ba day 2011 - bpm

Paula Faria Julho| 2011

BPM

§  Cenário Atual das Organizações

§  Razões Para o Aumento de Interesses em Processos

§  O que são Processos

§  A Visão Por Processos

Agenda

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Cenário Atual das Organizações

§  Crescente demanda das organizações pela incorporação de tarefas que permitam responder a mudanças internas e externas. Essa incorporação tem impacto na forma como seus processos estão projetados, documentados e desenhados;

§  Aumento da demanda por conceitos, ferramentas e tecnologias que dependem da definição e do entendimento da gestão de processos;

§  Necessidade de responder às constantes mudanças de atuação e manter o sistema produtivo competitivo;

§  Crescente adoção da tecnologia de informação.

Como assegurar os resultados?


Quais as Razões para o Aumento do Interesse em Processos?

§  Evolução das estruturas de mercado resultantes da globalização;

§  Uso do BPM para controle da complexidade em grandes corporações e em cadeias de suprimento;

§  Responsabilidade Social e Governança Corporativa: o BPM na racionalização das relações sociais de produção;

§  A evolução das TI´s como fator de difusão do BPM.


O que são Processos?

§  Uma cooperação de atividades e recursos distintos voltados à realização de um objetivo global, orientado para o cliente final que é comum aos processos e aos produtos/serviços. Um processo é repetido de maneira corrente na empresa.

§  Um processo é, portanto, uma específica ordenação de atividades de trabalho através do tempo e do espaço, com um início, um fim e um conjunto claramente definido de entradas e saídas: uma estrutura para a ação (DAVENPORT, 1993 e 2000).

Exemplo de Processo Organizacional


A um Processo correspondem:

Um desempenho que formaliza seu obje%vo

global (nível de qualidade, prazo de

entrega)

Desempenho

Uma organização que materializa a estrutu-‐ra transversalmente a interdependência das a<vidades e recursos dos processos, duran-‐

te a sua duração

Estrutura Transversal

Uma corresponsabili-‐dade dos atores nessa organização, com relação ao

desempenho global

Corresponsabilidade

Uma responsabilidade local de cada grupo de atores ao nível de sua própria a<vidade

Responsabilidade

Fonte: Adaptação de SALERNO (1999)


A Lógica Integrada de Entendimento

Sistema de Performance

Estrutura e Pessoas Estrutura Tecnológica Estratégia Processos

Estratégia


A Visão dos Processos

Organização

Processo 1

Processo 2

Função A Função B Função C

Atividades ou Operações

Produtos ou

Serviços

MERCADO

Fonte: Adaptação de RUMMLER & BRACHE (1995)


O que é a Gestão de Processos?

§  A gestão de processos, além de poder ser definida de forma instrumental, por meio de tarefas necessárias à gestão de processos, deve ser entendida dentro de um espectro de abordagens de atuação;

§  Há cenários de uma gestão completamente funcional, uma gestão funcional para processos transversais e uma gestão completamente processual. Os extremos são dificilmente aplicáveis.


Tipos de Gestão de Processos

EP

EP

GPF Gestão de Processos

Funcional

GFPT Gestão Funcional de

Processos Transversais

GPP Gestão por Processos

Responsável pelo ciclo de vida do desenho de processos

(Desenvolvimento) Escritório responsável pela coordenação no dia a dia,

com autonomia para alocação de recursos

Grande dificuldade para coordenação das atividades e

recursos dos processos


Aumento da satisfação dos clientes;

Redução de tempo e custos dos processos, com

enfoque econômico-financeiro;

Redução no tempo de atravessamento de

produtos;

Aumento da produtividade dos

trabalhadores;

Redução de falhas;

Principais Benefícios da Gestão DE e POR Processos



Melhoria do fluxo de informações a partir da

sua identificação nos modelos de processo e, consequentemente, do aumento do potencial

prescritivo das soluções de automação do mesmo;

Uniformização de entendimentos sobre a

forma de trabalho através do uso dos modelos de

processo para a construção de uma visão homogênea do negócio;

Padronização dos processos em função da

definição de um referencial de conformidade;


Aumento da compreensão teórica e

prática sobre os pro-cessos, ampliando as

possibilidades de refle-xão, diálogo e ação voltada ao desen-

volvimento e aprimo-ramento dos mesmos;

Melhoria da gestão organizacional a partir do melhor conhecimento dos

processos associados a outros eixos importantes

de coordenação do trabalho, como, por

exemplo, indicadores de desempenho, projeto

organizacional, sistemas de informação, compe-tências, entre outros;

Outros.



