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RENATA SCATTOLINI

USO DO BALANCED SCORECARD COMO DIRECIONADOR DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Dissertação apresentada à Escola Politécnica

da Universidade de São Paulo como parte dos

requisitos para obtenção do Título de Mestre

em Engenharia de Produção

São Paulo 2007

RENATA SCATTOLINI

USO DO BALANCED SCORECARD COMO DIRECIONADOR DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Dissertação apresentada à Escola Politécnica

da Universidade de São Paulo como parte dos

requisitos para obtenção do Título de Mestre

em Engenharia de Produção

Orientador: Professor Livre-Docente

Fernando José Barbin Laurindo

São Paulo 2007

FOLHA DE APROVAÇÃO Renata Scattolini

Uso do Balanced Scorecard como Direcionador da Tecnologia da Informação Dissertação Apresentada à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo como

parte dos requisitos para obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção

Área de concentração: Engenharia de Produção

Aprovada em:

Banca Examinadora Professor Doutor:__________________________________________________ Instituição:________________________Assinatura:______________________ Professor Doutor:__________________________________________________ Instituição:________________________Assinatura:______________________ Professor Doutor:__________________________________________________ Instituição:________________________Assinatura:______________________

Aos meus pais e irmãos por todo o carinho,

dedicação e apoio que sempre me deram.

AGRADECIMENTOS Ao Professor Fernando José Barbin Laurindo por toda a paciência, apoio, amizade e

orientação durante todos estes anos.

A toda a minha família, por sempre terem acreditado em mim e me apoiado. Em

especial a minha avó e amiga Olga.

A todos meus amigos, que muito tem me ensinado. Em especial à Marília, por todo o

carinho, lealdade e pelo compartilhamento dos momentos divertidos e difíceis.

Ao Dalton, que as diferenças nos façam crescer e nos aproximem sempre.

A todos os demais professores e funcionários da POLI. Em especial ao Professor

Marcelo Pêssoa, pelo apoio desde a orientação do Trabalho de Formatura.

A todos os profissionais entrevistados, pela disponibilidade e atenção que tornaram

possível a realização deste trabalho.

A Deus, pelas oportunidades e pessoas que colocou em meu caminho.

RESUMO Scattolini, Renata – Uso do Balanced Scorecard como Direcionador da Tecnologia da Informação. 2007. Dissertação (Mestrado) – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. 2007. Atualmente, um conceito muito utilizado para a Gestão Estratégica das empresas é o

Balanced Scorecard (BSC), que tem se mostrado uma ferramenta potencialmente

eficiente na implementação da estratégia nas organizações. Uma rede de

indicadores é criada, relacionando os objetivos estratégicos. Ao mesmo tempo, a

Tecnologia da Informação (TI) evoluiu de uma orientação tradicional de suporte

administrativo para um papel estratégico dentro da organização. Porém, a

Tecnologia da Informação, por si só, não é capaz de trazer ganhos para o negócio.

Para que ela proporcione resultados efetivos, é preciso que esteja integrada à

estratégia da organização - ou seja, a infra-estrutura e os investimentos de TI devem

estar diretamente associados aos objetivos globais da organização, contribuindo

para ampliar o seu alcance. O objetivo deste trabalho é analisar como o Balanced

Scorecard corporativo está sendo utilizado pelas organizações para a seleção e

priorização de projetos de TI e ainda de que forma a utilização do Balanced

Scorecard corporativo promove o alinhamento entre as estratégias de TI e negócios.

Palavras-chave: Balanced Scorecard, Tecnologia da Informação, alinhamento

estratégico

ABSTRACT Scattolini, Renata – The Use of Balanced Scorecard as a Driver to Information Technology. 2007. Dissertation (Master) – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. 2007.

Balanced Scorecard (BSC) concept is currently widely used for Strategic

Management and has been considered a very efficient framework for implementating

strategy in a company. A network of indicators is created from the strategic

objectives. At the same time, Information Technology (IT) has evolved from the

traditional support orientation to a strategic role in the company. However,

Information Technology itself is not able to increase company performance. In order

to obtain effective results it is necessary to be linked to the company strategy, it

means the IT infrastructure and investments must be associated to the company

global objectives so that it can contribute to widen the range of IT impacts. The aim of

this study is to analyse how corporative Balanced Scorecard has been used to select

and priorize IT projects in the companies and also how this use promotes alignment

between IT and business strategies.

Keywords: Balanced Scorecard, Information Technology, strategic aligment

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO....................................................................................... 13

1.1. Contextualização do tema 13

1.2. Objetivos 15

1.3. Estrutura da Dissertação 15

2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS................................................................ 17

2.1. Balanced Scorecard (BSC) 17

2.1.1. Introdução 17

2.1.2. O conceito de estratégia 18

2.1.3. Os conceitos relacionados ao Balanced Scorecard 19

2.1.4. Princípios da organização focada na estratégia 23

2.1.5. Relações de causa e efeito 24

2.1.6. Perspectivas Balanceadas 26

2.1.7. Criação de um Balanced Scorecard 28

2.2. Tecnologia da Informação (TI) 31


2.2.2. Eficiência e Eficácia da TI 32

2.2.3. Grid Estratégico 33

2.2.4. O alinhamento entre estratégia de negócios e de TI 36

2.2.5. Avaliação de investimentos de TI 43

2.3. O Balanced Scorecard como direcionador da TI 48


2.3.2. A Tecnologia da Informação como suporte ao BSC 53

2.3.3. Utilização da TI para atingir objetivos estratégicos do BSC 60

2.3.4. O BSC e o Alinhamento da estratégia de negócios e de TI 64

3. ASPECTOS METODOLÓGICOS .......................................................... 68

3.1. Método de Pesquisa 68

3.2. Seleção das empresas 72

3.3. Proposições 73

3.4. Roteiro das entrevistas 76

4. ESTUDOS DE CASO............................................................................. 79

4.1. Estudo de Caso A 79

4.1.1. Descrição da Empresa e Processo de Implementação do BSC 79

4.1.2. A TI na Empresa 80

4.1.3. A TI e o BSC 84

4.2. Estudo de Caso B 90



4.2.3. A TI e o BSC 95

4.3. Estudo de Caso C 100



4.4. Tabela-Resumo das empresas 108

4.5. Análise dos Estudos de Caso 111

4.5.1. Análise do Estudo de Caso A 111

4.5.2. Análise do Estudo de Caso B 116

4.5.3. Análise do Estudo de Caso C 123

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................. 124

REFERÊNCIAS........................................................................................... 131

LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1-Posição de mercado das estratégias genéricas (FITZSIMMONS e

FITZSIMMONS, 2000) .......................................................................................18

Figura 2 - As quatro perspectivas para medição do desempenho (KAPLAN E

NORTON,1997) .................................................................................................20

Figura 3 - Analisando e focalizando os recursos na estratégia (KAPLAN e NORTON,

2000) ..................................................................................................................22

Figura 4 – Princípios da Organização Focada na Estratégia (KAPLAN e

NORTON,2000) .................................................................................................24

Figura 5- Representação das causas e efeitos no BSC (KAPLAN E NORTON, 1997)

...........................................................................................................................26

Figura 6 - Fases da implementação do BSC (PAPALEXANDRIS et al,2005) ...........29

Figura 7- Grid Estratégico: impactos das aplicações de TI (McFARLAN ,1984) .......33

Figura 8 - O grid do impacto estratégico da TI – NOLAN e McFARLAN (2005)........34

Figura 9 - Modelo do Alinhamento Estratégico (HENDERSON e

VENKATRAMAN,1993)......................................................................................37

Figura 10 - Os doze componentes do alinhamento ( LUFTMAN,1996).....................39

Figura 11 - Perspectivas do alinhamento estratégico (adaptado de HENDERSON e

VENKATRAMAN,1993)......................................................................................40

Figura 12 - Critérios de Maturidade do Alinhamento (LUFTMAN,2000)....................42

Figura 13 - Níveis de avaliação e planejamento de SI (adaptado de WYSOCKI e

YOUNG,1989)....................................................................................................44

Figura 14 - Níveis de planejamento e benefícios (IRANI e LOVE, 2002) ..................45

Figura 15 - Investindo em TI/SI – ciclo de vida de avaliação (WILLCOCKS e

LESTER, 1997) ..................................................................................................46

Figura 16 - Analisando e focalizando os recursos na estratégia (KAPLAN e

NORTON, 2000) ................................................................................................51

Figura 17 - O Balanced Scorecard como direcionador da TI (ELABORADO PELO

AUTOR) .............................................................................................................51


VENKATRAMAN,1993)......................................................................................52

Figura 19 - Representação Esquemática do BSC como direcionador da TI

(ELABORADO PELO AUTOR) ..........................................................................53

Figura 20 - Processo do Balanced Scorecard (OLVE et al,2001) .............................54

Figura 21 - Fases da Tecnologia da Informação (PAPALEXANDRIS el al,2005) .....57

Figura 22 - Esforço humano empregado em TI por fase (PAPALEXANDRIS et al,

2005) ..................................................................................................................58

Figura 23 - Resumo das soluções de TI possíveis para o BSC (OLVE et al, 2001).59

Figura 24 - Aplicações típicas do portfólio de capital da informação (KAPLAN e

NORTON, 2004) ................................................................................................63

Figura 25 - Principais tópicos teóricos abordados (ELABORADO PELO AUTOR) ...74

Figura 26 – Proposta da dissertação (ELABORADO PELO AUTOR) .......................75

Figura 27 – Organograma da Empresa A (ELABORADO PELO AUTOR)................82

Figura 28 - Empresa A no grid estratégico de McFarlan ...........................................84

Figura 29 – Exemplo de como um indicador é representado no “placar” ..................86

Figura 30 – Distribuição dos mapas estratégicos na Empresa B


Figura 31 – Organograma da Empresa B (ELABORADO PELO AUTOR)................93

Figura 32 – Empresa B no grid estratégico de McFarlan ..........................................94

Figura 33 – Empresa C no grid estratégico de McFarlan ........................................106

Figura 34 – Análise da infraestrutura de TI da Empresa A conforme o diagrama

porposto po PAPALEXANDRIS et al (2005) ....................................................112

Figura 35 – Empresa A de acordo com as soluções possíveis de OLVE et al (2001)

.........................................................................................................................114

Figura 36 - Análise da infraestrutura de TI da Empresa B conforme o diagrama

porposto po PAPALEXANDRIS et al (2005) ....................................................118

Figura 37 - Empresa B de acordo com as soluções possíveis de OLVE et al (2001)

.........................................................................................................................120

LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Conceitos de eficiência e eficácia no uso da TI (LAURINDO,2002).........32

Tabela 2 - Principais características de cada quadrante do grid estratégico


Tabela 3 - Facilitadores e Inibidores do Alinhamento Estratégico (LUFTMAN e

BRIER, 1999) .....................................................................................................41

Tabela 4 - Características de cada nível de planejamento e avaliação da TI

(adaptado de IRANI e LOVE,2002)...................................................................44

Tabela 5 - Benefícios e problemas com IT Balanced Scorecards (SEDDON et

al,2002) ..............................................................................................................50

Tabela 6 - Princípios da organização focada na estratégia e a TI (ELABORADO

PELO AUTOR)...................................................................................................60

Tabela 7 - Alinhamento entre estratégias e capital da informação

(Adaptado de KAPLAN e NORTON, 2004) ........................................................61

Tabela 8 - Descrição do capital da informação (KAPLAN e NORTON, 2004) ..........62

Tabela 9 - Critérios de Maturidade do Alinhamento Estratégico Selecionados


Tabela 10 - Comparação entre modalidades de pesquisa (BRYMAN, 1989) ...........69

Tabela 11 - Principais métodos de pesquisa em Engenharia de Produção

(NAKANO E FLEURY, 1996) .............................................................................69

Tabela 12 – Vantagens e desvantagens de cada tipo de coleta de dados

(CRESWELL, 1994) ...........................................................................................71

Tabela 13 – Pricipais tópicos relacionados às empresas A, B e C..........................110

Tabela 14 – Critérios de maturidade do Alinhamento Estratégico da Empresa A...115

Tabela 15 - Critérios de maturidade do Alinhamento Estratégico da Empresa B....122

Tabela 16 – Observações sobre a proposição 1 .....................................................129

Tabela 17 – Observações sobre a proposição 2 .....................................................129

13

1. INTRODUÇÃO

1.1. Contextualização do tema

De acordo com Kiechel (1982), uma pesquisa gerencial revelou que “menos de 10%

das estratégias formuladas com eficácia foram implementadas com êxito”. Desta

maneira, pode-se perceber que a execução é mais importante do que a visão, ou

seja, não é suficiente se ter uma ótima estratégia. Para se conseguir sucesso, é

preciso que esta estratégia seja implementada. Há várias abordagens disponíveis na

literatura que tratam do alinhamento estratégico e seu desdobramento em metas,

objetivos e requisitos organizacionais.

Dentre as abordagens existentes, pode ser destacada o Balanced Scorecard (BSC),

proposto por Kaplan e Norton. Estes autores afirmam que “o BSC se tem mostrado

uma ferramenta eficiente na implementação da estratégia nas organizações”

(KAPLAN e NORTON, 2000). Além disso, sua popularidade é crescente tanto no

Brasil quanto nos Estados Unidos, em que aproximadamente 50% das mil empresas

norte-americanas elencadas pela Fortune utlizam esse método (CARVALHO e

LAURINDO, 2003).

Entretanto, para Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard é mais do que um

novo sistema de indicadores e seu verdadeiro poder ocorre quando deixa de ser um

sistema de medidas e se transforma em um sistema de gestão estratégica.

A Tecnologia da Informação (TI) evoluiu de uma orientação tradicional de suporte

administrativo para um papel estratégico dentro da organização. A visão da TI como

arma estratégica competitiva tem sido discutida e enfatizada, pois não só sustenta

as operações de negócio existentes, mas também permite que se viabilizem novas

estratégias empresariais (LAURINDO, 2006).

Segundo muitos autores, entre eles Henderson e Venkatraman (1993) paira uma

grande dúvida acerca da existência de evidências de ganhos significativos de

produtividade por causa da utilização da TI, em especial ao se considerar o

agregado global da economia. É o que muitos chamam de “paradoxo da

produtividade da TI”.

14

A tecnologia da informação, por si só, não é capaz de trazer ganhos para o negócio.

Para que ela proporcione resultados efetivos, é preciso que esteja integrada à

estratégia da organização - ou seja, a infra-estrutura e os investimentos de TI devem

estar diretamente associados aos objetivos globais da organização, contribuindo

para o seu alcance. Henderson e Venkatraman (1993) afirmam que deve haver uma

compatibilidade entre as estratégias de negócios e de TI da empresa, no que se

refere às decisões de posicionamento, atuação no mercado e estrutura interna da

empresa.

Carr (2003) argumenta que o que faz um recurso verdadeiramente estratégico,

sendo base para vantagem competitiva, não é a onipresença e sim a escassez. As

empresas, para ganharem mercado dos concorrentes, devem ter ou fazer algo que

eles não podem ter ou fazer. De acordo com o autor, uma armadilha na qual os

executivos freqüentemente “caem” é a de assumir que as oportunidades de

vantagens estarão disponíveis indefinidamente. Passado um tempo, a competição, a

existência de maior capacidade e a queda de preços faz com que a tecnologia se

torne amplamente disponível e acessível, fazendo com que as oportunidades de

vantagem individual desapareçam.

Os investimentos em TI vêm aumentando há anos, a medida em que os gerentes

estão procurando formas de gerenciar a TI com sucesso e integrá-la nas estratégias

de suas organizações (LUFTMAN, 2000). Alguns autores têm citado o uso de um

Balanced Scorecard de TI com diferentes objetivos:

• Avaliar o valor que a TI adiciona ao processo de gerenciamento da informação

(STEWART e MOHAMED, 2003);

• Medir e avaliar atividades dos sistemas de informação (MARTINSONS et al,

1999);

• Medir o desempenho da área de tecnologia da informação para melhoria da

produtividade (HIKAGE et al, 2003);

• Avaliar os investimentos em TI e SI (WILLCOKS, 1996).

Porém, esta pesquisa não busca o entendimento da criação de um IT Balanced

Scorecard.

Eccles (1991) e Papalexandris et al (2005), ainda apontam o apoio por parte da TI

como um dos fatores críticos de sucesso de uma implementação de Balanced

Scorecard.

15

1.2. Objetivos

O objetivo principal deste trabalho é analisar como o Balanced Scorecard (BSC)

corporativo está sendo utilizado pelas organizações para a seleção e priorização de

projetos de TI e ainda de que forma a utilização do Balanced Scorecard corporativo

promove o alinhamento entre as estratégias de TI e negócios.

As questões a serem respondidas são:

“Como o BSC corporativo está sendo utilizado nas organizações para a seleção e

priorização dos projetos de TI?”

“Como o Balanced Scorecard corporativo promove o alinhamento entre as

estratégias de TI e negócios?”

Os objetivos específicos são:

• Observar como a questão da tecnologia da informação é tratada num

processo de implementação de BSC;

• Entender o papel da TI na operacionalização do BSC;

• Analisar as mudanças e/ou novas implementações de sistemas de informação

que ocorreram após a implementação do BSC;

• Pesquisar como a organização conduz a seleção e priorização dos projetos

de TI e de que forma o BSC é considerado para esta finalidade;

• Selecionar fatores relacionados ao alinhamento estratégico de negócios e TI e

estudar de que forma estes são tratados na implementação e

operacionalização do BSC.

1.3. Estrutura da Dissertação

Este trabalho está dividido em cinco partes e a correta distinção e caracterização de

cada uma delas é imprescindível para o sucesso do mesmo. A primeira parte é a

Introdução e sua importância se dá na correta identificação do problema assim

como na apresentação da justificativa e dos objetivos do trabalho.

Na segunda parte, são apresentados os Fundamentos Teóricos sobre o assunto.

Foram feitas pesquisas em diversas fontes sobre os tópicos relacionados ao tema

16

em questão: Balanced Scorecard, Tecnologia da Informação e Uso do Balanced

Scorecard como direcionador da Tecnologia da Informação. Foram consultados os

trabalhos já feitos nestas áreas, assim como seus resultados. Os principais autores e

seus estudos são citados. Esta parte do trabalho é importante para um melhor

entendimento dos tópicos relacionados ao tema .

A terceira parte é chamada Aspectos Metodológicos. Os principais métodos de

pesquisa são apresentados e são explicitados os critérios de seleção para a escolha

do método mais adequado às questões da pesquisa. Também são apresentados os

critérios de seleção para as empresas escolhidas como estudo de caso, as

proposições e o roteiro das entrevistas.

Na quarta parte são apresentados os Estudos de Caso, contendo as principais

informações sobre as empresas selecionadas e a descrição dos tópicos analisados

durante a realização das entrevistas. Também é apresentada uma análise de cada

um dos casos apresentados.

Na última parte do trabalho são apresentadas as Considerações Finais que podem

ser feitas após a realização de todo o levantamento bibliográfico e estudos de casos.

Também são apresentadas as sugestões para pesquisas futuras.

17

2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS

2.1. Balanced Scorecard (BSC)

2.1.1. Introdução

Segundo Bourne et al (2003), a medição do desempenho tem suas origens nos

sistemas contábeis. A contabilidade tradicional de medidas de desempenho tem sido

caracterizada como baseada nos aspectos financeiros e no passado, focada

internamente e mais preocupada com o desempenho departamental do que com o

desempenho do negócio como um todo.

As organizações industriais desenvolveram-se, assim como suas necessidades de

mensuração e de indicadores. A competição da era industrial está se transformando

na competição da era da informação. Porter e Millar (1985) afirmaram que “a

revolução da informação está varrendo completamente nossa economia. Nenhuma

organização pode escapar de seus efeitos. Reduções drásticas do custo de

obtenção, processamento e transmissão da informação estão mudando a maneira

de fazer negócios”.

As empresas da era da informação serão bem-sucedidas investindo e gerenciando

seus ativos intelectuais. A especialização funcional tem que ser integrada a

processos de negócios baseados no cliente. A produção em massa e os serviços e

produtos padronizados devem ser substituídos pela oferta de produtos e serviços

inovadores, com flexibilidade, eficácia e alta qualidade, que possam ser

individualizados de acordo com os segmentos de clientes-alvo. A inovação e a

melhoria de produtos, serviços e processos nascerão da reciclagem dos

funcionários, do uso de tecnologias de informações e de procedimentos

organizacionais estrategicamente alinhados (KAPLAN e NORTON, 1997).

O modelo tradicional de contabilidade financeira, medindo os acontecimentos

passados, passa a não ser mais adequado para as necessidades das organizações

da era da informação. São desenvolvidos, então, os novos sistemas de medição de

18

desempenho mais balanceados, surgindo ferramentas como o Balanced Scorecard.

2.1.2. O conceito de estratégia

Dado o fato de o BSC estar relacionado com estratégia, torna-se necessária uma

pequena discussão sobre este conceito. Markides (1999) entende que a essência da

estratégia está na empresa selecionar uma posição que possa sustentar como sua.

Idéia similar é defendida por Porter (1980). Além disso, Markides (1999) entende que

desenvolver a estratégia é um processo de elaborar questões, gerar alternativas e

fazer escolhas.

Carvalho e Laurindo (2003) afirmam que definir uma estratégia competitiva visa

estabelecer uma posição competitiva favorável, lucrativa e sustentável contra as

forças que determinam a concorrência na indústria.

Segundo Porter (1980), há três estratégias genéricas que uma empresa pode

utilizar, separadamente ou em conjunto, para competir nos mercados:

• liderança em custos, através da economia de escala, redução de custos pela

experiência, minimização de custos em áreas como pesquisa e

desenvolvimento, serviços, vendas, publicidade entre outras;

• diferenciação através da criação de algo que o setor industrial como um todo

perceba como exclusivo como, por exemplo, projeto, imagem da marca,

tecnologia, serviço ao consumidor, rede de distribuição, entre outros;

• foco, através do atendimento excelente, em qualidade, serviços e custos, a

um segmento de mercado restrito e bem definido.

Liderança globalem custos Diferenciação

Focalização

Baixo custo Singularidade

Mercado Interno

Segmento de mercado

Alvo Vantagem Estratégica

Figura 1-Posição de mercado das estratégias genéricas (FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 2000)

Não fazer um posicionamento claro em nenhuma dessas estratégias pode implicar

19

em um desempenho inferior, apresentando grande risco de a empresa tornar-se

meio termo nas diferentes estratégias. Além disso, a empresa tem de optar quanto a

um de dois tipos distintos de pacote de valor para o cliente (custo e diferenciação),

caso contrário, oscilar entre eles ao longo do tempo, pode confundir sua imagem

perante seus clientes, fazendo com que perca credibilidade e reputação

(CARVALHO e LAURINDO, 2003).

Uma observação importante feita por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000),é a de que

a adoção da estratégia de diferenciação não ignora custos, mas sua característica

principal consiste em criar lealdade do cliente. A diferenciação tem algum custo, que

o cliente visado está disposto a pagar.

2.1.3. Os conceitos relacionados ao Balanced Scorecard

Segundo Kaplan e Norton (1996), a idéia principal do Balanced Scorecard é traduzir

a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de

desempenho que sirva de base para um sistema de medição e gestão estratégica.

Por ser o BSC considerado um conjunto de medidas de desempenho, uma maior

compreensão sobre este conceito é necessária. Bourne et al (2003) fizeram uma

revisão da literatura sobre este tema e apresentaram os principais tópicos sobre a

medição do desempenho:

• Refere-se ao uso de um conjunto multidimensional de medidas de

desempenho, incluindo medidas financeiras e não-financeiras, internas e

externas, que quantificam o que deve ser alcançado assim como medidas que

ajudam a predizer o futuro;

• Não pode ser feita isoladamente, somente sendo relevante quando utilizada

para julgar a eficiência e eficácia da ação. Atualmente, acredita-se que as

medidas de desempenho devem derivar da estratégia;

• Causa um impacto no ambiente onde opera. As decisões acerca do que

medir, como medir, quais metas atingir e o início da medição influenciam os

indivíduos e grupos dentro da organização;

• Está atualmente sendo utilizada para avaliar o impacto das ações dos

stakeholders (tais como satisfação dos clientes e satisfação dos funcionários)

20

e da organização cujo desempenho está sendo medido.

