brasil em código - 2ª edição

AeronáuticA investe nA AutomAção de processos logísticos >TECNOLOGIA

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A etiquetA dA modA

[A tecnologia de identificação por radiofrequência deixa de ser apenas uma tendência para ser aplicada com sucesso no setor têxtil

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[ BRASIL EM CÓDIGO ] out/nov/dez 2011 3

Em recente visita à Future Store, bandeira de um dos maiores varejistas mundiais, o Grupo Metro, na Alemanha, assumi o papel de consumidor para desfrutar os benefí-cios que a tecnologia proporciona na experiência de compra. Um robô me guiou pela loja, apontando onde estavam os produtos que procurava, e até provei um vinho em uma estação de atendimento interativo. Com um assistente de compras, uma espécie de telefone celular, digitalizei os códigos de barras dos produtos que coloquei no carri-nho e, por conta disso, o pagamento ocorreu de maneira mais ágil.

Um dos vários pontos interessantes do supermercado do futuro é garantir a venda de carne fresca a todo o momento. Para isso, utiliza a tecnologia de identificação por radiofrequência, o EPC/RFID, evitando ruptura na gôndola e controlando o prazo de validade. Sem dúvida, no varejo os benefícios da automação são facilmente visualizados; afinal, é onde ocorre o momento da verdade do consumidor.

O segmento que mais avançou no uso dessa tecnologia é o de vestuário, como mos-tra a matéria de capa dessa edição. Nos Estados Unidos, na Europa e agora no Brasil, o varejo têxtil explora os benefícios da radiofrequência para agilizar o recebimento e a ex-pedição das mercadorias, controlar o estoque e prevenir furtos. Uma loja de roupas que conta com EPC/RFID ainda pode proporcionar experiências inesquecíveis ao cliente.

Trata-se de uma tecnologia madura e com custos acessíveis. O desafio está em mudar e consolidar os processos; afinal, a radiofrequencia rompe com as velhas e ineficientes práticas.

Mas suas aplicações ainda vão além. A chamada internet das coisas é um conceito que reúne várias tecnologias que permitirão aos objetos se conectarem à web e interagi-rem entre eles e com as pessoas, assumindo novas funções. Imagine ter uma geladeira que avisa quando o leite está vencido? O EPC/RFID é um dos pilares que garantem a transformação dessas ideias em realidade em um futuro próximo.

Para atingir a excelência nas operações e atendimento ao cliente, é preciso lançar e colocar em prática ideias promissoras, a exemplo do supermercado do futuro e do va-rejo têxtil. A GS1 Brasil acompanha o desenvolvimento e a implementação dessas ini-ciativas em um esforço para melhorar as operações em toda a cadeia de abastecimento.

Um forte abraço,

Experiência memorável

AO LEItOR

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João Carlos de Oliveirapresidente

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4 out/nov/dez 2011 [ BRASIL EM CÓDIGO ]

ExpEDIEntE

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Cresce o uso de EPC/RFID no setor de vestuárioPág. 24

João Carlos de Oliveira Presidente

Antonio Carlos Leão Vice-Presidente

José Humberto Pires de Araújo Vice-Presidente

Luiz Carlos Dutra Vice-Presidente

Paulo Pennacchi Vice-Presidente

Pedro Zidoi Vice-Presidente

Wanderlei Saraiva Costa Vice-Presidente

Celso Couto CEO

MARkEtIng E RELAçõES InStItuCIOnAISVirginia Villaescusa Vaamonde

GerenteCOORDEnAçãO DA REVIStA

Andréa Palmer Rezende Frederico Bellini Coelho

COLABORACãOÁrea de Marketing e Relações Institucionais

REDAçãO, PROJEtO EDItORIAL E gRÁFICOPadrão Editorial

Rua novo Horizonte, 311 CEP 01244–020São Paulo – SP telefone (11) 3125–2244

www.gpadrao.com.br

PuBLISHER Roberto Meir

REDAçãOEDItORA Denise turco

MtB 43.537REPóRtERES Flávia Corbó

Juliana JadonMariana Congo

Paulo gratão

COLABORADORESDenis Moreira (texto)

Igo Estrela (fotos)

ARtE EDItORA DE ARtE Marina Martins

DESIgnERS Carlos Borges JuniorÉrika Bernal

Marcelo kilhianPRÉ-IMPRESSãO Alexandre Lima

RevisoRa Dora Wild FotógRaFo Douglas Luccena

PuBLICIDADEDiRetoRa ComeRCial Fabiana Zuanon

[email protected] ComeRCial Zuleica Mazzetti

[email protected]

gEREntE DE IntELIgênCIA DE nEgóCIOSFabiana Rodrigues

[email protected]

PROJEtO gRÁFICO Marina MartinsIMPRESSãO Plural gráfica e Editora Ltda.

tIRAgEM 55 mil exemplares

FALE COM A REDAçã[email protected]

gS1 BRASILRua Doutor Renato Paes de Barros, 1.017 – 14º andar

Itaim Bibi – 04530–001 – São Paulotelefone (11) 3068–6229

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A revista Brasil em Código é uma publicação trimestral da gS1 Brasil dirigida e distribuída gratuitamente aos seus associados, aos parceiros e à comunidade de negócios. Os artigos assinados são de inteira responsabilidade dos autores e não representam a opinião da entidade ou da editora.

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CAPA A tecnologia de identificação por radiofrequência ou RFID (Radio Frequency Identification) começa a ser considerada como grande aliada do setor têxtil. Empresas brasileiras já adotaram essa solução e colhem seus benefícios

ENTREVISTA Celso Kassab, consultor da Deloitte, comenta as tendências proporcionadas pelo desenvolvimento das tecnologias móveis

INTERNACIONAL O supermercado do futuro, do Grupo Metro, proporciona uma experiência de compra única para os consumidores

LIDERANÇA Autoconhecimento é a palavra-chave para um líder traçar o rumo dos negócios

NEGOCIAÇÃO Especialistas apontam as diretrizes básicas para conduzir bem uma transação comercial

PERFIL A fórmula de crescimento da produção de biscoitos da Cosme e Damião foi encontrada em um ingrediente inesperado – o código de barras

FORÇA AÉREA Centro de logística da Aeronáutica adere à tecnologia RFID e automatiza o sistema de armazenagem e transporte de fardamento

CERTIFICAÇÃO Conheça o projeto de certificação para reduzir as falhas na leitura do código de barras no varejo

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SUMÁRIO

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CURTASCASE COMÉRCIO JUSTOMERCADOVAREJOARTIGO Cristiane OssoTECNOLOGIAESTRATÉGIAPERDAS & GANHOSCRÉDITOCOMUNICAÇÃO INTERNADESCONEXÃOOPINIÃO Wagner Luiz Teixeira

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8EMBALAGEM Empresas com pouco potencial de investimento em mídia apostam na embalagem como a ferramenta importante de apresentação de um produto

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CURTAS

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Emergentes em destaque

Mais próxima dos associados

Rock in social media

O projeto “GS1 Vai até Você”, que tem como meta visitar 21 Estados brasi-leiros para se aproximar dos associados e entender suas necessidades já passou por 15 – Mato Grosso do Sul, Amazonas, Pará, Sergipe, Alagoas, Paraíba, Santa Catarina, Paraná, Rio Grande do Sul, Mato Grosso, Pernambuco e Rio Grande do Norte, Espírito Santo, Rio de Janeiro e Maranhão. Ao todo, mais de 400 pes-soas compareceram aos eventos, sendo que a maior participação foi registrada no Rio Grande do Norte.

A quarta edição do festival Rock in Rio não fez barulho apenas nos palcos e nas ruas da Cidade do Rock. As ruas vir-tuais das redes sociais também tiveram grande impacto com o evento. Segundo informações divulgadas pela Grudaemmim, agência responsável pela vida digital do Rock in Rio, 180 mi-lhões de pessoas tiveram acesso às informações do festival virtualmente. No Twitter, as atrações fi guraram nos Trending Topics de 13 países e mais de 6,8 milhões de fotos foram visua-lizadas durante o evento. Contabilizando todas as plataformas, o Rock in Rio conseguiu angariar 4,5 milhões de seguidores, tornando-se o maior festival do mundo em redes sociais.

Os smartphones já representam 5,8% da quantidade de telefo-nes móveis, o que contabiliza 29 milhões de aparelhos nas mãos dos brasileiros. Os dados foram extraídos do estudo da Nielsen divulga-do em agosto desse ano. O levantamento aponta, ainda, que houve crescimento de 165% na venda de smartphones no primeiro semes-tre desse ano em comparação com o mesmo período de 2010.

Outro fato curioso do mundo dos telefones in-teligentes é que a Apple não é unanimidade, e

muito menos a líder no Brasil; 39% dos aparelhos em circulação utilizam o sistema operacional Android, do Google, que é compatível com

aparelhos de diversos fabricantes.

Smartphones

Estados visitados pela GS1

O Ranking de Competitividade Global 2011–2012 revelou uma tendência cada vez mais certa para os próximos anos: a ascensão dos países emergentes e a queda livre dos Estados Unidos. A Suíça ocupa a primei-ra posição da lista anunciada pelo Fórum Econômico Mundial, e Singapura ultrapassou a Suécia, alcançando o segundo lugar. O Top 10 é dominado por países da Es-candinávia e do Oeste Europeu.

Os EUA aparecem em quinto lugar, caindo uma po-sição em relação ao último ano. Já o Brasil subiu cinco posições e alcançou o 53º lugar.

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Um passeio pela Bienal do Livro, além de proporcionar uma experiência úni-ca para os amantes da literatura, pode deixar o consumidor próximo de duas for-mas de certificação bem parecidas, mas com funções diferentes. Apesar de serem veículos de comunicação impressos, os livros, revistas e suas derivações têm padronizações distintas: ISBN e ISSN.

O ISBN é atribuído pela Agência Brasileira do ISBN e é representado pela Fundação Biblioteca Nacional. A combinação de 13 dígitos tem o intuito de padronizar e identificar títulos editados no Brasil que não pressuponham a ideia de publicação sequencial. Já para revistas e publicações periódicas o código que padroniza os produtos é o ISSN. No Brasil, o órgão responsável por emitir o código de oito dígitos é o IBICT (Instituto de Informação em Ciência e Tecnologia). O intuito é padronizar a identificação de publica-ções seriadas em circulação, futuras e encerradas, em qualquer idioma.

Quase 900 pessoas passaram pelo estande da GS1 na 31ª Convenção Anual do Atacadista Distribuidor – ABAD 2011 – realizada em Recife (PE) em agosto. Estavam pre-sentes João Carlos de Oliveira, presidente da GS1 Brasil, Celso Couto, CEO, e Liliam Santos, assessora de negócios. A gôndola automatizada e o bufê interativo foram as solu-ções demonstradas no estande. A entidade também teve espaço na programação de palestras e Liliam apresentou o tema “Padronização de dados e redução de custos” para um público de 250 pessoas. A atuação da GS1 no evento foi pautada na importância da adoção de padrões globais de automação para o setor atacadista distribuidor.

A importância da padronização na ABAD

O projeto que reajusta em 50% o limite de faturamento das micro e pequenas empresas e do empreendedor individual na Lei do Simples Nacional foi aprovado em outubro pelo Se-nado. Para as microempresas, o teto de faturamento subiu de R$ 240 mil para R$ 360 mil. No caso das pequenas, o aumen-to foi de R$ 2,4 milhões para R$ 3,6 milhões. Já o limite do empreendedor individual saltou de R$ 36 mil para R$ 60 mil por ano. As alterações da lei incluem a possibilidade de par-celamento das dívidas fiscais em até cinco anos.

Força para os pequenos

A diferença entre ISSN e ISBN

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CELSO kASSABEntREvIStA

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ComerCialVerificamos que na área de vendas

está ocorrendo um crescimento da tec-nologia e as empresas que já utilizavam soluções tecnológicas estão se reinven-tando. a automação da força de vendas já ocorre há mais de 20 anos, mas ago-ra está mais forte por causa do maior acesso aos smartphones e tablets, ou

seja, soluções que permitem executar mais atividades, como pesquisa de ponto de venda, tirar fotos, merchan-dising e comunicação em tempo real. o profissional vê uma ação do concorrente, fotografa e já transmite para a área de marketing, que ra-pidamente devolve uma in-formação para executar uma promoção instantânea, por exemplo. a utilização de

smartphones e outras soluções cresce 18% no meio empresarial. isso tem gerado maior eficiência no processo de vendas e marketing e uma melho-ra no relacionamento com o cliente, principalmente no B2B.

TaBleTsos incentivos do governo para a

produção de tablets com certeza será a mola propulsora do desenvolvimento e da adoção desses equipamentos. Daqui a dois anos, um tablet custará cerca de r$ 200, o que vai popularizar bastante o uso dessa ferramenta. Desse jeito, ficará mais caro investir no plano de dados.

Revolução

a chegada da era digital e das tecnologias móveis está provocando uma experiência revolucionária nos hábitos das pessoas e na maneira como as empresas fazem negócios e se relacionam com seus clientes. Tablets e smartphones estão roubando espaço dos computadores pessoais. em âmbito mundial, a ex-pectativa é vender 400 milhões desses dis-positivos. embora esse movimento ainda esteja no início, a indústria prevê 60% de crescimento para 2011. o suporte da banda larga e das conexões Wi-Fi, que apesar dos desafios de infraestrutura como conexões mais rápidas e seguras, mostra que estamos em um caminho sem volta. essas e outras tendências proporcionadas pelo desenvol-vimento das tecnologias móveis foram comentadas por Celso Kassab, consultor da Deloitte, uma das maiores consultorias e auditorias do mundo. Com pós-graduação em gestão empresarial e gestão da produtividade e qualidade, além de mBa focado em supply chain management no currículo, há mais de 16 anos conduz projetos nacionais e internacio-nais relacionados à estratégia das empresas, supply chain e tecnologia de informação. a seguir, confira os principais trechos da conversa do consultor com a reportagem da Brasil em Código.

digital Por Denise turco

Daqui a dois anos, um tablet

custará R$ 200, o que

vai popularizar o uso dessa ferramenta

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Velocidade das informações

ao mesmo tempo em que todo mundo pensa que as gerações Y e Z vão usar muito a internet e o e-mail, o foco delas é mensagem, sms, Twitter, messenger. os jovens não são usuários de e-mail, mas têm uma conta apenas para acessar uma mídia social como orkut ou facebook. a troca de mensa-gem é uma tendência forte dessa gera-ção por causa da velocidade de respos-ta. Quando usa o e-mail a informação vai para um servidor e volta; no caso do sms ou Twitter, é como se estivesse escrevendo direto no servidor, é um ga-nho no tempo de comunicação. diante disso as empresas percebem que pre-cisam dar essa velocidade e estão mais presentes nas mídias sociais.

o fuTuro é mVnoo mobile Virtual network operator

(mVno) é um operador de rede móvel que não é necessariamente uma opera-dora de telefonia celular tradicional. são empresas que têm uma amplitude de clientes de tal sorte que podem oferecer conteúdos específicos. Por exemplo, um banco com 50 milhões de clientes pode fazer uma parceria com uma operadora de telefonia e um fabricante de aparelho celular. daí pode dar gratuitamente o aparelho para determinado segmento de clientes que vão receber conteúdo, pro-moções e produtos específicos. o que o banco ganha com isso? ele fideliza o cliente, pois nesse caso o relacionamento com o consumidor não é com marca de celular ou com a operadora de telefonia, mas com o banco. a operadora por sua vez ganha pela transmissão de dados e voz. Hoje o grande meio de rentabilida-de para elas são os pacotes de dados, ou seja, serviços de valor agregado como fotografia, sms, ringtones, transações específicas. e o grande foco do mVno é essa troca de dados.

inVesTimenToindependentemente do tamanho da

empresa, o que viabiliza o investimento Foto

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[[EntREvIStA

em MVNO é o ambiente de relacio-namento com o cliente. Não importa se a empresa fatura R$ 100 milhões ou R$ 100 bilhões, mas o volume de clien-tes atendidos. Uma empresa da área química que fatura R$ 20 bilhões e tra-balha com matéria-prima para fabrica-ção de perfume, não tem porque usar o MVNO. Mas um supermercado de mé-dio porte que possui um número grande de clientes pode investir nisso.

Hoje o mercado não explora 3% desse novo player que é o MVNO. A tendência é que isso se multiplique por dez nos próximos cinco anos.

PAgAMeNtOs PelO celUlARHoje o mobile payment cresce a um dí-

gito, mas deve saltar para algo entre 14% e 18% nos próximos três anos. esse sistema

vai abarcar uma gama maior de serviços e não somente o pagamento em si. O consumidor pode comprar um pro-duto em uma vending machine e fazer o paga-mento pelo celular. Os bancos estão substituin-do o tokien por uma se-nha no celular. Isso tam-bém faz parte do mobile payment. Recentemente

estive na loja da Apple, nos estados Uni-dos, e o vendedor que me atendeu passou o cartão no celular dele, por meio de dis-positivo acoplado no aparelho, e enviou a nota fiscal pelo e-mail. No Brasil, o foco do mobile payment será nas transações bancárias e pode ser que no médio prazo isso substituia o cartão de crédito.

edUcAçãONa área de educação privada está

ocorrendo uma consolidação das insti-tuições até porque alguns private equities (fundos de investimento) estão inves-tindo nesse setor no Brasil. então temos poucas escolas e universidades, mas com um número muito grande de alunos. Uma dessas organizações vai começar

a disponibilizar notebooks por um valor quase significativo para os alunos, que pagarão uma pequena parcela por mês durante o período do curso. esta ins-tituição trabalha com 300 mil alunos, a maioria das classes c e d; então, imagine como ocorrerá uma aceleração na utiliza-ção de meios eletrônicos e digitais. esse investimento por parte do setor de educa-ção vai alavancar fortemente a utilização da tecnologia.

ceRtIfIcAçãO dIgItAlcada vez mais as empresas especiali-

zadas ofertam a certificação digital, que nada mais é do que confirmar que você é você mesmo. Isso não passa somente por um tipo de verificação. Por exemplo, quando você vai ao caixa eletrônico de um banco precisa passar o cartão que dá um código, digitar a senha e usar o car-tão. são várias verificações. Além disso,

tem a biometria com o reconhecimento facial, digital ou pela íris para dar acesso a condomínios residenciais, empresariais, academias de ginástica. A certificação digital está presente em todos os temas que falamos, seja no mobile payment, no MVNO, nos acessos, nas confirmações, ela vai ser massificada.

gRANdes eVeNtOsPensando na questão da certificação

digital e a revolução tecnológica, temos a questão de acesso aos grandes eventos. A Polícia de são Paulo já tem um proje-to, ainda embrionário, em que o policial utiliza óculos com câmera acoplada ca-paz de fazer a leitura facial da pessoa; o sistema envia uma mensagem para um banco de dados, que, por sua vez, devol-ve a informação se a pessoa está fichada ou não. Isso ainda está em teste, mas nos dá a medida de como a revolução

A tecnologia é um meio

para atingir os objetivos traçados no

planejamento estratégico



e não porque têm uma estratégia estru-turada. Então, por exemplo, várias orga-nizações entram nas redes sociais para falar com seus clientes, mas os próprios funcionários são proibidos de acessar es-sas mídias. Ao mesmo tempo em que a empresa inova, ela restringe. A estratégia está certa?

