bpm sucesu ba 2012

21/10/2012

1

Gerenciamento de Processos de Negócio

- BPM – parte 1/3

Jaime Gama, MSc, CBPP

Josias França Filho, MSc, CBPP

Raimunda Queiroz, MSc, CBPP

• Mestre em Administração Estratégica

• Administrador, Especialista em Marketing e em Organização, Sistemas e Métodos

• Certified Business Process Professional – CBPP pela ABPMP - International

• Professor Convidado da Fundação Dom Cabral para Programas Customizados

• Professor da Pós-graduação lato sensu da FRB/DeVry

• Consultor desde 1991 em organizações públicas e privadas

• Líder Executivo da Êxito Consultoria Empresarial Ltda.

Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP

APRESENTAÇÃO

21/10/2012

2

PRODUTIVIDADE

POR QUE SOMOS TÃO IMPRODUTIVOS?

7%

93%

China

10,6%

18%

82%

Índia

7,8%

28% 72%

Coreia do Sul

4,2%

40% 60%

México

2,3%

60% 40%

Rússia

4,6%

70% 30%

Chile

4,1%

74% 26%

BRASIL

3,7%

Crescimento pelo aumento do

emprego

Crescimento pelo ganho de

produtividade

PIB (2001-2011)

21/10/2012

3

POR QUE SOMOS TÃO IMPRODUTIVOS?

Média anual de evolução (2001 – 2011)

2,1% 0,6% 1,0% 3,7%

Criação de 20 milhões de

empregos em 10 anos

1,6% 2,0% 3,6%

Média anual de evolução (2011 – 2020)

Crescimento gerado pelo aumento da população ativa

Crescimento gerado pelo aumento do

emprego

0%

Crescimento gerado pela expansão da

produtividade

O desemprego já está no nível mais baixo da

história

Crescimento do PIB

Os fatores que mais influenciam a produtividade estão

35% fora da empresa

65% dentro da empresa

POR QUE SOMOS TÃO IMPRODUTIVOS

21/10/2012

4

Considerando apenas o ambiente interno da empresa, o fator mais importante para a

produtividade é

23% liderança e motivação

42% processos e organização do trabalho

27% nível de qualificação e educação dos funcionários

8% tecnologia e máquinas


Considerando os fatores do ambiente externo à empresa, o que mais prejudica a produtividade é

27% infraestrutura precária

60% burocracia e complexidade tributária

3% intervencionismo estatal

10% custo do capital


21/10/2012

5

O que precisa ser feito para aumentar a produtividade no país

13% desoneração

do investimento

16% investimento em infraestrutura

10% incentivar a inovação e o desenvolvimento tecnológico

34% de investimento em educação

27% melhoria do ambiente de negócios e redução da burocracia


Nos últimos 12 meses, os investimentos em produtividade foram

53% melhoria de gestão e processos

32% compra de máquinas mais eficientes e absorção de tecnologia

15% treinamento de funcionários


21/10/2012

6

Nos próximos 12 meses, as empresas pretendes

60% melhorar gestão e processos 24% investir em

treinamento de funcionários

16% comprar máquinas mais eficientes


Em relação à produtividade, os funcionários da empresa

63% são altamente comprometidos e conscientes da relevância de ser produtivo

29% desconhecem a importância, mas são receptivos às mudanças para aumentar a eficiência

8% são resistentes a novas práticas práticas e processos mais produtivos


21/10/2012

7

A EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO BASEADOS EM PROCESSOS

1980

1990

2000

1970

TQM

BPR

6 Sigma

Lean

BPM

Serv

iço

S

erv

iço

e

Cu

sto

S

erv

iço

e

Cu

sto

e L

ucro

De dentro para fora

Inside-Out

De fora para dentro

Outside-In

Green BPM 2010

13

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

21/10/2012

8

BUSINESS PROCESS REENGINEERING

SIX SIGMA

21/10/2012

9

LEAN MANUFACTURING: PRODUÇÃO ENXUTA

“Lean é uma filosofia que encurta o tempo entre o pedido do cliente, a produção e o envio do produto ao eliminar fontes de perda.” (Shook, John. Learning To See, 2003).

Espera Transporte

Superprodução

Defeitos Inventário

Movimento Processamento Excessivo

AS SETE FORMAS DE DESPERDÍCIO

21/10/2012

10

BPM – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

Identificar meio de pagamento

Desvio de fluxo Decisão

Evento de finalização

Identificar meio de pagamento

Meio de pagamento?

Aceitar cheque ou dinheiro

Processar cartão de

crédito

Preparar pacote para cliente

Evento de início

Enfoque disciplinado para identificar, projetar, executar, documentar, mensurar, monitorar e controlar processos de negócio de ponta a ponta para obter resultados consistentes alinhados com os objetivos da organização.

BPM é uma mudança de mentalidade.

BPM – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

21/10/2012

11

BPM E O CICLO DE VIDA

21

ELEMENTOS DE UM PROCESSO DE NEGÓCIO

Definido e declarado Objetivo

Inicial, Intermediários e Final Eventos

Frações do trabalho dentro do processo, agrega valor ou transforma

Atividades

Entendimento das dependências entre as atividades do processo

Regras

Procedimentos Tarefas

Responsável pela realização das atividades Ator

Gerencia, acompanha, monitora. Dono do processo

Detém interesse ou estão envolvidos no processo Steakholders

22

21/10/2012

12

Se você não é capaz de descrever o que

você faz como um processo, provavelmente

você não sabe o que está fazendo.

Deming, W.E.

23

Mas afinal... O QUE É UM PROCESSO?

24

21/10/2012

13

Um processo é um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado.

EXISTEM VÁRIAS DEFINIÇÕES!

Conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). A transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva.

VISÃO POR PROCESSOS

INSUMOS PRODUTO

FORNECEDOR CLIENTE

PROCESSO

21/10/2012

14

27

CONCEITO - PROCESSO DE NEGÓCIO

Componentes

27

Eventos de

Negócio

Recursos

Consumíveis

Requerimentos

do Usuário

Tecnologia Pessoal Instalações

Regras e

Políticas

Requerimentos do Proprietário

Pressão

Externa

Resultados

do negócio

Produtos e

Serviços

Satisfação

do Cliente

ENTRADAS

(Inputs)

SAÍDAS

(Outputs)

RECURSOS

(Enabler)

REGULAÇÕES

(Guide)

Macro Processo Subprocesso Atividade Tarefa

HIERARQUIA DOS PROCESSOS

28

21/10/2012

15

DIRETORIA

VENDAS FINANÇAS LOGÍSTICA PRODUÇÃO

ESTRUTURA TRADICIONAL

A organização tradicional não consegue dar as respostas requeridas pelo atual ambiente de negócio em termos de velocidade e custos adequados. A estrutura hierárquica convencional é, tipicamente, uma visão fragmentada e estanque das responsabilidades e das relações de subordinação. O cliente não paga pela eficiência dos departamentos e sim por aquilo que lhe gera valor.

21/10/2012

16

DIRETORIA

VENDAS LOGÍSTICA FINANÇAS PRODUÇÃO

DEMANDAS ENTREGAS

Dono do Processo

FLUXO DE VALOR

A grande dificuldade na implantação de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) nas organizações não está na tecnologia ou nas ferramentas de apoio, e sim na resistência do corpo gerencial de abrir mão do poder hierárquico, consolidado há anos por uma estrutura vertical cujo foco maior é na função e não nos resultados.

21/10/2012

17

GESTÃO POR PROCESSOS ou

GESTÃO DE PROCESSOS

33

GESTÃO DE PROCESSOS X GESTÃO POR PROCESSOS

Gestão por Processos Gestão de Processos

Sample

Sam

ple

Mea

n

252321191715131197531

7,12

7,11

7,10

7,09

7,08

__X=7,10076

UC L=7,11587

LC L=7,08565

Sample

Sam

ple

Ran

ge

252321191715131197531

0,060

0,045

0,030

0,015

0,000

_R=0,0262

UC L=0,05540

LC L=0

1

1

1

Xbar-R Chart of C8; ...; C12

PADES – Execução (Ensino Superior)

Diretoria de

Contabilidade e

Finanças (DICOF)

Diretoria de

Planejamento e

Orçamento (DIPLO)

Superintendência de Recursos

Humanos

Diretoria de Direitos e

Vantagens (DIDEV)ObservaçõesSuperintendênciasServidor Dirigente Máximo

Diretoria de Desenvolvimento de

Recursos Humanos (DIDRH)Chefia Imediata

INÍCIO

1

Preencher formulário de

execução PADES

7

Assinar formulário

3

Receber pedido de

aprovação

9

Receber formulário

10

Assinar formulário

11

Encaminhar formulário para

Dirigente Máximo

2

Peder aprovação

para chefia imediata

4

Analisar pedido

5

Pedido

aprovado?

