aula 04

ADMINISTRAO GERAL

ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT

PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 1

AULA 04 - EVOLUO DA ADMINISTRAO: PRINCIPAIS ABORDAGENS DA ADMINISTRAO (CLSSICA AT CONTINGENCIAL).

Meu querido aluno, ainda que seja muito introdutrio, precisamos entender o incio da administrao.

A administrao nada mais do que governar, dirigir o estabelecimento. A administrao que conhecemos, com teorias e modelos gerenciais teve incio no final do sculo XIX, incio do sculo XX, alis, o marco da primeira teoria de administrao reconhecida foi o lanamento do livro Shop Management de Frederick Taylor em 1903, apesar de trabalhos anteriores. Mas isso no quer dizer que a administrao se iniciou com Taylor, ao contrrio, ela existia e sempre existiu desde o processo de civilizao do homem. Por exemplo, na Grcia antiga (500 a.C) foi implantado o sistema de administrao democrtica de suas cidades-estado, assim como na Roma antiga, em que as tcnicas de administrao a construram e a mantiveram por 12 sculos, passando por monarquia, repblica e imprio. Maquiavel, em 1513, escreveu o O Prncipe, livro que se tornaria clebre e at hoje muito estudado, que se propunha a ser um manual de administrao dos principados.

Portanto, a administrao, como prtica, acontece desde a civilizao do homem. O que vamos estudar aqui o processo de transformao da administrao em cincia. Esta sim teve incio no incio do sculo passado, como os estudos de Frederic Taylor.

Anos

Teorias

1903

Administrao Cientfica

1909

Teoria da Burocracia

1916

Teoria Clssica

1932

Teoria das Relaes Humanas

1947

Teoria Estruturalista

1951

Teoria dos Sistemas

1953

Abordagem Sociotcnica

1954

Teoria Neoclssica

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1957

Teoria Comportamental

1962

Desenvolvimento Organizacional

1972

Teoria da Contingncia

O quadro acima demonstra as principais teorias desenvolvidas ao longo do sculo passado. Faremos uma abordagem de similaridade entre as teorias, o que nos ajudar a sabermos de onde vm as teorias e quais os pensamentos que elas defendem.

Motta j dizia que, progressivamente, por meio dos diversos estudos e pesquisas empricas*, as concepes sobre o homem, a organizao e o meio ambiente foram evoluindo e tornando-se mais complexas mediante o aprendizado heurstico*, com base em pesquisas prticas. A classificao do conhecimento em escolas de administrao nos permite

visualizar cronologicamente essas etapas lgicas de aprendizado. As escolas de administrao no so antagnicas: elas so complementares. As escolas criadas posteriormente questionam parcialmente os conceitos anteriores e os criticam a fim de desenvolver proposies mais complexas que incorporam em grande parte as anteriores, porm, em certa medida, as aperfeioam. Trata-se de uma evoluo dialtica*: crtica, compreenso e proposio.

O conhecimento evolui por patamares da compreenso, e simples compreendermos isso. Quando crianas, aprendemos a somar e a subtrair. Mais velhos, aprendemos a multiplicar e dividir. Depois aprendemos frao, sistema, equao e por a vai, certo? Piaget demonstrou que temos diferentes estgios de compreenso que tem muito a ver com o desenvolvimento cognitivo. Incorporamos e integramos as capacidades do estgio anterior e acrescentamos os posteriormente desenvolvidos. O mesmo acontece com o conhecimento em administrao. O atual estgio de conhecimento um processo de desenvolvimento cognitivo pelo qual passamos at sermos capazes de aplicar o que nos proposto. Quero dizer que muito provavelmente as teorias que hoje so sucesso nas melhores companhias provavelmente levariam as organizaes do sculo passado falncia, simplesmente porque a sociedade no estava suficientemente preparada e desenvolvida. Isso acontece tambm em organizaes novas, que precisam passar por alguns estgios mais bsicos at que sejam maduras o suficiente para implantarem as mais modernas tcnicas de administrao, ou seja, perfeitamente possvel serem usadas tcnicas de Taylor nas empresas de hoje.

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EXPLICANDO OS PALAVRES

Empirismo - o processo de aprendizado pela tentativa e erro, pela experimentao. Nega a existncia de axiomas (paradigmas) e constri o conhecimento a partir do zero.

Aprendizado Heurstico - o mtodo de aprendizado em que o educando chega verdade pelos seus prprios meios. O aprendizado heurstico usa muito do empirismo para chegar s concluses. Temos que entender que a transformao de um processo em cincia depende muito do conhecimento construdo sem bases slidas, isso porque no h como se fazer estudos anteriores, tendo em vista ser este um processo pioneiro na rea de estudo.

Dialtica - a arte de dialogar, discutir.

1. ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO

A abordagem clssica da administrao aborda a Administrao Cientfica, de Taylor, e a Teoria Clssica, de Fayol. Portanto, Abordagem Clssica Teoria Clssica.

ADMINISTRAO CIENTFICA FREDERICK TAYLOR

Frederick Winslow Taylor iniciou sua vida profissional na Midvale Steel Co., passando a capataz, contramestre, chefe de oficina e engenheiro em 1885, quando se formou pelo Stevens Institute.

Naquela poca, estava em moda o sistema de pagamento por pea ou por tarefa. Os patres procuravam ganhar o Maximo na hora de fixar o preo da tarefa e os operrios, por seu turno, reduziam a um tero o ritmo de produo das maquinas, procurando contrabalancear desta forma o pagamento por pea determinado pelos patres. Isto levou Taylor a estudar o problema de produo nos seus mnimos detalhes, pois no podia decepcionar seus patres, graas ao seu progresso na companhia, nem decepcionar seus colegas de trabalho, que desejavam um abrandamento no planejamento do trabalho por pea.

Em essncia, Taylor diz em Shop Management que:

1. O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo;

2. Para realizar esse objetivo, a Administrao tinha de aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimento para o seu problema global, a

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fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitissem o controle das operaes fabris;

3. Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas.

4. Os empregados deviam ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal fosse cumprida;

5. Uma atmosfera de ntima e cordial cooperao teria de ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos outros princpios por ele mencionados.

Em 1911 Taylor escreve o livro Princpios de Administrao Cientfica e assegurava que as indstrias de sua poca padeciam de males que poderiam ser agrupados em trs fatores:

1. Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam propositalmente a produo para evitar a reduo da tarifa de salrio paga pelo sistema de pagamentos por peas.

2. Desconhecimento, pela gerencia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao.

3. Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.

Taylor, como pioneiro na anlise completa do trabalho, transformou a maneira de se abordar a Administrao. Pode-se assim sumariar:

Cincia, em lugar de empirismo Deixar de trabalhar com a construo do conhecimento a partir do nada e comear a desenvolver bases cientficas.

Harmonia, em vez de discrdia.

Cooperao, abandonando o individualismo.

Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida.

Desenvolvimento de cada homem no sentido de alcanar maior eficincia e prosperidade.

Assim, Taylor deu incio a uma srie de medidas que visava a, de fato, organizar o trabalho. Iniciou, ento, os estudos dos tempos e padres de produo, superviso funcional, padronizao das ferramentas, planejamento dos cargos e das tarefas, delineamento das rotinas de trabalho e classificao dos produtos e do material utilizado na manufatura. Agora sim, as indstrias comeavam a ter cara de organizao.

Taylor desmente a regra at ento aceita de que os interesses de empregados e empregadores sejam necessariamente antagnicos. O principal

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objetivo da Administrao era assegurar o mximo de prosperidade ao patro, bem como o mximo de prosperidade ao funcionrio. Essa uma relao de dependncia, pois a prosperidade do patro em detrimento da do funcionrio no pode existir por muito tempo e vice-versa.

Organizao Racional do Trabalho (ORT)

Taylor observou que em todos os ofcios, os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes maneiras e mtodos para fazer a mesma tarefa e diferentes instrumentos usados em cada trabalho. Como, entre os diferentes mtodos e instrumentos existe aquele mais adequado que os demais, uma anlise cientfica poderia ser feita a fim de encontrar tais mtodos e instrumentos, com um acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critrio pessoal de cada operrio. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares por mtodos cientficos recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho.

