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Capacitação em Elaboração de Planos de Inovação

Profª Me. Flávia Oliveira do Prado Vicentin E-mail: [email protected]

AGENDA

• Diagnóstico do ambiente interno de inovação

• Definição dos objetivos de inovação

• Estratégias de inovação

• Seleção do portfólio de produtos

• Caso Siemens

• Exercício Prático: Construção do plano de inovação no âmbito do planejamento estratégico da empresa

Introdução

• Economia do conhecimento

• Vantagem competitiva desvinculada dos recursos naturais e localização

• Encurtamento do ciclo de vida dos produtos e tecnologias

• Conhecimento dos colaboradores

• Inovação intimamente ligas à estratégia da empresa

• Importância de tratar a inovação no planejamento estratégico da empresa

Processo de Planejamento

Avaliação Interna

Planejamento Estratégico

Plano Financeiro

Plano de Inovação

Plano Operacional

Plano de Marketing

Plano de RH

Avaliação

Externa

•Missão •Visão •Valores •Objetivos •Metas

Fase de Planejamento da Atividade Inovativa

Diagnóstico Objetivos de

Inovação Estratégias de

Inovação Recursos

Necessários

Ferramentas para análise interna e externa

Ferramentas para Análise Interna e Externa

• Para apoiar a formulação de estratégia, tem-se à disposição uma variedade de técnicas, dentre elas:

o Análise SWOT

o Modelo das cinco forças de Porter, ciclo de vida de produto e tecnologia

o Análise de portfólio e cadeia de valor.

• O grande desafio é sintetizar a grande quantidade de informações para a tomada de decisão.

• A Análise SWOT é apenas uma forma consagrada de estruturar informações, as quais podem se originar de diversas fontes e análises.

Análise SWOT

Análise da Empresa

Análise do Setor

Análise do Macroambiente

ANÁLISE EXTERNA

ANÁLISE INTERNA

Estrutura da Análise SWOT

Análise Interna

(organização)

Análise Externa

(macroambiente/setor)

Forças

(S - Strengths) Oportunidades

(O – Opportunities)

Fraquezas

(W – Weaknesses)

Ameaças

(T – Threats)

Análise Externa (1): Macroambiente

Geralmente é analisado a partir de 4 tipos de forças:

FORÇAS ECONÔMICAS (PIB, juros, câmbio, inflação)

FORÇAS POLÍTICO-LEGAIS (Compras do governo, acordos Internacionais, regulação técnica-comercial,

regulação ambiental)

FORÇAS SOCIAIS (Demografia, hábitos de consumo, crenças religiosas e políticas)

FORÇAS TECNOLÓGICAS (Mudanças em tecnologias de processos, de produtos, e de comercialização)

Macroambiente: Forças Tecnológicas

• No nível do macroambiente, ainda não se está falando de mudanças tecnológicas trazidas pela empresa ou pelo setor.

• Deve-se dar atenção a tecnologias de impacto geral: novos materiais, novas fontes de energia, micro-eletrônica.

• Esses tecnologias têm o poder de afetar quase toda a economia, sendo que as empresas podem se apropriar de suas vantagens em ritmos diferentes.

Análise Externa: Estrutura do Setor

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Fornecedores

Novos Entrantes

Substitutos

Concorrentes Compradores

As cinco forças competitivas de Porter

Poder de negociação Poder de negociação

Ameaça

Ameaça

Análise Estrutural do Setor com Viés Tecnológico

• A análise estrutural do setor deve enfatizar os elos de interdependência tecnológica.

• A eficiência de uma organização dependerá também da eficiência dos seus fornecedores.

• Os concorrentes, novos entrantes e produtores de substitutos podem ameaçar a posição da empresa com recursos e capacitações únicos. Mas também podem trazer oportunidades de cooperação.

• A interação com empresas de complementares é fundamental por razões de compatibilidade técnica e performance geral do produto para o consumidor.

• O sucesso de uma inovação é, no fim das contas, determinado pela sua aceitabilidade pelos compradores.

Barreiras à Entrada e Barreiras à Inovação

• Na estrutura de um setor, é essencial analisar se este apresenta maiores ou menores barreiras aos novos entrantes.

• Essas barreiras podem se dar de diversas formas:

o capital mínimo necessário,

o escala de produção,

o fidelidade do compradores,

o acesso a matéria-primas / fornecedores.

o rede de distribuição.

