida foi tomada para promover a elevação da

pontuação em Autonomação do Paço Verde de 52% (junho) para 83% (julho). O ANDON de

uma das torres (Flores) foi posto em funcionamento, com devidos responsáveis para

observação do painel, coleta de informações junto às equipes, tabulação de dados e

treinamentos. O pleno funcionamento do ANDON da torre das Árvores ficou previsto para o

mês seguinte. Sobre este cenário, os questionamentos relativos ao ANDON foram avaliados

com critério mediano (Bom), promovendo uma evolução dos resultados da auditoria anterior

para esta.

0%

20%

40%

60%

80%

100%PCP

Kanban

Autonomação

FluxosProdução

Transparência



48

5.3 Auditorias lean do mês de agosto


citados em junho e julho. O empreendimento Lumni ainda não foi auditado pelo mesmo

motivo já descrito para os meses anteriores.



Tabela 5.3 - Resultados das auditorias lean (ago/2011)



Fluxos 93% 89% 92% Produção 93% 80% 93%


Figura 5.3 - Gráfico radar dos resultados das auditorias (ago/2011)

0%

20%

40%

60%

80%

100%PCP

Kanban

Autonomação

FluxosProdução

Transparência



49

Analisando primeiramente a Tabela 5.3, percebem-se, pela primeira vez,

resultados diferentes entre o Paço Verde e o Paço das Águas, para o bloco de Kanbans. Isto se

dá pelo fato de, nesta auditoria, as Centrais de Argamassa do Paço Verde estarem com seus

relógios sem funcionar, dificultando o controle da programação de massas dos betoneiros.

Além disso, em conversa com um dos betoneiros, o Sr. Dionísio, foi relatado que “algumas

poucas equipes não estavam colocando os kanbans de argamassa no dia anterior”, e isso o

estava atrapalhando na hora de abastecer estas equipes.

Tendo em vista agora o gráfico radar dos resultados, identifica-se uma grande

discrepância de percentual alcançado para o bloco de Transparência do Paço das Águas. O

motivo para tal está no fato de, na ocasião desta auditoria, a Placa de Avaliação das Empresas

estar desatualizada e o Quadro de Ferramentas e Funcionários não estar funcionando. Isto,

somado ao fato de os Painéis de Materiais e Cerâmicas a serem aplicados na obra não serem

aplicáveis à fase (devem ser descontados da pontuação máxima possível), faz com que a

pontuação alcançada para o bloco seja baixa.

Encontramos, então, mais uma limitação deste checklist, pois, à medida que

ferramentas e técnicas lean não são aplicáveis à fase da obra, aquelas que são cabíveis ao

momento ganham peso mais significativo na pontuação. Se, por exemplo, acontecesse o

mesmo para o Paço Verde, o fato de os Painéis de Materiais e Cerâmicas serem aplicáveis e

estarem instalados na obra fariam com que o peso do critério Insatisfatório para o Quadro de

Ferramentas e Placa de Avaliação das Empresas fosse menos significativo, fazendo com que a

queda na pontuação não atingisse valores baixos como 53%.

5.4 Auditorias lean do mês de setembro


citados em junho, julho e agosto. O empreendimento Lumni ainda não foi auditado pelo

mesmo motivo já descrito para os meses anteriores.

A seguir, os percentuais alcançados nas auditorias de cada empreendimento para


50

Tabela 5.4 - Resultados das auditorias lean (set/2011)



Fluxos 86% 93% 89% Produção 100% 100% 100%


Figura 5.4 - Gráfico radar dos resultados das auditorias (set/2011)

Após análise dos resultados, além dos comentários já evidenciados para os meses

anteriores que também são válidos para esta ocasião, percebe-se aqui uma pontuação baixa e

discrepante para o bloco de Autonomação do Paço das Águas. O motivo para tal é o fato de

que o ANDON já era aplicável à fase do empreendimento neste mês, pois já existem equipes

de produção alocadas nos pavimentos para elevação de alvenaria e regularização do piso,

porém aquele ainda não havia sido instalado plenamente.