No Balanced Scorecard, a medição do desempenho organizacional é feita sob

quatro perspectivas: Financeira, dos Clientes, dos Processos Internos e do

Aprendizado e Crescimento.

Visão eestratégia

Aprendizado e crescimento

Obj

etiv

os

Met

as

Indi

cado

res

Inic

iativ

as"Para alcançarmos nossavisão, como

sustentaremos nossacapacidade de mudar e

melhorar?"

Processos Internos

Obj

etiv

os

Met

as

Indi

cado

res

Inic

iativ

as

"Para satisfazermosnossos acionistas e

clientes, em queprocessos de negóciodevemos alcançar a

excelência?"

Cliente

Obj

etiv

os

Met

as

Indi

cado

res

Inic

iativ

as"Para alcançarmos nossavisão, como deveríamosser vistos pelos nossos

clientes?"

Finanças

Obj

etiv

os

Met

as

Indi

cado

res

Inic

iativ

as"Para sermos bem-sucedidos

financeiramente, comodeveríamos ser vistos

pelos nossos acionistas?"

Figura 2 - As quatro perspectivas para medição do desempenho (KAPLAN E NORTON,1997)

Perspectiva Financeira: possui indicadores que sintetizam as conseqüências

econômicas imediatas de ações realizadas pela empresa. Os objetivos e medidas

financeiras têm um duplo papel a desempenhar: o primeiro é definir o desempenho

financeiro esperado da estratégia e o segundo é servir como meta principal

(orientação) para os objetivos e medidas das outras perspectivas.

Perspectiva dos Clientes: permite a identificação de segmentos de clientes e

mercados em que a empresa planeja competir. Esses segmentos representam as

fontes que irão produzir o componente de receita dos objetivos financeiros da

empresa. Também permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de

resultados relacionadas aos clientes – satisfação, fidelidade, retenção, captação e

lucratividade – com segmentos específicos de clientes e mercado.

21

Perspectiva dos Processos Internos: identifica e mede os processos críticos, nos

quais a empresa deve alcançar a excelência nas propostas de valor, capazes de

atrair e reter clientes, em segmentos alvo de mercado, e satisfazer às expectativas

que os acionistas têm de retornos financeiros. Propostas de valor são os atributos

que os fornecedores oferecem, através de seus produtos e serviços, para gerar

fidelidade e satisfação em segmentos alvo.

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: desenvolve objetivos e medidas que

identificam a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento,

melhoria e aprendizado organizacional a longo prazo, dentro de três categorias

principais: capacidade dos funcionários, capacidade dos sistemas de informação, e

motivação, iniciativa e alinhamento.

Para cada uma das perspectivas são definidos objetivos de acordo com a estratégia

da empresa. Uma vez definidos os objetivos estratégicos associados a cada uma

das perspectivas, é necessário ter elementos concretos associados a cada um

deles. A partir do momento em que os objetivos podem ser medidos, podem ser

gerenciados. Indicadores, para o BSC, são variáveis correlatas aos objetivos

estratégicos da empresa. Segundo Kaplan e Norton (1996), para traduzir a

estratégia em indicadores deve-se pensar nas relações de causa e efeito.

Pode-se concluir, então, que o BSC resulta em um sistema de indicadores,

relacionados uns com outros, que englobam as quatro perspectivas e estão

associados com os objetivos estratégicos, levando a visão estratégica até o nível

operacional. Desta forma, os indicadores permitem que a visão e a estratégia da

empresa seja comunicada e compreendida por pessoas de todos os níveis

hierárquicos da organização.

Entretanto, para Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard é mais do que um

novo sistema de indicadores. Empresas inovadoras o utilizam como a estrutura

organizacional básica de seus processos gerenciais. O verdadeiro poder do

Balanced Scorecard, todavia, ocorre quando deixa de ser um sistema de indicadores

e se transforma em um sistema de gestão estratégica. Conforme cresce a adoção do

Balanced Scorecard, as empresas constatam que ele pode ser utilizado para:

• Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia;

• Comunicar a estratégia a toda empresa;

• Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia;

22

• Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos

anuais;

• Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;

• Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas;

• Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la.

Segundo Kaplan e Norton (2000), o Balanced Scorecard capacitou as primeiras

adeptas a focalizar e alinhar suas equipes executivas, unidades de negócio,

recursos humanos, tecnologia da informação e recursos financeiros na estratégia da

organização.

Equipe Executiva

Recursos Humanos Orçamentos eInvestimentos de Capital

Tecnologia da InformaçãoUnidades de NegócioEstratégia

BSC

Figura 3 - Analisando e focalizando os recursos na estratégia (KAPLAN e NORTON, 2000)

Olve et al (2001) também reforçam que é fundamental que o BSC esteja baseado na

visão abrangente da companhia e nos objetivos estratégicos gerais. Antes que um

processo de BSC possa prosseguir, a estratégia da companhia deve ser dividida em

medidas e objetivos consistentes com ela.

Se o scorecard não estiver baseado na estratégia, haverá um sério perigo de sub-

otimização, com diferentes partes da organização trabalhando com propósitos

cruzados. O principal desafio é alcançar um equilíbrio entre a participação máxima

no processo de formulação da estratégia e manter o foco nas operações.

23

2.1.4. Princípios da organização focada na estratégia

De acordo com Kaplan e Norton (1997), uma organização focada na estratégia

segue cinco princípios. São eles:

1. Traduzir a estratégia em termos operacionais: as necessidades e as

dificuldades associadas à tarefa de inserir a estratégia no centro do processo

gerencial. Isto é, a descrição da estratégia e do processo de criação de valor

para os clientes através dos mapas estratégicos;

2. Alinhar a organização à estratégia: para que o desempenho da organização

seja superior à soma das partes, as estratégias individuais devem ser

conectadas e integradas;

3. Transformar a estratégia em tarefa de todos;

4. Converter a estratégia em processo contínuo: necessidade de se discutir

estratégia, conectá-la ao processo orçamentário e implementação de reuniões

gerenciais simples para a avaliá-la;

5. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: a primeira tarefa da

liderança executiva é tornar a necessidade de mudança óbvia para todos.

24

ESTRATÉGIA

BALANCED

SCORECARD

Mobilizar a Mudança por meio daLiderança Executiva

MobilizaçãoProcesso de GovernançaSistema Gerencial Estratégico

Converter a Estratégia emProcesso Contínuo

Conectar Orçamentos eEstratégiasSistemas de informação eanáliseAprendizado estratégico

Traduzir a Estratégia emTermos Operacionais

Mapas de EstratégiaBalanced scorecards

Alinhar a Organização àEstratégia

Papel da CorporaçãoSinergias entre as Unidadesde NegócioSinergias entreServiçosCompartilhados

Transformar a Estratégiaem Tarefa de Todos

Consciência EstratégicaScorecards PessoaisContrapartidas Equilibradas

Figura 4 – Princípios da Organização Focada na Estratégia (KAPLAN e NORTON,2000)

2.1.5. Relações de causa e efeito

Para Kaplan e Norton (1997) a estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas

e efeitos. O sistema de medição deve tornar explícitas as relações (hipóteses) entre

os objetivos (e as medidas) nas várias perspectivas, para que elas possam ser

gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro

perspectivas de um Balanced Scorecard.

Por exemplo, o retorno sobre o capital empregado (ROCE) pode ser uma medida do

scorecard na perspectiva financeira. O vetor dessa medida poderia ser a repetição e

a ampliação das vendas aos clientes existentes, resultado de um alto grau de

lealdade entre esses clientes. Portanto, a lealdade dos clientes está inclusa no

scorecard (na perspectiva do cliente) porque a expectativa é de que ela exerça forte

influência sobre o ROCE. Mas como a empresa conquistará a lealdade dos clientes?

25

A análise das preferências dos clientes pode revelar que a entrega pontual de

pedidos é altamente valorizada, o que, por sua vez, deve levar a um melhor

desempenho financeiro. Portanto, tanto a lealdade dos clientes quanto a entrega

pontual são incorporadas à perspectiva do cliente no scorecard.

Em seguida, pergunta-se em que processos internos a empresa deve alcançar

excelência para se destacar na pontualidade das entregas. Para melhorar a

pontualidade, a empresa pode precisar reduzir os ciclos dos processos operacionais

e aumentar significativamente a qualidade dos processos internos. Mas como será

possível melhorar a qualidade e reduzir os ciclos dos processos internos? Treinando

e melhorando a capacitação dos funcionários operacionais – um objetivo que seria

candidato para a perspectiva do aprendizado e crescimento. Assim, vemos como

toda uma cadeia de relações de causa e efeito podem ser criada como uma reta que

atravessa quatro perspectivas do BSC:

26

Retorno sobre ocapital empregado

Lealdade dosclientes

Pontualidade dasentregas

Qualidade dosprocessos

Ciclo dosprocessos

Capacidade dosfuncionários

Aprendizado e Crescimento

Clientes

Processos Internos

Financeira

Figura 5- Representação das causas e efeitos no BSC (KAPLAN E NORTON, 1997)

Uma observação importante a ser feita é a de que, no final, todos os objetivos e

medidas das outras perspectivas do scorecard deverão estar associados à

consecução de um ou mais objetivos na perspectiva financeira. A relação com os

objetivos financeiros reconhece explicitamente que a meta de longo prazo da

empresa é gerar retornos financeiros para os investidores, e que todos os

programas, estratégias e iniciativas devem permitir que a unidade de negócios

alcance seus objetivos financeiros. (KAPLAN e NORTON,1997).

2.1.6. Perspectivas Balanceadas

Os objetivos e as medidas utilizados no Balanced Scorecard não se limitam a um

conjunto aleatório de medidas de desempenho financeiro e não-financeiro, pois

derivam de um processo hierárquico (top-down) norteado pela missão e pela

estratégia da unidade de negócios. As medidas devem representar o equilíbrio entre

indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos

processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento. Há um

27

equilíbrio entre as medidas de resultado – as conseqüências dos esforços do

passado – e as medidas que determinam o desempenho futuro (KAPLAN e

NORTON,1997).

Olve et al (2001) ressaltam que as medidas devem ser escolhidas com certo

cuidado, pois, enquanto uma quantidade muito pequena de medidas pode ocasionar

uma visão limitada da organização, uma grande quantidade de medidas pode tornar

muito complexa a tarefa de colher e interpretar os dados relacionados com essas

medidas. Os autores também sugerem alguns critérios para o processo de escolha

das medidas para cada uma das perspectivas:

• As medidas não devem apresentar ambigüidades e devem ser entendidas de

forma uniforme através da organização;

• Quando associadas, as medidas devem cobrir de forma satisfatória os vários

aspectos do negócio relacionados com a estratégia e os fatores críticos de

sucesso;

• As medidas utilizadas nas diferentes perspectivas devem estar claramente

conectadas. Um BSC deve ser capaz de retratar a empresa como esta é ou

deveria ser. Tal retrato deve ser interpretado como um relatório coerente e

convincente, que mostra claramente como os esforços descritos nos níveis

mais baixos do BSC são plenamente justificáveis em busca de se atingir os

objetivos dos níveis mais altos;

• O processo de mensuração deve ser fácil e descomplicado, se possível, deve

utilizar sistemas de medição já existentes;

• Deve ser evitada a combinação de medidas que tenham desenvolvimento

incompatível ou conflitante.

Desta forma, o objetivo geral de um sistema de medição de desempenho é conduzir

a empresa à melhoria de suas atividades, pelo fornecimento de medidas alinhadas

com o ambiente atual da companhia e os objetivos estratégicos, de forma a permitir

o monitoramento do progresso no sentido de atingir estes objetivos. Estas medidas

podem ser vistas como a essência da melhoria do desempenho.

28

2.1.7. Criação de um Balanced Scorecard

O processo do scorecard tem início com um trabalho de equipe da alta

administração para traduzir a estratégia de sua unidade de negócios em objetivos

estratégicos específicos.

O primeiro Balanced Scorecard da empresa pode ser construído através de um

processo sistemático que busque consenso e clareza sobre como traduzir a missão

e a estratégia da unidade de negócios em objetivos e medidas operacionais. O

projeto exige um arquiteto capaz de estruturar e facilitar o processo, além de coletar

informações básicas relevantes para a construção do scorecard. Mas o scorecard

deve representar o pensamento e as energias da equipe executiva da área de

negócios. A menos que essa equipe esteja totalmente engajada no processo, é

improvável um resultado bem-sucedido. Sem o apoio e a participação ativa dos altos

executivos, o projeto do scorecard não deve ser iniciado. Sem a liderança e o

comprometimento da cúpula da empresa, o fracasso será inevitável (KAPLAN e

NORTON, 1997).

Papalexandris et al (2005) propõem uma metodologia para colocar o BSC em ação,

que é composta de seis fases:

Fase(I)

Preparar

Fase (II)

Entender

Fase(III)

Identificar

Fase(IV)

Selecionar

Fase(V)

Operacionalizar

Fase(VI)

Implementar

Avalie a visão doprojeto

Determine oescopo do projeto

Avalie o ambienteexterno e interno

Torne clara avisão e a missão

Identifique asdireções

estratégicas

Identifique osobjetivos

estratégicos

Desenhe o mapaestratégico

Reúna, avalie eselecione osindicadores

Estabeleça amaneira de medir

Nomeie oresponsável pela

medida

Defina as metasDetermine a

frequência demedição

Desenvolvainiciativas

Estabeleça umorçamento

Lance o projeto

Desenvolva umplano de revisão

periódico

Figura 6 - Fases da implementação do BSC (PAPALEXANDRIS et al,2005)

30

Mooraj et al (1999) reforçam que o BSC é um bem necessário para as organizações

de hoje, sendo uma ferramenta que adiciona valor pela:

• geração de informação relevante e balanceada de maneira concisa para

gerentes;

• criação de um ambiente que conduz a empresa ao aprendizado;

• eliminação da necessidade de gerentes escolherem que tipo de sistema de

controle irão utilizar em determinado momento.

Entretanto, os autores também focam o fato de que o processo de implementação

do BSC está baseado em processos formais e informais e que há regras escritas e

não-escritas que devem ser consideradas para o processo ser implementado com

sucesso.

31

2.2. Tecnologia da Informação (TI)

2.2.1. Introdução

Após a discusão sobre os tópicos relacionados ao Balanced Scorecard, torna-se

necessária a apresentação dos principais tópicos relacionados à Tecnologia da

Informação.

O conceito de Tecnologia da Informação é mais abrangente do que os de

processamento de dados, sistemas de informação, engenharia de software,

informática ou o de conjunto de hardware e software, pois também envolve aspectos

humanos, administrativos e organizacionais (KEEN, 1993).

A Tecnologia da Informação evoluiu de uma orientação tradicional de suporte

administrativo para um papel estratégico dentro da organização. A visão da TI, como

arma estratégica competitiva, tem sido discutida e enfatizada, pois não só sustenta

as operações de negócio existentes, mas também permite que se viabilizem novas

estratégias empresariais (LAURINDO, 2006).

Segundo muitos autores, entre eles Henderson e Venkatraman (1993) paira uma

grande dúvida acerca da existência de evidências de ganhos significativos de

produtividade por causa da utilização da TI, em especial ao se considerar o

agregado global da economia. É o que muitos chamam de “paradoxo da

produtividade da TI”. Ainda de acordo com os autores, essa falta de habilidade das

empresas em obter retornos consideráveis dos investimentos em TI se deve, ainda

que não totalmente, à falta de coordenação e alinhamento entre as estratégias de

negócio e de TI. Esse ajuste entre as estratégias de negócios, a TI e as estruturas

internas da empresa, considerando o seu posicionamento e atuação no mercado,

não é um evento isolado ou simples de ser obtido, mas um processo dinâmico e

contínuo.

Carr (2003) argumenta que o que faz um recurso verdadeiramente estratégico,

sendo base para vantagem competitiva, não é a onipresença e sim a escassez. As

empresas, para ganharem mercado dos concorrentes, devem ter ou fazer algo que

eles não podem ter ou fazer. De acordo com o autor, uma armadilha que os

executivos freqüentemente “caem” é a de assumir que as oportunidades de

32

vantagens estarão disponíveis indefinidamente. Passado um tempo, a competição, a

existência de maior capacidade e queda de preços faz com que a tecnologia se

torne amplamente disponível e acessível, fazendo com que as oportunidades de

vantagem individual desapareçam.

2.2.2. Eficiência e Eficácia da TI

De acordo com Laurindo (2002), pode-se entender eficiência e eficácia do uso da TI,

como:

Eficiência

Uso da TI como implantar o sistema ao menor custo,

desenvolver o sistema de acordo com o levantamento

efetuado, usando os recursos da melhor forma possível, no

menor tempo e com o melhor desempenho da aplicação no

computador. Assim, uma empresa estaria conseguindo um

aumento de eficiência, ao adotar uma nova metodologia de

desenvolvimento de sistemas, conseguindo reduzir erros de

programação e, portanto, aprimorar a qualidade e a precisão

dos resultados.

Eficácia

Uso da TI consiste em implantar ou desenvolver sistemas que

melhor se adaptem às necessidades dos usuários, da área de

negócio e da empresa, que sejam consistentes com a

estratégia global da corporação, que melhor contribuam para

aperfeiçoar as atividades e as funções desempenhadas pelos

usuários e ainda tragam ganhos em competitividade e

produtividade para a empresa. Tabela 1 - Conceitos de eficiência e eficácia no uso da TI (LAURINDO,2002)

33

2.2.3. Grid Estratégico

O grid estratégico permite analisar o impacto das aplicações de TI presentes e

futuras no negócio da empresa (McFARLAN,1984). O grid será aqui apresentado e

posteriormente utilizado para análise das empresas escolhidas para a realização da

pesquisa. Segundo Laurindo (2002), o grid estratégico permite tirar algumas

conclusões importantes acerca do posicionamento da TI dentro da estrutura da

empresa e na forma como a TI será gerenciada.

Fábrica(ex: companhias aéreas)

Estratégico(ex: bancos, seguradoras)

Suporte(ex: indústrias)

Transição(ex: editoras, e-commerce)

Alto

BaixoBaixo Alto

Impactopresente

Impacto futuro

Figura 7- Grid Estratégico: impactos das aplicações de TI (McFARLAN ,1984)

Uma nova versão do grid do impacto estratégico da TI foi apresentada por Nolan e

McFarlan (2005).

34

Se os sistemas falham por um minuto ou mais, há umaimediata perda de negóciosA queda no tempo de resposta por um tempo maior deum segundo tem sérias consequências para usuáriosinternos e externosA maioria das atividades de negócios essenciais sãoonlineO trabalho dos sistemas é, principalmente, de apoioO trabalho dos sistemas fornece pequena diferenciaçãoestratégica ou drástica redução de custo

Se os sistemas falham por um minuto ou mais, há umaimediata perda de negóciosA queda no tempo de resposta por um tempo maior deum segundo tem sérias consequências para usuáriosinternos e externosNovos sistemas prometem maiores tranformações doprocesso e do serviçoNovos sistemas prometem maiores reduções de custoNovos sistemas implicarão em diferenciação significantede custo, serviço ou desempenho do processo comrelação aos competidores

Mesmo com interrupções repetidas no serviço de até 12horas, não há sérias consequênciasO tempo de resposta ao usuário pode ser de até cincosegundos em transações onlineOs sistemas internos são quase invisíveis parafornecedores e clientes. Há pequena necessidade porredes externasA organização pode rapidamente reverter porprocedimentos manuais 80% das transações de valorO trabalho dos sistemas é, principalmente, de apoio

Novos sistemas prometem maiores tranformações doprocesso e do serviçoNovos sistemas prometem maiores reduções de custoNovos sistemas implicarão em diferenciação significantede custo, serviço ou desempenho do processo comrelação aos competidoresTI constitui mais de 50% do capital gastoTI é responsável por mais de 15% das despesas totaiscorporativas

Defensivo Ofensivo

Fábrica Estratégico

Suporte Transição

Baixa para alta necessidade por TI inovadora

Bai

xa p

ara

alta

nec

essi

dade

por

TI c

onfiá

vel

Figura 8 - O grid do impacto estratégico da TI – NOLAN e McFARLAN (2005)

A tabela a seguir resume as principais conclusões que podem ser tiradas para as

empresas que se situam em cada um dos quadrantes:

35

Conclusões segundo o posicionamento nos quadrantes Quadrantes McFarlan (1984) Laurindo (2002) Nolan e McFarlan

(2005)

Suporte

A TI tem pequena

influência nas estratégias atual

e futura da empresa

Não há necessidade de posicionamento de destaque da

área de TI na hierarquia da empresa, visto que ela teria

menor influência nas estratégias atual e futura do negócio.

Enfoques de ganho de eficiência no desenvolvimento de sistemas podem trazer benefícios (notável redução de custos), ainda que não se deva deixar de lado o

aspecto da eficácia. Outsourcing é uma possibilidade.

Empresas neste quadrante tem uma baixa

necessidade por confiabilidade e baixa necessidade por TI

estratégica. TI existe fundamentalmente para

oferecer suporte às atividades dos empregados.

Fábrica

As aplicações de TI existentes contribuem

decisivamente para o sucesso

da empresa, mas não estão previstas novas aplicações que tenham impacto

estratégico

A TI deve estar posicionada em alto nível hierárquico, pois

contribui decisivamente para o sucesso do negócio. Nesse

caso, é razoável supor que a eficácia no desenvolvimento de

sistemas já está sendo alcançada. Sendo assim, deve-

se enfatizar os ganhos de eficiência.

Empresas necessitam sistemas altamente

confiáveis mas não os mais inovadores.

Transição

A TI passa de uma posição mais discreta (quadrante

“suporte”) para uma de maior destaque na estratégia da

empresa

A TI tende a passar de uma posição mais discreta para uma de maior destaque na hierarquia da empresa. Deve-se enfatizar a

eficácia para que a TI assuma este novo papel de destaque na

estratégia do negócio.

Empresas neste quadrante tem baixa

necessidade por confiabilidade para os sistemas de negócios

existentes. Uma vez que novos sistemas são

implementados, entretanto, não é

possível a reversão para sistemas manuais porque todos os procedimentos

foram colocados nos banco de dados.

Estratégico

A TI tem grande influência na

estratégia geral da empresa.

Tanto as aplicações atuais

quanto as futuras são

estratégicas, afetando

diretamente o negócio da empresa.

Quando a empresa se posiciona no quadrante “estratégico”, é

muito importante que a TI esteja posicionada em alto nível de sua estrutura hierárquica, uma vez que é grande sua influência na estratégia geral do negócio. A ênfase recomendada seria nos ganhos de eficácia. Uma vez

garantida a eficácia, os ganhos de eficiência poderiam aumentá-

la ainda mais.

Empresas necessitam de sistemas muito confiáveis assim como as empresas

no quadrante fábrica, mas também devem

buscar agressivamente oportunidades de

serviços, reduções de custo e vantagem

competitiva.

Tabela 2 - Principais características de cada quadrante do grid estratégico

(ELABORADO PELO AUTOR)

36

2.2.4. O alinhamento entre estratégia de negócios e de TI

Henderson e Venkatraman (1993) afirmam que deve haver uma compatibilidade

entre as estratégias de negócios e de TI na empresa, no que se refere a decisões de

posicionamento, atuação no mercado e à estrutura interna da empresa. Esse ajuste

entre as estratégias de negócio, de TI e as estruturas internas da empresa não é um

evento isolado ou simples de ser obtido, mas sim um processo dinâmico e contínuo

ao longo do tempo.

Os autores propuseram um modelo que destaca e analisa a importância estratégica

do papel desempenhado pela TI dentro das empresas. O modelo proposto está

baseado não só em fatores internos da empresa, mas também em fatores externos

(mercado). É feita a análise do impacto da TI nos negócios da empresa, como

afetam a organização e a estratégia de TI e também quais as disponibilidades no

mercado em termos de novas tecnologias da informação. A proposta apresentada é

denominada Modelo do Alinhamento Estratégico.

