capacitação em gestão da inovação parte...

Capacitação em Gestão da Inovação Parte I

Profª Me. Aline Figlioli

Agenda

• A implantação da função tecnológica

• Operacionalização da Cooperação Empresa-universidade

• Estrutura organizacional para a inovação

– Da funcional ao time de projetos

– Organização de P&D na empresa

– Interface organizacional

• Modelos de negócio em inovação

É A ADMINISTRAÇÃO SISTEMÁTICA, POR

MEIO DAS FUNÇÕES DE PLANEJAMENTO,

ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE,

DA CONSTRUÇÃO E MANUTENÇÃO DE

UMA CAPACIDADE TECNOLÓGICA

ADEQUADA ÀS NECESSIDADES DA

EMPRESA.

Função Tecnológica


• MISSÃO – Auxiliar a empresa a obter o melhor resultado possível da tecnologia

como instrumento de competitividade.

• ATRIBUIÇÕES – introduzir novas idéias na empresa a respeito de melhorias tecnológicas

– absorver, adaptar e otimizar tecnologias obtidas de terceiros

– desenvolver novas matérias-primas e seus fornecedores

– agir como elo entre a empresa e universidade e institutos de pesquisa

– prover suporte tecnológico à área produtiva

– melhorar a segurança de produtos

– evitar a dependência da empresa em relação a fornecedores de tecnologia e de produtos importados

– suportar mudanças tecnológicas de vulto

– auxiliar a direção na definição e implementação da estratégia tecnológica

– contribuir para a formação de uma mentalidade inovadora na empresa.

Adaptado: Sbragia FEA/USP


• REQUISITOS PARA SUCESSO

– Contar com uma equipe competente e orientada para os problemas tecnológicos da empresa

– Definir objetivos e estratégias claras de atuação

– Manter canais fluentes de comunicação, tanto interna quanto externamente

– Usar estilos de administração orientados para o ser humano

– Ter uma certa liberdade para desenvolver novas idéias

– Contar sempre com uma boa carteira de projetos.

Adaptado: Sbragia FEA/USP

RESULTADOS

Aumento da competitividade

da empresa

EMPRESA •Estratégia e

Auditoria Tecnológica

•Estrutura da Função Tecnológica •Avaliação de

Parcerias e Alianças

•Produção •Marketing

•P&D •RH

•Finanças •Tec. Informação

•Logística

Desenvolvimento Interno

Transferência de Tecnologia da Matriz

Consórcio de Pesquisa

Pesquisa em Parceria •Aquisição de EBT’s

•Joint-Venture / Aliança •Cooperação com universidade/ IP

Contratação de Pesquisa

Contratação de Pessoas •Licenciamento

Compra de Equipamentos e Insumos

•Novos produtos •Melhoramento dos produtos

atuais •Redução de

custos •Patentes

FONTES EXTERNAS DE

TECNOLOGIAS: Universidades Institutos de

Pesquisa Fornecedores Concorrentes Consultorias

Congressos e Feiras Matriz

Banco de Patentes Mercado de

Trabalho

Mecanismos de Aquisição e

Transferência de Tecnologia

Função Tecnológica: visão integrada

As fontes de informação são indicadores úteis para o entendimento do

comportamento inovativo uma vez que na origem de um projeto de inovação existe

uma idéia que pode ser proveniente da própria empresa ou de uma fonte externa.

Ao longo do seu desenvolvimento e implementação outras idéias se somam à idéia

original e são requeridas informações técnicas para a sua realização.

As fontes de informação que a empresa pode utilizar são variadas e a escolha

destas fontes irá depender da estratégia de inovação implementada e da

capacidade das empresas de absorver e combinar tais informações.

FONTES DE INFORMAÇÃO PARA A INOVAÇÃO

MECANISMOS DE AQUISIÇÃO

Leonard (1995)

FONTES EXTERNAS DE TECNOLOGIA

FONTES EXTERNAS DE TECNOLOGIA NO BRASIL

Fonte: IBGE / PINTEC (2000), PINTEC (2003), PINTEC (2005).

• O estudo dos países membros da OECD (2000), mostra que as fontes de

inovação incluem:

1. cooperação com outras empresas por meio de alianças e join-ventures;

2. compra de equipamentos importantes;

3. envolvimento com serviços especializados em conhecimento intensivo;

4. interação com instituições científicas;

5. integração de empresas embrionárias por meio de fusões e aquisições;

6. mobilidade de capital humano altamente qualificado.

PAÍSES MEMBROS DA OECD

FONTES DE INOVAÇÃO

OECD (2000)

CONTEXTO INTERNACIONAL

Portal Inovação - MCT

http://www.portalinovacao.mct.gov.br/pi

UTILIZANDO AS FONTES EXTERNAS

• Fornecedores

• Concorrentes e demais empresas

• Monitoramento de Bases de Informação – Bases de Dados Publicas MDIC, MCT, OCDE, etc.

– IBGE www.ibge.gov.br • PINTEC

• PIA

• RAIS

• PNAD

– Monitoramento de empresas inovadoras

http://www.ibge.gov.br/







Natura – P&D e Cooperação

http://scf.natura.net/Conteudo/Default.aspx?MenuStructure=5&MenuItem=9

Siemens – P&D e Cooperação

http://www.siemens.com/innovation/en/about_fande/cooperations.htm

UTILIZANDO AS FONTES EXTERNAS

• Congressos e Feiras

• Matriz

• Mercado de Trabalho

• Banco de Patentes

PRINCIPAIS SITES DE BUSCA DE PATENTES

www.inpi.gov.br - Instituto Nacional da Propriedade Industrial - INPI

www.pctgazette.wipo.int - World Intellectual Property Organization – PCT Database

www.european-patent-office.org - European Patent Office – EPO

www.uspto.gov - United States Patent and Tradmark Office – USPTO

www.pk2id.delhi.nic.in - National Informatics Center

www.ncbi.nlm.nih.gov/blast - National Center for Biotechnology Information – Índia

www.ipdl.jpo.go.jp/homepg_e.ipdl - Japan Patent Office - JPO

http://www.inpi.gov.br/







http://www.pctgazette.wipo.int/







http://www.european-patent-office.org/









http://www.uspto.gov/





http://www.pk2id.delhi.nic.in/











http://www.ncbi.nlm.nih.gov/blast









http://www.ipdl.jpo.go.jp/homepg_e.ipdl











Modelos de Inovação

PROCESSO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

PRODUÇÃO MATÉRIA-PRIMA PRODUTO

PACOTE

TECNOLÓGICO

P&D

ENFOQUE LIMITADO

PRODUÇÃO

CONHECIMENTO

PROCESSO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

ENFOQUE AMPLO

P&D

CONHECIMENTO NECESSIDADES

DO MERCADO

PRODUÇÃO

SOLUÇÕES TECNOLÓGICAS

PRODUTOS MATÉRIA-PRIMA

CONCEITO DE TECNOLOGIA

NA EMPRESA

Modelo Paralelo do Processo de Inovação

Estado corrente de necessidades e

aspirações da Sociedade

Novos

Produtos Idéias Pesquisa Desenvol-

vimento Engenharia Produção Comercia-

lização

Estado corrente de conhecimentos

científicos e tecnológicos Capacidade

Tecnológica Tecnologia

Absorvida

Adoção

Utilidade

Recohecimento

da Necessidade

• Empresas estão cada vez mais repensando as maneiras pelas quais geram ideias e as colocam no mercado

– aproveitando idéias externas enquanto alavancam seu P&D interno além de suas operações correntes.