Principais aspectos da ORT:

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos

Estudo da fadiga humana

Diviso do trabalho e especializao do operrio

Desenho de cargos e tarefas

Incentivos salariais e prmios de produo

Conceito de homo economicus

Condies ambientais de trabalho

Padronizao de mtodos e maquinas

Superviso funcional

OS PRINCIPAIS ASPECTOS DA ORT

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos

Para Taylor, o instrumento bsico para se racionalizar o trabalho dos operrios era o estudo de tempos e movimentos.

Verificou-se que o trabalho pode ser executado melhor e mais economicamente por meio da anlise do trabalho, isto , da diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada operao de uma tarefa.

Lembra do filme do Charles Chaplin Tempos Modernos em que ele aparece apertando parafusos em uma linha de montagem, e s fazia isso? Pois o filme era uma stira aos tempos e movimentos de Taylor, que subdividia o trabalho

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de tal forma a ter apenas apertadores de parafusos.

A anlise do trabalho permitia decompor o trabalho em tarefas das mais simples, proporcionando a simplificao, racionalizao, fundio ou mesmo eliminao das tarefas inteis. A essa anlise se seguia o estudo dos tempos e movimentos que determinava o tempo mdio para execuo de cada tarefa que, adicionados os tempos mortos (esperas e sadas do operrio para necessidades pessoais), resultava no chamado tempo padro.


A produo realizada dentro do tempo padro determinado de acordo com o estudo dos tempos e movimentos era remunerada conforme o nmero de peas produzidas, acima desse padro, a remunerao passou a ser acrescida de um premio de produo ou incentivo salarial adicional que aumentava medida que se elevava a eficincia do operrio.


Taylor e seus seguidores verificaram que a remunerao baseada no tempo (mensalistas, diaristas ou horistas) no estimulava ningum a trabalhar mais, e deveria ser substituda pela remunerao baseada na produo de cada operrio (salrio por pea, por exemplo). Portanto, a produo que atingisse os 100% de eficincia (previamente estabelecido) era paga por pea, e o que ultrapassasse era acrescida de um prmio de produo que aumentava medida que se elevava a eficincia do operrio.

Conceito de Homo Economicus

Segundo este conceito, toda pessoa concebida como profundamente influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho no porque ele gosta, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho proporciona. O homem motivado a trabalhar exclusivamente pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Por isso os incentivos salariais, pois so os mais eficazes na motivao para o trabalho.

Padronizao

Taylor padronizou no s a mo-de-obra, mas tambm as mquinas. A padronizao viria no sentido de reduzir as variabilidades e a diversidade no processo produtivo, e consequentemente, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.

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Superviso funcional

Foi o incio da departamentalizao. Taylor defendia que os funcionrios deveriam ser supervisionados por tcnicos das diversas reas com autoridade funcional ao invs da centralizao da autoridade. Por exemplo, o supervisor de produo supervisionava aspectos da produo que o funcionrio desempenhava, o supervisor de manuteno supervisionava os aspectos a ele relevantes que o funcionrio desempenhava etc. Os funcionrios tinham vrios supervisores para cada aspecto do seu trabalho.

TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

Esta teoria se desenvolveu na Europa, com Henry Fayol. Enquanto a Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. Partia da organizao e da estrutura como um todo, para garantir a eficincia de todas as partes envolvidas, fossem elas departamentos, sees ou pessoas como executores de tarefas e ocupantes de cargos.

A anlise das tarefas de cada indivduo cedeu lugar a uma viso global e universal da organizao. A qual partia da estruturao de toda organizao e chegava finalmente ao indivduo.

Contrariamente s ideias de Taylor (Administrao Cientfica), Fayol defendeu o princpio de unidade de comando, segundo o qual uma pessoa deve ter apenas um chefe diante do qual ela responsvel pelo seu trabalho.

Taylor afirmava que a capacidade tcnica a principal capacidade dos chefes inferiores da grande empresa e dos chefes da pequena empresa industrial; a capacidade administrativa a principal capacidade dos grandes chefes. A capacidade tcnica domina a base da escala hierrquica, a capacidade administrativa, o topo.

Henri Fayol, o cone da Teoria Clssica, dividiu as funes da empresa e criou os princpios gerais da administrao, que so as bases da administrao como cincia, estes princpios so teis para estruturar qualquer organizao seja qual for seu ramo de atividade e seu tamanho.

As Seis Funes Bsicas da Empresa

Fayol via a organizao como um corpo o "corpo empresarial". As atividades desse corpo eram encaixadas em seis funes;

Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens e servios da empresa.

Funes comerciais, relacionadas com a compra venda e permutao/troca.

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Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais.

Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas.

Funes contbeis, relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.

Funes administrativas, relacionadas com as outras cinco funes integradas, pairando acima delas.

As Funes Administrativas

Sobre as funes administrativas, Fayol definiu elementos da Administrao, ou funes do administrador, a saber;

Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao.

Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.

Comandar: dirigir e orientar o pessoal.

Coordenar: ligar, unir harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos.

Controlar: verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Qualquer semelhana com as atuais Funes de Administrao no mera coincidncia. Parafraseando o prprio Cespe, em uma de suas provas, Fayol foi o primeiro a definir as funes bsicas do administrador. Atualmente, sobretudo com as contribuies da abordagem neoclssica da administrao, representada principalmente por Peter Drucker, os princpios foram redimensionados e so denominados Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC).

(Cespe - 2012 - CAPES - Analista em Cincia e Tecnologia Jnior) Segundo Fayol, a empresa deve ser dividida em seis atividades de igual importncia: tcnica, comercial, financeira, de segurana, de contabilidade e de administrao. E

Vimos que as seis atividades so a tcnica, comercial, financeira, segurana, contbeis e administrao. Entretanto, as funes administrativas diferem-se claramente das outras cinco essenciais. Ela a mais importante porque cuida dos aspectos gerenciais da empresa, sendo a que sustenta a empresa.

Por isso o gabarito errado.

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Fayol props-se a escrever sobre a funo administrativa com o propsito de diferenci-la das funes tcnicas e comerciais, confundidas pelos executivos que compreendiam mal.

Ela se repartia por todos os nveis da empresa e no era privativa da alta cpula, ou seja, no se concentrava exclusivamente no topo da empresa, no era privilgio dos diretores, sendo distribuda proporcionalmente por todos os nveis hierrquicos.

Os 14 princpios gerais da administrao

Fayol refletiu sobre sua prpria experincia como gerente e identificou diversas tcnicas ou mtodos administrativos que havia aplicado e que, em sua opinio, haviam fortalecido o corpo organizacional ou tinham-no ajudado a funcionar. Apesar dos receios de que pudesse ser mal interpretado (como foi), dado que se poderia pensar que estivesse propondo leis universais ao chamar de princpios a esses procedimentos, Fayol props quatorze deles, argumentando com os leitores, conforme uma citao que diz, "... no existe nada rgido ou absoluto quando se trata de problemas de administrao, tudo uma questo de proporo". Consequentemente, se encararmos a lista de princpios a seguir como um conjunto de tpicos importantes e diretrizes que em certos casos os gerentes podem aplicar, a nossa atitude estar prxima do esprito que foram originalmente sugeridos.

1. Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia.

2. Igualdade entre autoridade e responsabilidade: Uma pessoa responsvel pelo resultado de uma operao deve ter autoridade suficiente para tomar as medidas necessrias para assegurar o sucesso dessa operao.

3. Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito s normas estabelecidas.

4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica.

5. Unidade de direo: deve haver uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.

6. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.

7. Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio.

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8. Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao.

9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo.

10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana.

11. Equidade (reconhecer o direito de cada um): amabilidade e justia para alcanar lealdade do pessoal.

12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade das pessoas tem um impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor.

13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.

14. Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so as foras da organizao.

(Cespe 2009 FINEP - ANALISTA REA: ADMINISTRAO GERAL) Segundo Fayol, o responsvel pelo resultado de uma operao deve ter autoridade suficiente para tomar as medidas necessrias para assegurar o sucesso dessa operao.

Esse o princpio da igualdade entre autoridade e responsabilidade. Por isso o gabarito certo.

Os autores da Teoria Clssica so unnimes em afirmar que se deve estudar e tratar a organizao e a Administrao cientificamente, substituindo o empirismo e a improvisao por tcnicas cientficas. Pretendia-se elaborar uma Cincia da Administrao. Dava incio, ento, Cincia da Administrao.