Sim

8

Encaminhar formulário

à Superintendência

12

Receber formulário

13

Assinar formulário

14

Encaminhar formulário à

DIDRH

Não

6

Adiar/Cancelar

pedido

Fim

15

Receber formulário

16

Registrar no controle

17


DIDEV

18

Receber formulário

22


DIDRH

19

Analisar dados do

servidor

20

Registrar observações

necessárias no formulário

21

Assinar

23

Receber formulário

24

Analisar observações

realizadas

25

Lançar no controle

26

Registrar observações

necessárias no formulário

27


Superintendência de

Recursos Humanos

28

Receber formulário

30

Autoriza?

29

Analisar pedido

32

Encaminhar à

DIPLO31

Comunicar servidor

e chefia imediata

do indeferimento

Não

Sim

Fim

33

Receber formulário

34

Incluir Dotação

Orçamentária

35

Encaminhar

formulário à DIDRH

36

Receber formulário

38

Orientar servidor sobre

o procedimento

42

Receber cópia do

comprovante de pagamento

39

Receber comunicado

40

Realizar pagamento

41

Enviar cópia do comprovante

de pagamento para DIDRH

44

Abir pasta para arquivar

solicitação e boletos

37

Incluir Dotação

Orçamentária no Access

43

Incluir pagamento no Access

45

Fazer compilado sobre o que

será executado

46

Enviar à DICOF

47

Receber

informações sobre

pagamento efetuado

pelo servidor

48

Reembolsar servidor

49

Receber

reembolso

50

Enviar certificado de

conclusão à DIDRH

51

Receber certificado

52

Arquivar

53

Realizar controle

Fim

Business Process Improvement

Business Process Management

21/10/2012

18

VISÃO SISTÊMICA

35

BSC & BPM

21/10/2012

19

INDICADORES DE MERCADO

VALOR IMAGEM RELACIONAMENTO = + +

PROPOSTA DE VALOR - MODELO GENÉRICO

Satisfazer

Reter Captar

ATRIBUTO DO PRODUTO /

SERVIÇO

FUNCIONALIDADE QUALIDADE PREÇO TEMPO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

FOCO DO CLIENTE: FLUXO DE VALOR

Processo de Inovação

Processo de Operações

Processo de Pós-venda

Identificação da Necessidade

do Cliente

Satisfação da Necessidade do Cliente

Identificar o Mercado

Idealizar Oferta de Serviços

Gerar Serviços Entregar Assistência /

Garantias

21/10/2012

20

Pro

cess

ar

ped

ido

Registrar pedido

Emitir Nota Fiscal

Embalar produtos

Entregar Receber aceite

Emitir cobrança

Receber pedido Avisar cliente

CRM ERP

VISÃO PONTA A PONTA

Crescer por meio de

inovações

• Alto desempenho nos processos de desenvolvimento de novos produtos

Aumentar a fidelidade de clientes

alvo

• Eficácia nos processos de gestão do relacionamento com clientes

Reduzir custos

• Melhoria dos processos que levem ao aumento de produtividade e eficiência operacional

ALINHANDO ESTRATÉGIAS E PROCESSOS

21/10/2012

21

EXEMPLO BSC X BPM TEMA: Excelência Operacional Cia LowCost Airlines (modelo genérico)

Lucro e RONA

PROCESSOS

APRENDIZADOE

CRESCIMENTO

CLIENTES

FINANCEIRA

Rapidez no despacho dos aviões em terra

Alinhamento da tripulação de terra

Aumentar Receitas Menos aviões

Atrair e Reter Clientes

Serviços pontuais Preços mais baixos

• Valor de mercado • Receita por assento • Custo do leasing do avião

• 30% TCAC • 20% TCAC • 5% TCAC

• Classificação da FAA sobre chegadas pontuais

• Classificação dos clientes • Nº de clientes reincidentes • Número de clientes

• 1

• 70%

• Aumento anual de 12%

• Tempo de permanência em terra

• Partidas pontuais

• 30 minutos

• 90%

• % da tripulação em terra acionista

• Consciência estratégica • Disponibilidade dos sistemas

de informações

• 100%

• 100% • 100%

RO

NA

: Ret

orn

o s

ob

re A

tivo

s Lí

qu

ido

s TC

AC

: Tax

a d

e C

resc

imen

to A

nu

al C

om

po

sta

OBJETIVO META

PROCESSOS VITAIS

Desembarque, limpeza e embarque

Descarregamento e carregamento

de bagagem

Manutenção em solo e

reabastecimento

21/10/2012

22

ESTRATÉGICO

TÁTICO

OPERACIONAL

Indicadores de Desempenho dos

Processos

KPI

Key Performance Indicator

Indicadores de Desempenho no

nível de atividades e tarefas

PERDA DE FATIA DE MERCADO

• Resultado desejado: 80%

• Resultado atingido: 68%

AUTORIZAÇÕES

• Resultado desejado: 1 dia

• Resultado atual: 5 dias

Consequência: Queda na Satisfação do Cliente

SOLICITAÇÕES INCORRETAS

• Resultado desejado: Zero de incorretas

• Resultado atual: 10% incorretas / 40% atrasadas

SINCRONISMO ORGANIZACIONAL

FOCO NA MATURIDADE

44

Melhorar o relacionamento

com clientes

Redução de Custos

Excelência Operacional

21/10/2012

23

Planejamento e Estratégia

Entendimento Implementação

(Aperfeiçoamento)

Gestão do Desempenho

Refinamento

GERENCIANDO OS PROCESSOS

Medição e Controle:

• Sistema de indicadores de desempenho e de realimentação (feedback) dentro do processo;

• Alinhamento aos indicadores chaves de performance.

OBJETIVO:

• FOCO DO CLIENTE, EFICIÊNCIA OPERACIONAL, CUSTOS ACEITÁVEIS

DESENHO E MODELAGEM DOS PROCESSOS

(As Is e To Be)

• Analise a Cadeia de Valor X Fatores-Chave de Sucesso.

• Identificação os processos críticos.

• Análise da aderência

REDESENHO DOS PROCESSOS

• Automação / Simulação.

• Enxugar os excessos e os desperdícios: burocracia, eliminar gargalos, redimensionar recursos, tempo do ciclo, duplicidade etc.

(1) Validação dos processos

(2) Realização de benchmarking

(3) Novo ciclo de aperfeiçoamento

CADEIA DE VALOR: Baseada em Processos

PROCESSOS PRIMÁRIOS: São ligados à essência do funcionamento da organização PROCESSOS DE SUPORTE: Garantem o suporte operacional e tecnológico aos processos do negócio PROCESSOS GERENCIAIS: Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização

PROSPECÇÃO DESENVOLV. DE

PRODUTO VENDAS DISTRIBUIÇÃO COBRANÇA

PCP ENGENHARIA MANUTENÇÃO QUALIDADE GESTÃO DE

PESSOAS

GESTÃO DE METAS GESTÃO DE INTERFACES RELACIONAMENTO

COM OS ACIONISTAS RELACIONAMENTO COM O MERCADO

GERENCIAIS

SUPORTE

PRIMÁRIO/FINALÍSTICO:

Agrega valor ao cliente

Sustentam a Cadeia de Valor

Visão ponta a ponta

Real Valor Agregado

SUPORTE:

São vitais mas não agregam valor diretamente

ao cliente

Sustentam os Processos Primários

Visão especializada

Valor Agregado ao Negócio

PRIMÁRIO

46

21/10/2012

24

IMPA

CTO

S D

O P

RO

CES

SO

SOB

RE

OS

FCS A

lto

B

aixo

Baixo Alto

DESEMPENHO DO PROCESSO

PRIORIZANDO PROCESSOS

GREEN BPM – foco na sustentabilidade

Foco DA Sociedade

Foco DO Planeta!!

../../../Documents/GAMA22062012/GAMA FILMES/Barcelona usa sistema subterrneo para descartar lixo.wmv

21/10/2012

25

21/10/2012 49


– BPM - parte 2/3




21/10/2012

• Mestre em Administração Estratégica - UFBA

• Especialista em Ambientes Distribuídos em TI – RWTH - Alemanha

• Bacharel em Ciências da Computação - UFBA


• Professor da Pós-graduação lato sensu da FRB/DeVry, Unijorge e Estacio de Sá

• Consultora em BPM e Soluções em Sistemas de Informação

• Líder Executivo da Integra Consultoria Ltda.

Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP

APRESENTAÇÃO

21/10/2012

26

21/10/2012 51

Planejamento e Estratégia

Entendimento Implementação

(Aperfeiçoamento)

Gestão do Desempenho

Refinamento

GERENCIANDO OS PROCESSOS

Medição e Controle:

• Sistema de indicadores de desempenho e de realimentação (feedback) dentro do processo;

• Alinhamento aos indicadores chaves de performance.

OBJETIVO:

• FOCO DO CLIENTE, EFICIÊNCIA OPERACIONAL, CUSTOS ACEITÁVEIS

DESENHO E MODELAGEM DOS PROCESSOS

(As Is e To Be)

• Analise a Cadeia de Valor X Fatores-Chave de Sucesso.

• Identificação os processos críticos.

• Análise da aderência

REDESENHO DOS PROCESSOS

• Automação / Simulação.

• Enxugar os excessos e os desperdícios: burocracia, eliminar gargalos, redimensionar recursos, tempo do ciclo, duplicidade etc.

(1) Validação dos processos

(2) Realização de benchmarking

(3) Novo ciclo de aperfeiçoamento

21/10/2012 51

Ciclo de Vida - BPM

21/10/2012 52

21/10/2012

27

21/10/2012 53

ANÁLISE DE PROCESSOS DE NEGÓCIO

21/10/2012 53

Ambiente do Processo

• O processo está alinhado aos objetivos estratégicos da

organização?

Referência: Framework da Elo Group

Análise de Processos de Negócio

Métricas de Desempenho

• O processo atende as suas metas de desempenho?

• O processo é executado em tempo adequado?

Interações com o Cliente

• O cliente tem outras possibilidades de obter o que quer além

do processo?

• Os clientes reclamam do processo?

• Há interfaces redundantes do cliente com o processo?

• É possível saber o grau de satisfação do cliente?

21/10/2012 54

21/10/2012

28


Meta do Planejamento Estratégico: Satisfação do meu cliente tendo-se como foco: menor tempo, custo

acessível e customização de acordo com o desejo do cliente

Fabrica de Montagem de Computadores

Fluxo de valor


do Cliente




Garantias

Comercial Operação

21/10/2012 55

56

Ter a exata fotografia do meu processo primário atual

EXPECTATIVAS CONFLITANTES

COMERCIAL OPERAÇÕES

DIMENSÃO DOS LOTES MIX DE PRODUTOS/SERVIÇOS FREQUENCIA DE ENTREGA PROGRAMAÇÃO DE PEDIDOS

Menor Maior

Poucos

Baixa

Consolidada

Muitos

Alta

Fracionada


21/10/2012 56

21/10/2012

29

Análise de Processos de Negócio - “as is”

É o primeiro passo em direção à descoberta de como a

organização e seus processos funcionam naquele exato

momento (“as is” = como está).

A visão deve ser imparcial.

Deve-se levantar o máximo de informações necessárias para a

boa retratação e conhecimento dos processos.

Só podemos propor melhorias em algo que realmente

conhecemos.

Parte 1 - Análise do Ambiente Atual do Processos de Negócio

21/10/2012 57

Por que fazer?

Encontrar a razão de existir de um processo, seu alinhamento

com a estratégia da organização e a cultura corporativa.

O que levantar?

Participantes do processo (fornecedores, atores, clientes etc).

Regras de negócio: declaradas e implícitas.

Métricas existentes.

Formas de controle.

Dependência entre atividades.


21/10/2012 58

21/10/2012

30

Quando fazer?

Projeto BPM

Ciclo de melhoria continua

Problemas

Envolvidos

Gerente do Projeto

Analista de Processos

Facilitadores

Gestores do Negócio


21/10/2012 59

Buscar sempre fazer

Identificar os processos chaves do negócio.

Definir os objetivos e metas que devem ser alcançados.

Definir um plano de trabalho realista.

Obter aprovação e apoio dos patrocinadores.

Analisar com critério e dar retorno aos envolvidos.


21/10/2012 60

21/10/2012

31


Evitar sempre:

A paralisia por análise:

Até onde detalhar o processo e suas atividades?

Quando interromper o levantamento?

O isolamento contemplativo ou discriminatório.

Apenas uma versão dos fatos.

21/10/2012 61

Preparação da Análise:

1- Estabelecer a metodologia e a estrutura de trabalho

2- Levantar informações iniciais

3- Entender a cultura organizacional

4- Entender o ambiente do negócio

5- Entender os objetivos críticos do negócio

6- Definir o escopo e a profundidade da análise


21/10/2012 62

21/10/2012

32

Atividades da Análise

1- Entrevistar atores

2- Analisar os modelos

O ambiente de negócio do processo

Métricas de desempenho (planejado x realizado)

Interações entre clientes

Handoffs – pontos no processo onde o trabalho ou a

informação passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro

Regras de negócio – declarações formais sobre a forma de

realização de atividades


21/10/2012 63

Atividades da Análise

2- Analisar os modelos

Gargalos – limitações no processo que criam acúmulo de

trabalho

Variações

Custo

Considerações humanas

Controle do processo

3 - Documentar a análise


21/10/2012 64

21/10/2012

33

Estratégias e Técnicas de Análise de Processo

1- Análise de Custo

Técnica: ABC (Activity Based Costing)

2- Análise de ciclo de tempo

3- Análise de padrões

4- Análise de lacunas (gap)

5- Sistema de informação


21/10/2012 65

Etapa do projeto que trata da proposição de melhorias.

É uma fase específica para a definição do novo processo e que

precede a fase de implantação do novo processo.

A fase de Análise contém o conhecimento necessário para o desenho

(ou projeto) - proposição das melhorias.

Buscar a garantia de eficiência e eficácia de um processo, ou seja, a

produção dos efeitos desejados e da forma planejada.

Melhorar a capacidade produtiva e o time to market.

Análise de Processos de Negócio - “to be”

Parte 2 – Proposições de melhorias

21/10/2012 66

21/10/2012

34

Atividades:

1- Desenho do novo processo

2- Definição de atividades dentro do processo

3- Análise de lacunas e comparações

4- Desenho e análise da infraestrutura de TI


21/10/2012 67

Atividades:

5- Simulação do modelo, testes e aceite

Simulação

Testes

Aceite

6- Criação do plano de implantação

Gerência de Mudanças

Os sistemas afetados e a forma de tratamento

Detalhamento das próximas atividades do projeto e equipes

envolvidas

Declaração de escopo formal


21/10/2012 68

21/10/2012

35

Princípios:

1- Interação com os clientes

2- Atividades que agregam valor

3- Redução de handoffs

4- Redesenhe, e então, automatize

5- Processos padronizados

6- Conformidade de processo


21/10/2012 69

21/10/2012 70

DESENHO E MODELAGEM DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO

21/10/2012 70

21/10/2012

36

Ciclo de Vida - BPM

21/10/2012 71

21/10/2012 72 72

Conceito – Modelagem de processos

A modelagem de processos é um conjunto de atividades necessárias

para a criação de representações de processos existentes, ou que ainda

estão em planejamento ou sendo planejados. Combina uma série de

atividades e habilidades que fornecem visão e entendimento dos

processos, possibilitando a realização da análise, do desenho e da

medição de desempenho [BPM CBOK ]

Objetivos primários – Obter entendimento de como a organização

funciona internamente e os mecanismos que foram utilizados para que

funcione.

Deve contemplar e cobrir os processos existentes, de forma completa,

ou, ponta-a-ponta.

Fonte: ABPMP, BPM CBOK, 2009

R

Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio

21/10/2012 72

21/10/2012

37

73

Conceito – Modelo de processos

Representações:

Matemáticas, gráficas, narrativas e outras informações

complementares ao entendimento do ambiente, relacionamentos

entre elementos, objetos, etc.

Perspectivas:

1. Informações sobre o negócio

2. Informações Operacionais

3. Informações específicas do processo

4. Informações técnicas


21/10/2012 73

74

Práticas para Modelagem de Processos Indica os níveis conceituais definidores de granularidade, tipo e quantidade de informações existentes nas representações


Diagrama da Visão Corporativa Nível mais abstrato de representação

Visão da Cadeia de Valor da Organização

Entregue em um único papel ou espaço

Material para discussões sobre o ambiente de negócio como um

todo


do Cliente




Garantias

21/10/2012 74

21/10/2012

38

75

Práticas para Modelagem de Processos

Diagrama da Visão de Negócios Representação dos principais eventos e atividades com visão do

processo ponta a ponta

Indica a visão do negócio detalhada a partir da cadeia de valor

da organização

Representa os macroprocessos com uma visão dos processos

componentes ponta a ponta


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76



Diagrama da Visão de Operações Detalhamento ao nível de atividades com descrição ponta a ponta.