37

ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO ESTRATÉGIA DE TI

INFRA-ESTRUTURA E PROCESSOSORGANIZACIONAIS

INFRA-ESTRUTURA EPROCESSOS DE TI

Vantagenscompetitivas

Direção/Administração

do negócio

Escopo donegócio

Competênciassistêmicas

Direção/Administração

da TI

Escopo datecnologia

Processos Habilidades

Infra-estruturaadministrativa

Processos Habilidades

Arquiteturas

AJUSTE ESTRATÉGICO

Negócio Tecnologia da Informação (TI)

AutomaçãoLigação

Ext

erno

Inte

rno

INTEGRAÇÃO FUNCIONAL Figura 9 - Modelo do Alinhamento Estratégico (HENDERSON e VENKATRAMAN,1993)

Dois conceitos são importantes nesse modelo: o “ajuste estratégico” (relação entre

estratégia e infra-estrutura) e a “integração funcional” (relação entre as funções TI e

negócios, nos âmbitos estratégico e infra-estrutura).

Os componentes do modelo de alinhamento estratégico são mostrados a seguir:

38

I. ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS 1. Escopo de Negócios – abrange mercados, produtos, serviços, grupos de

consumidores/clientes e locais nos quais a empresa compete, assim como os

competidores e potenciais competidores que afetam o ambiente de negócios.

2. Competências Diferenciais – os fatores críticos de sucesso e as competências

essenciais que provêm vantagem competitiva à empresa. Isto abrange marca,

pesquisa, desenvolvimento da manufatura e do produto, estrutura de custo e preços,

e canais de vendas e distribuição.

3. Governança dos Negócios – como as companhias estabelecem o

relacionamento entre gerência, acionistas e o quadro de diretores. Também

abrange como a companhia é afetada pelos regulamentos do governo e como a

empresa gerencia seus relacionamentos e alianças com parceiros estratégicos.

II. INFRAESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROCESSOS 4. Estrutura Administrativa – a maneira como a empresa organiza seus negócios.

Exemplos abrangem: centralizada, descentralizada, matricial, horizontal, vertical,

geográfico, federativo e funcional.

5. Processos – como as atividades de negócios (o trabalho feito pelos empregados)

operam ou fluem. Os principais tópicos abrangem as atividades de criação de valor e

melhoria de processos.

6. Habilidades – considerações de recursos humanos tais como:

contratação/demissão, motivação, treinamento/educação e cultura.

III. ESTRATÉGIA DE TI 7. Escopo da Tecnologia – os aplicativos de informações importantes e tecnologias.

8. Competências sistêmicas – aquelas capacidades (por exemplo, acessar a

informação que é importante para a criação/realização das estratégias da

companhia) que distinguem os serviços de TI. 9. Governança da TI – como a autoridade de recursos, riscos, resolução de conflitos

e responsabilidade para a TI está dividida entre os parceiros de negócios, gerência

de TI e provedores de serviços. As questões como seleção de projetos e priorização

estão incluídas neste tópico. II. INFRAESTRUTURA DE TI E PROCESSOS 10. Arquitetura – As prioridades, diretrizes e escolhas de tecnologia que permitem

os aplicativos, software, redes de comunicação, hardware e gerenciamento de

39

dados para formar uma plataforma integrada.

11. Processos – as práticas e atividades realizadas para desenvolver e manter os

aplicativos e gerenciar a infraestrutura de TI. 12. Habilidades – considerações sobre os recursos humanos de TI, tais como

contratar/demitir, motivar, treinar/educar e cultura. Figura 10 - Os doze componentes do alinhamento ( LUFTMAN,1996)

Henderson e Venkatraman (1993) apresentaram quatro perspectivas principais de

alinhamento estratégico, tendo como ponto de partida a estratégia de negócio ou a

estratégia de TI:

• Execução de estratégia: a estratégia deriva da estrutura de negócios. É o

modelo mais difundido entre as empresas. Os critérios de desempenho para

utilização da TI são predominantemente financeiros.

• Transformação tecnológica: a estrutura de TI não é restrita à estrutura de

negócios da empresa. O critério de desempenho é baseado em liderança

tecnológica.

• Potencial competitivo: a definição da estratégia da empresa provém da nova

estratégia de TI adotada. Essa perspectiva visa à liderança de negócios.

• Nível de serviço: a criação de uma organização classe mundial em serviços

de sistemas de informação é o objetivo desta perspectiva. O critério de

desempenho baseia-se na satisfação do cliente.

Estratégia denegócios

Infra-estruturade TI

Infra-estruturaorganizacional

Estratégiade TI

1. EXECUÇÃO DE ESTRATÉGIA




Estratégiade TI

2. TRANSFORMAÇÃO TECNOLÓGICA

40




Estratégiade TI

3. POTENCIAL COMPETITIVO




Estratégiade TI

4. NÍVEL DE SERVIÇO


VENKATRAMAN,1993)

Luftman (2000) afirma que o alinhamento entre negócios e TI refere-se à aplicação

da Tecnologia da Informação de uma forma apropriada e oportuna, em harmonia

com as estratégias, objetivos e necessidades dos negócios. Esta é, ainda, uma

importante preocupação dos executivos. Esta definição de alinhamento trata de

como:

• a TI está alinhada com os negócios, e

• o negócio deveria ou poderia estar alinhado com a TI.

O alinhamento se desenvolve através do relacionamento no qual a função da TI e

outras funções de negócios adaptam suas estratégias simultaneamente. O

conhecimento da maturidade das escolhas estratégicas e das práticas de

alinhamento torna possível para uma empresa ver onde ela se situa e como pode

melhorar.

Os investimentos em TI vêm aumentando há anos, a medida em que os gerentes

estão procurando formas de gerenciar a TI com sucesso e integrá-la nas estratégias

de suas organizações. Como resultado, os gerentes de TI precisam:

• ter conhecimento de como as novas tecnologias de TI podem ser integradas

com os seus negócios assim como entre as diferentes tecnologias e

arquiteturas;

• estar ciente dos planos táticos e estratégicos do gerenciamento sênior;

• estar presente quando as estratégias corporativas são discutidas;

• entender os pontos fortes e pontos fracos das tecnologias em questão e as

implicações em toda a corporação.

Alguns fatores viabilizadores e inibidores facilitam e dificultam o alinhamento

estratégico, são eles:

41

Viabilizadores Inibidores

1 Suporte dos executivos sênior

para TI

Falta de relacionamentos

próximos TI/negócios

2 TI envolvida no

desenvolvimento da estratégia

TI não é priorizada de maneira

adequada

3 TI entende o negócio TI não está comprometida com

os negócios

4 Parceria TI/negócios TI não entende o negócio

5 Projetos de TI bem priorizados Executivos sênior não oferecem

suporte à TI

6 TI demonstra liderança Falta de liderança no

gerenciamento da TI Tabela 3 - Facilitadores e Inibidores do Alinhamento Estratégico (LUFTMAN e BRIER, 1999)

Luftman (2000) ainda discute uma abordagem para avaliar a maturidade do

alinhamento entre negócios e TI. Assim que a maturidade é entendida, o método de

avaliação fornece à organização um guia que identifica as oportunidades para

melhoria do relacionamento harmonioso entre negócios e TI.

No modelo proposto, a avaliação da maturidade implica em cinco níveis de

maturidade de alinhamento estratégico: Inicial/Processo Ad hoc, Processo

Comprometido, Processo Focado Estabelecido, Processo Melhorado/Gerenciado e

Processo Otimizado. A avaliação de cada um dos cinco níveis de maturidade de

alinhamento é obtida através da análise da maturidade de seis critérios de

alinhamento estratégico, que são: comunicação, medição de valor/competência,

governança, parceria, escopo e arquitetura e habilidades.

42

SEIS CRITÉRIOS DE MATURIDADE DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

Comunicação

- Compreensão do negóciopela TI- Compreensão da TI pelonegócio- Aprendizagem inter/intraorganizacional- Rigidez do protocolo- Divisão do conhecimento- Relacionamentos eficazes

Medição devalor/competência

- Métricas de TI- Métricas de negócios- Métricas balanceadas- Contratos de nível de serviço- Benchmarking- Avaliações/Revisões formais- Melhoria contínua

Governança

- Planejamento estratégico donegócio- Planejamento estratégico daTI- Estrutura organizacional /Relatórios- Controle orçamentário- Gerenciamento doinvestimento em TI- Comitê de Diretrizes- Processo de priorização

Parceria

- Percepção do valor da TI porparte do negócio- Papel da TI no planejamentodos negócios estratégicos- Objetivos compartilhados,riscos, recompensas/penalidades- Gerenciamento do programade TI- Relacionamento / Estilo deconfiança- Business sponsor /champion

Escopo e arquitetura

- Tradicional, facilitador /direcionador, externo- Articulação dos padrões- Integração da arquitetura: Organização funcional Empresa Entre empresas- Transparência da arquitetura- Flexibilidade- Gerenciamento detecnologias emergentes

Habilidades

- Inovação, empreendedorismo- Centro de poder- Estilo de gerenciamento- Resposta à mudança- Plano de carreira- Educação, treinamentorotativo- Social, político, negócios- Ambiente

Figura 12 - Critérios de Maturidade do Alinhamento (LUFTMAN,2000)

O procedimento para avaliar a maturidade é o seguinte:

1. Cada um dos critérios é avaliado individualmente por um time de TI e

executivos das unidades de negócios para determinar o nível de maturidade

estratégica da empresa no critério escolhido.

2. O time de avaliação chega a um consenso de um único nível de avaliação

para cada um dos seis critérios.

3. O time de avaliação, depois de avaliar o nível de cada um dos seis critérios de

um a cinco, utiliza os resultados para chegar a um consenso sobre a

maturidade absoluta da empresa. O nível de maturidade seguinte ao avaliado

é aplicado como um roteiro para identificar o que é necessário ser feito para

melhorar.

43

4. A cuidadosa avaliação da maturidade do alinhamento estratégico é um passo

importante para identificar as ações necessárias para assegurar que a TI está

sendo usada apropriadamente no sentido de capacitar ou dirigir a estratégia

de negócios.

2.2.5. Avaliação de investimentos de TI

É importante o entendimento das razões pelas quais as organizações avaliam os

investimentos em TI/SI. Irani e Love (2002) apresentam algumas destas razões:

• Permitir que diferentes projetos sejam comparados;

• Atuar como um mecanismo para classificar os projetos em termos das

prioridades organizacionais;

• Justificar os investimentos solicitados pela gerência;

• Atuar como um mecanismo de controle sobre gastos, benefícios e

desenvolvimento e implementação de projetos;

• Atuar como um meio de fornecer uma ferramenta que facilite a aprendizagem

organizacional.

Seguindo direção similar, Ginzberg e Zmud (1988) e Angell e Smithson (1991)

identificaram outros objetivos da avaliação dos investimentos de TI/SI:

• Um processo para ganhar informação que alimenta o planejamento de projetos e

alocação de recursos;

• Como um processo de benchmarking para assegurar que o sistema continua a

ter um bom desempenho perante o que era esperado;

• Assegurar que as decisões a respeito de expansão, melhoria e adiamento de

projetos podem ser tomadas.

Já que a avaliação dos investimentos em TI/SI está diretamente relacionada com o

planejamento da TI/SI, o conhecimento de como ocorre esta relação torna-se

necessário. Wysocki e Young (1989) descreveram o planejamento e avaliação do

SI como um processo que acontece em diferentes níveis de gerenciamento:

estratégico, tático e operacional.

44

PlanejamentoSI estratégico

PlanejamentoSI tático

PlanejamentoSI operacional

O que deve ser feito?

Como será feito?

Quem e quando?

Gerenciamento sênior

Gerenciamento médio

Força de trabalho

Figura 13 - Níveis de avaliação e planejamento de SI (adaptado de WYSOCKI e YOUNG,1989)

A tabela a seguir resume as principais características de cada um dos níveis de

gerenciamento: Nível Características

Estratégico

Gerentes podem não estar somente envolvidos no desenvolvimento de

sistemas específicos para implementar a estratégia corporativa, mas também

participarem do atual desenvolvimento da estratégia. As decisões

estratégicas, que são freqüentemente tomadas pela gerência sênior, podem

ser incertas e, por esta razão, arriscadas. Desta forma, propostas de

investimento podem responder ou serem baseadas em oportunidades,

freqüentemente visando o futuro, e podem ser motivadas pela necessidade

de aumentar a competitividade. Estas propostas podem precisar de

planejamento a longo prazo para implementação, e são provavelmente feitas

por gerentes seniores de negócios.

Tático

Uma vez que os objetivos da organização e projetos de SI foram claramente

compreendidos e as prioridades estabelecidas, se torna responsabilidade da

média gerência decidir de que forma estes objetivos serão atingidos. Estes

gerentes desenvolvem e avaliam orçamentos e planos de médio e curto

prazo, e especificam diretrizes, procedimentos e objetivos para as sub-

unidades da companhia.

Operacional

Decisões operacionais são as feitas com maior freqüência e podem ser

financeiramente motivadas. Gerentes de linha ou mesmo os empregados

“operacionais” podem tomar estas decisões. Essencialmente, envolve a

monitoração dos recursos usados no projeto, e consiste de relatar,

supervisionar e controlar os aspectos quem e quando das operações atuais

ou projetos.

Tabela 4 - Características de cada nível de planejamento e avaliação da TI

(adaptado de IRANI e LOVE,2002)

45

Uma proposição interessante, feita por Irani e Love (2002), é a que liga os níveis do

planejamento de SI aos benefícios e, portanto, oferece suporte à avaliação ex-ante.

A figura a seguir sugere que os benefícios podem ser mapeados de acordo com os

correspondentes níveis de planejamento: estratégico, tático e operacional.

Benefíciosestratégicos

Benefíciostáticos

Benefíciosoperacionais

Frequentementeintangíveis e de natureza

não-financeira

Frequentementetangíveis e de natureza

financeira

Figura 14 - Níveis de planejamento e benefícios (IRANI e LOVE, 2002)

Os seis mais importantes critérios usados nos estudos de viabilidade (avaliação ex-

ante), do mais para o menos importante, segundo Seddon et al (2002) são:

• Alinhamento estratégico com os negócios;

• Satisfação das necessidades dos clientes;

• Aumentos de produtividade;

• Tradicional custo-benefício;

• Retorno sobre investimento (ROI);

• Arquitetura de sistemas de informação estratégicos.

Os resultados apresentados anteriormente reforçam a importância que o

alinhamento estratégico entre TI e negócios tem apresentado atualmente. De acordo

com Irani e Love (2002), as abordagens estratégicas para a avaliação de

investimentos combinam implicações quantitativas e qualitativas, ainda que ambas

estejam sujeitas à subjetividade. Estas técnicas reconhecem o impacto do projeto a

longo prazo (estratégico), pela avaliação do alinhamento da iniciativa de

investimento aos objetivos de negócios da companhia. Entretanto, tais técnicas

freqüentemente ignoram riscos, tempo e fatores econômicos.

46

Willcocks e Lester (1997) apresentaram um diagrama simplificado de uma

abordagem do ciclo de avaliação, com o objetivo de tentar mostrar um rico e diverso

conjunto de idéias, métodos a práticas que são encontradas na literatura. A

avaliação dos projetos de investimento de TI pode ser conduzida durante cinco

estágios do ciclo de vida do sistema: proposta/viabilidade, desenvolvimento,

implementação, pós-implementação e operação. Um diagrama simplificado é

apresentado a seguir:

Humano/organizacionalNegócios

SI/TI

PriorizaçãoPortifólio de sistemas

Alinhamento Estratégico

ViabilidadeDesenvolvimentoImplementaçãoPós-implementaçãoOperação

Medidas interligadasFinanceirasProjetoProcesso denegóciosCliente / usuárioAprendizagemTécnicas Qualidade técnica

Impacto nosnegócios

SubstituirMelhorarInutilizarManterTerceirizar

Figura 15 - Investindo em TI/SI – ciclo de vida de avaliação (WILLCOCKS e LESTER, 1997)

Esta atividade se constituiria de várias atividades inter-relacionadas:

1. Identificar os benefícios conseguidos através do alinhamento estratégico e

priorização.

47

2. Identificar os tipos de benefícios genéricos e interligá-los às técnicas de

avaliação.

3. Desenvolver uma família de medidas baseados em critérios financeiros, de

serviço, entrega, aprendizagem e técnicos.

4. Ligar estas medidas às medidas específicas necessárias para as fases de

desenvolvimento, implementação e pós-implementação.

5. Assegurar que cada conjunto de medidas abrange desde o nível estratégico

até o nível operacional.

6. Estabelecer responsáveis para rastrear estas medidas e regularmente rever

estes resultados.

7. Regularmente rever o portfolio existente e relacioná-lo com os objetivos do

negócio e direção dos negócios. Suwardy et al (2003) afirmam que um

importante ponto na obtenção de vantagem competitiva no mercado é o

alinhamento da estratégia e investimentos de TI com a estratégia corporativa.

Além das razões pelas quais os investimentos são avaliados e dos critérios

utilizados para a avaliação, é importante citar os principais problemas encontrados

durante este processo. Os cinco mais importantes inibidores à avaliação da eficácia

da TI, do mais para o menos importante, são (Seddon et al, 2002):

• Inabilidade para identificar os benefícios intangíveis;

• Medidas inapropriadas;

• Métricas disponíveis não-satisfatórias;

• Foco financeiro da organização;

• Expectativas da TI pobremente definidas.

Uma das primeiras tentativas de ligar o uso da TI aos objetivos e estratégias das

empresas surgiu no fim da década de 1970 e foi proposta por Rockart (1979): o

método dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS), que ainda hoje é largamente usada

para o planejamento e priorização de aplicações de TI. Rockart buscava resolver o

problema da formulação de sistemas gerenciais.

De acordo com este método, os sistemas de informações gerenciais e os que

produzem os indicadores de desempenho da empresa devem ser fundamentados na

definição pelos próprios executivos sobre suas necessidades de informação. O foco

da abordagem proposta está nos FCS, que seriam o “número de áreas nas quais os

resultados, se satisfatórios, asseguram o desempenho competitivo bem-sucedido

para a organização”.

48

Para Rockart, as origens de FCS são: estrutura da indústria, a estratégia

competitiva, o posicionamento da empresa na indústria, a localização geográfica, o

ambiente e fatores circunstanciais.

Apesar de originalmente concebido para o projeto de sistemas de informação, em

especial sistemas de informações gerenciais e executivas, o método do FCS teve

um impacto importante nas práticas de gestão e de planejamento estratégico.

Segundo Carvalho e Laurindo (2003), o Balanced Scorecard, desenvolvido por

Kaplan e Norton, de certa forma é uma extensão mais sistemática da idéia dos FCS.

2.3. O Balanced Scorecard como direcionador da TI

2.3.1. Introdução

Os tópicos relacionados a sistemas de informação e banco de dados são citados por

Kaplan e Norton (1997) como parte integrante da perspectiva de Aprendizado e

Crescimento.

Segundo os autores, os objetivos desta perspectiva oferecem a infra-estrutura que

possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas. O

Balanced Scorecard enfatiza a importância de investir no futuro, e não apenas em

áreas tradicionais de investimento, como novos equipamentos e pesquisa e

desenvolvimento de novos produtos. As empresas devem investir também na infra-

estrutura – pessoal, sistemas e procedimentos – se quiserem alcançar objetivos

ambiciosos de crescimento a longo prazo. Desta forma, três categorias principais

são destacadas como parte da perspectiva de Aprendizado e Crescimento:

1. Capacidade dos funcionários.

2. Capacidades dos sistemas de informação.

3. Motivação, empowerment e alinhamento.

Para um melhor entendimento do tema tecnologia da informação como parte

integrante da perspectiva de Aprendizado e Crescimento, podem ser citados os

exemplos de empresas que implementaram o Balanced Scorecard e que são

utilizados por Kaplan e Norton (2000):

49

• Mobil: um dos objetivos estratégicos da perspectiva de Aprendizado e

Crescimento é desenvolver as informações estratégicas necessárias à execução

das estratégias. O indicador estratégico escolhido é a disponibilidade de

informação estratégica, porém no texto não há indicação de qual a fórmula

utilizada para cálculo deste indicador. • Store 24: o foco da tecnologia dentro da perspectiva de Aprendizado e

Crescimento é sobre o uso de sistemas de informação. O cálculo do indicador é

feito com através da folha de avaliação de tecnologia, porém no texto não são

dados mais detalhes sobre o conteúdo desta folha e do método de avaliação.

Alguns autores também têm escrito sobre a criação e utilização de um Balanced

Scorecard específico para a área de TI, com os seguintes objetivos:

• Avaliar o valor que a TI adiciona ao processo de gerenciamento da informação

(STEWART e MOHAMED, 2003);

• Medir e avaliar atividades dos sistemas de informação (MARTINSONS et al,

1999);

• Medir o desempenho da área de tecnologia da informação para melhoria da

produtividade (HIKAGE et al, 2003).

Willcocks (1996) ainda afirma que a abordagem do BSC pode ser facilmente

adaptada para a avaliação dos investimentos em TI e SI, através da utilização de

um Balanced Scorecard de TI com seis perspectivas:

1. Financeira Corporativa (por exemplo, lucro por funcionário);

2. Projeto de sistemas (por exemplo, tempo, qualidade, custo);

3. Processos de negócios (por exemplo, faturas de compras por funcionário);

4. Clientes/usuários (por exemplo, proporção de entregas no prazo);

5. Inovação/aprendizagem (por exemplo, taxa de redução de custos através dos

serviços de TI);

6. Técnica (por exemplo, eficiência do desenvolvimento, utilização da

capacidade).

Uma lista de problemas e benefícios da utilização de scorecards de TI foi

apresentada no estudo realizado por Seddon et al (2002):

50

Benefícios da utilização de scorecards

Problemas da utilização de scorecards

• Transforma o processo de

medição em um processo de

gerenciamento

• Foca a organização de TI no

serviço ao cliente/entrega

• Auxilia no alinhamento entre TI e

estratégia de negócios

• Motiva o trabalho na direção de

objetivos comuns

• Grande extensão de medidas

difíceis de implementar

• Não-associados com a estratégia

da organização (não-alinhamento)

• Resultados não-utilizados

adequadamente pela organização

Tabela 5 - Benefícios e problemas com IT Balanced Scorecards (SEDDON et al,2002)

Porém, o objetivo principal desta pesquisa não está relacionado com a criação de

um BSC específico para a TI da empresa e sim em mostrar como o BSC

implementado por uma organização (BSC corporativo) está sendo utilizado para

direcionar a TI, de forma a alinhar a estratégia de negócios e a de TI.

A partir do levantamento bibliográfico feito, algumas considerações podem ser

consideradas para o entendimento das questões a serem estudadas neste trabalho.

1. É possível selecionar alguns pontos nos quais parece óbvia que a utilização

da TI possa auxiliar na implementação e operacionalização do BSC:

• Obtenção dos dados necessários para cálculo destes indicadores;

• Comunicação e compreensão da visão e da estratégia da empresa por

pessoas de todos os níveis estratégicos da organização;

• Objetivos estratégicos sejam alcançados. Estes tópicos e os demais encontrados na literatura serão estudados com

detalhes posteriormente.

2. Segundo Kaplan e Norton (2000), o Balanced Scorecard capacitou as

primeiras adeptas a focalizar e alinhar suas equipes executivas, unidades de

negócio, recursos humanos, tecnologia da informação e recursos financeiros

na estratégia da organização.

51

Equipe Executiva

Recursos Humanos Orçamentos eInvestimentos de Capital

Tecnologia da InformaçãoUnidades de NegócioEstratégia

BSC

Figura 16 - Analisando e focalizando os recursos na estratégia (KAPLAN e NORTON, 2000)

3. Entre as das razões pelas quais as organizações avaliam os investimentos

em TI/SI (IRANI e LOVE, 2002), podemos citar:

• Permitir que diferentes projetos sejam comparados;

• Atuar como um mecanismo para classificar os projetos em termos das

prioridades organizacionais.