Desta forma, todos os questionamentos do bloco de Autonomação relativos ao

ANDON receberam o critério de avaliação mais inferior – Insatisfatório, com exceção da

0%

20%

40%

60%

80%

100%PCP

Kanban

Autonomação

FluxosProdução

Transparência



51

distribuição das tarefas, que já foram todas definidas pela gerência da obra. É importante

relembrar que esta é a primeira auditoria lean em que o ANDON é exigido para o Paço das

Águas. Durante os checklists anteriores, este item não se aplicava à fase da obra e somente

eram avaliados os questionamentos relativos aos poka-yokes e planos de controle e

manutenção dos equipamentos.

5.5 Auditorias lean do mês de outubro

Neste último mês de realização das auditorias, os empreendimentos analisados

foram: o Paço Verde, o Paço das Águas e o Lumni.

O empreendimento Bossa Nova, até setembro auditado, encontra-se em um

período bastante próximo da entrega (dezembro deste ano). Desta forma, foi optado por não

mais realizar a auditoria neste canteiro de obra, tendo em vista o contínuo desuso das

ferramentas e técnicas lean, que vão se tornando não aplicáveis à fase da obra à medida que

esta vai se encerrando, e também a crescente desmobilização de ferramentas, equipamentos e

equipes em geral neste mesmo momento.

Por outro lado, o empreendimento Lumni foi auditado pela primeira vez. Apesar

de muitas das ferramentas e técnicas lean ainda não serem aplicáveis à obra, toda a parte de

planejamento e controle de produção, kanbans de argamassa, produção e limpeza,

organização e segurança da obra já é passível de avaliação.

A seguir, os percentuais alcançados nas auditorias de cada empreendimento para


Tabela 5.5 - Resultados das auditorias lean (out/2011)

Paço Verde Paço das Águas Lumni PCP 100% 100% 100% Kanban 100% 100% 8%

Autonomação 95% 52% 67% Fluxos 93% 100% 83%

Produção 100% 100% 100% Transparência 100% 76% 100%

Limpeza, Organização e Segurança 100% 90% 89%

52

Figura 5.5 - Gráfico radar dos resultados das auditorias (out/2011)

Percebe-se, a partir de uma análise geral da tabela de resultados e do gráfico, que

os resultados gerais tiveram valores mais diferentes entre si. Este gráfico radar possui uma

dispersão de resultados maior que os anteriores.

Primeiramente, tendo em vista somente os resultados do Paço Verde, vê-se que

estes foram bastante positivos. O menor percentual atingido foi de 93%. Na próxima seção,

veremos os resultados deste empreendimento ao longo dos cinco meses de avaliação, e será

mais perceptível a evolução da implementação e consolidação de ferramentas e técnicas lean

na obra, que, para este momento, são quase que totalmente aplicáveis.

Para o empreendimento Paço das Águas, identificam-se deslizes tanto no bloco de

Autonomação como no de Transparência. No primeiro bloco em destaque, percebe-se que a

percentagem alcançada não variou com relação ao mês anterior. Este fato merece um

questionamento sobre quão efetivo está sendo a análise dos resultados gerados pela própria

gerência da obra. Entretanto, durante a auditoria, foi relatado que a pessoa responsável pela

instalação do ANDON já havia sido contatada após o envio dos resultados da auditoria do mês

anterior, mas não compareceu à obra quando prometido. Com relação ao bloco de

Transparência, o motivo do pequeno deslize foi o fato de que o Painel de Materiais e

0%

20%

40%

60%

80%

100%PCP

Kanban

Autonomação

FluxosProdução

Transparência

Limpeza e Organização

Paço Verde Paço das Águas Lumni

53

Cerâmicas da obra, já aplicáveis ao empreendimento, não estavam completamente montados,

pois faltava receber parte dos metais sanitários.

Para o Lumni, é notável o baixo percentual alcançado para o bloco de Kanbans.