Hierarquizao

A hierarquia da organizao formal representa a distribuio da autoridade e da responsabilidade entre os diversos nveis da estrutura.

Para os autores clssicos a autoridade o fundamento da responsabilidade. A rea de autoridade representada como uma pirmide invertida, onde medida que se sobe na cadeia de comando at o alto da estrutura da organizao, a rea de autoridade se expande gradualmente em cada escalo.

Fayol dizia que a autoridade o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia.

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Da mesma forma que a autoridade, a responsabilidade um dos termos mais mal compreendidos na literatura administrativa. O termo responsabilidade usado como sentido de dever, de atividade, de atribuio. Diz-se que a responsabilidade delegada a subordinados, embora, na realidade, o que se delegue seja autoridade. A essncia da responsabilidade a obrigao de utilizar a autoridade para exigir que sejam executadas as tarefas.

Quanto ao comando, preceituou algumas responsabilidades dos chefes:

Ter um conhecimento profundo de seu pessoal;

Excluir os incapazes;

Conhecer bem os convnios e contratos de trabalho entre a empresa e seus agentes;

Dar o bom exemplo;

Fazer inspees peridicas no corpo social, recorrendo a quadros sinpticos;

Reunir seus principais colaboradores em conferncias, para obter unidade de direo e convergncia de esforos;

No se deixar absorver pelos detalhes;

Incentivar no pessoal a atividade, a iniciativa e o devotamento.

2. ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO

A Teoria das Relaes Humanas (tambm denominada Escola Humanstica da Administrao) surgiu nos Estados Unidos como consequncia imediata das concluses obtidas na Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao.

Aqui cabe uma observao. Entendo que seja um contedo extenso, mas realmente acho necessrio que saibam sobre essa experincia, primeiro porque ela introduziu os estudos humanos na Administrao e outra porque cai em prova. Por isso voc se beneficia de duas formas, entende a base da Teoria das Relaes Humanas e de quebra tem a chance de faturar mais um pontinho na prova. Pacincia porque ela um pouco grandinha.

A Experincia de Hawthorne

Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia em uma fbrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cuja finalidade tambm era a de determinar a relao entre a

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intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios, medida com base na produo. Essa experincia, que foi coordenada por Elton Mayo, logo se estendeu tambm ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotatividade do pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.

Primeira Fase da Experincia de Hawthorne.

Na primeira fase da experincia, dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho, em condies idnticas, foram escolhidos para experincia: um grupo de observao trabalhou sob intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Todavia, os observadores no encontraram uma relao direta entre ambas as variveis. Verificaram, desapontados, a existncia de outras variveis, difceis de ser isoladas.

Segunda Fase da Experincia de Hawthorne.

Na segunda fase foram selecionadas seis empregadas de nvel mdio nem novatas, nem peritas para constiturem o grupo experimental: cinco moas montavam rels (componentes eletrnicos), enquanto a sexta fornecia as peas necessrias para manter o trabalho contnuo. As moas foram convidadas para participar na pesquisa completamente esclarecidas quanto aos objetivos: determinar o efeito de certas mudanas nas condies de trabalho (perodos de descanso, lanches, reduo do horrio de trabalho etc.).

Concluses sobre a experincia:

a) As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a superviso branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em menor ansiedade;

b) Havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era permitida, aumentando a satisfao no trabalho;

c) No havia temor ao supervisor apesar de terem maior superviso na sala de provas do que no departamento;

d) Houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma equipe;

e) O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.

Terceira Fase da Experincia de Hawthorne.

Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores aos poucos foram

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afastando-se do interesse inicial de verificar as melhores condies fsicas de trabalho e passaram a fixar definitivamente ao estudo das relaes humanas no trabalho. Assim iniciou-se o Programa de Entrevistas. Esse programa pretendia entrevistar os empregados para obteno de maiores conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao seu trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestes que pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. O programa de entrevistas revelou a existncia de uma organizao informal dos operrios, a fim de estes se protegerem contra aquilo que consideravam ameaas da administrao contra se bem estar.

Quarta Fase da Experincia de Hawthorne.

Escolheu-se um grupo experimental para montagem de terminais para estaes telefnicas, que passou a trabalhar em uma sala especial com idnticas condies de trabalho do departamento. O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora com base em inmeros fatores e um salrio-mnimo horrio, para o caso de interrupes na produo. Os salrios somente podiam ser elevados se a produo total aumentasse.

Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que os operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam a sua produo de tal forma que a produo em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam pagamento por excesso de produo.

Concluses da Experincia de Hawthorne.

Dentre as principais concluses temos as seguintes:

a) Nvel de produo resultante da integrao social verificou-se que o nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado, mas por normas sociais e expectativas que o envolvem.

b) Comportamento social dos empregados permitiu verificar que o comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo.

c) As recompensas e sanes sociais: o Homem Social constatou-se que os operrios que produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente determinada perderam a afeio e o respeito dos colegas. O comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais.

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d) Grupos informais a empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa.

e) As relaes humanas cada indivduo uma personalidade altamente diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantm contatos e , por outro lado, igualmente influenciado pelos outros.

f) A importncia do contedo do cargo a maior especializao (e, portanto, a maior fragmentao) do trabalho no uma forma mais eficiente de diviso do trabalho.

g) nfase nos aspectos emocionais os elementos emocionais no-planejados e mesmo irracionais do comportamento humano tornam-se aspecto de interesse da administrao.

(Cespe 2009 FINEP - ANALISTA REA: ADMINISTRAO GERAL) Elton Mayo chefiou o clebre projeto de pesquisa da fbrica de Hawthorne. As concluses surgidas a partir dessa pesquisa foram decisivas para dar origem a uma das teorias da administrao. A respeito das idias de Mayo, das concluses da pesquisa de Hawthorne e da teoria de que Mayo representante, assinale a opo correta.

a) Mayo representante da teoria clssica.

b) Segundo Mayo, a coeso do grupo de trabalho leva ao aumento da produtividade.

c) Os experimentos realizados em Hawthorne enfatizam a necessidade de se preocupar com as tarefas, para o sucesso de uma organizao.

d) Segundo Mayo, o mais importante para o sucesso da organizao so boas instalaes fsicas para o trabalho, o que proporciona o aumento da produtividade.

e) Para a teoria de que Mayo representante, importante buscar a mxima especializao das tarefas desenvolvidas pelos empregados da fbrica.

Mayo representante da Teoria das Relaes Humanas, o que descarta a letra (a). A Experincia de Hawthorne demonstra o quanto so importantes as relaes humanas no ambiente de trabalho. Dentro de mesmas condies fsicas, se consegue desempenhos muito diferentes. Por isso demonstrou que as condies fsicas tem menos influncia do que achavam os cientistas da era clssica. Letras (c) e (d) descartadas. Mayo no fez estudos sobre a especializao dos empregados, por isso no se pode afirmar o que est na letra (e). A letra (b) ento vai na direo do que as experincias

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comprovaram: as relaes humanas so elemento de grande importncia na eficincia e eficcia do trabalho. Essa a letra correta.

Com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a natureza do homem, o homem social:

1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho uma consequncia de muitos fatores motivacionais.

2. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes primrias nos grupos com os quais interagem.

3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado estilo de superviso e liderana.

4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.

3. ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

TEORIA NEOCLSSICA

As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so:

1. nfase na prtica da administrao os autores neoclssicos procuram desenvolver os conceitos de forma prtica e utilizvel, visando principalmente ao administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica, enfatizando os aspectos instrumentais da Administrao.

2. Reafirmao dos postulados clssicos a estrutura de organizao do tipo linear, funcional e linha-staff, as relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalizao, e todos os conceitos clssicos so realinhados dentro da nova abordagem neoclssica.

3. nfase nos princpios gerais de administrao os neoclssicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento administrativo. Os princpios da Administrao que os clssicos utilizavam como leis cientficas so retomados pelos neoclssicos como critrios mais ou menos elsticos para a busca de solues administrativas prticas.

4. nfase nos objetivos e nos resultados toda organizao existe no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada.