Detalhamento da visão de negócio (processo, subprocesso e

atividades)

Descreve a forma de implantação

Objetivo: representar O QUE É FEITO e não COMO É FEITO

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21/10/2012

39

FECHAMENTO DA PROPOSTA


78


Diagrama da Visão de Sistemas Detalhamento dos softwares envolvidos, fluxo e especificação de

dados, além das interfaces e integrações entre os sistemas

Detalhamento do mais baixo nível de detalhe

Realizado com envolvimento e apoio da área de TI


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40

79

BPMS - Conceito

Ambiente integrado de componentes de software que automatizam o ciclo de vida de processos de negócio, desde sua concepção e modelagem inicial, passando pela execução e monitoramento, até a incorporação de melhorias, inclusive com a possibilidade de simulação

Fonte: Gart, C: Guia de Formação de Analista de processos

Implementação de Processos de Negócio

21/10/2012 79

80

80

Principais Funcionalidades das soluções BPMS

Modelagem:

Implementação e execução de processos:

Atividades de gerenciamento, medições de desempenho de negócio e

atividades administrativas:


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41

81

Aplicações que suportam representações

gráficas do processos (BPMN) e

descrição detalhada dos objetivos e

requisitos para o processo.

Modelagem

Método e Estilo


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82

82

É uma interface gráfica de notação padronizada, facilmente compreensível,

para a elaboração de processos de negócios em um fluxo de trabalho.

É destinado a servir como linguagem comum para a ponte de comunicação

que ocorre frequentemente entre o processo de concepção.

BPMN – Business Process Notation


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21/10/2012

42

83

Visão BPMN


84

84

XPDL código para armazenamento e troca de diagramas de processo, ou seja,

permite que uma ferramenta modele um diagrama de processo e outra possa

ler e editar o diagrama.

XPDL não é descrita como uma linguagem de programação, mas

especificamente como um formato de desenho de processo que, literalmente,

representa o "desenho" da definição do processo.


BPEL é uma linguagem otimizada para execução de atividades de processo, cujo

objetivo é fornecer uma definição de orquestração de serviços web, a

sequência básica das interações e os fluxos de dados de ponta a ponta.

Não se trata, de tentar representar o desenho que foi usado para especificar a

orquestração ou o processo.

21/10/2012 84

21/10/2012

43


Componentes de um Fluxo de Processo

21/10/2012 85

86

Participantes -Stakeholders

Stakeholder (em português, parte interessada ou interveniente), é um

termo usado em diversas áreas como administração e arquitetura de

software referente às partes interessadas que devem estar de acordo

com as práticas de governança corporativa executadas pela empresa.

Os três diferentes participantes podem ser representados: pessoas, processos,

sistemas

Engenheiro

Depto de vendas

Entrada de pedidos

Serviço de email

Sistema de CRM

Uma pessoa ou papel

Uma organização ou depto

Um processo de negócio

Um serviço

Um sistema de informação


21/10/2012 86

http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Arquitetura_de_software

http://pt.wikipedia.org/wiki/Arquitetura_de_software

21/10/2012

44

87

Os três componentes principais

Quem.... .....Quando ...faz o que....

Termos de Tecnologia

Termos de Negócio

Participantes Tarefas e decisões Fluxo (seqüência e

dependência)

Papeis Responsabilidades Rotas (ou regras)


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88

Tarefas (verbos no infinitivo)

Descrição

Evite muitas abreviaturas

Verbo de ação (qualificador substantivo –

como)

Enviar pedido inicial por e-

mail

RA018

Para comercial

ordena

Enviar pedido no

formulárioRA018

Receber pedido

Planejar produçã

o


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21/10/2012

45

89

Fluxo do Processo

A

B C

B INICIA DEPOIS DE A

C INICIA DEPOIS DE B

O tempo e dependência do fluxo é no sentido esquerda para a direita

As transições (setas contínuas) saem somente da direita da tarefa e

chagam até a esquerda da próxima tarefa


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Categorias de Processos

O BPMN suporta 3 categorias principais:

Coreografia

Orquestra

Colaboração

Dependendo onde se procure, estas categorias podem mudar ou

pelo menos o nome


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46

Indica um caminho único de coordenação como o exemplo abaixo Especifica como este processo único irá funcionar Utilizado muito na comunidade técnica para interpretar um processo Utiliza apenas um pool ou setor ou nível Os dados são liberados para todos os elementos do processo

Categorias - Coreografia

Receber solicitação de

credito

Realizar Pagamento

Incluir histórico da transação

Incluir texto padrão


Pagamento ok

Pagamento não ok

21/10/2012 91

Categorias - Orquestração

Trabalha com a interatividade entre os participantes

Trabalha com duas ou mais interações

Diferenças típicas entre os dois tipos: Coreografia trabalha com um nível Coreografia fica entre os dois processos como uma

espécie de contrato entre eles no message flow


21/10/2012 92

flash_projeler/Orquestracao.html




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Categorias - Colaboração

Mostra a imagem entre dois ou mais participantes em formato de níveis Utiliza o formato de linhas e mostra a direção da comunicação entre os dois

Ban

co

L

OJA

Solicita

informação

cliente

Responde

informação

cliente

Solicita

credito

cliente

Autoriza

credito


21/10/2012 93

94

Problemas com Modelagem

“All models are wrong, some are usefull” (citado por Demmings)

Alguns podem definir uma construção de um copo em apenas um modelo, outros podem utilizar vários modelos para a mesma construção

Para apresentar um modelo sempre utilize um modelo simples e não simplificado

Utilize um modelo real que pode ser feito e que se aplica às necessidades da empresa;

Trabalhe a visão do processo como um todo e não individualmente BPMN não diz como tudo deve ser feito, mas suporta o formato em que

você quer fazer


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21/10/2012

48

Evento É algo que acontece durante a execução de um processo do negócio. Estes eventos afetam o fluxo do processo e têm geralmente uma causa (trigger) ou um impacto (result). Há três tipos de eventos, que são definidos com base no momento em que afetam o fluxo: Start, Intermediate e End. É representado por um círculo e pode ser diferenciado da seguinte forma:

Evento de tempo: um tempo ou “ciclo” de tempo específico que participa do processo. Exemplo: toda segunda-feira às 9:00h;

Evento de mensagem: mensagem que participa do processo. Exemplo, a chamada de um WebService ou um envio de e-mail;

Evento de regra: algoritmo/rotina qualquer do sistema inerente ao processo. Exemplo: as ações de determinada companhia na bolsa de valores tiveram uma variação de seus valores em mais de 10% em determinado período;

Evento de link: usado para conectar o final de um processo com o início de outro processo. Por exemplo, dois sub-processos de um mesmo processo “pai”;


21/10/2012 95

Evento múltiplo: usado quando existem múltiplas formas de se iniciar, continuar ou

terminar o processo. Exemplo: no término do processo, várias mensagens são enviadas.

Evento de exceção: no fluxo normal, significa o lançamento de uma exceção (throw exception); anexado a um nó, representa o tratamento de uma exceção (catch). Exemplo: o pedido já foi processado, mas não existe mercadoria em estoque;

Evento de compensação: utilizado para manipular compensações, habilitando e executando ações para desfazer outra ação, sob determinada condição. Exemplo: em uma compra de passagens, se o assento não for alocado a um passageiro, a cobrança no cartão deve ser desfeita.

Evento de cancelamento: utilizado em sub-processos de forma que, se uma condição for verdadeira, todas as tarefas referentes associadas serão canceladas automaticamente. Exemplo: cancelamento de um pedido pelo cliente.


Evento

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21/10/2012

49

97

Eventos de Início

O início, ou start, representa onde o processo vai iniciar. Pode ser sem informação ou com tempo e data, mensagem ou sinal de outro processo.


Eventos de Final

O final representa onde o processos irá parar

Eventos intermediários Nada (None) – nada foi inserido Temporizador (Timer) – data ou tempo Mensagem (message) – mensagem enviada ou recebida Sinal (signal) – enviado ou recebido

Catch (recepção) Throw (envio)

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É um termo genérico para um trabalho executado. Pode ser atômico, onde existirá uma entrada e uma saída, ou não atômico (composto) onde o mesmo será utilizado em outro nível. Os tipos de atividades são: Tarefas e sub-processos. O sub-processo é distinguido graficamente por uma pequena cruz no centro

inferior da figura. Tanto a tarefa quanto o sub-processo é representado por um retângulo com bordas arredondadas.