Este resultado tem como motivo o fato de que os Kanbans de Argamassa ainda não foram

implementados na obra, apesar de já aplicáveis ao canteiro, e de que os Kanbans de Materiais

e os Kanbans de Estoques Mínimos ainda não são aplicáveis. Entretanto, já haviam sido

encomendados os Kanbans, e a gerência da obra estava apenas aguardando o material chegar

para pôr em prática na obra. Por fim, também é importante salientar, sobre este resultado do

Lumni, que do total máximo de pontos a serem obtidos pela obra, mais de 33% foram

desconsiderados por não se aplicarem à fase inicial do empreendimento. Ou seja, uma

comparação direta entre este empreendimento e os outros dois em análise não é aconselhada,

por se tratarem de fases bastante distintas.

5.6 Painel de evolução das auditorias e comparação entre empreendimentos

Analisar-se-á agora os percentuais gerais de cada empreendimento ao longo dos

meses em que foram auditados. É importante lembrar que o cálculo do percentual geral se dá

da mesma forma que para o percentual do bloco, ou seja, são desconsiderados todos os itens

que não se aplicam e a relação entre os pontos obtidos e os pontos possíveis de obtenção gera,

enfim, o percentual total.

A seguir, o gráfico de linhas que representa a evolução dos empreendimentos

entre os meses de junho e outubro.

Figura 5.6 - Painel de Evolução Lean - C. Rolim Engenharia LTDA.

94%

91%90%

89%

85%

89%90%

92%

98%

95%

93%

88%

85%

88%

83%80%

85%

90%

95%

100%

Junho Julho Agosto Setembro Outubro

Bossa Nova Paço Verde Paço das Águas Lumni

54

Inicialmente, tendo em vista apenas o eixo de ordenada do gráfico, salienta-se os

bons resultados gerais encontrados, pois nenhuma auditoria resultou em percentual menor que

80%. De fato, o menor resultado encontrado é o do Lumni, que merece ressalvas com relação

ao fato de que teve apenas uma auditoria, ou seja, não havia um panorama anterior que

proporcionasse melhorias, como funciona com os resultados das auditorias anteriores para os

outros empreendimentos, além de que a fase inicial da obra impede que muitas das

ferramentas e técnicas lean sejam aplicáveis, fazendo com que aquelas que o são tenham um

peso mais significativo na geração do resultado.

A linha laranja e tracejada, correspondente ao empreendimento Bossa Nova,

encontra-se decrescente no sentido dos meses da auditoria e seus resultados vão diminuindo

de 94% para 89%, no mês de setembro. Tendo em mente que, ao longo destes seis últimos

meses de obra, cada vez mais ferramentas e técnicas lean deixam de ser utilizadas e há uma

crescente desmobilização de ferramentas, equipamentos e equipes de produção, é de se

esperar que à medida que a obra vai chegando ao fim, este percentual lean vá diminuindo.

Entretanto, também é importante ressaltar que mesmo o último e mais baixo percentual, de

89%, é um bom resultado comparado dentro dos resultados obtidos no gráfico.

Para o empreendimento Paço Verde, a linha verde e contínua evidencia sua

evolução na consolidação das práticas, ferramentas e técnicas lean dentro do canteiro de

obras. A linha é ascendente e salta de 85% para 98% em apenas cinco meses. É fato que o

momento da obra, a um ano ainda da entrega, ou seja, com relativa folga, e com a estrutura

em finalização e pacotes de produção acontecendo em quase todos os pavimentos,

proporciona a aplicação de quase todos os itens do checklist, evitando que os resultados

dependam significativamente de alguns itens, quando outros não são aplicáveis. É possível

prever, com base nos resultados do Bossa Nova, que esta linha permanecerá em seu alto

patamar pelos próximos meses e, aproximando-se da entrega do empreendimento, ela sofra

uma nova inclinação decrescente, como visto no parágrafo acima.

Para o empreendimento Paço das Águas, percebe-se que a linha azul e pontilhada

primeiramente decresce, do valor de 95% para 85%, e posteriormente ascende para seu último

resultado de 88%, em outubro. Este primeiro momento de descendência pode ser justificado

pelo fato de que muitas das ferramentas vão deixando de ser não aplicáveis à obra (em seu

momento mais inicial) para se tornarem completamente avaliáveis (em seu momento mais

intermediário), e em alguns casos, insatisfatoriamente. Isto aconteceu, por exemplo, com o

ANDON e os Painéis de Materiais e Cerâmicas, nos últimos dois meses de avaliação. Para o

segundo momento da linha, de ascendência agora, já nota-se uma evolução com relação a boa

55

parte dos blocos de avaliação, como PCP, Kanbans, Fluxo e Produção, evidenciando como os

resultados das auditorias estão sendo analisados pela gerência da obra para melhoria contínua

em cada um dos blocos.

