aula 02

Administrao p/ Analista da ANS

Teoria e exerccios comentados

Prof. Rodrigo Renn Aula 02

Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 62

Aula 2: Organizao e Cultura Organizacional

Ol pessoal, tudo bem?

Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tpico:

Funes de administrao: organizao. Organizao. Estrutura organizacional. Tipos de departamentalizao: caractersticas, vantagens e desvantagens de cada tipo. Organizao informal. Cultura organizacional. Descentralizao e delegao.

Irei trabalhar com muitas questes do Cespe, ok? Espero que gostem da aula!





Sumrio

Estrutura Organizacional .......................................................................... 3

Diviso do Trabalho ou Especializao. ....................................................... 4 Estruturas Formais e Informais. ................................................................ 5

Cadeia de Comando. ............................................................................ 6 Amplitude de Controle. ......................................................................... 8 Centralizao e Descentralizao ............................................................ 10 Posies de Linha e Staff. .................................................................... 12 Departamentalizao. ......................................................................... 14

Departamentalizao Funcional ........................................................... 14

Departamentalizao por Produto ......................................................... 15 Departamentalizao por Cliente .......................................................... 16 Departamentalizao Geogrfica .......................................................... 17 Departamentalizao por Processo ........................................................ 18

Desenho Estrutural das Organizaes ....................................................... 19 Estrutura Linear ............................................................................ 19

Estrutura Funcional ........................................................................ 20

Estrutura Divisional ........................................................................ 21

Estrutura Matricial. ......................................................................... 23

Estrutura em Rede .......................................................................... 25 Cultura Organizacional .......................................................................... 39

Nveis da Cultura. ............................................................................. 42 Cultura Dominante e Subculturas. ........................................................... 44 Cultura Forte e Cultura Fraca. ................................................................ 45 Elementos da Cultura. ........................................................................ 46 Disfunes da Cultura. ........................................................................ 48

Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 54 Gabaritos. ........................................................................................ 61 Bibliografia ...................................................................................... 61





Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional o modo como uma empresa ou rgo pblico divide o trabalho e as responsabilidades, alm da maneira como coordena todos os esforos realizados. Seria, portanto, o arranjo de todos os elementos de uma instituio.

Uma estrutura organizacional, entretanto, no se limita aos diversos departamentos e setores da instituio, mas tambm aos seus empregados e as diversas relaes entre os chefes e subordinados1.

Ao organizar, estamos alocando pessoas e recursos diversos para que possamos alcanar os objetivos da empresa. Um gestor deve definir qual funcionrio far cada tarefa, quem ser o chefe e como as diversas reas da empresa devem se coordenar e trabalhar de forma harmnica.

Assim sendo, o processo de organizao envolve a diviso das tarefas dentro de uma empresa (especializao) e a coordenao dos esforos dos seus membros.

A estrutura seria, desta forma, o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises de uma empresa2.

1 (Rocha L. , 1987) 2 (Renn, 2013)

Aspectos Tratados na Estrutura Organizacional

Autoridade;

Responsabilidade;

Comunicao;

Deciso.





Diviso do Trabalho ou Especializao.

Normalmente, nenhum empregado de uma empresa consegue realizar todas as tarefas necessrias para que esta funcione. Cada um entende de uma coisa, no mesmo?

Um funcionrio da rea de vendas teria dificuldades ao ser transferido para o setor de Marketing, por exemplo, pois no domina as tcnicas e ferramentas utilizadas naquele departamento. Isto um efeito da diviso do trabalho.

Esta diviso nada mais do que a diviso das tarefas entre os departamentos e das pessoas de uma organizao. De acordo com Sobral3,

a especializao do trabalho o grau em que as tarefas so divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rpida por um nico indivduo em dada organizao.

Com a diviso de tarefas, as pessoas podem focar somente em algumas atividades. Fazendo isso, o profissional consegue se especializar naquelas atividades, estudar como pode execut-las melhor.

Um especialista algum que conhece seu setor em profundidade, no mesmo? A ideia que este especialista seria mais eficiente do que um trabalhador normal na execuo de suas tarefas.

Por isto, dizemos que a diviso de trabalho proporciona uma melhoria da eficincia e da produtividade dos trabalhadores, pois estes passam a focar nas suas prprias atividades (ao invs de fazer de tudo um pouco).

Mas a especializao tambm pode ser um fator negativo, quando feita em excesso. Se o foco do trabalhador muito pequeno (uma tarefa somente, por exemplo) a motivao pode cair, e com isso o desempenho sair prejudicado. O trabalho ficaria muito repetitivo e pouco estimulante.

Todos ns necessitamos de desafios. A especializao excessiva pode gerar o superespecialista em um tema pouco importante. Desta maneira, o aumento da especializao gera uma maior produtividade at certo limite.

Se feito de forma exagerada, esta especializao pode ser contraproducente porque o funcionrio ficar desmotivado.

3 (Sobral & Peci, 2008)





Estruturas Formais e Informais.

Toda organizao composta de uma estrutura formal e uma informal. Uma estrutura formal nada mais do que a estrutura oficial de uma instituio. aquela que vemos em seu organograma, nos seus sites institucionais na Internet.

Na estrutura formal conseguimos identificar os departamentos, os cargos, a definio das linhas de autoridade e de comunicao entre os departamentos e cargos envolvidos.

De acordo com Schermerhorn4, lendo um organograma voc pode entender vrios aspectos de uma organizao, como:

J a estrutura informal no est aparente em nenhum grfico da

empresa, em nenhum relatrio. Ela formada pelos diversos relacionamentos no oficiais existentes na organizao.

As amizades entre os membros mais antigos, as afinidades entre pessoas que j se conheciam antes de entrar na organizao, por exemplo, formam uma estrutura de relacionamentos que impacta no funcionamento da instituio.

Pense em uma situao: um diretor de Marketing da empresa ABC colega de faculdade do gerente financeiro da mesma empresa. Os dois se

4 (Schemerhorn Jr., 2008)

cargos e ttulos mostram quem faz o qu dentro da empresaDiviso de trabalho

Linhas mostram quem reporta a quemRelao de

superviso

Linhas mostram os canais de comunicaoCanais de

comunicao

divises quem se reportam a um mesmo gerente so mostradas

Subdivises

principais

os diversos nveis hierrquicos so evidenciadosNveis hierrquicos





conhecem h muitos anos e jogam futebol todas as quartas feiras no mesmo clube.

Naturalmente, o gerente financeiro sente-se mais tranquilo ao comentar com seu amigo (o diretor de Marketing) as demandas do seu setor do que seria o caso se eles se conhecessem apenas profissionalmente, no acha? Isto o impacto da estrutura informal.

Esta estrutura informal engloba, assim, todos os relacionamentos naturais e espontneos que existem na empresa. Lembre-se de que estes relacionamentos no so ligados aos cargos oficialmente ocupados pelas pessoas.

Ao contrrio do que muitos pensam, a estrutura informal pode trazer ganhos importantes para as instituies. A comunicao pode ficar mais rpida e fluir mais facilmente, melhorando a tomada de decises.

Em um momento de crise, por exemplo, a estrutura informal possibilita uma flexibilidade maior do que seria possvel apenas com a estrutura formal de comunicao (feita de modo hierrquico).

Apesar destes benefcios, existem problemas trazidos pela estrutura informal, como redes de fofoca, perde de tempo com conversas desnecessrias, boatos sem nenhum cabimento, brigas e conflitos criados, dentre diversos aspectos gerados pelos relacionamentos pessoais.

Uma coisa deve ficar clara, entretanto. No existe instituio que no tenha uma estrutura informal. Ela derivada de nossa condio humana, em que cada pessoa busca interagir com os seus colegas.

Cadeia de Comando.

A cadeia de comando de uma organizao mostra, basicamente, quem manda em quem. Ou seja, descreve as linhas de autoridade, desde a cpula da empresa at o seu nvel mais baixo.

Como voc pode imaginar, em uma grande instituio o trabalho de coordenao dos esforos no uma tarefa simples. Um chefe tem dificuldade de administrar centenas de pessoas. Para isso ficar mais administrvel, necessitamos dividir a tarefa de comando.

A cadeia de comando mostra, portanto, a relao de subordinao dentro da estrutura e mostra como funciona a hierarquia funcional. Esta estrutura hierrquica o que chamamos de cadeia de comando5.

5 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)





Desta forma, quando uma organizao desenha sua cadeia de comando ela est determinando como a autoridade estar dividida entre os diversos cargos e departamentos da sua estrutura.

No desenho abaixo, podemos ver como esta cadeia de comando funcionaria em um rgo pblico. O gerente de processos seletivos, por exemplo, responde para o diretor de gesto de pessoas.