• No passado:

– P&D interno – ativo de valor estratégico

– Forte barreira de entrada de concorrentes em muitos mercados

• Atualmente:

– Forte competição de novos entrantes

– Tais empresas fazem pouca ou nenhuma pesquisa básica, mas colocam novas idéias no mercado por processos diferentes

• Exemplos:

– Cisco x Lucent (Bell Laboratories) - Nokia x Motorola e Siemens - Genentech, Amgen and Genzyme x Merck e Pfizer

Inovação Aberta

O Modelo de Inovação Fechado

Limites da

empresa

Mercado Projetos de

Pesquisa

Pesquisa Desenvolvimento

Modelo de Inovação Aberta

Idéias e

Tecnologia

Fronteiras da empresa

Fronteiras da empresa

Mercado foco da empresa

Licenciamento

Internalização de

Licenciamento

Tecnologia

Spin-outs

Aquisição de Produtos

Marca compartilhada

Princípios dos Modelos de Inovação Modelo de Inovação Fechada Modelo de Open Innovation

As pessoas mais talentosas na nossa área trabalham para a empresa.

Nem todas as pessoas mais talentosas trabalham para nós então devemos encontrar e trazer o conhecimento e a expertise de indivíduos brilhantes que estão fora da organização.

A lucratividade com P&D, depende da descoberta e desenvolvimento interno.

P&D externo pode criar valores significativos; o P&D interno é necessário para se apropriar de parte desse valor.

Quem descobre primeiro, chega com o produto ao mercado primeiro.

Não é necessário iniciar a pesquisa para lucrar com ela.

Quem comercializa primeiro uma inovação vence.

Construir um melhor Plano de Negócios é melhor que chegar ao mercado primeiro.

Vitória depende da quantidade criada de boas idéias.

Usar as melhores idéias internas e externas leva a vitoria.

Deve-se controlar a propriedade intelectual de forma que os competidores não lucrem a partir das idéias da empresa.

Devemos lucrar com a utilização da PI de outros, e devemos comprar a PI de outros toda vez que esta traga vantagens ao plano de negócios da empresa.

Fonte: Chesbrough (2003, p. 38)

Facilitadores na implementação da IA

Baseada na respostas de 16 empresas

Mortara et al (2009)

Apoio da alta gerência Fator relacionado à Cultura

Criar uma cultura de IA Fator relacionado à Cultura

Mudanças estruturais adequadas Fator relacionado a Procedimentos

Conhecimento da empresa Fator relacionado a Habilidade

Combinação correta de habilidades Fator relacionado a Habilidade

Motivação dos funcionários Fator relacionado a Motivação

Barreiras na implementação da IA

Questões culturais internas

Fator relacionado à Cultura e Motivação

Falta das habilidades adequadas

Fator relacionado à Habilidade

Dificuldades operacionais

Fator relacionado a Procedimentos

Falta de recursos

Fator relacionado a Procedimentos

Questões culturais externas

Fator relacionado à Cultura

Baseada na respostas de 16 empresas


Time de

implementação

da IA

Pesquisa “Blue Sky” - Intrinsecamente aberta

- Cultura de apoio

- Conectada ao ambiente

externo

- Motivadores intrínsecos

P&D Aplicado - Encontra dificuldades em se

tornar “aberta”

- Cultura de resultados

- Abordagem de resolução de

problemas

- Motivadores extrínsecos

Time de IA fornece: -Interação entre funções

- Compartilhamento de plataformas de

conhecimento interno

- Conjunto de competências relevantes

Time de IA cria um

ambiente onde os

cientistas podem interagir

segura e livremente com

outros especialistas

Time de IA auxilia o P&D

aplicado a atingir

objetivos dirigidos a

mercado

Procedimentos: o papel do time de implementação da IA


Convênios guarda chuva com Univs.

Apoio na apropriabilidade

de resultados Alteração no esquema de

bônus

Comunicar os novos valores

Identificar necessidades e buscar soluções

externas Encorajar o uso de

fontes externas Estabelecer

pequenos grupos multi-funcionais que podem fazer “tudo” (contanto

que atinjam as metas)

Ouvir os problemas Conectar as pessoas

certas Ser a interface

“amigável” interna e externamente

Criar uma linguagem de IA comum

Promover a troca de idéias técnicas

(sessões de resolução de problemas)

Facilitação da troca de conhecimento

online Treinamento e

mentoring

Visão integrada de implementação da IA

Fonte: Mortara (2009, p. 51)

Orçamento

Comprometimento

Estratégia

Envolvimento,

treinamento e apoio

Alta Direção Questões...

Nível de envolvimento

Políticas internas

Efeitos da mudança de

pessoal

Funções/Sub-culturas da Empresa Questões...

Identificação de necessidades e preocupações

Adequar treinamento para diferentes funções

Indivíduo Questões...

Medo da mudança/fracasso

Implicações para a progressão da carreira

Criação de sentimento de “grupo de apoio”

Time de IA Fornece...

Conjunto de competências

Treinamento

Gestão Estratégica

Suporte para “abertura interna

“Entusiasmo e crença na IA

Face amigável e responsabilidade IA

Cooperação Empresa-Universidade

SOCIEDADE DO

CONHECIMENTO

SISTEMA NACIONAL

DE INOVAÇÃO

MODELO DO

HÉLICE TRIPLA

TRIÂNGULO DE

SÁBATO

SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

• Economia baseada em tecnologia de base científica;

• Aproximadamente 25% das publicações internacionais em engenharia e tecnologia

foram produzidas com participação do setor privado

• Evidências cotidianas: telemática, TI, realidade virtual, teletrabalho, mecatrônica,

biotecnologia, nanotecnologia...

• Impacto nas PME’s

• Mudança cultural: sociedade DE conhecimentos para sociedade DO conhecimento.

SISTEMA DE INOVAÇÃO

INFRAESTRUTURAL INSTITUCIONAL

AS EMPRESAS

INOVAÇÃO DE

PRODUTOS

INOVAÇÃO DE

PROCESSOS

INOVAÇÃO DE

MERCADO

INOVAÇÃO

ORGANIZACIONAL

POLÍTICAS

DE

INOVAÇÃO EDUCAÇÃO E

SISTEMA PÚBLICO

DE PESQUISA

OUTRAS

FIRMAS

DEMANDA

(MANUAL DE OSLO, 2005)

SISTEMA NACIONAL DE INOVAÇÃO - SNI

TRIÂNGULO DE SÁBATO

INFRA-ESTRUTURA C&T ESTRUTURA PRODUTIVA

POLÍTICAS GOVERNAMENTAIS

AMBIENTE

EXTERIOR

Extra-relações Intra-relações Inter-relações

REDES TRILATERAIS

E ORGANIZAÇÕES HÍBRIDAS

INDUSTRIA

GOVERNO

ACADEMIA

HÉLICE TRIPLA III

HÉLICE TRIPLA II

INDUSTRIA ACADEMIA

GOVERNO

GOVERNO

INDUSTRIA ACADEMIA

HÉLICE TRIPLA I

PLONSKI (2006)

MODELO DA HÉLICE TRIPLA

MODELO DA HÉLICE TRIPLA

Políticas

Governamentais

Estrutura

Produtiva

Infra-Estrutura

C&T

REDES COMPLEXAS

EMPRESAS

ASS.

EMPRESARIAIS

ONG’S UNIVERSIDADES

AGÊNCIAS

FINANCIAMENTO COOPERAÇÃO

INTERNACIONAL

E. Transf. Tecnologia

FATORES MOTIVADORES DA CEU

• Universidade é percebida como um reservatório de conhecimento e tecnologia – A universidade detêm conhecimentos fundamentais para a inovação. O seu

potencial tecnológico é uma competência reconhecida. – Existem tecnologias já desenvolvidas, as chamadas tecnologias de prateleira, a

serem repassadas às empresas.