Uma reflexão sobre as idéias expostas anteriormente leva ao questionamento sobre

como o BSC permitiu que suas adeptas focalizassem e alinhassem a tecnologia da

informação à estratégia. A idéia adotada neste estudo é a de que o BSC corporativo

pode ser utilizado para a seleção e priorização dos projetos de TI e que, desta

forma, o alinhamento estratégico entre TI e negócios estaria sendo promovido.


BSC

é traduzida

direcionaproporcionando o

alinhamento Tecnologia da Informação- seleção e priorização dosprojetos de TI

Figura 17 - O Balanced Scorecard como direcionador da TI (ELABORADO PELO AUTOR)

O sentido a ser adotado para a expressão “O BSC como direcionador da TI” é o de

que o BSC pode auxiliar no estabelecimento de critérios para a seleção de projetos

52

de TI estrategicamente importantes e na forma como estes podem ser priorizados.

Por ser um sistema de gestão estratégica, o BSC comunica a toda empresa o que é

importante medir e gerenciar, com o objetivo de garantir a implementação da

estratégia da empresa.. Tendo-se em vista que o BSC está diretamente relacionado

com a estratégia de negócio, ao adotá-lo como direcionador da TI, duas das

perspectivas apresentadas por Henderson e Venkatraman (1993) se enquadram: as

que possuem a estratégia de negócios como ponto de partida. São elas: execução

de estratégia e transformação tecnológica.




Estratégiade TI

1. EXECUÇÃO DE ESTRATÉGIA




Estratégiade TI

2. TRANSFORMAÇÃO TECNOLÓGICA


VENKATRAMAN,1993)

A perspectiva de execução de estratégia é a mais difundida e mais bem

compreendida, uma vez que corresponde ao modelo clássico de visão hierárquica

de administração estratégica. Uma empresa que, ao implementar o BSC, necessite

de um sistema de informação que viabilize tal idéia pode ser considerada um

exemplo desta perspectiva.

Na perspectiva de transformação tecnológica, a estrutura de TI não é restringida

pela estrutura da organização de negócios. O critério de desempenho baseia-se em

liderança tecnológica, visando a contribuição à posição da empresa no mercado de

TI. Laurindo (2002) cita como exemplo desta perspectiva as livrarias tradicionais que

investem maciçamente em informatização de suas loja, de modo a facilitar o auto-

atendimento de seus clientes. Supondo que uma destas lojas tivesse implementado

o BSC, e tivesse como um de seus objetivos estratégicos aumentar a satisfação dos

clientes e que por isso fosse necessária a informatização maciça, este poderia ser

considerado um exemplo do BSC direcionando a TI.

53

Pode-se ainda pensar se a utilização do BSC como direcionador da TI estaria

relacionada com o aumento da eficiência ou eficácia do uso da TI.

Considerando-se:

• as definições de eficiência e eficácia do uso da TI (LAURINDO,2002);

• o fato de o BSC ter como idéia principal, de acordo com Kaplan e Norton (1996),

traduzir a missão e a estratégia da empresa;

• a utilização do BSC como direcionador da TI ter como objetivo promover o

alinhamento entre a estratégia de negócios e de TI;

Pode-se dizer que a adoção do BSC como direcionador da TI busca um aumento da

eficácia do uso da TI.

Outro aspecto a ser considerado é o fato de haver dois caminhos pelos quais o BSC

pode direcionar a TI. São eles:

• A TI como suporte ao BSC: A organização necessita do apoio da TI para que o

BSC seja implementado com sucesso. Eccles (1991) e Papalexandris et al (2005),

apontam o apoio por parte da TI como um dos fatores críticos de sucesso de uma

implementação de Balanced Scorecard;

• A utilização de TI para atingir objetivos estratégicos: novas soluções de TI ou

adaptações das soluções já existentes podem ser necessárias para que os

objetivos estratégicos sejam alcançados.

BSC(estratégia de

negócios)

Tecnologia daInformação

direcionadorapoiar ao BSC

atingir objetivosestratégicos

Figura 19 - Representação Esquemática do BSC como direcionador da TI


2.3.2. A Tecnologia da Informação como suporte ao BSC

Um bom suporte de TI, como já citado anteriormente, é considerado um dos fato

críticos de sucesso do BSC. Esta parte dos fundamentos teóricos tem como obje

mostrar qual o papel da TI no BSC, demonstrando sua importância. Uma empr

que não possui um bom suporte de TI, terá a necessidade de desenvolvê

adotando-se os requisitos do BSC. Desta forma o BSC estará direcionando a TI.

8

res

tivo

esa

-lo,

54

Olve et al. (2001) afirmam que o processo de formulação e implementação do

balanced scorecard toca em algumas áreas diferentes. A figura a seguir ilustra a

extensão do processo e mostra as áreas envolvidas.

Sistemas deControle do

Gerenciamento

Sistemas eDesenvolvimento

da TI

Organização daAprendizagem

Desenvolvimento daEstratégia

Figura 20 - Processo do Balanced Scorecard (OLVE et al,2001)

Os primeiros passos no processo do scorecard são sobre o desenvolvimento de uma

estratégia, uma fase que já pode ter ocorrido no curso de outros processos da

companhia. Depois, cria-se a necessidade de um novo tipo de controle estratégico,

enfatizando fortemente o modo como as medidas e objetivos da companhia são

traduzidos em medidas e objetivos para os vários gerentes e como o scorecard

oferece expressões abrangentes e equilibradas de suas obrigações. Em princípio, o

processo deve ser repetido em cada nível da companhia, de maneira que todos os

empregados adquiram um senso de participação e possam entender sua parte no

esquema estratégico total.

Para que o scorecard possa ser usado em toda a companhia, o procedimento para

lidar com as medidas deve, naturalmente, ser acessível àquele que o utiliza e não

ser excessivamente complicado. Os dados devem ser registrados, verificados e

colocados à disposição. Normalmente, o scorecard esboçará uma combinação de

dados já em uso pela companhia e de novas medidas, algumas das quais podem

ser bastante informais quanto à natureza.

A função básica do scorecard é controlar as operações da companhia. Ele fornece

uma linguagem para descrever as expectativas e o desempenho, lançando assim, a

base para as discussões sobre o modo como cada pessoa pode contribuir para

realizar a visão da companhia. Por extensão, também há um efeito mais cumulativo.

55

Quando se ganha experiência sobre o modelo como a base de dados do novo

cliente está sendo usada, ou como as vendas estão evoluindo nos segmentos do

novo cliente, os pressupostos sobre as relações causais serão confirmados ou

contestados. Dessa forma, o uso do balanced scorecard também pode facilitar a

aprendizagem.

De acordo com Roest (1997), as diversas origens do desenvolvimento do scorecard

sugerem que há fortes laços entre sistemas de informação e abordagens da

medição do desempenho. É importante assumir que a coleta e a elaboração de

relatórios deve sempre ser automatizada, o que nem sempre ocorre.

Todo o gerenciamento da estratégia de uma organização que adota o BSC está

relacionado à utilização de indicadores. Um dos principais papéis dos sistemas de

informação é, portanto, prover os dados que serão utilizados no cálculo dos

indicadores.

De acordo com Rodrigues e Nunes (2001), através de sistemas de informações que

possibilitem responder questões de negócio e identificar tendências significativas e

padrões na informação que está sendo examinada, o gestor não precisa gastar o

seu precioso tempo garimpando ou aguardando o seu staff garimpar dados, montar

planilhas e gráficos. Quando isso ficar pronto, às vezes é tarde demais. A situação

desejada é que tudo esteja sempre pronto e disponível, na hora e local necessários.

Assim, vai sobrar mais tempo para ele pensar a estratégia do negócio e promover

sua efetiva implementação.

Um dos fatores críticos de sucesso do BSC é o seu desdobramento entre todos os

departamentos e níveis hierárquicos da empresa, para alinhar as metas e planos de

ações. É importante que a ferramenta não seja utilizada apenas pela Alta

Administração, pois cada colaborador deve enxergar os indicadores relacionados à

sua função para que ele próprio possa entender as causas de insucesso e elaborar

seus planos de ação. Assim, a TI pode ser um meio poderoso de comunicação entre

todas as partes envolvidas. Mais ainda, a TI pode viabilizar o monitoramento on-line

dos indicadores, agilizando ações corretivas, além de apresentar a evolução no

tempo de cada indicador.

Segundo Norreklit (2000), como o BSC é uma ferramenta top-down, o primeiro

comprometimento que ela criará nos colaboradores será externo (ordens ou

solicitações de superiores, incentivos organizacionais e bonificação). O

comprometimento externo é importante para estabelecer regras e comunicar o tipo

56

de comportamento desejável e que será bonificado. No entanto, para que a

implementação seja bem sucedida, é preciso desenvolver um comprometimento

interno, para que cada colaborador esteja motivado para desenvolver soluções de

problemas criativas e eficientes, sentindo-se responsável por suas atividades e por

suas metas. O sistema de informação pode servir de facilitador para incentivar a pró-

atividade dos colaboradores, pois envia informações importantes para todos, exibe

metas e indicadores de desempenho e permite acompanhar os avanços parciais.

Soares e Prochnik (2003) desenvolveram uma pesquisa que buscou observar

dificuldades encontradas e ganhos realizados em onze grandes organizações que

estavam implantando o BSC no Brasil. Com base nesta pesquisa, é possível

observar alguns papéis que a TI assume na operacionalização do BSC. São eles:

• Permitir o desdobramento dos mapas estratégicos para as equipes e

funcionários, facilitando as diversas conexões e seu permanente monitoramento.

Idéia similar também é defendida por Kaplan e Norton (1992), que afirmaram que

os SI desempenham papel fundamental em ajudar gerentes a desdobrar as

medidas agregadas;

• Intensificar a busca de sinergias internas e externas à organização (com

fornecedores e parceiros, por exemplo);

• Auxiliar na comunicação, visando à construção da consciência estratégica

(utilização de Intranet para divulgação dos resultados, por exemplo);

• Auxiliar no processo de conexão entre orçamentos e estratégias (através da

utilização de softwares de apoio com mais recursos).

Olve et al (2001) também citam a importância da TI para a comunicação. Segundo

os autores, uma questão crucial para a companhia é como estabelecer os

procedimentos e sistemas de medição que não apenas coletem as informações

relevantes operacionalmente, mas também as comuniquem para os empregados e

sócios de modo a influenciar o comportamento deles na direção desejada.

Dada a importância da TI para o BSC, a dúvida sobre quando começar a pensar

nesta questão pode surgir para a alta gerência da organização. Marr e Neely (2003)

enfatizam que o software não deve vir primeiro em qualquer implementação. Antes

de considerar a solução de software é necessário desenvolver um balanced

scorecard consistente. O primeiro passo é o desenvolvimento das medidas e a

confirmação de que estas medidas encorajarão o comportamento certo. Somente

57

depois é que a organização deve procurar por infraestrutura de suporte que irá

permitir integrar, acessar e comunicar os dados necessários.

Segundo Roest (1997), quando for óbvia a necessidade de se adotar um sistema de

informações para as medidas adotadas, o pessoal do departamento de TI deve ser

envolvido o mais cedo possível. O projeto do sistema deve ser o mais simples

possível para permitir freqüentes atualizações. Recomenda-se que a medição seja

baseada no que a empresa já faz. Construir algo totalmente novo poderá ser

frustrante e consumir muito tempo.

Devido à natureza das implementações de BSC de intensiva utilização de dados, as

companhias que estão engajadas em um projeto de BSC deveriam também se

preparar para uma solução de TI de BSC, que pode abranger desde softwares

customizados de grandes fornecedores de soluções de TI até simples aplicações já

prontas (PAPALEXANDRIS et al,2005). Os autores também sugerem as fases pelas

quais a TI deve seguir de acordo com as seis fases da implementação do BSC e

qual o esforço humano que deve ser empregado com Tecnologia da Informação em

cada uma das fases.

Fase(I)

Preparar

Fase (II)

Entender

Fase(III)

Identificar

Fase(IV)

Selecionar

Fase(V)

Operacionalizar

Fase(VI)

Implementar






estratégicas


estratégicos





medida





Lance o projeto


periódico

Avalie a infraestutura de TITI Prepare uma análise das lacunas Selecione, adquira, desenhe,construae teste a solução de TI

Figura 21 - Fases da Tecnologia da Informação (PAPALEXANDRIS el al,2005)

58

tempo

esforçohumano Fase

VIFase

VFase

IVFase

IIIFase

IIFase

I

Figura 22 - Esforço humano empregado em TI por fase (PAPALEXANDRIS et al, 2005)

O alto esforço humano nas fases V e VI é justificado pelo fato de que é nestas fases

que a infraestrutura de tecnologia tem que ser selecionada, customizada e

implementada para atender as necessidades da organização.

Olve et al (2001) apresentam três categorias principais de soluções de TI a serem

consideradas para emprego com o balanced scorecard. Elas refletem três níveis de

ambição diferentes e são apresentadas a seguir, a primeira representando o nível

mais baixo de ambição e a terceira, o mais alto.

1. Interface do usuário: em outras palavras, a maneira de apresentar os dados e

de permitir comparações entre as unidades e ao longo do tempo. As

sugestões que temos visto lembram painéis de instrumentos. Um sistema

assim pode estar baseado nos dados de várias fontes diferentes, tanto do

sistema manual como do automático.

2. Sistema de informação executivo: além da forma de apresentação, o sistema

oferece coleta de dados automática a partir de vários outros sistemas. Para

um scorecard mais sofisticado, o número desses sistemas pode ser grande;

recomenda-se deixar a interface do sistema de informação ser inspirada pelo

BSC, ao invés de se construir uma aplicação especial do BSC. Uma solução

assim, também pode possibilitar a “perfuração para baixo”, ou seja, o usuário

pode examinar os dados subjacentes para descobrir por que os números

mostrados no scorecard se desenvolveram de determinada maneira. Aqui, a

tecnologia de rede pode abrir novas possibilidades.

3. Modelos de simulação: aqui pode-se projetar o scorecard da companhia para

o futuro, ou simular os efeitos das mudanças nas medidas. Para fazer isso, é

necessário supor, por exemplo, quanto tempo vai levar para que um

59

investimento em desenvolvimento produza frutos e os efeitos resultantes das

Figura 23 - Resumo das

medidas financeiras.

soluções de TI possíveis para o BSC (OLVE et al, 2001)

epois de apresentadas todas as maneiras pela qual a TI pode oferecer suporte ao

Primeirageração

Geração dousuário

TerceirageraçãoSegunda

geração

Modelos desimulaçãoSistema de

informaçãoexecutivo

Tipo

Propósito

Características

Visual BasicExcelHTML

OLAP (processamentoanalítico on-line)Pearl

ithinkPowersim

Apresentação dosdados facilmenteacessível efavorável ao usuárioComparar asunidades ao longodo tempo

Apresentação dosdados facilmenteacessível e favorável aousuárioComparar as unidadesao longo do tempoColeta automática dosdados a partir desistemas diferentes

Simular como acompanhia sedesenvolverá combase nos dadoshistóricos e nashipóteses

Baseado em dadosde fontes diferentesOs textos e gráficossão apresentadosjuntos

Permitir "perfurarpara baixo" paraacessar os dadossubjacentesInterface específicado usuário erecuperação dosdados de umdepósito de dadosDados disponíveisno formatomultidimensional

Baseado nashipóteses dasrelações de causa eefeitoFerramentas parasimular asalternativas dedecisão estratégicaInstrumentos para acomunicação efetivadas escolhasestratégicas erelações de causa eefeito

D

BSC, um quadro-resumo pode ser elaborado, relacionando os princípios da

organização focada na estratégia e a maneira pela qual a TI pode contribuir com o

BSC.

60

Princípios De que forma a TI pode contribuir para o BSC?

termos operacionais

Alinhar a organização à Sistemas de informação provêm os dados

nto dos indicadores

rnas

estratégia necessários ao cálculo dos indicadores e estão

integrados

Desdobrame

Busca de sinergias internas e exte

em tarefa de todos

Comunicação

Levar a informa

Converter a estratégia em ntário

a informação rapidamente

processo contínuo

Conectar a estratégia ao processo orçame

Geração dos relatórios que serão utilizados em

reuniões

Fornecer

(monitoramento on-line) o focada na estratégia e a TI (E

Traduzir a estratégia em Sistemas de informações sobre clientes

Transformar a estratégia

ção a todos os envolvidos

Tabela 6 - Princípios da organizaçã LABORADO PELO AUTOR)

2.3.3. Utilização da TI para atingir objetivos estratégicos do BSC

TI pode, além de fornecer ferramentas que ofereçam suporte ao BSC, oferecer

terísticas do

A

ferramentas que contribuam com a concretização dos objetivos estratégicos. Os

tipos de ferramentas que podem ser utilizadas variam, pois cada empresa possui um

conjunto de objetivos estratégicos próprio.

O capital da informação é a matéria-prima para a criação de valor na nova

economia. É composto de sistemas, banco de dados, bibliotecas e redes fornece

informações e conhecimento à organização. Contudo, a exemplo do capital humano,

só possui valor no contexto da estratégia (KAPLAN e NORTON, 2004).

A tabela abaixo apresenta alguns tipos de estratégia e as carac

capital/sistemas da informação para que a organização obtenha maior retorno.

61

Estratégia Características do Capital da Informação

Estratégia de menor custo Conce os e

total

ntre na qualidade, na melhoria dos process

na produtividade da força de trabalho

Estratégia de soluções s preferências e

para os clientes

Proporcione conhecimentos sobre a

comportamentos dos clientes e promovam o

relacionamento com estes, facilitando a prestação de

serviços

produto

Aprimore o projeto de e o desenvolvimento de novos

produtos, por meio de ferramentas de como modelagem

tridimensional, prototipagem virtual e sistemas de

CAD/CAM

Estratégia de liderança de

Tabela 7 - Alinhamento entre estratégias e capital da informação

ssim, o capital da informação, como o capital humano, deve ser gerenciado para

informação são identificadas, compondo em conjunto

(Adaptado de KAPLAN e NORTON, 2004)

A

alinhar-se com a estratégia.

Três categorias de capital da

com a infra-estrutura da tecnologia o portfólio de capital da informação. Os

executivos precisam aprender a planejar, definir prioridades e gerenciar o portfólio

de capital da informação que sustenta sua estratégia.

62

Categoria de capital da informação

Descrição

Aplicações

transformacionais

Sistemas e redes que mudam o modelo de

negócios predominante da empresa

Aplicações analíticas

Sistemas e redes que promovem a análise, a

interpretação e o compartilhamento de

informações e conhecimentos

Aplicações transacionais Sistemas que automatizam as transações

repetitivas básicas da empresa

Infra-estrutura de

tecnologia produto

Tecnologia compartilhada e expertise gerencial

necessárias para o fornecimento e o uso eficazes

das aplicações de capital da informação

Tabela 8 - Descrição do capital da informação (KAPLAN e NORTON, 2004)

O mapa estratégico fornece o ponto de referência para os objetivos do capital da

informação. A seguir, é apresentado um exemplo de portfólio de capital da

informação:

Mapa estratégico(define as prioridades estratégicas)

Processos de criação de valor Prontidão dos ativos

Inovação Gestão declientes

Gestãooperacional

Gestãofinanceira

RecursosHumanos

Gestãoestratégica

Perspectiva interna Perspectiva de aprendizado e crescimentoPortfólio do capital da informação

Projeto interativo comos clientes Balanced ScorecardProntidão do capital

humanoGestão do valor paraos acionistas

Rastreamento depacotesFornecimento just-in-time

Protocolo de apoio àsvendas por call center

Aplicaçõestransformacionais

Aplicações analíticas

Análise dos produtosSistema de gestão doconhecimento (KMS)para odesenvolvimento deprodutos

Análise de tempo deciclosAnálise da qualidadeCusteio dasatividades e dosprocessos

Análise dos clientesKMS para orelacionamento comos clientesRentabilidade dosclientes

Gestão baseada ematividadesPrevisõesorçamentáriasSimulação dinâmica

Recrutamentoeletrônico (e-recruting)Aprendizadoeletrônico(e-learning)Relatório decumprimento dasnormas

Análise financeiraConsolidaçõesfinanceirasCusteio baseado ematividades

Aplicaçõestransacionais

Gestão do processode desenvolvimentode produtosSistemas CAD/CAM

Gestão dorelacionamento comos clientes (CRM)

Gestão da cadeia desuprimentos (GCS)Fabricação (MRP)

Gestão financeira(ERP)

Registro deempregados (ERP/RH)Auto-serviço para osempregados

Infra-estrutura detecnologia Infra-estrutura física Infra-estrutura gerencial

Figura 24 - Aplicações típicas do portfólio de capital da informação (KAPLAN e NORTON, 2004)

64

2.3.4. O BSC e o Alinhamento da estratégia de negócios e de TI

Conforme discutido anteriormente, uma das questões abordadas neste trabalho é a

de que o uso do BSC corporativo levaria ao alinhamento estratégico da TI e

negócios. Para o estudo desta questão foi utilizada uma idéia semelhante à proposta

por Galas e Ponte (2006). Os autores elaboram um quadro contendo a compilação

dos fatores que facilitam e inibem o alinhamento da TI com os negócios da empresa,

agrupados em quatro categorias: social, organizacional, planejamento e

comportamental. Depois, a presença destes fatores é identificada nos estudos de

caso feitos.

Nesta pesquisa, decidiu-se adotar como fatores do alinhamento estratégico os

critérios de maturidade do alinhamento estratégico propostos por Luftman (2000):

Comunicação, Medição de Valor/Competência, Governança, Parceria, Escopo e

Arquitetura, Habilidades. Após a escolha dos critérios de maturidade para o estudo

das mudanças ocorridas no alinhamento estratégico, voltou-se para a literatura

anteriormente selecionada para este tema com o objetivo de completar a compilação

com tópicos relacionados a cada um dos critérios e que pudessem auxiliar no

entendimento do critério. Somente foram selecionados os critérios que foram

encontrados na literatura selecionada. Os resultados são apresentados no quadro a

seguir:

Critérios de

Maturidade do Alinhamento estratégico

Temas Fator do Alinhamento Autores

Compreensão do negócio pela TI

Gerentes de TI precisam estar presente quando as

estratégias corporativas são discutidas

Viabilizador (3º): TI entende o negócio

Inibidor (4º): TI não entende o negócio

Gerentes de TI podem não estar somente envolvidos no

desenvolvimento de sistemas específicos para

implementar a estratégia corporativa, mas também

participarem frequentemente do atual desenvolvimento

da estratégia

LUFTMAN, 2000

LUFTMAN e BRIER,1999


IRANI e LOVE, 2002

Compreensão da TI pelo negócio Viabilizador (2º): TI envolvida no desenvolvimento da

estratégia LUFTMAN e BRIER,1999

Divisão do conhecimento

Gerentes de TI precisam entender os pontos fortes e

pontos fracos das tecnologias em questão e as

implicações em toda a corporação

LUFTMAN,2000

Comunicação

Relacionamentos eficazes Inibidor (1º): falta de relacionamento próximos

TI/negócios LUFTMAN e BRIER,1999

Critérios de



Medição de

valor/competência Métricas de TI

A utilização de scorecards de TI tem como principais

benefícios: transforma o processo de medição em um

processo de gerenciamento, foca a organização de TI no

serviço ao cliente/entrega, auxilia no alinhamento entre

TI e estratégia de negócios, motiva o trabalho na direção

de objetivos comuns

SEDDON et al, 2002

Planejamento estratégico do negócio Gerentes de TI precisam estar ciente dos planos táticos e

estratégicos do gerenciamento sênior LUFTMAN, 2000

Estrutura organizacional/ Relatórios Viabilizador (6º):TI demonstra liderança

Inibidor (6º): falta de liderança do gerenciamento da TI



Gerenciamento do investimento em

TI

Um importante ponto na obtenção de vantagem

competitiva no mercado é o alinhamento da estratégia e

investimentos de TI com a estratégia corporativa

SUWARDY et al, 2003

Governança

Processo de priorização Viabilizador (5º): projetos de TI bem priorizados

Inibidor (2º) TI não é priorizada de maneira adequada



Critérios de



Percepção do valor da TI por parte do

negócio

Viabilizador (1º): suporte dos executivos sênior para TI

Inibidor (5º): executivos sênior não oferecem suporte à TI



Papel da TI no planejamento dos

negócios estratégicos Viabilizador (4º): parceria TI/negócios LUFTMAN e BRIER,1999

Parceria

Relacionamento/ Estilo de confiança Inibidor (3º): TI não está comprometida com os negócios LUFTMAN e BRIER,1999

Escopo e

arquitetura

Gerenciamento de tecnologias

emergentes

Gerentes de TI precisam ter conhecimento de como as

novas tecnologias de TI podem ser integradas com os

seus negócios assim como as diferentes arquiteturas

LUFTMAN,2000

Tabela 9 - Critérios de Maturidade do Alinhamento Estratégico Selecionados (ELABORADO PELO AUTOR)

68

3. ASPECTOS METODOLÓGICOS

Antes da discussão sobre qual o método de pesquisa que será utilizado, é

importante que os objetivos e as perguntas da pesquisa sejam retomados.