Este diretor, por sua vez, responde ao ministro. Esta seria a linha de autoridade dentro deste rgo.

Figura 1 - Cadeia de Comando de um rgo pblico

A cadeia de comando est baseada em outro conceito: o de unidade de comando. O conceito bastante simples: cada subordinado tem apenas um chefe.

Este um conceito antigo, clssico, mas que no mais utilizado nas estruturas mais modernas, como a estrutura matricial, que veremos melhor quando estudarmos este tipo de estrutura.

Ministro

Diretor de Gesto de

Pessoas

Gerente de Processos Seletivos

Gerente de Treinamento e Capacitao

Diretor de Oramento e

Finanas

Gerente de Tesouraria





Figura 2 Caractersticas da Cadeia de Comando

Amplitude de Controle.

A amplitude de controle um conceito relacionado com o tamanho da equipe que cada chefe deve controlar e monitorar. Assim sendo, se um chefe comanda cinquenta pessoas, ele tem uma amplitude de controle grande.

J se o chefe comanda apenas duas pessoas, sua amplitude de controle menor. De acordo com Schermerhorn, a amplitude de controle se relaciona com o nmero de subordinados que os superiores comandam em uma organizao6.

Desta maneira, a amplitude mostra a disperso dos cargos e membros dentro da estrutura. Uma estrutura com muitos subordinados por chefe ficar com um aspecto achatado. J uma estrutura com poucos subordinados ficar com um aspecto de um funil, que chamamos de estrutura aguda.

Desta forma, a diviso das autoridades e das responsabilidades dentro da organizao acaba gerando os diversos nveis hierrquicos e determinar o quantitativo de gestores que a instituio dever ter neste contexto.

6 (Schemerhorn Jr., 2008)

uma linha de autoridade que liga a cpula aos niveis mais baixos da organizao

Demonstra quem subordinado a cada chefe

Conceito derivado da unidade de comando





Figura 3 - Exemplo de Estrutura Aguda

No grfico acima podemos ver um exemplo de estrutura chama aguda, pois cada secretrio deve chefiar apenas dois gerentes (subordinados).

J no exemplo abaixo, teramos uma estrutura achatada. Esta estrutura est composta, como podem ver, com mais subordinados por chefe.

Figura 4 - Exemplo de Estrutura Achatada

As estruturas achatadas forariam o gestor a delegar mais, pois tem menos tempo para dar para cada funcionrio. A delegao a transferncia de autoridade e responsabilidade para outros membros da organizao.

Ministro

Secretrio X

Gerente A Gerente B

Secretrio Y

Gerente C Gerente D

Ministro

Secretrio A

Gerente Z Gerente W Gerente N Gerente R Gerente T

Secretrio B

Gerente Q Gerente M Gerente Z Gerente X Gerente P Gerente K





Com um nvel maior de delegao, aumenta a flexibilidade e a agilidade da empresa, gerando uma maior adaptabilidade s mudanas no meio externo7.

Com isso, muitas organizaes buscam achatar suas estruturas, reduzindo os nveis hierrquicos para que o fluxo de comunicao seja facilitado e acelerado.

Outro ponto importante o custo. Com menos nveis hierrquicos, a organizao necessitar de um nmero menor de gerentes intermedirios e ter um gasto menor.

Figura 5 - Caractersticas da Amplitude de Controle. Adaptado de (Renn, 2013)

Centralizao e Descentralizao

A centralizao e a descentralizao (seu efeito contrrio) so conceitos relacionados com o poder de tomada de deciso. Se em uma organizao o chefe toma quase todas as decises, ela centralizada.

J a descentralizao acontece quando a autoridade para tomar decises est espalhada por toda a organizao. Quando, por exemplo, os atendentes do balco podem decidir como melhor resolver uma reclamao de um cliente, ocorre uma descentralizao.

7 (Daft, 2005)

Caractersticas da Amplitude de Controle

Significa o nmero de funcionrios que cada

chefe controla

Quanto maior a amplitude de controle, maior o nmero de

pessoas para cada gestor

Estruturas agudas provocam custo maior,

mas as pessoas recebem maior ateno

de seu chefe e tem menor autonomia





Figura 6 - Centralizao e Descentralizao

Naturalmente, nas organizaes mais centralizadas a tomada de decises mais lenta. Os chefes acabam ficando sobrecarregados com cada detalhe e muitos assuntos acabam sendo postergados simplesmente porque o chefe ainda no teve tempo de analisar a questo e tomar sua deciso.

Entretanto, o controle mais prximo, pois s o superior tem o poder de decidir sobre os temas mais importantes para a organizao. Este chefe teria tambm uma viso global dos assuntos e teria como tomar decises mais alinhadas com a estratgia da instituio.

Ao mesmo tempo, a descentralizao tambm apresenta vantagens e desvantagens. Com a tomada de decises espalhada pelos nveis hierrquicos mais baixos, as pessoas em contato diretamente com o cliente ou com o assunto a ser decidido tem autonomia para decidir.

Isto acelera o processo decisrio e d agilidade para as reas responsveis. Alm disso, possibilita que cada membro envolvido possa fornecer ideias que no tenham ainda sido analisadas ou propostas aos diretores da cpula.

De acordo com Chiavenato8, a seguintes vantagens da centralizao e da descentralizao so:

8 (Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

Tomada de decises concentrada na cpula da instituio

Centralizao

Tomada de decises pulverizada para diversos membros da organizao

Descentralizao





Figura 7 - Vantagens da centralizao e da descentralizao

Posies de Linha e Staff.

Um conceito muito cobrado em concursos se relaciona com as posies de linha e de staff. Estes conceitos so ligados as atividades principais ou as de suporte (ou assessoria) de uma organizao.

Assim, as funes de linha estariam relacionadas com as atividades-fim da empresa. J as funes de staff seriam ligadas s atividades-meio da organizao.

Outra forma que poderamos utilizar para diferenciar essas posies seria em relao ao poder de comando que elas tm. Uma posio de linha teria comando direto sobre os seus funcionrios.

Centralizao

Controle facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter conseqncias para toda a organizao;

Custos devido a uma escala maior, algumas decises so mais eficientes quando so centralizadas em um setor. Isto pode ocorrer em centrais de compras, por exemplo, que podem conseguir preos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente;

Novas tecnologias com as novas tecnologias de TI a cpula da empresa pode ter informaes cada vez mais rapidamente, podendo reter um controle maior sem perder a eficincia, rapidez e a flexibilidade.

Descentralizao

Agilidade Se a deciso est a cargo da pessoa envolvida no problema diretamente ela responde com mais rapidez;

Independncia a descentralizao gera uma maior independncia nos funcionrios que trabalham nos escales mais baixos, proporcionando tambm que a criatividade deles possa aflorar.

Novas tecnologias da mesma forma que permite uma centralizao mais eficiente, as novas tecnologias de TI permitem que exista uma descentralizao das decises para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cpula perca o controle dos resultados destas decises.





Figura 8 - diferenas entre as posies de linha e staff

J o pessoal na posio de staff teria um papel apenas consultivo, ou seja, eles poderiam apenas aconselhar e sugerir aos funcionrios envolvidos diretamente com a tarefa9.

Figura 9 - Posies de Linha e Staff. Fonte: (Sobral & Peci, 2008)

Na situao descrita no grfico acima, o diretor de operaes estaria em uma posio de linha, enquanto o diretor de RH seria ocupante de uma posio de staff.


Posio de Linha -envolvido com as

atividades fins e com poder de deciso

Posio de staff -envolvido com as

atividades meio e com papel consultivo





Departamentalizao.

Um departamento um pedao da organizao. um setor que est focado em um aspecto de seu funcionamento. O departamento uma unidade de trabalho que concentra um conjunto de tarefas.

Desta maneira, a departamentalizao um modo encontrado para alocarmos pessoas, tarefas e atividades em unidades, com o objetivo de melhorar a coordenao de esforos10.

Quando uma empresa cria um departamento ela est buscando auxiliar no trabalho de gerenciar as atividades. Isto ocorre porque a separao em temas pode facilitar o aproveitamento das pessoas e dos recursos disponveis.

Vamos ver quais so os principais tipos de departamentalizao?

Departamentalizao Funcional

A departamentalizao funcional a mais conhecida e utilizada forma. Nos rgos pblicos, quase uma unanimidade! Neste tipo, os departamentos so divididos dentro de uma lgica funcional, ou seja, relacionada com a funo organizacional.

Normalmente, estas organizaes so compostas por departamentos de produo, de logstica, de finanas, dentre diversos outros.