• A cooperação permite o acesso à tecnologia de que a empresa não dispõe naquele momento, alavancando-a a um patamar tecnológico mais elevado – As firmas não possuem internamente todos os recursos necessários para

desenvolver sozinhas as pesquisas. – O acesso ao conhecimento e à tecnologia, gerados pela universidade, e o

suporte técnico especializado, constitui uma forma de complementar o P&D interno destas organizações.

– A empresa busca desenvolvimento e absorção de tecnologia mais eficaz, utilizando a ciência como um modo de gerar vantagens competitivas, alavancando-a a um patamar tecnológico mais elevado.


• Gerenciamento eficaz dos projetos cooperativos reduz dificuldades. – O conflito ideológico, nem sempre explícito, tende a ser superado, o que

possibilita um incremento na confiança mútua. – A intensificação da comunicação entre as universidades e as empresas

constrói canais de comunicação sobre as capacidades científicas e tecnológicas existentes.

– Gestor tecnológico que viabilize as condições exigidas de negociação, coordenação e elaboração de um plano de trabalho adequado.

– Mecanismos de acompanhamento e gerenciamento dos contratos de cooperação por ambas as organizações.

• Experiências bem sucedidas favorecem o surgimento de novos acordos cooperativos. – Experiências anteriores bem sucedidas facilitam novos projetos. – A existência de um contato anterior (na universidade ou na empresa) torna

mais rápido o processo de aproximação.


• Valorização da inovação associada à redução riscos intrínsecos a este processo

– Difusão da inovação como uma chave do processo de mudança – empresa e universidade assumindo seus papeis nos campos econômico e de responsabilidade social.

– A necessidade das empresas de desenvolver tecnologia própria para a solução de problemas específicos

– Possibilidade de acesso à infra-estrutura tecnológica, (acesso às instalações universitárias, pesquisadores) e informações de base tecnológica atualizadas.

– A necessidade de compartilhar o risco das pesquisas pré-competitivas com outras instituições que dispõem de suporte financeiro governamental.

– A otimização do desenvolvimento de produtos com menor risco

• A cooperação contribui para o reconhecimento do trabalhado das entidades envolvidas, tanto as empresas quanto as universidades, melhorando a imagem das mesmas e de seus profissionais.

– O aumento do prestígio social do pesquisador e a melhora da imagem da universidade. – Legitimação do trabalho acadêmico junto à sociedade – Melhoria a imagem da empresa

• organização inovadora preocupada com tecnologia.


• Contribuição para a formação de quadros (estudantes e funcionários), bem como ao acesso a RH qualificado. – Melhor formação dos estudantes de pós-graduação e exposição dos

estudantes à realidade. – Acesso a RH qualificado, tanto de estudantes quanto de consultores

especialistas. – A parceria garante treinamento e opções de desenvolvimento para o futuro

para estudantes.

• Acesso a mercados e oportunidades de desenvolvimento de novos produtos e serviços – O acesso a novos mercados, principalmente mercados internacionais. – Novas oportunidades são geradas para as firmas, em virtude da cooperação

em projetos de P&D, com melhoria do potencial mercadológico da empresa. – Desenvolvimento de produtos e serviços necessários para assegurar posições

vantajosas num mercado cada vez mais competitivo.


• Disponibilidade de recursos financeiros voltados à cooperação e redução de custos. – Acesso a recursos financeiros (governamentais como o FVA; recursos $$$ da

indústria) para suprir a carência de equipamentos de laboratório, ou de recursos $$$ para projetos de pesquisa.

– Elevação dos gastos com pesquisas e a necessidade de redução de custos levou a indústria a buscar conhecimento externo

– Custo menor da pesquisa realizada em parceria. – A necessidade de compartilhar o custo das pesquisas pré-competitivas com

outras instituições que dispõem de suporte financeiro governamental. – A dificuldade crescente para obtenção de recursos públicos para a pesquisa

universitária e a expectativa de que estes possam ser proporcionados pelo setor privado, em função do maior potencial de aplicação de seus resultados na produção.

– Os governos encorajam ativamente a colaboração como um modo de aumentar a eficiência da inovação e assim gerar ganhos.


• Intensificação da dinâmica da inovação e a mudança da interface entre ciência e indústria.

– Elevado ritmo de introdução de inovações no setor produtivo e a redução do intervalo de tempo que decorre entre a obtenção dos primeiros resultados de pesquisa e sua aplicação.

– Aumento do relacionamento entre ciência e tecnologia, a integração de ciência e indústria, o surgimento de indústrias baseadas em ciência, a globalização da economia e a internacionalização da tecnologia.

– Nem sempre a busca por tecnologias é o objetivo central do processo de cooperação; entretanto, a cooperação com instituições públicas tem um impacto maior no depósito de patentes.

BARREIRAS A CEU

• Processo de cooperação envolve questões operacionais suscetíveis a problemas – Os projetos de P&D têm elevado custo e longa duração. – Competição por consumidores. – A distância física entre as empresas e a universidade é um fator que influencia

fortemente o comportamento de interação. Os contatos face a face ainda são de crucial importância e seus custos aumentam com a distância.

– Falta de tempo por parte da empresa, devido à pressão dos negócios. – Há um maior distanciamento entre os que dominam a tecnologia e aqueles que não a

dominam. – As empresas são avessas ao risco e a universidade não valoriza a incerteza dos projetos.

• Escassez de informação e diferenças no nível de conhecimento dos parceiros.

– Falta de interesse por parte das empresas para a aquisição e utilização das tecnologias desenvolvidas nos centros de pesquisa, devido à carência da difusão da informação sobre a produção dos centros de pesquisa.

– A cooperação ocorre quando há reciprocidade de competências entre os participantes a fim de haver a absorção de conhecimento dos parceiros.

– Diferença no nível de conhecimentos entre os parceiros.

BARREIRAS A CEU

• Institucionais – Normas universitárias que em geral não prevêem procedimentos de rotina para realização de

acordos. – Ausência de normas que regulamentam este tipo de relação. – Falta de acordos adequados para desenvolvimento do produto e indefinições em relação ao

registro de patentes. – Orientação da universidade para publicação científica, necessidade das empresas, de

desenvolvimento de produtos/serviços com confidencialidade dos resultados – Os pesquisadores das áreas básicas, não vêem a invenção como uma prioridade, e a empresa

está interessada na possibilidade de lucro oriunda de uma idéia ou de uma inovação.

• Gestão da cooperação frágil e pouco profissionalizada – Carência e/ou falha de comunicação. – Falta de confiança na capacidade dos RH de ambas as organizações. – Necessidade intensa de gestão dos acordos associada à escassez de competências e

habilidades dos parceiros na gestão da cooperação. • estruturas muito diversas que não permitem a gestão do acordo de forma integrada, associada à

falta de tempo dificultam o alcance dos objetivos estipulados.

– Tendência das companhias em assumir o papel de meras observadoras, enquanto a pesquisa é levada adiante pelas universidades.

– Conflitos financeiros, na momentos e nas metodologias de mensuração do valor da tecnologia.

BARREIRAS A CEU

• Aspectos culturais cristalizados que polarizam as percepções – Visão de que as pesquisas realizadas por universidades são lentas; focadas no

longo-prazo; buscam somente desenvolvimento da ciência básica e a realização das necessidades sociais.

– Visão de que as empresas buscam resultados de pesquisas no curto-prazo, para a obtenção de lucratividade.

– Visão que o empresário tem de que o pesquisador é um ser descolado da realidade; e que as universidades são descomprometidas com as necessidades das empresas.