Um dos objetivos do trabalho é entender as relações entre o Balanced Scorecard e a

TI, analisando-se de que maneira este a influencia, de forma a promover o

alinhamento estratégico entre a TI e negócios. Através de pesquisa bibliográfica

sobre o assunto foi possível entender de que forma o BSC pode influenciar a TI e

qual o papel desempenhado pela TI no BSC.

A compreensão destes tópicos é importante para que o outro objetivo desta

pesquisa possa ser estudado: analisar como o Balanced Scorecard corporativo está

sendo utilizado pelas organizações para a seleção e priorização de projetos de TI e

ainda de que forma a utilização do Balanced Scorecard corporativo promove o

alinhamento entre as estratégias de TI e negócios.

As questões a serem respondidas são:





3.1. Método de Pesquisa

A seguir, serão apresentados os possíveis métodos de pesquisa e, dentre eles, qual

o escolhido para o desenvolvimento deste projeto.

Nakano e Fleury (1996) ao discorrerem sobre as alternativas de métodos de

pesquisa para a Engenharia de Produção apresentam uma primeira subdivisão, os

métodos de pesquisa chamados “tradicionais” ou quantitativos e os métodos de

pesquisa chamados de “não-tradicionais” ou qualitativos.

Bryman (1989) apresenta uma comparação entre as duas modalidades de pesquisa:

69

Aspecto Pesquisa Quantitativa Pesquisa Qualitativa

Ênfase na interpretação do

entrevistado em relação à

pesquisa

Menor Maior

Importância do contexto da

organização pesquisada

Menor Maior

Proximidade do pesquisador em

relação aos fenômenos

estudados

Menor Maior

Alcance do estudo no tempo Instantâneo Intervalo maior

Número de fontes de dados Uma Várias

Ponto de vista do pesquisador Externo à organização Interno à

organização

Quadro teórico e hipóteses Definidas rigorosamente Menos estruturadas Tabela 10 - Comparação entre modalidades de pesquisa (BRYMAN, 1989)

Nakano e Fleury (1996) apresentam os principais métodos de pesquisa utilizados

pela Engenharia de Produção tanto na abordagem quantitativa quanto na

abordagem qualitativa e indicam, para cada método apresentado, os principais

instrumentos de pesquisa utilizados:

Método de Pesquisa

Abordagem Principal

Instrumentos

Experimental Quantitativo Experimentos

Survey Quantitativo Questionários

Pesquisa

Participante

Qualitativo Observação Direta

Pesquisa-Ação Qualitativo Observação e Participação

Direta

Estudo de caso Qualitativo Entrevistas e outras fontes Tabela 11 - Principais métodos de pesquisa em Engenharia de Produção

(NAKANO E FLEURY, 1996)

Para o desenvolvimento da pesquisa será necessária a compreensão do contexto

das organizações que implementaram o BSC e o impacto que houve na TI com a

70

adoção desta ferramenta. Sendo assim, o método seguirá uma abordagem

qualitativa, mais apropriada ao estudo da questão da adequação da utilização,

estratégia e organização da TI ao negócio de uma empresa.

Creswell (1994) sugere que os principais tipos de coleta de dados para estudos

qualitativos são: observação, entrevistas, documentos, materiais audivisuais. Na

tabela abaixo são apresentadas as vantagens e limitações destes vários tipos de

coleta de dados:

71

Tipo de coleta de

dados

Opções dentro do tipo

Vantagens Desvantagens

Observações

Participação completa e anônima

Observador como participante,

conhecido por seu papel

Participante como

observador. O papel de participante se

impõe sobre o papel de observador

Somente observador

O pesquisador recebe e analisa as informações em primeira mão O pesquisador pode registrar o que acontece Aspectos inusitados podem vir à tona Útil na exploração de tópicos não verbalizáveis pelos participantes

O pesquisador pode ser visto como um intruso Informações privadas podem ser omitidas em presença do pesquisador O pesquisador pode não ter a habilidade necessária para fazer um bom estudo Certos informantes podem se sentir desconfortáveis e apresentar diferenças de comportamento

Entrevistas

Face a face – um a um, entrevistas

pessoais

Por telefone

Grupos- entrevistas em grupos

Úteis quando os informantes não podem ser diretamente observados Os informantes não podem dar informações históricas, narrativas Permite ao pesquisador controlar a linha de questionamentos

Os entrevistados podem filtrar as informações dadas Filtragem e tendência a centralizar em um lugar A presença do pesquisador pode induzir a respostas tendenciosas

Documentos

Documentos públicos tais como jornais,

minutas

Documentos privados

Permite ao pesquisador obter dados, palavras e linguagem dos informantes Podem conter informações interessantes e essenciais

Pode haver informações que estão indisponíveis Difíceis de acessar, compilar e analisar. Necessitam de tempo para a trancrição

Materiais audiovisuais

Fotografias, vídeos, softwares, objetos

É uma oportunidade de contato com o produto dos informantes

Podem ser difíceis de interpretar, difíceis de acessar.

Tabela 12 – Vantagens e desvantagens de cada tipo de coleta de dados (CRESWELL, 1994)

De acordo com o exposto por Yin (1991), para atender às perguntas “como”, o

método mais adequado é o estudo de caso. Com base nas necessidades do estudo

e no que foi apresentado por Nakano e Fleury (1996) e Yin (1991) optou-se por

conduzir a pesquisa por meio de estudos de casos.

72

Ainda se destaca o fato de o tema ser novo e os estudos de casos serem

apropriados na fase exploratória de determinado tema, podendo ser posteriormente

complementados por novos estudos utilizando outros métodos, quando já se tem um

maior entendimento sobre o tema em estudo.

É importante destacar que os estudos de caso são muitas vezes criticados por não

permitirem a generalização de seus resultados. Porém, o objetivo deste tipo de

pesquisa não é esse, mas sim produzir conhecimento acerca de objetos muito

particulares. Para Yin (1991), a explicação para estas críticas é a de que os estudos

de caso não generalizam para um universo, ou seja, não fazem uma generalização

em extensão, mas sim para a teoria, isto é, ajudam a desenvolver novas teorias ou a

confirmar ou negar as teorias existentes.

Segundo Lee (1989) a capacidade de generalização é uma qualidade da teoria

quando esta é testada e confirmada em diversas situações, seja através de estudos

de caso, experimentos de laboratório ou experimentos estatísticos. Portanto, é um

problema de qualquer tipo de pesquisa. A capacidade de generalização de uma

teoria só pode ser confirmada a partir da execução de testes sucessivos em

contextos diferentes, seja por meio de estudos de caso, seja por meio de

experimentos de laboratório.

O estudo de caso, para ter caráter de generalização, deve utilizar a comparação

controlada, isto é, um primeiro caso é comparado com outro semelhante, este com

outro, e assim sucessivamente, até que se chegue a casos de alguma forma mais

diferentes entre si. As generalizações descobertas no primeiro caso podem ser

testadas nos casos subsequentes. Aquelas que sobreviverem não são consideradas

universalmente válidas, mas válidas apenas para casos similares àqueles estudados

(DIESING apud FIDEL,1992).

3.2. Seleção das empresas

Os critérios utilizados na seleção das empresas foram:

• Grid estratégico de McFarlan: as empresas deveriam estar classificadas em pelo

menos dois quadrantes diferentes. O grid estratégico foi escolhido como um dos

critérios de seleção por permitir que algumas conclusões importantes sejam

73

tiradas acerca do posicionamento da TI dentro da estrutura da empresa e na

forma como a TI é gerenciada. O objetivo da utilização deste critério é verificar se

existem padrões na utilização da TI que ocorrem nas empresas de um mesmo

quadrante e diferenças na utilização da TI para empresas classificadas em

quadrantes diferentes.

• Operacionalização do BSC há pelo menos um ano. O processo de

implementação do BSC é longo, pois há necessidade da realização de alguns

workshops com os executivos da empresa para discussão e escolha dos objetivos

estratégicos e indicadores e posterior definição do mapa estratégico. Após a

obtenção do mapa estratégico, inicia-se uma nova etapa do projeto de

implementação do BSC que é a medição dos valores dos indicadores, construção

de gráficos e análise dos resultados. Esta fase está sendo considerada neste

trabalho como operacionalização do BSC. Se o BSC ainda não estivesse

operacionalizado na empresa, não seria possível estudar as questões propostas.

Para a obtenção de dados e informações sobre as empresas foram feitas entrevistas

semi-estruturadas com os responsáveis pelo BSC e pela área de TI. Também foram

analisados relatórios sobre o projeto de implementação do BSC, o mapa estratégico

construído e os indicadores e metas sugeridos.

3.3. Proposições

A idéia central do trabalho é a de que a estratégia de negócios é traduzida através

da utilização do Balanced Scorecard. O mapa estratégico resultante mostra a toda

organização o que é importante gerenciar.

Há dois caminhos pelos quais o BSC pode direcionar a TI. São eles:

• A TI como suporte ao BSC;

• A utilização de TI para atingir objetivos estratégicos determinados pelo BSC:

novas soluções de TI ou adaptações da TI já existente podem ser necessárias

para que os objetivos estratégicos sejam alcançados.

74

A adoção do BSC como direcionador da TI busca um aumento da eficácia da

organização. O esquema a seguir resume os principais tópicos abordados durante a

descrição dos fundamentos teóricos:

Figura 25 - Principais tópicos teóricos abordados (ELABORADO PELO AUTOR)

á uma lacuna para o completo entendimento do esquema proposto acima, que é

zões pelas quais a avaliação dos investimentos em TI/SI é

• e avaliação ser um ciclo e visar sempre o alinhamento

• ser o mais importante critério

• ORTON, 1996) e

Atravé uisa pode


BSC

é traduzida

direcionaproporcionando o

alinhamento Tecnologia da Informação- Estratégia de TI

eficácia da TI

oferecer suporte ao BSC

monitoração on-line dosindicadores de desempenhocomunicação a todos osenvolvidosdesdobramento de medidasagregadasbusca de sinergias internas eexternas à organizaçãoauxiliar no processo deconexão entre orçamentos eestratégias

atingir objetivos estratégicos do BSC

H

entender como o BSC corporativo pode direcionar a TI. Algumas considerações

podem ser feitas:

• Entre as ra

realizada podemos destacar a seleção e priorização de projetos (IRANI e

LOVE, 2002);

O processo d

estratégico (WILLCOCKS e LESTER, 1997);

O alinhamento estratégico com os negócios

utilizado nos estudos de viabilidade (SEDDON et al,2002);

O BSC traduzir a estratégia da empresa (KAPLAN e N

direcionar a TI da empresa, alinhando TI e estratégia de negócios.

s das considerações feitas, um diagrama com a proposta desta pesq

ser apresentado:

75

Figura 26 – Proposta da dissertação (ELABORADO PELO AUTOR)

Humano/organizacionalNegócios

SI/TI

PriorizaçãoPortifólio de sistemas

Alinhamento Estratégico

ViabilidadeDesenvolvimentoImplementaçãoPós-implementaçãoOperação

SubstituirMelhorarInutilizarManterTerceirizar

Balanced Scorecard

Pretende-se com este trabalho analisar as seguintes proposições:

• O BSC corporativo pode ser utilizado para a seleção e priorização dos projetos

de TI;

• O uso do BSC corporativo promove o alinhamento estratégico entre TI e

negócios.

76

3.4. Roteiro das entrevistas

A partir do levantamento bibliográfico feito, foram retirados os principais tópicos que

deveriam ser investigados durante as entrevistas, preparando-se um roteiro. O

roteiro está dividido em quatro partes que são: descrição da empresa, processo de

implementação do Balanced Scorecard, a TI na empresa e a TI e o BSC.

Parte 1: Descrição da Empresa • Mercado em que atua, produtos e/ou serviços que vende, posição no mercado

• Tamanho, número de funcionários

• Principais características

Parte 2: Processo de Implementação do Balanced Scorecard • Missão e estratégia da empresa

• Histórico do processo de implementação do BSC

• Mapa estratégico

Parte 3: a TI na empresa • Principais características da TI na empresa (número de funcionários, posição no

organograma)

• Posicionamento no grid estratégico de McFarlan

• Estratégia da TI

• Sistemas de informação da empresa e como estão estruturados

• Avaliação dos investimentos de TI (Como é feita a seleção e priorização dos

projetos de TI? Quais os critérios utilizados? Quais as pessoas envolvidas neste

processo?)

77

Parte 4: a TI e o BSC

A) Objetivos estratégicos relacionados à TI

1. Existe um objetivo estratégico relacionado com a área de TI? Em que

perspectiva está?

2. Qual o indicador que é utilizado para este objetivo estratégico? O indicador está

sendo medido?

3. Quais são as métricas para a área de TI? Há algum desdobramento a partir do

BSC?

B) A TI como suporte ao BSC

1. Quais são os recursos de TI (aplicativos, sistemas de informação etc) que estão

envolvidos com o BSC (para cálculo dos indicadores, comunicação, conexão

entre orçamentos e estratégias, criação de relatórios, desdobramento das

medidas agregadas, comunicação com parceiros e fornecedores)? Algum

software específico para BSC é utilizado?

2. Estes recursos já existiam anteriormente à implementação do BSC?

3. Se estes recursos foram implementados após a implementação do BSC, como foi

o processo de decisão pela adoção destes?

4. Adaptações tiveram que ser feitas nos sistemas existentes para que os relatórios

do BSC pudessem ser gerados?

5. Há implementação prevista de novos sistemas de informação? Como foi o

processo de decisão pela implementação destes novos sistemas de informação?

6. Quais as dificuldades encontradas para o cálculo dos indicadores e na

elaboração dos relatórios? Como são tratadas estas dificuldades?

7. Os sistemas existentes permitem o fácil desdobramento das medidas

agregadas?

8. O tempo de cálculo de cada um dos indicadores está adequado? Todos os

indicadores são calculados até a realização das reuniões de revisão estratégica?

9. Há sistemas integrados com fornecedores e parceiros? Como está comunicação

é feita?

10. Algum software é utilizado para auxiliar na conexão de orçamentos e estratégias?

78

C) Utilização da TI para atingir objetivos estratégicos

1. Quais as características do capital da informação? Estão alinhados com a

estratégia da empresa?

2. Quais destas aplicações de TI e sistemas de informação foram adotados após a

implementação do BSC?

3. Como foi o processo de decisão pela adoção destes recursos? Quais os fatores

que foram levados em consideração para adoção destes recursos?

4. São necessárias ou estão previstas novas implementações?

5. Fazer a análise dos planos de ação para verificar quais as ações estão

relacionadas com TI.

D) Critérios do Alinhamento Estratégico

1. O departamento de TI foi envolvido em algum momento no projeto de

implementação do BSC?

2. Há participação de um representante da TI nas reuniões de revisão estratégica?

Há participação do pessoal de TI nas decisões de negócios e vice-versa?

3. A TI sugere a utilização de novos recursos?

4. Percebe-se comprometimento da alta direção com os planos de TI?

5. Percebe-se comprometimento da área de TI com o BSC?

6. As métricas de TI estão alinhadas com as métricas do BSC?

79

4. ESTUDOS DE CASO

Foram realizados estudos de casos em três empresas, sendo elas:

• uma empresa brasileira de médio porte, reconhecida nacional e

internacionalmente e especializada em produtos diferenciados pelo design,

qualidade e inovação.

• uma companhia que atualmente vende GLP (gás liquefeito de petróleo) a alguns

milhões de domicílios.

• uma das unidades de negócios de uma corporação que é a terceira maior

instituição financeira privada do Brasil e está entre as seis maiores instituições

privadas da América Latina.

As informações obtidas a partir destes estudos de caso são apresentadas a seguir.

4.1. Estudo de Caso A

Na empresa A, as entrevistas semi-estruturadas foram realizadas com os gerentes

de TI e de Produção, que é o responsável pela realização das reuniões de revisão

estratégica.

4.1.1. Descrição da Empresa e Processo de Implementação do BSC

O estudo de caso foi realizado em uma empresa brasileira de médio porte,

reconhecida nacional e internacionalmente e especializada em produtos

diferenciados pelo design, qualidade e inovação. A empresa será tratada como

empresa A neste trabalho.

A empresa possui fábricas em São Paulo e no Rio de Janeiro (matriz) e sua equipe

tem cerca de 3000 funcionários, no Brasil e exterior. Atualmente, encontra uma

concorrência acirrada tanto no mercado brasileiro, na qual é líder, quanto no

80

mercado externo, devido à presença das grandes marcas internacionais. Mesmo

assim busca o crescimento, principalmente no exterior. A visão da empresa é “ser

mundialmente reconhecida como uma das mais importantes empresas de seu ramo

de atuação pelo sucesso e prestígio de seus produtos e serviços”. Atualmente, já é

reconhecida com uma das quatro maiores marcas no seu ramo de atuação.

Pode-se então concluir que a estratégia competitiva da empresa é diferenciação,

oferecendo a seus clientes produtos com design e qualidade diferenciados, além de

assistência técnica a seus produtos.

No início de 2001, os diretores da companhia começaram a desenvolver conceitos

gerenciais ligados à estratégia da organização e utilização de indicadores, dando

continuidade às mudanças que ocorriam na empresa desde 1996. No final de 2002,

uma consultoria externa apresentou uma proposta de implementação do BSC,

sendo aprovada pelos diretores. O objetivo era conseguir uma ferramenta para

implementação e monitoração da estratégia em toda a organização.

O processo de levantamento de objetivos estratégicos e indicadores foi feito durante

cinco meses. No total, foram definidos 14 objetivos estratégicos e cerca de 30

indicadores distribuídos nas quatro perspectivas. A medição dos indicadores foi

iniciada em julho de 2003.

Uma observação importante a ser feita é a de que o BSC foi implementado apenas

na unidade de negócio de Produção, que conta com cerca de 1500 funcionários.

4.1.2. A TI na Empresa

A área de TI na empresa A é denominada DIN – Departamento de Informática. O

DIN possui cerca de 50 funcionários, sendo que:

• 43 funcionários estão localizados na Matriz (RJ) e são responsáveis pelo

desenvolvimento de novos sistemas de informação, manutenção dos

sistemas existentes, servidor, conexões e links de toda a organização, além

do suporte técnico aos usuários da Matriz. O departamento possui três

divisões: tecnologia (responsável por equipamentos, banco de dados, redes,

correio eletrônico, segurança, ou seja, aspectos relacionados a infra-

81

estrutura); desenvolvimento de sistemas de produção e estoque; e

desenvolvimento dos sistemas financeiros e de recursos humanos

• 7 funcionários estão localizados na filial (SP) e são responsáveis apenas pelo

suporte técnico aos usuários da filial.

O organograma da empresa é apresentado a seguir. O gerente de TI se reporta ao

Diretor Financeiro, mostrando que a TI não ocupa posição de destaque.

Presidente

Vice-Presidente

Diretor de Produção

Gerente deProdução

Gerente deLogística

Gerente deDesenvolvimento

de Produto

Diretor Administrativo

GerenteAdministrativo

GerenteEngenharia

Diretor Financeiro

Gerente TI GerenteAuditoria

GerenteFinanceiro

Figura 27 – Organograma da Empresa A (ELABORADO PELO AUTOR)

83

A estratégia da TI não está definida formalmente e não há uma missão declarada

desta área, tendo apenas como principal objetivo oferecer suporte às atividades da

companhia.

A empresa possui um ERP – ORACLE – com diversos módulos: financeiro, contábil,

recursos humanos, produção e estoque. Este sistema é responsável por todo

suporte às atividades da empresa. Quando as informações referentes ao

gerenciamento dos processos são solicitadas, é necessário que sejam gerados,

através do sistema, arquivos textos que depois podem ser trabalhados em Excel

para extração das informações desejadas.

A porcentagem de pedidos entregues no prazo pode ser citada como exemplo de

informação relativa ao gerenciamento de processos. Não há nenhum local no

sistema onde esta informação possa ser obtida diretamente. É necessário gerar a

partir do sistema um arquivo texto no qual saem todos os pedidos relativos ao

período desejado com as datas previstas e as datas efetivas de entrega. A partir

deste arquivo texto, os dados podem ser trabalhados em Excel para que a

porcentagem de pedidos entregues no prazo possa ser calculada.

Não há um processo formal de avaliação dos investimentos em TI. O DIN e os

chefes dos diversos setores se reúnem semestralmente para expor suas

necessidades e como o sistema pode atendê-las. A área de TI é responsável pela

preparação da análise econômica dos novos projetos. Uma lista com estes novos

projetos é apresentada ao Vice-Presidente da empresa, que é o responsável pela

priorização destes.

A empresa A encontra-se no quadrante suporte do grid estratégico de McFarlan

(1984), já que:

• o papel dos sistemas de informação é principalmente de apoio às atividades

dos funcionários;

• os sistemas internos são invisíveis para fornecedores e clientes, há pequena

necessidade por redes externas;

• a TI tem pequena influência nas estratégias atual e futura da empresa;

• não há necessidade de posicionamento de destaque da área de TI na

hierarquia da empresa, na forma em que ela opera atualmente.

84


Suporte Transição

Alto

BaixoBaixo Alto

Impactopresente

Impacto futuro

Empresa A

Figura 28 - Empresa A no grid estratégico de McFarlan

4.1.3. A TI e o BSC


No mapa estratégico do BSC não existe nenhum objetivo estratégico relacionado

com a Tecnologia da Informação. Também não há indicadores específicos para a

área de TI que são medidos periodicamente. O pessoal de TI trabalha de com os

prazos discutidos e acordados com o gerente de TI e aprovados pelo Vice-

Presidente. Se a Diretoria se interessar por saber como está o desempenho de

algum aspecto da área de TI, é necessário que esta solicite um levantamento.


Os indicadores do mapa corporativo do BSC são calculados mensalmente (exceto

três indicadores da Perspectiva de Aprendizado e Crescimento relativos a Recursos

Humanos que possuem periodicidade de medição anual) . Um estagiário sob a

supervisão do Gerente de Produção é responsável pelo cálculo de alguns

indicadores relacionados à Produção e por solicitar a cada um dos responsáveis os

demais indicadores (demais indicadores da Produção, financeiros e de Recursos

Humanos).

85

Quando a medição foi iniciada, em 2003, a área de Produção já possuía um sistema

de informação (Sistema de Produção) que foi desenvolvido pelo próprio

Departamento de Informática da empresa, mas alguns controles ainda eram feitos

em planilhas Excel. Aproximadamente 40% dos dados necessários para o cálculo

dos indicadores poderiam ser extraídos do sistema de informação ou das planilhas já

existentes. Para os demais, houve a necessidade de se criar novas planilhas ou se

fazer alguma adaptação nas existentes.

Desde o início da medição, os usuários responsáveis pela apuração foram

solicitando suas necessidades ao Departamento de Informática. Estas modificações

basicamente foram:

• acréscimo de dados aos relatórios existentes. Alguns relatórios já existiam,

mas alguns dados que já existiam no banco de dados não estavam

disponíveis nos relatórios e foram acrescentados;

• criação de novos relatórios com os dados já existentes no sistema;

• mudança em algumas telas para que os dados necessários pudessem ser

coletados.