Conflito dE gErAçõEsAcredito que essa miopia dos execu-

tivos ocorre por causa do choque de ge-rações. temos muitos executivos da gera-ção baby boomer, com 50 anos; a média gerência é da geração X; e os analistas e supervisores da geração Y, que acabaram de sair da faculdade. os mais velhos são mais pragmáticos, os mais novos são vi-sionários. o executivo mal usa o sistema ErP para aprovar um pedido de compra enquanto os jovens são despojados, estão conectados o tempo todo usando sMs. Esse choque é um dos fatores de restrição para o crescimento mais acentuado da re-volução digital nas empresas.

PlAnEjAr sEMPrEAs empresas precisam fazer um ali-

nhamento do planejamento estratégico, que, embora pareça simples, é comple-xo porque a maioria não tem visão es-tratégica. sabe por quê? Porque planeja para o próximo semestre. Para se ter uma ideia, as empresas japonesas fa-zem planejamento para os próximos 30 anos. não precisa ser tanto assim, mas é importante conseguir se planejar para um período de três a cinco anos pensan-do em como a tecnologia pode ser um meio para atingir os objetivos. também é preciso pensar em como preparar as pessoas. faça o planejamento estraté-gico e alinhe as iniciativas. Pesquisa da deloitte mostra que 67% dos planeja-mentos estratégicos falham por causa de comunicação entre os setores da empresa. A diretoria define a estratégia, mas a pessoa que está nos níveis mais baixos não sabe o que pode fazer para contribuir para o plano traçado.

digital envolvendo controles de acesso e segurança pública vai crescer, princi-palmente nos eventos gigantescos que se aproximam como a Copa e a olimpíada.

BArrEirAsA demanda existe para as tecnologias

móveis e as opções de uso são cada vez mais variadas. Mas existe uma restrição: a capacidade de investimento das em-presas. Por mais que a gente ouça todos os dias na mídia que as empresas estão investindo, honestamente não sei se é verdade ou mentira. o fato é que não há qualidade. Por exemplo, quantas vezes uma ligação do celular cai? o serviço de banda larga é um grande gargalo. o apa-gão da internet está chegando. Estamos falando de mais de 210 milhões de apa-relhos celulares e 80 milhões de pessoas conectadas à internet. temos restrição na capacidade de investimento ou dificul-dade de investir no que é certo, gerando barreiras na qualidade, disponibilidade e confiabilidade da rede.

sMArtPhonEsEmbora cresça o uso de smartphones,

em média, 80% dos aparelhos celulares

no mundo são pré-pagos. E maioria das pessoas não vai comprar um aparelho de r$ 2 mil para usar no plano pré-pago. nos próximos 20 anos não acredito que haverá uma troca dos aparelhos mais sim-ples para os smartphones. no Brasil, esta-mos falando 160 milhões de pré-pagos. A indústria não tem capacidade de produzir um volume tão grande. Em 2010 a nokia anunciou a fabricação de um milhão de aparelhos no País, no acumulado de vários anos. imagine quanto tempo vai levar para substituir, mesmo que o preço do aparelho diminua? nem se comprás-semos toda a produção da China; lá são 900 milhões de celulares, sendo 500 mi-lhões pré-pagos. Em resumo, o número de smartphones vai crescer, com certeza, mas o pré-pago, que não tem robustez tecnológica, não vai passar da metade da média mundial.

EstrAtégiAAs empresas ainda têm um pouco de

miopia no momento de investir em tec-nologia. o segmento de bancos é o que usa de forma mais intensa; estão cada vez mais digitais. As empresas de bens de consumo investem, mas porque é moda

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CASE COMÉRCIO JUSTO

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Artesãos ganham o mundo Produtos fabricados artesanalmente nos mais diversos cantos do Brasil são comercializados nos grandes centros do País e da Europa

Por Flávia Corbó

E é justamente no conceito de comér-cio justo que está a grande primeira barrei-ra dos artesãos brasileiros. “Poucos conhe-cem o conceito e as práticas, enquanto na Europa, por exemplo, praticamente todos os cidadãos já crescem sabendo o concei-to de comércio justo e seus diferenciais.”

O interesse e o respeito dos europeus por mercadorias provenientes do comér-cio justo permitiram que agricultores do interior da Bahia, auxiliados pela Ética, passassem a vender mangas orgânicas para uma empresa alemã. De lá, as frutas seguem para outros lugares na Europa.

Outro grande desafio a ser enfrentado é a concorrência com mercadorias chine-sas que produzem em grande escala e a preços altamente competitivos devido à mão de obra barata. E é para aumentar o poder de competição dos artesãos e gerar uma renda maior a estes profissionais que a Ética atua diariamente.

Por meio de pesquisas, indicações e participação em eventos e rodadas de negócios, a empresa apresenta o trabalho desenvolvido pelos grupos e tenta encon-trar compradores e parceiros.

“Entramos em contato, a fim de apresentar o projeto e dizer como po-dem participar. No âmbito internacional, Fo

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Bonequinhas de tecido, produzidas artesanalmente por 30 morado-res de Gravatá (PE), atravessaram o País e foram vendidas nas lojas da rede O Boticário, em São Paulo e Rio de Janeiro. Os artesãos, que há 27 anos fundaram o grupo ArtGravatá, contaram com o auxílio da Ética Comércio Justo para percorrer esse longo caminho.

Fundada em 2005, a empresa é o braço comercial da ONG (Orga-nização Não Governamental) Visão Mundial, presente em mais de cem países. A organização atua, principalmente, junto a comunidades ribei-rinhas e indígenas, promovendo projetos nas áreas de saúde, educação, justiça, ajuda humanitária e desenvolvimento econômico.

Nessa última área, a Visão Mundial não pode atuar com comercia-lização de produtos por questões jurídicas. A partir disso, criou a Ética Comércio Justo “cujo objetivo é tirar grupos produtivos da informali-dade, auxiliar na gestão e no apoio ao melhoramento do produto e na capacidade produtiva”, explica o gerente de negócios Gabriel Belmont.

A Ética atende desde artesãos que trabalham sozinhos de maneira informal até cooperativas. “Trabalhamos tanto com mercado externo como interno em três áreas: agropecuária, artesanato e confecções.”

O único pré-requisito para receber o apoio da empresa é seguir os princípios do comércio justo. Esse conceito, surgido na Europa entre as décadas de 60 e 70, defende o consumo de produtos que ajudem no desenvolvimento de comunidades carentes artesãs. A cadeia produtiva deve levar em conta o desenvolvimento sustentável e o respeito ao meio ambiente, os direitos de mulheres, crianças e grupos étnicos, de forma que a mercadoria comercializada tenha um preço justo.

“Trabalhamos para promover o diálogo transparente entre produ-tor e comprador, assegurando direitos dos trabalhadores de países mais desfavorecidos economicamente. O maior beneficiado deve ser sempre o produtor, nunca pode haver barganha para tentar baratear o preço final de uma mercadoria”, resume Belmont.

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contamos com pesquisa pela internet e, quando possível, organizamos uma missão para visitar empresas que têm interesse em atuar nessa área.”

Além de encontrar compradores, a Ética au-xilia na profissionalização. “Muitos grupos não são formalizados. Muitos não possuem talão de nota fiscal ou a versão eletrônica. A partir do momento que a Ética consegue viabilizar a co-mercialização, a nota fiscal eletrônica concedida ao comprador é da nossa empresa. Isso gera um respaldo e segurança para ambos os lados.

TecnologIA Também visando a essa profissionalização

dos trabalhos manuais desenvolvidos pelos ar-tesãos, a Ética comércio Justo firmou, recente-

mente, uma parceria com a gS1 Brasil para inserir o código de barras em alguns dos produtos co-mercializados. “o grau de exigência de qualidade dos compradores finais tem sido cada vez maior. A profissionalização tem facilitado muito nosso trabalho. É um ponto essencial para negociar com fornecedores e compradores”, destaca Belmont.

A adoção da tecnologia ajudou o grupo Toca Tapete, que fabrica tapetes a partir de materiais reutilizados, a firmar parceria com o grupo Pão de Açúcar. As peças estarão à venda nas gôndolas de lojas da capital paulista e fluminense, por meio do programa “caras do Brasil”, criado pela varejo. A iniciativa busca valorizar a cultura local por meio da exposição de produtos desenvolvidos por co-munidades e organizações de todo o Brasil.

e o auxílio aos artesãos também ocorre den-tro do escritório da Ética, instalado juntamente com o da Visão Mundial. “como toda empresa, temos despesas com material de limpeza, escri-tório e refeitório. observando isso, a Ética propôs para a Visão Mundial um plano de aquisição de produtos, em que grupos apoiados por nós se-riam os fornecedores de mercadorias para con-sumo interno. A própria organização contribui para geração de renda nas áreas nas quais atua”, explica gabriel Belmont.

Apesar de ser uma empresa comercial, a Ética não tem interesse de que os grupos se-jam eternamente dependentes. “A ideia é que eles possam comercializar por conta própria e caminhar sozinhos”, finaliza.

O que é cOmérciO justO? O conceito é usado para definir uma forma ética de fazer comércio. Nesse modelo, os consumidores são sensibilizados a optar por produtos que tenham um compromisso com o desenvolvimento de comunidades ou grupos de pequenos produtores pobres.

Fonte: http://www.eticabrasil.com.br

Fabricante de tapetes produzidos com materiais reutilizados busca formalização no mercado para crescer

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MERCADO fOOD SERvICE

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Foco no serviço

Com o crescimento expressivo do segmento

de alimentação fora do lar, indústrias e

estabelecimentos têm o desafio de melhorar os

cardápios pensando em alternativas saudáveis

Por Paulo Gratão

mentar a oferta vai suprir a demanda”, afirma Ricardo Daumas, consultor da GS&MD – Gouvêa de Souza.

Em 2010, o segmento de alimentação fora do lar faturou R$ 185 bilhões, um crescimento de 16,5%, segundo estudo da ABIA (Associação Brasileira das In-dústrias da Alimentação). O aumento da demanda foi favorável também para o mercado de trabalho, já que as empresas da área contrataram 73 mil empregados, 4,7% a mais na comparação com 2009. A estimativa para 2011 é de uma expansão de 15% em faturamento e de 6% em no-vas vagas de trabalho, afirma Edmundo Klotz, presidente da ABIA.

Na última década, o crescimento do food service foi de 235,1% com uma mo-vimentação estimada de R$ 1 trilhão. Na indústria da alimentação, esse é o setor que apresenta maior faturamento.

Para acompanhar as tendências é im-portante entender as mudanças de com-portamento do consumidor. Nesse novo cenário, as empresas têm vários desafios. “Cada vez menos domicílios farão comi-da, isso é fato, e será necessário aprimorar os processos em restaurantes, deliverys, bares e padarias”, ressalta Klotz. Agilidade no atendimento e mais profissionalismo são pontos a serem melhorados.

Além disso, será preciso adequar os itens disponíveis nos cardápios aos desejos cada vez mais volúveis e saudáveis da nova classe consumidora que adentra o mercado. “Nem sempre o que está no cardápio é do agrado de quem vai ao estabelecimento. Nós te-remos de pesquisar mais a fundo para adequar a oferta focando em sustenta-bilidade e saúde”, comenta Klotz.

No entanto, com cada vez menos tempo para se alimentar corretamente, os consumidores tendem a optar por pratos mais rápidos e menos nutritivos, o que pode acarretar efeitos nocivos à saúde como as doenças crônicas não transmissíveis a exemplo da gastrite.

Cabe então aos provedores de food service pensar em alternativas mais fo

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Comer em casa está se tornando um hábito do passado. A vida corrida no trabalho e nos estudos leva à busca pela pratici-dade, fazendo com que os brasileiros se rendam cada vez mais aos sabores de restaurantes e lanchonetes.

Pesquisa realizada pela consultoria da GS&MD – Gouvêa de Souza aponta que 33% do orçamento da família brasileira é destinado à alimentação fora do lar, índice que tende a subir. Nos Estados Unidos essa conta é de 41%.

Segundo o estudo, 42% dos entrevistados afirmaram solicitar comida pelo serviço de delivery no mínimo uma vez por se-mana. A pesquisa quantitativa foi realizada com 1.224 pessoas das classes A, B e C em Recife (PE), no Rio de Janeiro (RJ), em São Paulo (SP) e em Porto Alegre (RS), em setembro de 2010.

O significativo crescimento no segmento food service é atribuído à ascensão da classe emergente de consumidores. “Eles não ganharam apenas poder de consumo, ganharam poder de informação. É um equívoco pensar que só au-

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saudáveis que atendam às expectativas do novo consumidor. “No ano passado, 230 mil toneladas de gordura trans foram retiradas do mercado. Como é apenas um ingrediente dos pro-dutos, não dá para saber quantos alimentos foram impactados, mas o montante é significativo”, afirma o presidente da ABIA.

Recentemente o McDonald’s, condenado nos Estados Unidos no início do ano por ser considerado um dos causa-dores da obesidade infantil, incluiu mais opções de saladas nas refeições; o cliente poderá substituir as tradicionais batatas fritas. Além disso, diminuiu o teor de sódio e de açúcar de lan-ches e sucos. “O Brasil será o primeiro país da América Latina a receber o novo cardápio e é o único que oferece saladas des-de 1998”, explica Flávia Vigio, vice-presidente de comunicação da América Latina do McDonald’s. Pensando no público in-fantil, o principal foco da companhia, a inclusão de frutas no McLanche Feliz e a diminuição das batatas fritas deixarão a combinação com, no máximo, 600 calorias. O recomendado para crianças de seis a dez anos é de duas mil calorias por dia.

Segundo a pesquisa da GS&MD – Gouvêa de Souza, na visão dos consumidores os fatores que determinam a qualidade dos produtos são os seguintes: sabor (58%), higiene (53%) e aparência (49%). Já para escolher o estabelecimento, os princi-pais critérios avaliados são limpeza (80%), bom atendimento (64%) e variedade da comida (44%).

Quando o assunto é delivery, o tipo de prato mais solicitado pelos consumidores é pizza (86%), seguido de comida chinesa (22%), hambúrguer (19%) e comida brasileira (8%).

O estudo identificou que as mais de 60 mil padarias brasi-leiras deixaram de ser apenas locais para comprar pães. Várias oportunidades podem surgir nesse tipo de estabelecimento, que já figura entre os três principais pontos de consumo para alimentação fora do lar.

Edmundo Klotz, da ABIA “Segmento food service precisa entender os desejos dos consumidores para adequar cardápios”

O futurO custa mais Mesmo sendo a tendência para o futuro, o custo para comer fora de casa registrou aumento de 11,09% no último ano. Os números são superiores a alta dos alimentos e bebidas em geral, que ficou em 10,29%. As informações são do IPCA–15 (Índice de Preços ao Consumidor Amplo), divulgados pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística). As menores elevações de preços foram verificadas nas cidades mais ricas do País. Confira as variações nas principais capitais brasileiras:

DesejOs DO cOnsumiDOrSabor, higiene e aparência são os fatores que determinam a qualidade dos produtos nos estabelecimentos. Na escolha deles os principais critérios avaliados são os seguintes: limpeza, bom atendimento e variedade da comida.

Fonte: IPCA–15 / Dados referentes a 2010

CurItIBA 16,24%

SãO PAulO10,02%

rIO dE JANEIrO9,80%

BElO HOrIzONtE10,43%

BEléM8,04%

GOIâNIA10,47%

FOrtAlEzA12,93%

Brasil 11,09%

rECIFE12,92%

SAlvAdOr 12,89%

POrtO AlEGrE11,97%

dIStrItO FEdErAl11,36%

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GESTÃO EMBALAGEM

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POR FLÁVIA CORBÓ

GESTÃO EMBALAGEM

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O poder da embalagem

No cenário nacional, poucas empresas contam com o apoio de divulgação em TV e revista, por isso a embalagem torna-se a ferramenta mais importante para conquistar o consumidor

Não se deve julgar pela aparência, diz a sabedoria popular. O conselho muitas vezes é ignorado pelo consumidor que, ao ser bombardeado por um amplo uni-verso de cores, informações e formatos expostos no varejo, é facilmente atraído por uma bonita embalagem. Às empre-sas cabe buscar maneiras de se destacar entre a grande quantidade de itens que disputam lugar nas prateleiras.

Especialistas em marketing afi rmam que a exposição de uma embalagem na gôndola do supermercado corresponde a um comercial televisivo de cinco mi-nutos. Essa importância se deve princi-palmente porque, no cenário nacional, poucas empresas podem contar com outras formas de divulgação.

“Hoje, 90% dos produtos que são co-locados à venda não tem nenhum apoio de mídia, como TV, revista ou outdoor, então, dependem efetivamente da em-balagem para se apresentar e tentar tra-zer os diferenciais em relação ao demais concorrentes e mostrar a qualidade e se-riedade da empresa”, explica a diretora--executiva da ABRE (Associação Brasi-leira de Embalagem), Luciana Pellegrino.

“A embalagem é mais que um co-mercial. É a verdadeira chancela de apresentação do produto. E, uma vez

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A fAvor do plAnetA Uma iniciativa que visa diminuir o impacto das embalagens no meio ambiente é a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), aprovada no ano passado após duas décadas de discussões no Congresso Nacional. A lei abrange a responsabilidade das empresas em produzirem embalagens que gerem menos impacto ambiental, reforça as normas nas coletas seletivas dos municípios e institui campanhas de conscientização popular. “O foco da PNRS é fazer todos os elos da sociedade trabalharem em conjunto, com a inclusão do consumidor no descarte coletivo, o fortalecimento na coleta seletiva dos municípios e do setor produtivo trabalhando medidas para otimizar o processo de descarte. A política trouxe esse direcionamento de responsabilidade encadeada”, avalia Luciana Pellegrino, da AbRe.

Luciana Pellegrino90%dos produtos à venda dependem só da embalagem para se apresentar

No cenário nacional, poucas empresas contam com o apoio de divulgação em TV e revista, por isso a embalagem torna-se a ferramenta mais importante para conquistar o consumidor

que o consumidor leva a mercadoria, essa comunicação tem um prazo bastan-te extenso, porque em casa ele pode ter um contato maior, olhar o rótulo e até se interessar por outros produtos do mesmo fabricante”, completa.

E como criar a embalagem ideal, que chama a atenção do consumidor, mas também é funcional? “A primeira ques-tão é a conservação do alimento em toda a cadeia de produção e distribuição. Em seguida, a embalagem deve ter apelo junto ao consumidor e trazer todas as informações possíveis, de maneira obje-tiva, clara e agradável. Sustentabilidade é o terceiro ponto, tão crucial quanto os demais”, afirma a diretora de comunica-ção da Tetra Pak, Elisa Prado.

No setor alimentício, cerca de 50% do impacto ambiental está na própria pro-dução do alimento. “Esse impacto é in-visível porque está lá longe, os processos estão alheios ao nosso dia a dia. Se o pro-duto for desperdiçado porque a embala-gem foi violada ou rompida, o prejuízo ambiental é muito grande. A tendência é o desperdício zero do produto”, afirma a diretora executiva da AbrE.

O design também acompanha a evo-lução do pensamento do consumidor. “A produção das embalagens deve seguir as tendências de consumo, trazendo conve-niência, estilo, saúde, segurança e susten-tabilidade. Quem atender melhor a esses quesitos sai na frente”, avalia a diretora do Instituto de Embalagem, Assunta Camilo.

As empresas líderes de mercado costumam ditar as tendências por esta-rem atentas aos movimentos mundiais e contarem com a força da marca para despertar atenção do consumidor. “Mas as pequenas empresas”, destaca Luciana, “vêm investindo muito no design já que,

por não possuírem recursos em área de co-municação, precisam da embalagem para fazer toda a comunicação com o cliente”.

