balanced scorecard - bsc - indicadores de desempenho
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Balanced Scorecard - BSCIndicadores de DesempenhoDesempenho
Prof. Douglas Rocha, M.Eng.
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
1. Estratégica 2. Definições de Visão Estratégica3. Vantagem competitiva 4. Posicionamento Estratégico5. Balanced Scorecard - BSC – Conceitos e fundamentos6. Perspectivas do BSC: financeira, cliente, processos internos,
aprendizado e crescimento6. Perspectivas do BSC: financeira, cliente, processos internos,
aprendizado e crescimento7. Objetivos Estratégicos8. Mapa Estratégico9. Indicadores – tipos, métricas e relações. Papel dos indicadores de
desempenho na gestão organizacional10. Iniciativas Estratégicas11. Estratégias para a implementação. 12. O processo de monitoramento e melhoria.
GESTÃO ESTRATÉGICA
PlanejamentoEstratégico
Balanced
Scorecard
Planos de Ação
• Cenários
• Análise ambiental
• Políticas
• Diretrizes
•Objetivos estratégicos
•Iniciativas estratégicas
•Indicadores
•Metas
• Planos
• Alinhamento com
• o orçamento
Foco Tradução Execução
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
• Significa desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos rivais
• Significa desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente
• Posicionamento é a maneira como as pessoas
• Significa desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos rivais
• Significa desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente
• Posicionamento é a maneira como as pessoas • Posicionamento é a maneira como as pessoas nos percebem
• Posicionamento é a maneira como as pessoas nos percebem
VANTAGEM COMPETITIVA
– Possui vantagem sobre o concorrente
– Reconhecida e valorizada pelo cliente
– Pode ser mantida por um bom período de
tempo
– Possui vantagem sobre o concorrente
– Reconhecida e valorizada pelo cliente
– Pode ser mantida por um bom período de
tempo tempo
George Day
tempo
George Day
ESTRATÉGIA
É criar uma posição EXCLUSIVA E VALIOSA, envolvendo um diferente conjunto de atividades.
Trade-off
conjunto de atividades.
Michael Porter
CONCEITOS DE ESTRATÉGIA
• OS 5 ps DA ESTRATÉGIA
– Estratégia como um plano
– Estratégia como um padrão
– Estratégia como posição– Estratégia como posição
– Estratégia como perspectiva
– Estratégia como ploy – truque
– Mintzberg
DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA
A estratégia tem as duas dimensões: A estratégia tem as duas dimensões: –– Planejadas ou deliberadasPlanejadas ou deliberadas
–– EmergentesEmergentes
Estratégia Estratégia Não RealizadaNão Realizada Estratégia Estratégia
EmergenteEmergente
Estratégia Estratégia DeliberadaDeliberada
Estratégia Estratégia PretendidaPretendida Estratégia Estratégia
RealizadaRealizada
MINTZBERGMINTZBERG
Satisfação da sociedade
VISÃO ESTRATÉGICA
• Constitui uma poderosa maneira de estabelecer o que se quer nos negócios, sendo de vital importância para estabelecer o rumo em tempos de incertezas e rumo em tempos de incertezas e de dificuldades.
• Representa em última instância aquilo que as pessoas gostariam de realizar, ou de onde gostariam de estar, em algum ponto do futuro.
A VISÃO PRECEDE A ESTRATÉGIA
A visão é geralmente produto de um grupo de líderes e não do sonho de um indivíduo. Deve conter tanto o desafio quanto o mapa de orientação geral para quanto o mapa de orientação geral para se atingir os objetivos.
BALANCED BALANCED SCORECARDSCORECARD
BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD
É um sistema de gestão que possibilita a tradução
da visão e das estratégias em objetivos estratégias em objetivos estratégicos monitorados
por indicadores.
Medir é importante:
“O que não é medido não
POR QUE USAR?
“O que não é medido não é gerenciado”.
Robert S. Kaplan & David P. NortonA Estratégia em Ação, Editora Campus, 1997
AS ORIGENS DO AS ORIGENS DO BALANCED BALANCED
SCORECARDSCORECARD
• 1990 – Estudo patrocinado
pela KPMG
• 1996 – Publicação do modelo • 1996 – Publicação do modelo denominado BalancedScorecard
• Ter foco. Clareza dos resultados esperados.
