planejamento estratÉgico e sua implementaÇÃo com a ferramenta balanced scorecard (bsc) dobson...

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUA IMPLEMENTAÇÃO com a ferramenta

BALANCED SCORECARD (BSC)

Dobson Ferreira Borges

TÓPICOS DESTE P R O G R A M A

UNIDADE I – A Nova Era da Competição

UNIDADE II – Planejamento e Estratégia: Uma Revisão

UNIDADE III – O Balanced Scorecard

UNIDADE IV – Implementação das Estratégias

Como Criar Como Criar uma uma

Organização Organização Focada na Focada na EstratégiaEstratégia

Olhe para o Futuro e avalie a Olhe para o Futuro e avalie a capacidade de sua empresa de capacidade de sua empresa de moldar esse Futuro e gerar moldar esse Futuro e gerar seguidamente o sucesso nos seguidamente o sucesso nos anos e décadas que virão.anos e décadas que virão.

““É irônico que no mundo É irônico que no mundo dos ‘trabalhadores do dos ‘trabalhadores do

conhecimento’ conhecimento’ praticamente não haja praticamente não haja tempo para pensar”.tempo para pensar”.

“Incerteza é a única coisa de que podemos ter certeza.” –

Anthony Muh, Citigroup,diretor de investimentos da Ásia

“Se você não gosta da mudança, vai gostar ainda menos de irrelevância” – General Eric Shinseki, Chefe do Estado Maior do Exército dos EUA

Nova Guerra Novo Negócio

CIA ...

FBI ...

Reviravolta em Yale

“Os ataques de 11 de setembro e a eclosão do escândalo da Enron, criaram um ambiente inteiramente diferente, em que a segurança passou ao primeiro plano para os cidadãos. Ao mesmo tempo, a confiança nos negócios foi destruída”. Jeffrey Garten

!ESCOLHA ÚNICA

Tente pensar em uma importante empresa contemporânea de sucesso que seja baseada no trabalho braçal!?

Nordstron & Ridderstrale

“As empresas com ‘info-estruturas’ ruins se parecerão com pessoas sem preparo físico competindo na maratona olímpica, usando vestido de festa e salto alto”

O que nos impede de Fazer as Fazer as

Coisas que Coisas que Precisam Ser Precisam Ser

FeitasFeitas?

UNIDADE I – A Nova Era da Competição

1.1 Nova Guerra, Novo Negócio

1.2 Avaliação do Pensamento Estratégico

Avalie sua

empresa

Perspectivas de Sua Capacidade de Liderar as Transformações no Setor

Grau de mudança no seu setor

Grau de mudança em sua direção estratégica

Capacidade de mudança da sua empresa

Qualidade das infra-estruturas para promover mudanças em sua empresa

Urgência de mudança em todos os níveis na sua organização

Baixa Moderada Muito Alta

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

O que é preciso para chegar primeiro ao Futuro?

1.1. Compreensão de que a competição pelo Futuro é uma Compreensão de que a competição pelo Futuro é uma competição diferente;competição diferente;

2.2. Um processo para descoberta e percepção das Um processo para descoberta e percepção das oportunidades futuras;oportunidades futuras;

3.3. Habilidade de energizar a empresa de cima abaixo para o Habilidade de energizar a empresa de cima abaixo para o que pode ser uma longa e árdua jornada em direção ao que pode ser uma longa e árdua jornada em direção ao futuro; efuturo; e

4.4. Capacidade de superar os concorrentes e chegar primeiro ao Capacidade de superar os concorrentes e chegar primeiro ao Futuro, sem correr riscos desmedidos. Futuro, sem correr riscos desmedidos.

Um setor cheio de clones é uma

oportunidade para qualquer empresa

que não esteja atrelada à

estrutura gerencial dominante.

Pergunte-se:

Qual foi a última vez em que você se surpreendeu com uma empresa do seu setor? Qual foi a última vez em que você parou, olhou ao redor , e pensou,“Isso é legal!” ?

?NOSSA EMPRESA ESTÁ SE TORNANDO

UMA COMMODITY?

Pense nos processos de Planejamento em Pense nos processos de Planejamento em sua Empresa . . . sua Empresa . . .

- A - - A - - B - - B - Rotineiros CriativosReducionistas ExpansivosExtrapolativos InventivosElitistas ParticipativosFáceis Exigentes

“Planejar é projetarações

para atingir um resultado

claramente definido”.

EVOLUÇÃO / TENDÊNCIAS DA EVOLUÇÃO / TENDÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃO

• ESTRUTURAS “ENXUTAS”ESTRUTURAS “ENXUTAS”

• QUALIDADE: PREMISSAQUALIDADE: PREMISSA

• ACELERAÇÃO TECNOLÓGICAACELERAÇÃO TECNOLÓGICA

• REDUÇÃO DO C.V.PREDUÇÃO DO C.V.P

• NOVO FOCO PODER: CLIENTENOVO FOCO PODER: CLIENTE

• CONCORRÊNCIA FORTECONCORRÊNCIA FORTE

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PRINCIPAIS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PRINCIPAIS QUESTÕESQUESTÕES

ONDE ESTAMOS?

QUAL CAMINHO?

PODEMOS CHEGAR LÁ?

ONDE QUEREMOS IR?

QUE DECISÕES TOMAR AGORA PARA CHEGARMOS LÁ?

O grande lance do Planejamento: Tomar Decisão hoje para chegar ao futuro!O grande lance do Planejamento: Tomar Decisão hoje para chegar ao futuro!

Etapas de definição de um Planejamento Estratégico

Visão de FuturoObjetivos Estratégicos

Direção das Unidades de

Negócio

Direção das Unidades de

Negócio

Onde estamos hoje?Onde estamos hoje?

Para onde vamos?Para onde vamos?

Como chegaremos lá?Como chegaremos lá?

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIAFORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Nível Corporativo

Nível Corporativo

Nível de ProcessosNível de

ProcessosNível

FuncionalNível

Funcional

Quem somos?Quem somos? Crenças & ValoresNegócio MissãoCrenças & ValoresNegócio Missão

Direção Corporativa

Direção Corporativa

InternoInterno

ExternoExterno

Análise do AmbienteAnálise do Ambiente

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO GRANDES PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO GRANDES METODOLOGIASMETODOLOGIAS

COMO ESTAMOS? ONDE QUEREMOS IR?

ONDE QUEREMOS IR? COMO ESTAMOS?