Para incentivar o desenvolvimento da indústria e do design nacional, a associa-ção promove anualmente o Prêmio Abre da Embalagem brasileira. As vencedoras são expostas nas principais feiras mun-diais e podem concorrer ao WorldStar, o mais importante prêmio internacional do setor realizado pela Organização Mundial de Embalagem – WPO.

EMbALAgEM VErdEAtualmente, o pilar que vem ga-

nhando maior importância na fabrica-ção de embalagens é a sustentabilidade. “Esse tema já vem sendo trabalhado há muito tempo, mas hoje é de interesse da sociedade e podemos discutir isso com ela. Até pouco tempo atrás, era possível encontrar uma embalagem reciclável e



[[GESTÃO

Proteção, informação e sustentabilidade são os pilares básicos que guiam a produção de uma embalagem

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SUSTENTABILIDADEA Natura foi premiada pela ABRE

por apresentar pioneirismo em tecnologia verde, sem perder

a atratividade e sofisticação da linha Ekos

DESIGNA Kraft ganhou o prêmio por criar um design alternativo de embalagem de ovo de Páscoa

TECNOLOGIAOs rótulos do requeijão Líder utilizam o sistema

de aplicação in mold label, considerado uma

inovação tecnológica

INOVAÇÃOEmbalagem com alça que facilita o manuseio do consumidor venceu na categoria Voto Popular

PRÊMIO ABRE DA EMBALAGEM BRASILEIRA

não saber porque não era divulgada”, ressalta a diretora-executiva da ABRE.

“O consumidor valoriza e prefere pro-dutos sustentáveis, mas eles não podem ter um incremento de preço por conta disto”, alerta a diretora de sustentabili-dade do Walmart Brasil, Camila Valverde.

Para incentivar o desenvolvimento de produtos mais sustentáveis e, ainda assim, em conta para o bolso do con-sumidor, a empresa criou em 2010 o “Programa Sustentabilidade de Ponta a Ponta”. Na primeira edição, foram es-colhidos 13 itens líderes de categoria –

desde alimentos e eletrônicos a itens de perfumaria e higiene e limpeza – para que os fornecedores analisassem tecnicamen-te todo o processo de produção.

Durante 18 meses, as indústrias rea-lizaram reuniões com o Cetea (Centro de Tecnologia de Embalagens, ligado ao Instituto de Tecnologia de Alimentos, do Governo de São Paulo), para estudar possíveis mudanças na cadeia produtiva.

Os resultados apontam que a redução da massa de embalagem dos 13 produtos foi de 79.450 quilos. Além disso, ocorreu a diminuição de mais de 250 toneladas/ ano de resíduos, considerando a estima-tiva de venda anual do Walmart. Pelo mesmo critério, a redução do uso de água chega a dois milhões de litros e, de ener-gia, mais de 19 milhões de Kwh. Além disso, em relação às emissões de gases de efeito estufa houve redução de 3.171 de toneladas de dióxido de carbono, o que corresponde a uma economia de 17,3 milhões de quilômetros rodados.

PADRÃO O desenvolvimento de novos for-

matos de embalagens atrai a atenção

do consumidor. Mas, além da questão estética, é importante estar atento às tecnologias e aos padrões que ajudam na identifi cação da mercadoria a partir da produção até o varejo.

Desde a inserção do código de bar-ras, há algumas décadas, as máquinas que colavam as etiquetas nos produtos fi caram no passado e toda cadeia pro-dutiva saiu ganhando. “A indústria e o varejo otimizam a identifi cação dos preços; o consumidor ganha tempo na hora de passar pelo caixa e passa menos tempo na fi la”, afi rma Marce-lo Sá, assessor de marketing e relações institucionais da GS1 Brasil, associação responsável por disseminar esse padrão de identifi cação.

Com o desenvolvimento de novas tecnologias, a tendência é que gradati-vamente o código de barras seja usado com menos frequência. Novas soluções prometem agilizar ainda mais o controle do estoque e o atendimento ao cliente.

Um exemplo é a adoção da tecnolo-gia de identifi cação por radiofreqüên-cia. “Nesse caso, não é necessário um leitor de infravermelho para identifi car o código de barras. O produto contém um chip e a leitura ocorre por ondas de rádio, captadas por antenas. Depois, as informações são decodifi cadas por um software”, explica Marcelo Sá.

Há ainda o código de barras bidimen-sional que pode ser lido pelo celular e fornecer dados sobre determinado pro-duto, como nome do fabricante, ingre-dientes, propriedades e data de validade. É informação na palma da mão.


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CASE CERTIFICAÇÃO

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Atendimento ágil ABRAS e GS1 Brasil

unem forças para reduzir as falhas na leitura do código de barras dos produtos

no varejo Por Flávia Corbó

Aqueles que se adequarem ao padrão serão certificados.

Para a indústria o principal benefício é a garantia de venda, pois o produto não será deixado na loja. Todavia, há também benefícios indiretos como garantir a fideli-zação junto aos clientes varejistas e consu-midores à marca em função da melhoria da experiência de compra; agilizar a ope-ração logística; obter maior precisão na expedição e no gerenciamento de cargas; e eliminar erros de digitação em qualquer ponto da cadeia interna.

Outras vantagens passam por reduzir o retrabalho e custos com reetiquetagem; eliminar riscos da devolução de carga por problemas de leitura nos códigos de barras.

Há ainda os ganhos de divulgação, pois a marca das empresas certificadas pode ser divulgada em várias mídias, em eventos nacionais e internacionais da GS1, em produtos certificados (ban-ners, salas temáticas, vídeos, cases etc.), além de exposição no website da enti-dade. Ao trabalhar com o padrão GS1, a empresa já estará preparada para aten-der mercados globais.

Compras feitas, chega o momento de pagar. O operador de caixa pega os produtos e aponta o código de barras para o leitor ótico. De repente o processo é interrompido porque um dos códigos não é lido. O funcionário aproxima a em-balagem mais uma vez, coloca o produto em outra posição, e nada. Após algumas tentativas em vão, ele digita os números do código de barras. A essa altura, o clien-te já está impaciente.

Em uma reunião periódica do comi-tê da ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados), na qual são discutidas melhorias para o setor, verificou-se que a falha na leitura do código de barras é um problema recorrente no setor de super-mercados. Por que isso acontece?

“Todo código de barras tem uma sé-rie de critérios técnicos que viabilizam a leitura, mas a maioria das empresas não segue 100% das regras de aplicação”, ex-plica o assessor de negócios da GS1 Brasil, Marcelo Sá.

“Muitas vezes o fabricante aplica um código de barras de uma cor que o leitor não consegue identificar ou então coloca

o código em uma posição de maneira que a data de validade fica por cima. São vários problemas que ocorrem pelo fato de as empresas não seguirem o padrão”, complementa o gerente administrativo e financeiro da ABRAS, Alain Winandy.

Sá alerta que um cliente gasta pelo menos 26% de tempo a mais na fila do caixa por conta de um código de barras fora do padrão. “Isso significa que se todo o processo ocorresse normalmente, sobraria mais tempo para atender outros consumidores.”

Além de desagradar o cliente, a falha na leitura também traz prejuízos ao vare-jista. “Parece um problema pequeno, mas tem um grande impacto no faturamento da loja”, afirma Winandy.

Para resolver essa questão, a ABRAS e a GS1 Brasil criaram um programa de certificação de código de barras de abrangência nacional. Primeiramente será realizado o levantamento das em-presas que apresentam maior incidên-cia de problemas. Os fabricantes rece-berão orientações sobre o que deve ser feito para facilitar a leitura do código.

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O projeto da ABRAS está em fase de desenvolvimento e a expectativa é que entre em vigor até o final do ano. Espera-se que o programa seja bem aceito pelos consumidores, fabri-cantes e varejistas. “A empresa será beneficiada; afinal, o con-sumidor não abandonará os produtos no caixa por problema de leitura. O cliente, por sua vez, perceberá as vantagens, pois passará mais rápido pelo caixa”, acredita Winandy.

COnStRuindO um pAdRãOA GS1 Brasil já realizou um programa para melhorar a

leitura do código de barras no setor de materiais de constru-ção em parceria com a rede C&C. Ao investir em um novo sistema de gestão da área de logística cujo objetivo é oferecer maior controle e eficiência dos processos de recebimento, armazenagem e preparação dos pedidos, a C&C deparou-se também com um problema: os fornecedores de cerâmica não aplicavam código de barras em seus produtos, conta marcelo Sá.

“A tecnologia utilizada nesse novo sistema é operada com coletores de radiofrequência e toda a operação passou a ser executada e controlada por meio da leitura de códigos de barras, proporcionando um acompanhamento em tempo real das atividades operacionais”, explica Wilson Almeida, gerente de logística da C&C.

para solucionar a questão, foi formado um grupo de trabalho, envolvendo colaboradores de várias áreas da empresa com o apoio de uma consultoria especializada. A partir daí, foram estabelecidas necessidades e proces-sos para que as novas exigências de gestão de logística pudessem ser atendidas.

“Embora muitos produtos não apresentassem o código de barras nas embalagens, de maneira geral os fabricantes entenderam a necessidade de adequar os produtos às novas exigências. Após vários contatos e reuniões com os fornece-dores, estabelecemos um prazo adequado para as adapta-ções e todos estão nos atendendo integralmente de acordo com o que foi estabelecido”, afirma Almeida.

O investimento na aplicação do código de barras trouxe várias melhorias: automação de processos, maior controle de recebimento, maior aperfeiçoamento de estoques e maior segurança na conferência de materiais.

“O código de barras já é amplamente utilizado nas ope-rações de loja e há muito tempo o varejo já utiliza esta fer-ramenta para automação e agilidade nos checkouts. Com a implantação nos processos logísticos, estamos incorporando esse benefício também para operações de estoque central e entregas”, complementa Almeida.

Como aplicar o código de barras na embalagemÉ importante ficar atento às regras do Sistema GS1 para evitar falhas de leitura

Regra geral A localização ideal para aplicação é no verso da mercadoria, no canto inferior direito. O código deve estar no mínimo a 4 milímetros e no máximo 102 milímetros das bordas laterais

Localização Evite aplicar o código em locais onde ocorrem soldas, dobras, amassamentos, distorções e irregularidades

Cores O ideal é utilizar barras de cores escuras impressas sobre fundos claros e opacos. O uso de cores inadequadas interfere no contraste do código e dificulta a leitura. No momento de imprimir, adote uma resolução alta qualidade

Acesse www.gs1br.org para conhecer todas as regras de aplicação do código de barras

Dimensão Respeite as recomendações de tamanho para os códigos conforme o padrão GS1. Manter a proporção de altura e largura é essencial para uma leitura rápida

Margens de silêncio É preciso deixar um espaço em branco em ambos os lados do código de barras

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VAREJO EVEntO

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Investir cada vez mais na gestão para multiplicar os lucros e aprimorar o atendimento ao consumidor. É com esse objetivo que a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) realizou sua 45ª convenção em setembro, na cidade de Campinas (SP). O tradicional evento reuniu mais de 700 empresários e executivos do setor, representando empresas nacionais e internacionais que participaram de atividades variadas e trocaram experiências.

Sussumu Honda, presidente da ABRAS, apresentou um panorama do setor supermercadista e as oportunidades de

desenvolvimento até 2021. “Aonde queremos chegar na próxima década? Num cenário positivo, o faturamento do setor deve chegar a R$ 574 bilhões. Precisamos ter estratégias, gestão, operação e inovação para chegar lá”, reforçou.Neste ano, o evento ganhou maior projeção

internacional ao receber supermercadistas de 18 países que vieram pela primeira vez participar de rodadas de negócios

com mais de 30 fornecedores locais. Especialistas em varejo ministraram palestras sobre estra-

tégias de gestão, tendências, comportamento do consumidor e utilização crescente da tecnologia nos processos e no atendimen-to ao cliente. Terry Leahy, ex-CEO da rede Tesco, contou como a empresa conquistou a liderança no Reino Unido e se tornou a terceira maior companhia supermercadista mundial em um período de dez anos. A estratégia passou pelo estabelecimento de metas audaciosas: ser a primeira opção dos clientes; oferecer mix de alimentos e não alimentos; ser uma ampla provedora de serviços financeiros, entretenimento, entre outros.

A importância de entender o comportamento de compra do consumidor foi o tema abordado por Herb Sorensen, analista global da TNS Shopper Insights. Sandra Ribeiro, especialista em varejo, mostrou como políticas de preço assertivas aumentam expressivamente os lucros.

O avanço rápido da tecnologia e sua várias aplicações no va-rejo foi tema amplamente abordado na convenção. Greg Smith, diretor de comunicação da unidade norte-americana do Popai,

Desenvolvimento

contínuoDa Redação

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Encontro internacional de supermercadistas debate tendências em tecnologia, comportamento do consumidor e gestão do varejo para impulsionar crescimento do setor


VAREJO

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entidade sem fins lucrativos dedicada ao desenvolvimento do merchandising no ponto de venda, falou sobre como a tecnologia pode auxiliar na criação de experiências agradáveis de compra. Outra especialista no assunto, Regiane Romano, da Vip-Systems, apresentou cases para melhorar a eficiência com o uso de várias soluções, em especial a tecnologia de identificação por radiofre-quência, também conhecida como RFID (Radio Frequency Identification).

Por sua vez, o professor do Insper, Silvio Laban, apresentou a pesquisa rea-lizada em conjunto com a ABRAS, que mapeou as ferramentas tecnológicas pre-sentes no dia a dia do setor e identificou as principais dificuldades de sua utilização na cadeia de abastecimento.

Paralela à convenção, foi realizada a Exposição de Tecnologia, na qual for-necedores apresentaram soluções para automação dos supermercados. Entre as novidades apresentadas está a etiqueta eletrônica, dispositivo digital instalados nas gôndolas para exibir preços, promo-ções, características técnicas dos produ-tos. Os valores são atualizados no sistema de retaguarda, eliminando as diferenças de preços que o consumidor pode encon-trar na prateleira e no caixa.

O RFID aplicado ao sistema de pa-gamentos das compras foi outro desta-que. Ao utilizar essa tecnologia, o cálculo das compras é feito automaticamente as-sim que o carrinho passa pelo sensor ins-talado no checkout, sem a necessidade de passar um produto de cada vez pelo leitor de código de barras.

Empresas fornecedoras mostraram softwares para auxiliar a gestão do pon-to de venda, planejamento de compras, ferramentas de Business Intelligence para analisar e simular resultados e assim fa-cilitar a tomada de decisões. Soluções de mobilidade para tablets e smartphones também foram apresentadas.

A GS1 Brasil – Associação Brasileira de Automação marcou presença com es-tande na convenção, mostrando como o

código de barras padrão GS1 tem trans-formado os negócios ao possibilitar ganhos cada vez maiores. Com uma linguagem única e global, comum aos parceiros co-merciais, o Sistema GS1 permite a gestão eficiente da cadeia de suprimentos, redu-zindo custos e a complexidade de proces-sos, melhorando o controle de estoque, otimizando processos de recebimento, movimentação e expedição, além de pos-sibilitar a rastreabilidade em toda a cadeia.

PARCERIAS “A Convenção ABRAS é um evento

já consolidado no mercado e a GS1 como parceira do setor de supermercadista par-ticipou de maneira intensa do encontro”,

afirmou João Car-los de Oliveira, presidente da GS1 Brasil. Os super-mercados sempre estiveram ligados à GS1, aliás, eles são cofundadores da asso-ciação. Para estreitar essa união, a entidade lançou na ocasião o projeto de certificação de código de barras em conjunto com a ABRAS (confira matéria nesta edição).

Nesse clima de parcerias, outro mo-mento importante do evento foi a realiza-ção do Workshop da ALAS (Associação Latino-Americana de Supermercados) e a assembleia anual desta organização. Além de seus membros supermercadistas, a as-sociação convidou os CEOs da GS1 de

países da América Latina. A iniciativa teve o objetivo de compartilhar conhecimen-to, promover networking e apresentar as ações conjuntas entre as duas organiza-ções, segundo Oliveira.

No encontro, foi apresentada uma re-trospectiva dos 25 anos da ALAS e uma palestra sobre o novo perfil do shopper da América Latina. Além disso, foram propostas discussões e reflexões sobre temas de máxima importância para o se-tor de supermercados – perdas e sucessão familiar. O professor da Faculdade de En-genharia de Alimentos da Universidade de Campinas (UNICAMP), Lincoln de Camargo Neves Filho, ressaltou que infra-estrutura de armazenamento, transporte e

manipulação em temperaturas inadequa-das podem resultar em perdas de até 40% para as empresas.

As vantagens e os pontos fracos das companhias familiares foram apontadas pelo professor e coordenador da área de gestão de empresas familiares da Funda-ção Getúlio Vargas (FGV), Rogério Yuji Tsukamoto, que ainda deu orientações sobre como conduzir o processo de su-cessão. Segundo Honda, presidente da ABRAS, com exceção de algumas redes multinacionais, quase 100% das empresas que operam no Brasil são familiares. “Su-cessão na empresa familiar é um tema deli-cado, mas que precisa ser tratado, pois um processo sucessório malfeito pode levar o negócio à bancarrota”, completou. Fo

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HondaPerspectivas positivas para os supermercados

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CAPA TÊXTIL

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Por Denise Turco

A etiqueta que está na moda

Setor têxtil aposta na tecnologia para reduzir custos, otimizar estoques e proporcionar novas experiências ao consumidor

O Brasil está na moda. O desen-volvimento do País passou a atrair os olhares do mundo e garantir novas oportunidades de investimentos em vários setores da economia. E quan-do o assunto é moda, não é diferente. Nos últimos anos, as cores e a diversi-dade dos produtos brasileiros refl etem as tradições culturais e nosso estilo de vida em vários cantos do planeta. O País entrou de vez para o calendário in-ternacional dos desfi les e vários eventos também passaram a ser realizados aqui. As criações de estilistas brasileiros são encontradas nas principais capitais do mundo. A irreverência das top models brasileiras ajudam a levar a grife Brasil para as passarelas.

Essa movimentação tem impulsio-nado toda a cadeia produtiva do ves-tuário. Segundo a ABIT (Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Con-fecção), o setor têxtil e de confecção na-cional agrega mais de 30 mil empresas

e gera 1,65 milhão de empregos. Atual-mente o País é o segundo principal for-necedor de índigo, o terceiro de malha e o sexto em têxteis e confecções. Depois da China e da Índia somos o terceiro maior produtor de calçados.

A indústria têxtil é uma das mais antigas cadeias produtivas que inves-tem em tecnologia. No século 18, épo-ca da Revolução Industrial, nasceu o primeiro tear a vapor e a produção em larga escala. Hoje a cadeia têxtil utiliza equipamentos sofi sticados para auto-mação dos processos, incluindo o uso de robôs, e softwares de gestão. Ago-ra, a tecnologia de identifi cação por radiofrequência ou RFID (Radio Fre-quency Identifi cation) começa a ser considerada como grande aliada do setor, a exemplo de empresas estran-geiras que já adotaram essa solução e colhem seus benefícios.

“A identifi cação por radiofrequên-cia deixou de ser uma tendência para

se tornar uma realidade”, ressalta Celso Couto, CEO da GS1 Brasil. Estima-se que até o fi nal do ano, diz, mais de um bilhão de etiquetas de EPC/RFID serão usadas em lojas de vestuário, número bastante superior às 70 milhões de eti-quetas usadas dois anos atrás, segundo estudos da Universidade de Arkansas, que possui um importante centro de estudos nessa área.