Figura 10 - Departamentalizao Funcional

Assim sendo, as pessoas so agrupadas de acordo com a semelhana das atividades, das habilidades e dos recursos disponveis

10 (Daft, 2005)

Diretor

Departamento de Produo

Departamento de Finanas

Departamento de Logstica





para as funes ou especialidades das empresas. Abaixo, temos as principais vantagens e desvantagens:

Departamentalizao por Produto

Naturalmente, neste modelo de departamentalizao os departamentos so divididos por tipo de produto. As organizaes que funcionam com esse tipo de departamentalizao so compostas, por exemplo, em gerncia de lubrificantes, gerncia de produtos industriais, etc.

Este sistema escolhido pelas instituies quando os produtos e servios oferecidos so muito diferentes uns dos outros e demandam uma atuao muito especfica.

Quando cada produto vendido para um pblico diferente, com cadeias de suprimento e de distribuio distintas, pode ser interessante uma diviso dos departamentos por tipo de produto11.

Esta diviso possibilita aos gestores focar nos fatores especficos de seus clientes e nas demandas geradas por eles, ao invs de ter de seguir uma determinao comum para todos os seus pblicos.

O processo de gesto e de inovao fica mais fcil, pois cada departamento tem mais autonomia na escolha de suas linhas de produtos e servios e de como devem atender aos seus clientes.


Vantagens: junta especialistas em um s departamento, melhorando a interao e o treinamento. indicado para organizaes em setores mais estveis.

Desvantagens: falta de coordenao entre os departamentos, dificuldade de adaptao s mudanas e viso voltada para dentro dos seus membros





Figura 11 - Departamentalizao por Produtos

Como vantagens e desvantagens deste tipo de departamentalizao, temos:

Departamentalizao por Cliente

Neste tipo de departamentalizao, o cliente que enfatizado. Quando a organizao detm clientes com necessidades muito especficas, este modelo pode ser escolhido.

Uma diviso muito comum entre clientes pessoa fsica (indivduos) e clientes pessoa jurdica (empresas). A organizao pode determinar que deve existir um departamento especfico para cuidar das necessidades das empresas, pois pensa que assim atender melhor a este pblico.

Diretor

Departamento de

Refrigerantes

Departamento de

Computadores

Departamento de Servios Financeiros

Vantagens: melhora a coordenao entre os departamentos de cada diviso e gera maior capacidade de inovao e flexibilidade

Desvantagens: os especialistas ficam dispersos pelos departamentos e o treinamento e o desenvolvimento deles fica em segundo plano





Desta forma, o administrador alocar recursos, pessoas e atividades mais condizentes com as necessidades e demandas de cada clientela12. Abaixo, podemos ver um exemplo prtico deste modelo

Figura 12 - Departamentalizao por Clientes

Departamentalizao Geogrfica

Muitas empresas esto presentes em diversos pases ou estados. A gesto da empresa, nestes casos, pode ser maximizada com uma departamentalizao geogrfica (ou territorial).

Esta deciso normalmente tomada quando as distncias so muito grandes ou quando as diferenas culturais e de hbitos de consumo tornam uma gesto centralizada difcil.

Outro fator que pode indicar esta departamentalizao seria uma diferena grande no acesso aos mercados consumidores, aos profissionais capacitados, bem como aos recursos e matrias-primas.

Nas organizaes divididas desta forma os gestores so especializados nos hbitos e nas demandas de cada regio. Como exemplo, uma instituio pode se dividir em departamentos: Amrica do Sul, Amrica do Norte, Europa, etc.


Diretor

Gerncia de Grandes

empresas

Gerncia de Microempresas

Gerncia de Pessoa Fsica





Figura 13 - Departamentalizao geogrfica

Departamentalizao por Processo

Em organizaes que escolhem este tipo, os departamentos so agrupados em torno dos seus processos-chave. Em uma empreiteira, por exemplo, teramos os departamentos de aquisio de terrenos, de estrutura, de acabamento, etc.

Assim, a empresa dividiria suas equipes de acordo com os processos principais que so demandados pelo seu negcio. Os funcionrios encarregados de cada processo estariam localizados nos setores responsveis pelos mesmos13.

Figura 14 - Departamentalizao por Processos

De acordo com Chiavenato, este tipo de departamentalizao mais utilizado nos nveis mais baixos da hierarquia, relacionados com as

13 (Renn, 2013)

Conselho de Administrao

Departamento da Amrica do

Sul

Departamento da Amrica do

Norte

Departamento da Europa

Diretor

Gerncia de Aquisies

Gerncia de Estrutura

Gerncia de Acabamento





reas de produo e logstica. Assim, a tecnologia passa a ser o foco deste modelo14.

Desenho Estrutural das Organizaes

Agora iremos ver os tipos de estruturas organizacionais. As estruturas descrevem os grupos de indivduos de acordo com sua posio na instituio, as linhas de comunicao e as cadeias de comando, e as diversas ligaes entre chefes e subordinados, em vista de melhor coordenar as atividades.

De acordo com Schermerhorn15, o desenho estrutural o resultado de vrias decises a respeito dos aspectos de autoridade, da comunicao interna e da departamentalizao na organizao.

Este tema muito cobrado em provas. Vamos ver abaixo os diversos tipos de estrutura organizacional e mostrar quais so os tpicos que vocs devem levar para a prova, ok?

Estrutura Linear

Este tipo de estrutura baseado nas organizaes militares antigas e apresenta como caracterstica principal a unidade de comando. Ou seja, nesta estrutura a autoridade estaria localizada em torno de um chefe.

De acordo com Rocha16,

a total autoridade do chefe supre a falta de organizao, as punies severas procuram evitar traies, usurpaes e dificuldades de funcionamento, de modo a compensar as deficincias estruturais

A autoridade raramente delegada e cada nvel hierrquico controla rigidamente o nvel abaixo. Outro fator importante a dificuldade no fluxo de comunicao, pois os rgos no trocam muita informao.

Para uma pessoa de um setor se comunicar com outro setor, deve enviar a informao atravs de seu superior. Naturalmente, a organizao no se torna muito flexvel. Assim, estas estruturas se adaptam melhor a ambientes mais estveis.

14 (Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011) 15 (Schemerhorn Jr., 2008) 16 (Rocha L. , 1987)





Figura 15 - Estrutura Linear

Estrutura Funcional

A estrutura funcional o tipo de estrutura que mais utilizada na atualidade. Esta estrutura baseada no conceito de especializao.

Sua aplicabilidade muito intuitiva, pois dividida de acordo com as tarefas e funes organizacionais, como finanas, marketing, recursos humanos, etc17.

Nesta estrutura, cada setor pode contribuir com seus conhecimentos para que os setores de execuo possam atingir seus objetivos. Isto pode parecer complicado, mas cada chefe funcional s transmite ordens relacionadas com sua especialidade. Abaixo, podemos ver um exemplo prtico:

Figura 16 - Estrutura Funcional

17 (Robbins & Coulter, Administrao, 1998)

A

B

B1 B2 B3

C

C1 C2 C3

Direo

Gerncia de Gesto de

Pessoas

Supervisor da rea X

Supervisor da rea W

Gerncia de Finanas

Supervisor da rea F

Supervisor da rea H





Entre as principais vantagens e desvantagens desta estrutura esto:

Figura 17 - Estrutura Funcional. Fonte: (Sobral & Peci, 2008)

A maioria das empresas inicia seu funcionamento com uma estrutura funcional. Ela considerada adequada, portanto, para ambientes mais simples e estveis.

Estrutura Divisional

A estrutura funcional no fcil de ser gerenciada quando a organizao fica muito grande, com presena em diversos mercados e pases distintos.

Na estrutura divisional, a empresa desmembra sua estrutura em divises, agregando os recursos e pessoas de acordo com os produtos, clientes e/ou mercados que so considerados importantes.

A vantagem deste modelo que cada diviso funciona de maneira quase autnoma, independente, facilitando sua gesto. Cada diviso passa a ter seus prprios setores de pessoal, de marketing, e logstica.

Com isso, estas divises podem escolher estratgias distintas para atingir seus objetivos. Naturalmente, estas divises no ficam totalmente livres do controle da cpula da empresa, mas encontram muita mais flexibilidade para gerir seus negcios.

Um exemplo deste tipo de estrutura seria o caso da Honda Motors. Esta empresa tem uma diviso de automveis e outra diviso de motocicletas.





Cada uma opera com distribuidores diferentes e tem uma maneira de alcanar seu pblico (cada uma tem sua prpria rede de vendas), com estratgias de marketing diferentes, dentre outros aspectos.

Mas a corporao como um todo no deixa de ter um planejamento central, com um controle de resultados destas divises e uma viso de futuro comum.

Assim sendo, o modelo desse tipo de estrutura o de concesso de maior autonomia s divises, mas com um planejamento, coordenao e controle centralizados na cpula.