Barreiras à Entrada e Barreiras à Inovação

• Importante: barreiras de entrada podem estar relacionadas à inovação:

o requerimento de investimentos em P&D,

o competências críticas dominadas pelas firmas já presentes,

o patentes,

o problemas de compatibilidade técnica.

Por outro lado, a estrutura de um setor pode ser completamente transformada por mudanças tecnológicas, abrindo caminho para novos entrantes.

Análise Interna

• A compreensão das tendências do macroambiente e do setor oferecem desafios próprios, porém muitas organizações possuem dificuldades em avaliar seus próprios recursos e capacitações.

• É essencial responder:

o Os recursos e competências da organização são capazes de sustentar a sua estratégia?

o Em caso negativo: como elas poderiam ser buscadas?

Posição Competitiva x Maturidade Tecnológica

Posição Competitiva

Embrionária Em

crescimento

Madura Obsoleta

Fraco

Seguidor

Mediano

Forte

Dominante

Propriedade Intelectual

SISTEMA DE PROPRIEDADE INTELECTUAL BRASILEIRO

• SISTEMA DA PROPRIEDADE INTELECTUAL

– PROPRIEDADE INDUSTRIAL (Lei 9.279/96) PATENTES (INVENÇÃO/ MODELO UTILIDADE) MARCAS DESENHO INDUSTRIAL INDICAÇÃO GEOGRÁFICA REPRESSÀO À CONCORRÊNCIA DESLEAL SEGREDO INDUSTRIAL

– DIREITOS AUTORAIS E CONEXOS (Lei 9.610/98)

– PROGRAMAS DE COMPUTADOR (Lei n° 9.609/98)

– PROTEÇÃO DE CULTIVARES (Lei n° 9.456/97)

– CONHECIMENTO TRADICIONAL (Medida Provisória nº2.186-16/01)*

_ TOPOGRAFIA DE CIRCUITOS INTEGRADOS (Lei 11484/07)

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9279.htm











PROTEÇÃO E PRAZOS

Tipos de privilégios Símbolo Prazo (anos)

Patentes PI 20

Certificado de adição C (prazo validade PI)

Modelo de utilidade MU 15

Registro Desenho Industrial DI 25 *

Registro de Marcas 10**

Registro de software 50

Observação: *DI tem prazo total de 25 anos, sendo inicialmente 10 anos, renovável por mais três períodos de 5 anos cada.

** Renováveis por número de vezes desejáveis.




Inovação Recursos

Necessários

A astúcia na hora de definir objetivos e estratégias: Makes Good Better http://www.youtube.com/watch?v=bFJvu_dNZXA

Definição dos Objetivos de Inovação

• Importância: Proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum;

Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendências

egocêntricas de grupos existentes na organização;

Servem de base para avaliar planos e evitam erros devido à

omissão;

Melhoram as possibilidades de previsão do futuro;

Quando os recursos são escassos, os objetivos ajudam a

orientar e prever a sua distribuição criteriosa.

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• Critérios de seleção de objetivos: Devem priorizar as atividades que geram valor para a

empresa;

Devem ser específico, mensurável, claro e basear-se em dados concretos: o que, quando, quanto;

Focar nos alvos vitais do negócio;

Devem ser difícil de ser atingido, mas não a ponto de ser impossível;

Devem estar atrelado à maximização da riqueza dos acionistas, que deve ser, para alguns autores, o objetivo

único.

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Definição dos Objetivos de Inovação

Recursos e Capacitações

• As organizações são um conjunto de recursos e capacitações.

• Os recursos podem ser classificados em quatro categorias básicas:

– Físicos (ex.: sede, equipamentos)

– Financeiros (ex.: capital liquido)

– Humanos (ex.: habilidades individuais)

– Organizacionais (ex.: valores)

Outra divisão: tangíveis e intangíveis.

Capacitações e Capacitações Dinâmicas

• Capacitação é a habilidade de integrar recursos para definir e executar atividades.

• Em um ambiente que está sempre mudando, há a necessidade de reconfigurar e renovar os recursos e capacitações continuamente.

• Nestas Capacitações Dinâmicas, encontra-se a habilidade da firma em inovar.

A palavra “capacidade” se refere à habilidade de desempenhar uma mudança na base de

recursos de uma organização, implicando em um potencial desempenho adequado.