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

MISSÃOPROPÓSITOS / CENÁRIOSPOSTURA ESTRATÉGICAGRANDES ORIENTAÇÕES

ESTRATÉGICASOBJETIVOSPOLÍTICASPROJETOS

PLANO DE AÇÃOINTERAÇÃO OUTROS

PLANEJAMENTOS

VISÃO

AN. AMBIENTAL

ANÁLISE EXTERNA

ANÁLISE CONCORRENTES

CONTROLE E AVALIAÇÃO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INTERLIGAÇÃO GERAL RESUMIDAINTERLIGAÇÃO GERAL RESUMIDA

VISÃO

CONCORRÊNCIA

VANTAGEM COMPETITIVA

MISSÃO PROPÓSITOS CENÁRIOS POSTURA ESTRATÉGIA OBJETIVO

ESTRATÉGIA PROJETO ORÇAMENTO

POLÍTICA PLANO AÇÃO

FATOREXTERNO

FATORINTERNO

O A FO FR

ANÁLISE CONCORRÊNCIA ANÁLISE CONCORRÊNCIA PENSAMENTO DE SUN TZUPENSAMENTO DE SUN TZU

• SE VOCÊ CONHECE O INIMIGO E TAMBÊM CONHECE A SI MESMO, NÃO PRECISA TEMER O RESULTADO DE CEM BATALHAS.

• SE VOCÊ SE CONHECE, MAS NÃO CONHECE O INIMIGO, PARA CADA VITÓRIA GANHA TAMBÉM SABERÁ UMA DESCOBERTA.

• SE VOCÊ NÃO CONHECE NEM O INIMIGO NEM A SI MESMO, PERDERÁ TODAS AS BATALHAS.

O produto final do planejamento O produto final do planejamento estratégico estratégico

Esforços direcionados

Recursos otimizados

Indicadores

Comprometimento e entendimento da alta gerência

Não se abraça a oportunidade Não se abraça a oportunidade apenas por vê-la, as pessoas apenas por vê-la, as pessoas se agarram as oportunidades se agarram as oportunidades

porque as porque as sentemsentem. E para . E para senti-las é preciso senti-las é preciso experimentá-las. experimentá-las.

Estratégia nas Organizações

Toda empresa que compete em uma indústria possui uma Estratégia, implícita ou explícita;

Existem benefícios significativos a serem obtidos com um processo explícito de formação de estratégias;

EstratégiaFatoresInternos à

Companhia

Valores Pessoaisdos Principais

Implementadores

Expectativasmais amplas da

Sociedade

Ameaças e Oportunidades da

Indústria(Econômicas e Técnicas)

FatoresExternos àCompanhia

Contexto onde a Estratégia é Formulada

A essência da A essência da EstratégiaEstratégia é a é a variedade. Não existe variedade variedade. Não existe variedade em estratégia sem diversidade em estratégia sem diversidade na maneira como os indivíduos na maneira como os indivíduos

vêem o mundovêem o mundo

“O necessário não é um conselho de anciãos

sábios nem um rebanho de planejadores, mas

um manancial fecundo, bem no âmago da organização.”

“Na hora de traçar uma estratégia, é importante

envolver profissionais que pensam de formas

diversas” “Precisamos de PESSOAS com excelente capacidade de análise e julgamento ”

O que não é estratégia?

ObjetivoMetaVisãoO que a empresa fazParceriasIniciativasProdutosProjetosInvestimentos

O processo de concepção de estratégias começa com a seguinte pergunta:

Como vamos atingir os nossos objetivos, diferenciando a nossa empresa dos nossos concorrentes, fazendo com que o mercado escolha nossos produtos e não os produtos dos concorrentes?

O que é estratégia?Estratégia é a forma utilizada pela empresa para combinar os recursos e as capacidades internas na criação de proposições de valor sem igual para os clientes e segmentos de mercado almejados

Para implementar uma estratégia com sucesso, precisamos saber como descrevê-la

Componentes + ativos tangíveis + capital intelectual = valor para o cliente

Presente

Futuro’

Futuro’’

Futuro’’’

Para Refletir:

O que a nossa Área está fazendo para Adicionar Valor ao Negócio e a Estratégia?

Entendemos as Necessidades dos Clientes Internos?

Minha Opinião: Devemos nos voltar para análises, pensar de forma estratégica, em vez de só controlar números

“No futuro , para executar as funções de gerente, os executivos precisarão de um sistema de informações integrado com a

estratégia, em vez das ferramentas individuais que têm sido tão amplamente

usadas no registro do passado”.Peter Drucker

“Consideramos que uma execução premium é o valor extraordinário que uma organização alcança ao

fazer certo as coisas certas, incluindo resultados como o aumento no preço das ações e das receitas,

o reconhecimento de marca, a lealdade do cliente ou o comprometimento do funcionário.”

David Norton

O B.S.C: A metodologia foi concebida no início da

década de 90 a partir de uma pesquisa com diversas empresas sobre os sistemas de

medição do desempenho, intitulada “Measuring Performance in the Organization

of the Future”, pois se percebia, à época, que na maioria das empresas os sistemas de desempenho eram estruturados a partir de indicadores contábeis e financeiros, o que

impossibilitava o gerenciamento com foco no futuro e na agregação de valor.

Esta metodologia tem em seu primeiro estágio a construção de um sistema de medição ou de

indicadores - chave de performance estruturado em perspectivas do negócio. A

priori, os idealizadores preconizam 4 perspectivas. As perspectivas do negócio são

as divisões ou classificações em áreas de gerenciamento de acordo com as categorias ou dimensões ou natureza dos resultados,

como por exemplo qualidade, produtividade, finanças, responsabilidade social,

O B.S.C:

Trata-se de um sistema de mensuração de desempenho empresarial que complementa as

medições financeiras tradicionais com avaliações sobre o cliente, determina os processos internos

que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e de crescimento.

Também identifica investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão

influir positivamente nas atividades da empresa.

É um modelo de Gestão que traduz a estratégia em objetivos relacionados,

medidos através de indicadores e ligados a planos de ação que

permitem alinhar o comportamento dos membros da organização.

É uma ferramenta útil para dirigir a organização de forma pró-ativa

no curto e longo prazo.

Modelo de gestão que ajuda as organizações a traduzir sua

estratégia em objetivos operacionais que direcionem o

comportamento e o desempenho.

Influência na cultura da organização: resultado como prioridade

Clareza e alinhamento do pensamento: senso de importância

Linguagem comum

Maior capacidade de ação e reação

A importância de medir o desempenho

• Traduz a Visão, Missão e Aspiração Estratégica da empresa em Objetivos tangíveis e mensuráveis.

• Indicadores financeiros e não financeiros passam a ser parte do sistema de informações da empresa.

• Representam um equilíbrio (por isso Balanced) entre indicadores de resultados do passado e indicadores do que impulsiona o desempenho futuro.