No início de 2007, 70% dos dados necessários estavam sendo extraídos do sistema

de informação. Porém, vale destacar que o sistema apenas gera as planilhas com os

dados utilizados no BSC. Os dados são tratados em Excel para que os indicadores

possam ser calculados.

Depois de calculados todos os dados necessários ao cálculo dos indicadores, estes

são colocados em uma planilha Excel. Para cada um dos indicadores é feito um

gráfico de colunas (indicador versus período de tempo), que é atualizado

periodicamente. Também é feito mensalmente um “placar” para todos os

indicadores existentes. O “placar” indica a meta, resultado, limites de tolerância e

responsável pelo indicador, conforme o exemplo:

86

LEGENDA

ABAIXO DA EXPECTATIVANORMAL ( META 2003)ACIMA DA EXPECTATIVA

Figura 29 – Exemplo de como um indicador é representado no “placar”

O “placar” permite que:

• os diretores possam verificar a situação geral da empresa;

• possam ser feitos outros tipos de análises, que são auxiliadas pelos gráficos

de colunas de cada um dos indicadores. Se um indicador, num determinado

período estiver acima da expectativa, o gráfico de colunas pode ser

consultado para verificar se este é o único período em que isto ocorreu ou se

nos demais períodos tal fato também foi notado. Se, durante vários períodos

consecutivos, o indicador ficou acima da expectativa, pode-se mudar a meta.

Da mesma forma, se um indicador, em um período, estiver abaixo da

expectativa, pode-se consultar o gráfico de colunas para verificar se isto

ocorreu também nos outros períodos ou se, com o passar do tempo, o

indicador está evoluindo e se aproximando da meta. Ou seja, o gráfico de

colunas auxilia na descoberta das tendências e padrões com que os

indicadores evoluem.

Todos os meses, os responsáveis por cada indicador, ao enviar os resultados de

seus cálculos, devem também fazer a análise do resultado obtido e, juntamente,

enviar seus comentários e justificativas, caso o indicador não esteja dentro da meta.

O estagiário é responsável por organizar todas estas informações e preparar uma

apresentação para a reunião de discussão sobre o BSC, que ocorre mensalmente.

87

Participam desta reunião todos os chefes dos departamentos da Produção, o

Gerente de Produção e o estagiário. Nesta reunião são apresentados os indicadores

que não estavam de acordo com o esperado e os planos de ação para melhorias

são discutidos.

A reunião ocorre por volta do dia 25 do mês seguinte ao do período que será

apresentado, já que o cálculo de alguns indicadores só pode ser concluído no dia

15. Após a reunião, cópias do “placar” são impressas e anexadas nos quadros de

gestão a vista da empresa.

Seguem algumas dificuldades relacionadas à TI que foram enumeradas pelo

Gerente de Produção:

• não há integração dos dados. Como as planilhas de Excel são alimentadas

por cada usuário em computadores diferentes e o Sistema de Produção não

engloba todos os dados necessários para o levantamento dos indicadores,

não há integração entre os dados provenientes destas fontes. Para que os

dados sejam encontrados é necessário que várias fontes sejam consultadas.

Estes problemas seriam evitados se todos os dados pudessem ser obtidos de

uma base unificada de dados, ou seja, se as planilhas fossem substituídas

por bancos de dados no próprio Sistema de Informação.

• tempo gasto para atualização dos indicadores é grande, pois a geração de

gráficos dos indicadores é feita nas planilhas de Excel. Atualmente, percebe-

se que, se houvessem sistemas de informação que fizessem os cálculos dos

indicadores automaticamente de acordo com as fórmulas definidas, e que

atualizassem estes cálculos de acordo com a periodicidade definida, o tempo

gasto para o levantamento dos indicadores poderia ser drasticamente

reduzido. Como conseqüência da dificuldade na obtenção e tratamento dos

dados, muitas vezes o “placar” completo só é obtido depois de um espaço de

tempo relativamente grande (quase um mês) em relação ao período ao qual

os indicadores se referem. Apesar de se conseguir que todos os indicadores

sejam calculados até a data da reunião, como a maioria dos indicadores são

obtidos mensalmente, a discussão dos planos de ação depois de um espaço

de tempo de quase um mês pode ser tardia para que um plano de correção

seja colocado em ação;

• Os gráficos resultantes são visualizados por gerentes e diretores, mas não

pelas pessoas de outros níveis hierárquicos. Uma das premissas do BSC é a

88

de que a estratégia se torne tarefa cotidiana de todos. Portanto, seria

necessário que todos os stakeholders definidos para cada um dos indicadores

tivessem acesso aos gráficos. Os sistemas de informação, ou até mesmo a

Intranet, poderiam ser utilizados com esta finalidade, ou seja, auxiliando a

comunicação.

• O sistema não permite o fácil desdobramento das medidas agregadas. A

origem de um problema, quando um indicador está fora do padrão, é muito

difícil de ser encontrada. Por exemplo, se o índice de rejeição está muito alto,

é necessário se analisar a causa do problema (que pode estar na mão-de-

obra, matéria-prima, equipamentos etc). Se a causa for a matéria-prima, o

tipo de matéria-prima que provocou o aumento deve ser descoberto. Porém, a

identificação das causas é dificultada quando os dados não estão

disponibilizados de maneira a facilitar o desdobramento das medidas.

Quanto à implementação de novos sistemas de informação, o entrevistado (Gerente

de Produção) afirmou que algumas empresas fornecedoras de softwares específicos

para BSC já fizeram propostas. Porém, a empresa julgou que a aquisição destes

softwares seria um investimento muito alto. Na visão do entrevistado também é

importante que um software como este seja implementado somente depois que os

processos já estejam muito bem estruturados. Um dos grandes projetos que está

ocorrendo na empresa, no início de 2007, é uma reestruturação de processos.

Portanto, a necessidade de compra do software não está sendo discutida pela

empresa no momento.

Ainda na visão do entrevistado, a grande necessidade atual dos sistemas de

informação da organização é que gerem informações confiáveis para a tomada de

decisões. Já está em andamento na empresa um projeto que visa a melhoria do

sistema de Produção existente, para que haja a disponibilidade dos dados

necessários à tomada de decisões.

A empresa ainda não faz a conexão de orçamentos e estratégias a partir do BSC –

e, portanto, nenhum software é utilizado com este objetivo. Também não há a

existência de sistemas integrados com fornecedores e parceiros.

89


Não houve a implementação de novas aplicações de TI ou o desenvolvimento de

novos sistemas de informação após a implementação do BSC. Nos planos de ação,

de quando o BSC foi desenvolvido, também não há referência a alguma aplicação

de TI ou sistema de informação que precisasse ser implementado para que os

objetivos estratégicos fossem alcançados.


Participaram das reuniões de discussão dos objetivos estratégicos e indicadores:

chefes dos diversos departamentos, diretores, presidente, Gerente de Produção e o

Gerente de TI. Porém, durante todo o processo de discussão dos objetivos

estratégicos e indicadores, uma das instruções dadas às pessoas que participaram

das reuniões foi a de que elas não deveriam se preocupar com a origem dos dados

necessários ao cálculo do indicador, ou seja, qual seria a fonte dos dados. O

objetivo era o de que as pessoas não deixassem de propor indicadores importantes

para a medição dos objetivos estratégicos, devido ao fato de que estes não

poderiam ser medidos.

Depois de definidos os objetivos e os indicadores, iniciou-se o processo de medição.

A instrução dada às pessoas responsáveis pela apuração foi a de que os dados

necessários para o cálculo dos indicadores deveriam ser obtidos. Ou seja, se não

houvesse ainda uma forma de obtê-los, este era o momento para que esta forma

fosse desenvolvida. Desta forma, as pessoas responsáveis pediram alterações em

relatórios do sistema para que estes dados pudessem ser obtidos. Para os

indicadores cujos dados não puderam ser obtidos diretamente do sistema, planilhas

paralelas foram criadas.

Não há participação de um representante de TI nas reuniões mensais para

discussão do BSC. Na visão do entrevistado (Gerente de Produção), a TI é reativa,

ou seja, não sugere a implementação de novos recursos, somente leva adiante as

propostas feitas pelo pessoal de negócios. Também na visão do entrevistado não se

percebe comprometimento da TI com o BSC.

90

4.2. Estudo de Caso B

Na empresa B, as entrevistas semi-estruturadas foram feitas com o Consultor

Interno do BSC e o Consultor Interno de TI.


O segundo estudo de caso foi realizado em uma companhia que atualmente vende

GLP (gás liquefeito de petróleo) a alguns milhões de domicílios e possui um

faturamento da ordem de R$ 3 bilhões. Esta companhia será tratada neste trabalho

como empresa B e possui cerca de 4500 funcionários. A recente aquisição de outra

empresa do ramo consolidou a empresa B como líder em distribuição de GLP no

país e sexta no Mundo.

Até os anos 90, o Governo (Petrobrás) controlava a distribuição do GLP – preço e

atuação das companhias. Após este período, as empresas deste ramo “ganharam” a

liberdade. A estratégia escolhida pela empresa B foi a descentralização, dando

autonomia a seus mercados, objetivando aumentar sua capilaridade geográfica.

Este processo de descentralização durou até o início de 2000. Neste mesmo ano foi

iniciado um grande projeto visando comunicar como a empresa passaria a “ser o

padrão mundial de GLP”. A proposta do Balanced Scorecard estava incluída neste

projeto e, neste momento, a companhia visava à centralização.

De 2000 a 2002 o cenário do setor era o menos favorável possível e, com o preço

do gás natural mais acessível, iniciou-se uma competição pelo preço do GLP. As

margens de lucro das distribuidoras e as perspectivas de vendas em volume se

tornaram menores. Também houve redução do avanço em novos mercados e do

espaço de substituição do GLP por outras fontes energéticas.

Num mercado como esse, era necessário imprimir agilidade na tomada de decisões

e ao mesmo tempo ter visão de longo prazo. Uma ferramenta flexível, dinâmica e

estratégica como o Balanced Scorecard (BSC) foi considerado essencial pela

companhia para ajudá-la neste processo.

91

No final de 2002, iniciou-se o processo de discussão sobre os conceitos do BSC e

como implementá-lo. Uma primeira grande questão que surgiu foi: “O BSC

inicialmente será corporativo ou já será descentralizado para as unidades de

negócios?”. A escolha adotada pela empresa foi a de inicialmente o BSC ser

corporativo. Todo o processo de construção e desdobramento dos mapas

estratégicos foi feito com o apoio de uma empresa de consultoria.

O objetivo da empresa B é “ser o padrão mundial do GLP” e a missão é:

• Atuar com os melhores padrões de qualidade, segurança e excelência

operacional de produtos e serviços;

• Fortalecer a marca promovendo o melhor atendimento ao cliente e o

reconhecimento da atuação como empresa socialmente responsável;

• Buscar crescimento permanente observando os valores e princípios e

sustentação financeira.

Para isto, duas estratégias são consideradas: uma estratégia de crescimento e uma

estratégia de sustentação.

Até meados de 2003 foram feitas reuniões com os executivos da empresa e

construídos o mapa estratégico corporativo (26 objetivos estratégicos e 46

indicadores). Após a conclusão do mapa corporativo, iniciou-se a construção dos

mapas dos desdobramentos (22 mapas estratégicos para unidades de negócios e

áreas de apoio). As unidades de negócios são as bases de produção –

engarrafamento – e situam-se próximas às refinarias da Petrobrás. Os

agrupamentos correspondem à centralização por área de algumas destas unidades

de negócios.

Corporativo

15unidades de negócios

4áres de apoio

3agrupamentos

NordesteSudesteCentro-Sul

Recursos HumanosDiretoria de OperaçõesControladoria/TI (*)Desenvolvimento (*)

(*) mapas não concluídos atéo início de 2007

Figura 30 – Distribuição dos mapas estratégicos na Empresa B


92

No terceiro trimestre de 2003 ocorreu a aquisição de uma outra empresa do ramo e

houve a revisão e atualização de todos os mapas estratégicos construídos até

então.

A etapa que faltava era a operacionalização dos mapas estratégicos. Em 2004,

iniciou-se o processo de divulgação via Intranet dos conceitos do BSC a toda

empresa e a definição dos indicadores, metas e iniciativas estratégicas. No início de

2005 iniciou-se a operacionalização do mapa corporativo a partir da medição dos

indicadores, construção dos gráficos e realização de reuniões periódicas para

discussão da estratégia e ações corretivas para indicadores que não estavam de

acordo com as metas previamente definidas.

Mensalmente uma reunião é realizada para discussão dos indicadores, da qual

participam o diretor de cada uma das quatro áreas de apoio (Controladoria/TI,

Desenvolvimento, Recursos Humanos e Operações), o Superintendente, o Diretor

de cada um dos agrupamentos (Nordeste, Sudeste e Centro-Sul) e a equipe

responsável pelo BSC (gerente + consultor interno + estagiário). Esta reunião é

denominada RAE – Reunião de Análise Estratégica.


A área de TI é dividida em dois grupos:

• TI Estrutural – Corporativa: atende a empresa B e duas outras empresas do

grupo. É responsável pela parte de infraestrutura de TI: servidor, conexões,

desempenho de ferramentas, disponibilidade de tamanho em rede etc;

• TI Suporte ao negócio: atende apenas a empresa B, com um total de 38

funcionários (efetivos e terceiros).

O organograma da empresa é apresentado a seguir. Controladoria e TI fazem parte

da mesma diretoria, porém são áreas diferentes e possuem duas gerências

independentes. A TI não ocupa posição de destaque.

93

DiretorSuperintendente

DiretorControladoria/TI

Gerente TI GerenteControladoria

Figura 31 – Organograma da Empresa B (ELABORADO PELO AUTOR)

A estratégia da TI não está definida formalmente, não há uma missão declarada

desta área, tendo apenas como principal objetivo oferecer suporte às atividades da

empresa.

A empresa possui um ERP – ORACLE – e diversos sistemas satélites que ficam

“orbitando” em torno do ERP, capturando os dados e transformando-os em

informações para as diversas áreas. Estes sistemas satélites são denominados

sistemas MEGGA – Modelo de Excelência em Gestão do Gás e são a principal fonte

de informação gerencial e tomada de decisão para a companhia.

O ERP é um sistema transacional e funciona como base para todas as informações

do negócio. A entrada de dados é feita no ERP e os sistemas satélites trabalham

com informações que são extraídas do ERP e de outros sistemas transacionais.

Então, teoricamente, eles funcionam como um “BI caseiro” porque possuem diversas

telas e apresentações das informações.

Um sistema chamado front end pode ser citado como exemplo. Neste sistema é

possível visualizar a carteira de clientes, prazo médio de faturamento, prazo médio

de recebimento por cliente, por segmento, por tipo de produto, além de informações

específicas do cliente. No MEGGA despesas, é possível se enxergar toda a cadeia

de custos.

Estes sistemas já oferecem estas telas-padrão, não oferecendo flexibilidade de

construção de relatórios não parametrizados. Se há cinco ou seis tipos de

visualizações parametrizadas, só é possível se trabalhar com estes cinco ou seis

tipos de visualizações. Para qualquer outro tipo de análise desejada, é necessário

que os dados sejam exportados para Excel ou Access e as informações sejam

retiradas a partir destas planilhas ou banco de dados paralelos.

94

Os novos projetos de TI são aprovados por um Comitê, que é coordenado pela área

de TI e multidisciplinar, envolvendo os usuários-chaves de cada processo com poder

de decisão. Para cada projeto é feita uma ficha de avaliação que inclui:

• avaliação econômica financeira (análise do investimento, VPL, TIR, payback);

• impacto estratégico (alto, médio ou baixo) e como será este impacto

estratégico - redução de custo, aumento de receita ou sustentação do

negócio.

Baseado nestes dois fatores o Comitê propõe uma priorização à Diretoria, que é

sempre responsável pela decisão final. Ou seja, somado aos dois fatores citados

anteriormente, na priorização de todos os projetos ainda é considerada a

importância que a Diretoria considera para cada um deles. A Diretoria pode optar,

por exemplo, por implementar primeiro um projeto com menor retorno financeiro e

maior impacto estratégico.

O Comitê se reúne mensalmente, porém a freqüência das reuniões depende muito

da prioridade do projeto. Se um projeto for prioridade 10 (de 1 a 10) e a decisão tem

que ser feita rapidamente, um Comitê específico para este projeto pode ser criado.

A empresa B encontra-se no quadrante suporte do grid estratégico de Mc Farlan

(1984), já que:

• o papel dos sistemas de informação é principalmente de apoio às atividades dos

funcionários;

• os sistemas internos são quase invisíveis para fornecedores e clientes, há

pequenas necessidade por redes externas;

• não há necessidade de posicionamento de destaque da área de TI na hierarquia

da empresa, na forma em que ela opera atualmente.


Suporte Transição

Alto

BaixoBaixo Alto

Impactopresente

Impacto futuro

Empresa B

Figura 32 – Empresa B no grid estratégico de McFarlan

95

Na visão do entrevistado (Consultor Interno do BSC), os sistemas satélites da

companhia fornecem as visões gerenciais, contábeis, de desempenho por cliente,

por produto, por região, mas isso é tudo muito estático, os modelos de relatórios são

os já anteriormente definidos, não havendo versatilidade para cruzar a informação

do modo que a companhia necessita. E, apesar de atualmente estar no quadrante

suporte, a companhia caminha para o quadrante transição pois, com a

implementação de uma nova ferramenta, as necessidades dos negócios serão

completamente atendidas e a TI passará a dar suporte estratégico.

4.2.3. A TI e o BSC


No mapa estratégico do BSC existe um objetivo estratégico relacionado com a

Tecnologia da Informação. Este objetivo é “consolidar a Tecnologia da Informação” e

está localizado na Perspectiva de Aprendizado e Crescimento. Atualmente, dois

indicadores estão relacionados com este objetivo:

• Índice de solicitação de serviços de TI atendidos. A TI tem uma demanda

muito forte dentro da companhia, tanto para solucionar problemas pontuais

como os de conexão e links quanto para problemas mais específicos como os

de geração de relatórios. A área de TI possui uma lista com todas as

solicitações dos diversos departamentos. A fórmula do indicador é:

Número de solicitações atendidas no prazo proposto/nº total de solicitações

• ROI dos projetos de TI.

A área de TI também possui vários indicadores:

• ROI dos projetos de TI (também está no mapa corporativo);

• Investimento real x orçado para os projetos;

• Prazo de implementação do projeto real x previsto.

Os três indicadores citados anteriormente farão parte do mapa estratégico da

Diretoria de Administração e Controle (área de apoio Controladoria/TI) e estão

alinhados com o mapa do BSC corporativo. Há ainda uma série de indicadores

96

específicos da área de TI que não provém do BSC , porém o desempenho destes

impacta diretamente no mapa corporativo .


Um “book” – livro analítico com todos os indicadores, desdobramentos, gráficos,

metas e planos de ação - é gerado mensalmente. Todas estas informações são

geradas via Excel (macros). O processo de obtenção dos indicadores leva cerca de

quatro dias.

É através do “book” que se levantam quais os indicadores que estão ou não de

acordo com o esperado. Após esta análise, a equipe do BSC irá conversar com os

gestores de cada projeto (iniciativa) para obter um resumo do desempenho, se

houve alguma mudança de escopo, detectar os pontos que precisam de melhoria e

levantar as ações necessárias para que estas melhorias aconteçam. Tudo isto é

discutido antes da reunião. A reunião é geralmente feita no dia 15 de cada mês. O

“book” é entregue a todos os participantes da RAE.

Atualmente, não há na empresa nenhum recurso de TI específico para o BSC. Os

indicadores são calculados a partir dos dados que são extraídos do ERP e tratados

em planilhas Excel ou banco de dados Access. Os mapas estratégicos e indicadores

estão disponíveis a todas as pessoas que têm acesso à Intranet. Nas bases de

produção, os mapas e indicadores são colocados em quadros de gestão à vista ou o

próprio Analista de Qualidade distribui os relatórios do BSC aos funcionários.

A organização busca uma conexão entre orçamentos e estratégia, mas ainda não

planeja seu orçamento a partir da estratégia (conforme Kaplan e Norton sugerem) e,

portanto, não utiliza recursos de TI específicos com esta finalidade . Na companhia,

são considerados dois tipos de orçamento: o de investimento e o de resultado (faz-

se uma previsão das vendas, do preço e dos custos e, a partir daí, estima-se um

lucro operacional orçado).

O que a companhia faz é utilizar a estratégia mapeada e comunicada via BSC para

priorizar e/ou definir de maneira mais eficaz o modelo para um determinado

investimento, como, por exemplo, adquirir novos ativos ou ampliar programa de

manutenção via terceirização.

97

A TI também oferece apoio aos parceiros - revendas. Não há utilização de nenhum

recurso específico de TI, porém os relatórios operacionais de revenda gerados

auxiliam o revendedor a fazer o gerenciamento.

Não houve adaptação dos sistemas existentes para que os dados necessários ao

cálculo dos indicadores do BSC pudessem ser obtidos. Os dados são , em sua

maioria, extraídos do ERP ou diretamente dos sistemas satélites (MEGGA) da

empresa. Somente não são extraídas destas fontes informações de RH, satisfação

dos clientes e sobre a frota, mesmo porque o ERP é um sistema transacional, isto é,

um sistema baseado em transações operacionais – qualquer operação realizada em

base de dados (entradas e saídas de notas fiscais, alterações de dados de clientes

etc).

Na visão do entrevistado (Consultor Interno do BSC), as dificuldades encontradas

com relação à TI são:

• a massa de dados dos indicadores é muito grande. Não há um sistema

integrado para fazer o gerenciamento destes indicadores e há necessidade

de que o desdobramento das medidas seja feito para se chegar na origem do

problema. Quando tudo isto é colocado em Excel, tomando-se como exemplo

os 46 indicadores do BSC corporativo chega-se a ter algo em torno de 300

gráficos, que são divididos em várias planilhas e várias visões. É necessário

que todos estes gráficos sejam feitos, pois nas reuniões a maior parte das

informações são gráficas.

• A análise do indicador é feita a partir do BSC corporativo, verificando-se o

perfil de consumo, por produto - empresarial ou domiciliar, regionalmente,

quais são os mercados até a última unidade de centro de lucro que é o

micromercado. Este desdobramento toma muito tempo, sendo uma das

maiores dificuldades atualmente.

• Muito tempo é gasto com os cálculos o que compromete a análise mais

apurada do desempenho do indicador. Todos os dados necessários para o

desdobramento estão disponíveis, porém um grande tempo de trabalho é

necessário para que estes dados sejam transformados em informação para o

gerenciamento.

• O tempo de obtenção dos indicadores também não está adequado, pois o

cálculo é realizado a tempo com muito esforço.

• Poderia ser maior a integração com fornecedores e parceiros.

98

A empresa B pretende utilizar um software que ajude com estas dificuldades. A

segunda etapa da prospecção deste software foi iniciada em outubro de 2006. A

utilização deste software apóia dois grandes projetos em andamento na companhia:

um projeto focando o segmento domiciliar e um projeto focando o segmento

empresarial. Estes dois projetos devem ser desenvolvidos em dois anos - projetos

de médio prazo e vão envolver uma quantidade de recursos significativa.

Um dos componentes destes projetos é a obtenção de ferramentas de

acompanhamento de resultados, geração de relatórios e geração de indicadores

operacionais, já que os sistemas de informação atuais não atendem o nível de

informação desejado. Soma-se a isso o fato de que as necessidades do BSC

também não estão sendo atendidas integralmente.

Desta situação, surgiu a idéia de se prospectar uma ferramenta de BI que atenderia

as necessidades destes dois projetos e ainda contribuiria no BSC, que é a

convergência de tudo isso. Com esta ferramenta de BSC seria possível seguir

integralmente a metodologia do Kaplan e do Norton e atingir os mercados. A

empresa está avaliando a viabilidade de uma ferramenta de planejamento (planning)

em substituição à atual para atender às necessidades de curto prazo.