“Capacidade” também consiste de uma atividade padronizada que possa ser executada

de forma confiável em certa extensão.

O termo “propositalmente” também tem um significado específico e indica que as

capacidades dinâmicas refletem algum grau de intenção, diferenciando-se das atividades

organizacionais rotineiras que não apresentam intenção. O elemento intencionalidade também distingue capacidades dinâmicas de acidente ou

sorte.

A palavra criar inclui todas as formas de criação de recursos, como a obtenção ou criação de

novos recursos por meio de aquisições, alianças e atividades inovadoras e empreendedoras. As organizações também podem ampliar e

modificar sua base de recursos quando promovem, respectivamente, o crescimento e

alteração de um negócio.

O conceito de capacidade dinâmica se aplica às organizações tanto lucrativas como não

lucrativas; a definição também engloba as organizações recém criadas, assim como as já

estabelecidas; a capacidade dinâmica é dependente do contexto interno e externo das organizações e suas medidas de desempenho

mais adequadas são a aptidão técnica e a aptidão evolutiva.

Capacidade dinâmica é a capacidade de uma organização de criar, ampliar ou modificar, propositadamente, a sua base de recursos.

(HELFAT et al, 2007)

Principais Implicações

• Alguns recursos e capacitações não podem ser comprados ou transferidos facilmente por meio do mercado. Daí a existência de vantagens competitivas sustentáveis.

• Certas capacitações definem as organizações e são a base de suas atividades. (Também chamadas competências essenciais).

Exemplos de Capacitações/Competências

Área Funcional Capacitação Empresa

Marketing Promoção eficaz de produtos da marca

Fabricação Miniaturização

Pesquisa e Desenvolvimento

Excelência em design

Distribuição e logística Integração eficiente da rede de fornecedores.

RH Motivar, capacitar e reter funcionários

Como veremos, a análise das capacitações da própria firma, dos concorrentes e dos parceiros é fundamental para a estratégia de inovação.




Inovação Recursos

Necessários

Estratégia: algumas definições

• “Estratégia pode ser definida como a determinação das metas e objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção de rotas de ação e a alocação dos recursos necessários para atingir essas metas.” Alfred Chandler

• “A essência da estratégia é decidir realizar atividades de forma diferente dos rivais.” Michael Porter

• “A estratégia articula as relações preferenciais da firma com seu ambiente e o tipo de organização que ela está lutando para ser”. Hiroyuki Itami

Uma Definição Funcional

Estratégia é um conjunto integrado de decisões que visa alcançar objetivos de longo prazo.

Estratégia e Inovação

Dimensão da Estratégia Especificidade da Inovação

1) Perspectiva de longo prazo e de comprometimento

•Inovação requer tempo e persistência da organização.

2) Avaliação do ambiente externo e interno

•Uma inovação dá-se relativamente aos competidores e para os clientes. (externo) •Para inovar a firma precisa conhecer suas capacitações. (interno)

3) Natureza Seletiva •Qualquer organização possui recursos limitados para a inovação. •A inovação geralmente envolve trade-offs, como custo e qualidade.

4) Definição de objetivos e metas •Embora existam invenções descobertas por acidentes, inovações necessitam ser buscadas pelas organizações. •A inovação pode ser o meio único para se alcançar certos objetivos e metas.

Dimensão da Estratégia Especificidade da Inovação

5) Coesão da organização •Para que uma invenção se torne uma inovação, toda a empresa precisa estar envolvida. • O mesmo acontece com mudanças de processo/organizacionais.

6) Avaliação contínua •O processo de criação de inovação não pode ser avaliado com indicadores habituais, vindos do controle de qualidade, por exemplo. Porém, ele precisa ser monitorado.

7) Reconhecimento da incerteza e de informações imperfeitas

•A inovação é um processo de tentativa e erro. Não se pode garantir se um projeto será bem-sucedido ou não. •Via de regra, tem-se informações escassas sobre o status da tecnologia nas organizações concorrentes.

Estratégia e Inovação

Estratégias Básicas de Inovação

As estratégias básicas de inovação são definidas pelos objetivos postos pela organização, pressupondo-se a alocação de recursos e capacitações de forma coerente com esses mesmos objetivos.

Estratégia de Seguimento

Estratégia de Liderança

Estratégia de Inov.