Só 5% dos empregados compreende a Estratégia

60% das organizações NÃO relacionam estratégia com

orçamento

Só 25% dos gerentes têm incentivos vinculados a Estratégia

Barreira dos Incentivos

Barreira da Gente

85% dos executivos passam menos de uma hora ao mês discutindo a

Estrategia

Barreira da Gestão

Barreira dos Recursos

9 de 10 empresas falham ao executar a estratégia

O tamanho do desafio...

Quer Mais Motivos para a Existência do Balanced Scorecard? Pesquisa com 354 executivos de empresas com faturamento superior a

US$ 1 bi: A Execução Estratégica é a sua Maior Preocupação. (Monitor Group)

“E nos últimos 20 anos aprendi que algo entre 60% a 80% das empresas simplesmente não têm sucesso em implementar uma Estratégia”. (Kaplan)

“70% das empresas que têm um processo formal de Execução da Estratégica registram resultados extraordinários ou pelo menos um desempenho superior ao da concorrência. No caso das que não formalizaram um processo de execução estratégica, isso se inverte: 73% têm desempenho equivalente ao da concorrência, inferior ou em nível insustentável.

Quer Mais Motivos para a Existência do Balanced Scorecard?

Valorização de 100% das ações e nível de Satisfação dos Hóspedes perto do Máximo

Passou de última em lucro em seu setor a primeira.

Seu Fluxo de Caixa aumentou US$ 1,2 bi e o R.O.I, dobrou

Transformou um Prejuízo de US$ 637 mi em um lucro operacional de US$ 1,9 bi

http://www.hilton.co.uk/SiteHomePage

Metas Ações Habilidades Recursos Incentivos Informação

Implementação da Estratégia

Metas Habilidades Recursos Incentivos Informação

Início Comprometido

Metas Ações Recursos Incentivos Informação

Medo / Insegurança

Metas Ações Habilidades Incentivos Informação

Frustração

Metas Ações Habilidades Recursos Informação

Pequena Transformação

Metas Habilidades Recursos Incentivos

Caos

Ações

Descrição da

Estratégia +

Mensuração da

Estratégia + Gestão

da Estratégia

Resultados Notáveis =

A filosofia dos três componentes é simples:

• Não se pode gerenciar o que não medir.

• Não se pode medir o que não se pode

descrever.

A chave é ter um modelo simples e que priorize o importante, uma linguagem comum, uma equipe

líder que empurre o projeto, uma equipe de trabalho adequado, uma boa comunicação e a participação

de diferentes pessoas da organização.

O B.S.C: A vantagem da pró-atividade do sistema é ponderada pelo fato de que “a mensuração

envolve conseqüências que vão além do simples relato do passado. A mensuração

converge o foco para o futuro, pois os indicadores escolhidos pelos gerentes

comunicam à organização o que é importante”. Portanto, trata-se, de acordo com os autores, de um autêntico sistema

de gestão estratégica.

Empresas Focadas na Estratégia

ResultadosEstratégia

MOBILIZAR

Mobilizar a mudança através

da liderança executiva

TRADUZIR

Traduzir a Estratégia em

termos operacionais

ALINHAR

Alinhar a organização com

a Estratégia

MOTIVAR

Fazer a Estratégia o trabalho de

todos

CONDUZIR

Fazer da Estratégia um

processo contínuo

Os cinco pilares de uma SFO

Strategy Focused Organization

Traduzir a ESTRATÉGIA Traduzir a ESTRATÉGIA em Ações Operacionaisem Ações Operacionais

Transformar a Transformar a ESTRATÉGIA em um ESTRATÉGIA em um processo contínuoprocesso contínuo

Alinhar a Organização Alinhar a Organização para criar Sinergiaspara criar Sinergias

Transformar a Transformar a ESTRATÉGIA em ESTRATÉGIA em tarefa de todostarefa de todos

Liderança Liderança ExecutivaExecutiva

Visão / EstratégiaLiderançaMobilização

Mapa EstratégicoIndicadoresMetas e Iniciativas

OrçamentoSistemas de Informação e

AnáliseReuniões Estratégicas

ComunicaçãoScorecards PessoaisIncentivos

Liderança Liderança ExecutivaExecutivaLiderança Liderança ExecutivaExecutiva

BSC Unidades de NegócioBSC Unidades de Apoio

Uma Organização Focada na Estratégia

A aplicação começa com a definição da visão, missão e valores da organização. A

estratégia só será consistente se se houver conceituado esses

elementos.

O PRIMEIRO PASSO CONSISTE EM DESENVOLVER

O CONCEITO ESTRATÉGICO

EPA

O B.S.C: Fase de Desenvolvimento

Tarefas da fase de planificação:

Missão

Visão

Valores

Por quê existimos

Imagem escrita do

futuroPrincípios

guia

Negócio

Histórico

Atividade econômica

Pontos históricos marcantes da

organização

As declarações de Missão fazem duas coisas. Mantêm as energias da entidade focalizadas em seu negócio essencial e motivam as

partes envolvidas.

Em outras palavras, uma declaração de missão bem elaborada responde a uma pergunta básica: para quê existimos? É uma

descrição breve que define a razão de ser da organização. A missão deve refletir o propósito fundamental da entidade, sobretudo o que

ela fornece aos cidadãos e beneficiários. A declaração da missão deve informar aos executivos, colaboradores, parceiros e demais

stakeholders, o objetivo geral para cuja realização eles atuam como equipe na organização.

MissãoMissão

ValoresValores“O que define uma empresa são seus valores. Em cima deles é

que se constroem as competências que a empresa precisa ter”. – Beth Baumgardener: Diretora Mundial de Recursos Humanos da Microsoft.

Valores são regras para a vida. Eles são demonstrados

externamente por meio de comportamentos. Os valores “dizem”. Os comportamentos “fazem”. Os valores prescrevem

suas atitudes, comportamentos e caráter.

O propósito é criar um código de comportamento que construa uma cultura coesa e que apóie a missão e visão. É fundamental identificar os traços marcantes do comportamento da entidade

ao longo dos anos, suas crenças e seus valores.

VisãoVisão"De fato, ter uma visão positiva do futuro talvez seja o mais poderoso motivador que você e eu temos para mudança." - Joel Arthur Barker

O propósito primário da declaração da visão é descrever

como uma organização encontra realização. A declaração de visão define os objetivos de médio e longo prazos (três a

cinco anos) da organização.

A missão descreve os “meios”, a visão descreve “o “fim”. A Visão representa a posição que a companhia quer ter no

futuro. Ela declara o que se quer alcançar com a prática da Missão.

VisãoVisão

Assim, nosso conceito de Visão é a explicação do que se visualiza para a entidade, devendo definir um objetivo ousado que se

relacione com a missão.