– Visão do pesquisador de que o empresário despreza a ciência. – Crença de que somente o Estado deve financiar pesquisas universitárias. – O setor produtivo suspeita das contribuições aos seus problemas e atribui

valor técnico ou comercial apenas ao que é realizado internamente. – Os empresários latino-americanos são resistentes à inovação e à

internacionalização. – Receio de que um maior envolvimento com as empresas afetaria a integridade

da pesquisa acadêmica

FATORES DE SUCESSO E FRACASSO EM ACORDOS CEU

• Interesse estratégico – Os parceiros devem possuir um interesse estratégico na pesquisa e

que sejam capazes de cumprir suas atribuições.

• Administração dos projetos – Deve-se proporcionar alta qualidade de administração dos

projetos, com ênfase na definição de objetivos, monitoramento do progresso, comunicação efetiva e desenvolvendo administradores treinados e de qualidade.

• Confiança

– Confiança, comprometimento e continuidade de pessoal facilitam o sucesso dos acordos, além de manterem os parceiros engajados durante todo o processo

• Realização dos objetivos – O sucesso de um acordo de cooperação depende basicamente do

grau em que os objetivos estabelecidos são atingidos, uma vez que esta é a sua finalidade.

– A tarefa de avaliar os objetivos do acordo de cooperação, bem como o seu sucesso, é dificultada devido à grande variedade de objetivos buscados pelo acordo.

• Planejamento – Planejar a realização dos resultados desde o início do projeto e

garantir que estes sejam atingidos, dando importância à realização de benefícios mútuos, tanto para a universidade quanto para a empresa.


• Flexibilidade

– A administração dos processos deve possuir habilidade para administrar mudanças.

• Estabilidade dos acordos

– A estabilidade, a continuidade e também a evolução no tempo podem ser medidas eficazes para o sucesso da cooperação.

• Satisfação

– A satisfação dos participantes do acordo pela realização dos objetivos almejados.

• Capacitação e transferência de pessoal

– O número de pesquisadores que mudaram de seus departamentos na universidade para as empresas com o propósito de realizar atividades de P&D.

– O número de cursos de treinamento para os membros das empresas, oferecidos pela universidade.


• Resultado dos acordos – O número de projetos em parcerias levados adiante

conjuntamente.

– O número de tecnologias orientadas às empresas, inventadas pela universidade.

– O número de publicações científicas escritas conjuntamente entre os membros da universidade e da empresa.

– Número de problemas técnicos solucionados, os relatórios gerados,

– Número de inovações e patentes conjuntas, as mudanças na produção, nas vendas e na produtividade, além dos objetivos e expectativas atendidos.


DOS PLANOS À REALIDADE

• A articulação pesquisa-indústria praticamente não se estabeleceu no

Brasil, a não ser em alguns segmentos específicos.

• O desenvolvimento industrial foi calcado basicamente na compra de

pacotes tecnológicos.

• As diversas formas de parceria hoje existentes no mundo têm como

finalidade potencializar os investimentos, otimizar o suporte tecnológico

disponível e organizar a produção em escala global.

INDICADORES DA COOPERAÇÃO EMPRESA-UNIVERSIDADE

Empresas que implementaram inovações com relações de cooperação com universidades

e institutos de pesquisa, pelo porte da empresa – Brasil.

- EMPRESAS QUE IMPLEMENTARAM INOVAÇÕES PINTEC 2000 – 22.698



Fonte: IBGE / PINTEC (2000), PINTEC (2003), PINTEC (2005).

• NATURA – FCF – Licenciamento de patente para desenvolviemnto do

Creme Pariparoba – natura Ekos

• ACHEFLAN – UFSC – GP prof. Calistro - ACHE

• Cooperçucar – ICB – SP – IPT – Plastico biodegradavel em desenvolvimento industrial na

Usina da Pedra

• PELE NOVA – FMRP – Empresa graduada da SUPERA com sede no Distrito

Industrial -2009

EXEMPLOS DE PARCERIAS

FONTE: BACEN (2004); FAPESP (2004)

EVOLUÇÃO DAS REMESSAS AO EXTERIOR POR TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA E DO NÚMERO

DE CERTIFICADOS DE AVERBAÇÃO, POR CATEGORIA CONTRATUAL – BRASIL, 1990-2003


FONTE: BACEN (2004); FAPESP (2004)

REMESSAS E RECEITAS POR CONTRATOS DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA E

CORRELATOS (US$ MIL) – BRASIL, 1995-2002


EXEMPLOS DE PARCERIAS

• MARCO (Microelectronics Advanced Research Consortium, Estados Unidos)

– Organização administrativa de pesquisas, sem fins lucrativos, subsidiária da Corporação de Pesquisa de

Semi-Condutores (SRC). Tem seu próprio corpo administrativo, mas usa suporte técnico e serviços de

infra-estrutura da SRC.

• MEDEA (Microeletronics Development for European Applications - França)

– projeto pertencente ao programa EUREKA, para desenvolvimento de uma programação

microeletrônica que permita a integração de aplicações de sistemas selecionados, enfocando,

fortemente, as necessidades da indústria de sistemas eletrônicos, visando alcançar resultados

competitivo.

– A estrutura da MEDEA assegura a decisão governamental sobre quais pesquisas priorizar para dar

apoio às necessidades da indústria, fortalecendo a ligação entre ambos, por meio do

compartilhamento dos custos envolvidos no processo

• FhG (Fraunhofer Gesellschaft ), Alemanha

– A organização lidera as pesquisas tecnológicas alemãs com seus 47 institutos ao redor do mundo.

Desde 1949 conduz a aplicação de pesquisas para a indústria com base em contratos, usando recursos

e pessoal disponível em universidades e politécnicas regionais.

– Seu corpo administrativo é formado por representantes do setor privado, da acadêmia e do governo,

determinando as prioridades e os objetivos da organização

MARCO (1998); CARAYANNIS; ALEXANDER; IOANNIDIS (2000); BURTON et alii, 1993).

GESTÃO ESTRATÉGICA DA COOPERAÇÃO: DESAFIOS...

• DILEMA UNIVERSIDADE E INSTITUTO DE PESQUISA

• Balancear pesquisa livre e dirigida

• Rentabilidade também para as PME’s

• DILEMA EMPRESA

• Adquirir X desenvolver conhecimento

• ORGANIZACIONAL

• Centralizar ou descentralizar

• Como profissionalizar a interface

GESTÃO ESTRATÉGICA DA COOPERAÇÃO: DESAFIOS...

• INSTITUCIONAL

• Entidades de interface acadêmicas

• Outras entidades acadêmicas

• CULTURAL

• Articular CEU com ensino e pesquisa

• Respeitar posições

• Dissonância de linguagem

• NEGÓCIO

• Como valorizar a tecnologia

• Como valorar a tecnologia

EXISTEM DUAS VERTENTES PRINCIPAIS

PARA SE OBTER TECNOLOGIA :

DESENVOLVIMENTO

PRÓPRIO DE

TECNOLOGIA

AQUISIÇÃO DE

TECNOLOGIA

NATAL E VIVÉS (1998)

TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA

ASPECTOS CONCEITUAIS: ótica da Empresa

EXISTEM DUAS VERTENTES PRINCIPAIS

PARA SE FORNECER TECNOLOGIA :

SPIN-OFF

TECNOLOGICO

LICENCIAMENTO DE

TECNOLOGIA

NATAL E VIVÉS (1998)


PROJETOS

CONTRATADOS

ASPECTOS CONCEITUAIS: ótica da Universidade e Institutos de Pesquisa


PROCESSO PELO QUAL CIÊNCIA E TECNOLOGIA SÃO

DIFUNDIDAS POR MEIO DA ATIVIDADE HUMANA.