Contínua

Estratégia de Inov. Radical

Requisitos da Estratégia de Liderança

• Monitorar e por vezes transformar a fronteira científica e tecnológica.

• Investimentos exploratórios em P&D.

• Em alguns casos, alcançar inovações radicais.

• Testar pioneiramente designs de produtos ou processos.

• Ter contatos com usuários chave, que possuem conhecimento técnico e disponibilidade para teste.

• Fazer acordos com empresas de produtos complementares.

• Estabelecer/disputar padrões técnicos.

• Dar ênfase a mecanismos de apropriabilidade. (patentes e a inovação continuada).

Vantagens do liderança

Cobrar um “premium” dos consumidores antes de ocorrer a competição por preços.

Acumular recursos e capacitações críticas pioneiramente.

Ter a primeira chance de fidelizar os clientes em determinado produto.

Respeitabilidade associado ao inovador.

Desvantagens de liderança

Testar designs que podem ser rejeitados pelo mercado.

A experiência da empresa provê informações para os seguidores. (Estes podem se aproveitar de soluções já prontas.)

Possibilidade de investimentos fixos em tecnologias que serão logo ultrapassadas. (sunk costs )

Maior grau de incerteza em diversas dimensões (aceitabilidade do produto, p. e.).

Arcar com custos gerais da introdução da nova tecnologia (infraestrutura, promoção)

Requesitos da Estratégia de Seguimento

• Monitorar a evolução da tecnologia pelos líderes.

• Buscar alcançar as capacitações e recursos do líder.

• Identificar oportunidades para “queimar etapas”.

• Introduzir mudanças incrementais a fim de diferenciar o produto/processo.

• Monitorar insatisfações dos clientes com design/preço.

• Identificar nichos não atendidos.

• Buscar brechas nos mecanismos de apropriabilidade usados pelo líder.

(Obs.: As vantagens e desvantagens do seguidor espelham aquelas do líder)

Limitações da Abordagem

• Uma empresa pode estar em posição secundária no mercado mesmo tendo perseguido a estratégia de liderança (Incerteza sobre inovação).

• Da mesma forma, uma empresa pode chegar a uma inovação que possibilite a liderança mesmo tendo usado, em um primeiro momento, a estratégia de seguidor.

• Contudo, para manter uma posição de liderança são necessárias estratégias explícitas da organização.

ESTRATÉGIAS DE UNIDADES DE NEGÓCIO E A INOVAÇÃO

Estratégias Genéricas: Liderança em Custo,

Diferenciação e Nicho

Corporação e Unidades de Negócio

Unid. A

Unid. B

Unid. C

Unid. D

Unid. E

Corporação •Em geral, são diferenciadas as estratégias do nível da unidade de negócio (seção III) e da corporação (seção IV). •Unidades de Negócio podem seguir estratégias heterogêneas entre si.

Posicionamento Estratégico

• Mesmo sínteses mais recentes sobre estratégia (BURGELMAN, 2009; GHEMAWAT, 2008; BARNEY E HESTERLY, 2007) aproveitam o framework elaborado por Michael Porter.

• Segundo Porter, posicionamento estratégico é a busca de uma posição no setor em que a empresa possa sustentar vantagens competitivas em relação aos concorrentes.

• Para se posicionar, a empresa precisa oferecer um mix único de atividades ao cliente.

Representação do Posicionamento Estratégico

Emp. 1

Emp. 2

Qualidade

Preço

Emp. 3

Estratégicas Genéricas para Posicionamento

Vantagem Competitiva

Abrangência

do Alvo

Baixo Custo Unicidade Percebida

pelo Cliente

Mais Amplo Liderança em Custo Diferenciação

Mais Focado Nicho

(Custo ou Diferenciação)

Estratégia de liderança em custo

• Essa estratégia baseia-se em obter custos menores do que os competidores para oferecer ao consumidor produtos ou serviços equivalentes.

• Importante destacar que não se trata de oferecer produtos inferiores a preços inferiores. Requer-se excelência suficiente para garantir um nível de qualidade similar. Ex.: Walmart.

• Algumas bases para a estratégia: o economias de escala,

o aprendizagem organizacional e tecnológica,

o inovação radical de processo,

o logística superior e fatores geográficos,

o acesso privilegiado a matérias-primas.

Estratégia de Diferenciação

• Essa estratégia baseia-se em oferecer um produto com características únicas ao consumidor de modo que ele esteja disposto a pagar mais do que pelos produtos dos concorrentes.