Embora breve, a declaração da visão deve conter três componentes vitais:

Objetivo ousado; Definição de nicho; e Horizonte temporal.

VisãoVisão

A visão reúne a ideologia ou a filosofia que dirigem um empresa, expressando os valores, o objetivo e o rumo por

meio de uma missão e de um conjunto de metas corporativas.

Os valores e os objetivos centrais devem ser preservados, mas todos os demais fatores podem mudar. O princípio

básico é que a visão deveria ser ao mesmo tempo constante e flexível.

A L E R T AVários executivos associam aspectos visionários à falta de realidade, um

sinônimo de ideais elevados e metas inatingíveis.

VisãoVisãoA visão é um produto estratégico deliberado. A visualização

é a técnica conversacional utilizada para criar uma visão. Para determinar uma agenda de desenvolvimento

organizacional e definir as bases de um trabalho estratégico mais detalhado, a visão deve atender três condições: ser ser

integral integral e atingir todos os aspectos do negócio; ser inclusivaser inclusiva, reunindo os âmbitos interno e externo da empresa e os

principais grupos interessados; e estabelecer uma trajetória de mudanças dinâmicasdinâmicas.

VisãoVisão

Para isso, é preciso contar, na verdade com duas visões: uma estática, que

mostre onde a empresa se encontra, e outra dinâmica, que revele o lugar em

que ela pode estar se forem dados os passos adequados.

VisãoVisão

Mas não é fácil elaborar uma visão integral, inclusiva e dinâmica. Para garantir isso, é possível fazer por meio do

processo de “elaboração da visão”, que envolve uma reflexão crítica sobre cada uma das quatro principais

dimensões da empresa – organização, cultura, mercados e relações – , que têm por sua vez, suas partes integrantes. Ao

examinar cada item, identificamos as características essenciais que devem se refletir na visão geral.

VisãoVisão

VISÃO

ORGANIZAÇÃO CULTURA

RELAÇÕESMERCADOS

QUATRO DIMENSÕES DE UMA EMPRESA

Valores

Estilo de gestão

Relações com os colaboradores

Órgãos reguladores

Cadeia de Fornecimento

ConcorrentesLugares

Produtos

Clientes

Lugares

Produtos

Clientes

M I S S Ã OPor que existimos

V A L O R E SEm que cremos

V I S Ã O Que queremos serE S T R A T ÉG I ANosso plano de jogo

Processos Operacionais

Resultados EstratégicosAcionistas Satisfeitos Clientes Fiéis Processos Efetivos Pessoas Motivadas e Focalizadas

OBJETIVOS PESSOAISO que EU devo fazer

B A L A N C E D S C O R E C A R DTradução da estratégia em operação

CLIENTESCLIENTESCLIENTESCLIENTES

APRENDIZADOAPRENDIZADOCRESCIMENTOCRESCIMENTOAPRENDIZADOAPRENDIZADOCRESCIMENTOCRESCIMENTO

PROCESSOPROCESSOPROCESSOPROCESSOFINANCEIROFINANCEIROFINANCEIROFINANCEIROVISÃOVISÃO

&&ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

VISÃOVISÃO&&

ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

Balanced Scorecard (BSC)

FINANÇAS

“Para sermos bem sucedidos

financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos

acionistas?”

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

CLIENTE

“Para alcançarmos nossa visão, como

deveríamos ser vistos pelos nossos

clientes?”

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

PROCESSOS INTERNOS

“Para satisfazermos nossos acionistas e

clientes, em que processos de negócios

devemos alcançar a excelência?”

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

“Para alcançarmos nossa visão, como

sustentaremos nossa capacidade de mudar e

melhorar?”

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

VISÃO E

ESTRATÉGIA

Estrutura do BSC. Fonte: Kaplan e Norton

Construindo o BSC: respondendo as quatro perguntas chave

Visãoe

Estratégia

Obj

etiv

osM

edid

asM

etas

Inic

iativ

as

Finanças“Para ter sucesso financeiro, qual a nossa imagem para os nossos acionistas?”

Processos de Negócio“Para satisfazer nossos acionistas e clientes,que processos faremos melhor?”

Clientes“Para cumprir nossa visão, qual a nossa imagem para os nossos clientes?”

Crescimento e Aprendizagem“Para cumprir nossa visão, quais as competências necessárias?”

Obj

etiv

osM

edid

asM

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Inic

iativ

as

Obj

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osM

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asM

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Inic

iativ

as

Obj

etiv

osM

edid

asM

etas

Inic

iativ

as

Objetivo: O que a estratégia pretende

alcançar.Indicadores:

Como se monitora o sucesso ou o fracasso (desempenho) em

comparação com os objetivos.Meta:

Nível de desempenho ou taxa de melhoria exigida pela estratégia

Balanced Scorecard (BSC)

ESCLARECENDO E TRADUZINDO A VISÃO E

A ESTRATÉGIA Esclarecendo a Visão Estabelecendo o consenso

COMUNICANDO E ESTABELECENDO

VINCULAÇÕES Comunicando e educando Estabelecendo metas Vinculando recompensas a

medidas de desempenho

FEED BACK E APRENDIZADO ESTRATÉGICO

Articulando a visão compartilhada

Fornecendo feed back estratégico

Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico

PLANEJAMENTO E ESTABELECIMENTO DE

METAS Estabelecendo metas Alinhando iniciativas

estratégicas Alocando recursos Estabelecendo marcos de

referência

Eta

pa 8

: FO

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RD

BSC como sistema de gestão estratégica. Fonte: Kaplan e Norton

FinanceiraDescreve como promover o crescimento sustentável do valor para os acionistas, critério definitivo de sucesso para a Organização.

Clientes e MercadoDetermina a proposição de valor para os clientes, elemento central da estratégia.

Processos InternosCriam e cumprem as proposições de valor que terão impacto junto aos clientes e nos resultados financeiros.

Aprendizado e CrescimentoDescreve como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia, pois os ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável.

