bsc/esta - balanced scorecard - avaliação de desempenho da escola superior de tecnologias de...

AUTORES 13286 - Natércia Oliveira

13310 - Mário Mineiro

Junho 2010

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ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA DE ABRANTES INSTITUTO POLITÉCNICO DE TOMAR

Tecnologias de Informação e Comunicação

Balanced Scorecard Gestão de Desempenho da

Escola Superior de Tecnologia de Abrantes

AUTORES 13286 - Natércia Oliveira

[email protected]

13310 - Mário Mineiro [email protected]

DOCENTES Cláudia Sofia – ESTA/IPT

Mário Macedo - ESTA/IPT

SUMÁRIO A gestão de desempenho de qualquer organização e no caso particular de um estabelecimento

de ensino público, é por si só um grande desafio. O Balanced Scorecard surge como a ferramenta adequada enquanto os modelos tradicionais de gestão e os sistemas de

informação para a gestão não permitem responder a esse desafio, dado que apresentam várias limitações e insuficiências.

Junho 2010

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

Balanced Scorecard – Gestão de Desempenho da ESTA

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RESUMO Ao longo das últimas décadas, técnicas de gestão têm evoluído para atender às

necessidades emergentes de accionistas, executivos e da comunidade. Actualmente as organizações enfrentam desafios e obstáculos globais, consequência da crescente concorrência em todos os sectores da economia mundial. O sector do ensino superior público não escapa aos mesmos desafios e torna-se necessário a utilização de estratégias, para que cada estabelecimento de ensino possa oferecer alguma vantagem competitiva frente aos seus concorrentes.

A gestão de desempenho de qualquer organização e no caso particular de um estabelecimento de ensino público, é por si só um grande desafio. Os modelos tradicionais de gestão e os sistemas de informação para a gestão não permitem responder a esse desafio, dado que apresentam várias limitações e insuficiências.

O Balanced Scorecard pode então ser um instrumento de gestão estratégica imprescindível. A formulação dos objectivos, das iniciativas estratégicas, das metas e dos indicadores, pelas quatro perspectivas e considerando as relações causa-efeito entre elas, permite uma gestão mais adequada à nova realidade.

A utilização do Balanced Scorecard é já uma realidade em várias organizações da administração pública de todo o mundo. Algumas, consideram que este instrumento permite melhorar o planeamento estratégico e consequentemente cumprir a missão.

O sector de ensino superior publico e suas instituições de ensino, que regra geral possuem uma fraca cultura de gestão estratégica, têm da mesma forma que as organizações privadas, a possibilidade de, através da utilização do Balanced Scorecard, melhorar o seu desempenho. Desta forma, e considerando que, nestas instituições não é normal a sua utilização, verifica-se a necessidade de desenvolver um modelo, com as necessárias adaptações, que permita a comunicação, clarificação e gestão da estratégia.

Palavras Chave (Tema): Balanced Scorecard. BSC, Escola Superior de Tecnologia de

Abrantes, ESTA, Tecnologias de Informação, Estratégia, Ensino Superior, Educação


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ÍNDICE Lista de Ilustrações .......................................................................................................................... 5

Lista de Siglas e Abreviaturas ...................................................................................................... 5

Introdução .......................................................................................................................................... 6

Balanced Scorecard ......................................................................................................................... 7

Definição ........................................................................................................................................................ 7

Estratégia ....................................................................................................................................................... 8

Indicadores Chave de Desempenho .................................................................................................... 9

Metas .......................................................................................................................................................... 9

Características dos KPI ..................................................................................................................... 10

Implementação de um BSC no Sector Público .............................................................................. 12

Alterações ao Modelo Original ...................................................................................................... 12

Dificuldades no desenvolvimento de um BSC ......................................................................... 14

Gestão de Desempenho na ESTA .............................................................................................. 15

Descrição da ESTA: ................................................................................................................................. 15

Missão institucional da ESTA .............................................................................................................. 16

Estrutura organizativa .......................................................................................................................... 17

Planeamento estratégico na ESTA .................................................................................................... 17

Missão e Visão Estratégica .............................................................................................................. 17

Metodologia do BSC para a ESTA ...................................................................................................... 19

Perspectiva Social ............................................................................................................................... 21

Sistema de indicadores de desempenho da gestão proposto:........................................... 22

Limitações do Trabalho e Estudo ...................................................................................................... 25

Análise de Amostra de Dados ............................................................................................................. 25

Tratamentos dos dados .................................................................................................................... 25

Conclusões ....................................................................................................................................... 27

Bibliografia ...................................................................................................................................... 28


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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Esquema 1 - Factores de apoio hierárquicos ao Balanced Scorecard na organização ......... 9

Esquema 2 - Balanced Scorecard para organizações Publicas (Niven 2003) ....................... 13

Esquema 3 - Direcções estratégicas - Adaptado (Ribeiro, 2005) ............................................. 17

Esquema 4 - - Possível visão da ESTA - Relações causa-efeito (adaptado) ........................... 18

Esquema 5 – Modelo de Balanced Scorecard para a ESTA (adaptado Niven 2003) .......... 20

Figura 1- Abstrato KPI's............................................................................................................................. 11

Gráfico 1 – Histograma da Nota de Ingresso (fonte: Statistica 9) ............................................. 26

Gráfico 2 - Histograma de Idade (Fonte: Statistica 9) .................................................................... 26

Gráfico 3 - Histograma de Cursos (Fonte Statistica 9) ................................................................... 26

Tabela 1 - Indicadores utilizados na avaliação de desempenho ................................................ 22

Tabela 2 - Indicadores propostos na avaliação de desempenho ............................................... 23

Tabela 3 - Relações entre os indicadores propostos e respectivas perspectivas ................ 24

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

BSC Balanced Scorecard CET Cursos de Especialização Tecnológica CMA Câmara Municipal de Abrantes ESTA Escola Superior de Tecnologia de Abrantes IPT Instituto Politécnico de Tomar KPI Key Performance Indicators / Indicadores Chave de Desempenho ROI Return On Investiment RH Recursos Humanos TIC Tecnologias de Informação e comunicação


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INTRODUÇÃO

A educação fornecida pelas instituições de ensino superior públicas, é um serviço “caro” em relação à receita da maior parte das famílias portuguesas. No entanto, apesar da dificuldade financeira das famílias, em Portugal continua a ocorrer a degradação das instituições públicas, que se reflecte no aumento dos candidatos para a educação privada como opção de ensino de qualidade.

A escola pública tem que se aperfeiçoar para que possa concorrer com as escolas privadas. Apesar desse aperfeiçoamento se verificar em algumas instituições de ensino, outras como o caso da Escola Superior de Tecnologia de Abrantes (ESTA), tardam em aperceber-se da necessidade de marcar o seu lugar no ensino de qualidade.

Em Portugal existem em 2010 cerca de 160 instituições de ensino superior (universitário e politécnico)1. Quais a instituições que irão sobreviver? Muitos estabelecimentos terão que fechar ou fundir-se a outros. Será necessário agregar valor ao cliente, ou seja, aperfeiçoar a sua gestão estratégica, de inovações, de processos, do potencial humano, da produtividade, da qualidade.