A TT DIFERE DE OUTRAS TRANSFERÊNCIAS NORMAIS

DE INFORMAÇÃO CIENTÍFICA PELO FATO DE QUE, PARA SER

REALMENTE TRANSFERIDA, ELA PRECISA ESTAR INCORPORADA

EM UMA OPERAÇÃO ATUAL DE ALGUM TIPO.

ASPECTOS CONCEITUAIS

SANTANA (2005) / SIEGEL ET AL. (2003)

LICENCIAMENTO

PARA A EMPRESA

DESCOBERTA

CIENTÍFICA

REVELAÇÃO

DA INVENÇÃO

EVOLUÇÃO DA

INVENÇÃO

PARA O

PATENTEAMENTO

PATENTE

AÇÕES DE

MERCADO

ENVOLVENDO AS

TECNOLOGIAS

E AS FIRMAS

NEGOCIAÇÃO

DE LICENÇA

SPIN-OFF

TECNOLOGICO

INCUBACÃO

DA EMPRESA

GRADUAÇÃO

DA EMPRESA

O PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA DA UNIVERSIDADE PARA A EMPRESA

DIF

US

ÃO

NUCHERA ET ALII

INSTITUCIONALIZAÇÃO DIFUSÃO DENTRO

DA EMPRESA

EX

EC

UÇ

ÃO

ANÁLISE DAS

PRÁTICAS ATUAIS

ANÁLISE DAS

LIÇÕES

REVISÃO

ESTRATÉGICA

ADOÇÃO

EXPERIMENTAL

MODELO DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIAS MADURAS

PR

EP

AR

AÇ

ÃO

ESTABELECIMENTO

DO SUPORTE

CRIAÇÃO DO GRUPO

DE TRANSIÇÃO

PRÉ-SELEÇÃO DA

TECNOLOGIA

O PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA

POLÍTICAS DA EMPRESA

DEMANDA DE MERCADO

NÍVEL EDUCACIONAL

COMPREENSÃO TÉCNICA

DISPONIBILIDADE DE CAPITAL

FACTIBILIDADE

NÍVEL DE ESFORÇOS DE P&D

POLÍTICAS NACIONAIS

BASE CIENTÍFICA DO SETOR E DA NAÇÃO

FATORES QUE AFETAM A TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA

TREINAMENTO EM MARKETING, FINANÇAS E

INVESTIMENTOS

TREINAMENTO PARA A INOVAÇÃO REJEIÇÃO DOS INTEGRANTES DAS ENTIDADES

ENVOLVIDAS NO PROCESSO EM RELAÇÃO À

NOVA TECNOLOGIA

COMUNICAÇÃO EFETIVA

CONFIANÇA

FALTA DE ENTENDIMENTO COM RELAÇÃO ÀS

NORMAS E AOS AMBIENTES UNIVERSITÁRIOS,

CORPORATIVOS E CIENTÍFICOS

MUDANÇAS NA OPERAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

DISPONIBILIDADE DE RECURSOS

FINANCEIROS E DE TEMPO

FALTA DE PLANEJAMENTO OU CONTROLE DO

PROCESSO DE TRANFERÊNCIA DE

TECNOLOGIA

PARTICIPAÇÃO EFETIVA DAS PESSOAS QUE

COMPÕEM OS QUADROS DAS ENTIDADES

ENVOLVIDAS

ACEITAÇÃO DA INOVAÇÃO POR PARTE DA

ORGANIZAÇÃO

TECNOLOGIA ESCOLHIDA NÃO É ADEQUADA

PARA A RESOLUÇÃO DOS PROBLEMAS QUE SE

APRESENTAM

FACILITADORES DIFICULTADORES

ADAPTADO DE SANTANA (2005)

RESUMO DAS BARREIRAS E DOS FACILITADORES DO PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA

AS UNIVERSIDADES E AS EMPRESAS DEVEM

DESENVOLVER UMA MELHOR

COMPREEENSÃO MÚTUA

POUCA HABILIDADE MERCADOLÓGICA /

TÉCNICA / GERENCIAL DOS ETT’s

PLANEJAMENTO, FINANCIAMENTO E

AVALIAÇÃO CONJUNTA, ENTRE QUEM

TRANSFERE E QUEM RECEBE A TECNOLOGIA

CONSTITUIÇÃO DE GRUPOS ESPECÍFICOS DE

PESSOAS PARA A EXECUÇÃO DO PROCESSO

DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA RECURSOS INSUFICIENTES DESTINADOS À

TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA PELAS

UNIVERSIDADES

FORMAÇÃO DE EQUIPES COMUNS

ENVOLVENDO PESSOAS DAS ENTIDADES

ENVOLVIDAS NO PROCESSO

BUROCRACIA E INFLEXIBILIDADE DOS

ADMINISTRADORES UNIVERSITÁRIOS

MAXIMIZAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DOS

RECURSOS HUMANOS DAS ENTIDADES

ENVOLVIDAS NO PROCESSO

PREMIAÇÕES INSUFICIENTES PARA

PESQUISADORES UNIVERSITÁRIOS




AS UNIVERSIDADE DEVERIAM DESPENDER

RECURSOS ADICIONAIS À TRANSFERÊNCIA DE

TECNOLOGIA

SISTEMAS DE PREMIAÇÃO ATRAENTES PARA

AS ATIVIDADES DE TRANSFERÊNCIA DE

TECNOLOGIA

AUMENTO DO NETWORKING FORMAL E

INFORMAL ENTRE CIENTÍSTAS E OS

PROFISSIONAIS EMPRESARIAIS

MENTALIDADE DE “DOMÍNIO PÚBLICO” DAS

UNIVERSIDADES

AS UNIVERSDIDADES DEVERIAM SER MENOS

AGRESSIVAS NO EXERCÍCIO DOS DIREITOS DE

PRORPIEDADE INTELECTUAL

ADMINISTRADORES E MEMBROS DA

FACULDADE TÊM EXPECTATIVAS IRREAIS COM

RELAÇÃO AO VALOR DE SUAS TECNOLOGIAS

AS UNIVERSIDADE PRECISAM PROVER MAIS

EDUCAÇÃO PARA SUPERAR BARREIRAS DE

INFORMAÇÃO E CULTURAIS

DEMASIADA AGRESSIVIDADE DAS

UNIVERSIDADES EM EXERCER OS DIREITOS

INTELECTUAIS DE PATENTES




INTEGRAÇÃO DAS PERSPECTIVAS E

NECESSIDADES, TANTO DO PESSOAL DE P&D

QUANTO DOS USUÁRIOS

FALTA DE CONHECIMENTO DO POTENCIAL DE

MERCADO

ADOÇÃO DE UM “PACOTE TECNOLÓGICO”:

FORMAÇÃO DAS PESSOAS, AVALIAÇÃO E

ADAPTAÇÃO DE ALGUMAS CARACTERÍSTICAS DA

TECNOLOGIA E SUPORTE À OPERAÇÃO

PERDA DO TRABALHO, DO CONTROLE, DA

AUTONOMIA OU DA AUTORIDADE POR PARTE

DAQUELES QUE JÁ ESTÃO INSERIDOS NO

PROCESSO VIGENTE DA EMPRESA

LOCALIZAÇÃO DA UNIVERSIDADE EM UMA REGIÃO

COM UMA CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS DE

ALTA TECNOLOGIA E APOIO DA UNIVERSIDADE

COM RELAÇÃO A TRANFERÊNCIA DE TECNOLOGIA

FALTA DE BENEFÍCIOS TANGÍVEIS PARA OS

INTEGRANTES DA ORGANIZAÇÃO QUE RECEBE A

TRANFERÊNCIA DE TECNOLOGIA

INFRA-ESTRUTURA DE SUPORTE

AS UNIVERSIDADE NECESSITAM DE UM MELHOR

CONHECIMENTO TÉCNICO E MERCADOLÓGICO E

EXISTÊNCIA DE UM ÓRGÃO DE INTERMEDIAÇÃO

ENTRE A UNIVERSIDADE E A EMPRESA

COMPONENTE DA EQUIPE QUE POSSUA

AUTORIDADE SUFICIENTE PARA DAR MELHOR

SEGUIMENTO AO PROCESSO

FALTA DE COMUNICAÇÃO MAIS CONSTANTE

ENTRE A EMPRESA E A UNIVERSIDADE

RECURSOS FINANCEIROS ESCASSOS

FALTA DE UMA ESTRUTURA NA PRÓPRIA

UNIVERSIDADE, QUE POSSA GERENCIAR O

PROCESSO DE COMERCIALIZAÇÃO DA

TECNOLOGIA




Marco Regulatório para Cooperação

• Compartilhamento de Laboratórios e Equipamentos • As empresas de pequeno porte poderão compartilhar de laboratórios,

equipamentos, instrumentos, materiais e demais instalações das ICTs - Instituições Científicas e Tecnológicas, em atividades voltadas à inovação tecnológica, para a consecução de atividades de incubação, sem prejuízo de sua atividade finalística. (Lei 10.973, Art. 4º, inciso I)

• As empresas nacionais e organizações de direito privado sem fins lucrativos voltadas para atividades de pesquisa poderão utilizar laboratórios, equipamentos, materiais e demais instalações existentes nas dependências das ICTs, desde que não conflite ou interfira nas atividades-fim destas instituições. (Lei 10.973, Art. 4º, inciso II)


• Transferência de Tecnologia

• As empresas poderão celebrar contratos de obtenção de transferência de tecnologia e de licenciamento para outorga de direito de uso ou de exploração de criação desenvolvida pelas ICTs, a título exclusivo ou não exclusivo. (Lei 10.973, Art. 6º)

• As ICTs poderão obter o direito de uso ou de exploração de criação protegida. (Lei 10.973, Art. 7º)


• Parceria ICT/Empresa – facultado às empresas obter a prestação de serviços das ICTs em atividades

voltadas à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo. (Lei 10.973, Art. 8º)

– facultado às empresas celebrar acordos de parceria com as ICTs para a realização de atividades conjuntas de pesquisa científica e tecnológica e desenvolvimento de tecnologia, produto ou processo. (Lei 10.973, Art.9º)

– As empresas privadas de propósito específico que visem ao desenvolvimento de projetos científicos ou tecnológicos, para obtenção de produto ou processo inovadores, poderão ter o capital constituído com a participação minoritária da União ou suas entidades. (Lei 10.973, Art. 5º)

– Facultado ao pesquisador público obter licença sem remuneração para constituir, individual ou associadamente, empresa com a finalidade de desenvolver atividade empresarial relativa à inovação. (Decreto 5.563, Art. 16º)

SPINSPIN-OFF TECNOLÓGICOFF TECNOLÓGICO

• A criação de uma empresa por pesquisadores e professores, baseada em um saber desenvolvido em ambiente publico e para-público, passa a ser uma nova forma de expressão e de contribuição do mundo da pesquisa

• Mecanismo de TT que atrai atenção das instituições de pesquisa e governos

• Vantagens – Importantes conseqüências econômicas para as universidades , conservação do

patrimônio cientifico dentro do território nacional – Diversificação da economia – Criação de empregos – Dinamização do tecido industrial – A contribuição da pesquisa à sociedade – Melhoria dos produtos e dos serviços, etc.

• O spin-off tecnológico se distingue dos outros mecanismos de TT tanto pelas suas vantagens quanto por acentuar a promoção de uma cultura de empreendedorismo no seio das universidades, associando de maneira mais estreita o mundo dos negócios ao da pesquisa.

Fonte: Cozzi, et alii 2008

FORMALIZANDO A T.T. – OS CONTRATOS CEU

• Clausulas de administração de interesses divergentes entre as partes.

– Essas cláusulas procuram alinhar os interesses mútuos em detrimento dos

interesses particulares.

• Cláusulas referentes às fontes de assimetria informacional.

– Dizem respeito ao maior ou menor grau de acesso à informação que um

participante pode ter em relação a outro.

• No caso dos acordos de cooperação, o agente que atua mais

diretamente no processo possui um conhecimento mais aprofundado

sobre o desenvolvimento do trabalho. Ele pode, portanto, manipular a

quantidade e a qualidade das informações fornecidas ao parceiro.

– As cláusulas concernentes à assimetria de informação procuram reduzir os

problemas resultantes da posse privilegiada de informação por parte do

agente, bem como identificar e direcionar o esforço por ele empregado na

condução da pesquisa.

Segatto-Mendes (2001)

FORMALIZANDO A T.T. – CONTRATOS CEU

• Cláusulas refere-se às atividades de controle e monitoramento.

– Auditoria, sistemas formais de controle, restrições

orçamentárias e sistemas de incentivos por compensação

– Fiscalização a ser efetuada ao longo do andamento da

pesquisa, que é um mecanismo semelhante ao da auditoria.

– Restrições orçamentárias que surgem por meio da definição do

montante total que a empresa destinará à pesquisa e da

determinação do objetivo para utilização desses recursos.


FORMALIZANDO A T.T. – CONTRATOS CEU

• Cláusulas que tratam do controle sobre os resultados não-

pecuniários, que são os conhecimentos divulgados por meio de

publicação científica.

– Reforçam a preocupação, por parte das empresas, no tocante à

divulgação dos resultados da pesquisa e à sua propriedade.

– Em geral a empresa exige sigilo ou prévia autorização para a

publicação de trabalho científico relativo à pesquisa.

– Haja vista que a universidade tem um grande interesse na

difusão do conhecimento, essas cláusulas procuram minar os

canais de conflitos de interesses entre empresa e universidade.


TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA PARA COOPERAÇÃO

ENTIDADE EMISSORAS

DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

ENTIDADE RECEPTORAS

DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

O que a facilita?

Comunicação efetiva

Alinhamento cultural

Gestão eficiente

Suporte técnico e financeiro

Fatores que Facilitam

O que a inibe?

Inibidores estruturais

Inibidores motivacionais

Inibidores procedimentais

Inibidores de informação

Fatores que Inibem O que a motiva?

Fatores de P&D

Fatores tecnológicos

Fatores sociais

Fatores mercadológicos

Fatores que Motivam

Como ocorre?

Fase de concepção

Fase de estruturação

Fase de execução

Fase de finalização

Projetos de TT

No que resulta?

Transferência de conhecimento

Geração de Inovações

Criação de redes sociais

Incremento das redes de C&T

Resultados Potenciais

Estrutura Organizacional para Inovação

Modelos estruturais e potencial inovador

Modelo Principais características Potencial de inovação

Estrutura simples

-Orgânica - Controlada por uma pessoa - Responde rapidamente a mudanças no ambiente. -Exemplo: pequenas start-ups de alta tecnologia.

- Empreendedora e muitas vezes altamente inovadora -Ambientes de alto risco. - Fraquezas: vulnerabilidade a equívocos individuais e limitações de recursos para crescer.

Máquina burocrática

-Mecânica - Alto nível de especialização, padronização e controle centralizado. - Esforço contínuo para definir tarefas por meio da formalização das habilidades e experiências dos trabalhadores. - Exemplo: empressas de produção em massa.