Visãode

Futuro

ObjetivosEstratégicos

Financeira Cliente InternaAprendizado e Crescimento

Indicadores Estratégicos

Metas e Iniciativas

Fatores Críticos de Sucesso

Perspectivas

É o “Norte” da empresa (onde queremos chegar)

O que fazer a curto e médio prazos para atingirmos nossa Visão de Futuro

Qual deve ser nosso foco de atuação HOJE, com base nas 4 perspectivas, para que os Objetivos e a Visão sejam alcançados

Forma de mensurar e acompanhara evolução dos Fatores

Críticos de Sucesso

Planos que traduzem a estratégia em ações

Perspectivas que fornecem uma visão completa e balanceada

da estratégia

Macro-Estrutura do BSCMacro-Estrutura do BSC


3.1 O que é o Balanced Scorecard3.2 As Perspectivas3.3 Objetivos Estratégicos3.4 Fatores Críticos de Sucesso3.5 Mapa Estratégico3.6 Os Indicadores

Objetivos Estratégicos Gerais: Os objetivos estratégicos são resultados mensuráveis, com o propósito de realizar a visão organizacional. Eles serão eficazes apenas se forem formulados de maneira a serem mensuráveis e exercerem influência sobre os gerentes e colaboradores. Durante a formulação dos objetivos, todas as perspectivas devem ser levadas em conta e deve-se evitar a formulação de muitos objetivos estratégicos na Alta Direção. Neste estágio, evita-se a quantificação dos objetivos, o que acontecerá em fase posterior, por meio dos indicadores e metas de desempenho.

Crescimento da Organização:

IDADEJOVEM MADURA

TAMANHO

PEQUENA

GRANDE

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

CRISE DE LIDERANÇA

CRISE DE AUTONOMIA

CRISE DE CONTROLE

CRISE DE BUROCRACIA

CRISE DA UNIDADE

Crescimento através da CRIATIVIDADE

Crescimento através da DIREÇÃO

Crescimento através da DELEGAÇÃO

Crescimento através da COORDENAÇÃO

Crescimento através da INTEGRAÇÃO

Observações Gerais sobre essa tarefa:

Objetivos Estratégicos Gerais (continuação): A derivação de objetivos estratégicos é útil para a redução e a seleção de uma grande quantidade de possíveis objetivos estratégicos, para chegar assim aos verdadeiros objetivos estratégicos relevantes. A qualidade dos objetivos estratégicos é muito importante para a qualidade de todo o BSC e tem uma grande influência sobre o êxito da introdução e da execução estratégica. São os objetivos estratégicos – e não os seus indicadores – que formam o coração do BSC.

Lembre-se que um objetivo descreve um estado no futuro, ao que pretende chegar.


Objetivos Estratégicos Gerais (continuação): É importante informar as relações de causa-efeito existente entre os objetivos. A representação de causa-efeito é um instrumento de comunicação da estratégia. Ilustram as relações de causa existentes entre os objetivos. Durante a elaboração deverá ter em conta que só se representem relações estrategicamente premeditadas e sim redundâncias. Isto incrementará a claridade e a força de expressão das representações.


Objetivos Estratégicos Gerais (continuação): Atenção às demandas ante a seleção e formulação de Objetivos:* Só objetivos de relevância estratégica;* Só objetivos que levem a uma elevada necessidade de atuação;

* Formulação dos objetivos: Objetivos com orientação para a ação. Exemplos: Reduzir custos, Melhorar a qualidade, Acelerar processos.* A forma de medição do objetivo deve ser levada

em conta.


Objetivos Estratégicos Gerais (continuação):Perspectiva:

Objetivo Estratégico: Número: Causa-Efeito:

Definição do Objetivo: (o que se quer conseguir)


3.1 O que é o Balanced Scorecard3.2 As Perspectivas3.3 Objetivos Estratégicos3.4 Fatores Críticos de Sucesso3.5 Mapa Estratégico3.6 Os Indicadores

O Mapa estratégico é uma representação visual dos objetivos críticos da empresa e das relações

cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da organização.


Mapa Estratégico: O modelo das quatro perspectivas para a definição da estratégia de criação de valor da organização fornece às equipes executivas uma linguagem comum para a discussão da trajetória e das prioridades de seus empreendimentos. Através da navegação pelo mapa é possível identificar quais objetivos estão sendo atingidos de maneira satisfatória e quais apresentam problemas. É o tripé estratégico (objetivo – estratégia – indicador) facilmente visualizado. Os indicadores também podem ser analisados através de uma planilha, um mapa geográfico, um painel executivo, organizados por faixa de desempenho ou através de um modelo rastreável...


Mapa Estratégico (continuação): O Mapa Estratégico do BSC fornece um modelo que mostra como a estratégia liga os ativos intangíveis a processos que criam valor. Ele representa o elo perdido entre a formulação e a execução da estratégia. Esta representação visual das relações de causa-efeito entre os componentes da estratégia de uma organização, é tão importante quanto o próprio BSC para os executivos.

O Mapa Estratégico é a representação visual da estratégia, mostrando numa única página como os objetivos nas quatro perspectivas se interagem e combinam para descrever a estratégia.


Mapa Estratégico (continuação): A representação das cadeias de causa-efeito e, com ele, a consideração das interdependências entre os objetivos vão ganhando importância também na prática. Só a compreensão destas relações permitirá uma direção com êxito da organização. Em seu conjunto, a cadeia de causa-efeito não é mais que a representação da estratégia propriamente dita


Mapa Estratégico (continuação): o Mapa Estratégico baseia-se em alguns princípios:

• A estratégia equilibra forças contraditórias;• A estratégia baseia-se em proposição de valor

diferenciada para os clientes;• Cria-se valor por meio dos processos internos;• A estratégia compõe-se de temas complementares e

simultâneos;• O alinhamento estratégico determina o valor dos

ativos intangíveis.

A função do Mapa Estratégico é fazer com que todos se sintam parte do mesmo jogo, num time único. O Mapa é uma ferramenta para simplificar, para permitir que uma empresa reúna todas as partes de sua estratégia numa única folha de papel e a distribua para todos.

“O mapa estratégico descreve a maneira como

a organização pretende criar valor para as partes

interessadas”.Norton & Kaplan

A função do Mapa Estratégico é fazer com que todos se sintam parte do mesmo jogo, num time único. O Mapa é uma ferramenta para simplificar, para permitir que uma empresa reúna todas as partes de sua estratégia numa única folha de papel e a distribua para todos.

O Mapa Estratégico identifica os processos mais importantes

para a estratégia, a serem analisados, redesenhados e

gerenciados.

A estrutura do Mapa Estratégico fornece um arcabouço abrangente e lógico para o desenho

e para a execução da estratégia. O mapa estratégico é um avanço revolucionário em

gestão que permite às organizações gerenciar a estratégia com mais eficácia e conquistar o

prêmio de execução pelo sucesso na implementação.

Para clarificar as estratégias organizacionais e poder comunicá-las com total claridade a todos os

colaboradores

Para identificar os processos internos chave

que levam ao êxito estratégico

Para alinhar os investimentos em pessoas, tecnologia e

capital organizacional com o propósito de conseguir o

maior impacto possível

Para identificar as deficiências das estratégias

e aplicar medicas corretivas pró-ativas

São diagramas, representações visuais que descrevem como uma

organização cria valor conectando os objetivos estratégicos com relações

causa-efeito explícitas e que integram as 04 perspectivas de um

BSC

•Toda informação está contida em uma só página.• Contém as 04 perspectivas.