Neste contexto e no âmbito da disciplina de Balanced Scorecard (BSC) do curso de Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) da Escola Superior de Tecnologia de Abrantes (ESTA), pretende-se com este trabalho, a formulação geral de um modelo de BSC com o objectivo da gestão de desempenho da ESTA e determinação dos respectivos indicadores de desempenho. Neste trabalho, é dada importância à questão da medição do desempenho na ESTA. Para tanto, após uma revisão de literatura, é feita uma breve exposição teórica frente às mudanças de gestão que aqui são propostas e de seguida uma proposta de modelo de Balanced Scorecard pois verificou-se, quer pelo conhecimento restrito como alunos da ESTA e através da análise de resultados de estudo empírico, que existe uma fraca cultura estratégica. Podemos arriscar que, a maioria das estratégias definidas pela ESTA nunca chegam a implementar-se. Algumas das razões encontradas para este insucesso são:

Falta de comunicação por toda a escola; Não há envolvimento dedicado dos colaboradores com os objectivos da escola; Falta de alinhamento dos objectivos globais com os objectivos dos departamentos e

dos funcionários; Falta de alinhamento com os objectivos a longo prazo; Inexistência de indicadores para controlo dos factores críticos,

Para cumprimento dos objectivos deste trabalho, pretendemos identificar os objectivos

estratégicos e os indicadores para as diferentes perspectivas (cliente, social, processos internos, aprendizagem e crescimento e responsabilidade financeira e orçamental), considerando as relações de causa-efeito entre elas. Apresentam-se também as acções estratégicas, que permitirão cumprir a sua missão. O modelo criado, com as cinco perspectivas, centra a gestão estratégica da instituição no aluno (cliente), relega para segundo plano a perspectiva de responsabilidade financeira e orçamental e destaca o seu impacto social. Por fim apresentamos uma pequena análise sobre uma amostra de dados distribuída pela docência da disciplina de Balance Scorecard. .

1 Dados obtidos em www.acessoensinosuperior.pt (Junho 2010)


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BALANCED SCORECARD

DEFINIÇÃO

Robert S. Kaplan2 (1990) define o Balanced Scorecard como “um modelo conceitual que traduz a visão de uma organização num conjunto de indicadores de desempenho distribuídos em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos e da aprendizagem e crescimento”. Dito de outra forma, “é uma ferramenta que tem a capacidade de comunicar a visão e a estratégia por meio de indicadores de desempenho originários de objectivos estratégicos previamente definidos” (Silva, 2010)

A abordagem do Balanced Scorecard foi proposta por Kaplan e David Norton3, através de um artigo publicado na Harvard Business Review em 1992. Apesar de recente, o método tem vindo a ser utilizado por grandes organizações por todo o mundo e já desperta interesse nas organizações de menor porte. O sucesso da abordagem deve-se, entre outros factores, à sua simplicidade e forte capacidade de estabelecer a correlação entre a visão da organização e as acções do dia-a-dia, que invariavelmente tem um grande impacto nessa visão e que, uma vez geridas e “medidas”, podem somar os resultados necessários para a realização da visão.

Segundo Kaplan, as medidas financeiras do desempenho passado são complementadas com as medidas dos vectores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas do Balanced Scorecard derivam da visão e estratégia da empresa e focam-se no desempenho organizacional sob quatro perspectivas, as quais formam a sua estrutura: financeira; do cliente; dos processos internos; de aprendizagem e crescimento. Assim, os gestores passam a ter um instrumento para avaliar até que ponto as suas unidades de negócios geram valor para os clientes actuais e futuros e como devem aperfeiçoar as capacidades internas e os investimentos necessários em pessoal, sistemas e procedimentos com vista a melhorar o desempenho futuro.

Durante o processo de planeamento, as organizações estabelecem objectivos estratégicos que não são de natureza meramente financeira, como satisfação de clientes, ciclo de desenvolvimento de produtos, grau de inovação, etc. Esse é um dos factos que justifica a necessidade de se adoptar modelos de avaliação que contemplem os aspectos “não-financeiros”. Mesmo assim, não se podem estabelecer mecanismos que indiquem apenas o que está a acontecer, quando, como, quais os impactos sob o ponto de vista económico-financeiro e da imagem da organização... É preciso identificar e compreender as causas da ocorrência dos factos. Isoladamente, as medidas financeiras são inadequadas para orientar e avaliar a trajectória organizacional em ambientes competitivos. Na economia da informação os activos intangíveis tais como a lealdade dos clientes são igualmente ou talvez até mais importantes do que os recursos tangíveis.

No caso particular do ensino e da ESTA, temos duas divisões de gestão, muitas vezes divergentes: a gestão administrativa que se foca principalmente em medidas financeiras agregadas, e que naturalmente presta menos atenção a medidas “não financeiras”; e a gestão pedagógica que utiliza exclusivamente medidas não financeiras e raramente recebe informações sobre as consequências financeiras das suas atitudes.

2 http://www.people.hbs.edu/rkaplan/ 3 http://en.wikipedia.org/wiki/Robert_S._Kaplan


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Neste trabalho, é tratado o estudo de novos indicadores de desempenho (KPI) da ESTA. Sugere-se a incorporação de novas ideias a fim de melhorar o actual sistema utilizado pelas gestões administrativa e pedagógica.

ESTRATÉGIA

Não se podem apenas mudar as bases da mensuração do desempenho dos indicadores financeiros de hoje para algo mais completo (Eccles & Kzurus, 2010). O tema em questão é uma nova filosofia de avaliação do desempenho que aborda a tarefa como um processo em constante evolução. Da maneira como o desencadeamento da revolução exigirá esforços especiais, o mesmo se aplica à preservação do ímpeto inicial para o usufruto das recompensas nos anos seguintes.

Os gestores determinam fronteiras estratégicas que vão além das metas estabelecidas no planeamento estratégico da organização, portanto, não basta apenas que os funcionários alcancem a missão, devem também superá-la. Em algumas organizações os gestores recorrem a uma lista de verificação detalhada, que identifica as oportunidades de negócios proibidas, abrangendo toda a base estratégica: finanças, crescimento, posição competitiva, produtos, e posição de mercado sustentável.

Segundo Robert G. Eccles4, a maioria dos gestores compreendem a necessidade de impor códigos de conduta aos funcionários, a fim de prevenir potenciais perdas de activos ou o comprometimento da reputação da empresa. Entretanto, poucos gestores compreendem a importância de delimitar fronteiras estratégicas para proteger os funcionários contra o desperdício do activo mais valioso da organização: a energia e o foco imprescindíveis à implementação da estratégia.

A conexão da estratégia aos indicadores de desempenho é uma ideia poderosa, mas o verdadeiro desafio para os gestores é assegurar-se que os funcionários sejam avaliados pelos factores de desempenho que efectivamente importam para a estratégia. A fim de não ofender qualquer departamento ou parte interessada dentro da organização, compilam longas listas de variáveis críticas para o desempenho, como a produtividade no processamento da informação, satisfação dos funcionários e crescimento da receita, mas não diferenciam o meramente conveniente do efectivamente crucial para o sucesso da organização.

O Balanced Scorecard traduz a Missão, os Valores, a Visão e a

Estratégia como um todo.

4 http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=bio&facEmId=reccles

Missão

Valores

Principios guia

Visão

Imagem do futuro ideal

Estratégia

O plano para o sucesso

Mapa da Estratégia

Apresentação gráfica dos objectivos chave

Balaced Scorecard

Medidas de Desempenho, alvos e iniciativas

Medidas Escaláveis

Medidas de performance para todos os sectores da estrutura da ESTA/Objectivos individuais em alinhamento com os gerais

Sistema de Gestão Estratégica (SMS)

Ligação do Balanced Scorecard aos processos


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Esquema 1 - Factores de apoio hierárquicos ao BSC na organização

INDICADORES CHAVE DE DESEMPENHO

Os sistemas de gestão do desempenho organizacional baseiam-se em indicadores financeiros e contáveis, já que o paradigma de valor estava directamente associado aos activos tangíveis, tais como máquinas, equipamentos e edifícios. Desde então, o referencial foi mudando e o valor de uma organização passou a ser baseado em grande parte nos activos intangíveis, como a capacidade de inovar, valor da marca, aptidão para implementar a estratégia, dentre outros.