Atômico Composto


Tarefa

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21/10/2012

50

Tarefa Task – Genérico normalmente utilizado no início do processo;

Manual – Tarefa não automatizada que precisa de ajuda humana fora do processo

Receiver (Receber) – Espera mensagem chegar de uma fonte externa;

Script – Uma série de instruções para serem executadas;

Send (Enviar) – Envia uma mensagem para um sistema ou pessoa fora do processo;


21/10/2012 99

100

Tarefa

Service – Faz o link com um outro tipo de serviço como uma aplicação automatizada ou serviço web;

User – Precisa de interação humana junto a algum software.

Reusable sub process – Chama um sub-processo que foi definido fora do processo;

Star end – o processo que irá iniciar e concluir no processo pai.


21/10/2012 100

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51

101

Tipos de sub-processos

Encaixado (Embedded) – Faz parte do processo pai

Não pode ser utilizado por outros processos;

Todos os subprocessos podem ser acessados pelo processo pai

No exemplo abaixo o verifica credito tem acesso às tarefas do pai;

Só pode ser iniciado por um none start event


21/10/2012 101

102

Tipos de sub-processos

Reusável (Reusable) – Processo separado utilizado para varias situações

como a “verificva credito”

Não é automaticamente disponível

A transferência de dados tem que ser formatada entre o processo pai e

o subprocesso

Precisa ter um none start event , mas pode ter mais que uma entrada


21/10/2012 102

21/10/2012

52

Construindo um processo


21/10/2012 103

Passagem (Gateway)

É usado para controlar a divergência e a convergência da sequência de um fluxo. Assim, determinará decisões tradicionais, como juntar ou dividir trajetos. É representado por um losango e pode ser diferenciado da seguinte forma: Padrão XOR

o Decisões exclusivas (“OU” exclusivo). Tem como função verificar “sim ou não” através de código binário.

Evento (XOR Event) o usado quando tem um evento externo como uma mensagem JMS

Paralelo o Utilizado para juntar vários caminhos. As informações ficam presas nele até todos chegarem. Usado para sincronizar as tarefas

Inclusive o Enviará um sinal para todos anexados a ele


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flash_projeler/GatewayExclusivoV2.html

flash_projeler/GatewayExclusivoV2.html

flash_projeler/GatewayParalelo.html

flash_projeler/GatewayInclusivo.html

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53

105

Event Gateway


21/10/2012 105

106

Loop

Um loop pode ser feito como um tipo de contagem;

Depois de duas interações ele será arquivado;

Temos dois tipos de loops principais

While loop – Ele roda enquanto a condição for falsa

Until loop – Roda até que a condição seja falsa.


21/10/2012

54

107

Conectores

Os conectores fazem a ligação entre dois pontos

Flow de sequencia – Define a ordem dos objetos flow

Flow de mensagem – Comunicação entre setores

Associação – Utilizado para fazer o link de artefatos

Ativar

Anotar

Mensage

Flow

Order Confirmation


21/10/2012 107

108

Condicional

Define o processo entre objetos com uma condição (parecido com inclusive

gateway)

Não pode ser conectado a partir de:

um evento

um gateway paralelo e complexo

Pode ser conectado a partir de:

um gateway exclusive e inclusive;

uma Atividade


21/10/2012

55

109

Artefatos (Artifacts)

Objetos para dados (Data Objects)

Define os dados de entrada e saída da atividade.

Evite colocar o objeto quando tiver conectado a um gateway;


21/10/2012 109

110

Grupos

Uma linha pontilhada indica um grupo. Este grupo não modifica nem

adiciona restrições

É utilizado, por exemplo, para agrupar atividades mesmo sendo executadas

por participantes diferentes

Não tem como colocar atividade na borda do grupo como um sub-processo


21/10/2012 110

21/10/2012

56

FECHAMENTO DA PROPOSTA


112

Anotações de textos

Adicionar um texto para explicar o que está acontecendo


21/10/2012 112

21/10/2012

57

113

113

Implementação e execução de

processos


21/10/2012 113

114

Implementação e Execução de Processos

Associação de formulários Especificação e implementação de requisitos para geração

dos códigos de execução dos processos são implementados Definição e implementação das regras de negócio Definição e geração das integrações

Transformação de um desenho em processos organizacionais executáveis, manuais e automáticos, decompostos em trabalhos detalhados, incluindo scripts, regras de negócio, controles, procedimentos e treinamento


21/10/2012 114

21/10/2012

58

115

Tipos de softwares em uma Suíte BPMS

Motor de fluxo de trabalho e gestão do estado do processo

visão de automação


21/10/2012 115

116

Motor de Fluxo de Trabalho e Gestão do Estado do Processo

Fornecimento de informações para cada atividade (instancia) em um processo

Funcionalidades de caixa de entrada e caixa de saída

Gerenciamento do fluxo de trabalho com base em um conjunto de regras

Padrões de interoperabilidade e comunicação


21/10/2012 116

21/10/2012

59

117

Motor de regras de negócio





21/10/2012 117

118

Motor de Regras de Negócio

Os motores de regras são componentes de software plugáveis que separam as regras de negócios do código do programa. As regras de negócio são uma parte importante para oferecer agilidade ao BPM. Integrado aos processos, permite controlar o fluxo das decisões, refinar políticas e exceções da empresa.


21/10/2012 118

21/10/2012

60

119


Se RegraReenbolso(Cargo) então Aceito, Senão Rejeitado

VLR. LIMITE CARGO

Operacional R$ 10,00 Tático R$ 15,00 Estratégico R$ 20,00

Mercure R$ 200,00 R$ 20,00 Mar Azul R$ 150,00 R$ 15,00 Pestana R$ 500,00 R$ 50,00

VLR. DIÁRIA HOTEL TARIFA (10%) Nova regra


Se RegraReenbolso(ValorDiarias) então Aceito, senão Rejeitado

21/10/2012 119

120


Benefícios Agilidade para responder rapidamente às mudanças na dinâmica do

mercado;

Decisões mais consistentes e rápidas;

Automação de decisões operacionais sem necessidade de operações manuais


21/10/2012 120

21/10/2012

61

121






21/10/2012 121

122

Repositório dos componentes de processos

Acessos/pesquisas/buscas

Pastas

Gestão de versões

Repositórios extensíveis

Check-in/check-out


21/10/2012 122

21/10/2012

62

123


Sup

orte

a B

PM

N

Motor de fluxo de

trabalho e gestão do estado do processo




21/10/2012 123

124

Suporte a BPMN

Modelo drag-in-drop

Taskes, processos, eventos

Verificações e validações

Visualizações avançadas


21/10/2012 124

21/10/2012

63

125


Sup

orte

a B

PM

N

Motor de fluxo de trabalho e gestão

do estado do processo




21/10/2012 125

126

Sistema de Gerenciamento Eletrônico de Documentos

Coletar e armazenar informações em formato eletrônico

Gerenciamento das informações

Recuperação eficiente das informações

Geração de formulários eletrônicos que possibilitam interface com o usuário


21/10/2012 126

21/10/2012

64

127


Sup

orte

a B

PM

N

Colaboração em grupos de trabalho





128


Compartilhamento de filas de trabalho

Colaboração para grupos e usuários

Múltiplos estilos de criação de perfis de usuários

Suporte a comunidade virtual


21/10/2012 128

21/10/2012

65

129


Sup

orte

a B

PM

N



Tipos de softwares em uma Suíte BPMS visão de automação


130

Motor de Integrações

Objetivo: integrar aplicações padrões, aplicações customizadas, aplicações externas e, por vezes, integrar a arquitetura SOA.

Suporte aos serviços Web Service

Mapa dos dados

Suporte a troca de mensagens


21/10/2012 130

21/10/2012

66

131

Motor de Integrações


21/10/2012 131

132


Sup

orte a

BP

MN


BA

M e

su

po

rte

a ev

ento

s d

e n

egó

cio





21/10/2012

67

133

BAM e suporte a eventos de negócio

Reports e dashboard

Visualizações avançadas

Visualização dos eventos

Monitoramento gráficos de processos


21/10/2012 133

134


Sup

orte a

BP

MN


BA

M e

su

po

rte

a ev

ento

s d

e n

egó

cio





21/10/2012

68

135

Simulação e Otimização

Possibilidade de análises previas (financeira, riscos)

Simulação de processos e regras concorrentes

Repositório de simulação

Otimização de algoritmos


21/10/2012 135

136


Sup

orte a

BP

MN


BA

M e

su

po

rte

a ev

ento

s d

e n

egó

cio





21/10/2012

69

137

Principais componentes de uma solução BPMS

http://www.abpmp-br.org


21/10/2012 137

138

138

Atividades de gerenciamento,

medições de desempenho de

negócio e atividades

administrativas

21/10/2012 138

21/10/2012

70

“ Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia”

Deming

Monitoramento e Controle do Processo

Motivação

21/10/2012 139


Por que Mensurar?