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5. O Ecletismo da Teoria Neoclssica embora se baseiem profundamente na Teoria Clssica, os autores neoclssicos so amplamente eclticos, absorvendo contedo de quase todas as outras teorias administrativas.

Princpios Bsicos da Organizao

Os autores neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao formal. Sob este ponto de vista, a organizao consiste em um conjunto de posies funcionais e hierrquicas, conjunto este orientado para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. Os princpios fundamentais da organizao formal so:

1. Diviso do trabalho O princpio da diviso do trabalho iniciado no nvel dos operrios com a Administrao Cientfica ampliou-se para os escales hierrquicos mais elevados da organizao com o advento da Teoria Clssica. A grande aceitao e a divulgao da diviso do trabalho deveram-se a uma srie de fatores considerados positivos, a saber:

Padronizao e simplificao das atividades dos operrios e, posteriormente, do pessoal de nvel mais elevado.

Maior especializao e detalhamento das tarefas.

Melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio da departamentalizao.

As consequncias que a diviso do trabalho trouxe em curto prazo foram:

a) Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.

b) Maior eficincia da organizao, como resultante do item anterior.

c) Reduo dos custos de produo, principalmente os de mo-de-obra e de materiais diretos.

(Cespe - 2012 - BASA - Tcnico Cientfico rea Administrao) A racionalizao do trabalho no nvel operacional foi o principal enfoque da abordagem neoclssica da administrao. E

A Teoria Neoclssica continuou alguns dos trabalhos da Administrao Cientfica, como a racionalizao e padronizao do trabalho, elevando-os tambm aos nveis hierrquicos mais altos. Por isso essa questo est errada.

2. Especializao Como consequncia da diviso do trabalho surge a especializao: cada rgo ou cargo passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas. De um lado, a Teoria Clssica defendia o

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pressuposto de que a concentrao dos esforos em campos limitados e restritos permite incrementar a quantidade e a qualidade de produo. Por outro lado, a especializao do trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui uma maneira de aumentar a eficincia e de diminuir os custos de produo.

3. Hierarquia Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Esta divide a organizao em camadas ou escalas ou nveis de autoridade, tendo os superiores certa autoridade sobre os subordinados. Em outros termos, medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta-se o volume de autoridade do ocupante do cargo.

4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade Na realidade, a hierarquia da organizao formal representa a distribuio da autoridade e da responsabilidade entre os diversos nveis da estrutura. Por toda organizao existem pessoas cumprindo ordens de outras que esto situadas em nveis mais elevados, o que denota suas posies relativas, bem como o volume de sua autoridade em relao s demais posies.

Funes do Administrador

A Teoria Neoclssica tambm denominada escola operacional devido nfase nas funes do administrador, isto , no processo administrativo. Basicamente, a escola operacional visualiza a administrao como a aplicao de princpios e de funes para alcanar objetivos. Essa abordagem sistematicamente defendida por todos os autores neoclssicos: cada uma das funes deve atender a determinados princpios de aplicao e utilizao. Para a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao que Fayol definiu no seu tempo, mas com uma roupagem atualizada.

De um modo geral, se aceita hoje o planejamento, organizao, direo e controle como as funes bsicas do Administrador. O desempenho dessas quatro funes bsicas constitui o chamado processo administrativo. O processo administrativo: Planejamento Definir a misso; Formular os objetivos; Definir os planos para alcan-los; Programar as atividades. Organizao Dividir o trabalho; Designar as atividades; Agrupar as atividades em rgos e cargos; Alocar os recursos; Definir autoridade e responsabilidade. Direo Designar as pessoas; Coordenar os esforos; Comunicar; Motivar; Liderar; Orientar. Controle Definir padres; Monitorar o desempenho; Avaliar o desempenho; Ao corretiva.

(Cespe - 2012 - TJ/AL - Analista Judicirio Especializado rea Administrativa) De acordo com a abordagem neoclssica da administrao, as principais funes do processo administrativo so

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a) fiscalizao, comunicao, correo e ao.

b) planejamentos estratgico, ttico e operacional.

c) comunicao, direo, controle e avaliao.

d)) planejamento, organizao, direo e controle.

e) organizao, direo, avaliao e controle.

Acabamos de ver que a nova roupagem das funes de administrao foi dada quando da Teoria Neoclssica que as considerou como sendo quatro: planejamento, organizao, direo e controle. Letra (d).

Administrao Por Objetivos (APO)

A Administrao por Objetivos ou administrao por resultados, constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com esprito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento recente: em 1954, Peter F. Drucker publicou o livro The Pratice of Management, no qual caracterizou pela primeira vez a Administrao por Objetivos, sendo considerado o criador da APO.

A APO surgiu como mtodo de avaliao e controle sobre o desempenho de reas e organizaes em crescimento rpido. Inicialmente constituiu-se um critrio financeiro de avaliao e controle. Como critrio financeiro foi vlido, mas na abordagem global da empresa resultou em uma deformao profissional, pois os critrios de lucro ou de custo no so suficientes para explicar a organizao social e humana. A APO uma tcnica de direo de esforos por meio do planejamento e controle administrativo, fundamentada no princpio de que, para atingir resultados, a organizao precisa antes definir em que negcio est atuando e aonde pretende chegar.

(Cespe - 2009 - Fub - SECRETRIO EXECUTIVO) A nfase na prtica da administrao, assim como nos objetivos e nos resultados, so algumas das caractersticas principais da teoria neoclssica da administrao representada por Drucker, entre outros autores. C

A APO a maior prova de que a Teoria Neoclssica se apoiava na busca por objetivos e resultados.

4. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA

A abordagem estruturalista traz uma nova viso teoria administrativa: a viso de uma nova sociedade de organizaes. Weber estudou as

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organizaes sob o ponto de vista estruturalista, preocupando-se fundamentalmente com sua racionalidade, isto , com a relao entre os meios e os recursos utilizados e os objetivos a serem alcanados pelas organizaes burocrticas. A organizao por excelncia, para Weber, a burocracia. Alm disso, na abordagem estruturalista estudou-se o enfoque intra-organizacional e inter-organizacional.

A Teoria Estruturalista surge como um novo modelo da Teoria da Burocracia e chega muito prximo da Teoria das Relaes Humanas, representando uma viso crtica da organizao formal.

Segundo Chiavenato, a abordagem estruturalista da administrao se impe sobre as abordagens clssicas e das relaes humanas, d nfase s estruturas burocrticas, mas no se esquece das pessoas e do meio ambiente. Critica a primeira por ser mecanicista, se esquecer do homem e no aceita as idias da segunda, por consider-las fruto do romantismo ingnuo. Defende uma teoria da organizao mais abrangente, para dar orientao ao administrador.

TEORIA DA BUROCRACIA

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administrao ao redor dos anos 1940 (apesar de datar do incio do sculo, somente nos anos 40 teve suas ideias implantadas na Administrao) em funo dos seguintes aspectos:

Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas, mesmo sendo oponentes e contraditrias, revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organizao, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organizao.

Necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as variveis envolvidas, todos os comportamentos dos membros participantes, e que fosse aplicvel tanto fbrica quanto s outras formas de organizao humana.

O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelos organizacionais mais bem definidos.

Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas mostraram-se insuficientes para responder a nova situao, que se tornava mais complexas.

A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os administradores no tardaram em tentar aplic-lo na prtica em suas empresas.

A partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao. A burocracia traz uma maneira racional de organizar pessoas e atividades em busca de seus objetivos. Burocracia vem de buro = escritrio cracia = poder, ou seja, Poder

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da Administrao. uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos.

Com o aparecimento das burocracias, seu crescimento e proliferao, a teoria administrativa ganhou uma nova dimenso atravs da abordagem estruturalista: alm do enfoque intra-organizacional (dentro da organizao), surgiu o enfoque interorganizacional (entre organizaes). A viso estreita e limitada aos aspectos internos da organizao passou a ser ampliada e substituda por uma viso mais ampla, envolvendo a organizao e suas relaes com outras organizaes dentro de uma sociedade maior. A partir daqui, a abordagem estruturalista se impe definitivamente sobre a Abordagem Clssica e a Abordagem das Relaes Humanas.

Caractersticas da Burocracia, segundo Weber

Para Max Weber a burocracia a organizao eficiente por excelncia, e para conseguir essa eficincia, essa organizao precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas.