Assim, a pergunta feita aos gestores era: Como gerir uma organização que tem grande parte do seu valor baseado em activos intangíveis com sistemas de mensuração que capturavam somente o valor tangível?

Na tentativa de responder a esta e outras perguntas, o Balanced Scorecard é um método aplicado nas organizações para a escolha constante de Indicadores Chave de Desempenho (KPI) que apontam para resultados e apoiam diagnósticos), a comparação dos indicadores pode apontar o caminho para a conclusão de objectivos estratégicos de uma empresa ou organização.

Indicadores de desempenho estratégico, no seu mais alto nível de definição, são aqueles escolhidos pela direcção para medir o desempenho da estratégia e do alcance dos objectivos estratégicos. È a partir dos indicadores que a organização verifica se a estratégia escolhida está a alcançar os resultados esperados ou se é preciso fazer ajustes para atingir as metas, os objectivos e visão de futuro. Portanto, indicadores de desempenho estão directamente vinculados aos objectivos estratégicos.

Outro conceito fundamental utilizado no BSC é a definição em relação ao tipo de indicador de desempenho utilizado, diferenciando em: indicadores de resultado e indicadores de esforço. Enquanto indicadores de resultado são aqueles que, por si só, medem o alcance dos objectivos estratégicos de forma directa, os indicadores de esforço medem os esforços da organização para conseguir alcançar os objectivos ao qual estão vinculados.

Assim, definir os KPI’s é uma tarefa dos executivos e das suas equipas, e estes apontarão resultados, bem como apoiarão diagnósticos.

Não é só importante ter variáveis controladas, mas também que essas variáveis de discriminação sejam realmente importantes para o controlo. Quanto mais preciso e objectivo for o KPI, mais fácil será a conquista da excelência operacional em todas as unidades de negócio envolvidas. Se os indicadores apresentarem falhas, a utilização dos sistemas de suporte de decisão ficará prejudicada. O que não pode ser medido adequadamente não pode ser melhorado com eficiência. O segredo da selecção correcta de KPI’s, é que deve ser um conjunto de indicadores dinâmicos, escaláveis e automáticos, e finalmente acessíveis sempre que deles se necessite. O conceito adequado deve atender a esses requisitos.

METAS

As metas representam o valor do indicador no futuro, ou seja, a expectativa de desempenho esperada para um determinado indicador. No BSC as metas de logo prazo


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definem o desempenho esperado para um determinado indicador no mesmo horizonte de tempo da estratégia.

CARACTERÍSTICAS DOS KPI

Para que um KPI efectivamente funcione, torna-se necessário que os modelos utilizados para quantificar os indicadores numéricos sejam amplos, sistémicos e correlacionados.

Existem algumas características que são obrigatórias na selecção de KPI’s, são elas:

O valor do KPI deve ser estratégico Quaisquer medições realizadas através indicadores pontuais, devem estar conectados com os valores identificados no planeamento estratégico da empresa realizado pela alta administração.

O KPI deve ser sistémico Um KPI nunca pode ser visto isoladamente e sim integrado ao conjunto de KPI’s da empresa, bem como integrado a outras áreas da empresa. Da mesma forma, o conjunto de indicadores métricos de um KPI deve estar convergente com o vector de valor do KPI.

Os valores de desempenho devem ser desdobrados As metas dos valores desejados pela alta administração da empresa e suas respectivas métricas de desempenho, deve ser repartido entre as partes intervenientes de cada processo.

Deve Ter um Modelo Robusto Os modelos utilizados em um KPI devem ser robustos para proporcionar resultados coerentes e verdadeiros. Deve se tomar o cuidado para que o modelo não seja muito complexo, pois isto dificultaria a sua aplicação.

O modelo deve ser de fácil assimilação e obtenção O modelo utilizado nos indicadores de um KPI deve ser simples o suficiente para que todos os responsáveis pelo seu desempenho possam compreende-lo. Além disso, precisa ser obtido de forma fácil, preferencialmente através de sistemas computacionais.

O KPI pressupõe responsabilidade, mas também autoridade Os elementos que são responsabilizados pelo desempenho de KPI’s e as suas várias métricas indicadoras, devem também possuir autoridade para a gestão das melhorias.

Deve propiciar uma recompensa Os gestores de cada parte responsável por um indicador métrico devem ser recompensados pelo seu desempenho individual e também pelo desempenho colectivo (inclusive do KPI).

Assim, através da utilização dos KPI’s obtém-se a demonstração visual do progresso realizado relativamente a um determinado objectivo. Através de uma correcta implementação dos KPI’s (Key Performance Indicators,) ou Indicadores Chave de Desempenho é possível controlar a actividade de negócio de uma organização.

Os indicadores chave de desempenho devem ser utilizados como uma ferramenta de gestão de desempenho fornecendo a todos na organização uma imagem clara do que é importante, e do que é necessário para


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“o fazer acontecer”. Os KPI são importantes para equipas, gestores e empresas pois permitem avaliar rapidamente o progresso efectuado relativamente a objectivos concretos, conduzindo assim a uma gestão eficaz e positiva.

Figura 1- Abstrato KPI's (fonte: bpmfundamentals.wordpress.com )


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IMPLEMENTAÇÃO DE UM BSC NO SECTOR PÚBLICO

O Balanced Scorecard pode funcionar como uma ferramenta, muito eficaz, que permite assegurar a compreensão do papel da estratégia nas organizações públicas, favorece a introdução de uma perspectiva estratégica e ainda permite a utilização de indicadores estratégicos que acompanham o desempenho dos activos tangíveis e mais em especial dos intangíveis. Este facto permite relacionar os objectivos de curto e longo prazo e vinculá-los com a duração dos mandatos políticos.

O Balanced Scorecard funciona como um instrumento de planificação, permitindo a definição da estratégia e dos objectivos, de comunicação e de motivação aos vários membros da organização, pode também contribuir para a melhoria da eficácia, da eficiência e da qualidade da instituição publica e potencia a razão principal da sua existência (servir os clientes e não apenas controlar os gastos orçamentais) e permite ainda a comunicação, aos funcionários, dos resultados e dos indutores de actuação que permitirão alcançar os objectivos estratégicos.

ALTERAÇÕES AO MODELO ORIGINAL

A relevância das perspectivas depende do tipo de organização. Assim, as perspectivas poderão ser diferentes caso se trate de uma empresa com fins lucrativos ou de um organismo público. Também que as relações causais entre os vários indicadores do Balanced Scorecard

bem como o peso relativo de cada perspectiva será diferente, caso se trate de uma organização pública ou privada.

Segundo Niven5 um aspecto a considerar na implementação do Balanced Scorecard à Administração Pública, será o facto de ele estar dominado pela noção de que o equilíbrio entre as diferentes perspectivas e indicadores deve promover a rentabilidade de longo prazo (Niven, 2003). Outros autores defendem que em vez da perspectiva financeira, os organismos públicos deveriam descrever os resultados do seu trabalho ou da sua actividade em termos mais amplos, isto é considerando um modelo de input-output. Esta visão tem como base o facto de uma instituição pública ter de se preocupar essencialmente com os benefícios sociais e não excessivamente com os proveitos financeiros.

Nestas circunstâncias, o êxito das organizações públicas deverá ser medido em termos de efectividade e eficiência para satisfazer as necessidades dos cidadãos. Do mesmo modo, Niven (2003) defende que o êxito do sector público não pode ser medido pelos resultados financeiros, mas sim pela satisfação das necessidades sociais. Acrescenta-se que se deve insistir na perspectiva do cliente-cidadão, dado que a missão das organizações públicas é satisfazer as necessidades dos cidadãos e por isso perspectiva do cliente deve estar no topo do mapa estratégico.