Mensuração é um conjunto de observações que resulta em redução de incerteza quando um resultado é expresso como uma quantidade

Douglas Hubbard. 2008 (How to Measure Anything)

Foco principal: apoiar a tomada de decisão pelo gestor!!

21/10/2012 140

21/10/2012

71


Medição: Valor que é quantificado em determinado período de tempo. Uma única mensuração normalmente não diz muita coisa sem um

contexto pré-definido. Métrica: Fórmula que relaciona medições e nos dá um contexto sobre sua

tendência de evolução. Baseada em 2 ou mais medições.

Indicador: Métrica analisada frente a um referencial para comparação ou

meta.

Como Mensurar?

21/10/2012 141


A medição é essencial como suporte à decisão para donos de processo. Informações insuficientes sobre processos

de negócio podem conduzir a más decisões sobre onde investir e como melhorar o desempenho da organização.

Prática: reuniões periódicas de monitoramento de processos

Quando mensurar?

Medição no Dia a Dia

21/10/2012 142

21/10/2012

72

143

BAM - Indicadores de desempenho capturados

diretamente da execução dos passos do processo.

Gerenciar as várias instâncias de processo em execução.


21/10/2012 143

Todos os processos têm uma métrica e medição associadas com o trabalho ou saída do processo que é executado. No CBOK, essas métricas e medições são baseadas nas seguintes

dimensões fundamentais:


Dimensões do desempenho

1. Tempo

Dimensões

É uma métrica de duração do processo

Tempo de ciclo – mede o tempo que leva entre o início e fim do processo

21/10/2012 144

21/10/2012

73



2. Custo

1. Tempo

Dimensões

É uma métrica do valor monetário associado a um processo Custo de recurso – é uma métrica de valor monetário associado com

os recursos (humanos ou não) necessários para completar um processo

Custo de oportunidade – É o valor que é perdido de um processo por não produzir o resultado esperado. Um exemplo é quando um pedido de venda é perdido devido a um erro (métrica de qualidade) no pedido

21/10/2012 145


Dimensões do Desempenho

2. Custo

1. Tempo

3. Capacidade

Dimensões

Capacidade geralmente tem uma conotação de receita associada. Por exemplo, se uma linha de produção pode melhorar sua margem (reduzir variação), então o número de produtos que poderiam ser vendidos para clientes aumentaria, gerando maior receita

Capacidade pode também estar associada a rendimento. Um exemplo seria quando em um processo manual, pedidos de venda são ingressados manualmente no sistema por vendedores. O número de pedidos processados por hora seria limitado pelo número de vendedores e quantos pedidos podem ser processados por hora (preferencialmente sem erros). Se pedidos pudessem ser processados através da interface de um browser diretamente pelo cliente em um sistema de gerenciamento de pedidos, então o número de pedidos processados por hora estaria limitado pelo número de usuários simultâneos no website, contudo, seria provavelmente maior que os pedidos processados por pessoal de vendas.

É o montante ou volume de uma saída, produto ou serviço viável associado a um processo

21/10/2012 146

21/10/2012

74



2. Custo

1. Tempo

3. Capacidade

4. Qualidade

Dimensões

Satisfação – é a métrica da satisfação do cliente, que está geralmente associada a um nível de expectativa

Variação – é a métrica de quantidade, extensão, taxa ou grau de mudança que é geralmente expressa como a diferença entre o resultado real e o esperado

Erro ou taxa de defeito – é um exemplo de variação na medição de erros associados com a saída de um processo

É geralmente expressa como um percentual do real em relação ao ótimo ou máximo em termos de processo e pode ter várias formas

21/10/2012 147

148

Indicadores de desempenho – Visão Funcional

EXPECTATIVAS CONFLITANTES

COMERCIAL OPERAÇÕES

DIMENSÃO DOS LOTES MIX DE PRODUTOS/SERVIÇOS FREQUENCIA DE ENTREGA PROGRAMAÇÃO DE PEDIDOS

Menor Maior

Poucos

Baixa

Consolidada

Muitos

Alta

Fracionada


21/10/2012 148

21/10/2012

75

Comercial Pós-Venda Operacional


CEO

Medição de Desempenho – Processos Funcionais

21/10/2012 149

Comercial Pós-Venda Operacional

CEO

Medição de Desempenho – Processos Inter- Funcionais


Desempenho Organizacional

21/10/2012 150

21/10/2012

76

Meta do Planejamento Estratégico: Satisfação do meu cliente tendo-se como foco: menor tempo, custo

acessível e customização de acordo com o desejo do cliente

Fabrica de Montagem de Computadores

Fluxo de valor


do Cliente




Garantias

Comercial Operação


Pós-venda

21/10/2012 151

152

Indicadores de desempenho – Visão Funcional

COMERCIAL

OPERAÇÕES


PÓS-VENDA

Satisfação do cliente (encomenda x entrega)

Custo de recurso (encomenda x entrega)

Capacidade (encomenda x entrega)

21/10/2012 152

21/10/2012

77


A medição é tipicamente capturada de 2 formas: Manual: dados são coletados manualmente, desenhados em papel

ou ingressados em uma planilha ou ferramenta de modelagem.

Automática: habilitada por software sofisticado como sistemas de gerenciamento de processos de negócio (BPMS) ou ferramenta de software de modelagem corporativa.

Métodos de Desempenho

21/10/2012 153


Ferramentas BAM (Business Activity Monitoring): Apoiam a agregação e visualização de informação em tempo real

das atividades em painéis de bordo (dashboards)

Ferramentas de BI (Business Inteligence): Envolvem a coleta e análise inteligente de largas quantidades de

dados desestruturados. Usualmente atualizados em intervalos pré-determinados a partir da consulta a bancos de dados

Ferramentas CEP (Complex Event Processing) Tecnologia emergente para gerenciar eventos complexos e sua

correlação

Ferramentas de Apoio à Medição de Desempenho

21/10/2012 154

21/10/2012

78


- BPM – parte 3/3




• Mestrado Acadêmico em Administração (UFBA)

• Mestrado em Gestão Empresarial e Marketing (Universidade Internacional de Lisboa)

• Engenharia Civil (UFMG) e Processamento de Dados (Prodata – MG)

• Formado pela Dinâmica Energética do Psiquismo - DEP

• Certificado em Modelos de Governança de TI: Cobit e ITIL


• Professor de cursos de Pós-graduação lato sensu em diversas instituições de ensino

• Consultor desde 1995 em organizações públicas e privadas

• Atualmente está como Superintendente Corporativo de TI do Grupo Promédica

Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP

APRESENTAÇÃO

21/10/2012

79

Implantação e Transformação de

Processos de Negócio - BPM -




PROPOSTA INICIAL

Trocar Implantação por ...

TRANSFORMAÇÃO !!

Dar nova forma a alguma coisa...

21/10/2012

80

PROPOSTA INICIAL

É possível transformar o processo

SUBIR ESCADA ROLANTE?

TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS

“É a evolução planejada de um processo de negócio

utilizando uma metodologia claramente definida e

abordagem disciplinada para garantir que o processo

de negócio continue a atingir ou supere os objetivos do

negócio”

21/10/2012

81

Estratégias Deliberadas e Emergentes Estratégia Pretendida

Estratégia Deliberada

Estratégia Realizada Estratégia Não

Realizada

Estratégias Emergentes

Fonte: MINTZBERG, Safári da Estratégia

TRANSFORMAÇÃO REQUER

VISÃO SISTÊMICA

21/10/2012

82

TRANSFORMANDO...

Velhas siglas novas siglas – transformando... CPD em TI (ou TIC) TI em BT (Business Technology) RH em GP (Gestão de Pessoas) GP em EH (Ecossistema Humano) GP em GG (Gente & Gestão)

TRANSFORMANDO...

Velhas siglas novas siglas – transformando... CIO (Chief Information Officer) em: Chief Innovation Officer ou Career Is Over??

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REVISITANDO CONCEITOS ESSENCIAIS

FOCO NO CLIENTE

FOCO DO CLIENTE

FOCO DA SOCIEDADE

FOCO DO PLANETA !