Assim, os mapas estratégicos permitem customizar a estratégia particular de uma

organização, comunicá-la em uma só planilha e descrever como os ativos intangíveis permitem

melhorar o desempenho dos processos internos de uma organização para poder distribuir valor aos seus clientes, aos seus acionistas e as suas

comunidades.

MAPA

ESTRATÉGICO

CONSENSO E RESPONSABILIDADE DOS

EXECUTIVOS

Construir o mapa estratégico elimina a ambiguidade e

clarifica responsabilidades

CRIAR ALINHAMENTO

Cada parte da organização e cada indivíduo conecta

seus objetivos com o mapa estratégico.

EDUCAR E COMUNICAR

Comunicar e educar a estratégia à força laboral.

PROMOVER TRANSPARÊNCIA

Comunicar e educar aos Diretores, acionistas e analistas.

Long-TermShareholder Value

Growth StrategyGrowth Strategy Productivity StrategyProductivity Strategy

StrategicTechnologies

Climate forAction

StrategicCompetencies

Be a Good Citizen

Regulatory Processes

Provide OperationalExcellence

Operational Processes

Increase Customer Value

Customer Management Process

Build the Franchise

Innovation Process

Customer Value Proposition

q Priceq Quality

q Timelinessq Features

q Serviceq Relationships

q Brand

IncreaseCustomer Value

Improve CostStructure

Improve AssetUtilization

New RevenueSources

Mapa EstratégicoMapa Estratégico

As relações de causa-efeito são chaves para o BSC

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Competências, Clima, e T.I:Competências, Clima, e T.I:

Resultados Resultados FinanceirosFinanceiros

Para desenvolver capacidades estratégicas

Necessárias para entregar um único pacote de benefícios aos clientes.

Para alcançar o êxito financeiro

E realizar Nossa Visão

Equipando a nossa Gente

Processos Processos InternosInternos

Beneficios aos Clientes

Financeira

Do Cliente

Dos Processos

Do Aprendizado

Rentabilidade

Lealdade dos Clientes

Pontualidade das Entregas

QLD dos Processos

Ciclos dos Processos

Capacidades do Funcionário

Resultado Financeiro

Atendimento Diferenciado

Satisfação das Pessoas

Maior ConhecimentoTécnico

Processos mais Efetivos

Melhor Design das LojasMelhor Divulgação

Fidelização dos Clientes

Processo de Inovação eDiferenciação

Processo de Gestão do Cliente

P. Gestão Operacional:Controle de Custos e Desperdícios

Infra-Estrutura

Foco

Inteligência Excelência Operacional Criação de Valor

3.3 O Mapa Estratégico

PERSPECTIVAS

Financeira

Expansão

Melhorar o Resultado Financeiro

EstabilidadeCrescimento

Clientes

Novos ClientesManter Clientes

Processos

Apr./Ccresc

Proc. de inovação: Diferenciação

Produtos/Serviços

Satisfação

Proc. de Gestão do Cliente: Atendimento dasNecessidades Detectada

P. Gestão Operacional:Entrega no Prazo

P. Gestão Operacional:Custos

Pessoas Infra-Estrutura

Clima e Cultura

Metodologia de Execução de Obras

Controle de Custos

Distribuição de Funções

Cordialidade

Criatividade

Segurança do Trabalho

Melhor divisão das Equipes

Equipamentos

Interesse

LEGENDAObjetivos

F.C.S

Atendimento às Necessidades dos

Clientes

Aval. de Processos

TreinamentoComunicação

Reconh. por Desempenho

Recursos Financeiros

Alcançar a Auto-SustentabilidadeSer a força evangelizadora católica do terceiro milênio

Promoção da Pessoa HumanaBuscar o

equilíbrio financeiroCriar experiênciasradicais com Cristo

Anuncio e vivência do Evangelho

Desenvolver nossasfontes de receitas

Garantir o envolvimento da Sociedade

Desenvolver estudosReligiosos

Detectar oportun. de atuação na sociedade

Ser fecunda Espiritualmente

Ser a Comunidade mais bem gerenciada

Uso eficaz dos meios de comunicações sociais

Cultura e Clima voltado p/ o desempenho

Satisfação dos membrosda Comunidade

Indicadores“Dados ou informações numéricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos), saídas (produtos) e o desempenho de processos, produtos e da organização como um todo. Os indicadores são utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo ...”

IndicadoresSão instrumentos de mensuração que evidenciam o desempenho de uma variável ao longo do tempo.

Os indicadores trazem dados ou informações numéricas que quantificam os resultados alcançados.

Os indicadores podem medir quantitativamente variáveis essencialmente qualitativas, através da criação de uma escala de valor.

IndicadoresDefinir indicadores é imprescindível para avaliar o desempenho atual e acompanhar o progresso alcançado pelas organizações.

Medir!

Indicadores de ResultadoOs indicadores de resultado devem indicar o alcance do objetivo.

Indicadores de TendênciaSão indicadores que permitem fazer inferências mais seguras sobre o futuro. Demonstram tendências de comportamento para os indicadores de resultado.

FinanceiraDescreve como promover o crescimento sustentável do valor para os acionistas, critério definitivo de sucesso para a Organização.

Clientes e MercadoDetermina a proposição de valor para os clientes, elemento central da estratégia.

Processos InternosCriam e cumprem as proposições de valor que terão impacto junto aos clientes e nos resultados financeiros.

Aprendizado e CrescimentoDescreve como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia, pois os ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável.

IndicadoresOUTCOME

IndicadoresDRIVER

EFEITO

CAUSA

Observações Gerais sobre a terceira tarefa:

• Indicador de desempenho é uma medida comparativa usada para responder a questão Como nós estamos indo? para um aspecto específico.

Exemplo:• Indicador de retorno sobre o capital empregado (objetivado

versus realizado).

• Sua informação deve induzir o gestor a tomar alguma decisão/ação que melhore o desempenho da empresa.

• Cria uma linguagem comum usada na comunicação entre os gestores.


Indicadores: o indicador faz referência à consecução dos objetivos estratégicos. O indicador determina como se deve medir a consecução do objetivo e se define no marco do processo do BSC. Durante a seleção dos indicadores deve ter em conta a representação da consecução do objetivo e também a influência no comportamento que se consegue através da mesma.

Os indicadores de desempenho relacionam-se com os objetivos estratégicos e com os fatores críticos de sucesso e são usados para avaliar o funcionamento de um processo especifico. Esses indicadores são os padrões pelos quais se mede o progresso de um objetivo estratégico.