Curiosamente, se compararmos o segundo trecho de ascendência do Paço das

Águas com os dois primeiros resultados das auditorias do Paço Verde, identifica-se aí uma

semelhança, o que pode sugerir que a continuidade da linha do Paço das Águas, nos próximos

meses, seja semelhante à linha descrita agora para o Paço Verde.

Sendo assim, após análise de todos os resultados, das linhas de evolução, e tendo

em vista que as fases de todos os empreendimentos são complementares umas às outras, é

possível relacionar a fase da obra com o grau de implementação e consolidação das

ferramentas e técnicas lean da empresa em estudo, ou seja, pode-se sugerir um modelo de

comportamento da evolução lean ao longo de toda a construção de um mesmo

empreendimento. Este modelo de gráfico é apresentado a seguir, na Figura 5.7 - Gráfico

modelo de evolução lean em um empreendimento.

Figura 5.7 - Gráfico modelo de evolução lean em um empreendimento

Em todo caso, é necessário, primeiramente, que se acompanhe, por meio de

auditorias lean, uma obra ao longo de todo seu tempo de execução, a fim de que se possa

criticar ou validar esta sugestão para uso futuro.

80%

85%

90%

95%

100%

56

6 CONCLUSÕES

Após a realização de todo este trabalho de monografia, conclui-se que os objetivos

propostos foram alcançados. Primeiramente, os resultados apresentados mostraram que as

diretrizes propostas para auditorias lean internas nos canteiros de obra (ferramenta de

checklist lean, periodicidade de aplicação, critérios de avaliação e responsáveis diretos) são

aplicáveis, tendo em vista as limitações já discutidas, para todas as fases do empreendimento,

e evidenciam o desempenho e os pontos a melhorar nos diversos aspectos lean analisados.

Além disso, foi identificado que os resultados das auditorias lean são utilizados pelas

gerências das obras e diretoria da empresa como diagnóstico do que deve ser melhorado no

canteiro para a próxima auditoria, impactando positivamente o processo de tomada de

decisões tanto táticas e operacionais, como estratégicas.

Também foi possível sugerir como os resultados das auditorias se comportariam

para todos os meses de obra de um mesmo empreendimento, tendo em vista os resultados

obtidos para as obras avaliadas. E, por fim, percebeu-se que a comparação entre

empreendimentos, a partir do Painel de Evolução Lean, de fases distintas não é indicada, pois

os resultados gerais podem ser semelhantes, porém, somente com estes resultados, não é

possível saber que ferramentas estão sendo realmente aplicadas ou não nos empreendimentos,

nem quão melhor no quesito lean um é em relação ao outro.

Sobre as limitações da pesquisa, é importante salientar que o trabalho trata-se de

um estudo de caso, não possui pretensões de abrangência a outras empresas e seus resultados

não podem ser tomados para outras empresas ou empreendimentos. Com relação às limitações

da ferramenta do checklist em si, além do que já foi discutido na seção de apresentação dos

resultados, percebe-se que estes resultados gerais podem sugerir uma comparação entre

empreendimentos, já debatida acima como não indicada.

Como sugestão para trabalhos futuros, sugere-se:

• que sejam realizadas auditorias lean, como a proposta, ao longo de toda a

construção de um mesmo empreendimento, a fim de que se possa criticar,

validar e comparar com o gráfico modelo de evolução lean em um

empreendimento, proposto no capítulo anterior, atestando-o como modelo

satisfatório de controle e comparação de resultados ou rejeitando sua

concepção;

• que esta proposta de auditoria lean interna possa ser formatada de maneira

a conseguir abranger diferentes empresas, ou seja, que as peculiaridades da

57

empresa do estudo de caso dêem lugar a características mais gerais sobre

os blocos de questionamentos abordados;

• e, por fim, que este modelo de auditoria lean interna seja realizado em

diferentes empreendimentos na mesma fase de construção, a fim de que se

possa compará-los diretamente, o que não pôde acontecer neste trabalho.