• Convergência de esforços.
QUAL É O SIGNIFICADO EM USAR O BSC?
• Compromisso com o desempenho.
• Envolvimento e participação.
• Possibilidade de se tornar competitivo.
AS BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Barreira da visão
estratégica
Barreira gerencialBarreira gerencial
Barreira dos recursos
Barreira humana
AS BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Barreira da visão estratégica
95% das pessoas não entendem a estratégia da organização
Barreira gerencial
85% do nível gerencial dedica menos de 1h por mês à estratégia85% do nível gerencial dedica menos de 1h por mês à estratégia
Barreira dos recursos
Apenas 60% das organizações conectam seus orçamentos à estratégia
Barreira humana
Apenas 25% da força de trabalho tem incentivos vinculados à
estratégia
Visão
Tradução a partir de objetivos e
indicadores
ELIMINANDO BARREIRAS
Balanced Balanced
ScorecardScorecard
Recursos
Gestão da EstratégiaPessoas
Aprendizado, comunicação e
feedback contínuo
Planejamento de recursos e
orçamento vinculado à estratégia
Comunicação, desdobramento e
alinhamento
OS PRINCÍPIOS DA UMA “ORGANIZAÇÃO FOCADA NA ESTRATÉGIA”
5 Transformar a Estratégia 2 Traduzir a
estratégia
1 Liderança Executiva para mobilizar a mudança
5 Transformar a Estratégia em processo contínuo
4 Transformar a Estratégia em tarefacotidiana de todos
3 Alinhar a organização para criar sinergia
estratégiaem termos
operacionaisBalanced Scorecard
OS PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA
Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva
Traduzir a estratégia em termos operacionais
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...para promover a transformação.
...de modo que todos possam entendê-la.termos operacionais
Alinhar a organização à estratégia
Transformar a estratégia em tarefa de todos
Converter a estratégia em processo contínuo
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...a partir do envolvimento e comprometimento de todos .
...por meio da contribuição individual para a implementação da estratégia
...por meio do aprendizado e de revisões contínuas da estratégias
O PASSO A PASSO DA IMPLEMENTAÇÃO
Passo 1Passo 1
Definir a Definir a orientação orientação
da da estratégiaestratégia
Passo 2Passo 2
Passo 3Passo 3
Construir o Construir o mapamapa
estratégicoestratégico
Passo 5Passo 5
Mapear Mapear iniciativas iniciativas prioritáriasprioritárias
Passo 7Passo 7
Avaliar o Avaliar o desempenhodesempenho
Passo 2Passo 2
Identificar Identificar os temas os temas
chaves que chaves que conduzem a conduzem a estratégiaestratégia
Passo 4Passo 4
Determinar Determinar indicadores indicadores
e metase metas
Passo 6Passo 6
DefinirDefiniro plano de o plano de
implementaimplementaçãoção
P
DC
APlanejamento da implantaçãoPlanejamento da implantação
Até o passo 6Até o passo 6
Passo 8Passo 8
Corrigir os Corrigir os desviosdesvios
BSC NO CONTEXTO DA GESTÃODA ESTRATÉGIA
Análise dos Fundamentos Estratégicos
Missão, Visão e Valores
Formulação da EstratégiaHipóteses estratégicas
BALANCED SCORECARD
Ciclo de AprendizadoCiclo de Aprendizado
Ciclo de Monitoramento
Gestão da Estratégia e Aprendizado
Tradução da Estratégia
Comunicação ExecuçãoPlanejamento operacional e orçamentário
BSC NO CONTEXTO DA GESTÃO DA ESTRATÉGIA
Visão e EstratégiaTradução da Estratégia em
objetivosIndicadores de
Metas
Análise integrada e interpretações
Ações Objetivo
Ciclo de MonitoramentoCiclo de Aprendizado
OK
COMPONENTES DO BSC
• Perspectivas
• Objetivos Estratégicos
• Mapas Estratégicos
• Indicadores
– de Resultados e de Tendências
• Iniciativas Estratégicas
• Plano de Ação
• Alinhamento com Orçamento
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• Objetivo = Resultado, alvo a ser alcançado
• Resultado deve ser mensurável
• Objetivo Estratégico = Resultado de natureza estratégica. Afeta todo o negócio da organização. Viabiliza a realização da visão estratégica.
DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS
• Os objetivos representam os resultados que a
organização pretende alcançar
AÇÃO DETALHAMENTO RESULTADO+ +
Verbo SubstantivoAdjetivo
•Exemplos:
• Aumentar as vendas em Bagdá
• Alongar o perfil da dívida
DEFINIÇÃO DE METAS
• Ditam quais, quando e quanto os resultados precisam ser
alcançados, mas não especificam o como.
– Devem expressar resultados
– Devem ser de responsabilidade da pessoa que a
estabeleceestabelece
– Devem exigir esforço, porém não pode ser utópica
– Devem ser mensuráveis
• O conjunto das metas devem retratar a viabilidade de se atingir
o alvo (visão).
BalancedBalanced ScorecardScorecard
converte a Estratégia em converte a Estratégia em um Sistema Integrado um Sistema Integrado
definido através de quatro definido através de quatro
A visão
Objetivos IndicadoresMetasPerspectiva Financeira
Rentabilidade
Crescimento
Valor p/ acionista
Iniciativas
Financeira
”Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos?”
”Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos?”
PERSPECTIVAS
definido através de quatro definido através de quatro perspectivas de negócioperspectivas de negócio
Objetivos Indicadores Metas IniciativasPerspectiva Interna“Para satisfazer
nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?"
Tempo de ciclo
Qualidade
Produtividade
Objetivos Indicadores Metas IniciativasPerspectiva de Aprendizado
" Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?”
Inovação mercadol.
Aprendizadocontínuo
Ativos intelectuais
Objetivos IndicadoresMetasPerspectiva do Cliente
Imagem
Serviço
Preço/custo
”Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?”
Iniciativas
Cliente
Interna
Aprendizado eCrescimento
”Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?”
“Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?"
" Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?”
A visão
Objetivos IndicadoresMetasPerspectiva do Cliente
Imagem
Serviço
Preço/custo
”Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?”
IniciativasIniciativas
Sociedade
PERSPECTIVAS PARA O SETOR PÚBLICO
Objetivos Indicadores Metas IniciativasPerspectiva Interna“Para satisfazer
nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?"
Tempo de ciclo
Qualidade
Produtividade
Objetivos Indicadores Metas IniciativasPerspectiva de Aprendizado
" Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?”
Inovação mercadol.
Aprendizadocontínuo
Ativos intelectuais
Objetivos IndicadoresMetasPerspectiva Financeira
”Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos?”
Rentabilidade
Crescimento
Valor p/ acionista
ProcessosInternos
Financeira
Aprendizado eCrescimento
FINANCEIRAVisão e
Estratégia
Sociedade
Processos
FINANCEIRAQuatro medidas financeiras direcionam o negócio
A PERSPECTIVA FINANCEIRA
FINANCEIRA Estratégia
Aprendizado e
Crescimento
Processos Internos
negócio
� Disponibilidade Orçamentária� Capacidade de Investimentos� Redução de custos e melhoria da produtividade
SOCIEDADE
Visão e Processos
SOCIEDADEA base para a criação de valor é a perspectiva dos clientes e é representado pelas medidas:
A PERSPECTIVA DOS CLIENTES
Visão e Estratégia
Aprendizado e
Crescimento
Processos InternosFinanceira
dos clientes e é representado pelas medidas:
� Foco:�Satisfação dos clientes
� Perspectiva�?
PROCESSOVisão e
SociedadePROCESSOS INTERNOS
Esse sistema exige que a gestão dos processos
A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
PROCESSOS
INTERNOS
Visão e Estratégia
Aprendizado e
Crescimento
FinanceiraEsse sistema exige que a gestão dos processos seja compreendida em 3 categorias:
• Inovação
• Operação
• Pós-Vendas
Três medidas são consideradas:1. Qualidade2. Custos3. Tempo
Categorias de Processos
Processos de
Gera produtos
e serviços
Processos de
Aumenta valor
para o cliente
Cria novos
produtos/serviços
Processos de
Melhora a
Comunidade e o
Meio Ambiente
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS
Processos deGestão
Operacional
Processos de negócios
Processos deGestão
de Clientes
• Seleção?• Conquista?• Retenção?• Crescimento?