• Como será visto no estudo de caso, a Apple se destacou nesse posicionamento.

• Algumas bases para a estratégia: o Inovações radicais e incrementais de produto.

o Compreensão das necessidades do mercado-alvo.

o Força da marca.

Estratégia de Nicho

• Esta estratégia posiciona a firma para atender requerimentos específicos de um segmento do mercado consumidor.

• Tal estratégia procura posições não cobertas porém rentáveis do mercado. Ex.: marcas de moda.

• Algumas bases para a estratégia: o Inovações incrementais conferindo utilidades muito específicas..

o Compreensão de necessidades de segmentos particulares.

o Relação próxima com os consumidores.

Discussão e Limitações da Abordagem

• O ponto mais polêmico da análise de Porter é a afirmação que uma empresa não pode ter retornos sustentáveis acima da média se perseguir estratégias intermediárias entre custo e diferenciação.

• A favor dessa idéia está a dificuldade de uma marca ser conhecida como de baixo custo e diferenciada simultaneamente. Especificidades de capacitações requeridas também são citadas.

• Contra essa idéia, aponta-se a própria inovação tecnológica, que pode trazer produtos de custos inferior e melhor performance.

• Outro fator é a disposição de parcelas do mercado em ter produtos que façam um compromisso entre preço e qualidade.

ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS E INOVAÇÃO

Integração Vertical e Diversificação

Extração da

Matéria-Prima Refino ou pré-

processamento

Produção

intermediária

Produção

Final

Atacado Varejo

Para frente Para trás

Cadeia de Valor da Indústria e Integração Vertical

Motivações para a Integração Vertical

• Elos na cadeia da indústria ineficientes, limitando a competitividade da firma.

• Poder de negociação dos fornecedores ou compradores excessivo e usado de forma oportunista.

• Capacitações internas que podem ser usadas como diferenciais nos negócios integrados (sinergia tecnológica e organizacional).

• Para a integração para trás: necessidades específicas no fornecimento (qualidade, quantidade, timing).

• Para a integração para frente: necessidade específicas de marketing, incluindo contato com o cliente.

Riscos e desvantagens da integração vertical

• Mais capital imobilizado na mesma indústria: inflexibilidade, sunk costs.

• Incerteza sobre a eficiência a ser obtida na operação integrada.

• Dispersão de esforços administrativos.

• Não aproveitamento da variedade oferecida pelo mercado (por exemplo, surgimento de outros fornecedores com preços baixos).

Verticalização sob a ótica da Inovação

Não Verticalizar

• Com a verticalização, pode-se perder os benefícios da vitalidade tecnológica de outras empresas. • Há capacitações para a inovação importantes nas novas operações que a firma terá muita dificuldade de obter. • Será perdida capacidade financeira/administrativa para inovar no negócio central.

Verticalizar

• A corporação detém capacitações e recursos que terão sinergia com o novo negócio. Ela também é capaz de obter capacitações/recursos faltantes. • Os ganhos com a verticalização permitirão reinvestimentos em inovação no negócio principal. • Os negócios completares são importantes para o negócio central (matérias-primas, canais de marketing).

Diversificação (Integração Horizontal)

• A estratégia de diversificação significa a entrada em novos mercados.

• Várias das grandes corporações atuais começaram como pequenas empresas voltadas para um ou dois produtos apenas.

• Capacitações e recursos adquiridos progressivamente permitiram à essas empresas diversificarem a sua linha de produtos.

Empresa Ano de

Fundação

Produto Inicial

1902 lixas

1892

câmera

fotográfica

1865 tinturas

1837 velas e sabão

1802 pólvora

Motivações para a Diversificação

• Exploração de economias de escopo (custos poupados pelo compartilhamento e racionalização de recursos, sinergias)

• Recursos e capacitações que a organização já detém e que podem ser diferenciais em novas áreas.

• Diminuição do risco por diversificação dos investimentos

• Uso do capital da empresa para explorar negócios rentáveis. (Simples aproveitamento da capacidade de investir).

Riscos da Diversificação

• Incertezas inerentes à entrada em um novo mercado.

• Dispersão de esforços administrativos e financeiros.

Diversificação sob a Ótica da Inovação

• Muitas vezes, as diversificações são o resultado das capacitações dinâmicas da organização. A expertise em um campo pode ser reconfigurada para apoiar a entrada em outro campo tecnológico/comercial.