Em outubro de 2006, foi iniciada a discussão sobre esta necessidade da companhia

e fechado um Comitê para tratar da avaliação e seleção desta ferramenta, contando

também com a participação de uma empresa de Consultoria. Este Comitê foi

formado pelos seguintes membros: representantes do BSC + 1 representante de

cada um dos grandes projetos da companhia (coordenadores ou gerentes) + pessoal

de TI da empresa B (verificar a interface do software com sistemas já existentes) +

pessoal da TI corporativa (verificar a infraestrutura do servidor e se pode ser

instalado nas máquinas existentes) + 1 representante de cada Diretoria de mercado

e da Controladoria/TI + consultoria de apoio.

Foram consideradas várias empresas fornecedoras de software que poderiam

atender as necessidades da empresa B. Para que se pudesse chegar a um

consenso:

• Os membros do Comitê visitaram empresas que desenvolvem estes

softwares e empresas que já utilizam estes softwares;

• as empresas que desenvolvem os softwares responderam vários

questionários técnicos criados pela empresa B e fizeram apresentações

conceituais.

99

Após as reuniões de avaliação do Comitê, seis ferramentas foram selecionadas

como aquelas que atenderam aos pré-requisitos básicos de avaliação da

organização. No final de janeiro de 2007, o estudo estava em fase de seleção das

empresas finalistas entre estas seis. Após esta decisão, o estudo seria levado à

Diretoria para que fosse feita a decisão final. Pode ser que a escolha seja por uma

ferramenta para BSC, uma ferramenta para BI e uma ferramenta para planning

diferentes. Pode ser que a escolha seja por duas ferramentas ou até apenas uma

ferramenta que seja forte nos três aspectos (ferramentas mais caras).

Os critérios de seleção para escolha da ferramenta são:

• tempo de implantação da ferramenta;

• recursos necessários;

• capacidade que o sistema precisa ter, links com as filiais da empresa;

• custo;

• benefícios esperados;

• atendimento à metodologia do BSC.


Na opinião do entrevistado (Consultor Interno do BSC), a implementação do

software irá contribuir para que vários objetivos estratégicos sejam atingidos.

Indiretamente, a ferramenta vai melhorar a acurácia da informação dentro da

companhia. Então, teoricamente, a gestão do negócio será mais eficaz e haverá a

melhoria do processo de decisão, que vai impactar diretamente nos indicadores do

mapa.

Não há explicitamente nos planos de ação, a previsão de implementação de um

novo sistema de informação para que os objetivos estratégicos sejam atendidos.

Porém, por exemplo, quando fala-se de custos de distribuição, a TI auxilia no cálculo

de frete. Foi uma implementação feita antes do BSC, mas que foi vista como uma

iniciativa estrategicamente importante após a implementação do BSC.

100


No projeto do BSC houve participação do Diretor de Controladoria/TI. Porém, o

tópico Tecnologia da Informação foi discutido levemente durante a implementação

do BSC. Até a operacionalização do BSC, o foco da TI era estritamente de apoio

operacional. Num primeiro momento, após a operacionalização, discutiu-se a

possibilidade de se adotar um software específico de BSC, mas a empresa optou por

solidificar primeiro os conceitos, retomando em outubro de 2006 as prospecções.

Nas reuniões que ocorrem mensalmente para a discussão do BSC, há participação

do Diretor de Controladoria/TI.

Na visão do entrevistado (Consultor Interno de TI), não há um total

comprometimento da alta direção com os planos de TI. Quanto ao comprometimento

da área de TI com o BSC, este também é parcial, pois a TI funciona de forma

reativa, ou seja, somente faz o que a área de negócios solicita, não sugerindo novas

implementações.

4.3. Estudo de Caso C

A entrevista semi-estruturada foi realizada com o coordenador da área de TI de uma

das áreas de negócios – Asset Management, tendo a presença do Compliance

Officer para controle das informações que foram passadas. As informações

coletadas nas entrevistas foram complementadas com os dados obtidos a partir de

Prieto et al (2006) e Pimentel (2005).

101


O terceiro estudo de caso foi realizado em uma das unidades de negócios de uma

corporação que é a terceira maior instituição financeira privada do Brasil e está entre

as seis maiores instituições privadas da América Latina. A implementação do BSC

foi sugerida ao Presidente e à diretoria por assessores internos que tomaram

conhecimento da ferramenta no meio acadêmico. A alta administração aprovou a

implementação e nomeou um Comitê que conduziu todo o processo de introdução

do BSC na empresa.

A implementação do BSC teve início no final de 1999, nas quatro unidades de

negócio do banco – varejo, atacado, seguros e gestão do patrimônio – e foi

estruturado dentro de um ano. A corporação definiu a visão de futuro que foi

desmembrada em objetivos estratégicos e em fatores críticos de sucesso (FCS), de

acordo com as quatro perspectivas de Kaplan e Norton, com base nas diretrizes

estratégicas das unidades de negócio. O próximo passo feito pela corporação, após

o alinhamento de todos os balanced scorecards existentes, foi a explicação da

metodologia a todos os seus quase 30.000 funcionários.

O plano de comunicação estabelecido para implementação do BSC utilizou uma

linguagem simples, criativa e de fácil memorização. A própria ferramenta foi

introduzida na corporação com um nome diferente do original – PDG – Painel de

Gestão – para facilitar a comunicação.

O processo de implementação evoluiu com intensidade diferente em cada uma das

unidades de negócios e algumas delas encontraram maior dificuldade em

familiarizar-se com a ferramenta.

O estudo de caso foi realizado em uma das unidades de negócio desta corporação:

o Asset Management, sendo uma empresa focada na gestão de recursos de

terceiros. Esta empresa faz parte do conglomerado controlado pelo banco múltiplo e

é dedicada exclusivamente à administração do capital de pessoas físicas e jurídicas.

A empresa está organizada de modo a atuar de forma ágil e descomplicada,

integrando os diversos talentos individuais em uma estrutura funcional totalmente

voltada para a obtenção dos melhores resultados com o menor risco possível. A

companhia busca constantemente uma maior gama de produtos e serviços

inovadores aos clientes, consultoria personalizada e focada, investimento em

102

tecnologia de ponta (incluindo sistemas de informação) e treinamento e

aperfeiçoamento de seus profissionais, cujos desempenho e produtividade são

estimulados através de programas de participação de resultados.

A empresa possui cerca de 160 funcionários, sendo que sua estrutura é dividida nas

seguintes áreas:

• Produtos: é responsável pelo acompanhamento e análise da concorrência,

segmentação, pesquisa de mercado e desenvolvimento e implementação de

novos produtos.

• Mesa de operações – Renda Fixa: é reponsável pela gestão, bem como

pela realização das operações de compra e venda de ativos de renda fixa

para os fundos de investimento e carteiras administradas pela empresa. A

área é também responsável pela seleção dos ativos que irão compor as

carteiras teóricas de investimento em renda fixa, em sintonia com as

estratégias definidas no comitê de investimentos da empresa e de acordo

com as recomendações do comitê de crédito do banco.

• Mesa de operações – Renda Variável: é responsável pelas carteiras e

fundos de ações. • Compliance: é responsável pelo estabelecimento e acompanhamento da

observância ao código de ética e das regras de compliance, pela monitoração

ao atendimento da legislação, das políticas internas (investimento, crédito e

risco de mercado) e das políticas dos clientes e pelo controle da

documentação societária e operacional dos fundos e carteiras.

• Gestão de riscos: desenvolve modelos para avaliação de risco das carteiras

e estabelece uma política de controle de risco. É responsável pelo

acompanhamento dos parâmetros de controle de risco e pela determinação

dos limites que as áreas de gestão podem adotar no seu manejo operacional.

Além disso, dá suporte às áreas de gestão no processo de avaliação de

riscos, ajudando na estruturação dos portfólios de investimentos adequados

às necessidades e perfis dos clientes. • Comercial: responsável pelo desenvolvimento de negócios, segmentada de

acordo com os clientes.

• Back-office: é uma área de apoio e responsável pelo controle e

processamento de operações para fundos de investimentos e carteiras

103

administradas. Esta área fica física e operacionalmente separada da

empresa.


Além das áreas citadas anteriormente, uma outra área é responsável pelo suporte

ao negócio da companhia: a área de Tecnologia da Informação (TI). Devido às

características do negócio, a empresa possui uma infraestrutura de TI bastante

confiável e inovadora, já que é a TI que viabiliza a interface entre todas as demais

áreas. Todos os sistemas são centralizados na rede, com grande processamento no

servidor e pequeno na máquina (cliente-servidor), o que garante mais estabilidade.

Todos os servidores são “replicados” e trabalham em regime de contingência. Isto

significa que se algum problema ocorrer em algum deles, outro assume

imediatamente e impede que toda a rede seja afetada. Além disso, todos os

servidores estão ligados em no-breaks que funcionam como baterias extras que são

acionadas no caso de um eventual corte na alimentação de energia elétrica.

A estrutura da corporação é constituída dos seguintes níveis hierárquicos , do mais

alto para o mais baixo: Presidente, Vice-Presidente, Diretores Executivos,

Superintendentes, Gerentes, Coordenadores e Analistas. Algumas observações

importantes a serem feitas sobre a estrutura hierárquica da corporação:

• A comunicação não é restrita ao nível hierárquico superior, ou seja, se um

Analista precisar falar com um Diretor que vai resolver seu problema, ele deve

falar. Esta é uma política adotada pelo banco como um todo para que sejam

evitados “gargalos” por problemas de comunicação;

• A TI não é segmentada nas unidades de negócios. Há muita interface entre

as unidades de negócios com relação à Tecnologia da Informação e,

portanto, para que fosse criada sinergia, a área de TI é corporativa e dividida

conforme às similaridades encontradas nos diversos campos. Então, há um

Vice-Presidente que é responsável por toda a área de TI da corporação e por

algumas demais áreas. Reportando-se ao Vice-Presidente estão os Diretores

Executivos de TI: Diretor Executivo de Infraestrutura, Diretor Executivo de

Varejo, Diretor Executivo de Atacado e Diretor Executivo de Arquitetura.

104

A área de TI da unidade de Asset Management é responsável pelo desenvolvimento

e manutenção dos sistemas de informação e da infraestrutura exclusivos desta

unidade de negócio e possui doze funcionários, sendo: um gerente, dois

coordenadores e nove analistas. Este gerente se reporta ao Diretor Executivo de

Infraestrutura.

Um ponto importante que foi destacado pelo entrevistado é o de que, apesar de

determinadas regras, normas e metodologias serem comuns a todas as unidades de

negócios da instituição financeira, alguns processos de gerenciamento são

adaptados de acordo com a demanda de cada unidade de negócio.

Como exemplo pode ser citada a Gestão da TI na unidade de Asset Management,

pois esta possui autonomia sobre a forma de conduzir e acompanhar seus projetos

de TI, desde que respeitadas as regras do banco, tais como ter dois servidores,

back-up, contingência e avaliação de infraestrutura. Também a periodicidade das

reuniões de acompanhamento dos projetos e a escolha dos usuários que serão

envolvidos na especificação e/ou homologação dos sistemas de informações são

decisões que o própria unidade Asset pode tomar.

A aprovação dos projetos de TI é feita em duas etapas. Em uma primeira etapa,

cada área é informada das suas metas semestrais. Segundo o entrevistado, estas

metas são originadas a partir dos objetivos estratégicos do Balanced Scorecard

corporativo, que são desdobrados pelos diversos níveis hierárquicos da corporação,

até que sejam determinadas as metas de cada uma das áreas do Asset

Manegement.

Num segunda etapa, estas metas são cruzadas, ou seja, as metas da área de TI

estão diretamente ligadas com as metas das diversas áreas para as quais a TI

presta serviço, então há necessidade de que as decisões acerca dos projetos de TI

sejam tomadas pelas áreas de TI e demais áreas em conjunto.

Todo início de semestre, é feito um grande mapa com todas as metas a serem

atingidas por cada área e com a prioridade destas metas. A área de TI também faz

reuniões com os gestores de todas as áreas para saber as necessidades de cada

uma delas durante o semestre (ou, às vezes, durante o ano). A partir do grande

mapa de metas e das reuniões, uma análise é feita pela área de TI sendo

selecionados e priorizados os projetos de TI. Se algum conflito em termos de prazo

e/ou necessidades for identificado durante a priorização dos projetos, a decisão é

feita por níveis hierárquicos superiores.

105

Reuniões quinzenais de acompanhamento dos projetos de TI são feitas com cada

uma das áreas de negócio separadamente durante o decorrer dos meses, para

verificar se os projetos estão sendo feitos dentro do prazo e, caso surjam problemas,

negociações sejam feitas. Isto pode ocorrer, já que o mercado financeiro está sujeito

não só a regras internas como também regras externas. Às vezes, uma necessidade

nova é criada, tal como uma nova lei determinada pelo Banco Central que exige

mudanças nas definições iniciais dos projetos.

Os relatórios de acompanhamento são gerados conforme os tópicos que foram

dicutidos nas reuniões e são passados para cada um dos gestores envolvidos no

projeto. Os tópicos contidos neste relatório são: verificação das atividades que estão

em atraso, pontos que podem ser melhorados, pontos que podem auxiliar no

desenvolvimento , problemas de infraestrutura que precisam ser resolvidos, tarefas

que estão pendentes, quem são os responsáveis por executá-las e quais os prazos

estabelecidos.

A geração destes documentos faz parte de uma metodologia que é utilizada por toda

a corporação. Esta metodologia abrange desde o pedido de um novo sistema até o

acompanhamento pós-implementação. Todos os documentos são arquivados para

que o histórico sobre o desenvolvimento de sistemas não seja perdido. São feitas

auditorias internas para verificar se as unidades de negócios estão utilizando

corretamente a metodologia.

Ao final do semestre, uma avaliação dos resultados é feita, constatando-se :

• se as metas foram atingidas ou não;

• os motivos pelos quais as metas não foram atingidas;

• pontos de melhoria para que as metas sejam atingidas.

Cada um dos gerentes passa os resultados do semestre para o superintendente ao

qual se reporta, para que este analise se a compiliação dos resultados atingiu a

meta que lhe foi instituída. E os resultados compilados pelos superintendentes vão

ser compilados e analisados pelos diretores executivos que vão verificar se a meta

entregue pelo Conselho Executivo foi cumprida. E, por fim, a compilação dos

resultados feita pelo Conselho Executivo é analisada para se verificar se as metas

da corporação foram atingidas.

Ou seja, o conjunto dos resultados das metas é utilizado para formar os indicadores

do Balanced Scorecard corporativo e tomadas de decisão acerca do negócio serão

tomadas a partir destes indicadores.

106

Um ponto importante a ser destacado é o de que a remuneração variável que é

recebida pelos funcionários está diretamente ligada ao desempenho dos resultados

sobre as metas estipuladas.

A TI funciona de maneira ativa no negócio, através da sugestão da utilização de

novos recursos de TI. Por exemplo, se um analista percebe que a rotina de um

sistema poderia ser executada em 40 minutos ao invés de demorar 3 horas, ele

pode sugerir à área responsável a melhoria da rotina. Inclusive, há em andamento

na empresa alguns projetos que foram sugeridos pela área de TI.

A empresa C encontra-se no quadrante estratégico do grid estratégico de Mc Farlan

(1984), já que:

• a TI tem grande influência na estratégia geral da empresa;

• TI está posicionada em um alto nível da estrutura hierárquica da empresa (há

vários Diretores Executivos para a TI);

• necessita sistemas muito confiáveis.


Suporte Transição

Alto

BaixoBaixo Alto

Impactopresente

Impacto futuro

Empresa C

Figura 33 – Empresa C no grid estratégico de McFarlan

Cabe ressaltar que foram feitas várias tentativas de contato para a realização do

estudo de caso na empresa C, sendo que a maioria delas não foi bem sucedida.

Quando se conseguiu o contato através de uma pessoa que trabalha na empresa,

por questões de calendário da entrega da dissertação, só foi possível a realização

de entrevista com o coordenador da área de TI de uma das áreas de negócios.

Foram cinco meses entre o primeiro contato realizado com esta pessoa que trabalha

na empresa e a aprovação da entrevista. Por se tratar de uma área que lida com

107

muitas informações confidenciais, foi necessária a aprovação da área de

Compliance para que a entrevista pudesse ser realizada - sendo que um

responsável desta área acompanhou a entrevista para controle das informações que

eram passadas.

Esta empresa foi escolhida como estudo de caso por já ter recebido o prêmio

Balanced Scorecard Hall of Fame, concedido às organizações que se destacam por

terem obtido resultados considerados extraordinários utilizando o BSC. Devido a

este fato, julgou-se que valeria a pena a insistência em se realizar este estudo de

caso. Como já dito anteriormente, não houve tempo suficiente para se realizar

entrevistas com uma pessoa responsável pelo BSC na corporação e, portanto, o

roteiro de entrevista não pôde ser cumprido em sua totalidade. Desta forma, o foco

da análise da empresa C será a TI. Apesar de não haver a riqueza de informações

desejada, considerou-se importante que este estudo de caso constasse neste

trabalho pelas contribuições que sua análise possa trazer à dissertação.

4.4. Tabela-Resumo das empresas

A seguir, uma tabela é apresentada com os principais tópicos estudados e o que foi encontrado em cada empresa estudada

relacionado a estes tópicos.

Tópico Empresa A Empresa B Empresa C

Descrição da empresa

Fabricação de produtos diferenciados pelo design, qualidade

e inovação. Líder no mercado brasileiro, 4ª em reconhecimento da

marca no Mundo

Distribuidora de GLP, líder no mercado brasileiro, 6ª no mundo

Unidade de negócios Asset Managemet da terceira maior

instituição financeira privada do Brasil e uma das seis maiores da

América Latina

Nº funcionários 3000 (1500 na unidade de negócios na qual o BSC foi implementado) 4500 160 na unidade de negócio (30000

na corporação como um todo) Estratégia da Empresa Crescimento Crescimento e sustentação Crescimento

Nº de objetivos estratégicos e indicadores do mapa

corporativo 14 objetivos estratégicos e 30

indicadores 26 objetivos estratégicos e 46

indicadores ----

Nº mapas estratégicos 1 mapa estratégico 18 mapas para unidades de negócios e 4 mapas para áreas de apoio ----

Início da medição dos indicadores do BSC

Corporativo Julho de 2003 Início de 2005 2000

RAE – Reunião de Avaliação Estratégica

Mensal. Participantes: chefes dos departamentos de Produção +

Gerente de Produção + estagiário.

Mensal. Participantes: Diretor de cada área de apoio e de cada agrupamento,

Superintendente, equipe BSC ----

Estrutura da área de TI

Matriz (RJ): desenvolvimento de sistemas, manutenção dos sistemas

existentes, tecnologia, suporte técnico.

Filial (SP): suporte técnico.

TI Estrutural: atende empresa B + duas empresas do grupo.

TI suporte ao negócio: atende apenas a empresa B

A TI é Corporativa. TI da unidade de negócio é responsável pelo

desenvolvimento e manutenção dos sistemas de informação e

infraestrutura exclusivos desta área de negócio.

Tópico Empresa A Empresa B Empresa C Nº de funcionários TI 50 38 (TI suporte ao negócio) 12 (Asset Management)

Posição TI no Organograma Gerente de TI se reporta ao Diretor Financeiro

Gerente de TI se reporta ao Diretor de Controladoria/TI

Gerente de TI se reporta a um dos Diretores Executivos de TI

Estratégia da TI Não está definida formalmente,

oferecer suporte às atividades da empresa

Não está definida formalmente, oferecer suporte às atividades da

empresa

Oferecer suporte ao negócio da empresa

Sistemas existentes ERP ORACLE

ERP ORACLE + sistemas satélites (capturam os dados e os transformam

em informações para as diversas áreas)

----

Seleção e priorização dos projetos de TI

Avaliação econômica pela TI. Priorização feita pelo Vice-

Presidente.

Novos projetos são aprovados por um Comitê (equipe multidisciplinar).

Avaliação econômica + avaliação do impacto estratégico. Priorização –

decisão final é da Diretoria. Reuniões mensais.

É feita em conjunto – TI e demais áreas do negócio a partir das metas semestrais que estão vinculadas ao BSC. Conflitos na priorização são levados para a decisão dos níveis

hierárquicos superiores. Grid estratégico de McFarlan Suporte Suporte Estratégico

Objetivos estratégicos e indicadores relacionados à

TI Não possui

Consolidar a Tecnologia da Informação. Indicadores: índice de

solicitação de serviços de TI atendidos no prazo, ROI dos projetos

(relacionados com a eficiência e não eficácia).

----

Indicadores da área da TI Levantamentos são feitos somente a pedido do Vice-Presidente.

Diversos, porém relacionados ao BSC: ROI dos projetos de TI, investimento

real x orçado, prazo de implementação real x orçado.

----

TI como suporte ao BSC 1. cálculo dos indicadores; 2. desdobramento das medidas agregadas.

1. cálculo dos indicadores; 2. comunicação (Intranet); 3. busca de sinergia com parceiros; 4. desdobramento das medidas agregadas.

----

Recursos de TI utilizados atualmente

Não há nenhum recurso específico para BSC. Excel.

Não há nenhum recurso específico para BSC. Excel, Access. ----

Tópico Empresa A Empresa B Empresa C Houve necessidade de

adaptação dos sistemas existentes para cálculo dos

indicadores do BSC?

Sim, modificação dos relatórios existentes, criação de novos

relatórios e mudanças em telas. Não. ----

Dificuldades encontradas com relação TI/BSC (visão

do entrevistado)

1. falta de integração dos dados;2. atualização dos indicadores leva muito tempo; 3. gráficos do BSC não são visualizados por todos os níveis hierárquicos; 4. sistema não permite o fácil desdobramento das medidas agregadas.

1. tempo de cálculo dos indicadores não adequado; 2. desdobramento das medidas agregadas leva muito tempo; 3. pouco tempo gasto com a análise dos indicadores; 4. poderia haver maior integração com fornecedores e parceiros.

----

Novas implementações de TI previstas

Melhoria do sistema de Produção já existente para maior disponibilidade

dos dados

Software que ajude nas dificuldades do BSC + BI + Planning. Estudo de seleção do software feito por uma

equipe multidisciplinar.

----

Utilização da TI para atingir objetivos estratégicos

Não há evidências.

Apesar de não haver explicitamente novas implementações para que os objetivos estratégicos pudessem ser

atingidos, o BSC ajudou a “enxergar” o valor estratégico de cada sistema de

informação.

A seleção e priorização dos novos projetos de TI é feita com base nas

metas que estão diretamente ligadas aos objetivos estratégicos do BSC. Se as metas forem atingidas

como um todo, os objetivos estratégicos são atingidos.

Tabela 13 – Pricipais tópicos relacionados às empresas A, B e C

111

4.5. Análise dos Estudos de Caso

4.5.1. Análise do Estudo de Caso A

No mapa estratégico da empresa A não existe um objetivo estratégico relacionado

com a Tecnologia da Informação.

A TI na empresa está sendo utilizada para:

- geração de informações relativas ao negócio (cálculo dos indicadores);

- desdobramento das medidas agregadas.

Estes tópicos já haviam sido apontados no levantamento bibliográfico feito, apenas

reforçando o papel da TI no BSC.

Quanto às dificuldades encontradas na operacionalização do BSC e que estão

diretamente relacionadas com a TI, podemos citar:

- falta de integração dos dados;

- atualização dos indicadores leva muito tempo;

- gráficos do BSC não são visualizados por todos os níveis hierárquicos;

- os sistemas de informação existentes não permitem o fácil desdobramento

das medidas agregadas.

Já está em andamento na empresa um projeto visando a melhoria dos sistemas de

informação já existentes, ajudando na solução das dificuldades encontradas.

Ao compararmos o momento em que a empresa A iniciou a análise de sua

infraestrura de TI com o que foi proposto por Papalexandris et al (2005), temos:

Fase(I)

Preparar

Fase (II)

Entender

Fase(III)

Identificar

Fase(IV)

Selecionar

Fase(V)

Operacionalizar

Fase(VI)

Implementar






estratégicas


estratégicos





medida





Lance o projeto


periódico


Avalie a infraestutura de TI Prepare uma análise das lacunas Selecione, adquira, desenhe,construae teste a solução de TIEmpresa A

Figura 34 – Análise da infraestrutura de TI da Empresa A conforme o diagrama porposto po PAPALEXANDRIS et al (2005)

113

Ou seja, a empresa não se preocupou com a TI desde o início do projeto do BSC e

sim somente após a operacionalização dos indicadores. Esta foi a postura que a

empresa assumiu ao informar aos participantes das reuniões para discussão dos

indicadores que eles não deveriam se preocupar de onde estas informações seriam

extraídas.