O uso da etiqueta inteligente gera uma verdadeira revolução nas ope-rações das empresas. Entre as prin-cipais vantagens da identifi cação por radiofrequência no setor de vestuário estão as seguintes: maior precisão dos dados e transparência, aumento da produtividade, melhoria dos contro-les, redução de estoques e custos, re-abastecimento contínuo e prevenção de perdas. De maneira geral, permite a melhoria do processo de reposição e fi delização obtida por meio de um melhor serviço ao cliente.

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No Brasil, a cadeia produtiva têxtil ganhou impulso a partir dos anos 1970. Na última década ocorreu um grande progresso em máquinas e insumos quí-micos que melhoraram os processos e propiciaram uma melhoria na qualida-de dos produtos nacionais. No período foram investidos US$ 5 bilhões em má-quinas, desenvolvimento de processos e sistemas de informação, segundo Syl-vio Nápoli, gerente de infraestrutura e capacitação tecnológica da ABIT.

Ele conta que o elo que mais pro-grediu em termos de tecnologia é o têx-til – que produz os fi os. Por outro lado, o segmento de confecção é o menos avançado nesse aspecto. “Ainda não se criou condições para automatizar a confecção. O Brasil não fabrica má-quinas de costura e acaba importando equipamentos simples.”

Recentemente, a ABIT lançou um projeto para a indústria dar um salto de qualidade dos produtos e valorizar as

confecções. “Criamos um programa de certifi cação com aval do Inmetro e, para que ele seja efi caz, é preciso fazer a rastre-amento das peças; a partir disso o inves-timento em EPC/RFID será essencial. Essa tecnologia é mais abrangente que a certifi cação, pois gera muitos benefícios para as empresas”, reconhece Nápoli.

CENÁRIO MUNDIALO setor de vestuário é o merca-

do no qual o uso da tecnologia mais cresce, observa Mark Robert, editor--chefe do “RFID Journal”, que este-ve recentemente na GS1 Brasil. Até pouco tempo atrás, a tecnologia es-tava limitada a um pequeno número de testes nos países desenvolvidos. Agora o EPC/RFID começa a ser utilizado por um maior número de empresas, especialmente nos Estados Unidos e na Europa em setores que trabalham com produtos de alto va-lor agregado como eletroeletrônicos e

joias. O Brasil ainda dá seus primei-ros passos nesse sentido.

Segundo estudo da ABI Research, empresa norte-americana de inteli-gência de mercado especializada em tecnologia, as vendas globais de siste-mas de EPC/RFID para empresas de vestuário vão triplicar nos próximos anos, atingindo o valor de US$ 125 milhões até 2014.

Já a consultoria ID TechEX estima que 20 bilhões de tags sejam vendidas anualmente nesse período, criando um mercado de US$ 1 bilhão aplicados em etiquetas inteligentes. Mais US$ 670 milhões serão gastos em infraestrutu-ra de EPC/RFID serão investidos nos próximos anos.

O setor de vestuário passou por várias mudanças nos últimos tempos Fo

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– avanços tecnológicos, transformações socioeconômicas, aumento dos cus-tos de produção, concorrência acirrada das empresas asiáticas. Em época de crise, a tecnologia ajuda a impulsionar as vendas, reduzir custos e aumentar a eficiência. A partir daí, contar com uma logística eficiente é fator-chave para as empresas sobreviverem no mercado. Além disso, o consumidor está cada vez

mais informado e espera novidades a todo momento – ele busca uma melhor experiência de compra.

De dois anos para cá o uso da tecno-logia, restrita a alguns testes de campo, vieram à tona. “A Alemanha começou a investir pesadamente, empresas ame-ricanas começaram a adotar. Temos in-formações de que mais de 120 empre-sas gigantescas de varejo estão fazendo rollout. No Brasil, temos algumas ini-ciativas e as grandes cadeias estão es-tudando a tecnologia”, conta Regiane Romano Relva, CEO da Vip-Systems Informática e Consultoria.

Hoje é uma tecnologia madura, es-tável e funcional. “RFID não é mágica, é preciso estudar antes de implemen-tar, testar, medir, monitorar e se prepa-rar para uma mudança gigantesca. Ain-da temos algumas barreiras técnicas e culturais a superar como, por exemplo,

adaptar os sistemas e pro-cessos. Isso requer trans-formações profundas em alguns negócios”, comenta Regiane. Os controles e a eficiência aumentam signifi-cativamente, reforça.

Muitas empresas acredi-tam que basta colocar a etiqueta e tudo se resolve. Mas a questão não é somente tecnologia. O desafio da implementa-ção está no intuito de transformar pro-cessos, analisar os objetivos estratégicos da empresa, a sinergia com fornecedor.

No que diz respeito aos custos, há mais de uma década, o chip custava US$ 10; hoje custa R$ 0,40, afirma Regiane. “Se a empresa fizer um cál-culo da quantidade de etiquetas que coloca em uma peça de roupa, chegará à conclusão de que é mais vantajoso en-

capsular a tag EPC/RFID e ter todas as informações ao longo de toda cadeia.”

MERCADO AMERICANOVarejistas que atuam no setor de

vestuário têm desenvolvido projetos com resultados significativos no uso da tecnologia de identificação por radiofre-quência. Em alguns casos a etiqueta in-teligente é aplicada desde a fabricação; em outros no centro de distribuição ou na loja. Segundo especialistas, a tecno-logia terá maior eficiência se a tag for aplicada na fabricação.

Uma das maiores lojas de vestu-ário e decoração norte-americana, a Dillard’s, vem utilizando a tecnologia progressivamente desde os anos 1990, mas apenas recentemente verificou que estava pronta para ser implantada. Du-rante dez semanas, um projeto piloto em quatro lojas mostrou que, de fato, o EPC/RFID faz a diferença. Dois mil itens da categoria jeans masculino rece-beram etiqueta inteligente; a contagem de estoque mostra que a precisão do inventário melhorou em 17% e o tempo de ciclo de estoque reduziu em 96%. A empresa possui mais de 300 lojas em 29 Estados e fatura cerca de US$ 7 bilhões por ano.

Desde o ano passado, o Walmart tra-balha em conjunto com seus fornecedo-res de jeans masculino, meias e cuecas para utilizar etiquetas de identificação por radiofreqüência. Não é de hoje que o Walmart faz tentativas de usar o EPC/RFID. Agora a gigante do varejo passou a aplicar as tags nessas categorias de pro-dutos que têm muitos SKUs e são, por-tanto, um desafio para gestão de esto-que. A companhia passou a trabalhar de forma colaborativa com os fornecedores

67% dos consumidores brasileiros compram roupas ao menos uma vez por mês, segundo a ABIT

Couto, da GS1 A tecnologia EPC/RFID deixou de ser uma tendência para se tornar uma realidade



para incorporar dados em seus sistemas de gestão de armazém e fazer com que todos os elos possam receber itens com maior rapidez e precisão. As etiquetas são colocadas na produção. Para manter a privacidade dos clientes, o Walmart não lê as tags no checkout para que o EPC/RFID não seja associado às informações pessoais do consumidor.

A Macy’s Inc, dona das lojas Macy’s e Bloomingdale’s, acaba de anunciar que todas as unidades serão equipadas com EPC/RFID até o final de 2012 para identificar itens de vestuário e acessórios pessoais. No total, são 810 lojas de de-partamento Macys e 41 unidades da Bloomingdale’s em terri-tório americano. A empresa realiza testes desde 2008 em algu-mas lojas e centros de distribuição e conseguiu que a precisão do inventário chegasse a 97% utilizando a tecnologia, segundo informações do “RFID Journal”.

Roupas íntimas masculinas e femininas, calças masculi-nas, jeans e sapatos femininos, categorias de intensa reposição e que representam 30% das vendas, serão as únicas a receber

Terminais sensíveis ao toque sugerem combinações de roupas e dão acesso a promoções e jogos

Na Billabong, a verificação do inventário é feita em menos de duas horas com o leitor portátil

Regiane, da Vip-Systems

Tecnologia aplicada no varejo gera

eficiência nos processos e

encanta os clientes



Os ganhOs dO RFId na supply chaInAgilidAde Múltiplas tags podem ser lidas ao mesmo tempo facilitando os processos logísticos (recebimento, expedição, armazenagem e inventários).VisibilidAde interna e externa, facilitando reposição, endereçamento e rastreabilidade,segurAnçA Acesso aos dados pode ser protegido.experiênciA de coMprA Facilidades para o consumidor durante o processo de compra até a passagem pelos caixas.

as etiquetas inteligentes. Dessa forma, o objetivo é que a contagem do estoque seja realizada várias vezes por mês (até então era feita uma vez por ano) para evitar rupturas e propiciar o aumento das vendas. Os produtos são etiquetados nas lojas ou centros de distribuição, mas a empresa tem organização planeja trans-ferir essa tarefa para os fornecedores.

LOja inteLigente além dos benefícios na logística,

o ePC/RFiD pode oferecer uma in-teressante experiência de compra para o consumidor. a loja da Billabong do Shopping iguatemi alphaville, na grande São Paulo, é exemplo de como a tecnologia pode ser usada para encan-tar o cliente.

O ePC/RFiD é a tecnologia chave para 15 aplicações na loja de roupas, im-plementados pela Vip-Systems. Foram instalados leitores fixos com múltiplas antenas na entrada do estabelecimento, nos expositores, nas prateleiras, no pro-vador e no caixa. isso possibilita fazer a leitura dos números de identificação de tags e armazenar os dados para fazer a contagem de estoque em tempo real.

até então, os funcionários precisa-vam esvaziar as caixas e digitalizar o có-digo de barras de cada roupa, processo que demorava dois dias. agora a verifi-cação do inventário é feita com um lei-tor portátil em apenas uma hora e meia.

além disso, com a tag RFiD é possível saber a localização exata das cinco mil peças ofertadas pela loja.

Uma “mágica” acontece quando os clientes levam suas roupas para o provador, no local, o cliente pode con-sultar um terminal com tela multitouch que sugere peças que combinam com a roupa que ele está experimentando. isso ocorre porque uma antena RFiD instalada no local capta os números de identificação das etiquetas inteligentes. Cada vez que o consumidor clica na tela, a vendedora recebe um torpedo no

têxtIL

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o uso da etiqueta

inteligente gera uma

revolução nas operações

das empresas

lojas Macy’s e bloomingdale’s

serão equipadas com epc/rFid

até o final de 2012



celular. Dessa maneira, ela faz um traba-lho ativo, sugerindo outras peças como se tivesse adivinhado seus desejos.

No caixa, outra antena lê as etiquetas de itens comprados e envia a informação para o software integrado com o sistema de gestão de inventário da loja. Os dados são atualizados e o status de identificação muda de “não vendido” para “vendido”. Quando o cliente sai da loja, a antena RFID verifica esse status; caso o cliente saia sem pagar, um alarme toca e o siste-ma grava um vídeo do consumidor.

O ponto de venda possui ainda outras soluções tecnológicas que pro-porcionam novas experiências. Um espelho interativo permite tirar foto de si mesmo usando óculos de sol, escre-ver mensagens em uma tela sensível ao toque e depois enviar as imagens para o e-mail ou rede social.

Outro quiosque multitouch tem função promocional; depois de pagar, o cliente se dirige ao local e aproxima a etiqueta de preço que possui um có-

digo bidimensional para verificar se ganhou um brinde. Nesse terminal ele também tem acesso a games com te-mas relacionados a atividades esporti-vas e à marca (quebra-cabeça com de-senho da Billabong, jogo da memória com as marcas ofertadas pela loja). “O consumidor é impactado pela mar-ca sem perceber, como se estivesse brincando”, comenta Regiane, da Vip--Systems. Depois de comprar, o clien-te tem a opção de desativar a tag para manter sua privacidade.

Por enquanto, as etiquetas inteligen-tes são colocadas nos produtos na reta-guarda da loja. Para 2012, o plano é que as peças recebam a marcação direta-mente pelo fabricante.

RFID De PONta a PONta a Valdac Global Brands, que detém

as marcas Crawford e Siberian, lançou a marca memove, loja direcionada aos consumidores de 25 anos e com muito suporte de tecnologia. a primeira uni-

dade foi inaugurada recentemente no Shopping tamboré, na região da Gran-de São Paulo. até 2015, a meta é abrir 50 unidades que terão de 1.200 a 1.500 metros quadrados.

Com a proposta de oferecer uma ex-periência de compra alinhada ao público

Japão 23%EUA 23%Alemanha 14%Itália 7%China 6% França 5% Reino Unido 4%Espanha 2%Holanda 2%Suécia 2%Outros* 12%

Uso de RFId no setoR de vestUáRIo

*Austrália, Bélgica, Canadá, Chile, Índia, México, Noruega,

Portugal, Taiwan e ÁustriaFonte: ID TechEx 2011

Nos Estados Unidos, o Walmart aplica as tags em jeans e roupas íntimas



EPC Identificador global e único que pode ser associado a informações do produto disponíveis em um banco de dados, como origem ou data de produção.

Leitor de radiofrequência Emite ondas magnéticas que aciona a etiqueta, transmitindo de volta a informação armazenada no microchip. Decodifica, verifica, armazena os dados e se comunica com o computador.

Etiqueta É composta de um microchip, onde é gravado o número EPC, e um transmissor conectado a uma antena. As tags podem ser confeccionadas em todos os tamanhos e formatos.

A tecnologia EPC/RFID é a evolução do código de barras, pois na etiqueta inteligente é possível armazenar as mesmas informações e muito mais. O EPC (Código Eletrônico de Produto) é um número único usado para identificar um item na cadeia de suprimentos. O código EPC é gravado em um tag, que combina um chip de silício e uma antena. Uma vez que o EPC/RFID é lido, pode ser associado com informações disponíveis em um banco de dados, como origem do produto ou data de produção. Além disso, novos dados podem ser relacionados ao código a cada movimentação do item. Isso permite que a informação precisa sobre cada produto esteja disponível em cada ponto da cadeia de suprimentos – fornecedores, centro de distribuição, varejo. Para transmitir os dados são utilizadas ondas eletromagnéticas (sinais de rádio). Esta é uma das diferenças em relação ao código de barras que precisa de um contato visual (ser visível ao escaner). O EPC/RFID permite fazer a rastreabilidade do produto, torna as operações mais rápidas

e eficientes.

COMO FUNCIONA O SISTEMA EPC/RFID

1

3

Transmissão Dados sobre os produtos são transmitidos para o computador por meio de RFID

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TÊXTIL

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EPCIdentificador global e único que pode ser associado a informações do produto disponíveis em um banco de dados, como origem ou data de produção.

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Na memove, caixa com

sistema EPC/RFID faz

a leitura das tags e agiliza os

pagamentos

Todas as peças vendidas na loja possuem etiquetas inteligentes, aplicadas durante a fabricação

Clientes têm acesso Wi-Fi

e tablets com jogos

jovem, a loja oferece acesso gratuito à rede Wi-Fi. Na entrada do estabeleci-mento, o consumidor pode ficar em uma espécie de sala de estar assistindo à TV ou jogando games nos tablets dis-poníveis naquele espaço.

A loja conta também com um caixa expresso para pagamento com cartão; basta colocar as roupas em um compartimento do equipamento que o sistema faz a leitura dos preços, re-produzidos em uma tela multitouch. Daí é só efetuar o pagamento em um processo similar aos de um caixa ele-trônico de banco.

Durante mais de um ano, a Valdac contou com o apoio de consultorias es-

pecializadas para realizar estudos para levantar custos, modelos ideais de tag a serem utilizadas, integração de softwa-res, fluxos dos processos operacionais e perfil dos fornecedores em nível mun-dial. O grande diferencial desse projeto é que o EPC/RFID é usado de ponta a ponta. O mix de produtos é amplo – roupas masculinas, femininas, un-derwear, bolsas, acessórios para trabalho e prática de esportes. Todas as peças car-regam a etiqueta desde a fabricação.

Segundo informações publicadas no “RFID Journal”, o fornecedor das tags recebe as ordens de pedido da Valdac, produz e envia as etiquetas diretamente para as fábricas. O centro de distribui-

ção da empresa em São Paulo possui um túnel e um portal EPC/RFID que verificam as mercadorias recebidas; cada item é então armazenado até que receba uma ordem de reposição da loja.

O ponto de venda possui também um portal EPC/RFID na entrada e assim que as mercadorias chegam é possível identificar rapidamente todos os itens. Quando os produtos são ven-didos, os funcionários consultam um banco de dados e conseguem saber se o estoque de reposição está disponível na retaguarda. Daí, a reposição das araras e prateleiras é feita rapidamente. Caso a peça não esteja lá, uma ordem é enviada para o centro de distribuição.

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O dicionário de língua portuguesa Michaelis define a palavra “negocia-ção” como “discussão de um assunto de interesse comum entre agentes au-torizados”. No mundo corporativo, po-rém, o significado é mais amplo: pode representar a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma empresa, já que os ganhos (ou perdas) resultantes de acordos de compra, venda ou aquisi-ção de serviços com fornecedores têm forte impacto em sua contabilidade. Por isso, saber conduzir bem esse processo – tarefa que pode ser facilitada com o uso de várias dicas e técnicas – é funda-mental para que gerentes, supervisores, administradores e outros profissionais tenham sucesso em suas atividades.

Os especialistas na área apontam que, independentemente do tipo de negocia-ção, os princípios básicos desse processo são basicamente os mesmos: o profissio-nal precisa ter habilidade em vários que-sitos, que envolvem do conhecimento téc-nico sobre o produto a ser comercializado e do mercado a aspectos comportamen-tais e psicológicos. O consultor em ne-gociação e excelência de desempenho José Augusto Wanderley aponta cinco parâmetros principais a serem analisa-dos. “O empresário deve conhecer bem o seu produto ou serviço, do ambiente em que se dará a conversa, de todas as etapas desse trabalho, além de ter habi-lidades para se relacionar e paixão pela atividade”, assegura.

Fazer uma boa negociação não é fácil, pois depende de fatores como conhecimentos técnicos, controle psicológico, postura e habilidades de relacionamento

Estando bom para ambas as partes...

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Por Denis Moreira

GESTÃO NEGOCIAÇÃO

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De acordo com o consultor, também palestrante e autor do livro “Negociação Total: Encontrando Soluções, Vencen-do Resistências, Obtendo Resultados” (Editora Gente), cumprir essa tarefa com competência exige, em primeiro lugar, que a pessoa busque informação antes de se sentar à mesa de negociação. “É assim que a maioria das transações é ganha. Benjamin Franklin dizia que quem não leva a sério a preparação de algo se encaminha para o fracasso.” Esse processo inclui a antecipação de todos os cenários possíveis, inclusive os mais pes-simistas. “A ‘lei de Murphy’ é uma reali-dade: ou seja, se alguma coisa pode dar errado, com certeza dará”, garante ele.

Na visão do consultor do Sebrae–SP Reinaldo Messias, o profi ssional tem de ir à conversa sabendo todos os dados a respeito de estoque, preços, facilidades e prazos de pagamento, entre outras va-riáveis. “Ele também precisa conhecer bem as características do produto que pretendo negociar: técnicas, formas de utilização, disponibilidade”, explica.

“Pode considerar, inclusive, a possibili-dades de ser um repassador, ou seja, bus-car um artigo no mercado em condições melhores que as dele e revendê-lo.”