• De qualquer forma, a corporação precisa não apenas se colocar no novo mercado, mas ser capaz de acompanhar a dinâmica tecnológica necessária para a competição.

• Um decisão central será em que nível a P&D será centralizada na corporação ou realizada pelas unidades de negócio.

TENDÊNCIAS EM ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO

• Os ciclos de vida dos produtos estão se encurtando, o que demanda estratégias de inovação mais agressivas.

• Enfatiza-se cada vez mais a importância dos recursos humanos e das capacidades organizacionais

Valoriza-se mais o entendimento do cliente final e os canais de interação com o mercado.

(Aprendizagem por interação, flexibilidade)

• A cooperação para a inovação e a inovação aberta ganharam proeminência frente às estruturas centralizadas.

Implementação das estratégias tecnológicas

• Cooperação com universidade • Aquisição de tecnologia no exterior • Transferência de Tecnologia da Matriz • Desenvolvimento Interno • Licenciamento • Joint Venture/Aliança • Pesquisa em Parceria • Aquisição de Empresa • Contratação de Pessoas • Compra de Equipamentos e Insumos

Gestão de Portfólio

Processos de Gerenciamento de Portfólio

Fonte: PMTECH (2011)

Processos da Gestão de Portfólio

PMI (2008)

Processo de Alinhamento

• Identificação de componentes

– Para entrada no portfólio, deve atender aos pré-requisitos definidos: tamanho, custo, valor estratégico, etc.

– Documentação de cada componente: • Descrição detalhada dos componentes

– Classe, objetivos estratégicos, resultados pretendidos, stakeholders principais, estimativas de custo etc.


• Avaliação de componentes

– Meta: reunir todas as informações pertinentes para avaliar a fim de compará-los

– Resultado para processo seguinte de seleção: • Gráficos

• Tabelas

• Documentos

• Modelos de pontuação

• Etc.


• Avaliar componentes

– Critérios de impacto no negócio • Alinhamento estratégico

• Produtividade

• Melhoria de processos

• Vantagem competitiva

• Satisfação dos funcionários

• Satisfação dos clientes

• De propriedade intelectual

• “Custo” de não realizar o projeto



– Financeiros • Redução de custos, aumento de receitas

• Taxa interna de retorno (TIR), Valor presente líquido (VPL)

• Retorno sobre investimento (ROI), Período de retorno (PR)

• Geração de Caixa

– Relacionados a riscos • Riscos inerentes ao negócio, tecnológicos, de gerenciamento

• Implementação, aceitação no mercado

• Relações públicas, imagem e marca.



– Relacionados à recursos-humanos • Competência especifica, satisfação dos recursos humanos

• Disponibilidade de recursos, capacitação de recursos humanos

• Impactos nas condições de trabalho

– De MKT • Impacto no mercado, chance de sucesso

• Vida útil do produto, impacto nas linhas de produtos já existentes

– Tecnológicos • Alinhamento de arquitetura, capacidade de prover informação

• Chance de sucesso, confiabilidade, disponibilidade, capacidade de suporte, conformidade (Gestão de Qualidade)



– Pesos para os critérios

PMI (2006)

Modelo de Scoring

Lista de Critérios Peso Baixa Média Alta Score Total

Critério 1 20% 0 5 10 10 2

Critério 2 20% 0 5 10 10 2

Critério 3 10% 0 5 10 5 0,5

Critério 4 15% 0 5 10 10 1,5

Critério 5 5% 0 5 10 5 0,25

Critério 6 5% 0 5 10 0 0

Critério 7 5% 0 5 10 10 0,5

Critério 8 5% 0 5 10 5 0,25

Critério 9 10% 0 5 10 0 0

Critério 10 5% 0 5 10 5 0,25

7,25

86%

14%

Avaliações

Score Total

Indicador "Y" (0 a 1)

Indicador "X" (0 a 1)

Indi

cado

r "X"

Indi

cado

r "Y"


• Critérios – separar em duas ou mais categorias, como por exemplo,

projetos com impacto no negócio (Indicador Y) e projetos com benefícios

financeiros (Indicador X).

• Peso – deve refletir a importância de cada critério dentro do processo de

seleção.

• Avaliações – conforme a presença de cada critério dentro de um projeto.