Assim, o Balanced Scorecard para o sector público deve dar uma maior relevância à perspectiva dos clientes e menos à perspectiva financeira. Deste modo, os resultados financeiros deixam de ser o objectivo principal da organização, e passam a ser uma restrição que terá de ser optimizada. Os resultados financeiros são úteis, mas mais importante será optimizar os serviços para os cidadãos. Por outro lado a perspectiva do cliente deve incluir um conhecimento do meio envolvente e das relações (Fornecedores, associações, clientes, etc…) pois a instituição não deve só preocupar-se com os clientes mas sim com toda a comunidade envolvente. Pois algumas das suas decisões afectam toda a comunidade e não apenas os utilizadores directos dos serviços.

5 http://www.paulniven.com


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Quanto ao futuro, devemos referir-nos à perspectiva de aprendizagem e crescimento, dado que será neste sector que se encontram as bases para as operações do futuro.

Tendo em consideração a missão da ESTA, o Balanced Scorecard deve elevar o papel do cliente e reduzir o peso dos indicadores financeiros. Daí que o Balanced Scorecard deve sofrer algumas alterações na sua estrutura básica, conforme o modelo que se segue.

Este modelo reflecte a primeira tentativa de desenvolver um sistema de mensuração de

desempenho que foca atenção nos objectivos da organização, coordenação da tomada de decisão individual e provisão de uma base para o aprendizado da organização. O BSC balanceia a mensuração de desempenho considerando tanto os resultados e as causas do desempenho nos objectivos da instituição pública. Para estar balanceado, o sistema de mensuração de desempenho deve monitorizar tanto o desempenho quanto o que a direcção da instituição acredita que sejam os vectores deste desempenho. Isto é a profundidade requerida de estar balanceada. Além disso o sistema deve medir os aspectos mais críticos ou diferenciadores do desempenho. Estes aspectos dão à instituição as habilidades em atingir seus objectivos.

Um foco nos processos de negócio está também no coração do BSC, que é um conjunto de indicadores, financeiros e não financeiros, para mensuração de desempenho, que garantam o atingir dos planos estratégicos da instituição.

Neste modelo, a direcção da instituição é requerida a discutir, considerar e concordar as principais medidas de desempenho em cada uma das perspectivas. Não existem conjuntos de medidas pré determinadas que se encaixam em todas as situações de “negócio”. Cada instituição deve decidir o que é importante para se medir em relação a sua visão e estratégia.

MISSÃO

Processos Internos Para satisfazer os clientes respeitando as restrições

orçamentais, em que processos nos devemos

destacar?

Aprendizagem e Crescimento dos

empregados Como devemos crescer e mudar, satisfazendo as

necessidades da instituição e das pessoas

Financeira Como acrescentamos valor para o cliente

mesmo controlando os custos

Cliente Quem definimos como

nosso cliente? Como criamos valor para

o nosso cliente?

Visão e Estratégia

Esquema 2 - Balanced Scorecard para organizações Publicas (Niven 2003)


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DIFICULDADES NO DESENVOLVIMENTO DE UM BSC

A aplicação desta ferramenta exige rigor e disciplina em qualquer estrutura organizativa. No entanto, Niven (2003) menciona que o sector público apresenta alguns desafios muito peculiares. Assim, verificam-se algumas dificuldades na implementação desta ferramenta no sector público, de entre as quais se destacam:

Dificuldade de medir os resultados finais, pois podem demorar anos a ser alcançados; Ideia de que os resultados serão usados para punir; Definição da missão; Dificuldade, por parte dos cidadãos, em entender os resultados negativos; Legislaturas curtas que interferem na implementação de novos sistemas; Cultura que não confia nas soluções empresariais; Menor competitividade o que dificulta a introdução de alterações; Limitações técnicas; Qualificação dos recursos humanos; Desenvolvimento de indicadores inovadores; Restrições orçamentais. Niven (2003) apresenta algumas ideias para superar as dificuldades apresentadas. Neste

sentido, refere que para ultrapassar a dificuldade de medir os resultados finais, o Balanced

Scorecard permite o estabelecimento de relações causa-efeito, o que possibilitará prever o resultado de longo prazo. Isto é, o Balanced Scorecard terá uma maior importância nas organizações com perspectivas de longo prazo, como é o caso das instituições públicas, em que os resultados não são visíveis de forma imediata através de proveitos de curto prazo.

A falta de uma cultura estratégica faz com que muitas instituições públicas tenham dificuldade em definir a sua missão.

Uma das dificuldades para a implementação do Balanced Scorecard nas organizações do sector público se relaciona com a definição da estratégia. É difícil encontrar instituições públicas que tenham uma estratégia relacionada com a liderança dos seus produtos ou serviços e com o relacionamento com o cliente.

Verifica-se então a necessidade da definição da missão e das estratégias, o que permite posteriormente definir indicadores que avaliem a actuação da organização.

A vertente política das legislaturas dificulta também a implementação do Balanced

Scorecard, dado que os responsáveis eleitos desconhecem o tempo que vão ficar no cargo. Niven (2003) assinala que pode também ser politicamente conveniente evitar a clarificação, permitida pelo Balanced Scorecard. Este facto relaciona-se, por vezes, com a impossibilidade de cumprimento de algumas promessas eleitorais.

Neste caso, terá de se apostar na educação e formação dos responsáveis, evidenciando as vantagens da utilização desta ferramenta, quer para a sua legislatura quer para futuras.

Quanto à dificuldade originada pelas limitações técnicas e formação de pessoal, são por vezes difíceis de ultrapassar, dadas as frequentes restrições orçamentais. No entanto, verifica-se a necessidade de as instituições públicas investirem nestes recursos, pois a utilização do Balanced Scorecard irá permitir uma melhoria dos processos internos e a qualificação dos recursos humanos.

Também, um dos obstáculos para a implementação do Balanced Scorecard relaciona-se com a existência de objectivos de carácter económico, regra geral mal definidos e comunicados erradamente aos membros da organização.


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GESTÃO DE DESEMPENHO NA ESTA

O modelo de Balanced Scorecard descrito neste trabalho, resulta da intenção de não só cumprir com a satisfação do enunciado proposto na disciplina de Balaced Scorecard e que é, com base numa amostragem de dados entregues identificar quais os indicadores, mas também completar o pedido como a concepção de um modelo de BSC que permita avaliar a gestão de custos e gestão de desempenho da ESTA?

A unidade de análise será o processo educativo da ESTA. A ESTA apresenta as seguintes características: currículos desarticulados, perda de

alunos após inscrição; resultado líquido em queda; perda de investimento, consciência de “crise”; comprometimento da direcção e dos funcionários com o aperfeiçoamento do actual sistema de gestão; inexistência de um sistema suficiente de medição de desempenho, falta de plano estratégico e por isso a falta de uma visão estratégica formal da ESTA.

A análise tem em conta o atendimento das características descritas acima e sua relevância teórica, ou seja, a sua contribuição para o desenvolvimento do assunto e sugestões de melhorias.

DESCRIÇÃO DA ESTA:

A Escola Superior de Tecnologia de Abrantes (ESTA) foi inaugurada a 6 de Outubro de 1999, fruto de uma parceria entre o Instituto Politécnico de Tomar (IPT) e a Câmara Municipal de Abrantes (CMA) e actualmente, oferece os serviços6 de ensino de licenciaturas, Mestrados, Pós-Graduações e Cursos de Especialização Tecnológica (CET).