58

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALVES, T. C. L. Diretrizes para a gestão dos fluxos físicos em canteiros de obras: proposta baseada em estudos de casos. Porto Alegre, PPGEC/UFRGS, 2000. Dissertação de mestrado. BARROS NETO, J. P.; HEINECK, L. F. M.; SOUZA, D. P. A aplicação dos princípios da mentalidade enxuta na construção civil: os exemplos de Fortaleza/CE. In: ENCONTRO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 29., Brasília. Anais... Brasília, 2005, 16p. CARVALHO, B. S. Proposta de um modelo de análise e avaliação das construtoras em relação ao uso da construção enxuta. 2008. Dissertação de mestrado em Construção Civil. Universidade Federal do Paraná, Programa de Pós-graduação em Construção Civil: 2008. FORMOSO, C. T. Planejamento e Controle da Produção em Empresas de Construção. 2001. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação. 2001. HEINECK, L. F. M.; MACHADO, R. L. A geração de cartões de produção na programação enxuta de curto prazo em obra. II SIBRAGEQ, Fortaleza, 2001. ISATTO, E. L.; FORMOSO, C. T.; DE CESARE, C. M.; HIROTA, E. H.; ALVES, T. C. L. Lean construction: diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil. Porto Alegre, SEBRAE/RS, Série SEBRAE Construção Civil, Vol. 5. 2000. KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to the construction industry. Technical Report n. 72, Center for Integrated Facilities Engineering, Dept. of Civil Engineering, Stanford University, CA, 1992. KOSKELA L. An exploration towards a production theory and its application to construction. Dissertation for the degree of Doctor of Technology at Helsinki University of Technology. - Espoo : Technical research centre of Finland. Finlad, 2000. KUREK, J. Introdução dos princípios da Filosofia de Construção Enxuta no Processo de Produção em uma Construtora em Passo Fundo - RS. Dissertação (Mestrado em Engenharia) – UPF, Passo Fundo, 2005. LOREZON, I. A. (2006). Discussão sobre a medição de desempenho na lean construction. Simpósio de Engenharia de Produção SIMPEP, 13°, Bauru. MOURÃO, C. A. M. A. Gestão de Fluxos Logísticos Internos na Construção Civil – O Caso de Obras Verticais em Fortaleza-CE. 2007. 171f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFPB, João Pessoa. NOVAES, M. V. O uso do andon na construção civil – o caso de uma obra vertical residencial em Fortaleza-CE. 2008. 176f. Dissertação de mestrado em Engenharia de Produção - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFPB, João Pessoa.

59

OHNO, T. O sistema Toyota de produção: Além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997, 149p. OLIVEIRA, K. A. Z. Desenvolvimento e implementação de um sistema de indicadores no processo de planejamento e controle da produção: proposta baseada em estudo de caso. Porto Alegre, PPGEC/UFRGS, 1999. Dissertação de mestrado. PINTO, J. P.; COSTA, S.; TOMÉ, E. Cruzada Lean Thinking – Resultados da Evangelização na Comunidade Empresarial. Mega Evento Lean Thinking. Universidade Lusíada de VN Famalicão, 2008 VII 21. SILVA, T. F. A. Estudo sobre Sistema de Medição de Desempenho Baseado nas Ferramentas da Produção Enxuta. Trabalho de Conclusão de Curso – Escola de Engenharia de São Carlos – USP, 2007. VALENTE, C. P. Manual Lean – C. Rolim Engenharia. 2010. WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. Tradução de Ivo Korytovski. Rio de Janeiro: Campus, 1990. WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

APÊNDICE A

APÊNDICE A – Autorização de Divulgação de Dados

60

Autorização de Divulgação de Dados

61

APÊNDICE B - Versão Final do Checklist Lean

Checklist de Auditoria Lean

Empresa:

Obra:

Data da Auditoria:

Responsável:

Avaliar de acordo com os critérios abaixo, observando a seguinte escala:

0 – Inexistente na Obra;

1 – Insatisfatório;

2 - Bom;

3 - Excelente;

X - Não se aplica (na coluna correspondente).