Caractersticas principais:

1. Carter legal das normas e regulamentos a burocracia uma organizao baseada em uma espcie de legislao prpria que define antecipadamente como a organizao dever funcionar.

2. Carter formal das comunicaes todas as aes e procedimentos so feitos por escrito para proporcionar comprovao e documentao adequadas.

3. Carter racional e diviso do trabalho h uma diviso da sistemtica do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuies de cada participante, os meios de obrigatoriedade e as condies necessrias.

4. Impessoalidade nas relaes a distribuio de atividades feita em termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas.

5. Hierarquia da autoridade todos os cargos esto dispostos em graduaes hierrquicas que encerram determinados privilgios e obrigaes, definidos por meio de regras especficas.

6. Rotinas e procedimentos estandardizados a burocracia uma organizao que fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo de cujas atividades devem ser executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados por elas.

7. Competncia tcnica e meritocracia a admisso, a transferncia e a promoo dos funcionrios so baseadas em critrios de avaliao e de classificao e no em critrios particulares e arbitrrios.

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8. Especializao da Administrao o dirigente no necessariamente o dono do negcio ou um grande acionista da organizao, mas um profissional especializado na sua administrao.

9. Profissionalizao dos participantes cada funcionrio da burocracia um profissional, pois o administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as burocracias.

10. Completa previsibilidade do funcionamento O modelo burocrtico de Weber pressupe que o comportamento dos membros da organizao perfeitamente previsvel, pois todos os funcionrios devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organizao.

A organizao burocrtica super-racionalizada e entende as pessoas como membros que seguem regras e procedimentos num sentido mecnico e no como criaturas sociais que interagem entra si e com o meio. O modelo burocrtico surgiu na Revoluo Industrial, veio para suprir as necessidades das indstrias que nasciam na poca, com normas rgidas e uma hierarquia a serem respeitadas pelos funcionrios. A burocracia surgiu com o crescimento do desenvolvimento capitalista e das empresas. Originou-se de um novo conjunto de normas sociais e morais, a tica protestante, ou seja, o trabalho duro e rduo. Organizao administrada com a racionalizao seus respectivos funcionrios, seguidores de regras, sem idias contrrias. A maioria das empresas que optam por ser burocrticas, na verdade so empresas que tem dificuldade para se adaptar as mudanas.

TEORIA ESTRUTURALISTA

Estruturalismo a teoria que se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes so suas caractersticas bsicas.

Ao final da dcada de 1950, a Teoria das Relaes Humanas entrou em declnio. A oposio entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um impasse dentro da Administrao que mesmo a Teoria da Burocracia no teve condies de ultrapassar.

A Teoria Estruturalista veio representar um verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao em direo Teoria das Relaes Humanas. Representa tambm uma viso extremamente crtica da organizao formal.

De um modo geral, as origens da Teoria Estruturalista na Administrao foram as seguintes:

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1. A oposio surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relaes Humanas incompatveis entre si tornou necessrias posies mais amplas e mais compreensivas, que abrangessem os aspectos que, considerados por uma, eram omitidos pela outra.

2. A necessidade de se visualizar a organizao como uma unidade social e complexa, onde interagem muitos grupos sociais que compartilham com alguns dos objetivos da organizao, mas que podem incompatibilizar com outros.

3. A influncia do estruturalismo nas cincias sociais e a repercusso destas no estudo das organizaes sociais.

4. Novo conceito de estrutura estrutura o conjunto formal de dois ou mais elementos e que subsiste inalterado seja na mudana, seja na diversidade de contedos, ou seja, a estrutura se mantm mesmo com a alterao de um dos elementos ou relaes.

Com o estruturalismo ocorreu a preocupao exclusiva com as estruturas, em prejuzo de outros modos, para se compreender a realidade. Estruturalismo um mtodo analtico e comparativo que estuda os elementos ou fenmenos com relao a uma totalidade, salientando o seu valor de posio.

De acordo com a Teoria Estruturalista, quando uma organizao tem um objetivo, uma meta, para que este seja alcanado com mais eficincia, necessrio que haja uma relao estvel entre as pessoas, sendo estas relaes sociais estveis criadas deliberadamente, para atingir determinado fim.

A sociedade moderna, ao contrrio das sociedades anteriores, atribui um elevado valor moral ao racionalismo, eficincia e competncia, pois a civilizao moderna depende, em grande parte, das organizaes, como as formas mais racionais e eficientes que se conhecem de agrupamento social.

No existem duas organizaes iguais. As organizaes so diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas caractersticas que permitem classific-las em certos grupos ou tipos. Essas classificaes que denominaremos tipologias das organizaes. Para facilitar a anlise comparativa das organizaes, boa parte dos autores estruturalistas desenvolveu tipologias de organizaes, tentando classific-las de acordo com certas caractersticas distintivas.

Tipologia de Etzioni

Etzioni elabora sua tipologia de organizaes, classificando as organizaes com base no uso e significado da obedincia. Para ele, a estrutura de obedincia em uma organizao determinada pelos tipos de

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controles aplicados aos participantes. Assim, a tipologia das organizaes, segundo Etzioni, a seguinte:

a) Organizaes coercitivas: o poder imposto pela fora fsica ou por controles baseados em prmios ou punies. Utilizam a fora - latente ou manifesta - como o significado principal de controle sobre os participantes de nvel inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser "alienativo" em relao aos objetivos da organizao. As organizaes coercitivas incluem exemplos como os campos de concentrao, prises, instituies penais etc.

b) Organizaes utilitrias: poder baseia-se no controle dos incentivos econmicos. Utilizam a remunerao como base principal de controle. Os participantes de nvel inferior contribuem para a organizao com um envolvimento tipicamente "calculativo", baseado quase exclusivamente nos benefcios que esperam obter. O comrcio e as corporaes trabalhistas esto includos nesta classificao.

c) Organizaes normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre objetivos e mtodos de organizao. Utilizam o controle moral como a fora principal de influncia sobre os participantes. Os participantes tm um alto envolvimento "moral" e motivacional. As organizaes normativas so tambm chamadas "voluntrias" e incluem a Igreja, universidades, hospitais e muitas organizaes polticas e sociais. Aqui, os membros tendem a buscar seus prprios objetivos e a expressar seus prprios valores pessoais.

Tipologia de BLAU e SCOTT

Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizaes baseada no beneficirio, ou seja, de quem se beneficia com a organizao. Para Blau e Scott, h quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com uma organizao formal:

a) os prprios membros da organizao;

b) os proprietrios ou dirigentes da organizao;

c) os clientes da organizao:

d) o pblico em geral.

A tipologia de Blau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a fora de poder e de influncia do beneficirio sobre as organizaes, a ponto de condicionar a sua estrutura.

(Cespe - 2009 - UNIPAMPA - Nutricionista) A tipologia de Etzioni foi uma das taxonomias usadas para classificar a teoria estruturalista. C

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Taxonomia, ou taxionomia fazer distino, ordenao e nomenclatura sistemticas de grupos tpicos, dentro de um campo cientfico. A dificuldade estava mais em saber o que era taxonomia do que matar a questo. Como vimos, a questo est certa.

Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o homo economicus e a Teoria das Relaes Humanas o homem social, a Teoria Estruturalista caracteriza o homem organizacional, ou seja, o homem que desempenha papis diferentes em diferentes organizaes.

5. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

A abordagem comportamental da Administrao tambm chamada Behaviorista (em funo do behaviorismo na psicologia) - marca a mais forte influncia das cincias do comportamento na teoria administrativa e a busca de novas solues democrticas, humanas e flexveis para os problemas organizacionais. Essa abordagem recebe grande influncia das cincias comportamentais, e mais especificamente da psicologia organizacional.

Aqui ainda predomina a nfase nas pessoas, inaugurada com a Teoria das Relaes Humanas, mas dentro de um contexto organizacional.

TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO

A nfase dessa teoria nas pessoas. Os principais autores, como veremos, so Kurt Lewin, Douglas McGregor, Herbert Simon, Rensis Likert, Chris Argyris, J.G.March.