Cada gestor divisional dever entregar os resultados esperados e ser avaliado pela cpula. Apesar disso, as atividades de apoio (como finanas e recursos humanos) continuam operando na matriz18.

Um exemplo de estrutura divisional pode ser visto no grfico abaixo:

Figura 18 - Estrutura Divisional

18 (Daft, 2005)

Conselho de Administrao

Diviso de Automveis

Gerncia de Finanas

Gerncia de Marketing

Gerncia de Logstica

Diviso de Motos

Gerncia de Finanas

Gerncia de Marketing

Gerncia de Logstica

Setor de Gesto de Pessoas





As principais vantagens e desvantagens deste tipo de estrutura so mostradas abaixo:

Figura 19 - Estrutura Divisional. Fonte: (Sobral & Peci, 2008)

Estrutura Matricial.

A estrutura uma celebridade em concursos! Como diz um professor famoso, no cai, despenca em provas! Estas questes, entretanto, no so complexas e vamos ver quais so os pontos pedidos, ok?

Estas estruturas so um modelo hbrido, que conjuga duas estruturas em uma s. Normalmente, um somatrio de uma estrutura funcional com outra estrutura horizontal, temporria, focada em projetos.

As empresas que atuam com esta estrutura buscam associar as vantagens das duas estruturas, juntando os especialistas funcionais nos projetos mais estratgicos, sempre que necessrio.

Ela chamada de matricial porque seu aspecto parecido com o de uma matriz. Sua criao foi uma tentativa de conciliar em uma estrutura rgida e hierrquica a flexibilidade de uma estrutura temporria.

Neste tipo de estrutura, os profissionais esto associados geralmente a um departamento funcional (Marketing, Finanas, Tecnologia, etc.) e so alocados a alguns projetos, sempre que este projeto necessite de algum com seu perfil.

Com isso, voc pode estar trabalhando diretamente com seu gerente financeiro, por exemplo, mas tambm responder ao gerente de um projeto de lanamento de um produto.

Ter de cumprir tarefas associadas tanto com seu departamento (processos que j esto em vigor), bem como colaborar com sua especialidade para que o projeto tenha sucesso.





Abaixo, podemos ver um exemplo de estrutura matricial. Vejam que cada funcionrio responde para dois chefes.

Figura 20 - Estrutura matricial. Fonte: (Renn, 2013)

Desta forma, a lgica da estrutura matricial a da autoridade dual. So dois chefes (ou mais) por funcionrio, por isso o termo dual. Desta maneira, neste tipo de estrutura no existe aquele princpio da unidade de comando.

Normalmente, este tipo de estrutura utilizado por organizaes

que esto envolvidas com projetos que pedem equipes com profissionais com especialidades distintas e possam agregar diferentes qualidades de uma maneira mais gil.

A facilidade em alocar pessoas de reas diferentes por um perodo de tempo pode facilitar a troca de informaes e um fluxo de comunicao maior entre os diversos rgos da instituio.

no h unidade de comando na

estrutura matricial!Ateno!





Outro aspecto fundamental seria o de melhor utilizar as pessoas e recursos, evitando a ociosidade em uma rea quando existe muito trabalho em outra rea ou projeto.

Entre as principais vantagens e desvantagens da estrutura matricial, temos:

Figura 21 - estrutura matricial. Fonte: (Sobral & Peci, 2008)

Estrutura em Rede

O mundo mudou muito neste ltimo sculo. No incio do sculo XX, as tecnologias da informao e da comunicao estavam em seus primrdios (ou ainda no existiam). Desde a inveno do Rdio at a introduo do telefone celular, muitas mudanas alteraram o modo como vivemos e fazemos negcios.

Assim, hoje temos acesso a um mundo de dados e informaes que nem eram sonhados por nossos avs. Se eles recebiam notcias com um atraso de dias (os acontecimentos da primeira grande guerra levavam dias para chegarem ao leitor comum no Brasil), atualmente temos informaes em tempo real de qualquer fato importante.

Este cenrio trouxe desafios importantes para as empresas e para os governos. A escala dos problemas aumentou e os contextos esto em constante mutao. O ciclo de vida de um produto, por exemplo, muito menor hoje em dia do que ocorria antes.





Para enfrentar esta realidade, as organizaes perceberam que necessitavam de ajuda, de parcerias. A antiga ideia de uma organizao que fazia de tudo (ou verticalizada) ficou para trs. Como ningum bom em tudo, devemos nos aliar a diferentes parceiros, dependendo da necessidade do momento.

Esta a ideia central das redes organizacionais. Estas surgiram como uma necessidade de que as organizaes fossem mais flexveis e adaptveis s mudanas no ambiente. Desta maneira, se uma empresa necessita de um novo design para seu novo produto, contrata um escritrio de design. O mesmo ocorre quando esta empresa necessita de distribuir seu produto em um novo mercado contrata uma empresa especializada em distribuio.

Assim sendo, a empresa pode focar no que melhor sabe fazer e mudar de rumo sempre que for necessrio. De acordo com este pensamento, surgiram as organizaes em rede ou as redes organizacionais.

Como as pessoas demandam cada vez mais produtos e servios customizados, esta tendncia tem se acelerado. Mais estratgico do que ter capacidades internas (e mais estveis, claro) ter parceiros dentro de uma rede de atuao que deem este Know-how ou competncias que possam ser adquiridas sempre que necessrio.

Um conceito interessante que devemos entender quando pensamos em estruturas em rede o da interdependncia. Nestas redes, ningum pode, ou consegue, alcanar seu objetivo sozinho. Cada n da rede fundamental para que os objetivos comuns sejam atingidos.

Para que as redes possam funcionar, a infraestrutura proporcionada pelas novas tecnologias de informao foi crucial. Se antes a coordenao de organizaes localizadas de modo distante seria muito difcil, hoje a TI facilitou o processo.

Desta maneira, a estrutura em rede substitui a hierarquia, o comando, pela parceria entre os diversos entes. A estrutura fica mais flexvel e competitiva perante seus competidores.

A flexibilidade ocorre porque a organizao passa a contratar qualquer servio ou produto que precisar diretamente no mercado. Se em um segundo momento estes produtos e servios no forem mais demandados, poder cancelar o contrato e trocar de fornecedor, sem precisar demitir funcionrios, vender maquinrios, dentre outros custos e problemas.

Com isso, a empresa ganha uma agilidade grande e poder se adaptar s mudanas que venham a ocorrer muito mais facilmente, aproveitando melhor as oportunidades que apaream.





Figura 22 - Estrutura em rede. Fonte: (Sobral & Peci, 2008)

Alm disso, no so necessrios muitos nveis hierrquicos para que ela funcione, com uma reduo nos custos de superviso. O resultado uma estrutura mais achatada.

Entretanto, o controle fica mais difcil, pois a execuo de muitos processos no mais ocorre dentro dos muros da empresa. Pense em uma empresa como a Adidas tendo uma empresa chinesa costurando seus tnis. Ficar muito mais complicado ter certeza de que alguma lei no estar sendo descumprida, no mesmo?

As principais vantagens e desvantagens deste tipo de estrutura esto descritos abaixo:

Figura 23 - Vantagens e desvantagens da estrutura em rede. Fonte: (Sobral & Peci, 2008)





Para facilitar a lembrana, descrevo os principais elementos de uma estrutura organizacional esto descritos abaixo:

Figura 24 - Elementos da organizao

Vamos ver agora algumas questes?

1 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com projetos especficos.

A estrutura matricial realmente se presta a empresas que lidam com projetos. Neste caso existe uma estrutura mista, em que existem os departamentos funcionais (por exemplo) e os gerentes de projeto, que selecionam pessoas de cada departamento para realizar o trabalho necessrio.

Neste caso, cada funcionrio pode ter dois ou mais chefes, dependendo de quantos projetos esteja envolvido. o que chamamos de autoridade dual. O gabarito questo correta.

2 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade mxima adota estrutura funcional.

Uma organizao que estruturada de forma simples e centraliza o poder em uma nica pessoa adota uma estrutura linear, e no funcional. A estrutura funcional adota o que se pode chamar de especializao de funes.

Em empresas maiores que lidam com problemas mais complexos, muito difcil uma pessoa conseguir administrar sozinha todos os aspectos necessrios. Alm disso, quanto menos rotineiro e estvel o trabalho,

Centralizao e Descentralizao

Amplitude de Controle Departamentalizao

Formalizao Cadeia de Comando Especializao





mais fica difcil para uma organizao linear ter sucesso. O gabarito questo errada.

3 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.

No existe uma viso nica em uma empresa departamentalizada por produto! Neste caso, cada diviso da empresa fica focada em uma linha de produtos: bebidas energticas, bebidas alcolicas e refrigerantes, por exemplo.