Processos deInovação
• P&D• Lançamento?
Processos deRegulatóriose sociais
• Meio ambiente• Segurança• Emprego
• Comunidade
Visão e
Sociedade
Processos As categorias para o crescimento:
A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Visão e EstratégiaFinanceira
Processos Internos
As categorias para o crescimento:
• Capacidade dos funcionários
• Capacidade dos sistemas de
informações
• Motivação, empowerment, • e alinhamento
Capital Humano
Capital da Informação
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Capital da Informação
Capital Organizacional
Cultura Liderança AlinhamentoTrabalho
em equipe
POR QUE QUATRO PERSPECTIVAS ?
• As quatro perspectivas têm se revelado adequadas em
diversas Organizações e setores do mercado.
• No entanto, os autores admitem o uso de outras
perspectivas, quando essenciais para a estratégia da perspectivas, quando essenciais para a estratégia da
Organizações.
• Contudo, as medidas que aparecem no balanced
scorecard devem estar totalmente integradas à cadeia
de relações causais que definem e retratam a história da
estratégia da unidade de negócios.
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OUTRAS PERSPECTIVAS
• Porque criar?
– Gerenciar enfoques específicos inerentes ao negócio.
• Quando criar?
– Quando houver domínio da metodologia e existir um sistema de
informações estruturado em indicadores estratégicos para cada
perspectiva do modelo básico.
• O que deve ser evitado?
– Criação desnecessária de perspectivas que podem ser gerenciadas no
contexto do modelo básico, e no caso de inexistir o domínio desse
sistema de gestão.
O BSC COMO ESTRUTURA PARA AÇÃO ESTRATÉGICA
Esclarece e traduza Visão e a Estratégia
Comunica e estabelece vínculos
Feedback eaprendizado estratégico
Planejamento eestabelecimento de metas
MAPA ESTRATÉGICO
• Descreve o processo de transformação de ativos
intangíveis em resultados tangíveis para os
clientes e, por conseqüência em resultados
financeiros.
• O mapa estratégico é a fotografia da estratégia.• O mapa estratégico é a fotografia da estratégia.
• É constituído pelos temas, objetivos estratégicos e
suas relações de causas e efeito.
• Os temas estratégicos definem as proposições de
valor para os clientes.
Strategic Theme: Operating Efficiency
ProfitabilityFinancial
Diagrama das relações de causa e efeito entre objetivos
estratégicos
VISÃO ESTRATÉGICA
Financeira
Objetivos estratégicos
Perspectivas
TERMINOLOGIA BÁSICA
Learning
MoreCustomers
Ground Crew Alignment
Lowest Prices
Fewer Planes
Customer
Internal
Fast Ground Turnaround
Flight Is on Time
Aprendizado
Cliente
Interno Relação de causa e efeito
MAPA ESTRATÉGICO
VISÃO: “TornarVISÃO: “Tornar--se líder do mercado”se líder do mercado”
Financeira
Cliente
Satisfação dos
Rentabilidade
Aprendizado
Desenvolver a lide-rança e os talentos
Interno
Recrutar e reter colabo-radores qualificados
Otimizar eficiênciaadministrativa
Buscar excelênciaoperacional
Satisfação dosclientes Serviços com
preços competitivos Objetivo estratégico
Relação Causa e efeito
O que a estratégia
deve alcançar e
o que é crítico
para seu sucesso?
O nível de desempenho ou a taxa de
melhoria necessários
Strategic Theme: Operating Efficiency
ProfitabilityFinancial
Diagrama das relações de causa e efeito entre objetivos
estratégicos Programas de ação chave
necessários para se
alcançarem os objetivos
Como será medido e
acompanhado o sucesso do
alcance da estratégia?
Tema estratégico: Eficiência operacional
RentabilidadeFinanceira
TERMINOLOGIA BÁSICA
Objetivos
•Rápida preparação em solo
sucesso?