Ler o manual para saber detalhes a respeito do produto ou serviço em questão é uma ótima forma de o empre-sário se sair bem. Caso esteja no papel de comprador, ele deve buscar junto à outra empresa informações sobre o motivo da negociação. E, caso seja o vendedor, pro-curar entender qual é o tipo de solução procurada pelo cliente. Contar com o apoio de um material visual, como fo-lhetos impressos ou slides para exibição, pode tornar mais fácil a tarefa de conven-cer a outra parte a assinar o contrato.

Todos esses recursos, no entanto, não devem ser usados com exagero. Se isso acontecer, o efeito pode ser exatamente o contrário. “Equilíbrio é a palavra-chave. Se o negociante der a impressão de ser o sabe-tudo e não deixar a outra pessoa dar a sua opinião, passa por arrogante”, garante o consultor do Sebrae, para quem o excesso de Fo

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ção

PREPARE-SE PARA NEGOCIAR

O profissional precisa desenvolver várias habilidades técnicas sobre o produto e o mercado e também aspectos comportamentais e psicológicos.> Antes de sentar-se à mesa de negociação, prepare os dados a respeito de estoque, preços, facilidades e prazos de pagamento, entre outras variáveis. Antecipe todos os cenários possíveis, inclusive os mais pessimistas.> Deixe a timidez e a insegurança de lado. Um tom de voz titubeante, mãos trêmulas ou cabeça baixa não combinam com a atitude firme que se deve ter em uma transação comercial. > Porém ser antipático, falar excessivamente, com muita rapidez ou perder a calma quando a conversa seguir um rumo mais tenso pode desagradar o interlocutor, dificultando a concretização do negócio. > Ouça com atenção seu interlocutor e use uma linguagem parecida com a dele: se a pessoa for simples, é bom evitar usar palavras sofisticadas, mas se ela usar termos técnicos, faça a mesma coisa.> Busque um acordo satisfatório para as duas partes; assim sua empresa aumenta a chance de estabelecer parcerias em outras oportunidades.




[[GESTÃO

erudição é um dos erros mais comuns cometidos pelos profissionais em uma negociação. Outro é achar que fazer um bom negócio significa apenas ad-quirir um produto sem gastar muito.

“O grande varejista brasileiro Girz Aronson [dono da cadeia de lojas G.Aronson, falecido em 2008], disse que, quando faliu [em 1999], comprava e ven-dia bem, mas não sabia administrar, ou seja, adquirir o produto com prazo ade-quado, em quantidade oportuna e gasto ajustado”, diz. “Quem age assim corre o risco de ter mais itens do que precisa ou de negociar algo com má qualidade ou a um preço rejeitado pelo mercado.”

Outro equívoco bastante frequente, segundo ele, consiste em aplicar a “lei de Gérson” à transação comercial, isto é, querer levar vantagem de qualquer ma-neira, não importando se o outro lado sair bastante prejudicado. “O correto é buscar um acordo satisfatório para todos. Quem se dá bem demais em uma negociação tal-vez faça isso apenas uma vez, pois é bem possível que o seu cliente ou fornecedor não esteja mais disponível para parcerias em uma próxima oportunidade”, finaliza.

O cOrpO fAlATer uma boa técnica de negociação não

implica apenas ter muitas informações de mercado. Há outros detalhes, subjetivos, que fazem diferença: por exemplo, saber traçar o perfil do representante da outra empresa para conseguir interagir com ele. “Quando duas partes negociam, são seres humanos que estão conversando”, explica o consultor do Sebrae–Sp. “recomendo que o profissional, antes de começar a fa-

lar de negócios, quebre um pouco o gelo, fale sobre outros assuntos para entender a linguagem e o comportamento da pessoa com quem deseja se entender.”

A postura também conta pontos. Deve-se, em primeiro lugar, deixar a ti-midez e a insegurança de lado – um tom de voz titubeante, mãos trêmulas ou ca-beça baixa não combinam com a atitude firme que se deve ter em uma transação comercial. por outro lado, ser antipáti-co, falar excessivamente ou com muita rapidez, ficar ansioso ou perder a calma quando a conversa seguir um rumo mais tenso pode desagradar o interlocutor, difi-cultando a concretização do negócio.

“É preciso ouvir com atenção a outra parte e usar um linguajar parecido com o dela: se a pessoa for simples, é bom evitar usar palavras sofisticadas, mas se ela usar termos técnicos, fazer a mesma coisa”, diz Messias. Em relação a roupas, o ideal é se adequar a cada caso: negócios com um órgão público ou um banco, por exem-plo, provavelmente exigem termo e gravata. caso a transação seja feita com uma em-presa de comunicação, porém, usar esse tipo de traje pode passar a impressão de ri-gor excessivo ou até esnobe. Então, de novo, recomenda-se pesquisar como a outra pa rte costuma se portar.

cOMO AprEnDEr?felizmente para aqueles que tra-

balham com negociação é possí-

vel aprender vários truques que podem ajudá-los a realizar esta atividade com competência. Há cursos especializados que, rapidamente, dão boas dicas a quem deseja melhorar seu desempenho neste quesito. “Em poucas lições, o profissio-nal será capaz de não apenas identificar qual é o seu padrão de negociação, mas de também compará-lo com o de outros participantes”, explica Wanderley. “Além disso, poderá conhecer a área cega, ou seja, as dificuldades que tem, mas não consegue perceber. como diz a ex-pressão bíblica, é mais fácil ver o cisco no olho do outro do que uma trave no seu próprio.”

Aulas de postura corporal podem ser uma boa maneira de ajudar o negociante, espe-cialmente os mais tímidos ou inexperientes, a ter domínio sobre a linguagem não ver-bal – que, como a ciência já provou, são capazes de ser mais expressiva do que a fala em muitos casos. “Há situações em que a sua boca diz uma coisa e o corpo, outra. E isso pode ser perigoso em uma transação comercial”, finaliza o con-sultor do Sebrae–Sp.

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busque informação antes de começar a negociação, antecipando todos os cenários possíveis, inclusive os pessimistas

Reinaldo Messias, do Sebrae

“Excesso de erudição é uma das falhas mais

comuns cometidas em uma

negociação”


‘Internautas, consumidores de diversas tri-

bos, idades e hábitos, estão intensifi cando sua frequência e seu tempo de uso das mídias e fer-ramentas virtuais. À medida que se familiarizam e adquirem mais confi ança no mundo virtual, aumentam seu consumo e compras on-line atra-vés das diversas “telinhas”.

Não é somente o PC que cumpre esse papel. Hoje já compramos via terminal quando vamos ao cinema, realizando a chamada compra self checkout. Muitos compram via celular e buscam on-line as ofertas, os produtos e os melhores pre-ços de dentro das lojas físicas, de olho na melhor negociação. Wireless é um termo usual; “Wi-Fi zone” virou hábito em cafés, livrarias, aeroportos e shopping centers; e pacotes de dados já estão disponíveis em planos diários e pré-pagos em chips das diversas operadoras móveis.

Tablets e smartphones se tornaram a coqueluche do momento e ocupam as primeiras posições em um ranking de preferências para as premiações de ven-dedores, presentes de ani-versários e indulgências. As coisas caminham em uma velocidade incontrolável, no ritmo da informação,

inovação e acesso democratizados, descomplica-dos e intuitivos.

Na edição do estudo global “Neoconsumi-dor 2011”, a GS&MD – Gouvêa de Souza discutiu a evolução do comportamento e da percep-ção do consumidor brasileiro e global (na visão de 15 países), mudanças e tendências desde 2009, quando o estudo foi reali-zado pela primeira vez, em 11 países. Alguns insights sina-lizam a importância de continuar esse moni-toramento atento para confi rmar e reforçar tendências identifi ca-das há dois anos ou mostrar novas rotas.

O perfi l médio de consumidor global on-line é de 37 anos, dois anos mais jovem que o levantado em 2009. Isso sinaliza perspectivas de aumento de consumo e maior probabilidade de migração de “light on-line buyers” para “medium” e “heavy online buyers”, à medida que o tempo passa e os internautas sentem-se mais ambientados e con-fortáveis com as experiências de compras virtuais. A tecnologia, as empresas e as marcas formadoras de opinião, a mídia e as ofertas disponíveis têm papel fundamental nessa tendência.

No Brasil, a idade média dos consumidores virtuais atingiu 34 anos em 2011, amadurecendo dos 29 anos medidos em 2009. Refl exo da intensa democratização do acesso aos meios virtuais; me-lhoria da tecnologia de banda larga; e aumento de usuários de celulares, notebooks e PCs.

Em 2011, o porcentual global de indivíduos que já comprou ou compra pela internet conti-nua estável, representando 88% da amostra de consumidores entre 16 e 64 anos. Já no Brasil, o índice saltou de 92% para 96%, confi rmando o movimento irreversível de comportamento de consumo multicanal. Isso sinaliza a relevância de implementar ações por parte das indústrias de bens de consumo, serviços e varejo. E também de reendereçar “drivers”, formas de precifi cação, ofertas de produtos, ações comerciais e promo-cionais, visibilidade e investimento em cada meio de comunicação.

É importante ressaltar o papel das lojas fí-sicas no movimento crescente e irreversível do

multicanal. No Brasil, 27% dos compradores online conside-ram a presença da loja física como o fator mais importante na escolha da loja on-line. É uma questão de credibilidade. Desenvolver estratégias mul-ticanal e implementá-las de

forma harmoniosa em seus diversos pontos de conta-to com os consumidores são tarefas complexas, essenciais para o cresci-mento e ganho de mer-cado das principais mar-cas de consumo.

2011, a febre virtual continua

Cristiane Osso sócia-diretora

da GS&MD – Gouvêa de Souza

ARTIGO

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dor 2011”, a GS&MD – Gouvêa de Souza discutiu a evolução do comportamento e da percep-ção do consumidor brasileiro e global (na visão de 15 países), mudanças e tendências desde 2009, quando o estudo foi reali-zado pela primeira vez, em 11 países. Alguns insights sina-lizam a importância de continuar esse moni-

multicanal. No Brasil, 27% dos compradores online conside-ram a presença da loja física como o fator mais importante na escolha da loja on-line. É uma questão de credibilidade. Desenvolver estratégias mul-ticanal e implementá-las de

forma harmoniosa em seus

O perfi l médio do

consumidor on-line no Brasil é de

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RFID FORÇA AÉREA

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Centro de logística da Aeronáutica automatiza processos de armazenagem e transporte de fardamento para as lojas de todo o Brasil e adere à tecnologia por radiofrequência

Produzir mais em menos tempo

Por Paulo Gratão

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naPROCESSO ANTIGO No centro de distribuição, dez funcionários levam

até quatro meses e meio para separar itens e

atender às demandas das 28 lojas oficiais. O índice

de erros é elevado, principalmente no caso dos

distintivos que são muito parecidos entre si

Quatro meses e meio é o tempo que dez funcionários precisam para atender aos chamados de produtos das 28 lojas da Aeronáutica, em todo o País, que vendem uniformes e acessórios para os ofi ciais. O estoque central de distribuição em São Paulo recebe todas as demandas de roupas e adereços que os ofi ciais encomendam.

Essa é a realidade atual do centro de logística da Aeronáutica, que trabalha com 1.045 tipos de produtos, conside-rando as variações de tamanhos, con-forme explica o capitão Robson Teixeira Peixoto, assessor de Tecnologia da Infor-mação (TI) da Aeronáutica. “Devido ao sistema de gestao ERP (Enterprise Resource Planning) que implantamos, as vendas começaram a subir demais. Em 2010 vendemos 220 mil itens, o do-bro do que em 2008. Entramos em um gargalo logístico, pois passamos por um momento de escassez de recursos huma-nos, com difi culdade de alocar pessoas.”

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Aumentar o quadro de funcionários da área não é a melhor solução para suprir a demanda. “Quando aumentamos a mão de obra para separação, aumenta o índice de erros devido à falta de especialização. Todas as movimentações têm erros e isso gera retrabalho”, comenta Peixoto.

E os erros não são poucos. Como os acessórios, principalmente os distinti-vos, são muito parecidos, os funcioná-rios acabam enviando peças por engano e só são notifi cados quando a loja rece-be. O capitão conta que atualmente há um espaço signifi cativo para aumentar as vendas de fardamento, pois existe demanda, mas não há como atendê-la.

Pensando nisso, a Aeronáutica foi buscar uma forma de automatizar a ope-ração, com o objetivo de agilizar a repo-sição dos estoques e extinguir os erros, que acarretam em perdas signifi cativas.

NOVO CENÁRIOQuinze dias é o tempo estimado pelo

capitão para que dois colaboradores en-treguem a mesma produção que preci-sa de quatro meses e meio atualmente. Com a nova automatização de arma-zenamento e transporte de produtos e adereços, a Aeronáutica tem a pretensão de conseguir fazer mais com menos. “O projeto de automação permitirá duplicar a capacidade de armazenagem do esto-que, ao mesmo tempo em que diminuirá em 50% a área destinada ao armazena-mento, trazendo economia signifi cativa tanto de espaço físico quanto de meios materiais e humanos”, comenta o Briga-deiro Eurico Jorge de Lima, subdiretor de abastecimento da Aeronáutica.

A Cassioli, que atua na área de gestão logística, desenvolveu o transelevador e o sistema que automatizará o trabalho.

PROCESSO ATUAL

No projeto do centro de distribuição automatizado, um transelevador

transporta caixas sob o comando de um terminal operado por dois

colaboradores. A separação de itens será controlada via EPC/RFID.

A estimativa é atender às demandas em até 15 dias

A máquina é operada por meio de um computador com tela de toque. É possível determinar quantas peças de um produ-to são necessárias e a máquina leva até o funcionário a caixa específi ca.

Foram testados todos os artigos que poderiam ser armazenados com os có-digos EPC/RFID, com testes em solu-ções de antenas e de tags, até chegar ao resultado de leitura com 100% de con-fi abilidade. Os protocolos para impres-são de tags foram defi nidos segundo o padrão GS1, conta Fábio Brunacci, diretor da Cassioli.

Para contabilizar a quantidade de itens nas caixas e ter um controle mais efi caz dos produtos, a Aeronáutica aproveitou a automatização de seu esto-que para investir na tecnologia de iden-tifi cação por radiofrequência (RFID). O capitão diz que o auxílio da GS1 Brasil



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foi fundamental no processo, pois cedeu a orientação neces-sária para que o projeto se concretizasse.

Nesse primeiro momento, a própria Aeronáutica inseriu as etiquetas nos produtos já prontos para o novo processo, que tem previsão de ser implementado até o fi nal do ano.Na próxima fase do projeto, a tag EPC/RFID será aplicada no material durante o processo de fabricação. A partir daí, os for-necedores, Aeronática e lojas estarão totalmente integrados.

“Vamos inserir essa determinação no manual de forneci-mento e incorporar às nossas licitações para que, a partir da vigência dos contratos, os fornecedores entreguem os mate-riais já etiquetados”, explica Peixoto.

A rastreabilidade dos produtos será feito durante todo o processo, desde a produção, passando pela armazenagem, distribuição até a venda aos ofi ciais. “O sistema conta e con-fi rma se está tudo correto dentro das caixas por meio das antenas EPC/RFID. A separação fi ca muito mais confi ável, pois se o usuário não fi zer a operação correta, não fecha o ciclo”, afi rma o capitão.

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“Com a implementação da tecnologia RFID, o sistema contabiliza a quantidade de materiais automaticamente”Capitão Robson Teixeira Peixoto

Acessórios e distintivos são muito parecidos entre si, o que gera erro na separação. Com a automação, os processos se tornarão mais ágeis e confiáveis


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Uma pitada de modernidade

A fórmula do crescimento exponencial na produção de biscoitos da Cosme e Damião foi encontrada em um ingrediente inesperado – o código de barras

Por Paulo Gratão

O casal Cassiano e Celina deixou a cidade do Porto, em Portugal, em 1950, rumo a Araxá (MG) com uma receita es-pecial de biscoitos na bagagem. Em solo brasileiro, a princípio, os quitutes eram preparados para consumo próprio. Mas com o tempo, Cassiano e Celina passa-ram a vender os itens em uma quitanda para a vizinhança mineira. Naquela épo-ca, eles não imaginavam que a receita representaria uma notável mudança na vida de dois irmãos brasileiros.

Foi na capital carioca, em 1971, que o casal conheceu os gêmeos Cosme e Damião, que aos 17 anos tinham deixa-do a Paraíba em busca de novas oportu-nidades no Sudeste. Cassiano e Celina mudaram a fábrica de Araxá para o Rio de Janeiro. “Quando cheguei lá, me em-pregaram no primeiro momento como confeiteiro. Trabalhei quatro anos com eles e depois decidi que trabalharia para mim”, lembra Cosme Araújo Camelo.

Com o aval do casal português, a re-ceita que continha a senha secreta para impulsionar o futuro dos irmãos foi uti-lizada para fabricar o primeiro produto do incipiente negócio. Nascia assim,

em 1976, a empresa Biscoitos Cosme e Damião. No início, eram fabricados 200 quilos de biscoitos em fornos de barro à lenha.

Cosme faz questão de frisar que os biscoitos portugueses foram os primei-ros a serem produzidos, mas não os úni-cos. As experientes mãos do confeiteiro formularam novas receitas nos anos se-guintes, que permanecem até hoje.

Mesmo com o crescimento da em-presa, Cosme não deixou a linha de produção e ainda está à frente da cozi-nha. Mais do que isso, diz que gosta de passear, experimentar novos biscoitos e, quando encontra algum diferente, vai para sua cozinha e só sai quando con-segue alcançar sabor e qualidade seme-lhantes ou melhores.

ExPANSãO E PARCERiAPirassununga (SP) foi a cidade que

recebeu a sede da Cosme e Damião em 1996. O negócio evoluía cada vez mais e as encomendas de grandes em-presas eram recorrentes, mas um fator emperrava o crescimento das vendas: a falta de padronização. Cosme percebeu

que precisava implantar o tal código de barras, que estava sendo exigido pelo mercado. Era uma “modernidade” que os clientes faziam questão e prioriza-vam no ato da compra. Em uma feira de negócios em São Paulo, o confeiteiro conversou com duas assessoras da GS1 Brasil, que o orientaram sobre como proceder e utilizar a novidade. Logo em seguida, todos os biscoitos produzidos pela Cosme e Damião passaram a ser identificados pelo código de barras.

A melhoria nos resultados da em-presa foi rápida. Em dois meses a pro-dução da Cosme e Damião passou de 15 para 30 toneladas. O experiente co-zinheiro de quitutes divide a história da Cosme e Damião em antes e depois da parceria com a GS1. Os números corro-boram seu pensamento, já que a produ-ção hoje equivale a mais de 12 vezes o que era feito em 1996.

Atualmente, cerca de 200 toneladas de biscoitos são fabricadas por mês. “Hoje vendemos para qualquer empre-sa por causa do código de barras. Sem isso, não passaríamos das 50 toneladas, não dá mais para ficar sem”, afirma.

PERfIL EMPREEnDEDORISMO

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Os produtos de Cosme e Damião adoçam a vida das pessoas de todos os Estados brasileiros, porém os que mais demandam pedidos são Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e São Paulo, nessa ordem.

O dedicado confeiteiro não cansa de experimentar novas receitas e produtos. Para o próximo ano estão programadas algumas inovações. “Vamos lançar bis-coitos fi nos amanteigados e pré-cozidos congelados”, diz o orgulhoso criador das delícias.