Portanto, cada um destes setores (diviso de bebidas alcolicas, por exemplo) teria autonomia para gerir seu prprio negcio e seus produtos.

Existem vrias vantagens neste tipo de departamentalizao (como um maior foco no produto, maior flexibilidade e autonomia das divises para tocar seu prprio negcio, etc.), mas cada diviso acaba se preocupando com seus prprios problemas e no na organizao como um todo. Desta forma, a questo est errada.

4 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Ao dar continuidade reestruturao de um rgo pblico, o seu diretor pretende distribuir as competncias internamente, ou seja, no mbito do prprio rgo, a fim de tornar mais gil e eficiente a prestao dos servios e conseguir economia de escala na gesto dos custos operacionais e administrativos. De antemo, o diretor decidiu que, caso essa reestruturao no fosse bem sucedida, seria firmado contrato para transferir a outro ente pblico, fora de sua estrutura, a execuo dos servios prestados pelo rgo. A partir das informaes apresentadas nessa situao hipottica, julgue o item que se segue. (ADAPTADA)

Considerando-se que o referido rgo pblico busca economia de escala, a centralizao contraindicada.

A centralizao da prestao de um servio em um s rgo levaria a uma economia de escala, e no o contrrio! A economia de escala ocorre quando aumentamos a produo de algum bem ou servio, mas os custos no aumentam na mesma proporo.

Desta forma, com este aumento de produo conseguimos reduzir o custo unitrio mdio destes bens ou servios. O gabarito questo incorreta.





5 - (CESPE AGU- ANAL. ADM. 2010) A escolha das tarefas que so atribudas s unidades administrativas baseia-se nos critrios de departamentalizao, ou seja, na especializao dos blocos de trabalho de uma organizao. Nesse contexto, as organizaes estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e responsabilidade aos gerentes.

Perfeito. As organizaes estruturadas em projetos delegam mais responsabilidades aos gestores do que as organizaes estruturadas de modo funcional (tradicional). Normalmente a estrutura utilizada por estas organizaes a matricial (ou mista) ou a adhocracia, onde so agrupados funcionrios de vrias reas da empresa de modo que possam gerir um projeto por um tempo determinado.

Estas formas realmente do mais flexibilidade ao gestor para se adequar s necessidades dos projetos. O gabarito questo correta.

6 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A estrutura de uma organizao divide-se em formal e informal. A estrutura informal composta pela rede de relaes sociais e pessoais com nfase em termos de autoridades e responsabilidades. A formal deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma.

Esta questo bem polmica, pois a maioria dos autores considera "nfase em termos de autoridade e responsabilidade" como relativa estrutura formal, e no informal. Entretanto, existem autores menos conhecidos, como Grosser19, por exemplo, que defendem a existncia de Redes Sociais de Comunicao Informal.

Dentre estas redes, tem-se a "rede de autoridade" - comunicaes relativas autoridade e responsabilidade entre os membros da organizao! Outras redes seriam as redes sociais (para assuntos de fora do trabalho) e as redes de experts (para assuntos tcnicos e cientficos).

A banca no mudou seu entendimento de que a frase est correta, ento fiquem de olho quando uma afirmao desta for pedida, ok? Eu concordo que a frase polmica, mas no adianta discutir com o CESPE! O gabarito da banca questo correta.

19 (Grosser, 1991)





7 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A estrutura matricial de uma organizao, soluo para coordenar recursos multidisciplinares designados para determinado projeto, compromete os princpios bsicos da unidade de comando e da equivalncia entre responsabilidade e autoridade.

Beleza! Na estrutura matricial no existe a unidade de comando. Podemos responder para dois chefes (ou at mais) ao mesmo tempo! o que chamamos de autoridade dual. O gabarito questo correta.

8 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A organizao em rede tem sido um instrumento facilitador na formao de monoplios sobre tecnologias e meios de produo, assim como na excluso de diversas empresas em diferentes mercados, sendo marcada pela individualidade das organizaes.

Negativo. Nestas estruturas, as empresas buscam parcerias entre diversos fornecedores para atender s exigncias dos clientes. Como podem ver, a banca est dizendo exatamente o contrrio. No existiria, assim, uma individualidade das organizaes, mas sim redes de parcerias entre elas. O gabarito questo incorreta.

9 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Organizaes horizontais e no burocrticas se utilizam, mais comumente, de uma estrutura linear, basicamente caracterizada por flexibilidade estrutural, favorecimento do trabalho em equipes de cooperao e descentralizao de autoridade/responsabilidade.

A frase est quase toda correta, porm as organizaes no burocrticas no se utilizam de uma estrutura linear, e sim de estruturas fluidas e mutveis, baseadas mais na informalidade do que na formalidade. A fonte de autoridade no reside na posio hierrquica, mas no conhecimento que os profissionais detm. O gabarito questo incorreta.

10 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) A descentralizao administrativa tem como vantagem bsica a maior uniformidade dos procedimentos da organizao.

A descentralizao no leva a uma maior uniformidade! Se mais pessoas esto decidindo sobre um mesmo assunto, o mais provvel que





algumas pessoas pensem diferentemente das outras, levando a uma variao maior nos procedimentos da organizao. O gabarito questo incorreta.

11 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Entre os critrios de departamentalizao, inclui-se o funcional, organizado por tarefas independentes e orientadas para um objetivo geral.

O erro da questo o seguinte: neste tipo de departamentalizao, os setores no so organizados por tarefas independentes, mas sim interdependentes, ou seja, dependem umas das outras.

Sem que o trabalho tenha sido bem feito em um setor, os demais no tero como desempenhar bem suas funes. O gabarito questo incorreta.

12 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A diviso do trabalho, cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo, a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de tarefas.

A diviso do trabalho, ou especializao, pode ser definida como o grau em que as atividades ou tarefas so divididas em uma empresa. Desta forma, um processo complexo (como a montagem de um carro, por exemplo) pode ser dividido em diversas etapas.

Assim, cada funcionrio responsvel por apenas uma etapa, podendo se especializar naquela tarefa, melhorando sua eficincia. A especializao, se exagerada, pode tambm ser prejudicial, pois torna o trabalho cansativo e pouco desafiador. O gabarito questo correta.

13 - (CESPE TCE/AC ACE - 2008) As redes de organizaes so um tipo de agrupamento cujo objetivo principal fortalecer as atividades de cada um de seus participantes. Atuando em redes, as organizaes podem complementar umas s outras. A maior competio mundial fez com que as empresas buscassem cooperao com outras organizaes. Cada uma foca naquilo que sabe fazer melhor e trabalho de forma colaborativa com as outras.

Perfeito. Uma noo fundamental das organizaes em rede a interdependncia. As diversas organizaes buscam, atravs de parcerias, atingir conjuntamente uma srie de objetivos comuns.





Estas organizaes acabam se complementando, ou seja, cada organizao entrega as outras as competncias e recursos que domina. Assim, o governo federal, por exemplo, pode ter os recursos mas no a capilaridade para atender aos cidados de uma cidade no interior da Amaznia.

Desta forma, pode se unir a uma ONG que atenda melhor esta comunidade. Portanto, as duas organizaes trabalham de maneira colaborativa. O gabarito questo correta.

14 - (CESPE TCE/AC ACE - 2008) A confiana um elemento que nunca estar presente no sistema de redes; por isso, os atores devem se proteger do comportamento oportunista uns dos outros e reter conhecimentos e informaes para si. Vimos que a necessidade de compartilhar a base da formao das redes. Portanto, a confiana um fator extremamente importante.

Como em uma rede no existe a coordenao hierrquica, a confiana deve sim existir. Portanto, em uma rede a informao deve sim ser compartilhada, e no restringida.

Vejam que a prpria questo est incoerente. Se a confiana um fator importante, a informao no deve ser escondida dos outros atores, no verdade? Portanto, o gabarito questo errada.

15 - (CESPE TCE/AC ACE - 2008) A formao de redes organizacionais pode ser considerada, efetivamente, uma inovao que modifica a forma de atuao das organizaes, tornando-as mais competitivas, j que possibilita a realizao de atividades conjuntas e o compartilhamento de informaes. A formao de redes entre organizaes busca aumentar a competitividade do conjunto delas por meio da cooperao, do compartilhamento.

Exato. A introduo das organizaes em rede est ligada busca de maior competitividade e eficincia pelas empresas. Para isto, elas necessitam trabalhar em parceira, de modo colaborativo. O gabarito questo correta.

16 - (CESPE TCE/AC ACE - 2008) De modo geral, a formao de redes, em seus diversos nveis e aplicaes, tem sido considerada, tanto na prtica quanto na teoria, um mecanismo de flexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz de potencializar o compartilhamento de informao entre





organizaes e indivduos e de contribuir para a gerao de conhecimento e inovao tecnolgica. As redes so estruturas flexveis em que o conhecimento torna-se fator de extrema importncia e que deve ser compartilhado.