A ESTA preocupa-se com o seu desempenho financeiro e pedagógico de maneira dissociada. Não existe um sistema integrado de informações. No entanto, existem vastas quantidades de dados, pedagógicos e administrativos, recolhidos de forma sistematizada.

A actividade de educação obtém seus resultados efectivos a longo prazo. Logo o envolvimento dos professores é visto com suma importância para o sucesso. Esta preocupação vem ao encontro da teoria de Kaplan, o qual afirma: “É importante que os executivos entendam que não serão superados pelos concorrentes se mudarem e se aperfeiçoarem contínua e mais rapidamente do que eles. Mas convém que se dêem conta que a fonte de crescimento e aprendizagem são os funcionários da empresa – somente graças a ele é possível continuar a melhorar as operações”.

A ESTA, actualmente, é financeira e economicamente viável. A consciência de crise encontra-se presente na Direcção e entre os funcionários. Porém, a ESTA possui: tradição e algum prestígio na sociedade local, funcionários interessados com a sobrevivência da escola, infra-estrutura e proposta pedagógica actualizadas e consolidadas.

Através da recolha de uma série de dados informais, obtêm-se concordância unânime quanto à necessidade de aperfeiçoamento do actual sistema de gestão.

A ESTA não possui um sistema completo e integrado de avaliação de desempenhos implementado e nenhum sistema de custos nem de orçamentos. Não possui ainda estatutos e regulamento publicados, assim como carece de um plano estratégico como já referido anteriormente.

.

6 Fonte: www.portal.esta.ipt (Junho 2010)


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MISSÃO INSTITUCIONAL DA ESTA

A ESTA foi criada pelo decreto-lei 264/99 de 14 de Julho e as suas actividades lectivas tiveram início no ano lectivo de 1999/2000, com duas Licenciaturas Bi-etápicas.

Actualmente fornece 5 licenciaturas, 1 mestrado, 1 pós-graduação e continuidade de ensino a 5 Cursos de Especialização Tecnológica.

A ESTA não possui estatutos e regulamento aprovados. A ESTA lecciona actualmente nove cursos, sete da área da tecnologia e dois na área de

gestão e administração. Todos os cursos leccionados são licenciaturas bietápicas. Na área de gestão: Contabilidade e Administração e Gestão de Empresas. Na área da engenharia são leccionados: Engenharia Civil, Engenharia Electrotécnica,

Engenharia Informática, Engenharia Mecânica, Engenharia Química, Gestão e Engenharia Industrial e Informática de Gestão.

A ESTA têm alunos repartidos pelos diferentes cursos: Licenciaturas

Comunicação Social; Design e Desenvolvimento de Produtos; Engenharia Mecânica; Tecnologias de Informação e Comunicação; Vídeo e Cinema Documental.

Mestrados Manutenção Técnica de Edifícios; (novo)

Pós-Graduações Gestão de Informação para a Saúde.

Curso de Especialização Tecnológica (CET) Desenvolvimento de Produtos Multimédia; Desenvolvimento de Produtos Multimédia (Lisboa); Desenvolvimento de Produtos Multimédia (Torres Novas); Fabricação Automática; Instalação e Manutenção de Redes e Sistemas Informáticos; Instalação e Manutenção de Redes e Sistemas Informáticos (Lisboa); Instalação e Manutenção de Redes e Sistemas Informáticos (Torres Novas); Projecto de Construções Mecânicas; Tecnologias e Programação de Sistemas de Informação; Tecnologias e Programação de Sistemas de Informação (Lisboa); Tecnologias e Programação de Sistemas de Informação (Torres Novas).

Para a realização dos seus objectivos, a ESTA tem desenvolvido para além dos cursos,

outras actividades de grande importância. Neste sentido e no âmbito do processo complementar de formação, a ESTA tem disponibilizado alguns cursos de curta duração, sendo responsável local pela criação de competências e saberes em áreas de reconhecido interesse sócio-económico, como é exemplo o CLIPT – Centro de Línguas do IPT:

No âmbito das actividades extra-curriculares, a ESTA tem organizado anualmente sessões plenárias de carácter técnico e científico, acompanhadas por exposições temáticas, abertas à sociedade civil.

Com o intuito de aproximar a instituição à comunidade, são ainda desenvolvidos vários projectos.

Para a promoção do desenvolvimento da região em que se insere, a ESTA, para além dos projectos de cooperação apresentados anteriormente, presta a toda a região, serviços no


17

âmbito das suas áreas de investigação. Assim alguns dos seus laboratórios têm uma actividade constante com o tecido empresarial da região, especialmente nas áreas de engenharia mecânica.

No âmbito da investigação científica, os docentes da ESTA participam em projectos de investigação e desenvolvimento, cooperando com a comunidade.

ESTRUTURA ORGANIZATIVA

A ESTA tem quatro órgãos fundamentais que são a Direcção, o Conselho Científico, o Conselho Pedagógico e o Conselho Consultivo exercendo, cada um deles, as competências que lhes estão atribuídas pelos estatutos do IPT. Para a consecução dos objectivos de cada órgão existem vários serviços.

O fundamental da estrutura organizativa da ESTA assenta numa matriz onde os 5 Cursos de Licenciatura, utilizam recursos dos departamentos, conforme as suas necessidades

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO NA ESTA

A ESTA é uma instituição de ensino, que carece de um plano estratégico publicado, o que revela a falta de preocupação com a implementação de uma cultura estratégica. Nesse plano deveriam constar as principais orientações estratégicas, factores críticos de sucesso e medidas a adoptar.

MISSÃO E VISÃO ESTRATÉGICA

A missão da ESTA apesar de não estar publicada em estatutos próprios, deverá incluir a formação de profissionais altamente qualificados, a criação, difusão e transmissão da cultura, da ciência e da tecnologia e a promoção do desenvolvimento da região em que se insere.

As instituições de ensino superior, como é o caso da ESTA devem abandonar o conceito

tradicional de missão, exclusivamente relacionada com aspectos educativos/formativos, para passarem a reger-se por uma filosofia mais abrangente.

Assim, deve estar sustentada numa

visão estratégica da sua actuação enquanto sistemas dinâmicos, e com responsabilidades acrescidas ao nível do meio envolvente, onde surgem as principais oportunidades de emprego dos seus formandos.

Tendo por base o anteriormente descrito, a visão deverá assentar em quatro direcções fundamentais, traduzidas na figura ao lado.

Esquema 3 - Direcções estratégicas - Adaptado (Ribeiro, 2005)

Visão Estratégica

Qualidade

Competitividade

Utilidade

Notoriedade


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Notoriedade Maior número de mestres

Maior número de doutores

Utilidade Prestação de

serviços Desenvolvimento

de projectos

Cedência de conhecimento

e tecnologia

Competitividade Cativar alunos com qualidade

Conseguir um elevado grau de

empregabilidade

Qualidade Competências cientificas e

profissionais dos diplomados

Qualidade dos recursos e dos processos

1. Qualidade

A qualidade deve traduzir-se no reconhecimento, pelo mercado de trabalho, de uma série de competências científicas e profissionais dos diplomados. Este reconhecimento apenas será possível com a implementação de uma cultura de qualidade quer nos recursos humanos e físicos quer nos processos. Neste sentido, será fundamental conseguir uma elevada competência dos recursos humanos, nomeadamente o corpo docente, e dos meios logísticos disponibilizados, sobretudo no que se refere à realização de trabalhos experimentais.