-Eficiência e estabilidade. -Adequada para tratar de problemas rotineiros - Altamente rígida e incapaz de lidar com novidade e mudança.

Burocracia profissional

Organização mecânica descentralizada que concede um alto grau de autonomia para os profissionais. -Especialização funcional e individual, com a concentração de poder e status em “especialistas legítimos”. -Exemplos: universidades, hospitais, escritórios de advocacia e contabilidade.

-Especialistas altamente inovadores dentro do domínio de sua especialidade - Dificuldade de coordenação entre as funções e demais especialidades - Limites à capacidade de inovação da organização como um todo.

Fonte: Minstzberg (1979), Tidd et. al. (1997) e Lam (2000) apud Lam (2005, p.120)

Modelos estruturais e potencial inovador

Modelo Principais características Potencial de inovação

Forma divisional

- Organização orgânica descentralizada -Unidades são fracamente integradas por uma estrutura administrativa central - Associadas a grandes organizações projetadas para adaquarem-se a desafios do ambiente local

-Habilidade em concentrar no entre as divisões: inibe o desenvolvimento de competência para nichos específicos - Fraquezas: “empuxo centrífugo” para longe do P&D central em direção aos esforços locais - Competição compatilhamento de conhecimento.

Adhocracia - Organização baseada em projetos e altamente flexível -Instabilidade e complexidade -Times de resolução de problemas podem ser rapidamente - Exemplos típicos são parcerias de profissionais e empresas de engenharia de software.

-Capaz de rápido aprendizado e desaprendizado - Altamenta adaptativa e inovadora. - Estrutura instável possui tendência a uma vida curta - Pode ser consuzida ao longo do tempo em direção à burocracia.

Fonte: Minstzberg (1979), Tidd et. al. (1997) e Lam (2000) apud Lam (2005, p.120)

Estrutura organizacional para a inovação

Fonte: Clark e Wheelwright (1992)

Estrutura Funcional Matricial Fraca

Da funcional ao time de projetos ...



Matricial Forte Time Autônomo

Da funcional ao time de projetos ...

Vantagens Desvantagens

Funcional - GF controla o recurso e também controla o desempenho da atividade;

- Responsabilidade e autoridade alinhada;

- Promove conhecimento especializado para assuntos técnicos.

- Subdivisão das tarefas pode gerar problemas de coordenação e integração;

- Avaliação individual se sobressai ao resultado final do projeto;

- Como os projetos diferem nos objetivos e desempenhos requeridos, é improvável que especialistas desenvolvam novos projetos de forma diferente.

Matricial leve

- Mesmas da organização funcional - melhor comunicação e coordenação.

- O GP promove o atingimento das metas do projeto e está atento a questões interfuncionais.

-. Mesmas da organização funcional;

- Adição de responsabilidade à pessoa de ligação




Vantagens Desvantagens

Matricial pesada

- Equipe comprometida com projeto e clara perspectiva interfuncional;

- Integração na solução às demandas dos clientes.

- Desenvolvimento da carreira do indivíduo ainda é de responsabilidade do gerente funcional;

-Potencial conflito com a organização funcional;

-Potencial falta de profundidade de conhecimento técnico.

Time autônomo

- Foco no projeto;

- Equipe não se limita as barreiras tradicionais da organização;

- Flexibilidade para atender as exigências do projeto.

- Problemas para alocação dos membros quando o projeto acaba;

- Duplicação do trabalho, pela falta de integração com as áreas funcionais;

- Relação complexa da equipe com a alta direção da empresa.


Matricial Leve X Matricial Pesada

Fraca Forte

Pe

rfil

do

GP

– Nível junior/médio

– Baixo status/influência na

organização

– Autoridade limitada

– Responsabilidade somente

sobre o seu segmento

– Baixo tempo de dedicação

(0%-25%)

–- Alocação parcial

– Líder de Projeto

–Nível mais senior

– Alto grau de poder e

autonomia

– Responsabilidade sobre o

trabalho de todos envolvidos no

projeto

– Não faz gestão da carreira do

time de projeto

–Alto tempo de dedicação (50%-

95%)

– Alocação integral

–- Gerente de Projeto


Matricial Leve X Matricial Pesada

Leve Pesada

Fato

res

de

Su

cess

o

– Comunicação

– Coordenação de atividades

– Utilização de recursos

interfuncionais

–Coordenação de atividades

–Atender a necessidade dos

clientes de forma integrada

– Poder e autonomia do

Gerente de Projetos

–- Influência Organizacional


Estrutura organizacional para empresas inovadoras: tendências

- Times de projeto com maior autonomia

- Redução de hierarquias

- Comprometimento do time

- Rapidez na tomada de decisão

- Alocação de recursos flexível

- Atendimento a múltiplas demandas

- Desenvolvimento de habilidades funcionais e gerenciais

A empresa “Ambidestra”

Fonte: O’Reilly III e Tushman ( 2004, p. 77)

Alinhamento de: Explotação Exploração Intenção estratégica Custo, lucro Inovação, crescimento Atividades críticas Operações, eficiência,

inovação incremental Adaptabilidade, novos produtos, inovação disruptiva

Competências Operacional Empreendedora Estrutura Formal, mecânica Adaptativa, relaxada Controles, remuneração

Margens, produtividade Marcos, crescimento

Cultura Eficiência, baixo risco, qualidade, consumidores

Aceita riscos, rapidez, flexibilidade, experimentação

Papel da liderança Impositiva, de cima para baixo

Visionária, envolvida

Liderança Ambidestra

Alinhamentos diferentes reunidos por meio da integração da equipe sênior,

visão e valores comuns, e remuneração comum da equipe sênior.

Organização da empresa “Ambidestra”

Fonte: O’Reilly III e Tushman ( 2004, p. 79)

Gerente Geral

Negócios existentes

Manufatura Vendas P&D

Negócios emergentes

Manufatura Vendas P&D

Interface Organizacional NECESSIDADES MEDIATAS

BAIXA TAXA DE MUDANÇA

ELEVADA TAXA DE MUDANÇA

ELEVADA INCERTEZA DA INFORMAÇÃO

NECESSIDADES DE LONGO

PRAZO

VENDAS

PRODUTOS

EXIGÊNCIAS

PRODUÇÃO

VIABILIDADE TÉCNICA

AMBIENTE TÉCNICO-CIENTÍFICO

AM

BIE

NTE

DE

MA

RK

ETIN

G

AM

BIEN

TE DE P

RO

DU

ÇÃ

O

P&D

Roberto Sbragia

Interface Organizacional

O que o Marketing solicitou Como Projetos interpretou Como a Engenharia desenhou

Como a Fábrica produziu Como Vendas apresentou O que os Clientes queriam

Roberto Sbragia

Problemas de interface

• SUAVES – EXCESSO DE CAMARADAGEM

• QUANDO AS PARTES TÊM MUITA CONSIDERAÇÃO MÚTUA, SENDO DEMASIADAMENTE COMPLACENTES NO SEU RELACIONAMENTO.

– DEFICIÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO • CRIADAS PELAS PRESSÕES DO DIA-A-DIA. • AS PARTES ESQUECEM-SE UMA DAS OUTRAS, CONCENTRANDO-SE EM SUAS

PRÓPRIAS ESPECIALIDADES AO LONGO DO PROJETO.

• GRAVES – DEFICIÊNCIAS DE AVALIAÇÃO

• AS PARTES EVITAM-SE PROPOSITADAMENTE. HÁ UM SENTIMENTO NEGATIVO RECÍPROCO QUE SE INTERPÕE ENTRE AS PARTES.