Vejam que esta noo de compartilhamento de informaes e recursos fundamental nas organizaes em rede. As tecnologias de Informao facilitaram a parceira de organizaes mais facilmente, de modo a buscar objetivos comuns.

Estas organizaes acabam conseguindo uma maior flexibilidade e aumentam sua capacidade de atuao e eficincia. O gabarito questo correta.

(CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) Jetro, sogro de Moiss, ao v-lo atender ao povo e resolver cada problema apresentado, admoestou-o. No bom o que fazes. Sem dvida, desfalecers assim tu, como este povo que est contigo: pois isto pesado demais para ti; tu no o podes fazer assim sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconselharei, e Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis, e faz-lhes saber o caminho em que devem andar, e a obra que devem saber. Procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborrea a avareza. Pe-nos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo o tempo. Toda causa grave, tra-la-o a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgaro. Ser, assim, mais fcil para ti, e eles levaro a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te mandar, poders ento suportar; e assim, tambm, todo este povo tornar em paz ao seu lugar. Texto bblico do xodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administrao. v. 1, 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptaes).

Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem.

17 - Jetro props a Moiss delegar poderes ao povo.

Bom, Delegar exatamente isto: transferir autoridade e responsabilidade20. O objetivo exatamente liberar Moiss para somente se preocupar com as decises mais importantes.






O nico ponto que deixa alguma dvida que no texto est escrito que procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus, o que parece indicar que Moiss no delegaria ao povo como um todo, e sim somente aos homens que creiam em Deus, deixando a questo passvel de recurso.

Porm, a banca no mudou seu entendimento. O gabarito questo correta.

18 - A ordem hierrquica formada prev um organograma composto, sequenciamente, por chefes de 10, chefes de 50, chefes de 100 e, na base, chefes de 1.000.

Prestem ateno na pegadinha, pois a ordem est invertida. Moiss teria em seu comando chefes de 1000, seguido de chefes de 100 e chefes de 10. Ou seja, na base teriam chefes de 10, e no o contrrio.

Quanto mais alto na hierarquia o indivduo se encontra, mais pessoas estaro sobre sua coordenao! O gabarito questo incorreta.

19 - Em um organograma montado de acordo com os dados do texto, Jetro teria um cargo de assessor ou conselheiro.

Exato, Jetro est exatamente exercendo o cargo ou funo de assessor. Questo tranquila. O gabarito questo correta.

20 - No sistema delineado no texto, todas as causas complexas sero resolvidas pelos chefes de 1.000.

Toda questo complexa ser decidida por Moiss, e no pelos chefes de 1000. Percebam no texto: Toda causa grave, tra-la-o a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgaro. O gabarito questo incorreta.

21 - No momento em que Moiss atenda a Jetro, cria-se uma cadeia escalar nessa organizao.

Cadeia escalar a linha de autoridade que liga o nvel mais alto na hierarquia ao nvel mais baixo. exatamente isto que Jetro prope que Moiss adote. O Presidente comanda os diretores, que comandam os gerentes, etc. O gabarito questo correta.





22 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) Quando um diretor do Ministrio do Esporte (ME) transfere a um funcionrio subordinado o poder para tomar as decises sobre a organizao de determinado evento sob a responsabilidade de sua diretoria, essa transferncia caracteriza uma delegao da autoridade.

Perfeito. Foi o que comentamos na questo nove. Delegar transferir autoridade e responsabilidade. O gabarito questo correta

23 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A diviso do trabalho, cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo, a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de tarefas.

A diviso do trabalho, ou especializao, pode ser definida como o grau em que as atividades ou tarefas so divididas em uma empresa. Desta forma, um processo complexo (como a montagem de um carro, por exemplo) pode ser dividido em diversas etapas.

Assim, cada funcionrio responsvel por apenas uma etapa, podendo se especializar naquela tarefa, melhorando sua eficincia. A especializao, se exagerada, pode tambm ser prejudicial, pois torna o trabalho cansativo e pouco desafiador. O gabarito questo correta.

24 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas prprias da estrutura organizacional linear.

Na estrutura linear (ou militar) no existe a especializao por funes, pois a autoridade mantida por um nico chefe. Desta forma, esta pessoa deve ser generalista, pois lidar com problemas de diversas reas.

A estabilidade uma necessidade para este tipo de estrutura funcionar, pois seria extremamente difcil uma s pessoa administrar uma organizao em um ambiente de muitas mudanas. O gabarito questo correta.

25 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Os rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff





exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcanar os objetivos organizacionais.

De acordo com Chiavenato21, d-se o nome de linha aos rgos incumbidos de realizar a misso primria da organizao. Os rgos de staff (ou suporte) so rgos que tm a funo de assessorar e apoiar estes rgos de linha em seu trabalho.

Um exemplo de rgo de staff seria um setor jurdico em uma indstria de alimentos. Como a empresa no presta servios de advocacia, e sim fabrica e vende alimentos, este rgo funciona como uma consultoria interna para a empresa.

Portanto, estes advogados no teriam autoridade sobre os colaboradores da rea de produo. Eles seriam apenas consultores em assuntos ligados sua rea de conhecimento neste caso temas jurdicos.

Os rgos de linha seriam os responsveis pela produo e pela venda destes produtos. O gabarito questo incorreta.

26 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados.

A departamentalizao funcional realmente mais indicada para empresas que atuem em setores mais estveis. Este tipo de departamentalizao gera uma situao onde os especialistas de cada rea convivem entre si, aumentando a troca de informao entre estes profissionais, mas gera tambm uma dificuldade na coordenao interdepartamental.

Portanto, neste tipo de departamentalizao, os rgos tm dificuldade de trocar informaes e comum buscarem objetivos que no so consistentes. A rea financeira pode buscar reduzir custos ao mesmo tempo em que a rea de marketing est querendo aumentar os investimentos em propaganda. O gabarito questo correta.

27 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa s mudanas organizacionais.

21 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)





Na departamentalizao por processos, a empresa fica organizada em torno de seus principais processos. O foco est na melhoria dos processos da organizao para melhorar a eficincia e a eficcia da organizao, reduzindo custos e aumentando a qualidade22.

De acordo com Cury23, nesta configurao, a organizao pode tardar a focar em seus objetivos gerais, pois pode ficar mais preocupada com o como fazer do que em o que devem fazer.

Assim, este tipo de organizao no tem como uma de suas vantagens a rpida adaptao s mudanas, pois est mais voltada para dentro do que para fora, ou seja, o ambiente externo.

Uma departamentalizao por cliente ou por rea geogrfica seria mais adequada para uma empresa ganhar esta adaptabilidade s mudanas, pois o foco ocorreria no ambiente externo. O gabarito questo errada.

28 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades de controle devem estar separadas das que sero objeto de controle.

Esta separao entre o controlador e o controlado muito importante. Desta forma, deve-se evitar juntar no mesmo setor pessoas que iro fiscalizar o trabalho de outras. Imagine se voc estiver na atribuio de fiscalizar seu prprio trabalho ou o trabalho de um companheiro de sala. Ser difcil agir com imparcialidade, no verdade?

De acordo com Cury24, se uma atividade se destina a controlar outra, deve-se subordin-las a chefias diferentes.

Desta forma, um dos princpios da departamentalizao a separao entre as atividades de controle e as atividades que sero controladas. O gabarito questo correta.

29 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.

22 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010) 23 (Cury, 2007) 24 (Cury, 2007)





A departamentalizao por clientes no gera um enfoque em produtividade. Quando uma empresa adota este tipo de departamentalizao est preocupada em analisar e buscar corresponder s expectativas dos clientes.

Ou seja, a preocupao est na compreenso e no atendimento dos desejos dos clientes, de forma a ganhar competitividade. No existe neste modelo uma preocupao grande em melhorar a produtividade. Portanto, a questo est incorreta.

30 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da departamentalizao geogrfica.

Uma organizao departamentalizada por rea geogrfica (ou territrio) tem como desvantagem exatamente este enfraquecimento da especializao. Assim, a empresa se molda s regies e aos mercados a que atender.

Uma empresa assim poderia ser dividida em: departamento da regio sul, da regio norte, da regio nordeste, etc. Portanto, um departamento de vendas da regio Norte localizado em Manaus (por exemplo), estaria distante da matriz (que poderia estar no Rio ou em So Paulo).

Desta forma, estes vendedores teriam mais dificuldade em aprender e trocar informaes com seus colegas de outros estados, no mesmo? Assim sendo, a questo est correta.