2. Competitividade

A competitividade de uma instituição de ensino superior deverá ser analisada, no actual contexto, tendo por base duas variantes: a competitividade a montante do processo formativo, que expõe a escola na captação de melhor “matéria-prima”, à saída do ensino secundário, o que certamente dará maiores garantias de sucesso; a competitividade a jusante do processo formativo, que reclama uma maior interacção da escola com o tecido empresarial no sentido de aumentar o índice de empregabilidade dos seus formados. A competitividade a montante é extremamente importante nos dias de hoje, dada a grande oferta de cursos e a escassez, cada vez maior, de alunos. No entanto, não existe um controlo directo da qualidade dos alunos candidatos. A vertente qualidade está intimamente relacionada com a competitividade, pois se for garantida uma série de competências científicas e profissionais dos diplomados, mais fácil será a inserção dos mesmos na vida profissional.

3. Utilidade

A utilidade relaciona-se com a necessidade da existência de um estreito relacionamento entre a escola e a comunidade envolvente. No cerne desta vertente estão a prestação de serviços, o desenvolvimento de projectos, a cedência de conhecimento e tecnologia. O elevado grau tecnológico e científico, potencia a prestação de serviços que o mercado por si só não consegue assegurar. Assim, será fundamental que a sociedade, se aperceba, no dia-a-dia, da importância dos serviços e projectos desenvolvidos.

4. Notoriedade

A notoriedade confunde-se com a imagem de marca da ESTA e reclama para si a demonstração da componente científica do corpo docente, que se traduz na obtenção de graus académicos, nomeadamente mestrados e doutoramentos. A estratégia da ESTA não foi pensada e desenvolvida tendo por base o Balanced Scorecard, pelo que, considerando as direcções essenciais em que se fundamenta a missão da ESTA, apresentam-se na figura seguinte as relações de causa-efeito entre eles.

Esquema 4 - - Possível visão da ESTA - Relações causa-efeito (adaptado)


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METODOLOGIA DO BSC PARA A ESTA

A ESTA apresenta preocupações ao nível do planeamento estratégico, no entanto, verifica-se a necessidade de criar um modelo que permita o planeamento, a comunicação e a gestão dos factores estratégicos fundamentais.

Tendo por base a revisão bibliográfica efectuada, desenvolveu-se o Balanced Scorecard

para a ESTA. O modelo que se apresenta, apenas faz sentido, tendo em consideração a autonomia, a vários níveis, da ESTA.

O Balanced Scorecard para a ESTA, deve permitir uma clarificação e comunicação da estratégia. Este factor é fundamental pois, verifica-se que existe alguma falta de clarificação e de comunicação, que se traduz fundamentalmente num desconhecimento das orientações estratégicas. Deverá permitir também que os vários órgãos, sejam mais sensibilizados para as questões estratégicas, e que por isso possam assegurar uma gestão credível da estratégia.

Assim, o Balanced Scorecard pode funcionar, na ESTA, como uma ferramenta que ajuda a traduzir a visão e a estratégia num conjunto de medidas de desempenho e deverá ser utilizado como um sistema de gestão estratégica, que permite não só clarificar e comunicar a estratégia como também geri-la.

Kaplan e Norton (1997), entre outros, apresentam metodologias de implementação, no entanto referem que podem ser influenciadas por vários factores, tais como, estrutura, complexidade, formação, sector, etc.. Os vários autores que apresentam processos de construção do Balanced Scorecard referem que a metodologia utilizada em organizações privadas, pode também ser utilizada na administração pública, com as devidas adaptações.

Assim, apresentamos a seguinte metodologia sem nenhuma explicação exaustiva de cada fase, pois não faz parte do exigido para este trabalho. No entanto pensamos que será um bom tema de um trabalho mais elaborado e completo sobre um modelo a implementar na ESTA. A metodologia apresentada é a mesma proposta por diversos autores com a introdução de alguns ajustes específicos como é o caso da introdução da perspectiva social.

A metodologia que apresentamos assenta nas seguintes fases (Ribeiro, 2005):

Fase 1 - Criar uma referência organizativa; Determinação da estrutura do BSC Definição dos participantes na organização do projecto Organização do desenvolvimento do projecto Garantir a informação, a comunicação e a participação Uniformização e comunicação dos métodos e dos conteúdos Definição dos factores críticos de sucesso para o projecto

Fase 2 - Definir os princípios estratégicos;

Confirmação da missão Visão e orientações estratégicas

Fase 3 - Desenvolver o Balanced Scorecard;

Definição das perspectivas Considerações gerais Perspectiva da responsabilidade financeira e orçamental Perspectiva do cliente Perspectiva social Perspectiva dos processos internos Perspectiva de aprendizagem e crescimento


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Definição de objectivos estratégicos

. Perspectiva da responsabilidade financeira e orçamental . Perspectiva do cliente . Perspectiva social . Perspectiva dos processos internos . Perspectiva de aprendizagem e crescimento

Definição das relações de causa-efeito Desenvolvimento dos indicadores Especificação das acções estratégicas

Fase 4 – Gerir a implementação; Fase 5 - Garantir uma aplicação contínua do Balanced Scorecard.

Na sua essência, esta metodologia é semelhante à apresentada na página 12 deste trabalho, com a introdução como já foi referido pela perspectiva social e adaptado ao conceito de estabelecimento de ensino superior público originando o processo de implementação do Balanced Scorecard na ESTA.

MISSÃO

Processos Internos Para satisfazer os

alunos e a sociedade respeitando as

restrições orçamentais, em que processos se

deve destacar

Aprendizagem e Crescimento

Em que podemos melhorar nos recursos

humanos e de informação para satisfazer o aluno e a

sociedade?

Financeira e Orçamental

Como acrescentar valor para o aluno e sociedade mesmo controlando os custos e apresentando

bons resultados financeiros

Cliente/Aluno Como criar valor para o

Aluno?

Visão e Estratégia

Social Como criar valor para a

sociedade?

Esquema 5 – Modelo de Balanced Scorecard para a ESTA (adaptado Niven 2003)


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PERSPECTIVA SOCIAL

Uma das alterações ao modelo original é a introdução da perspectiva Social e respectivos indicadores. Estes indicadores até pouco tempo atrás eram considerados tabus, pois tinha-se a ideia que a responsabilidade social nas organizações objectivava apenas o retorno financeiro que este tipo de investimento traria, e não a geração de uma consciencialização da sociedade.

Uma dificuldade encontrada nestes indicadores é de que eles não possuem um resultado de curto e médio prazos, somente se pode observar a consequência do capital investido a longo prazo. Outro ponto desfavorável é um altíssimo grau de incerteza, já que não se tem como analisar se os efeitos serão positivos e quais serão os impactos que terão na comunidade de forma geral.

Numa instituição de ensino superior público, e tendo em consideração a sua missão e os compromissos sociais, a relação lucro-receita-custo deve ser expressa por reconhecimento-resultado-esforço. Neste sentido, se uma instituição de ensino superior público atingir os seus objectivos, será reconhecida pela sociedade. Logicamente que esse reconhecimento depende dos seus resultados, estando estes directamente relacionados com o esforço e energia dispendida.

Desta forma, o resultado de uma instituição de ensino superior público deverá ser entendido como a soma do resultado social com o desempenho financeiro.

O resultado será representado por uma função da estratégia e das acções, que por sua

vez dependem do pessoal, do ambiente de trabalho e aprendizagem, dos processos sistematizados e dos clientes.

Se uma instituição de ensino superior público apresentar um bom resultado social, poderá ter mais alunos, mais projectos e maior reconhecimento da comunidade. Estes factores proporcionarão mais recursos, originados por mais projectos e parcerias e maior reconhecimento do Estado, o que origina um maior financiamento de projectos, do ensino e de actividades de extensão.

A diferenciação das instituições de ensino superior, com vista à sobrevivência, pode passar pelo fortalecimento de relações e parcerias, que permita o reforço de imagem institucional, através de acções sociais e da sua presença no meio.