[Cosme: mesmo com o crescimento da empresa, ele aindacontinua à frente da linha de produção

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TECNOLOGIA FRANQUIAS

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Tecnologia é sinônimo de expansão

Por Flávia Corbó

O Brasil se apresenta como um grande gerador de soluções tecnológicas para apoiar a expansão do setor de franquias

Das grandes redes às microempresas. Do setor de alimentação ao das escolas de idiomas. Investir na área de franquias mostra-se uma excelente jogada no Bra-sil. Em 2010, o setor faturou mais de R$ 75 bilhões, apresentando um crescimento de 12,9% no número de redes em opera-ção no País.

E nem o fantasma de uma nova crise econômica parece assustar esse mercado. Em 2011, a estimativa é de que haja um crescimento de 15% no faturamento das redes no Brasil. Pelo menos 62 mil em-pregos diretos devem ser gerados com essa expansão.

E muito dessa evolução só é possível a partir da adoção de novas tecnologias que facilitam a gestão das franquias e impulsionam a abertura de novas uni-dades. De acordo com o diretor-exe-cutivo da ABF (Associação Brasileira de Franchising), Ricardo Camargo, o aprimoramento dos sistemas de geren-ciamento e logística das franquias traz benefícios para o franqueador, o fran-queado e o consumidor.

Ele ressalta que, apesar de ter o encar-go do investimento inicial, a maioria das redes possui unidades próprias, então se beneficia duplamente, pois o investi-mento em franquia resulta na abertura de novas lojas e aumento das vendas diante da satisfação do cliente.

Muitas redes franqueadoras já per-ceberam os benefícios que a adoção de sistemas gerenciais mais eficientes oca-sionam e investem em tecnologias, que em muitos casos servem de modelos para as unidades instaladas no exterior, colo-cando o Brasil na posição de um grande gerador de softwares de gestão.

“Na área fiscal e tributária, a maioria dos softwares é nacional, até porque é muito difícil para uma empresa estrangei-ra entender nosso sistema de tributação. Já na área de controle de estoque é mis-to. E há aqueles que são em sua maioria importados, como soluções de gestão de sites, comunicação via internet”, explica o diretor-executivo da ABF.

Nasceu no Brasil o 5ànet, sistema que hoje gerencia todas as lojas da rede fran-

cesa 5àsec, que possui mais de 1,8 mil unidades especializadas em limpeza a seco espalhadas pelo mundo.

Em 1997, a diretoria da franqueadora no País reuniu comissões de franque-ados para discutir como construir um sistema que efetivamente melhorasse o funcionamento das lojas. “Normalmente os sistemas são criados por profissionais de TI (Tecnologia da Informação), que entendem da tecnologia, mas não dos problemas operacionais. O resultado fi-cou tão bom que a rede decidiu utilizar as comissões em nível mundial e hoje 5ànet é prestador de serviço global”, conta, or-gulhoso, o diretor-geral da 5àSec na Amé-rica Latina, Nelcindo Nascimento.

Ao acessar o sistema via internet, o franqueado consegue controlar todas as operações da loja, mesmo a distância. “Fa-turamento, número de peças, roupas que estão na linha de produção, eventuais atra-sos, custos de insumos, horário de entrada e saída dos funcionários e quem fez o atendimento a tal cliente”, explica Nas-cimento.

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O diretor julga esse controle essen-cial para os sucesso do negócio. “Mui-ta gente quebra no pico das vendas, porque não tem controle dos custos e produtividade. No caso da lavanderia, se não administrarmos centavos, o ne-gócio não é viável”, garante.

TecNOlOgia fasT-fOOda implementação de uma nova

tecnologia também deve otimizar o gerenciamento logístico e operacional do Mcdonald’s. Todo o planejamento de compra, organização de estoque e distribuição dos alimentos da rede no Brasil é comandada pela corporação norte-americana Martin-Brower. No segundo semestre, a empresa deve aplicar um sistema de gerenciamento de armazém WMs (Warehouse Ma-nagement system) para melhorar o controle e o transporte de mercadorias entre seus cinco centros e as mais de 620 lanchonetes instaladas no Brasil.

segundo o diretor de operações e supply chain da Martin-Brower, ives Uliana, o foco do novo sistema é apri-morar a rastreabilidade das mercado-rias e conseguir ter um controle maior das caixas até a chegada no restaurante, assim como ajudar no armazém e na rotatividade dos suprimentos.

“Hoje já possuímos um processo ri-goroso de rastreabilidade, porém é tra-balhoso, requer mais gente e processos

manuais. Vamos tornar tudo mais rápi-do, mais eficiente e garantido”, explica.

Marcos Hansi, diretor de tecnologia da informação da Martin Brower, com-pleta: “Nos estados Unidos a demanda por maior controle de rastreabilidade é muito forte. Na europa o sistema já é obrigatório. estamos nos adequando, pois esse é um projeto mundial dentro do Mcdonald’s”.

Nas lojas, o franqueado também tem o auxílio de tecnologias para gerenciar as operações. No sistema integrado cha-mado McPlace, é possível realizar todo o tipo de interatividade junto à Martin Bro-wer, como fazer pedido de suprimentos. “Baseado em algoritmos, o sistema faz projeções e analisa tendências de com-pras. funciona nos moldes de uma Bolsa de Valores”, explica ives Uiliana.

Há mais de dez anos sendo utilizada pela rede de fast-food, essa ferramenta também deve ser substituída em breve. Vinte unidades já usam um novo sistema que, a partir de cálculos matemáticos, faz todo o controle de estoque, procurando mantê-lo equalizado a partir de solicitações automáticas de reposição de suprimentos.

códigO esseNcialsem o código de barras, o atual sis-

tema operacional do grupo Ornatus, que detém as marcas Morana e Balonè (bijouterias) e Jin Jin (comida chinesa), pararia. a tecnologia é utilizada em três

momentos da rede de franquias: no controle de estoque, na comercialização das mercadorias com os franqueados e na venda dos produtos para o consu-midor final. “Os investimentos em tec-nologia auxiliam nos procedimentos internos da rede, agilidade do controle dos resultados, rapidez no retorno às so-licitações, entre outros”, avalia o diretor de operações do grupo Ornatus, carlos Matsumoto.

as novidades tecnológicas também são aplicadas na área comercial e de marketing. Re-centemente a rede investiu no código bidimensional. “Já está sendo utilizado nos anúncios da marca, nos quais se pode obter acesso ao making of de campanhas, entre outras infor-mações sobre as marcas.”

“Tudo que auxilia na me-lhoria dos processos tem re-flexo nos resultados das lojas, seja em vendas ou em ex-pansão”, afirma Matsumoto. Os planos de crescimento do grupo mostram que o investi-mento em tecnologia é mesmo o melhor caminho.

a empresa pretende fechar o ano de 2011 com mais 70 novas operações. No próximo ano, a expectativa é inaugurar outras 120 unidades com maior ênfase na marca Morana.

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As redes franqueadoras já perceberam os impactos positivos que a adoção de padrões e sistemas gerenciais eficientes tem em suas operações

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Gestão Liderança

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44 out/nov/dez 2011 [ BrasiL eM CÓdiGo ]

Em um navio, o capitão é a pessoa com maior autoridade, responsável pe-las rotas e pela segurança dos passagei-ros e da tripulação. Agora, imagine se você está a bordo de uma embarcação e descobre que seu comandante perdeu o rumo e não sabe qual a melhor direção a tomar. A situação seria, no mínimo, de-sesperadora. Como confiar nesse capi-tão? O caso descrito vale como metáfo-ra para descrever um líder que não está preparado para exercer sua função. “Se a pessoa não se conhece e não lidera a si própria, dificilmente será um bom líder de uma equipe. O autoconhecimento é o primeiro passo da liderança eficaz”, diz César Souza, presidente da consul-

toria Empreenda, palestrante e autor do livro “Você é Líder da sua Vida?”.

Saber lidar com outras pessoas é um dos papéis do líder. “Isso é a chamada inteligência interpessoal, de saber rece-ber, ouvir o outro, estar disponível. Mas não é possível estabelecer uma relação interpessoal boa se antes não tiver uma percepção intrapessoal clara de quem é, o que quer e gosta”, afirma João Baptista Brandão, coordenador do curso de ges-tão de pessoas do Programa de Educa-ção Executiva Presencial da Fundação Getulio Vargas (FGV Management).

O autoconhecimento é pré-requisito para fortalecer outra característica de um líder: inspirar pelo exemplo. Por isso, ser coerente, ético e ter credibilidade é es-sencial. “Muita gente joga para a plateia discursos bonitos e na hora de praticar ainda prevalece o ‘faça o que digo, mas não faça o que faço’. Os líderes preci-sam inspirar as pessoas pelo exemplo e falar aos olhos, em vez de apenas falar aos ouvidos”, pontua Souza.

O líder que se conhece não fecha sua visão em receitas prontas, mas, sim, está aberto a entender as crenças dos outros. Isso significa, de acordo com Brandão, que esse profissional foi capaz de refletir sobre o que pensa a respeito de traba-lho, vida pessoal, futuro e sucesso.“É

Não basta conhecer sua empresa e equipe. Um bom líder precisa antes traçar seu próprio caminho para saber quem é e aonde quer chegar

Encontre a sua direção

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Por Mariana Congo

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preciso entender que, às vezes, o que as pessoas têm não é um defeito de caráter, mas uma característica, e também pen-sar em quais crenças levam a determi-nado comportamento”, diz o professor. Em alguns países, por exemplo, existe a crença de que é preciso trabalhar muito e depois aproveitar o dinheiro, em ou-tros é o contrário.

Geralmente a figura do líder é asso-ciada à hierarquia e envolve uma relação de subordinação entre um funcionário e seu chefe. No entanto, aponta Brandão, o líder transcende o papel do gestor: uma pessoa pode ter o poder de influenciar

e inspirar os outros independentemente do cargo que ocupa. “É como se o geren-te fizesse com que a pessoa trabalhasse, mantivesse a máquina funcionando, enquanto o líder faz com que a pessoa queira trabalhar e inovar”, afirma o pro-fessor da FGV Management.

PEquENas EMPrEsas, GraNdEs lídErEs

Muitas vezes, nas pequenas e mé-dias empresas, os gestores têm a opor-tunidade de desenvolver melhor suas competências de liderança, pois cui-dam de vários processos envolvidos

no negócio e lidam com di-versos públicos – clientes, fornecedores e sócios. No entanto algumas dicas são

importantes. “a máxima ‘o segredo é a alma do negócio’

é uma bobagem. O líder pode guardar o segredo tão bem guardado que, se morrer, o segredo vai com ele e a empresa não continua”, diz souza.

segundo o consultor, quanto me-nor a empresa maior a necessidade de o líder saber claramente aonde ela quer chegar e compartilhar objetivos e pro-blemas. assim, todos podem lutar por algo em comum. reconhecer as pes-soas pelos resultados e pelo que cada um faz de melhor, ainda mais em uma empresa familiar, é outra dica. além de manter o mínimo de formalidade para que as regras do jogo fiquem claras e o trabalho organizado.

Na avaliação de Brandão, nas pe-quenas e médias empresas o líder deve tirar proveito de sua credibilidade. “se o pequeno empresário fala com o subor-dinado para respeitar o cliente, é porque ele já esteve nesse papel de atender o cliente. desse modo, o líder tem mais legitimidade e capacidade de influenciar e perceber as dificuldades de seu fun-cionário”, diz. uma das recomendações é que o pequeno e médio empresário se permita participar de eventos, cursos e seminários. “Ele vai perceber que, mui-

ReseRve tempo

Qualquer agenda profissional tem espaço para compromissos, como reuniões, cursos e até mesmo aulas de línguas estrangeiras. E o tempo para cuidar de si mesmo?

“Geralmente o profissional só se permite esse tempo quando está em crise, quando alguém pede demissão, quando sai da empresa ou é demitido”, afirma João Baptista Brandão, da FGV Management. Segundo ele, saber liderar é uma responsabilidade. Se a pessoa entender que se trata de uma obrigação profissional como qualquer outra, conseguirá reservar tempo na agenda e desenvolver essa competência.

Uma das dicas do professor é cultivar a rotina de ter tempo para si mesmo. Pausar. Isso pode ser conquistado com o desenvolvimento de um costume de leitura periódica. Ele indica o livro “Dicionário de Filosofia”, de Nicola Abbagnano. “A pessoa pode criar o hábito de abrir o dicionário e ler um verbete, depois pode refletir sobre o que leu. É uma forma de treinar a ter tempo para si”, sugere.

tas vezes, já tem as competências que são descritas na teoria, mesmo sem ter estudado. assim, começará a se orga-nizar, a estruturar suas competências e a ter mais confiança para aplicá-las no dia a dia”, afirma.

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dicaspara liderar a si mesmo, por césar souza 1. Saiba com clareza qual a sua causa, o propósito de sua vida.2. Lidere pelo exemplo; seja coerente na relação entre o que diz e o que faz.3. Busque o equilíbrio entre as diversas esferas da sua vida.4. Tenha senso de prioridade para fazer a gestão do seu tempo.5. Não organize sua equipe com pessoas iguais a você. Competências diferentes se complementam. Um bom executor precisa de um bom planejador ao lado, por exemplo.6. Aprenda a dizer “não” quando necessário.7. Não fuja nem se esconda de uma crise, encare os problemas com responsabilidade.8. Transforme sentimentos como raiva, ciúme, inveja e medo em algo construtivo.9. Encontre uma pessoa que admire e respeite, alguém aberto a orientá-lo em momentos difíceis e de solidão.10. Doe-se para formar alguém – seu filho, um jovem, um vizinho. Quem ensina também aprende e é capaz de se liderar melhor.

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vAREjO IntERnACIOnAL

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Ir ao supermercado é considerado uma tarefa entediante e cansativa por muitas pessoas. Mas caso elas tivessem oportunidade de conhecer a Future Store, na pequena cidade de Toenisvorst, no norte da Alemanha, talvez revissem esse conceito. São tantas inovações tec-nológicas que é mais provável que o con-sumidor se sinta um personagem do dese-nho ‘Os Jetsons’, produzido pela Hannah Barbera, do que fazendo compras.

Entre os diferenciais encontrados na Future Store estão os seguintes: identifi-cação dos produtos por meio radiofre-quência, terminais de atendimento inte-rativos, assistente de compras instalado nos carrinhos, compras pelo celular, robô para auxiliar os clientes.

Na loja do futuro, os clientes têm es-paço para testar novas tecnologias vol-tadas ao setor de varejo, desenvolvidas por empresas parceiras do Grupo Metro. Mais de 75 fornecedores que atuam nas áreas de bens de consumo, varejo, tec-

Muito além de umsupermercado

Na Future Store, na Alemanha, fornecedores e consumidores têm espaço para testar novas

tecnologias que proporcionam uma experiência única de compra

Por Flávia Corbó

nologia da informação e serviços desenvolvem juntos novos conceitos e tecnologias para criar uma experiência de compra inovadora. Dessa maneira, a loja do futuro funciona como um laboratório em que cada empresa traz algo diferente para o projeto. Muitos dos conceitos que se mostraram eficazes no dia a dia do consumidor já foram levados para outras lojas do Grupo Metro.

“A Metro e GS1 Alemanha são grandes parceiras nas inicia-tivas da Future Store. De um lado a Metro demanda padrões para novas aplicações e tecnologias que são desenvolvidas pela GS1 testadas na loja-conceito”, conta Roberto Matsubayashi, da GS1 Brasil. Alguns exemplos das tecnologias implementa-das são soluções de mobilidade com base no código de barras, identificação por radiofrequência aplicada na movimentação de caixas e paletes ou para controlar o frescor da carne na gôn-dola. “Para que estas novidades se tornem algo corriqueiro é necessário que sejam também aplicadas pelos fornecedores dos produtos; é nesse momento que verificamos a importância dos padrões GS1”, afirma.

Além de impulsionar a modernização do varejo, a iniciativa permite entender precisamente o perfil dos consumidores e as-sim realizar melhorias tanto para gestão de estoque quanto para a área de vendas, segundo o Grupo Metro. Ao proporcionar uma experiência única de compras, a empresa se tornou uma referência de inovação entre as gigantes do varejo.

Conheça as principais inovações da Future Store:

MOBIlIDADENo supermercado do futuro, o consumidor pode contar com

a ajuda do Mobile Shopping Assistant (MSA), uma espécie de assistente pessoal de compras que pode ser retirado na entrada da loja. O MSA é a combinação de um telefone celular com um software capaz de escanear o código de barras dos produtos, fa-zer listas de compras, somar os preços e indicar promoções. Ele também indica onde encontrar as categorias de produtos na loja e ainda acelera o processo de pagamento no caixa.

O grupo Metro utiliza a Future Store para testar novas tecnologias do setor de varejo

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Outra alternativa para o cliente utilizar o MSA é baixar o software em seu pró-prio telefone celular no site da loja. Ainda em casa, o consumidor pode fazer uma lista de compras eletrônica. Ao chegar na loja, a leitura do código de barras dos produtos pode ser realizada por meio da câmera do aparelho móvel.

Além disso, o supermercado dispo-nibiliza um aplicativo para os clientes que possuem iPhone ou celular que opera com sistema Android; o aplica-tivo mostra o hipermercado mais pró-ximo e apresenta as ofertas da sema-na. Ao montar uma lista de compras,

são sugeridas receitas culinárias que utilizam ingredientes citados na lista. Esse aplicativo já foi baixado da loja Apple mais de 250 mil vezes, segundo o Grupo Metro.

“Para muito de nossos clientes, o telefone móvel se tornou uma ferra-menta essencial para a vida cotidiana. Essas aplicações tornam a experiência da compra ainda mais confortável e di-vertida”, diz Gerd Wolfram, gerente de projeto do Grupo Metro na Future Sto-re. “Isso nos permite impulsionar o de-senvolvimento do conceito de compra via celular para a indústria do varejo.”



[[VAREJO

A rede de hipermecados Future Store possui mais de 300 lojas na Alemanha e pertence ao Grupo Metro, uma das maiores redes varejistas mundiais

FRESCOR GARANTIDOAo identifi car todos os produtos da

seção de carnes da Future Store com etiquetas inteligentes e uma ante na, o Grupo Metro procura assegurar a ven-da de carne fresca a todo o momento utilizando a tecnologia de radiofrequên-cia, também conhecida como RFID. Com base nas informações que podem ser acessadas em um banco de dados, o produto possui um número de sé-rie único, que torna cada pacote inconfundível. As-sim, é possível controlar o prazo de validade do item individualmente e também a quantidade dos produtos à venda. Caso determinando item esteja chegan-do ao fi m no refrigerador, os funcioná-rios podem repô-lo antes de ocorrer a

ruptura e assim já rea-lizar novas encomendas

junto aos fornecedores. Na peixaria, nada de chei-

ro forte para atrapalhar as compras. Uma fragrância de ervas da Provença com limão é liberada pelo sistema de

ar condicionado. Auto-falantes fazem com que um suave barulho de ondas do mar seja ouvido de fundo. Além da atmosfera agradável, essa área possui um piso interativo, que projeta diferen-tes imagens conforme o cliente pisa nas teclas dispostas no chão.

CONSULTOR DE BELEZAPara que o consumidor compre os

produtos de beleza adequados às suas necessidades, a loja do futuro disponi-biliza um terminal de infor mação inte-rativo. Com o auxílio de um algodão, é possível verifi car o nível de oleosidade da pele. Ao fornecer informações adi-cionais, como idade e se xo, o consultor virtual traça o perfi l do cliente. Com base nos resultados fi nais, o terminal recomenda produtos e fornece dicas, que podem ser impressas e levadas para casa.