• ESTANQUEIDADE.

– DESCONFIANÇA • COMEÇA COM AS DEFICIÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO E DE AVALIAÇÃO. CONFLITOS

PESSOAIS ADMITIDOS PELA ALTA ADMINISTRAÇÃO, INSTITUCIONALIZAÇÃO DE CONFLITOS PESSOAIS ANTIGOS E DESEQUILÍBRIO DE PODER/PRESTÍGIO (PERSONALIDADE DO GERENTE, ELOGIOS, PRERROGATIVAS, ETC.)

Roberto Sbragia

Mecanismos de integração

• CONSCIENTIZAÇÃO E TREINAMENTO – Ênfase em Valores, Atitudes e Habilidades orientadas a uma cultura

participativa

• TRANSFERÊNCIA DE PESSOAL ENTRE-ÁREAS – Ênfase em rodízios planejados

• CRIAÇÃO DE GRUPOS DE INTERFACE – P&D - Marketing – P&D – Produção

• UTILIZAÇÃO DE PROJETOS MATRICIALMENTE ORGANIZADOS – Ênfase em alterações estruturais mais substanciais fortalecendo

papel do Gerente de Projeto

Roberto Sbragia

Mecanismos de integração

• SISTEMATIZAÇÃO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS – Engenharia Simultânea

– Matriz de Responsabilidade

• MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES DAS ÁREAS FUNCIONAIS – Reuniões inter e intra áreas

– Reconhecimento da participação

– Exposição interna

– Link com plano de negócios

Roberto Sbragia

Integração entre Marketing e P&D

Mecanismo Impacto

Realocação e

projeto de

instalações

físicas

Proximidade física aumenta

a comunicação

Natura: marketing e

P&D estão no mesmo

prédio

Embratel: P&D no Rio

e Marketing em SP

Movimentação

Pessoal

Aumenta a integração, mas

se o período for muito curto

não permite obtenção de

conhecimento em

profundidade

É mais fácil pessoal de

P&D ir para Marketing

Sistemas sociais

informais

Facilita transferência e

utilização de informação

Natura: festa anual de

inovação

Fonte: Leenders e Wierenga (2002)

Integração entre Marketing e P&D

Mecanismo Impacto

Estrutura

Organizacional

Encoraja troca de informação e

promove cooperação

Natura: dependendo do

projeto, reuniões

semanais para

alinhamento

Incentivos e

Recompensa

Percepção da falta de equidade

na remuneração gera

resultados indesejados

Natura: carreira em Y

Processos de gestão

integrativos formais

Conselhos cross-funcionais e

técnicas como QFD melhoram a

integração

Embratel: projetos

cross-funcionais para

lançamento de novos

produtos

TIC – tecnologias de

informação e

comunicação

Melhor fluxo de informação Nokia Siemens: portal

colaborativo para

inovação

Fonte: Leenders e Wierenga (2002)

Inovação em Modelo de Negócio

Modelo de Negócio

• A essência de um modelo de negócio está na definição da maneira pela qual a empresa agrega valor aos clientes, atrai clientes para pagar o valor, e converte os pagamentos para o lucro.

• Para ser uma fonte de vantagem competitiva, um modelo de negócio deve ser mais do que apenas uma boa maneira lógica de fazer negócios .. Deve ser lapidado para atender necessidades específicas dos clientes.

• Grandes conquistas tecnológicas comumente falham comercialmente porque pouca atenção tem sido dada à concepção de um modelo de negócios para levá-las ao mercado.

Fonte: Teece (2010)

Inovação em Modelo de Negócio

• Modelo de Negócio possui duas funções importantes:

– Criar valor: • definição de uma série de atividades (da matéria-prima ao

consumidor final) que promoverá o desenvolvimento de um novo produto/serviço com valor adicionado

– Capturar parte deste valor: • estabelecimento de um recurso, ativo ou posição única dentro

daquela série de atividades na qual a empresa tem uma vantagem competitiva (CHESBROUGH, 2007)

Inovação em Modelos de Negócio

Intermediário entre o Domínio Técnico e o Domínio Econômico

Modelo de Negócios

- Mercado

- Proposição de valor

- Cadeia de valor

- Custos e lucro

- Rede de valor

- Estratégia de Valor

Insumos técnicos:

- Viabilidade

-Desempenho

Resultados Econômicos

- Valor

- Preço

- Lucro

Technological innovation does not guarantee business success; new

product development efforts should be coupled with a business model

defining their ’go to market’ and ’capturing value’ strategies (TEECE,

2010, p. 183).

Diferença entre a inovação em produto e modelo de negócio

• HP – Concentra seus esforços em inovação tecnológicas de produto.

• Dell – Inovou em modelo de negócio – Nova forma de comercializar seus produtos, mudando a interface

com o consumidor nas vendas de varejo de computadores.

• Apple – Inovou em modelo de negócio – Combinou mudança tecnológica e mudança do modelo de negócio

com o lançamento do iTunes e do iPod. – Novos conceitos a partir do iTunes/iPod por meio de parcerias com

provedores de conteúdo também geraram inovações nessa categoria.

• Uma invenção tecnológica pode se tornar inovação a partir de sua integração a um modelo de negócio inovador

Fonte: Davila et al. (2007)

A inovação nos negócios Radar da Inovação

Ofertas

(O quê) Plataforma

Soluções

Clientes

(Quem)

Experiência do cliente

Captura de valor

Processos

(Como)

Organização

Cadeia de

suprimentos

Presença

(Onde)

Networking

Marca

As Dimensões da Inovação nos Negócios

Fonte: Sawhney, Wolcott e Arroniz ( 2006, p. 78)

Dimensão Definição Exemplos

Ofertas Desenvolver novos produtos ou serviços inovadores

Ipod da Apple e serviços do iTunes

Plataforma Utilização de componentes comuns para criar ofertas derivadas.

Filmes animados da Disney

Soluções Criar ofertas integradas e customizadas que resolvem de forma sistemática os problemas dos consumidores

Serviços logísticos de soluções para suprimentos da UPS

Clientes Descobrir necessidades não satisfeiras dos clientes ou identificar segmentos de clientes não atendidos

Green Power energy foca-se na geração de energia “verde”

Experiência do cliente

Redesenhar as interações dos clientes em todos os pontos e momentos de contato

Cabelas: loja como entreteninmento

Captura de valor

Redefinir como a organização obtém suas receitas ou criar novos fluxos de receita inovadores.

Compartilhamento de receitas da Blockbuster com as distribuiddores de filmes

As Dimensões da Inovação nos Negócios

Fonte: Sawhney, Wolcott e Arroniz ( 2006, p. 78)

Dimensão Definição Exemplos

Processos Redesenhar os processos principais para melhorar a eficiência e efetividade

Redesenho da GE para os 6 Sigmas

Organização Alterar a forma, função ou escopo da organização

Organização da Procter and Gamble de forma híbrida para atendimento aos consumidores

Cadeia de suprimentos

Pensar diferente sobre abastecimento e atendimento

Celta da GE utiliza fornecimento e vendas online de forma integrada

Presença Criar novos canais de distribuição ou pontos inovadores de presença, incluindo os lugares onde as ofertas podem ser compradas ou experimentadas pelos clientes

Vendas de Cd’s de músicas na Starbucks

Networking Criar ofertas centradas em redes inteligentes e integradas

Serviço de monitoramento remoto de elevadores da Otis

Marca Alavancar a marca a novos domínios Yahoo! como uma marca de estilo de vida

Criação de Modelos de Negócios

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http://www.fearp.usp.br/getec

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