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Como Gerar Valor em Ambientes Cada Vez Mais Complexos

O que é Valor?

Prof. Jaime Gama


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Contabilidade: custo (valor de aquisição

histórico), preço (valor pago expresso).

O QUE É VALOR?

Economia: valor de

uma mercadoria –

valor de uso (relação

qualitativa –

qualidades físicas) e

valor de troca (relação

quantitativa).

O QUE É VALOR?

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Filosofia: algo determinado

pela interação entre o sujeito

e o objeto. É o modo de

preferência consciente.

O QUE É VALOR?

Antropologia: característica de um indivíduo ou

grupo e que influencia a seleção dos modos,

meios e fins da ação.

O QUE É VALOR?

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Psicologia: é uma

crença na qual o

homem se baseia

para atuar por

referência.

O QUE É VALOR?

Estratégia: é a relação

entre a satisfação das

necessidades e os

recursos necessários

para satisfazê-las.

O QUE É VALOR?

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Marketing: é a

expectativa de um

consumidor quantos

aos seus benefícios em

relação à quantia paga

pelo produto.

O QUE É VALOR?

A proposta de transformar processos deve ser

incentivada desde o início do ciclo de vida do BPM


PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA

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• Nosso Negócio – Soluções de TIC*, ou não, que geram valor e transformam o

negócio

• Nossa Missão – Gerar valor e transformar o negócio no segmento de saúde

• Nossa Visão – Ser referência como agente sistêmico e transformador dos

negócios no segmento de saúde

TIC* – Tecnologia da Informação e Comunicação

Identidade da TI Corporativa Grupo Promédica (BA)

Identidade da TI Corporativa Grupo Promédica (BA)

• Nossos Princípios

– Confiança

– Conhecimento

– Colaboração

– Comunicação

Geração de bem estar

pessoal e profissional

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ESCALA DE MUDANÇA

Fonte: CBOK, pg. 154

Sistêmica

Pressupõe uso de tecnologias (inclui BPMS);

Integração entre sistemas, processos e dados;

Controle do fluxo de trabalho;

Distribuição de tarefas;

Monitoramento em tempo de execução.

DUAS FORMAS DE TRANSFORMAÇÃO

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Sistêmica - atividades


Atividade Definição

Criação de protótipos de interface (ex: protótipo do RIS)

Garantia do processo ser realizado conforme descrito e aprovado

Criação de integrações Sistemas e dados se comunicando

Aplicação de regras de negócio (BRE) Parametrização explícita das regras de funcionamento do negócio

Preparação da monitoria (BAM) Possibilidade de enxergar resultados de processos durante a sua execução

Homologação Geração do elo entre a TI e os usuários para a execução dos processos

Produção Acompanhamento e avaliação do resultado do processo em produção

Completar estudo com o Livro de Gart, pg 281

Não sistêmica

Novos procedimentos e fluxos de trabalho;

Associada à responsabilidade coletiva corporativa;

Depende da vontade humana;

Pressupõe constante e eficiente gestão de mudanças;

Acompanhamento do trabalho humano realizado;

Pode ser procedural ou transformacional.


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Não sistêmica - tipos


Atividade Definição

Mudanças procedurais Mudanças sobre como o processo e seus procedimentos operacionais são realizados

Mudanças transformacionais Como a organização passa a tratar a gestão dos seus processos

Completar estudo com o Livro de Gart, pg 293

Atividades comuns

Revisão de objetivos, entregáveis, métricas e do tempo do projeto;

Avaliação da necessidade e viabilidade de terceirização do processo.

NÃO SISTÊMICA

Vendendo café em Istambul

../../../Documents/GAMA22062012/GAMA FOTOS/2011-11 Europa/Filmes/M4H03588 CAFE1.MP4

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Metodologias de melhoria;

Redesenho de processos;

Reengenharia.

MÉTODOS DE TRANSFORMAÇÃO

Six Sigma;

Lean;

TQM.

METODOLOGIAS DE MELHORIA

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Six Sigma

Origem na Motorola na década de 80 e popularizada na GE na década

de 90.

“Significa uma medição de qualidade que se esforça para se aproximar

da perfeição. Possui um enfoque disciplinado e orientado a dados para

eliminar defeitos baseados em dados estatísticos em qualquer

processo, desde a manufatura até o transacional e do produto ao

serviço. Direciona a seis desvios padrões entre a média e o limite de

especificação mais próximo”.


Six Sigma


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Six Sigma


Six Sigma


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Six Sigma;

Lean;

TQM.


Lean

Origem na Toyota (Sistema Toyota de Produção).

“É uma filosofia de gerenciamento focada em redução de sete

desperdícios. O pensamento Lean é mais um instrumento de melhoria

de processos operacionais do que um meio de reengenharia ou

concepção de novos processos”.

Lean significa obter as coisas certas, para o lugar certo, na hora certa,

na quantidade certa, minimizando desperdício e sendo flexível e aberto

à mudança.


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Lean – princípios chaves


Lean – tipos de desperdícios


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Lean – desperdícios de tempo


Lean – terminologia


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Lean – o método dos “5 por ques”

Busca pela causa raiz do problema


Lean – exercício

Identificar os desperdícios que ocorrem no processo de

pintura de uma parede

• Transporte:

• Espera:

• Super produção:

• Defeitos:

• Inventário:

• Movimento:

• Processamento


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Lean – reflexão

Não perca tempo criando o melhor processo de tratamento

de reclamação de clientes. Investigue as causas raízes das

reclamações e as elimine para sempre.


Six Sigma;

Lean;

TQM.


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TQM

“Gerenciamento da Qualidade Total

(TQM – Total Quality Management) é

um conjunto de práticas ao longo da

organização para garantir que esta

satisfaça consistentemente ou exceda

os requisitos do cliente.

TQM coloca forte ênfase em medição e

controles de processo como um meio

para a melhoria contínua”.


TQM

Consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da

qualidade em todos os processos organizacionais.

É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas

de todos os escalões de uma organização, mas também da organização

estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de

negócios.

Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a

organização, o controle e a liderança.


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TQM – definições de qualidade


Fonte: DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO - “APLICAÇÃO DE TÉCNICAS DE

REDESENHO DE PROCESSOS NO CONTEXTO DE UMA INSTITUIÇÃO DE PESQUISA” - BEATRIZ HELENA ASSIS

MASCARENHAS DE OLIVEIRA – IBMEC - 2009

TQM – DMAIC:

• Defina

• Meça

• Analise

• Melhore

• Controle


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Reengenharia.


“É o repensar ponta-a-ponta sobre o que o processo está

realizando atualmente. É diferente de melhoria de

processos, pois toma uma perspectiva holística para o

processo em vez de identificar e implementar mudanças

incrementais”.

REDESENHO DE PROCESSOS

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Passo a passo:

REDESENHO DE PROCESSOS



Reengenharia.


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Origem na obra de Michael Hammer –

Reengineering The Corporation (1993). Sua

premissa é uma mudança radical no

processo ao longo da organização, trazendo

melhorias de desempenho.

O repensar radical visa alcançar melhorias

dramáticas em desempenho, tais como

custo, qualidade, serviço e velocidade.

REENGENHARIA

Ao contrário do TQM (Total Quality Management), a Reengenharia não

procura introduzir melhorias em processos já existentes, mas sim, a

eliminação e total reinvenção das regras e processos já ultrapassados bem

como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base.

REENGENHARIA

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Daqui resulta outra diferença chave da

Reengenharia em relação à TQM: enquanto

a TQM tem um elevado grau de

participação dos subordinados e visa a

obtenção de resultados num espaço de

tempo alargado, a reengenharia parte de

cima para baixo (dos gestores para os

subordinados) e visa obter resultados num

curto espaço de tempo.

REENGENHARIA

Alguns princípios:

Fornecer ponto único de contato com o cliente;

Aqueles mais perto do processo devem executar o processo;

Evitar excesso de transferência de trabalho;

Tratar recursos geograficamente dispersos como se fossem centralizados;

Conectar atividades paralelas;

Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado;

Capturar a informação uma vez.

REENGENHARIA

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ORQUESTRANDO A MUDANÇA

Modelo MacKinsey 7-S para alinhamento e mudança organizacional:

Estratégia (Strategy): processo de negócio gerando valor ao cliente;

Estrutura (Structure): habilitar interfuncionalidade – visão sistêmica;

Sistemas (Systems): processos e procedimentos formais para a alocação

de recursos, controles, premiações e informações;

Estilo de liderança (Leadership Style): cultura colaborativa;

Equipe de trabalho (Staffing): orientação de times, abertura à mudanças;

Habilidades pessoais (Personal Skills): treinar interatividades;

Valores compartilhados (Shared Values): cultura e incentivo de

recompensas.