O movimento behaviorista surgiu como evoluo de uma dissidncia da Escola das Relaes Humanas, que recusava a concepo de que a satisfao do trabalhador gerava de forma intrnseca a eficincia do trabalho. A percepo de que nem sempre os funcionrios seguem comportamentos exclusivamente racionais ou essencialmente baseados em sua satisfao exigia a elaborao de uma nova teoria administrativa.

A Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na cooperao, buscando um novo padro de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvolvimento de estudos comportamentais em vrios campos da cincia, como a antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a administrao conceitos originalmente elaborados dentro dessas cincias, propunha-se fornecer uma viso mais ampla do que motiva as pessoas para

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agirem ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as situaes especficas do indivduo no trabalho.

Dentre os trabalhos fundamentais para a ecloso do Behaviorismo destacam-se os de Barnard, acerca da cooperao na organizao formal e os de Simon, relativos participao dos grupos no processo decisrio da organizao. Eles oferecem os principais pontos de referncia para a formulao das propostas inicias dessa abordagem. Posteriormente, essas idias e propostas foram complementadas pela Teoria X e Y de McGregor, pelo Sistema 4 de Rensis Likert, pelas teorias motivacionais de Herzog e de McClelland, assim como pelos estudos de Chris Argyris.

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se fundamenta no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes.

Boa parte das teorias sobre motivao que estudaremos em aula prpria surgiu em virtude da Teoria Comportamental. Dentre elas podemos citar a hierarquia das necessidades de Maslow, fatores higinicos e motivacionais de Herzberg, Teoria X e Teoria Y Douglas M. McGregor.

TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O.)

O desenvolvimento organizacional nada mais que as mudanas que ocorrem dentro de uma organizao.

Segundo essa teoria aberta, democrtica e participativa, as organizaes devem se voltar mais s pessoas do que s tcnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanas necessrias ao desenvolvimento organizacional.

O Desenvolvimento Organizacional um desdobramento prtico e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistmica.

Consideramos como precursor deste movimento terico Leland Bradford, autor do livro T-Group Theory and laboratory methods (Nova York, 1964).

Essa teoria representa a fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizaes de outro, integrados atravs de um tratamento sistmico.

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(Cespe 2012 INPI - ANALISTA DE PLANEJAMENTO, GESTO E INFRAESTRUTURA EM PROPRIEDADE INDUSTRIAL) O conceito de organizao defendido por autores filiados tendncia do desenvolvimento organizacional refere-se a um sistema mecnico, fechado e inflexvel.

Vimos acima que se trata do contrrio, trata-se de uma teoria aberta, democrtica e participativa.

Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variveis:

1. O meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a exploso do conhecimento, a exploso tecnolgica, a exploso das comunicaes, o impacto dessas mudanas sobre as instituies e valores sociais etc.;

2. A organizao, abordando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia ambiental e as caractersticas necessrias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente;

3. O grupo social, considerando aspectos de liderana, comunicao, relaes interpessoais, conflitos etc.;

4. O indivduo ressaltando as motivaes, atitudes necessidades, etc. Os autores salientam essas variveis bsicas de maneira a poderem explorar sua interdependncia, diagnosticar a situao e intervir em variveis estruturais e em variveis comportamentais, para que uma mudana permita a consecuo tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais.

O conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa da organizao mudana. O D.O. traz conceitos mais dinmicos como estes apresentados abaixo:

Conceito de Organizao

Uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente. Toda organizao atua em determinado meio ambiente e sua existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em funo das condies e circunstncias que caracterizam o meio em que ela opera. Os autores do D.O. adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional de organizao, salientando as diferenas fundamentais existentes entre os

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Sistemas Mecnicos (tpicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgnicos (abordagem do D.O.).

Sistemas Mecnicos (Abordagem Tradicional)

Sistemas Orgnicos (Abordagem do D.O.)

A nfase exclusivamente individual e nos cargos 2x2

A nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos

Relacionamento do tipo autoridade e obedincia

Confiana e crena recprocas

Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida

Interdependncia e responsabilidade compartilhada

Diviso do trabalho e superviso hierrquica rgidas

Participao e responsabilidade multigrupal

Tomada de decises centralizada

A tomada de decises descentralizada

Controle rigidamente centralizado

Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle

Soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade

Soluo de conflitos atravs de negociao ou de soluo de problemas

O que Desenvolvimento Organizacional?

O Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s mudanas. um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que esto surgindo em uma crescente progresso. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepo do que est ocorrendo nos ambientes interno e externo da organizao, a anlise e deciso do que precisa ser mudado e a interveno necessria para provocar a mudana, tornando a organizao mais eficaz, perfeitamente adaptvel s mudanas e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organizao. O D.O. exige a participao ativa, aberta e no-manipulada de todos os elementos que sero sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.

6. ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO

Princpios Sistmicos

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Expansionismo todo fenmeno parte de outro maior (preocupa-se com o globalismo e com a totalidade).

Pensamento sinttico - um fenmeno mais bem explicado em funo de seu papel no sistema maior (os rgos do organismo humano so explicados pelo papel que desempenham no organismo e no pelo comportamento de seus tecidos ou de suas estruturas de organizao).

Teleologia - a causa uma condio necessria, mas nem sempre o suficiente para que surja o efeito. (a relao causa e efeito no determinstica ou mecanicista, mas simplesmente probabilstica).

Com esses trs princpios expansionismo, pensamento sinttico e teleologia a Teoria Geral de Sistemas proporcionou o surgimento da Ciberntica e desaguou na Teoria Geral da Administrao. Redimensionando suas concepes e trazendo profundas mudanas. Essas profundas mudanas tambm ocorreram simultaneamente nas organizaes com o advento da automao e da informtica.

(Cespe - 2011 - BBCertificao) O expansionismo, o pensamento sinttico e a teleologia so exemplos de princpios intelectuais que influenciaram a abordagem estruturalista de administrao

O expansionismo, o pensamento sinttico e a teleologia so exemplos de princpios sistmicos que influenciaram a abordagem sistmica.

TEORIA DOS SISTEMAS ABERTOS

Teve origem com os trabalhos publicados por Ludwig von Bertalanfy entre 1950 e 1968. A Teoria Geral dos Sistemas (T.G.S.) no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicao na realidade emprica.

A importncia da TGS significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organizao como um todo e no somente em departamentos ou setores. O mais importante, ou tanto quanto, a identificao do maior nmero de variveis possveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organizao. Outro fator tambm de significativa importncia o feedback que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo.

Teoria dos sistemas comeou a ser aplicada a administrao principalmente em funo da necessidade de uma sntese e uma maior integrao das teorias anteriores (Cientficas, Relaes Humanas, Estruturalista e Comportamental) e da intensificao do uso da ciberntica e da tecnologia da informao nas empresas.

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Os sistemas vivos, sejam indivduos ou organizaes, so analisados como sistema abertos, mantendo um continuo intercmbio de matria/energia/informao com o ambiente. A Teoria de Sistema permite reconceituar os fenmenos em uma abordagem global, permitindo a inter-relao e integrao de assuntos que so, na maioria das vezes, de natureza completamente diferentes.

A nfase da T.G.S na tecnologia - o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia que busca das organizaes as demandas e situaes que ocorrem em seu contexto externo, por isso enfocada na administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico).

Tipos de sistemas

H uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classific-los, de acordo com certas caractersticas bsicas:

Quanto a sua constituio

Fsicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e de objetos e coisas reais. (equipamento, objetos, hardware);

Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipteses e ideias que muitas vezes s existem no pensamento das pessoas. (conceitos, planos, idias, software).

Na realidade, h uma complementaridade entre sistemas fsicos e abstratos: os sistemas fsicos precisam de um sistema abstrato para funcionar, e os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema fsico.

(Cespe - 2008 - MCT - ANALISTA EM C&T PLENO) Os sistemas fsicos ou concretos so compostos por conceitos, planos, hipteses e idias muitas vezes presentes apenas no pensamento das pessoas. E

Esses so os conceitos dos sistemas abstratos e conceituais. Questo errada.

Quanto a sua natureza

Fechados: no apresentam intercambio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim no recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado no influenciam. No recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora.

Abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercambio com o ambiente, por meio de entradas e sadas. Os sistemas abertos trocam matria e energia regularmente com o meio ambiente. So eminentemente

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adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condies do meio.