Meta
• 30 Minutos• 90%
necessários
Learning
MoreCustomers
Ground Crew Alignment
Lowest Prices
Fewer Planes
Customer
Internal
Fast Ground Turnaround
Flight Is on Time
• Programa de otimização da duração do ciclo
os objetivos
IniciativaIndicadores
•Hora de pouso•Partida pontual
estratégia?
Aprendizado
Mais clientes
Alinhamento do pessoal de terra
Preços mais baixos
Menos aviões
Vôo pontual
Cliente
Interno
Rápida preparação em solo
TEMAS ESTRATÉGICOS
• É o foco que a organização pretende trabalhar.
• Podem estar relacionado a uma ou todas as
perspectivas.
• São limitados. 1 a no máximo 5 temas.
• Devem ser viáveis e coerentes com a visão
estratégica.
• Alavanca o destino da organização.
• Temas comuns: Liderança do produto; inovação;
Fidelidade dos clientes; Excelência operacional; e,
produtividade.
OS INDICADORES DO BALANCED SCORECARD
• "Out Comes" ou Indicador Resultante ou Indicadores de Resultados ou de Ocorrências. (Genéricos)
• "Driver" ou Indicador Direcionador ou Indicadores de Tendências ou Vetores de Desempenho. (Específicos)
• Indicadores de Diagnóstico.
• Indicadores de Acompanhamento.
FORMA DOS INDICADORES DO BALANCED SCORECARD
QUANTITATIVO
Números absolutos
Índices
QUALITATIVO
Conceitos
Binário
MEDIÇÃO DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
O que é um indicador de desempenho estratégico, na metodologia BSC?
É um padrão, uma ferramenta utilizada para determinar se estamos alcançando nosso objetivo estratégico e avançando ruma à plena implementação da nossa
estratégia.
PROPÓSITO DOS INDICADORES NO BSC
1. Motivação Organizacional– Indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao
comportamento desejado– Indicadores dão aos indivíduos o direcionamento que
precisam para atingir a estratégia da organização– As pessoas respondem ao que é comunicado, não ao que é – As pessoas respondem ao que é comunicado, não ao que é
esperado
2. Avaliação da Estratégia e do Aprendizado Estratégico– Gestores utilizam indicadores estratégicos para testar o
progresso da organização em direção aos objetivos estratégicos
– Indicadores estratégicos mostram a relação entre objetivos estratégicos e são um teste permanente da validade da estratégia
ASPECTOS IMPORTANTES PARA A SELEÇÃO DE INDICADORES NO BSC
• Comunicação Estratégica– O indicador selecionado enfoca adequadamente a questão estratégica
ou dilui a atenção? Dá margem para ambigüidade?– Distorce o desempenho e sub-otimiza o comportamento ao criar
“ruído”?• Repetibilidade e Confiabilidade
– Os indicadores são quantificáveis, confiáveis e medidos de maneira repetitiva?repetitiva?
• Freqüência de Atualização – A freqüência de atualização tem base mensal ou trimestral? Como
serão tratados os ciclos anuais?• Estabelecimento de Metas Desafiadoras de Longo Prazo
– É possível se estabelecer metas significativas de melhoria?• Custo x benefício de desenvolvimento do indicador
– O indicador é factível de ser medido ou é um forte candidato à “lista de desejos”?
• Domínio sobre o indicador• Relevância• Combinação ótima entre indicadores de tendência e resultado
INDICADORES DE TENDÊNCIA E DE RESULTADO
Medem os resultados das
ações já tomadas
Medem as ações que impulsionam ou levam aos resultados medidos pelos indicadores de
resultado
Indicadores de resultadoIndicadores de tendência
Premissa lógica
Fazer exercícios diários de alguma forma afeta o peso
de uma pessoa
Taxa de redução do peso
Índice de realização do dos atividades físicas
RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO ENTRE OS INDICADORES NO BSC
Os indicadores no BSC devem manter a mesma relação de causa e efeito
existente entre os objetivos, ou seja, devem preservar a mesma coerência que devem preservar a mesma coerência que embasa a hipótese estratégica existente
no Mapa.