Distorções de Percepção

•  Compra realizada em maior escala possibilita redução dos preços da matéria-‐prima

•  E n g e n h a r i a d e Produtos focalizando a l t o g r a u d e customização para os clientes

Atividade

•  Diminuição dos Custos dos Insumos

•  Aumento dos Pedidos de Vendas

Indicador

•  Aumento dos Custos de Armazenagem

•  Aumento dos Custos de Produção e Tempo de Entrega

Efeitos


Exemplos de Processos Transversais

Desenvolvimento de Novos Produtos: “da idéia ao produto”

Diferentes Naturezas

Prospecção de Novos Clientes: “do mercado ao contrato”

Retenção de Clientes: “do contrato até o relacionamento”



Tipos de Processos

Processos Centrais ou Fim

Processos Estratégicos ou gerenciais

Processos de suporte, meio ou apoio

Processos associados à atividade-fim da organização.

Processos associados a promover funcionamento da organização de seus processos, hoje e no futuro.

Processos que prestam apoio ou são provedores de recursos aos demais processos da organização.


Tipologia de Processos: Em Função da Criticidade

São processos cujas consequências de falhas no processo podem gerar grande número de problemas ou problemas de grandes proporções. Por exemplo, processos que comprometem a entrega dos produtos ou serviços e/ou processos diretamente ligados com a estratégia e diferenciais da organização, processos de baixa maturidade, com alto impacto na reputação (imagem perante stakeholders).

São processos cujas consequências de falhas no processo podem gerar pequeno número de problemas ou problemas de pequenas proporções.

CADEIA DE VALOR e OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

PRODUTOS E PROCESSOS

FLUXOS e ATIVIDADES

Indicadores de Resultado Percebido

Indicadores de Processo

Indicadores de Fluxo/Atividades

Camada sob o Ponto de Vista dos Processos

Indicadores Hierarquizados e Articulados


Cadeia de Valor

A Cadeia de Valor Agregada e a Gestão de Processos

Fonte: Porter, 1985

Administração e Infraestrutura

Gestão de Recursos Humanos

Desenvolvimento de Tecnologia

Compras

Logística de entrada Operações Logística

de saída Marketing e Vendas Serviços A

tivi

dade

s

Prim

ária

s A

tivi

dade

s

Secu

ndár

ias


Equilíbrio entre os Focos na Organização

B

M

P

Buscar equilíbrio entre os focos dado

pela organização Característica do negócio: foco no

processo produtivo


Tarefas da Gestão de e por Processos

Pensar ou Projetar Processos

Gerir Processos no Dia a Dia

Promover Aprendizado

1

2

3

Paim, 2007, Paim et al, 2009


§  Entender estratégia de negócio

§  Estabelecer abordagem de mudanças

§  Assegurar patrocínio

§  Priorizar processos

§  Selecionar ferramentas

§  Selecionar técnicas de melhoria

Design e Projeto de Processos - Busca por Melhorias


§  Estabelecer equipes de gestão de processos

§  Modelar processos na situação atual

§  Priorizar problemas atuais

§  Priorizar soluções

§  Modelar processos na situação futura

§  Definir mudanças

§  Implantar novos processos

Design e Projeto de Processos - Busca por Melhorias


Gestão no Dia a Dia

§  Implementar novos processos e mudanças

§  Promover a realização dos processos

§  Acompanhar execução dos processos

§  Controlar execução dos processos

§  Realizar mudanças ou ajustes de curto prazo


Promover Aprendizado

§  A promoção do aprendizado sobre os processos agrupa as tarefas

que:

§  acumulam informações ao longo do tempo sobre o

desempenho dos processos

§  comparam e buscam conhecer outros processos

interna e externamente à organização

§  registram problemas de desempenho de grande

impacto e avaliam a trajetória de desempenho dos

processos

§  registram documentação relacionadas com os

processos, tais como normas, procedimentos e outros

documentos que prescrevem como o trabalho deve

ser feito



Professor e Consultor Sênior, graduado em Engenharia da Produção na UFRJ e mestrado e doutorado em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ. Especialização em Carnegie Mellon University - CMU e parte do doutorado realizado nesta universidade.