A organizao como um sistema aberto

As organizaes so por definio sistemas abertos, pois no podem ser adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas variveis internas e externas, que afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizaes tm seis funes primarias ou principais, que mantm estreita relao entre si, mas que podem ser estudadas individualmente.

Funes primrias das organizaes:

Ingesto: as organizaes adquirem ou compram materiais para process-los de alguma maneira. Para assistirem outras funes, como os organismos vivos que ingerem alimentos para suprirem outras funes e manter a energia.

Processamento: no animal, a comida transformada em energia e suprimento das clulas. Na organizao, a produo equivalente a esse ciclo animal. Os materiais so processados havendo certa relao entre entradas e sadas no qual o excesso o equivalente a energia necessria para a sobrevivncia da organizao (transformao em produtos).

Reao ao ambiente: o animal que reage frente a mudanas ambientais para sua sobrevivncia deve adaptar-se as mudanas. Tambm nas organizaes reage ao seu ambiente, mudando seus materiais, consumidores, empregados e recursos financeiros. As alteraes podem se efetuar nos produtos, no processo ou na estrutura (mudanas face ao mercado).

Suprimento das partes: os participantes da organizao so supridos, no s do significado de suas funes, mas tambm de dados de compras, produo, vendas ou contabilidade, e so recompensados principalmente sob a forma de salrios e benefcios.

Regenerao das partes: as partes do organismo perdem sua eficincia, adoecem ou morrer e devem ser regenerados ou recolocados no sentido de sobreviver no conjunto. Os membros das organizaes tambm podem adoecer aposentar-se, desliga-se da firma ou ento morrer. As maquinas podem tornar-se obsoletas. Ambos os homens e mquinas devem ser mantidos ou recolocados manuteno e substituio.

Organizao: administrao e deciso sobre as funes;

As principais caractersticas das organizaes so:

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a) Comportamento probabilstico: as organizaes so sempre afetadas pelas variveis externas. O ambiente potencialmente sem fronteiras e inclui variveis desconhecidas e incontroladas. Por outro lado as conseqncias dos sistemas sociais so probabilsticas e no-determinadas. O comportamento humano nunca totalmente previsvel. As pessoas so complexas, respondendo a muitas variveis. Por esta razo a administrao no pode esperar que os consumidores, fornecedores, tenham um comportamento previsvel e de acordo com suas expectativas. sistema social num ambiente sem fronteiras, complexo e nem sempre previsvel;

b) Parte de uma sociedade maior: as organizaes so vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas so complexos de elementos colocados em interao. Essas interaes entre os elementos produzem um todo que no pode ser compreendido pela simples investigao das vrias partes tomadas isoladamente. ajuste constante entre grupos internos e externos (econmico e cultural);

c) Interdependncia entre as partes: uma organizao no um sistema mecnico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras. Em face da diferenciao das partes provocadas pela diviso do trabalho, as partes precisam ser coordenadas por meio de integrao e de trabalho. As interaes internas e externas do sistema refletem diferentes escales de controle e da autonomia. Uma variedade de subsistema deve cumprir a funo do sistema e as suas atividades devem ser coordenadas. diviso de trabalho, coordenao, integrao e controle;

d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia garante a rotina e a permanncia do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, mudana e inovao. Rotina e ruptura. Estabilidade e mudana. Ambos os processos precisam ser levados a cabo pela organizao para garantir a sua viabilidade. tendncia a estabilidade e equilbrio X tendncia ao atendimento de novos padres;

e) Fronteiras ou limites: a linha que serve para marcar o que est dentro e o que est fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente. sobreposies e intercmbios com os sistemas do ambiente;

f) Morfognese capacidade de se modificar, se corrigir e de obter novos e melhores resultados

As organizaes como sistemas

Uma organizao um sistema composto por partes ou componentes interdependentes que podem ter seus prprios objetivos. A organizao considerada um sistema aberto.

A organizao como um sistema scio-tcnico

Subsistema tcnico:

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o instalaes fsicas,

o mquinas e equipamentos,

o tecnologia,

o objetivos,

o diviso do trabalho.

Subsistema social:

o pessoas,

o relaes sociais,

o emoes,

o habilidades,

o capacidades,

o necessidades.

A teoria dos sistemas considera o homem como Homem Funcional, o indivduo comporta-se em um papel dentro das organizaes, interrelacionando-se com os outros, como um sistema aberto.

7. ABORGAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO

TEORIA CONTINGNCIAL OU TEORIA DA CONTINGNCIA

A Teoria da contingncia ou Teoria contingencial enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. A abordagem contingencial explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional. Na realidade, no existe uma causalidade direta entre essas variveis independentes e dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas administrativas. Em vez de uma relao de causa e efeito entre as variveis do ambiente (independentes) e as variveis administrativas (dependentes), existe uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional do tipo "se-ento" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organizao.

A relao funcional entre as variveis independentes e dependentes no implica que haja uma relao de causa-e-efeito, pois a administrao ativa e no passivamente dependente na prtica da administrao contingencial. O reconhecimento, diagnstico e adaptao situao so certamente

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importantes, porm, eles no so suficientes. As relaes funcionais entre as condies ambientais e as prticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas.

Para nos situarmos, recorremos ao dicionrio para sabermos do que que estamos falando.

Contingncia: qualidade de contingente; eventualidade; possibilidade imprevisvel; incerteza.

Contingente: que pode ou no suceder; incerto, duvidoso; eventual, casual, fortuito, problemtico;

A Teoria das Contingncias um desenvolvimento da Teoria dos Sistemas e vai a um estgio posterior no relacionamento com o ambiente e outras variveis para estruturas especficas de organizao e empresas.

A Teoria das Contingncias entende que situaes diferentes exigem prticas diferenciadas, indicando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou em conjunto, para solucionar problemas das empresas.

No existe um nico modo de bem administrar ou estruturar uma organizao. A estrutura deve variar com as condies tecnolgicas particulares e a forma como os gestores conduzem as organizaes consequncia das caractersticas do ambiente em que est situada a organizao.

A concepo das estruturas condicionada por fatores externos organizao, os quais moldam a configurao das estruturas. Mintzberg denomina estas condies externas por fatores contingenciais, que so: a idade e dimenso; o sistema tcnico; o ambiente; e a relao de poder.

A dimenso da organizao est relacionada com o grau de elaborao da sua estrutura, com a especializao das suas tarefas, com a diferenciao das unidades e com o nvel de desenvolvimento da sua componente administrativa.

A idade tende a refletir o perodo histrico em que foi criada a estrutura, levando-a a preservar os princpios de concepo estrutural mais adaptados data da sua constituio. Existe ainda uma relao entre a idade da organizao e o grau de formalizao dos comportamentos.

O sistema tcnico relativo ao centro operacional e afeta a estrutura da base para o topo. As alteraes tecnolgicas afetam os contedos de trabalho, o controle exercido pelos nveis operacionais, os nveis de qualificao.

A estabilidade, diversidade, complexidade e hostilidade do ambiente condicionam o grau de normalizao, centralizao e de divisionalizao da estrutura. As empresas que se movem em ambientes muito complexos e

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dinmicos normalmente apresentam nvel elevado de diferenciao, enquanto que em contextos ambientais mais simples e estveis as organizaes so induzidas criao de estruturas mais burocrticas, com uma menor diferenciao.

A relao do poder estabelece-se entre a capacidade de autonomia da organizao e a presso do controle externo, bem como da cultura em voga. Quanto maior for a coao externa exercida sobre a organizao mais esta desenvolver mecanismos de centralizao e de formalizao. A cultura em voga pode desempenhar um papel importante na concepo da estrutura; a adeso moda, que no significa a melhor adequao s necessidades da organizao.

Classificao dos tipos de ambiente.

Sistemas de prtica e estrutura administrativa:

1. Sistema mecanstico - modelos mecansticos descrevem o funcionamento das organizaes como o de uma mquina, para alcanar seus objetivos e metas, de maneira eficaz.

Especializao dos cargos,

Tarefas bem definidas (regras e procedimentos) desempenho padro, responsabilidades claras,

Hierarquia bem definida,

Seleo por habilidades,

Relacionamento formal (profissional),

Centralizao das decises.