PARA TODAS OCASIÕESMesmo quem conhece um pouco so-

bre vinhos, volta e meia surge alguma dú-vida na hora de escolher o tipo ideal para cada ocasião. No display de degusta ção da Future Store é possível provar alguns rótulos pré-selecionados. Ao apertar um botão, o consumidor recebe uma taça hi-gienizada e preenchida automaticamente com o vinho escolhido. Para que apenas clientes com idade pe rmitida consumam a bebida, um cartão de degustação é en-tregue gratuitamente na central de servi-ços do supermercado.



MODELO BRASILEIRO

ROBÔ PARA GUIAR OS CLIENTES

Roger ou Ally estão prontos para guiar os consumidores pela loja do futuro. Os robôs falantes explicam as novas tecnologias e conceitos da loja – basta tocar a tela inte-rativa instalada em seu “peito” e eles começa a falar e ainda mostrar informações na tela.

AUTOATENDIMENTOA fi nalização da compra

também é uma experiência di-ferenciada. O consumidor tem a

opção de utilizar o Self-Checkout, uma alternativa simples e rápida, em especial para as compras em pequenas quantida-des. O próprio cliente passa os produtos pelo leitor de código de barras, embala as mercadorias e efetua o pagamento no mesmo terminal.

Outra opção é utilizar o Express Self--Checkout. Nesse caso, o consumidor escaneia suas próprias compras e esse terminal imprime um recibo com códi-go de barras que deve ser pago em uma das estações de pagamento instaladas na loja. A vantagem é que há mais estações de pagamento do que checkouts, o que

torna essa opção ainda mais ágil. Se o cliente utilizou o MSA durante as

compras, pode ir diretamente a uma estação de pagamento e

fi nalizar o processo.

No cenário nacional, um exemplo de empresa que investe em tecnologia para facilitar a vida do consumidor é a loja conceito da rede Pão de Açúcar, instalada no Shopping Iguatemi, em São Paulo. Foram investidos R$ 8 milhões na unidade, que tem a proposta de oferecer uma nova forma de comprar no supermercado. Para tanto, foram feitas parcerias com grandes empresas de tecnologia.A loja conta com arquitetura e decoração diferenciada para o segmento de supermercados. O preto e o branco dos equipamentos, piso, teto e colunas, foram selecionados para destacar as soluções tecnológicas implementadas. Televisores de plasma de 42 polegadas projetam cenas do cotidiano alternadas com imagens que despertam o apetite dos consumidores.Uma das inovações tecnológicas é o Personal Shop, um computador de bordo capaz de armazenar em sua memória as listas habituais de compras dos clientes, ajudando a economizar tempo e tornando o processo de compras mais personalizado.No primeiro contato com o Personal Shop, o cliente faz seu cadastro e informa se utilizará o sistema de entregas em domicílio ou não. Se a opção for pelo delivery, o aparelho pede a confirmação do endereço e horário de entrega.

A loja do Pão de Açúcar também conta com a tecnologia RFID. Ao passar pelas gôndolas, os produtos identificados com as etiquetas inteligentes, garantem 100% de exatidão entre os preços das prateleiras e os registrados no caixa e elimina todo o papel antes utilizado pelo varejo nessa operação. No quiosque de vinhos, a tecnologia das etiquetas inteligentes ajuda na escolha da melhor bebida. Ao aproximar a garrafa do sistema multimídia instalado na seção é possível acessar todas as informações sobre a bebida, como procedência, tipo da uva, preço, melhor acompanhamento, entre outras. Ao passar pelo caixa, o cliente irá se deparar com dois monitores. Nesse novo formato, um dos equipamentos fica voltado para o operador, que utiliza a tecnologia touch screen, agilizando em até 30% o atendimento. O segundo monitor estará voltado para os clientes, tornando mais fácil o acompanhamento da operação de passagens de compras pelo caixa.Os leitores bióticos instalados também nos caixas permitem a leitura do código de barras com o produto em movimento, agilizando o processo. Essa solução também recompõe os códigos danificados e identifica etiquetas de radiofrequência.

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ESTRATÉGIA SISTEMA DE INFORMAÇãO

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O uso de sistemas de informação, responsáveis por cole-tar dados sobre o comportamento dos clientes e do mercado, está consolidado como ferramenta de negócios adotada pelas grandes (e parte das médias) empresas brasileiras. Esse recurso, porém, não é explorado em todo o seu potencial. A maioria dos empresários ainda peca na hora de interpretar tais informações, o que configura o uso errado de um instrumento que pode aju-dar na hora de tomar decisões que melhorem a produtividade de um negócio. Por isso, muitos profissionais cometem o erro de desprezar esse tipo de estratégia.

“O mercado possui alguns traumas com bancos de dados de clientes. Há muitas empresas que investiram em sistemas do gêne-ro e não conseguiram administrar as informações que receberam por meio dele”, assegura Ricardo Pastore, coordenador do Núcleo de Varejo da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing). “Esse processo deve ser feito em três fases: você recolhe os dados, converte-os em informações e, por fim, transforma tudo isso em conhecimento. Só que, no Brasil, os varejistas chegam até a segun-da etapa e não sabem o que fazer para seguir adiante.”

Parte desse problema ocorre porque, ao contrário do que acontece nos países desenvolvidos, não se encontra facilmente no Brasil mão de obra especializada para a análise dos dados, que são obtidos por intermédio de várias fontes: equipes de ven-das em campo, softwares de CRM (Customer Relationship

Management, em português, gestão de relacionamento com o cliente) e até pesquisas realizadas por instituições públicas como o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística).

“Muitas empresas têm servidores e softwares, mas pou-cos profissionais são habilitados para fazer uma amostragem adequada, elaborar um modelo de projeção e de segmentação e realizar um bom gerenciamento dessas informações”, diz a coordenadora do curso de data mining (processo estatístico de exploração de dados para a definição de padrões consistentes) da FIA/USP (Fundação Instituto de Administração da Univer-sidade de São Paulo), Alessandra Montini. “As empresas não usam quase nada do potencial fantástico que a estatística pode oferecer para o varejo. Vejo apenas análises básicas, que incluem média, desvio-padrão e, no máximo, algo de série temporal.”

De acordo com a professora, o problema é motivado pelo fato de que grande parte dos profissionais que atua nas empresas não está atualizada com as novidades tecnológicas e metodoló-gicas do setor. “Na maioria das vezes, essas pessoas saíram da faculdade havia muito tempo”, garante. “Apenas os estrangei-ros dão suporte aos principais programas de coleta e análise de dados, importados, que são lançados no Brasil. Há novas fer-ramentas estatísticas bem úteis, como o text mining (obtenção de informações por meio de análises de textos disponíveis na internet), que quase ninguém conhece.”

Questão de interpretação

Por Denis Moreira Empresas brasileiras não sabem decifrar bem as informações que obtêm sobre o comportamento de seus clientes por meio de sistemas de coleta de dados. O que fazer?

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A situação é agravada pelo fato de que as empresas têm perfis muito mais operacionais que estratégicos, mantendo o foco apenas em resultados mais ime-diatos – por esse motivo não possuem uma estrutura forte nas áreas ligadas ao conhecimento. Além disso, falta visão a muitos empresários, especialmente de médio e pequeno porte. Na opinião de Pastore, eles não sabem identificar as atuais necessidades de seus negócios e renegam novidades. Muitos, inclusive, ainda consideram o investimento nessa área como despesa e não investimento.

“Eles não entendem o retorno que essa decisão pode trazer ao seu negócio. Hoje em dia o aprimoramento tecnológi-co é mais que necessário, pois o mercado local é emergente, oferece muitas possi-bilidades de negócios e ainda tem baixa concorrência”, afirma. “E essas mudan-ças precisam ocorrer rapidamente, pois o varejo brasileiro vem se profissionali-zando de modo intenso. Muitas empre-

sas mais obsoletas já têm dificuldade em fazer bons resultados, ao contrário do que ocorria até há pouco tempo.”

Por conta desse problema, grande parte dos varejistas não analisa todas as possibilidades ao interpretar as informa-ções que lhe são enviadas, o que acarreta em decisões estratégicas equivocadas. “Às vezes, a empresa tenta resolver um problema ligado à produção com ações nos pontos de venda, ou vice-versa. Por exemplo, pode ser que um estoque com baixa capacidade, e não um erro de distribuição, seja o culpado pela falta de produtos nas lojas”, diz Flávio Carvalho, sócio-fundador da Bis Company, consul-toria especializada na produção de dados para o comércio e a indústria.

Outro erro bastante frequente come-tido é o fato de que as informações são analisadas apenas por um departamen-to, sem estarem integradas ao sistema de gestão da empresa. Na opinião dos especialistas, tais dados precisam estar

Muitas informações importantes podem ser extraídas a partir de uma análise correta dos dados coletados sobre o comportamento dos consumidores. De acordo com Ricardo Pastore, da ESPM, algumas redes varejistas passaram a definir seu mix de produtos e outras ações por clusters, ou seja, na definição de grupos de consumidores conforme suas características. Com essa tática, sexo, idade, renda e outros parâmetros tradicionais são abandonados, permitindo a criação de estratégias específicas para cada segmento. Agindo assim, a empresa reforça o seu relacionamento com os consumidores, aumentando as suas margens de lucro. Uma das companhias que melhor realizaram esse tipo de trabalho, de acordo com Carvalho, foi o Grupo Pão de Açúcar. “Eles foram a campo para saber quais produtos de 50 de seus fornecedores, todos grandes empresas, não eram encontrados em suas lojas por causa de reposição ruim, falta de estoque ou qualquer outro motivo. Após mudar alguns de seus procedimentos com base na análise dos dados que foram recolhidos, reduziu suas perdas em 53%”, justifica.

As vAntAgens dA Análise de dAdos



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sempre relacionados às operações feitas por todos os setores da companhia – vendas, controle de estoque, financeiro, compras e assim por diante – para ge-rar resultados verdadeiramente sólidos. Além disso, é preciso trabalhar em cima dos dados continuamente, pois a análise pode ser distorcida se não for calcada em elementos continuamente atualiza-dos e revistos.

IndústrIAEm relação ao setor industrial, a aná-

lise de informações sobre os clientes do varejo pode ajudar a detectar falhas na distribuição de seus produtos ou mes-mo na forma como eles estão sendo ex-postos nos pontos de venda – e, mais do que isso, determinar ações para corrigir esses problemas. “É possível concluir, por exemplo, que a venda de determina-do item caiu no nordeste, mas vai bem no sul, porque as embalagens não estão adequadas”, explica Carvalho.

“de posse dessas informações, o fornecedor pode sugerir aos seus clientes que façam novos pedidos para adquirir os itens que estão faltando. dessa forma, ele vende mais e, ainda por cima, ajuda o comerciante a melhorar o seu mix,

garantindo que todos os artigos estejam disponíveis nas gôndolas”, completa o sócio da Bis Company.

Algumas empresas incrementam esse processo com a utilização de uma equipe de promotores, que vai aos esta-belecimentos comerciais para verificar in loco se os seus produtos estão em falta no mercado, estocados de maneira inade-quada ou mesmo escondidos no fundo da loja, sem destaque. Mas, embora seja prática e eficiente, essa tática implica mais custos. Há também aquelas que também montam sistemas tecnológicos capazes de integrar as informações recebidas às suas ferramentas de gestão, o que requer investimentos pesados e mudanças inter-nas de procedimentos.

PrEPArAçãoHá duas possibilidades básicas para

o empresário que deseja instituir em sua empresa um sistema de análise de dados de qualidade. A mais imediata delas é a contratação de uma consultoria para a criação de um modelo de trabalho: após estudar a estrutura de seu cliente, a em-presa orienta a escolha de uma tecnolo-gia de coleta de informações, promove uma revisão de processos e estratégias

e, por fim, treina funcionários para que eles saibam utilizar os novos sistemas e mensurar os resultados a serem obtidos.

outra solução – mais barata do que contar com auxílio externo, mas que demora a dar resultados práticos – é ins-crever funcionários em cursos para for-mar especialistas nessas áreas. E existe a chance de haver, muito em breve, uma terceira opção: a instalação de uma nova geração de softwares que, dizem alguns especialistas, poderá não apenas coletar as informações sobre os clientes da loja, mas também analisá-las e dar às equipes responsáveis as ordens necessárias para a correção dos problemas detectados.

“Ainda assim, o programa deverá es-tar integrado a toda a estrutura organiza-cional da empresa. se não, o gestor ficará ainda mais sobrecarregado, uma vez que ele terá de fiscalizar se os empregados es-tão colocando em prática os comandos que lhe serão repassados”, explica o coor-denador do núcleo de Estudos de Varejo da EsPM. “nesse caso, o mais provável é que os líderes, ocupados com outros afazeres, ignorem as orientações.”

Flávio Carvalho, da

Bis Company“É importante

analisar todas as

possibilidades de negócios

ao interpretar as informações

para evitar decisões

estratégicas equivocadas”

Um erro frequente é o fato de que as informações são analisadas apenas por um departamento, sem estarem integradas ao sistema de gestão da empresa. Tais dados precisam estar sempre relacionados às operações feitas por todos os setores para gerar resultados sólidos

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[ BRASIL EM CÓDIGO ] jul/ago/set 2011 55

Há 24 anos, Julio Suzuki fundou a Fumito Comércio de Máquinas e Equipamentos, fabricante de máquinas desidratadoras de alimentos, em São Paulo. Dez anos depois, a empresa se consolidou e ele aproveitou a ex-periência adquirida para abrir uma segunda empresa, a Sekiei Minerais Finos, em 1994, com foco no serviço de moagem e classifi-cação de minerais. Para isso, juntou-se a um sócio experiente na área administrativa e adquiriu a licença para produzir um moinho especial, utilizando uma tecnologia japone-sa sem similar no Brasil.

“Com o fim da hiperinflação e o advento do real abrimos o negócio acreditando no sucesso”, relata Suzuki. Porém os planos não aconteceram da maneira esperada. “O foco da economia passou a ser investimentos de longo prazo, desestatização, fusões, abertura do mercado de telecomunicações e valoriza-ção da moeda. As vendas caíram e aparece-ram as primeiras dificuldades”, conta.

As mudanças da economia não abalaram somente as estruturas da nova empresa, mas também impactaram seus dois maiores clientes. Essas companhias foram compra-das por multinacionais que, posteriormente, sofreram fusões e adotaram um sistema de compras globalizado.

“Em 1996 vimos um grande movimento de empresários e clientes migrarem para a China em busca de novos negócios. Nascia lá um grande fornecedor, calcado na mão de

obra barata”, relembra Suzuki. A empresa chegou até a receber um convite para ingres-sar nesse mercado, mas optou por ficar em terras brasileiras.

Com a situação difícil, não restou ou-tra alternativa a não ser fechar as portas da Sekiei. Dos cerca de R$ 120 mil investidos pelo empresário e seu sócio na nova emprei-tada, sobraram R$ 40 mil de dívida com a Caixa Econômica Federal. O montante pre-cisou ser pago ao longo de três anos.

Depois de saldar as dívidas, o empreen-dedor afirma que tirou boas lições da expe-riência. “Esse episódio mostra que mesmo os empresários mais preparados não se sai-rão bem se não se adaptarem com a mesma velocidade das mudanças de mercado.”

E a Fumito saiu ganhando no final da his-tória já que Julio Suzuki acredita que passou a gerir melhor os negócios após enfrentar essas dificuldades. “Nosso foco passou a ser ino-vação tecnológica. Por meio do desenvolvi-mento do desidratador de frutas e legumes, conseguimos fomento de pesquisa junta-mente com a Fapesp (Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo).”

No decorrer do estudo, que ocorreu en-tre 2003 e 2006, surgiu a oportunidade de ampliar a área de atuação da Fumito. Além de fabricar as máquinas de desidratação de alimentos, a empresa passou a comercializar as frutas e os legumes desidratados, criando a marca Madura.

pERDAS & GAnhOS GEStãO

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compartilhe suas experiências com os leitores da Brasil em Código e conte onde errou – operação, tecnologia, gestão, recursos humanos etc. – e qual foi a solução encontrada. Escreva para a redação: [email protected]

crises existem para serem superadas

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CRÉDITO CADASTRO POSITIVO

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A lei que cria o Cadastro Positivo promete facilitar a concessão de crédito, principalmente para a população não bancarizada, mas ainda aguarda regulamentação

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POR MARIANA CONGO COLABOROU JULIANA JADON

Quem tem “nome sujo” na praça tem difi culdades em conseguir crédito para realizar uma compra. Do outro lado, quem quita as contas em dia evita apenas multas, sem maiores reconheci-mentos. Com a lei que cria o Cadastro Positivo – em vigor desde junho deste ano, depois da sanção da presidente Dilma Rousseff – os bons pagadores

terão a chance de serem recompen-sados, por exemplo, com juros me-

nores. Além disso, a lei poderá ampliar a aprovação de crédito para aqueles que não têm histórico em instituições fi nan-ceiras, pois permite que os prestadores de serviços, como fornecimento de água e luz, disponibilizem informações sobre quem paga suas contas sem atrasos.

O Cadastro Positivo é nada mais que um banco de dados com informações sobre adimplência, criado para ser con-sultado em análises de risco de conces-são de crédito. O consumidor precisa autorizar por escrito a sua inclusão na lista. Para o varejo, isso signifi ca mais gente com crédito para comprar mais e menores riscos de uma clientela inadim-plente. “O Cadastro Positivo pode gerar mais vendas para o setor varejista. À me-dida que essa empresa possui informa-ções mais completas sobre o cliente, ela se torna naturalmente mais predisposta a oferecer novas ofertas e produtos fi nan-ciados”, afi rma Ricardo Loureiro, presi-dente da Serasa Experian.

De acordo com o Banco Mundial, o índice de endividamento no Brasil pode cair em até 45% devido ao banco de dados positivo. Como na conces-são de crédito sempre existe o risco de inadimplência, as empresas de crédito poderão adotar melhores medidas para diminuir esse risco e facilitar as apro-vações. Enquanto em países como Estados Unidos, Espanha, Holanda e China os saldos de crédito superam o Produto Interno Bruto (PIB) em 100%, no Brasil a relação crédito–PIB chegou a cerca de 50% em julho de 2011, nú-mero que era aproximadamente 25% em janeiro de 2003.

REGULAMENTAÇÃOA experiência internacional com-

prova as expectativas: países que adotaram o Cadastro Positivo redu-ziram seus índices de inadimplência em até 43% e aumentaram em cerca de 90% a concessão de crédito, se-gundo o Banco Mundial.

Dados da Serasa Experian mostram que 19,7% da população desbancarizada brasileira seria incluída no sistema fi nan-ceiro, o equivalente a 26 milhões e con-sumidores informais que não possuem comprovante de renda. A lei, no entanto,

Para bom pagador, juros menores bastam


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aguarda regulamentação, por exemplo, sobre como a lista de bons pagadores será gerenciada e por quem, ou mesmo sobre como funcionaria a pontuação por histórico de crédito (Credit Score), exis-tente em todos os demais países do G20.

Ainda sem prazo, será de respon-sabilidade do Conselho Monetário Nacional (CMN) e do Poder Executi-vo regulamentar o Cadastro Positivo. Para Márcio Nakane, professor doutor do departamento de economia da Uni-versidade de São Paulo (USP) e econo-mista da Tendências Consultoria, por um lado é verdade que as taxas fi cam menores para os bons pagadores, mas por outro lado devem fi car maiores para os maus pagadores. “A incerte-za maior é a questão da implemen-tação. Não sabemos exatamente de que forma o Cadastro Positivo vai ser regulamentado na prática, como será a adesão dos grandes bancos, entre outros pontos. Existem incertezas que fazem com que não saibamos qual será o impacto quantitativo desse banco de informações”, afi rma.