Indicadores (continuação): os indicadores são essenciais para a implementação dos planos estratégicos.

Quando são interconectados de modo que os gerentes possam deduzir certo curso de ação, fornecem aos gerentes sinais oportunos para a orientação da organização, com base na mensuração dos processos de mudança e na comparação dos resultados obtidos com os padrões vigentes. Portanto, os indicadores tornam mensuráveis a visão e os objetivos organizacionais.


Indicadores (continuação): o controle dos indicadores requer, em primeiro lugar, a descrição dos indicadores (definições, fórmulas, parâmetros). Para aqueles indicadores já existentes deve aclarar-se sua disponibilidade (por exemplo, fontes de dados, freqüência de medição, disponibilidade, etc.).

Ao pensar nos indicadores, leve em conta:

* Todos os objetivos se podem medir (senão gera insustentabilidade no processo de acompanhamento estratégico);

* A menor consistência de um objetivo, maior é a dificuldade de medir-lo.

* pergunte-se: Como se pode medir o objetivo?


Indicadores (continuação): ao selecionar os indicadores, utilize os seguintes critérios:

• Se pode ver através do indicador a consecução do objetivo desejado?

• Por meio do indicador se influi, no sentido desejado, sobre o comportamento dos colaboradores?

• Até que ponto reflete o indicador o objetivo correspondente?

• É possível levar a cabo uma interpretação unívoca do indicador?

• O indicador se encontra, majoritariamente, dentro do âmbito de influência do responsável pelo objetivo?

E mais: • Custos da medição.• Aceitação do indicador.


Indicadores (continuação): indicadores mais utilizados: Perspectiva Financeira:

Faturamento / Vendas Prazo Médio de Recebimento

Estoques Prazo Médio de Pagamento

Impostos Vendas a Clientes Tradicionais

Índice de Liquidez Vendas a Novos Clientes

Investimentos Contas a Pagar

Despesas Contas a Receber

Folha de Pagamento Tarifas e Juros

Inadimplência Endividamento

Resultado Financeiro Índice de Pontualidade

Taxa de Crescimento Ativo total / empregado ($)

Taxa de Redução de Custos Segue...


Indicadores (continuação): indicadores mais utilizados: Perspectiva Financeira:

Ativo total ($) Vendas por empregado

Rendimentos / ativo total (%) Valor de mercado

Retorno sobre o capital empregado (%) Margem de lucro (%)

Margem bruta (receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos, dividido pela receita de vendas). Mede o equilíbrio clássico entre a receita e despesa.

Valor Econômico Agregado (EVA – Lucro líquido menos o custo de oportunidade do capital empregado). O EVA mede se realmente valeu a pena para os acionistas manter o dinheiro investido na organização

Geração de caixa (saldo médio de caixa dividido pelas receitas de vendas). Mede o equilíbrio entre receber e pagar, ou seja, a capacidade de negociar condições favoráveis junto a clientes e fornecedores, e a agilidade do fluxo de caixa.

Liquidez corrente (ativo circulante dividido pelo passivo circulante)

Rentabilidade sobre o Patrimônio Líquido (Lucro líquido dividido pelo patrimônio líquido)

Liquidez (capacidade de satisfazer as obrigações a curto prazo)


Indicadores (continuação): indicadores mais utilizados: Perspectiva Clientes:

Satisfação dos Clientes Número de Clientes

Fidelidade (% de clientes que é cliente há mais de 3 anos) Número de Horas com os Clientes

Fatia de Mercado Custo Comercial como Porcentagem da Venda

Reclamações Trabalhos de Marketing

Tempo de Resposta Número de Propostas Feitas

Duração Média da Relação Reconhecimento da Marca

Taxa de Rentabilidade Freqüência (no. de transações de vendas)

Clientes Perdidos Vendas Anuais por Clientes

Clientes Resgatados Número de Transações

Novos Clientes Cliente Oculto

Clientes por colaborador Segue...


Indicadores (continuação): indicadores mais utilizados: Perspectiva Clientes:

Despesas com marketing Quantidade de devoluções

Número de inserções espontâneas e positivas na mídia

Número de visitas informativas aos Clientes

Duração média da relação com o Cliente Tempo médio de solução de problemas

Tamanho médio dos clientes Classificação dos Clientes

Visitas do Cliente à organização Número de acesso ao site

Top of mind (Percentual de entrevistados que lembram da marca em primeiro lugar)

Outros...


Indicadores (continuação): indicadores mais utilizados: P. Processos Internos:

Entregas Pontuais Ações Corretivas

Gastos com P&D Capacidade Produtiva

Número de Visitas aos Clientes Introdução de Novos Produtos

Clientes Contactados Serviços Concluídos no Prazo

Taxa de Utilização da Capacidade Produtiva Acidentes de Trabalho

Porcentagem de Defeitos Taxa de Rentabilidade Interna

Melhora dos Tempos Cíclicos Avaliação da Qualidade dos Representantes

Melhoria Contínua Número de Idéias Geradas pela Equipe

Porcentagem de Processos Padronizados % Pessoas Treinados em Técnicas de G. QLD

Número de Não Conformidades Casos de Melhoria de Desempenho

Ações Preventivas Outros...



Tempo médio de espera Tempo de espera, desde o pedido até a entrega

Tempo de espera, fornecedores Tempo de espera, produção

Contratos preenchidos sem erro

Tempo real de projetos dividido pelo tempo previsto Custo real de projetos dividido pelo custo previsto

Percentual de materiais perdidos em relação ao total utilizado

Percentual da programação de produção realizada

Percentual das ordens de serviço cumpridas no prazo previsto

Percentual de ações corretivas e preventivas eficazes

Número de produtos defeituosos dividido pelo total produzido

Percentual de produtos produzidos dentro de um padrão

Percentual de materiais perdidos em relação ao total utilizado

Número de horas de retrabalho sobre o total de horas programadas



Investimento em pesquisa

Investimento em apoio a novos produtos

Investimento no desenvolvimento de novos mercados

Patentes

Melhorias sugeridas/colaborador

Giro de estoque (365 dividido pelo número médio de dias em estoque das matérias-primas

Outros...


Indicadores (continuação): indicadores mais utilizados: P. Aprend. / Crescimento:

Rotatividade do Pessoal Chave Absenteísmo

Objetivos dos Colaboradores Conectados ao BSC Qualificação com a Comunicação Interna

Índice de Pesquisa de Clima Organizacional Horas de Treinamento

Satisfação Geral com a Empresa Produtividade dos Colaboradores

% do Pessoal com Incentivos Alinhados à Estratégia

Acesso à Informação

Retenção dos Colaboradores Realização de Metas Pessoais

Consciência Estratégica Desenvolvimento da Liderança

Qualidade da Infra-Estrutura Tecnológica % dos Processos Cobertos por TI

Feedback aos Colaboradores Pesquisa de Satisfação com a Eficácia da TI

% dos Colaboradores com Estudos Avançados Outros...