A burocracia uma estrutura mecanstica. Um Banco um exemplo dessa estrutura burocrtica, procedimentos especficos, clara hierarquia organizacional, etc.

2. Sistema orgnico modelos orgnicos descrevem o funcionamento das organizaes, para alcance dos seus objetivos e metas, pela procura da maximizao da satisfao, flexibilidade e desenvolvimento do potencial humano.

Cargos amplamente definidos (variedade de tarefas),

Tarefas no regidas por regras, procedimentos e padres,

Responsabilidades no individuais (grupal),

Hierarquia flexvel (conhecimento),

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Seleo funcional por critrios objetivos e subjetivos,

Relacionamento formal e informal,

Descentralizao das decises.

As estruturas orgnicas so mais comuns em pequenas companhias que trabalham com alta tecnologia (desenvolvimento de software, eletrnicos).

Para lidar com as diversas condies econmicas e de mercado a organizao dispe de duas armas, segundo Paul Lawrence e Jay Lorsch:

1. Diferenciao (diferenas na orientao cognitiva e emocional entre gestores)

orientao de metas

orientao de tempos e relaes com ambiente

relaes interpessoais

formalidade da estrutura

2. Integrao (colaborao entre departamentos)

Departamento de Pesquisa - Viso de longo prazo, presses por inovaes de produtos, ambiente dinmico e cientfico, estrutura menos burocrtica.

Departamento de Produo - Viso de curto prazo, controle de qualidade e preos, ambiente tcnico, regularmente estvel mais burocrtico.

Departamento de Vendas - Interesse em acompanhar a produo e ambiente de mercado moderadamente estvel.

Empresas de sucesso tm alto grau de integrao e altamente diferenciadas.

Pesquisas foram realizadas na dcada de 1960 sobre a relao entre modelos de estruturas organizacionais e a eficcia em determinados tipos de indstria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que no havia uma forma melhor ou nica, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizaes dependiam da relao com o ambiente externo.

A teoria da contingncia considerava o homem como o Homem Complexo, dotado de necessidades complexas e diferenciadas. Segundo os autores behavioristas, o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida nas organizaes.

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RESOLUO DE QUESTES

1. (Cespe - 2012 - TJ/AL - Analista Judicirio Especializado rea Administrativa) De acordo com a abordagem neoclssica da administrao, as principais funes do processo administrativo so

a) fiscalizao, comunicao, correo e ao.

b) planejamentos estratgico, ttico e operacional.

c) comunicao, direo, controle e avaliao.

d)) planejamento, organizao, direo e controle.

e) organizao, direo, avaliao e controle.

Resoluo

Vimos em aula que Fayol definiu elementos da Administrao, ou funes do administrador, a saber;

Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao.

Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.

Comandar: dirigir e orientar o pessoal.

Coordenar: ligar, unir harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos.

Controlar: verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Posteriormente, Drucker, na teoria neoclssica, redefiniu as funes de administrao para planejamento, organizao, direo e controle.

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Gabarito letra (d).

2. (Cespe - 2009 - Fub - SECRETRIO EXECUTIVO) A teoria clssica da administrao, desenvolvida por Fayol, voltada necessidade de humanizao do trabalho e de democratizao da administrao. E

Resoluo

A teoria clssica ainda est na Abordagem Clssica, que considera o homem um ser econmico, motivado apenas pelo dinheiro. A humanizao do homem vem somente na Teoria das Relaes Humanas.

Gabarito Errado.

3. (Cespe - 2009 - FUB - SECRETRIO EXECUTIVO) A nfase na prtica da administrao, assim como nos objetivos e nos resultados, so algumas das caractersticas principais da teoria neoclssica da administrao representada por Drucker, entre outros autores. C

Resoluo

A teoria neoclssica tem a nfase dada s funes do administrador, basicamente, a escola operacional visualiza a administrao como a aplicao de princpios e de funes para alcanar objetivos

Gabarito Certo.

4. (Cespe - 2012 - BASA - Tcnico Cientfico rea Administrao) A racionalizao do trabalho no nvel operacional foi o principal enfoque da abordagem neoclssica da administrao. E

Resoluo

A racionalizao do trabalho enfoque da Abordagem Estruturalista, introduzida pela Teoria da Burocracia, de Weber.

A Teoria Neoclssica te enfoque nas prticas de administrao.

Gabarito Errado.

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5. (Cespe - 2012 - BASA - Tcnico Cientfico rea Administrao) A abordagem estruturalista destaca-se por enfatizar as pessoas nas organizaes, bem como os aspectos informais do trabalho. E

Resoluo

Essa a abordagem humanista. A abordagem estruturalista enfatiza a racionalizao do trabalho.

Gabarito Errado.

6. (Cespe - 2012 - BASA - Tcnico Cientfico rea Administrao) A abordagem da contingncia diferencia-se das demais abordagens por preconizar os imperativos ambientais e tecnolgicos que influenciam as organizaes. C

Resoluo

A contingncia defende que tudo tem influncia no modo de se administrar a organizao, por isso no h uma nica frmula correta. Essa frmula dependente de fatores ambientais e tecnolgicos.

Gabarito Certo.

7. (Cespe - 2009 - FINEP - Administrao Geral) Quanto evoluo histrica do pensamento administrativo, assinale a opo correta.

a)) Weber prope que uma das principais vantagens da burocracia consiste em conferir rapidez tomada de decises.

b) A organizao que busca mensurar e analisar as atitudes de seus empregados de modo a conseguir a sua satisfao no trabalho est alinhada aos pressupostos da administrao cientfica.

c) A organizao que ressalta o papel dos gerentes como conhecedores dos detalhes das tarefas desenvolvidas por seus empregados alinha-se aos pressupostos da teoria clssica.

d) A abordagem contingencial se preocupa em analisar as funes da organizao, dividindo-as em seis funes clssicas, que incluem as comerciais, as financeiras e as contbeis.

e) A teoria de sistemas adota uma viso reducionista e analtica da administrao.

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Resoluo

a)) Weber prope que uma das principais vantagens da burocracia consiste em conferir rapidez tomada de decises.

De acordo com a teoria da Burocracia, de Weber, a padronizao traz previsibilidade administrao, o que acarreta em rapidez dos processos.

Item certo.

b) A organizao que busca mensurar e analisar as atitudes de seus empregados de modo a conseguir a sua satisfao no trabalho est alinhada aos pressupostos da administrao cientfica.

A administrao cientfica pouco se importava com as vontades e satisfao dos empregados, ao contrrio, achava que a motivao era proveniente dos ganhos econmicos (homo economicus).

Item errado.

c) A organizao que ressalta o papel dos gerentes como conhecedores dos detalhes das tarefas desenvolvidas por seus empregados alinha-se aos pressupostos da teoria clssica.

O detalhamento dos processos pressuposto da teoria neoclssica.

Diviso do trabalho O princpio da diviso do trabalho iniciado no nvel dos operrios com a Administrao Cientfica ampliou-se para os escales hierrquicos mais elevados da organizao com o advento da Teoria Clssica. A grande aceitao e a divulgao da diviso do trabalho deveram-se a uma srie de fatores considerados positivos, a saber:

Padronizao e simplificao das atividades dos operrios e, posteriormente, do pessoal de nvel mais elevado.

Maior especializao e detalhamento das tarefas.

Melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio da departamentalizao.

As consequncias que a diviso do trabalho trouxe em curto prazo foram:

d) Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.

e) Maior eficincia da organizao, como resultante do item anterior.

f) Reduo dos custos de produo, principalmente os de mo-de-obra e de materiais diretos.

Item errado.

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d) A abordagem contingencial se preocupa em analisar as funes da organizao, dividindo-as em seis funes clssicas, que incluem as comerciais, as financeiras e as contbeis.

So as 6 funes bsicas da empresa segundo Fayol. E Fayol da Teoria Clssica. Familiarize-se com os nomes dos autores hein?

As Seis Funes Bsicas da Empresa

Fayol via a organizao como um corpo o "corpo empresarial". As atividades desse corpo eram encaixadas em seis funes;

Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens e servios da empresa.

Funes comerciais, relacionadas com a compra venda e permutao/troca.

Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais.

Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas.

Funes contbeis, relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.

Funes administrativas, relacionadas com as outras cinco funes integradas, pairando acima delas.

aula 04

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