Rafael Paim – Sócio Fundador

UMA HISTÓRIA DE RELACIONAMENTOS COM A UNIVERSIDADE

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Obrigado! Paula Faria

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Leitura Recomendada

§  PAIM, R., CAULLIRAUX, H., CARDOSO, V. & CLEMENTE, R. “Gestão de Processos: pensar, agir e aprender.” Bookman., 2009.

§  PAIM, R. ET. AL, “Estruturação Escritório de Processos". GPI e NP2Tec, Relatório de Pesquisa, 2007.

§  PAIM, R., ET. AL, 2009, "Structuring a Process Management Center of Excellence". In: The 6th Organizational Engineering Track at ACM SAC 2009, Hawaii.

§  PAIM, R. . “Structuring a Process Management Center of Excellence: the value chain”. BPMInstitute - Instituto de Gestão de Processos. http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/structuring-a-process-management-center-of-excellence-the-value-chain.html Acessado em 15/04/2009.

§  PAIM, R. . “Process Management Center of Excellence: Three Different Managerial Models”. BPMInstitute - Instituto de Gestão de Processos. http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/process-management-center-of-excellence-three-different-managerial-models.html, Acessado em 05/06/2009.

§  BARROS, D. “Governança de processos: proposição de um modelo teórico de governança para a gestão de processos”. Dissertação de mestrado. GPI/COPPE/UFRJ, 2009.

Leitura Recomendada

§  BOX, Simon, Plattes, K, Business process management: establishing and maintaining project alignment, Business Process Management Journal, Vol. 11, No. 4, 2005, p370-387

§  CAULLIRAUX, H. & CAMEIRA, R., A Consolidação da Visão por Processos na Engenharia de Produção e Possíveis Desdobramentos, Grupo de Produção Integrada/COPPE-EE//UFRJ, Rio de Janeiro – 2000.

§  CHRIS NAGEL / MICHAEL ROSEMANN - ITN252 - Process Engineering, Cadeira de pós-graduação à distância, Austrália, 1999.

§  DAVENPORT, T. H., A Natureza da Reengenharia de Processos. 2 ed. In: Reengenharia de Processos, Boston, Harvard Business School Press, 1993.

§  FINGAR, P. & Smith, H. Business Process Management: The third wave, Meghan-Kiffer Press, Florida, 2003.

§  GROVER, V. & W.R. KETTINGER, Process Think: Winning Perspectives For Business Change in the Information Age, Idea Group Inc. 2000. ISBN: 1-878-28968-3.

§  HARMON, P. Business Process Change: The third wave, Morgan Kaufmann, San Francisco, 2003.

§  KELLER, G. & TEUFEL, T. – SAP R/3 Process Oriented Implementation, Addison-Wesley, Harlow, 1998.

§  PAIM, R. (2002) - Engenharia de Processos: análise do referencial teórico-conceitual, instrumentos, aplicações e casos. Tese de Mestrado em Engenharia de Produção - COPPE-UFRJ Rio de Janeiro, Brasil - Dezembro de 2002. (www.gpi.ufrj.br, .pdf)

§  PORTER, M. E., Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1985.

§  RUMMER, G. & Brache, A. How to manage the white spaces on the organization chart. 1990.

§  RUMMLER & BRACHE, Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organizational Chart . 2 nd ed, Jossey Bass, San Francisco, 1995.

§  SALERNO, M. , Projeto de Organizações Integradas e Flexíveis: processos, grupos e gestão democrática via espaços de comunicação-negociação. 1 ed. São Paulo, Atlas, 1999. (capítulo 4).

§  SCHEER, W. Collaborative Business, apresentação e notas de curso, Sheraton, Rio de Janeiro, 2000.

§  VERNADAT, F. B., Enterprise Modeling and Integration: principles and applications. 1 ed. Chapman & Hall, London, 1996. (capítulo 1 e 3).

Leitura Recomendada