Indicadores (continuação): indicadores mais utilizados: P. Aprend. / Crescimento:

Índice de liderança (capacidade de estabelecer prioridades, de delegar, de controlar, de comunicar, de desenvolver pessoas, etc)

Índice de motivação

Número de empregados Percentual de pessoas que avançaram na carreira

Idade média dos colaboradores Custo anual de treinamento per capita

Média dos anos de serviço do empregado na organização

Percentual de oportunidades preenchidas internamente

Número de sugestões implantadas / total de funcionários

Percentual de pessoas que se sentem com autoridade e delegação suficientes

Índice de empregado satisfeito Número de oportunidades e promoções

Anos de experiência na profissão Capacidade de realizar planos

Cobertura estratégica do sistema de informações Número de computadores por pessoa

Número de softwares Despesas de TI / receita

Observações Gerais sobre a terceira tarefa:Indicadores (continuação):

Perspectiva: Nome do Indicador:

Objetivo: Proprietário:

Componente de desempenho: Unidade Gerencial:

Descrição:

Sub-indicador: ( )-Sim ( )-Não

Se sim, de qual:

( )-Passado ( )-Futuro: Freqüência: Unidade de Medida:

Polaridade: Registros: Alvo: ( )-Manual ( )-Automático

Resultado: ( )-Manual ( )-Automático

Sendo os resultados alimentados automaticamente, de onde virão estas informações:

Fórmula:

Responsável pela coleta de dados:

O sucesso de um sistema de medição tem como princípios:

1. medir somente as coisas que indiquem o sucesso organizacional (o que realmente é importante);

2. manter um conjunto de medidas equilibradas, considerando as perspectivas das pessoas que tomam decisões, incentivando a participação sobre o que deve ser medido;

3. envolver os empregados na configuração e implementação do quadro de indicadores de desempenho;

4. alinhar os objetivos e as estratégias organizacionais com as medidas, de tal forma a proporcionar suporte à tomada de decisões e orientação dos esforços para cumprimento das metas estabelecidas.

A medição sistemática do desempenho, segundo uma

estrutura planejada, faz diferença na capacidade da

organização apresentar resultados excelentes e

sustentáveis

Um sistema de medição pode:

1. Comunicar as estratégias e as prioridades da alta direção e dos gestores

2. Servir como base para o reconhecimento da dedicação coletiva

3. Analisar problemas estratégicos de forma pró-ativa4. Apoiar a busca por novos caminhos estratégicos para a

organização5. Apoiar o aprendizado da organização

“Esta é uma perspectiva inédita e drasticamente diferente a respeito do significado e do propósito da informação: como indicador sobre o qual basear a ação futura em vez de laudo cadavérico e registro consumado de ocorrências pretéritas.”Drucker

Compreensão da estratégia (Mapeamento).De que maneira cada atividade impacta na estratégia através das relações lógicas de causa e efeito.

Consenso. Consenso da equipe diretiva, sobre como se implemantará a estratégia do negócio.

Alinhamento estratégico.Alinhamento da organização a partir da transformação da “Estratégia” em objetivos operacionais concretos.

Priorização de iniciativas.Se deve respeitar a escassez de recursos da empresa.

Aprendizagem estratégica e operacional contínuaMobilização da mudança, através da comunicação, a motivação e o incentivo.

Precisamos Definir e Esclarecer as Unidades de Negócios

Nível I

Nível II

Nível III

Corporação

Divisão A Divisão B Divisão C

Unidade 1

Unidade 2

Unidade 3

Unidade 4

Unidade 5

Unidade 6

Unidade 7

Unidade 8

Unidade 9

Gerencia Geral

RHProdução Adm. & Fin. Comercial Sistemas

Balanced ScorecardGerente GeralGerentes

Balanced ScorecardGerente Mandos Medios

Chefe 1 Chefe 2

Objetivos de ContribuiçãoGrupos de trabalhoPessoas

Logística

Balanced ScorecardCorporativo

OC

OC

Alinhar a Organização para criar Sinergias

Consiste em determinar em que medida as estratégias da organização são eficazes para atingir seus objetivos. Se os objetivos não estão sendo atingidos como o planejado, a função do controle é modificar as estratégias da empresa ou sua implementação, de modo a melhorar a capacidade da organização para atingir seus objetivos.

O Painel de ControleO Painel de Controle

Estratégia para Ação - EPA!

Informações Limpas, Confiáveis e Consistentes.

Obter e utilizar Informações para Adicionar Valor ao Negócio.

Pessoas com Excelente capacidade de Análise e Julgamento.

5.1 Exercendo o Controle Estratégico através do EPA!

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BLUMEN, Jean Lipman e LEAVITT, Harold J. Hot Groups. Editora Makron Books, São Paulo, 2000.COUTINHO, André Ribeiro e KALLÁS, David. Gestão da Estratégia: Experiências e Lições de Empresas Brasileiras. Editora Campus, Rio de Janeiro, 2006.HAMEL, Gary e PRAHALAD, C.K.. Competindo pelo Futuro. Editora Campus, 11ª Edição, Rio de Janeiro, 1995.HORVÁTH & PARTNERS. Dominar el C.M.I. Editora Gestión 2000, Barcelona 2003.KAPLAN, Robert, e NORTON, David. Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas. Editora Campus, Rio de Janeiro, 2006._____________________________. Mapas Estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Editora Campus, Rio de Janeiro, 2004._____________________________. Organização Orientada para a Estratégia. Editora Campus, Rio de Janeiro, 2000._____________________________. A Estratégia em Ação. Editora Campus, Rio de Janeiro, 1997.NIVEN, Paul R. El Cuadro de Mando Integral paso a paso. Editora Gestión 2000, Barcelona 2003.NORDOSTROM, Kjell A. e RIDDERSTRALE, Jonas. Funky Business. Editora Makron Books, São Paulo, 2001.OLVE, Nils-Gõran. Condutores da Performance: um guia prático para o uso do “balanced scorecard”. Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, 2001.PETERS, Tom. Reimagine. Editora Futura, São Paulo, 2004. RAMPERSAD, Hubert K.. Scorecard para performance total: alinhando o capital humano com estratégia e ética empresarial. Editora Campus, Rio de Janeiro, 2004.PLANEJAMENTO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO GLOBAL – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade

planejamento estratÉgico e sua implementaÇÃo com a ferramenta balanced scorecard (bsc) dobson...

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