Bloco: Questões Relacionadas: Não se

Aplica: Nota:

Observações Relevantes:

Pla

nej

amen

to e

Co

ntr

ole

da

Pro

du

ção

A Linha de Balanço está sendo acompanhada mensalmente? Quem são os responsáveis por este acompanhamento?

O Termômetro e o Raio X estão atualizados e expostos na sala técnica? Qual o valor atual do Termômetro?

O Plano de Médio Prazo está atualizado e sendo acompanhado mensalmente? Quem são os responsáveis por este acompanhamento? As restrições estão devidamente elencadas?

O IRR está atualizado e exposto na sala técnica?

O Plano de Curto Prazo está atualizado para a semana corrente? Os registros anteriores encontram-se devidamente armazenados? Quem são os responsáveis por este acompanhamento?

O PPC está atualizado para a semana corrente (em relação à semana anterior)?

Os dados do PPC e das causas de não cumprimento das atividades semanais estão sendo tabulados e analisados para melhorias contínuas?

Existem melhorias implantadas a partir da análise das causas dos problemas ocorridos? Quais? A reincidência dos problemas diminuíram com as melhorias adotadas?

Os responsáveis pelo Planejamento e Controle da Produção dispõem de tempo suficiente para as atividades de planejamento e melhoria?

O Cronograma de Suprimentos baseado nos Longo/Médio/Curto Prazos está atualizado?

Total da Etapa:

Percentagem Cumprida:

Kan

ban

s Os Kanbans de Estoques Mínimos estão devidamente calculados e sinalizados?

Quem gerencia os Kanbans de Argamassa? As tarefas estão devidamente distribuídas entre seus responsáveis?

62

Os Kanbans de Argamassa estão sendo colocados no gerenciador de kanbans da central de argamassa um dia antes de sua utilização?

Os traços solicitados a partir dos Kanbans de Argamassa estão sendo distribuídos às equipes antes destas iniciarem seus pacotes de trabalho?

O local de trabalho do betoneiro está apto para funcionar com o sistema de Kanbans (gerenciador de kanbans limpo e bem conservado, relógio e tabela de traços em local visível)?

Os Kanbans de Materiais estão funcionando plenamente? Para que materiais, especificamente?

Total da Etapa:


Au

ton

om

ação

AN

DO

N

As tarefas estão devidamente distribuídas entre seus responsáveis? Quem observa o painel de controle na sala técnica? Quem coleta as informações junto às equipes? Quem tabula os dados? Quem realiza os treinamentos?

Existem interruptores de acionamento em todos os pavimentos da obra? Estão funcionando devidamente?

Os registros de alertas e paradas estão sendo tabulados corretamente e mensalmente?

Os registros anteriores estão devidamente armazenados?

Existem melhorias implantadas a partir da análise das causas das ocorrências? Quais? A reincidência dos problemas diminuiu com as melhorias adotadas?

Existem poka-yokes implementados?

Os Planos de Controle e Manutenção dos Equipamentos da obra estão sendo devidamente cumpridos?

Total da Etapa:


FLU

XO

S

MA

TER

IAIS

A obra está com projeto de layout de canteiro atualizado para a fase em andamento? Quem é o responsável pelo gerenciamento deste projeto? As pessoas ligadas à gestão de materiais na obra têm conhecimento deste projeto?

A obra está com projeto de gerenciamento de resíduos sólidos atualizado? O gerenciamento dos resíduos está acontecendo corretamente? Quem é o responsável por este projeto? As pessoas ligadas à gestão de materiais na obra têm conhecimento deste projeto?

Os estoques estão devidamente identificados? Quem é o responsável pelo controle de estoque na obra?

A obra possui planta de inventários de materiais a ser distribuído nos pavimentos para os principais pacotes de trabalho (alvenaria externa e divisórias internas)?