RECOMENDAÇÕES PARA INDICADORES NO BSC
• Todo objetivo deve ter pelo menos um indicador estratégico, de preferência indicador de resultado;
• Nem todo objetivo estratégico vai exigir um indicador de tendência;
• Indicadores de tendência aparecem principalmente associados aos objetivos das perspectivas de processos associados aos objetivos das perspectivas de processos internos, de aprendizado e crescimento, e ocasionalmente, aos da perspectiva de mercado;
• No máximo 3 indicadores por objetivo, para não dispersar a comunicação;
• Em média 1 a 1,5 indicadores por objetivo;• Todo indicador deverá ser detalhado para garantir sua
compreensão e operacionalização.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Caso em um primeiro momento não se encontrem indicadores que representem bem os objetivos estratégicos, recomenda-se a adoção de outros que, mesmo não completamente adequados, possam ao longo do tempo serem aprimorados possam ao longo do tempo serem aprimorados
para melhor comunicar o objetivo.
Faz parte do aprendizado
RESUMINDO...
Indicadores no BSC:– São aqueles que respondem às questões diretamente ligadas à estratégia de futuro da organização;
– Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e – Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e separados daqueles mais ligados ao dia-a-dia da operação da organização;
– Isto não significa que a organização vá abandonar os indicadores operacionais, apenas eles não constarão do Mapa por uma questão de escopo estratégico.
OBJETIVOAumentar a
Satisfação dos Usuários
Objetivos articulam os componentes da estratégia
1
COMO SE CONECTAM OS COMPONENTES DO BSC?
Grau de Satisfação dos Usuários (via pesquisa)
IndicadorINDICADOR / META
2
Indicadores medem o progresso no alcance da meta e comunicam a intenção do objetivo estratégico
INICIATIVA ESTRATÉGICAImplementar um sistema automatizado de gestão de
usuários
4
Iniciativas Estratégicas ajudam a fechar a lacuna
entre o desempenho atual e o desejado
90%
90% de satisfação geral
Meta
MetaAtual
45%
Nível de Satisfação
Lacuna
3
AS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
• Especificam o como:
– Atingir as metas definidas
– Eliminar ou neutralizar as causas identificadas
• Podem expressar um projeto, programa ou estratégias
• Devem ser traduzidas em ações operacionais e em
orçamentos.
• Não devem representar ações de rotinas ou operacionais
(reuniões, elaboração de relatórios, etc.)
• Pode estar relacionada a mais de um objetivo estratégico
ELEMENTOS DO BALANCED SCORECARD
• As metas e as iniciativas fornecem a velocidade e a prioridade do processo de implementação em busca da consecução de um objetivo
• Os indicadores medem o grau de alcance dos objetivos propostos e influenciam o objetivos propostos e influenciam o comportamento das pessoas na busca do objetivo
• Mapa Estratégico: tradução da Estratégia em objetivos quantificáveis, estabelecendo-se relações de causa-efeito entre os componentes
Tradução da Estratégia
Direcionadores
Fundamentos Estratégicos
Missão e Visão
Desencadear questões estratégicasFeedback
Estratégia
Temas Estratégicos
Proposição de valor
Partes interessadas
e clientes
Cenários
PROCESSO DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA
Ciclo de
Aprendizado
Ciclo de uso
Executar ações
AprovaçãoVínculo com o
orçamentoPlano de
Atividades
Planejamento e Orçamento
Objetivos Estratégicos
Indicadores e Metas
Iniciativas
Comunicar estratégia
Comunicação
Sob demanda
Monitorar aprendizado estratégico
Monitorar Status de Indicadores e Iniciativas
Reuniões Trimestrais
Reuniões mensais
Inteligência
Corporativa
Alterações de
Contexto
PLANO DE AÇÃO E ALINHAMENTO COM ORÇAMENTO
• 5W 2H
• Alinhamento por iniciativa
estratégica ou por ação.estratégica ou por ação.
BENEFÍCIOS DO BSC
• Vincula objetivos estratégicos em ações mensuráveis.
• Mudança de decisões do transacional para sistemas de
inteligência de negócios.
• Reúne todo o desempenho da organização e mede em
um sistema coerente.
• Ajuda a ver o negócio sob as perspectivas financeiras e
não-financeiras.
• Melhoria da comunicação e da performance.