Em suma, a inclusão da perspectiva social no Balanced Scorecard justifica-se para as instituições de ensino superior público, na medida em que estas devem ter como objectivos a elevação do nível cultural, a contribuição para o desenvolvimento económico e a melhoria da qualidade de vida da população.

“… o retorno que a sociedade obtém da instituição, através do desenvolvimento dos seus

programas e projectos, ou seja, a universidade sustentada pelo ensino, pesquisa, extensão e

prestação de serviços eleva o nível cultural da sociedade, produz, sistematiza e socializa o

conhecimento, fazendo com que as pessoas habilitadas, obtenham melhores retornos dos seus

conhecimentos e, consequentemente, melhore a qualidade de vida da população do seu meio.” (Müller, 2001).


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SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO DA GESTÃO PROPOSTO:

Em primeiro lugar, é preciso verificar os indicadores normalmente utilizados pela gestão escolar. O actual sistema de indicadores de desempenho é realizado basicamente sobre dois tipos de indicadores:

Pedagógicos clássicos: aprovação e reprovação. Avaliação anual das metas operacionais (conteúdos ministrados) com os respectivos ajustes;

Económicos e financeiros: obtidos da demonstração contabilística (Balanço e Demonstração de Resultados);

Estes indicadores podem ser vistos na tabela seguinte:

Tabela 1 - Indicadores utilizados na avaliação de desempenho

Indicadores Definição Fórmula

Aprovação Avalia o número de alunos aprovados – a cada período semestral e anualmente

Total de alunos aprovados Total de alunos - matrícula final

Aprovação no curso Avalia os alunos da ESTA que obtiveram sucesso em cada curso (Trianual)

Total de alunos aprovados no curso

Endividamento dos alunos (Inadimplência)

Avalia o valor do endividamento dos alunos da propina – trimestral

Valor da receita das propinas não realizadas Valor da receita das mensalidades previstas

Liquidez Corrente Capacidade de uma empresa para satisfazer suas obrigações na data de vencimento

Activo circulante Passivo Circulante

Margem Líquida

Mede a percentagem de cada unidade monetária de venda que restou, depois da dedução de todas as despesas, inclusive imposto de renda

Lucro Líquido Receitas

Taxa de retorno sobre o activo total

Mede a eficiência global da administração na geração de lucros com seus activos totais; também chamada de retorno sobre o investimento (ROI7) – Retorno sobre o investimento. Quanto mais alta for esta taxa melhor.

Lucro Líquido Activo Total

Taxa de retorno sobre o património Líquido

Mede o retorno obtido sobre o investimento dos proprietários da empresa. Geralmente quanto maior for essa taxa de retorno, melhor para os proprietários da empresa.

Lucro Líquido Património Líquido

É importante destacar que, embora estes índices existam, os mesmos não são utilizados

para fins de gestão na ESTA. Verificados os indicadores utilizados anteriormente, são definidos, então, os indicadores

propostos no novo sistema de avaliação, conforme a tabela seguinte:

7 Return On Investimento: http://pt.wikipedia.org/wiki/Retorno_sobre_investimento


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Tabela 2 - Indicadores propostos na avaliação de desempenho

Indicadores Definição Fórmula

Transferência de alunos

Avalia a saída de alunos da ESTA a cada período semestral e anualmente

Total de alunos transferidos para outras escolas Total de alunos – matrícula final

Captação de alunos Avalia a entrada de alunos na ESTA a cada período lectivo e anualmente

Total de alunos transferidos de outras escolas Total de alunos – matrícula final

Inserção no mercado Avalia os alunos dos cursos profissionalizantes que obtiveram colocação no mercado um ano após a conclusão do curso – anualmente

No de ex-alunos empregados (um ano após fim do curso) Total de alunos formados

Atendimento pais/alunos/ professores

Avalia o número de pais, alunos e professores atendidos pelo director e pelos departamentos específicos mensalmente

No de pais atendidos Total de pais

No de alunos atendidos Total de alunos

No de professores atendidos Total de professores

Reclamações

Avalia o número de reclamações internas e externas devidamente formalizadas - mensalmente

No de reclamações internas atendidas Total de dias úteis mês

No de reclamações externas atendidas Total de dias úteis mês

Satisfação Interna dos alunos

Avalia a satisfação interna dos alunos – semestralmente por meio de inquéritos.

Nota obtida pelos grupos de foco de alunos Nota total possível de ser obtida pelos grupos de foco

Participação no mercado

Através de senso Número de alunos da escola Total de alunos da rede de ensino superior público

Duração média do relacionamento com aluno

Avalia o período médio de permanência do aluno na escola.

Σ (Data saída – data de entrada) dos alunos Total de alunos

Infra-estrutura de TIC pedagógica

Avalia a melhoria das condições de estudo para os alunos.

Computadores adquiridos no ano Total de alunos no ano

Crescimento do No de alunos

Avalia o crescimento do no de alunos matrícula final (MF) - anual

No alunos MF actual – Nº alunos MF ano anterior Total de alunos MF ano anterior

Acções Realizadas Avalia quantas acções planejadas foram realizadas - anual

No de acções Realizadas Total de Acções Previstas

Satisfação Interna dos funcionários

Avalia a satisfação interna dos funcionários – anualmente por meio de inquéritos.

Nota obtida no nível de satisfação interna actual Nota obtida no nível de satisfação interna desejado

Crescimento da Receita

Avalia o crescimento da receita – anual Receita actual – receita do ano anterior Receita do ano anterior

Receita de novos cursos

Avalia a participação de novos cursos na receita - anual

Receita proveniente de novos cursos Receita Total

Crescimento do nº de alunos com novos cursos

Indica a pesquisa realizada para desenvolvimento de novos serviços.

No de Alunos de novos cursos Total de alunos matriculados

Estrutura de Custo

Custos com o RH, custos com o ensino, e custos Totais

% Aumento com os custos de Pessoal (RH) % Aumento custos correntes

Custos de ensino/ Custos totais Custos investigação/ custos totais

Sustentação Avalia a margem de retorno económica – trimestral

Receita Líquida – individamento dos alunos (propinas) Despesas

Infra-estrutura de TIC administrativa

Avalia a melhoria das condições de trabalho dos funcionários

Computadores adquiridos no ano Total de funcionários

Motivação dos funcionários

Determina a participação dos funcionários na melhoria do desempenho da escola.

Número de sugestões Total de funcionários

Receitas por funcionário

Avalia o quanto de receita gera cada funcionário - anual

Receita Líquida Total de funcionários

Permanência de pessoal

Avalia o número médio do tempo de casa Σ( do tempo de permanência dos funcionários) Total de funcionários

Formação Administrativa

Determina a média de despesas com formação com cada funcionário.

Despesas de formação Total de funcionários

Formação Pedagógica Determina a média de despesas com formação com cada docente.

Despesas de formação Total de docentes

Projectos de Investigação

Indicadores de retorno do desenvolvimento de projectos de investigação(DPI)

Nº de projectos de Investigação e Nº de investigadores Nº candidaturas a projectos de investigação

Nº alunos a participar em projectos de investigação Nº de projectos de investigação financiados por empresas

Receitas dos projectos de investigação

Relações Externas

-Relações com organizações do meio envolvente. -Programas de inserção profissional. -Prestação de serviços que o mercado por si só não consegue assegurar

Nº protocolos de cooperação Nº de parcerias com organizações para DPI Nº de estágios profissionais e Curriculares

Nº de Ofertas de empregos e Ofertas atendidas Nº de alunos desempregados

Nº prestações de serviços e Nº Solicitações externas Receitas dos serviços prestados


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Definidos os novos indicadores, o próximo passo será a sua efectiva implementação. Procurou-se, neste trabalho, desenvolver um novo sistema de indicadores, para avaliação do desempenho da ESTA. Os indicadores relacionam-se com as perspectivas propostas (financeira, do cliente, dos processos internos, aprendizagem e crescimento e social). A relação dos indicadores propostos com cada uma das perspectivas citadas anteriormente pode ser exposta conforme a tabela seguinte.