63

Os estoques da obra encontram-se palletizados? Ex.: tijolos cerâmicos, blocos de concreto, cerâmicas, granitos, sacos de argamassa colante, etc.

Há programação definida, com horários de uso pré-determinados, para os equipamentos de transporte na obra (guincho, cremalheira, grua, etc)?

Há planejamento semanal do fluxo de materiais?

O almoxarifado possui o conceito de organização e controle de materiais por supermercado?

A capacidade dos equipamentos da obra (guincho de carga, betoneira, elevador cremalheira, jericas, transpallets, etc.) atende a demanda de produção do canteiro?

As vias de fluxo de pessoas estão devidamente demarcadas, desobstruídas, pavimentadas, protegidas e sinalizadas?

O fluxo de informações entre a obra e o escritório flui satisfatoriamente? Há atraso no repasse de informações que prejudique a continuidade das atividades? Em caso positivo, citar exemplo.

Total da Etapa:


PR

OD

UÇ

ÃO

Os locais de trabalho liberados para produção estão devidamente protegidos, ou seja, o local está limpo e organizado, e os materiais, ferramentas e projetos necessários já se encontram neste?

Os pacotes de trabalho estão plenamente determinados para as equipes de produção, ou seja, as informações básicas como descrição da tarefa, tempo de ciclo definido, equipe, local e valor do pacote de trabalho estão em comum acordo entre administração da obra e colaboradores?

Os colaboradores foram treinados sobre o conteúdo do trabalho que irão executar? Quem os supervisiona?

O procedimento de execução dos serviços está padronizado? Os operários conhecem esta padronização?

São percebidas variações no desempenho das atividades entre pessoas ou turnos? A seu ver, a que se deve essa variação (quantidade de serviços, motivação, etc.)?

Total da Etapa:


TRA

NSP

AR

ÊNC

IA

CLI

ENTE

S

O Painel de Materiais a serem utilizados no apartamento encontra-se montado, identificado, limpo e organizado?

O Painel de Pisos e Revestimentos a serem utilizados na obra encontra-se montado, identificado, limpo e organizado?

64

CO

LAB

OR

AD

OR

ES

A obra encontra-se devidamente sinalizada com relação à segurança do trabalho e locais de apoio, como vestiários, refeitório, sala técnica, etc?

Os projetos de produção estão disponíveis para as equipes de produção no posto de trabalho? Estes projetos são legíveis para os pedreiros?

O almoxarifado está organizado de forma matricial (batalha naval)?

O Quadro de Ferramentas e Funcionários está em funcionamento?

GER

ÊNC

IA Há Painel de Avaliação do PPC? Ele está exposto em

local bem visível? Está sendo atualizado semanalmente?

Há alguma ferramenta lean do tipo A3 exposta, implantada e rodando corretivamente na obra?

Há Placa de Avaliação das Empresas Contratadas? Ela está atualizada?

Total da Etapa:


LIM

PEZ

A, O

RG

AN

IZA

ÇÃ

O E

SEG

UR

AN

ÇA

A obra encontra-se, no geral, devidamente limpa e organizada? Verificar áreas de vivência, estoques, postos de trabalho, sala técnica e almoxarifado.

As áreas de vivência atendem à demanda da obra?

Os equipamentos dispostos nas áreas de vivência (chuveiros, bebedouros, vasos sanitários, armários, etc.) funcionam plenamente?

As plataformas de proteção contornam todo o perímetro da edificação? Estão limpas?

A obra está cumprindo fielmente o PCMAT e o PCMSO (além das reuniões da CIPA, elaboração de atas de segurança, etc)?

Os documentos da obra (ARTs, Alvarás, Projetos Aprovados, Livros de Inspeção de Equipamentos, etc.) estão dispostos em local organizado e de fácil acesso?

Quem é responsável pelo setor de pessoal na obra? Os arquivos de empregados encontram-se organizados e de fácil acesso? Estes arquivos (cartões de vacinação, registro, ordem de serviço, exames periódicos e treinamentos) estão atualizados?

Total da Etapa:


Total Geral de Pontos:

Percentagem do Máximo de Pontos:

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