A empresa decidiu fazer melhorias nos sistemas de informação existentes após

perceber que precisava de informações mais precisas e confiáveis para a tomada de

decisões.

Nota-se que a empresa A, está investindo em TI, porém com a melhoria dos

sistemas de informação existentes. Desta forma, a empresa A continuará na primeira

geração entre as soluções possíveis para o BSC , de acordo com o proposto por

Olve et al (2001).

114

Primeirageração



geração



Tipo

Propósito

Características



ithinkPowersim







Empresa A

Figura 35 – Empresa A de acordo com as soluções possíveis de OLVE et al (2001)

Os principais critérios de maturidade do alinhamento estratégico discutidos e

selecionados nos Fundamentos Teóricos, serão agora analisados, refletindo a

situação atual da empresa.

115

Critério de Maturidade

do Alinhamento Estratégico

Temas

Empresa A

Compreensão do

negócio pela TI

Não há participação de um representante

da TI nas reuniões de revisão estratégica

Compreensão da TI pelo

negócio

TI realiza reuniões com as áreas de

negócios para verificar suas necessidades

Divisão do conhecimentoDurante o acompanhamento dos projetos

de TI, os usuários são envolvidos Comunicação

Relacionamento eficazes

Foi citado que a TI possui uma postura

reativa às necessidades do negócio, ou

seja, não propõe novas soluções e sim

estuda as propostas feitas pelo pessoal de

negócios

Medição de


Praticamente não existem métricas para a

área de TI

Planejamento estratégico

do negócio O gerente de TI não é envolvido.

Estrutura organizacional/

relatórios

TI não ocupa posição de destaque no

organograma da empresa.

Gerenciamento do

investimento em TI

As decisões de investimento em TI são

feitas em parceria negócios/TI.

Governança

Processo de priorização

O processo de priorização é feito em pela

área de TI juntamente com o Vice-

Presidente da empresa

Percepção do valor da TI

por parte do negócio

Oferecer suporte às atividades da

empresa e gerar informações confiáveis

Papel da TI no

planejamento dos

negócios estratégicos

TI não está presente no planejamento dos

negócios estratégicos Parceria

Relacionamento / estilo

de confiança

A TI não é percebida como comprometida

com o BSC.

Escopo e arquitetura Gerenciamento de

tecnologias emergentes

TI não sugere a utilização de novos

recursos.

Tabela 14 – Critérios de maturidade do Alinhamento Estratégico da Empresa A

116

A partir das entrevistas não foi possível identificar que o BSC tenha trazido

mudanças a estes critérios, ou seja, a situação atual com relação aos critérios de

maturidade do alinhamento estratégico é semelhante à situação anterior à

implementação e operacionalização do BSC.

4.5.2. Análise do Estudo de Caso B

No mapa estratégico da empresa B existe um objetivo estratégico relacionado com a

Tecnologia da Informação. Este objetivo está diretamente relacionado com o

atendimento das solicitações feitas à ares de TI serem atendidas no prazo e com o

retorno financeiro dos projetos de TI, ou seja, este objetivo estratégico está ligado

mais à eficiência da área de TI e não diretamente ao seu uso estratégico.

A TI na empresa está sendo utilizada para:

- geração de informações relativas ao negócio (cálculo dos indicadores) ;

- comunicação (Intranet);

- busca de sinergia com parceiros;

- desdobramento das medidas agregadas;

- projetos de expansão e melhoria das operações.

Todos estes tópicos já haviam sido apontados no levantamento bibliográfico feito,

apenas reforçando o papel da TI no BSC.

Quanto às dificuldades encontradas na operacionalização do BSC e que estão

diretamente relacionadas com a TI, podemos citar:

- o tempo de cálculo dos indicadores não está adequado, pois o cálculo só é

feito no prazo com muito esforço;

- o desdobramento das medidas agregadas leva muito tempo;

- pouco tempo é gasto com a análise do desempenho dos indicadores, já que

grande parte do tempo é gasta com o cálculo e desdobramento das medidas

agregadas;

- poderia haver maior integração com fornecedores e parceiros.

Está sendo avaliada pela empresa a compra de um novo software, que, além de

fazer parte de um dos grandes projetos da companhia, irá ajudar na solução destas

dificuldades.

117

Ao compararmos o momento em que a empresa B iniciou a análise de sua

infraestrura de TI com o que foi proposto por Papalexandris et al (2005), temos:

Fase(I)

Preparar

Fase (II)

Entender

Fase(III)

Identificar

Fase(IV)

Selecionar

Fase(V)

Operacionalizar

Fase(VI)

Implementar






estratégicas


estratégicos





medida





Lance o projeto


periódico


Avalie a infraestutura de TI Prepare uma análise das lacunas Selecione, adquira, desenhe,construae teste a solução de TIEmpresa B

Figura 36 - Análise da infraestrutura de TI da Empresa B conforme o diagrama porposto po PAPALEXANDRIS et al (2005)

119

Ou seja, a empresa não se preocupou com a TI desde o início do projeto do BSC e

sim somente após a operacionalização do mesmo. Apesar do Diretor de

Controladoria/TI participar das primeiras reuniões, o pessoal da TI só foi realmente

envolvido no processo de seleção do software. A empresa já contava com uma boa

infraestrutura de TI, não precisando de adaptações nos sistemas existentes para

que os indicadores pudessem ser calculados.

A empresa somente decidiu por adotar uma solução de software específica para o

BSC depois de verificar que este realmente funcionava. Em entrevista realizada em

julho de 2006, o consultor interno do BSC afirmou: “Agora que foi provado que o

BSC funciona, talvez a empresa aprove a compra do software”.

O BSC não foi o único fator que foi levado em consideração para aquisição do novo

software, porém foi um dos fatores que levou à decisão da compra. Portanto, pode-

se dizer que, de certa forma, o BSC está sendo utilizado para a seleção dos projetos

de TI na empresa.

Nota-se que a empresa B, após verificar a eficácia do BSC, deseja investir em TI e

passar da primeira geração entre as soluções possíveis para o BSC , de acordo com

o proposto por Olve et al (2001) para uma solução de segunda e/ou terceira geração

(dos seis fornecedores de softwares que estão sendo avaliados, quatro oferecem

soluções de segunda geração e dois oferecem soluções de terceira geração) .

120

Primeirageração



geração



Tipo

Propósito

Características



ithinkPowersim







Empresa B

Figura 37 - Empresa B de acordo com as soluções possíveis de OLVE et al (2001)

Apesar de não haver explicitamente algum sistema de informação que tenha sido

implementado com o objetivo de atender especificamente a um o mais objetivos

estratégicos, sabe-se que o uso do BSC tem ajudado a entender o papel estratégico

de cada um deles e que a implementação do novo software irá beneficiar

indiretamente todos os objetivos estratégicos, já que se espera uma melhor tomada

de decisão com as informações disponíveis.

121

Os principais critérios de maturidade do alinhamento estratégico discutidos e

selecionados nos Fundamentos Teóricos, serão agora analisados, refletindo a

situação atual da empresa.

122

Critério de Maturidade do Alinhamento

Estratégico

Temas

Empresa B

Compreensão do

negócio pela TI

O Diretor de Controladoria/TI participa das

reuniões estratégicas. O gerente de TI não

é envolvido.

Compreensão da TI pelo

negócio

TI faz parte do Comitê de grandes

projetos, como a escolha do novo

software.

Divisão do conhecimento

Comitês para projetos de TI sempre são

formados por membros tanto do negócio

quanto da TI.

Comunicação

Relacionamento eficazes

Foi citado que a TI possui uma postura

reativa às necessidades do negócio, ou

seja, não propõe novas soluções e sim

estuda as propostas feitas pelo pessoal de

negócios e usuários-chave dos processos.

Medição de


Métricas existentes estão relacionadas à

eficiência da TI.

Planejamento estratégico

do negócio

O Diretor de Controladoria/TI participa das

reuniões estratégicas. O gerente de TI não

é envolvido.

Estrutura organizacional/

relatórios

TI não ocupa posição de destaque no

organograma da empresa.

Gerenciamento do

investimento em TI

As decisões de investimento em TI são

feitas sempre em parceria negócios/TI.

Governança

Processo de priorização

O processo de priorização é feito em

parceria negócios/TI, porém a decisão final

é da Diretoria.

Percepção do valor da TI

por parte do negócio

TI é vista como fundamental para

obtenção dos indicadores do BSC.

Papel da TI no

planejamento dos

negócios estratégicos

TI é inserida no Comitê de grandes

projetos, como a escolha do novo

software.

Parceria

Relacionamento / estilo

de confiança

A TI é percebida como parcialmente

comprometida com o BSC.

Escopo e arquitetura Gerenciamento de

tecnologias emergentes

TI não sugere a utilização de novos

recursos.

Tabela 15 - Critérios de maturidade do Alinhamento Estratégico da Empresa B

123

A partir das entrevistas não foi possível identificar que o BSC tenha trazido

mudanças a estes critérios, ou seja, a situação atual com relação aos critérios de

maturidade do alinhamento estratégico é semelhante à situação anterior à

implementação e operacionalização do BSC.

4.5.3. Análise do Estudo de Caso C

Como dito anteriormente, não foi possível a realização de entrevista com uma

pessoa responsável pelo BSC. Desta forma, o foco da análise da empresa C será a

TI.

O principal tópico deste estudo de caso está na utilização das metas desdobradas

do BSC corporativo para a seleção e priorização dos projetos de TI. Desta forma, é

possível identificar a utilização da TI para que os objetivos estratégicos do BSC

corporativo sejam atingidos.

124

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A proposta deste estudo uniu dois temas muito estudados atualmente: Balanced

Scorecard e Tecnologia da Informação. A idéia central do trabalho surgiu dos

conceitos de Kaplan e Norton (2000) de que a utilização do BSC levaria ao

alinhamento entre as estratégias de TI e de negócios nas organizações. E da

proposição de que este alinhamento estratégico seria obtido através do processo da

utilização do Balanced Scorecard para a seleção e priorização dos projetos de TI.

O objetivo principal do trabalho era analisar como o Balanced Scorecard (BSC)

corporativo está sendo utilizado pelas organizações para a seleção e priorização de

projetos de TI e ainda de que forma a utilização do Balanced Scorecard corporativo

promove o alinhamento entre as estratégias de TI e negócios.

As questões a serem respondidas no decorrer do trabalho eram:





E as seguintes proposições foram feitas:

• O BSC corporativo pode ser utilizado para a seleção e priorização dos projetos

de TI;

• O uso do BSC corporativo promove o alinhamento estratégico entre TI e

negócios.

Os tópicos relacionados com estas proposições e que foram observados nos casos

serão discutidos posteriormente. Portanto, é importante ser dito que os muitos outros

aspectos relacionados aos objetivos específicos propostos no início deste trabalho

puderam ser encontrados nos casos.

Os objetivos específicos eram:

• Observar como a questão da tecnologia da informação é tratada num

processo de implementação de BSC;

• Entender o papel da TI na operacionalização do BSC;

• Analisar as mudanças e/ou novas implementações de sistemas de informação

que ocorreram após a implementação do BSC;

125

• Pesquisar como a organização conduz a seleção e priorização dos projetos

de TI e de que forma o BSC é considerado para esta finalidade;

• Selecionar fatores relacionados ao alinhamento estratégico de negócios e TI e

estudar de que forma estes são tratados na implementação e


Como uma primeira observação, pode ser citado o fato de que o tema Tecnologia da

Informação não faz parte do mapa estratégico utilizado pela empresa A. Já na

empresa B, há um objetivo estratégico com a utilização de indicadores relacionados

à eficiência da TI.

Mesmo quando os próprios autores que criaram o BSC citam exemplos de mapas

estratégicos de empresas em seu livro (KAPLAN e NORTON,2000), não fica claro

quais os indicadores que podem ser utilizados com relação aos objetivos

estratégicos relacionados à TI. Dos dois exemplos de empresas citados, os

indicadores utilizados são disponibilidade de informação estratégica (Mobil) e um

outro que é calculado através da folha de avaliação de tecnologia (Store 24).

Maiores detalhes não são dados sobre como deve ser feito o cálculo destes

indicadores, porém indicam que o caminho para a avaliação da TI seria quanto a seu

uso para obtenção das informações estratégicas necessárias ao BSC.

Já no estudo de caso B, os indicadores utilizados estão mais ligados à eficiência da

TI, tratando de temas como ROI dos projetos e solicitação de serviços que foram

atendidos no prazo.

Isto poderia indicar que ainda não está claro para as empresas como a TI deve

constar no mapa estratégico e ainda como deve ser avaliado o desempenho

estratégico da TI para que os resultados financeiros sejam obtidos – finalidade maior

do BSC.

Voltando-se aos critérios que foram utilizados para seleção das empresas, o grid

estratégico foi escolhido por permitir que algumas conclusões importantes sejam

tiradas acerca do posicionamento da TI dentro da estrutura da empresa e na forma

como a TI é gerenciada. O objetivo da utilização deste critério é verificar se existem

padrões na utilização da TI que ocorrem nas empresas de um mesmo quadrante e

diferenças na utilização da TI para empresas classificadas em quadrantes diferentes.

Duas das empresas escolhidas – A e B - estão no quadrante suporte do grid de

McFarlan e uma no quadrante estratégico - empresa C. Para alguns tópicos

estudados no decorrer deste trabalho, foi possível a comparação entre as empresas

126

do quadrante suporte e destas com a empresa do quadrante estratégico. Para

alguns tópicos não foi possível esta comparação, pois para a empresa C conseguiu-

se mais informações relacionadas à TI e poucas informações relativas à


Pode ser citado o fato de que nos estudos de caso das empresas do quadrante

suporte observou-se que a TI está sendo utilizada para suporte ao BSC de acordo

com que a literatura sugere, nos seguintes casos:

• cálculo dos indicadores de desempenho através da utilização dos diversos

sistemas de informação e aplicativos existentes nas empresas;

• comunicação a todos os envolvidos, por meio da Intranet;

• desdobramento das medidas agregadas, através da utilização dos diversos

sistemas de informação e aplicativos existentes nas empresas;

• busca de sinergia internas e externas à organização, através da geração de

relatórios que auxiliam no gerenciamento das empresas parceiras.

Apenas um dos tópicos citados na literatura não foi identificado durante os estudos

de caso que é a utilização da TI para auxiliar no processo de conexão entre

orçamentos e estratégias, através da utilização de softwares específicos para esta

finalidade. Porém, identificou-se durante os estudos de caso, que as empresas A e B

ainda não utilizam o BSC para conectar orçamentos e estratégias, conforme foi

proposto por Kaplan e Norton (1997). Ou seja, isto poderia indicar que não se trata

apenas de uma questão de se utilizar o software ou não, mas sim de que as

empresas, no estágio atual de utilização do BSC, ainda não conectaram seus

orçamentos e estratégias.

Também podem ser destacadas as dificuldades relacionadas à TI que as empresas

do quadrante suporte encontraram ao implementar o BSC. A seguir é feito um

resumo destas dificuldades, sendo que algumas delas foram identificadas em

apenas uma das duas empresas:

• falta de integração dos dados;

• atualização dos indicadores e gráficos leva muito tempo;

• sistemas de informação existentes não permitem fácil desdobramento das

medidas agregadas (muito tempo é gasto com para se descobrir as causas de

algo que não está de acordo com esperado. Este tempo poderia estar sendo

gasto com uma análise mais apurada dos indicadores e da estratégia como

um todo);

127

• os gráficos do BSC não são visualizados por todos os níveis hierárquicos da

organização;

• poderia haver maior integração com fornecedores e parceiros.

Notou-se que, nas duas empresas, até que o BSC fosse operacionalizado, não

houve uma grande preocupação com a estrutura de TI. Somente após a

operacionalização é que se iniciou a preocupação com esta estrutura, já que os

indicadores passariam a ter que serem medidos.

A empresa B parecia ter seus sistemas de informação e o gerenciamento da

informação mais bem estruturados que os da empresa A ao tomar a decisão por

implementar o BSC. E pode ser devido a este fato que não precisou de adaptação

dos sistemas existentes, enquanto a empresa A necessitou mudar algumas telas dos

sistemas de informação, criar novos relatórios e modificar os existentes para que os

dados necessários ao cálculo dos indicadores pudessem ser obtidos.

Quanto à utilização do BSC para a seleção de novos sistemas de informação que

contribuam para atingir os objetivos estratégicos, não foram encontradas evidências

nas empresas do quadrante suporte que isto tenha ocorrido. Porém, vale ressaltar

que há evidências em um dos casos de que o BSC poderia ter trazido uma maior

visão sobre a importância estratégica dos sistemas de informação já existentes.

Já na empresa do quadrante estratégico, notou-se que o BSC é utilizado para a

seleção de novos sistemas de informação para atingir os objetivos estratégicos,

através da utilização das metas semestrais que provém do BSC.

Quanto às proposições feitas inicialmente, pode-se dizer que:

PROPOSIÇÃO 1: O BSC corporativo pode ser utilizado para a seleção e priorização dos projetos de TI Após encontrarem dificuldades na operacionalização do BSC relacionadas à

Tecnologia da Informação, as empresas do quadrante suporte, buscaram a melhoria

de seus sistemas de informação. Porém, cada empresa fez estas melhorias de uma

maneira.

A empresa A decidiu por melhorar os sistemas de informação já existentes e não

optou por adotar um software específico de BSC por acreditar que primeiro seja

necessária uma reestruturação de seus processos para que depois possa adotar

128

uma solução específica de BSC. Desta forma, continuou com sistemas de primeira

geração (interface do usuário) entre as possíveis soluções de TI propostas por Olve

et al (2001).

Já a empresa B optou por implementar uma solução de software de BSC que, além

de resolver as dificuldades encontradas, também irá oferecer apoio para dois

grandes projetos em andamento na empresa. Com a implementação deste software

a empresa passaria da primeira geração (interface do usuário) das soluções de TI

propostas por Olve et al (2001) para a segunda (sistemas de informação executivos)

ou terceira geração (modelos de simulação). Ainda é importante reforçar que a

empresa tem a expectativa de que, com a implementação deste software , a TI

atenda completamente as necessidades dos negócios e passe a dar suporte

estratégico. Desta forma, sendo esta expectativa confirmada, a empresa passaria a

ser classificada como transição no grid estratégico de McFarlan.

Quanto à priorização dos projetos de TI, observou-se que nas empresas do

quadrante suporte a priorização é feita pela área de TI (empresa A) ou em parceria

TI/negócios (empresa B) e a decisão final é colocada nos mais altos níveis

hierárquicos (Vice-Presidente ou Diretoria). Portanto, não há evidências de que o

BSC esteja sendo utilizado para priorização dos projetos de TI nestas empresas.

Portanto, considerando-se as empresas do quadrante suporte como base, há

evidências de que o BSC esteja sendo utilizado para a seleção de projetos de TI

relacionados ao próprio suporte ao BSC e não há evidências de que o BSC esteja

sendo utilizado para a seleção de projetos de TI diretamente ligados ao atingimento

dos objetivos estratégicos. Já para a priorização de projetos de TI, não há evidências

de que o BSC esteja sendo utilizado com esta finalidade nestas empresas.

Analisando-se a empresa do quadrante estratégico, observou-se que a seleção e

priorização dos projetos de TI são feitos a partir das metas semestrais. Estas metas

são estipuladas a partir do BSC corporativo. Depois são feitas reuniões entre as

áreas de negócios e de TI para selecionar e priorizar os projetos que contribuam

para atingimento destas metas e, consequentemente, dos objetivos estratégicos do

BSC. Apenas nos casos de conflito é que as decisões sobre a priorização são feitas

por níveis hierárquicos mais altos.

Portanto, considerando-se a empresa do quadrante estratégico como base, há

evidências de que o BSC esteja sendo utilizado tanto para a seleção quanto para a

priorização de projetos de TI relacionados ao atingimento dos objetivos estratégicos.

129

Quadrante do grid estratégico Suporte Estratégico Há evidências quanto à utilização do BSC

para seleção de projetos de TI para suporte ao BSC?

Sim Não foi possível identificar

Há evidências quanto à utilização do BSC para priorização de projetos de TI para

suporte ao BSC? Não Não foi possível

identificar

Há evidências quanto à utilização do BSC para seleção de projetos de TI para atingir

objetivos estratégicos do BSC? Não Sim

Há evidências quanto à utilização do BSC para priorização de projetos de TI para atingir objetivos estratégicos do BSC?

Não Sim

Tabela 16 – Observações sobre a proposição 1

PROPOSIÇÃO 2: O uso do BSC corporativo promove o alinhamento estratégico entre TI e negócios Através dos dados obtidos no estudos de casos das empresas do quadrante

suporte, os critérios do alinhamento estratégico não foram modificados com a

implementação do BSC, não havendo evidências de que houve mudança da

maturidade do alinhamento estratégico ao se adotar o BSC.

Porém, algumas modificações surgiram com a implementação do BSC, como o que

foi citado pelo entrevistado da empresa B (Consultor Interno do BSC). Com a

implementação do BSC corporativo, a TI passou a experimentar o modelo de gestão

do BSC para sua própria rotina, tendo mapeado indicadores e iniciativas.

Já na empresa do quadrante estratégico, esta proposição não pôde ser estudada, já

que haveria a necessidade de se ter informações sobre os critérios da maturidade do

alinhamento estratégico antes da implementação do BSC e estas informações não

foram conseguidas.

Quadrante do grid estratégico Suporte Estratégico Há evidências de que houve

alteração nos critérios de maturidade do alinhamento

estratégico?

Não Não foi possível identificar

Tabela 17 – Observações sobre a proposição 2

130

Uma observação importante a ser feita quanto aos resultados obtidos é que estes

não podem ser generalizados. Como já previamente discutido nos aspectos

metodológicos, o estudo de caso, para ter caráter de generalização, deve utilizar a

comparação controlada, isto é, um primeiro caso é comparado com outro

semelhante, este com outro, e assim sucessivamente, até que se chegue a casos de

alguma forma mais diferentes entre si. As generalizações descobertas no primeiro

caso podem ser testadas nos casos subsequentes. Aquelas que sobreviverem não

são consideradas universalmente válidas, mas válidas apenas para casos similares

àqueles estudados.

Como sugestões para pesquisas futuras, podem ser sugeridos:

• Um estudo para verificar como os objetivos estratégicos relacionados à

Tecnologia da Informação podem estar adequadamente representados no

mapa estratégico da organização;

• Um estudo semelhante ao realizado neste trabalho, porém com mais estudos

de casos distribuídos nos diversos quadrantes, já que as empresas de

diferentes quadrantes possuem dinâmicas de funcionamento diferentes;

• Um estudo que propusesse às empresas dos diversos quadrantes do grid

estratégico de McFarlan como elas poderiam estar buscando um maior

alinhamento estratégico entre negócios e TI através da utilização do Balanced

Scorecard.

131

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http://www.ie.ufrj.br/cadeiasprodutivas/pdfs/implantacao_do_balanced_scorecard_no_brasil.pdf

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Este exemplar foi revisado e alterado em relação à versão original, sob responsabilidade única do autor e com a anuência de seu orientador. São Paulo, de junho de 2007. Assinatura do autor________________________________ Assinatura do orientador____________________________

FICHA CATALOGRÁFICA

Scattolini, Renata

Uso do balanced scorecard como direcionador da tecnologia

da informação / R. Scattolini. -- ed.rev. -- São Paulo, 2007. 135 p.

Dissertação (Mestrado) - Escola Politécnica da Universidade

de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção. 1.Balanced scorecard 2.Tecnologia da informação I.Universi-

dade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Enge-nharia de Produção II.t.

uso do balanced scorecard direcionador da … · balanced scorecard (bsc), que tem se mostrado uma...

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