Modelo Lewin-Schein (1987) – 3 estágios:

Descongelamento: criar motivação e prontidão para mudança – “algo está

errado”, reduzir ansiedade ou culpa, criar sentimento de “segurança

psicológica” para minimizar perda de auto-estima.

Mudança: através de reestruturação cognitiva, fazer as coisas de forma

diferente com base numa nova perspectiva – um líder de conduta, criação

de ambiente pessoal propício à mudança.

Recongelamento: ajudar a integrar o novo ponto de vista – adequação de

incentivos individuais com novas perspectivas de comportamento, nova

cultura organizacional.


../../../Documents/GAMA22062012/GAMA FILMES/Time Trabalho.wmv

../../../Documents/GAMA22062012/GAMA FILMES/Heineken Talento Masculino.wmv

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Modelo Jonh Kotter (1996) – pesquisa industrial (gerenciamento de

mudança):

Instigar o senso de urgência para a mudança;

Selecionar uma boa equipe para o gerenciamento de mudança;

Comunicar a visão corporativa dos resultados de mudança;

Manter o impulso da mudança;

Remover obstáculos para a mudança;

Planejar benefícios imediatos e manter seu fluxo;

Institucionalizar mudanças dentro da cultura organizacional.



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Inovações em processos - casos:

Sistema self service

Torpedos SMS

Sistema de milhagem

Internet Banking

Urna eletrônica

Sistema para bares e restaurantes: o garçon muda seu papel

Limusine em Salvador

...


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ATIVIDADES DA IMPLEMENTAÇÃO

• Revisão de objetivos, entregáveis, métricas e tempos do projeto;

• Decisão sobre a terceirização ou não de processos de negócio;

• Decisão de compra ou construção de um software de BPM;

• Um plano de projeto (PMI-PMBOK) de implementação é desenvolvido

e um grupo de liderança é constituído, incluindo:


RFP = Request For Proposal e RFQ = Request For Quotation

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Gestão de Mudanças com Foco nas

Pessoas




MUDANÇA

“Quando os ventos de mudança sopram, umas

pessoas levantam barreiras, outras constroem

moinhos de vento”

Érico Veríssimo

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MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Dreyfuss (2005) aborda que “o foco de qualquer programa de Gestão da

Mudança deve girar em torno de três perspectivas: Processos, Tecnologia e

Pessoas. Embora as organizações executem um trabalho satisfatório em Gestão

de Processos e Tecnologia, a maioria falha em direcionar o impacto de mudança

na dimensão Pessoas, sendo este o vetor mais crítico.”

DREYFUSS, C. How to Understand and Management Organizational Change and It’s Effect on People. Gartner, 2005.

AS REAÇÕES TENDEM A SER NEGATIVAS

• Atitudes pessimistas

• Foco no pior!

• Falta de percepção do valor que a mudança visa gerar

• Diminuição da atenção

• Perda de produtividade

• Medo

• Boicote

• Burnout – depressão, desgaste físico e mental

• Raiva, ceticismo

Uma pessoa só aceita a mudança, de fato, quando

percebe que será beneficiada no processo

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IMUNIDADE À MUDANÇA *

Pergunta de partida:

Como fazer a ponte entre

aquilo que as pessoas

genuinamente pretendem

fazer e aquilo que são

efetivamente capazes de

fazer?

* Pesquisadores de Educação e Liderança da Harvard University: Robert Legan (Professor de Andragogia e Desenvolvimento Profissional da Escola de Educação) e Lisa Laskow Lahey (Psicóloga do Desenvolvimento e Diretora do Grupo de Liderança de Mudança da Escola de Educação de Graduados da harvard University), autores de Imunidade à Mudança

IMUNIDADE À MUDANÇA

Quando um paciente cardíaco recebe a

orientação de um cardiologista para mudar

seu estilo de vida, o que ele faz?

E quando um líder direciona a sua

equipe para uma mudança?

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A IMUNIDADE À MUDANÇA – TRAVANDO O SISTEMA!

Item Conceito Exemplo didático

Compromisso declarado

Todos sabem, todos entendem!

Precisamos implantar uma nova sistemática para monitoramento dos nossos processos!

O que fazer Detalhamento do trabalho a ser feito, investimentos e treinamentos realizados, Alta Direção patrocinando, ...

Dominamos as técnicas e ferramentas! Entendemos bem o que fazer!

Compromissos ocultos

Protegem indivíduos (imunidade). Compromete o sistema!!! Eis o problema!!!

Não vou entrar nessa não!! Eles querem me monitorar! Aqui nunca foi assim!!

A IMUNIDADE À MUDANÇA – TRAVANDO O SISTEMA!

Item Conceito Exemplo didático

Compromisso declarado

Todos sabem, todos entendem!

Precisamos implantar uma nova sistemática para monitoramento dos nossos processos!

O que fazer Detalhamento do trabalho a ser feito, investimentos e treinamentos realizados, Alta Direção patrocinando ...

Dominamos as técnicas e ferramentas! Entendemos bem o que fazer!

Compromissos ocultos

Protegem indivíduos (imunidade). Compromete o sistema!!! Eis o problema!!!

Não vou entrar nessa não!! Eles querem me monitorar! Aqui nunca foi assim!!

Outras situações: novos métodos, fusões, aquisições, reformas estruturais, novas tecnologias, compliances etc

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Saber enfrentar e lidar com situações complexas é uma habilidade

valiosa, mas não de fato suficiente para encarar os desafios de uma

mudança!

A experiência da complexidade não é apenas algo relativo ao mundo.

É também uma história relativa às pessoas!!


Quando vemos o mundo como

“complexo demais”, estamos, na

verdade, vivenciando um

descompasso entre a

complexidade do mundo e a

nossa própria complexidade

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Duas formas para resolver esse descompasso:

- Reduzindo a complexidade do mundo OU

- Aumentando a nossa própria complexidade!!


Idade

Complexidade mental

Idade e complexidade mental:

visão de 30 anos atrás

20 anos

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Idade

Complexidade mental

Idade e complexidade mental:

visão atual revista

40-50 20 70 anos


Tempo

Complexidade

Trajetória do desenvolvimento

mental na fase adulta

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Tempo

Complexidade

Mente socializada

Mente autoral

Mente autotransformadora

Trabalha em equipe. Seguidor fiel. Procura alinhar-se. Procura ser dirigido. Confiante.

Dirige a agenda. O líder aprende a liderar. Bússola própria. Resolve problemas. Independente.

Meta líder. O líder lidera para aprender. Multiquadros. Comporta contradições. Descobre problemas.

Três platôs do desenvolvimento

mental adulto

IMUNIDADE À MUDANÇA Avaliação da complexidade mental

Pesquisa com CEOs de empresas com receitas brutas superiores a $ 5 bilhões anuais – capacidade de:

• Questionar os problemas existentes

• Inspirar visão compartilhada

• Gerenciar conflitos

• Resolver problemas

• Delegar

• Transferir poder

• Construir relacionamentos

Entrevista sujeito-objeto sondagem dos “ques” e “porques” de cada entrevistado

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Resultados: estudo A (n=342) e estudo B (n=497):

• Mente socializadora: A (27%), B (11%)

• Mente autoral: A (66%), B (81%)

• Mente autotransformadora: A (7%), B (8%)


Dois tipos de desafios à mudança:

• Técnicos: conjunto de habilidades necessárias para executar

complicadas operações

• Adaptativos: precisam ser superados com a transformação/

evolução da mente, com o avanço para um estágio mais sofisticado

de desenvolvimento mental

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Distinguir os desafios adaptativos dos técnicos faz deslocar a nossa

atenção:

do “problema” “a pessoa que tem diante de si o problema”

Uma solução?

Integrando reflexões sobre

todo o ecossistema onde a mudança precisa ocorrer!

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A MUDANÇA ORGANIZACIONAL

“Eu que não me sento

no trono de um apartamento

com a boca escancarada cheia de

dentes esperando a morte

chegar”

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“É preciso abandonar as roupas usadas, que

já têm a forma do nosso corpo, e esquecer

os caminhos que nos levam sempre aos

mesmos lugares. É o tempo da travessia. Se

não ousarmos fazê-la, ficaremos, para

sempre, à margem de nós mesmos”

Fernando Pessoa

Obrigado!

Jaime Gama

[email protected]

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71.9121-8843

MUITO OBRIGADO !

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71.9114-7002

[email protected]

71.8802-4783

mailto:[email protected]