Na avaliação de Loureiro, da Serasa Experian, como a lei está em vigor, a ausência de regulamentação não im-pede que as instituições fi nanceiras

façam seu dever de casa. “É um vo-lume de informação considerável que ainda deve ser coletado e as empresas estão trabalhando nisso. A falta de re-gulamentação não impede o uso do Cadastro Positivo e o nosso papel não é o de esperar. Temos um trabalho com as instituições fi nanceiras de médio porte e varejistas que já utilizam essas informações autorizadas pelos consu-midores”, diz.

As fi nanceiras apostam na conscien-tização do consumidor sobre os benefí-cios do Cadastro Positivo e no potencial de consumo da nova classe média. A Boa Vista Serviços, empresa responsá-vel pela administração do Serviço Cen-tral de Proteção ao Crédito (SCPC), o maior banco de dados sobre crédito, realizou pesquisa recente sobre o tema Cadastro Positivo. Os dados foram cole-tados por meio de 1.300 entrevistas em todo o Brasil, com diferentes recortes de idade e renda, e cinco grupos de discus-são em São Paulo. O estudo mostra que, embora 72% da população já faça parte do sistema bancário, obter crédito ain-da é difícil nas classes de menor poder aquisitivo: cerca de 80% das classes D e E não têm carteira assinada. Além dis-so, metade da classe C2 não tem como

comprovar renda, segundo o IBGE. O instituto adotou uma segmentação para a classe C, cuja renda vai desde R$ 1.530 a R$ 5.100, para diferenciar níveis de renda e hábitos de consumo. A maioria das pessoas da classe C1 é jovem e já experimentou novos produ-tos, serviços e tem como meta de vida a estabilidade. Em resumo, seu compor-tamento se aproxima mais das faixas A e B. Já a classe C2 concentra um maior número de chefes de família com idade acima de 51 anos, está mais presente nas periferias e realiza suas compras no varejo tradicional, utilizando com mais frequência o crédito informal, como promissórias e crediário.

A falta de informação sobre o tema do Cadastro Positivo ainda é um en-trave. Antes da aprovação da lei, pes-quisa da Boa Vista Serviços mostrou de 11% da população afi rmava saber do que se tratava o Cadastro Positivo. O número aumentou para 14% depois da legislação publicada. Quando infor-mados sobre o signifi cado do conceito do banco de dados positivo, 78% dos entrevistados disseram aprovar a pro-posta e 22% afi rmaram que com certe-za autorizariam por escrito a inclusão de seus dados no banco.

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GEStãO COMunICAçãO IntERnA

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Foi-se o tempo em que a comunicação interna de uma empresa era um departamento sem prestígio e sem verbas, formado por um ou dois funcionários da área de recursos humanos, que faziam tarefas simples como criar listas dos aniversariantes do mês ou promover campanhas internas de doação de agasalhos. Ao longo das últimas décadas, o setor ganhou status de estratégico, pois tem a responsabili-dade de administrar um dos ativos mais valorizados no meio corporativo atual: o fluxo de informações compartilhadas com todos os stakeholders, ou seja, as partes interessadas no negócio – acionistas, investidores, clientes, fornecedores, colaboradores governo, comunidade e organizações não go-vernamentais (ONGs).

Um ponto que evidencia a importância da comunicação interna é a necessidade das empresas em gerenciar as infor-mações que a equipe de colaboradores tem a seu respeito. Em razão de fenômenos como a popularização da internet e das mídias sociais, o número de fontes de informação a respeito de uma companhia se tornou muito mais amplo. Trocando em miúdos, qualquer funcionário – por meio de uma conta no

Por Denis Moreira

Quem não comunica, se trumbica

Na atual sociedade da informação, a comunicação interna deixou de ser o

“patinho feio” do mundo corporativo para se tornar elemento-chave do

sucesso de uma empresa

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Twitter, por exemplo – pode disseminar um conceito bom ou ruim sobre o local onde trabalha. Por isso é importante se preocupar com a qualidade da informa-ção que circula na empresa, pois ela for-mará a percepção que o funcionário que depois compartilhará nas redes sociais.

“Toda empresa organizada tem identidade, visão, missão, valores, muitas vezes inseridos em um proces-so de branding, de gerenciamento de marca, que deve ser bem percebido pela sociedade. Só que isso não segue uma hierarquia tradicional. O cliente não necessariamente conhece a reali-dade de uma companhia por meio de seu presidente ou de seus principais diretores, mas, sim, por qualquer co-laborador”, explica o diretor-geral da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (ABErjE), Paulo Nassar.

Segundo ele, é bastante comum que esse tipo de percepção seja transmitido ao público pelos funcionários com car-gos mais baixos. Em muitos casos, aliás, as opiniões de seus colaboradores mais simples podem ter ressonância dobra-da, já que eles podem ter mais de um

tipo de relacionamento com a empresa: consumidores, acionistas e membros de um sindicato.

Dessa forma, é bem possível que, nessas situações, um conceito ruim a seu respeito seja emitido, ao mes-mo tempo, para os públicos externo e interno. “A empresa precisa ter um departamento de comunicação capaz de atingir desde o porteiro até o seu presidente. Afinal, todos produzem percepções sociais, ou seja, aquilo que gerará valor de marca a seus produtos e serviços”, diz o diretor da ABErjE, que também é professor da Escola de Comunicações e Artes da Universida-de de São Paulo (ECA–USP).

No que se refere exclusivamente ao ambiente interno de uma organização, uma boa comunicação impede o sur-gimento da famosa “rádio peão”. Com uma divulgação ampla das informa-ções certas sobre o que está acontecen-do no dia a dia da companhia e quais serão as suas próximas ações, evita-se a criação de boatos – alguns verdadeiros, outros absurdos – que circulam nas sa-las de café, fumódromos e outras de-pendências das empresas, capazes de prejudicar bastante a produtividade de seus funcionários. Afinal, se a “notícia” do dia é que haverá demissões, quem conseguirá trabalhar sossegado?

Nada disso é mais importante para o departamento do que transmitir o en-tendimento do negócio e da cultura da empresa a todos os seus stakeholders. De acordo com os especialistas, essa estratégia visa fazer que as pessoas que se relacionam com uma empresa con-sigam assimilar a filosofia vinculada aos seus produtos e valores, o que leva ao estabelecimento um elo, até de natureza emocional, entre as duas partes.

“Considere que você seja convida-do para uma reunião, mas não saiba exatamente o motivo ou o assunto. O que o motivaria a participar desse encontro? Certamente apenas a obri-gação. E pessoas que trabalham des-sa forma, sem estarem envolvidas de forma efetiva, não costumam mostrar eficiência. Precisam ser comandadas, até controladas. Não é esse o perfil de profissional que o mundo corporativo precisa”, diz rogério Leme, diretor da Leme Consultoria, especializada em desenvolvimento e gestão de pessoas.

A clareza das informações é fundamental para a eficiência da comunicação interna



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Estratégias bEm-sucEdidas

Integrar-se a outra empresa de grande porte é um desafio enorme para qualquer organização, mas a área de comunicação interna dos bancos Itaú e Unibanco alcançou ótimos frutos ao realizar esse trabalho, iniciado em 2008. Ao se unirem rapidamente, padronizando linguagens e procedimentos, os setores de comunicação interna das duas empresas cumpriram a tarefa de informar (e, principalmente, tranquilizar) os cem mil colaboradores das duas empresas durante o processo de fusão. O departamento começou a trabalhar antes que a fusão fosse comunicada ao mercado, com mensagens dos dois presidentes – Roberto Setúbal, do Itaú, e Pedro Moreira Salles, do Unibanco – a todos os funcionários. Outras ações foram a realização de um evento de integração, com participação de 14 mil gestores de todo o Brasil, e o lançamento de um hotsite, que teve 600 mil acessos de dezembro de 2008 a dezembro de 2009. Um dos resultados de tais ações é que o novo banco obteve ganhos intangíveis, como o reforço da marca corporativa para os públicos interno e externo.

RUídOS elIMInAdOSAo perceber que as informações sobre suas ações e resultados não chegavam ao público interno – e, quando isso acontecia, a mensagem estava repleta de equívocos – a empresa de fabricação e distribuição de equipamentos agrícolas AGCO encampou um novo plano de comunicação interna para aproximar a base da empresa de seus líderes. Após sua implantação, o novo sistema foi aprovado por 79% dos funcionários. O projeto teve como carro-chefe os programas “Bom-dia” e “Boa-noite”, calcado em reuniões entre as lideranças para a troca de dados sobre as atividades diárias da empresa. A companhia também criou projetos como o “Tá na Mesa”, encontro informal de funcionários com os diretores de cada unidade, e o boletim de notícias “AGCO Caminhos”, carta que a vice-presidência da empresa para a América latina divulga aos seus funcionários quando um assunto importante precisa ser abordado.

ReSUlTAdOS COMPROvAdOSO estaleiro Atlântico Sul colocou em prática, no ano passado, um novo plano de comunicação interna, intitulado “Atitude Ideal”, que lhe rendeu vitória na edição 2010 do Prêmio ABeRje norte/nordeste. O plano consiste na realização de uma série de projetos direcionados aos colaboradores e líderes da empresa, integrados por uma linguagem e uma identidade visual comuns, que visam diminuir o número de acidentes e organizar melhor o ambiente de trabalho, entre outros objetivos.Uma das estratégias organizadas pela empresa foi a campanha “OPA – Observar, Planejar e Agir”, ação que

visava demonstrar aos funcionários a importância do uso correto dos equipamentos de proteção individual. Também se realizou iniciativas para dar ênfase à importância da limpeza, da organização, da saúde, da segurança e do consumo consciente, tendo a Copa do Mundo como gancho.Fazendo uso de artifícios como a distribuição de brindes aos funcionários que tiveram bom desempenho na assimilação de seus conceitos, o projeto rendeu ao estaleiro uma diminuição de 90% no número de acidentes e de 60% de redução no desperdício de alimentos, entre outros benefícios.

UnIãO FAz A FORçA



EnvolvimEnto gEralJá que se tornou tão importante para

o cotidiano das empresas, o departa-mento de comunicação interna deve trabalhar de que forma? Em primeiro lugar, segundo os especialistas, envolver os funcionários. Esse compromisso in-clui desde a definição das pautas de seu jornal ou revista interna à montagem de conselhos, envolvendo gente de áreas e filiais diferentes, no intuito de dar opini-ões e interferir em seus projetos,

“Uma forma de engajar os colabora-dores nesse projeto é não coletar dados apenas com os porta-vozes oficiais da empresa ou os administradores, como

setores, estando perto de seus gestores e principais lideranças para atuar na hora certa, ou seja, antes que haja pro-blemas com os objetivos dos projetos e ações organizacionais”, explica.

“ter a clareza do que deve ser co-municado e dos motivos por que isso deve ser feito é fundamental para a eficiência e para assertividade do pro-cesso”, completa leme. De acordo com ele, um dos erros mais comuns das empresas brasileiras que investem em comunicação é não cuidar para que a área esteja totalmente alinhada com os valores e objetivos da companhia, utilizando-a apenas para a abordagem de questões superficiais.

Em relação aos canais de comu-nicação entre a organização e os seus stakeholders, todos são opções em po-

se fazia antigamente. É preciso ouvir também outras fontes, em especial to-dos os empregados, para que eles não se sintam apenas o receptor passivo das informações. Uma comunicação interna moderna é aquela que os co-loca no papel de protagonistas”, diz o diretor da abErJE.

na visão do diretor da leme Con-sultoria, a comunicação tem de reforçar os conceitos trabalhados pelos líderes junto aos seus subordinados, em um trabalho realizado em sincronia com a área de desenvolvimento humano. “É preciso acompanhar o planejamento estratégico e operacional de todos os

tencial. as revistas e os jornais impres-sos continuam no mercado e funcionam bem, mas há empresas que também usam o audiovisual – Petrobras, ma-gazine luiza e Unilever, entre outras, têm canais de tv corporativos – e até as mídias digitais, como blogs internos, serviços de mensagens on-line e perfis nas redes sociais. De acordo com leme, o mais importante é saber qual será a melhor forma de fazer a informação chegar corretamente ao público interno, o que depende de fatores como o perfil da companhia e de seus funcionários e o tipo de mensagem a ser enviado.

O departamento de comunicação é capaz de atingir desde o porteiro até o seu presidente. Afinal, todos produzem percepções sociais, ou seja, aquilo que gerará valor de marca a seus produtos e serviços

Paulo Nassar, da Aberje

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Engenheiro da viola

DESCONEXÃO QUALIDADE DE VIDA

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Quando não está atrás da mesa do escritório, Gilberto Souza veste a bota e o chapéu para tocar música sertaneja

Engenheiro da viola

Por trás do traje social usado pelo engenheiro Gilberto Souza, pós-gra-duado em engenharia do conheci-mento no Massachusetts Institute of Technology (MIT) e em MBA com foco em marketing e gerenciamento de projetos, esconde-se um apaixo-nado por moda de viola.

Filho de pai mineiro e de mãe nas-cida no interior do Estado de São Pau-lo, Gilberto mudou-se ainda pequeno para a capital paulista, mas sempre que podia corria para o sítio da família. “Sempre gostei da proximidade com fazenda, mato, bichos. No primeiro dia de férias eu já estava esperando o trem para ir para o interior”, relembra.

Dessa convivência com a cultura popular paulista nasceu o gosto pela música sertaneja. “Mas é música de raiz, não o sertanejo universitário que está na moda hoje em dia”, faz questão de ressaltar o executivo que há quase 12 anos trabalha na Motorola. Como

referências musicais, Gilberto cita mú-sicos tradicionais como Almir Sater, Renato Teixeira e a dupla Pena Branca e Xavantinho.

Autodidata, o engenheiro sempre demonstrou aptidão para os instrumen-tos musicais. Chegou a tocar teclado e violão, mas foi no encontro com a viola que teve maior afi nidade. “Em um dia já saí tocando. Todo mundo fi cou admi-rado, porque não é fácil não”, brinca.

Aos 38 anos, decidiu levar o hobby mais a sério e saiu da roda de amigos para se apresentar em público, com a alcunha de Giba da Viola. Hoje em dia, o músico toca em diversos cen-tros culturais na capital e Grande São Paulo. Inclusive, fundou junto com uma amiga a Companhia Cultural do Armazém Mineiro, que visa divulgar a cultura brasileira. “Produzimos shows de artistas profi ssionais e eu costumo fazer a abertura das apresentações. Já toquei com muita gente bacana. Inclu-

sive hoje conheço artistas que são meus ídolos”, conta com orgulho.

O músico garante que já tem um público fi el. Entre os admiradores estão os três fi lhos que; apesar de não terem a música sertaneja como o ritmo pre-ferido, gostam de ver o pai nos palcos. “Meu caçula já está indo para o lado da música. Toca guitarra e violão. Mas ele gosta mesmo é de blues.”

Quando questionado se largaria a carreira de engenheiro para abraçar de vez a paixão pela música, Gilberto ti-tubeia. “Já fui além do que imaginava! Acho que não tenho talento sufi ciente para desenvolver carreira. Mas se apa-recesse oportunidade, não seria mal.”

Nos planos futuros, está a intenção de gravar um CD. “Além de modas de viola, gosto de contar causos com a vio-la como fundo musical”, releva.

Giba da viola colabora com os site http://www.sertaopaulistano.com.br/, no qual também divulga seus trabalhos

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POR FLÁVIA CORBÓ

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‘Pense na seguinte cena: o soberano de um

pequeno país reúne seus cinco filhos e diante da multidão ansiosa anuncia aquele que o substituirá no poder. Feito o anúncio, o rei passa ao escolhido sua coroa e seu bastão, representações da supre-macia. Mostrando quem está no comando de to-das as ações a partir daquele momento.

Agora procure lembrar de outra cena, que pro-vavelmente você carrega de memória: a de uma prova de revezamento do atletismo nas Olimpía-das. O primeiro corredor parte e corre até se apro-ximar do segundo; esse, então, também começa a correr até que os dois ficam muito próximos e nesse momento ocorre a primeira passagem do bastão. A prova segue com o segundo corredor

transferindo o bastão para o terceiro que, por sua vez, o passará às mãos do quarto e último atleta.

Entres essas duas cenas, qual traduz melhor a idéia de sucessão? Se pensar na visão tradicional de poder e de como ele passa de uma pessoa para outra, ou de uma geração para outra, você provavelmente res-ponderá que é a primeira.

No entanto este artigo é para mostrar que o pro-

cesso de passagem do bastão em uma empresa de controle familiar se assemelha muito mais à segunda. Mais perfeita será essa passagem quanto menos os espectadores conseguirem percebê-la. Ou seja, quanto menos o mercado sentir, melhor será a passagem. A sensação é de continuidade. E a cada atleta que parte, se renovam as expectativas e a torcida para que ele possa dar sua contribuição à vitória da equipe. Continuidade e mudança con-vivem em harmonia com um objetivo comum.

Assim como na prova de revezamento há uma zona de transição em que deve ocorrer a pas-sagem do bastão. A sucessão da família empresá-ria é um processo que se desenvolve ao longo do tempo. Como tal ela pode consumir muitos anos, ou até décadas. Requer planejamento e deve en-

volver, direta ou indiretamente, todos os mem-bros da família empresária.

O ponto de partida é a análise da convivência entre duas gerações adultas. O fundador de uma empresa com 50 anos de idade, com filhos na fai-xa dos 20 e poucos anos, muito provavelmente convive não apenas com o interesse de seus her-deiros pelo negócio mas, também, com a opinião deles sobre como as coisas são conduzidas.

Essas opiniões geralmente se traduzem em questionamentos, refletindo o próprio conflito entre as gerações e, naturalmente, expondo diver-gências previsíveis decorrentes de momentos de vida bem distintos. Podemos estabelecer, portan-to, para efeito de nosso raciocínio, que nesse pon-to começa a convivência de duas gerações adultas de uma família empresária.

Ao completar 60 anos, o empresário talvez pense pela primeira vez em passar as atividades do dia a dia, mas quer manter grande parte do poder decisório. Nesse momento, quando talvez um dos filhos assuma parte das funções do pai, já terão se passado 20 anos de convivência entre duas gerações adultas, em atividade profissional, na empresa familiar.

Se imaginarmos que o fundador somente pas-sará as decisões quando estiver com 80 anos, esta-remos diante de um quadro de praticamente 40 anos de crescente justaposição das duas gerações.

Portanto, assim como na prova de reve-zamento, a passagem do bastão começa bem antes dos dois corredores se encontrarem. O processo sucessório se inicia antes de os mem-bros da família se darem conta dele. Ou seja, pela própria convivência entre as gerações de que falamos anteriormente. Nesse caso, porém, o processo não acontece de forma estruturada, nem mesmo planejada.

Retornando ao atletismo, para que a equipe tenha um bom desempenho na prova é muito claro que será necessário muito treino. No entanto podemos afirmar que o planejamento é essencial e que a perpetuação do patrimônio das famílias empresárias depende de um planejamento que envolva a família para esse ¨treino¨ coletivo da transição de gerações.

A passagem do bastão na família empresária

Wagner Luiz Teixeira diretor da

Höft – Bernhoeft & Teixeira

OpInIãO

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brasil em código - 2ª edição

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