Cultura Organizacional

A cultura organizacional est ligada aos valores e ao modo de resolver os conflitos e situaes dentro da instituio. Ela condiciona o comportamento das pessoas dentro da organizao e reflete os valores e significados que so compartilhados pelos seus membros.

A cultura um aspecto presente em todas as organizaes e afeta seu desempenho e funcionamento. Ela engloba os smbolos, valores e prticas que existem e foram desenvolvidas desde sua criao.





Para facilitar a compreenso do que seria a cultura organizacional, poderamos pensar nela como a personalidade de uma organizao, seu modo de pensar e de ver o mundo.

De acordo com Schein25, cultura :

um modelo de pressupostos bsicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados aos demais membros como maneira correta para se proceder, se pensar e sentir-se em relao queles problemas.

A cultura um fator que diferencia uma empresa da outra. Existem culturas inovadoras, que incentivam a tomada de riscos e de novas ideias. Tambm existem culturas conservadoras, que apreciam a segurana e o cuidado em mudar de direo.

A cultura d um senso de identidade aos membros da empresa. Muitas pessoas procuram trabalhar em organizaes que valorizam as mesmas coisas do que elas.

Uma empresa como o Google, por exemplo, atrai diversos estudantes que querem trabalhar em uma empresa que no exige que os funcionrios venham de terno para o trabalho, e tenham liberdade para apresentar ideias inovadoras.

J outras pessoas desejam trabalhar em instituies do mercado financeiro, com seu ambiente competitivo, carga horria pesada e a busca intensa pela lucratividade.

A cultura tem, normalmente, duas fontes: os valores dos seus fundadores (que implantam os valores nas normas da empresa) e os diversos funcionrios que so contratados por ela durante os anos.

A mudana dessa cultura no algo fcil ou rpido. Assim, a cultura de uma organizao pode ser alterada, mas demanda um esforo grande e um tempo razovel para que os novos valores sejam internalizados por todos os seus membros.

Essa mudana normalmente ocorre de acordo com uma relao entre variveis internas e externas, que criam espao para essa mudana da cultura26.

25 (Schein) 26 (Renn, 2013)





Figura 25 - Caractersticas da Cultura Organizacional

A cultura de uma organizao pode ser descrita em relao a dez caractersticas principais. De acordo com Robbins elas so27:

Identidade do membro O grau com que os empregados se identificam com a organizao como um todo, e no com o seu tipo de trabalho ou especialidade profissional;

nfase no grupo O grau com que as atividades de trabalho so organizadas em torno de grupos em vez de indivduos;

Foco nas pessoas O grau com que as decises da administrao levam em considerao o efeito dos resultados em pessoas da organizao;

Integrao das unidades O grau com que as unidades da organizao so estimuladas a operar de uma maneira coordenada ou interdependente;

Controle O grau com que regras, regulamentos e superviso direta so usados para inspecionar e controlar o comportamento dos empregados;

27 (Robbins, Organizational Behavior, 2004)

Influencia o comportamento dos membros e afeta o desempenho e estimula a estabilidade social na empresa

Fornece um senso de identidade

a "personalidade" da organizao

Diferencia uma empresa da outra

Se expressa na Gesto de Pessoas, nos estilos de liderana, nas tomadas de deciso, nas comunicaes, etc.





Tolerncia a risco O grau com que os empregados so incentivados a ser agressivos, inovadores e propensos ao risco;

Critrios de recompensa O grau com que recompensas como aumentos de salrio e promoes so distribudos por critrio de desempenho do empregado em contraste com o tempo de casa, favoritismo e outros fatores no-ligados ao desempenho;

Tolerncia a conflito O grau com que os empregados so estimulados a expressar conflitos e crticas abertamente;

Orientao meios-fins O grau com que a administrao enfatiza resultados ou efeitos em detrimento de tcnicas e processos usados para alcanar aqueles resultados;

Foco em sistemas abertos O grau com que a organizao monitora e responde a mudanas no ambiente externo.

Nveis da Cultura.

A cultura apresenta vrios nveis. Nem todos seus aspectos so visveis. Muitas vezes, temos dificuldade de identificar certos fatores e tambm de alter-los.

A classificao mais utilizada em concursos destes nveis da cultura organizacional descrita por Schein. De acordo com ele a cultura existe em trs nveis:





Os artefatos so aqueles aspectos visveis, que temos contato assim que entramos em uma organizao. So os aspectos que so mais facilmente alterados.

J os pressupostos bsicos so fatores to arraigados que talvez nem sejam mais discutidos. Um exemplo seria a ideia da participao ou no da mulher no mercado de trabalho. Este conceito era polmico nos anos 50, mas atualmente no mais um fator discutido.

Os pressupostos bsicos so as fontes dos valores. No caso do exemplo que citei, a ideia de que as mulheres devem ter acesso ao mercado de trabalho (pressuposto bsico) pode ser a fonte de um dos valores da empresa (igualdade de salrio entre os gneros).

Artefatos

nvel mais superficial.

Relacionado com o que temos contato com uma organizao.

Ex: produtos, padres comportamentais, o vesturio, o espao fsico, os smbolos, os logotipos, a linguagem, etc.

Valores

Conceitos vistos como certos ou errados dentro da empresa.

Est em um nvel consciente e so usados para balizar o comportamento dos seus membros.

Ex: histrias, lendas, linguagem e smbolos.

Pressupostos

Bsicos

Verdades inquestionveis.

Muitos so to arraigados que no mais so discutidos.

As fontes originais dos valores.

o nvel mais profundo e difcil de ser mudado.

Ex: histrias, lendas, na linguagem e nos smbolos.





Figura 26 - Nveis da Cultura

Cultura Dominante e Subculturas.

Quando uma empresa ou rgo pblico cresce muito, pode passar a conter um nmero de subculturas, dentro de uma cultura dominante. Uma subcultura um conjunto de valores que no so compartilhados por todos os membros, mas apenas alguns.

Ou seja, podem existir outras culturas dentro da mesma organizao. Muitas empresas possuem uma cultura dominante e algumas subculturas espalhadas por suas diversas divises e setores.

De acordo com Robbins28,

uma cultura dominante expressa os valores principais que so compartilhados pela maioria dos seus membros. Quando falamos da cultura de uma organizao, nos referimos cultura dominante.

E como ocorre este processo?

Nestas grandes organizaes, as pessoas ficam distribudas e concentradas em seus rgos. Com isso, conversam todos os dias com os mesmos colegas de trabalho e passam a ter um mesmo discurso, a ver os problemas pela mesma tica.

28 (Robbins, Organizational Behavior, 2004)

Artefatos

Valores

Pressuposto Bsico





Um funcionrio de uma empresa que trabalhe na rea de crdito de uma financeira, por exemplo, ter um convvio com pessoas que esto preocupadas com a possibilidade de conceder dinheiro a pessoas que no pagaro suas contas, no mesmo? A preocupao deles ser cauteloso.

J outros funcionrios da mesma empresa que trabalhem no setor de Marketing, por exemplo, teriam um convvio com pessoas que desejam criar novas campanhas, novos produtos que tenham impacto no crescimento da empresa, na imagem do cliente em relao companhia como um todo. Naturalmente, estas pessoas buscaro correr mais riscos, no verdade?

Assim, as subculturas so geradas e desenvolvidas para lidar com problemas e contextos distintos que os membros dos seus grupos encontram.

Figura 27 - Cultura dominante e subcultura

Cultura Forte e Cultura Fraca.

Apesar de a cultura organizacional ser um fator presente em todas as empresas, no sempre que esta cultura forte. Isto ocorre quando os valores desta cultura so realmente seguidos e compartilhados por todos os seus membros.

Naturalmente, isto nem sempre acontece. Muitas empresas so novas ou apresentam uma cultura que no vista como adequada por seus funcionrios. Com isso, muitos funcionrios rejeitam aspectos dessa cultura e buscam at mesmo outros empregos.

So os valores compartilhados pela maioria dos membros da organizao

Cultura Dominante

Refletem os desafios, problemas, experincias e desafios de cada setor.

So compartilhados apenas por um grupo da organizao

Subculturas





Assim sendo, quanto mais os funcionrios de uma empresa seguem e compartilham os valores inseridos em sua cultura, mais forte sua cultura !

E para que serve isso?

Uma empresa com uma cultura forte consegue reter seus funcionrios com mais facilidade (j que eles compartilham dos mesmos valores). Alm disso, estes funcionrios demonstram maior lealdade e compromisso com os objetivos e metas da organizao.

Alm disso, uma cultura forte reduz a necessidade de um controle mais rgido e de regras e regulamentos para coibir certos comportamentos. Passa a existir uma maior harmonia entre seus membros e aqueles indivduos que no aceitam sua cultura acabam deixando a empresa.