• Valor total do componente – a multiplicação do score pelo seu peso

indica o valor total deste componente.

• Indicador – score total do indicador/score geral

PMI (2008)


• Avaliação dos componentes

– Diversas formas de apresentação de resultados (gráficos de pizza, barra, bolha etc.)

PMI (2008)


• Seleção de componentes

– Meta: Com base nos processos anteriores, escolhe-se quais componentes entrarão no portfólio (critérios de seleção)

– Os que não conseguirem desempenho mínimo não seguem para a priorização

– Critérios da análise derivam de: • Capacidade de recursos humanos

• Capacidade financeira

• Capacidade física

Obstáculos à seleção

• Não conseguir informações

• Incertezas não esclarecidas em projetos

• Falta de sistemática/metodologia para realização de avaliações e seleções de projetos

• Falta de Plano estratégico bem estruturado e detalhado

• Empresas avessas a risco – limitação de inovação


• Priorização de componentes

– Critério único: comparação simples entre componentes

– Critério múltiplo: ranking de ponderação

PMI (2008)


• Balanceamento do portfólio

– Meta: Desenvolver um mix ideal de componentes para integrar um portfólio

– Determinar alocação dos recursos da organização dentro do portfólio

– Maximização de retorno

– Reavaliação dos componentes do portfólio segundo mesmos critérios pré-estabelecidos

– Análise custo/benefício nos diferentes cenários

– Adição de novos componentes para autorização

– Escolha dos componentes que ficarão após revisão


PMI (2008)

• Balanceamento do portfólio

– Métodos gráficos analíticos

Processos de monitoração e controle

• Revisão sobre o desempenho do portfólio

– Meta: fazer relatórios com medidas de desempenho (indicadores). Realização de acordo com o planejado para garantir rendimento do portfólio

– Revisão em todos os componentes do portfólio

– Garantir permanência apenas dos itens que representem ganhos para o portfólio

– Revisar stakeholders (financiadores, lideranças etc.)

O Caso SIEMENS

O Caso Siemens

Fonte: Lacerda et al., 2001, p.110

O Caso Siemens


O Caso Siemens


Etapas do Planejamento

Estratégico

O Caso Siemens – a Inserção da variável tecnologia


Introdução da tecnologia na sistemática do Planejamento

Estratégico

O Caso Siemens

Etapas do Processo Techplan TM


O Caso Siemens


Caracterização e posicionamento segundo graus de domínio

O Caso Siemens


Fluxograma

O Caso Siemens


Definição de Estratégias representadas por objetivos e medidas

O Caso Siemens


O Caso Siemens


Exemplo Formulário Resumo

O Caso Siemens


Exemplo Unidade de Negócio SIM

O Caso Siemens





Inovação Recursos

Necessários

Recursos Financeiros

• Recursos próprios da organização (sócios e acionistas)

• Cartão BNDES

• BNDES – FINAME

• BNDES Automático

• BNDES – Pró Inovação, Profarma, Pro-software e demais linhas

• FINEP – Subvenção Econômica

• FINEP – Juro Zero

• FINEP – Inovar

• FINEP – Capital Semente

• FINEP – Pappe

• CNPq (bolsas RHAE)

• Fundos Setoriais

• Fundações de Amparo à Pesquisa (FAPE)

• Lei do Bem

• Lei de Informática

• Capital de risco

• Outros

Dúvidas e Comentários

Grata pela Atenção!

Referências

Programa Gestão para o Empreendedorismo Inovador: www.usp.br/ingtec - Estratégias de Inovação – Prof. Marco Fábio Polli - Gerenciamento de Portfólio de Projetos - Prof. Érico Carvalho Moreli e

Prof. Willy Gentil de Góes - Introdução à Propriedade Intelectual – Profa. Flávia O. do Prado Vicentin

e Profa. Maria Aparecida de Souza.

LACERDA, A; ET AL. Tecnologia Estratégia para a Competitividade: Inserindo a Variável Tecnológica no Planejamento Estratégico – O Caso Siemens. São Paulo: Nobel, 2001,173p. SBRAGIA, R; ET AL. Inovação: Como vencer esse desafio empresarial. São Paulo: Clio Editora, 2006, 328p. REIS, D. R. dos. Gestão da Inovação Tecnológica. Barueri: Manole, 2004, 202p.

http://www.usp.br/ingtec

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