Tabela 3 - Relações entre os indicadores propostos e respectivas perspectivas

Indicadores Propostos

Perspectivas

Fin

an

ceir

a

Cli

en

tes

Pro

cess

os

inte

rno

s

Ap

ren

diz

ag

em

e

cre

scim

en

to

So

cia

l

Aprovação □

Transferência Aprovação por curso □

Inserção no mercado □ □

Acções realizadas Atendimento O Reclamações O □

Satisfação interna - alunos Satisfação interna - funcionários Sustentações Receitas por funcionários O Crescimento da receita Crescimento do número de alunos O Receita de novos cursos O O □

Lucro por serviço Endividamento O Liquidez corrente Margem líquida Taxa de retorno do activo Taxa de retorno do Património Líquido Crescimento do nº de alunos com novos cursos O □

Motivação dos funcionários O Participação no mercado Duração média do relacionamento com aluno O Infra-estrutura de informática - pedagógica Infra-estrutura de informática - administrativa Permanência de pessoal Formação Administrativa O Formação Pedagógica Projectos de Investigação O O

Relações Externas O O □

Legenda: forte impacto

O médio impacto

□ fraco impacto

Os indicadores propostos na tabela 2 representam um bom começo para a ESTA

amadurecer a ideia sobre a importância da avaliação do desempenho, tendo em conta a falta de habilidade das pessoas. A avaliação deste modelo de indicadores proposto e o desenvolvimento de acções de aperfeiçoamento fazem-se necessários, a fim de se obter uma melhoria contínua sobre esse novo modelo de avaliação de desempenho da gestão escolar. Essa etapa só poderá ocorrer com um estudo mais completo e mais objectivo relativo aos dados da ESTA e na etapa final com o uso prolongado do modelo.


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LIMITAÇÕES DO TRABALHO E ESTUDO

Este estudo sofre de algumas limitações que poderão suscitar algumas dúvidas e críticas. Uma primeira limitação relaciona-se com a impossibilidade de acedermos a dados

objectivos e estatísticos da ESTA para melhor elaborar o conceito do modelo de BSC para a ESTA. Outra limitação será a impossibilidade de testar o modelo no tempo, isto é, dado não terem sido estabelecidos valores para os objectivos estratégicos, verifica-se uma impossibilidade de avaliar se os mesmos foram atingidos. Não se consegue por isso também avaliar se o Balanced Scorecard da ESTA cumpre os objectivos de clarificação e comunicação da estratégia.

Assim, este trabalho reveste-se apenas de importância académica. A inexistência de um projecto-piloto, tendo-se partido para a implementação do Balanced Scorecard a toda a instituição, poderá ser outro aspecto limitador deste estudo.

Um estudo empírico deveria também ser aplicado ao meio envolvente (entidades empregadoras, fornecedores, empresas, etc.), dada a importância atribuída à perspectiva social. Esta limitação justifica-se pela necessidade de aprofundar o estudo dessa perspectiva, o que permitiria elaborar, por si só, um estudo científico.

ANÁLISE DE AMOSTRA DE DADOS

Os dados par análise entregues pelo docente, concretiza-se num documento em Excel 2007 com 486 registos de alunos da ESTA caracterizados pelos seguintes atributos da estrutura de dados:

Atributo Tipo Descrição Aluno Texto Número não relacionado do Aluno Cód. Post Texto Cód Postal do Aluno Localidade Texto Localidade do Aluno Desc. Tip. Ingr. Texto Tipo de ingresso Cód. Curso Numero Código do Curso a onde está matriculado Idade Numero Idade do Aluno Nota Ingresso Decimal Nota de ingresso no formato 123,4 Prof. Pai Texto Profissão do Pai Prof. Mãe Texto Profissão da Mãe Data ingresso Data/Hora Data/Hora Sexo Texto Masculino ou Feminino

TRATAMENTOS DOS DADOS

Para se poder fazer um uso consistente dos dados forneceidos foi necessário numa primeira fase fazer um tratamento aos dados propostos:

Continuação da numeração do atributo Aluno até A486, pois o ficheiro termina em

A462. Conversão do registo do atributo Data de Ingresso do tipo Data/Hora para data

devido a inexistência de hora em muitos registos e por isso gera inconsistência de dados.

Conversão dos registos do atributo Nota Ingresso para o formato ##,##, pois a maioria dos registos está no formato ###,#.

Análise de registos com dados nulos: 212 Registos sem nota de ingresso


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Com vista a obtenção de resultados que ilustrem os indicadores propostos pelo modelo

de BSC para ESTA, partimos da relação de alguns atributos com as variáveis necessárias a alguns indicadores Por falta de dados não nos é possível ilustrar mais do que os indicadores a seguir:

Indicadores Propostos Atributos / Variáveis

Transferência (de outras escolas) Desc. Tip. Ingr.

Receita de novos cursos Código de Curso x NºAlunos 1ºMatricula

No entanto os dados propostos permitem-nos chegar a alguns resultados que servem

para ilustrar indicadores tangíveis de desempenho da ESTA. Para o tratamento dos dados e obtenção de resultados, fez-se uso da aplicação Statistica 98. Por não fazer parte do âmbito deste trabalho a explicação de dados estatísticos, deixamos apenas a seguir alguns exemplos dos resultados com uso a indicadores tangíveis:

Gráfico 1 – Histograma da Nota de Ingresso (fonte: Statistica 9)

Gráfico 2 - Histograma de Idade (Fonte: Statistica 9)

Gráfico 3 - Histograma de Cursos (Fonte Statistica 9)

8 http://www.statsoft.com/


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CONCLUSÕES

A abordagem utilizada pela ESTA evidencia a distância existente entre a Área Pedagógica e a Administrativa sendo ainda maior quando se trata entre a Direcção e os Clientes/Alunos. Nesse sentido, reforça a necessidade da implementação de um sistema de desempenho composto de indicadores de todas as áreas operacionais, financeiros e não-financeiros.

O sistema proposto para gestão do desempenho contribui no sentido de integrar as acções de todas as áreas assim como o entendimento de todo o desempenho da ESTA e não apenas de áreas consideradas divergentes.

O sistema proposto de avaliação do desempenho sugere ser absorvido pelos funcionários, a fim de despertar nos mesmos o senso de envolvimento e a visão sistémica da ESTA, podendo assim servir de referência a outros estabelecimentos de ensino que procuram pela mesma excelência da qualidade de seus processos e serviços oferecidos.


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BIBLIOGRAFIA

Eccles, R. G., & Kzurus, M. P. (2010). One Report: Integrated Reporting for a Sustainable Strategy. New York: John Wiley & Sons.

Niven, P. R. (2003). Balanced Scorecard: Step-by-Step for Government and Nonprofit

Agencies. New York: John Wiley & Sons. Ribeiro, N. A. (2005). O BSC e a sua aplicação às instituições de ensino superior público.

Dissertação de Mestrado em Contabilidade e Auditoria (p. 305). Bragança: Escola de Economia e Gestão/UM.

Silva, C. S. (25 de Março de 2010). Balanced Scorecard - Curso TIC - Ano Lectivo

2009/2010 (ESTA). Abrantes, Santarém, Portugal.

bsc/esta - balanced scorecard - avaliação de desempenho da escola superior de tecnologias de...

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