Existem diversas pesquisas que indicam que uma cultura forte acaba gerando um desempenho maior para as empresas. Isto seria derivado do poder de influncia que essa cultura forte teria sobre o comportamento das pessoas.

Dentre os fatores que afetam na fora de uma cultura, teramos o seu tamanho, a rotatividade de seus membros e o tempo de funcionamento da organizao29.

Elementos da Cultura.

Os artefatos so alguns instrumentos utilizados pela organizao para transmitir e consolidar sua cultura. Basicamente, so trs tipos: verbais, comportamentais e fsicos30.

Os artefatos verbais, como o prprio nome indica, so transmitidos na prpria comunicao interna. So compostos por estrias contadas de maneira repetida sobre seus integrantes e fundadores, por exemplos de heris ou empregados modelo que buscam valorizar aspectos da organizao, dentre outros aspectos.

Estes artefatos verbais buscam reforar comportamentos e valores que so esperados dos novos membros. Com eles, a organizao faz um tipo de pregao, com ensinamentos sobre o que valorizado naquela empresa.

Abaixo, podemos ver alguns exemplos dos artefatos verbais:

29 (Sobral & Peci, 2008) 30 (Rocha, Nascimento, Pereira, & Machado, 2010)





Figura 28 - Artefatos verbais. Fonte: (Renn, 2013)

J os artefatos comportamentais so relacionados com as diversas atividades costumeiras que reforam os valores da organizao. Dentre os principais, teramos as festas, os rituais e as cerimnias.

Uma empresa que tenha uma cerimnia de despedida para funcionrios com muitos anos de casa, onde este funcionrio exaltado e ganha um presente (uma caneta de ouro, por exemplo) est buscando incutir o valor da lealdade em sua cultura organizacional, no mesmo?

Os rituais de iniciao de um novo funcionrio tambm buscam passar os valores da organizao. Quem assistiu ao filme Tropa de Elite se lembrar do treinamento inicial dos recrutas no Bope, em que eles so imersos nos valores que aquela instituio valoriza, como disciplina, abnegao, dentre outros.

Finalmente, os artefatos fsicos so os mais visveis em uma organizao. Eles englobam os smbolos e as normas, principalmente. Os primeiros normalmente so objetos, aes ou eventos.

A existncia de paredes dividindo os escritrios, por exemplo, pode estar indicando que aquela empresa valoriza a hierarquia. J uma empresa que mistura o refeitrio dos empregados mais humildes com os altos executivos pode estar buscando reforar exatamente o contrrio, no mesmo?

Assim sendo, os mveis da empresa, o tipo de roupas que as pessoas usam, o layout dos escritrios so exemplos dos smbolos organizacionais.

Artefatos Verbais

Tabs

proibies que buscam orientar o

comportamento. Ex: tatuagem

Mitos

estrias fictcias que reforam os valores

Ex: imagem de "grande famlia"

Heris

pessoas influentes que trazem lies e incentivam. Ex:

servidores exemplares

Estrias

narrativas apoiadas em fatos reais. Ex:

grande feitos passados





Outro fator seriam as normas e regulamentos da organizao. Estes documentos delimitam o campo de atuao de seus funcionrios e influenciam no seu comportamento. Abaixo, temos alguns exemplos destes artefatos fsicos:

Figura 29 Artefatos Fsicos. Fonte: (Renn, 2013)

Disfunes da Cultura.

Uma cultura pode trazer muitos benefcios para uma empresa, mas tambm pode gerar muitos problemas e dificuldades. Dentre as vantagens e benefcios de uma cultura, teramos: uma maior estabilidade em seu sistema social, pois as pessoas sabem o que esperado delas; um sentido de identidade para seus membros; um desempenho superior e um maior comprometimento de seus funcionrios31.

Apesar disso, a cultura tambm pode gerar uma dificuldade da empresa em se adaptar aos novos desafios que possam aparecer. De certa forma, pode gerar uma rigidez que deixe a organizao avessa s mudanas.

De acordo com Robbins, as principais barreiras que podem ser criadas seriam32:

31 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 32 (Robbins & Coulter, Administrao, 1998)

Artefatos Fsicos

Smbolos

aspectos tangveis que ajudam a ver, ouvir, sentir e incorporar a cultura. Ex: marca,

slogans, bandeiras e imagens

Normas

documentos que dizem o que esperado dos membros. Ex: cdigos de tica e de conduta





Vamos ver algumas questes agora?

31 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A cultura organizacional no comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas organizaes, entre a situao real e a situao ideal.

Naturalmente, pode existir um gerenciamento da cultura da empresa. Assim, se uma cultura organizacional j no estiver mais adequada para os desafios e demandas da organizao, esta pode buscar alter-la. O gabarito questo errada.

32 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Define-se cultura organizacional fraca como aquela em que os valores compartilhados exercem alto impacto no comportamento dos funcionrios.

exatamente o contrrio! Uma cultura organizacional forte que condiciona fortemente o comportamento dos seus membros. Em uma

Barreiras s mudanas

Quando h um ambiente dinmico, a cultura pode impedir que a organizao se adapte aos novos desafios.

A consistncia no comportamento no positiva em ambientes dinmicos, apenas nos estveis

Barreiras s diversidades

Culturas fortes pem presso nos integrantes para se encaixarem em um perfil de comportamento considerado adequado.

A contratao de pessoas de cor, raa, idade, sexos ou outras diferenas pode colidir com essa viso do que aceitvel na organizao.

Esta cultura pode ento dificultar a assimilao de pessoas diferentes, que so necessrias para que a organizao tenha qualidades e caractersticas que somente pessoas diferentes trazem a uma organizao

Barreiras s aquisies e

fuses

a maior dificuldade que duas organizaes costumam encontrar ao ocorrer uma fuso ou aquisio como conciliar duas culturas diferentes (principalmente quando elas so grandes!).

Normalmente s eram considerados os fatores financeiros ou quais os produtos envolvidos, mas atualmente os fatores culturais passaram a ser considerados





cultura fraca, muitos membros nem compartilham dos valores e pressupostos bsicos da organizao. O gabarito questo errada.

33 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2010) Os trs nveis da cultura organizacional so: artefatos observveis, valores adotados e pressupostos bsicos.

De acordo com o modelo de Schein, a cultura pode ser dividida em trs nveis. Os Artefatos so as estruturas e processos organizacionais visveis, como smbolos, layout dos escritrios, vesturio, a linguagem, etc.

Os Valores referem-se crena no que certo ou errado, ou a ideologia da organizao. J os Pressupostos Bsicos so valores to arraigados que deixam de ser explicitados, passando a funcionar como fonte dos valores e da ao dos membros da organizao.

Assim como os valores, so percebidos por meio de linguagem, histrias e lendas. Lembre bem deste modelo, pois bastante pedido e muitas vezes as bancas invertem os conceitos. Gabarito: Certo.

34 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2010) Quando as organizaes visam promover maior efeito da cultura organizacional sobre o comportamento dos funcionrios, essencial que se garanta que os funcionrios compreendam os valores praticados em detrimento dos valores adotados.

A cultura condiciona a forma como os funcionrios percebem a empresa e como respondem a seus problemas e desafios, e tem uma influncia direta no desempenho. A cultura da empresa pode mudar, mas nem sempre como consequncia de uma vontade dos seus diretores.

Essa mudana normalmente ocorre de acordo com uma relao entre variveis internas e externas, que criam espao para essa mudana da cultura. Gabarito: Errado.

35 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2010) Os pressupostos bsicos da cultura organizacional so de difcil mudana, pois so implcitos, arraigados e orientadores do comportamento organizacional.

A cultura pode ser classificada em trs nveis. Os pressupostos bsicos so os valores mais arraigados, portanto os mais difceis de mudar.





J os Artefatos so mais fceis de serem alterados (uma empresa pode mudar o padro do vesturio ou o layout do escritrio bem mais rapidamente do que mudar a maneira das pessoas pensarem sobre, por exemplo, o valor da vida ou a igualdade entre os sexos). Perfeito! Gabarito: Certo.

36 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) As prticas e rituais, por constiturem a camada mais profunda da cultura organizacional, so aspectos cuja mudana requer mais tempo, planejamento e cuidados.

Negativo! As prticas e rituais so artefatos, que esto no nvel mais superficial da cultura. J os pressupostos bsicos que esto no nvel mais profundo da cultura organizacional. Estes ltimos so realmente os mais difceis de serem alterados. O gabarito da banca mesmo questo errada.

37 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2008) A cultura de uma organizao , muitas vezes, formada a partir dos valores de seus fundadores e das equipes escolhidas por eles.

Perfeito. Naturalmente os

aula 02

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