Sumrio1. INTRODUO22. DEFINIO E FINALIDADE33. DEFINIO DO ESTUDO4DESENVOLVER E MELHORAR5PADRONIZAR5DETERMINAR O TEMPO GASTO5ORINTAR64. OBJETIVOS65. CRONOMETRAGEM85.1 REGRAS PARA ADIVISO DA OPERAO EM ELEMNTOS146. AVALIAO DE RITIMO147. CALCULO DO TEMPO GASTO...................................................................................................158. SISTEMA DE CONOMETRAGEM...............................................................................................169. CONCLUSO...........................................................................................................................17

1. INTRODUO

Oestudo de tempos teve seu inicio em 1881 na usina da Midvale Steel Company , e Frederick Taylor foi seu introdutor. A entrada de Taylor na Midvale Steel Company fez com que ele chegasse concluso de que o sistema operacional da fabrica deixava muito a desejar e logo aps tornar-se o mestre geral, decidiu tentar mudar o estilo de administrao de maneira que os interesses dos trabalhadores e da empresa no se conflitassem, mas percebeu que o maior obstculo para a cooperao harmoniosa, era a incapacidade que a administrao tinha em estabelecer uma carga de trabalho apropriada e justa para a mo-de-obra. O estudo de movimento teve a origem em 1885, quando Frank Gilbreth empregou-se numa empreiteira de construo civil aos 17 anos. Como naquela poca os tijolos constituam parte importante na maioria das estruturas, Gilbreth comeou por aprender o mtodo para assentar tijolos. Por sua eficincia no trabalho foi sucessivamente promovido e no inicio deste sculo (xx) abriu sua prpria empresa. Desde o inicio do seu trabalho na construo civil, Gilbreth notou que a cada pedreiro tinha seu mtodo prprio de fazer o trabalho e que os dois homens nunca trabalhavam de forma igual e no usavam sempre o mesmo conjunto de movimentos. Um pedreiro por exemplo usava uma seqncia de movimento quando trabalhavam depressa, outros quando trabalhava devagar e ainda outros quando ensinava algum a trabalhar. Estas observaes levaram Glbreth a iniciar seus estudos e investigaes com o objetivo de encontrar o melhor mtodo de se executar determinada tarefa.

2. DEFINIO E FINALIDADE

Os termos estudados de tempo e estudo de movimento receberam diversas interpretaes desde sua origem. O estudo de tempos, introduzido por Taylor, foi usado na determinao de tempos-padro e o estudo de movimentos, desenvolvido pelo casal Gilbreth foi utilizado para a melhoria de mtodos no trabalho. Apesar de Taylon e Gilbreth terem desenvolvido o seu trabalho pioneiro nessa rea, na mesma poca deu-se mais nfase ao estudo de tempos e ao valor por pea. Apenas em 1930 que se iniciou um movimento geral para estudar o trabalho com o objetivo de descobrir mtodos melhores e mais simples para se executar uma tarefa. Seguiram-se ento um perodo durante o qual o estudo de tempos e mtodos foi utilizado conjuntamente, ambos se completando.

3. DEFINIO DO ESTUDO

O estudo de tempos e movimentos e o estudo sistemtico dos sistemas de trabalho sero desenvolvidos com os seguintes objetivos:

Desenvolver e melhorar o sistema e o mtodo preferido, usualmente aquele de menor custo; Padronizar esse sistema e mtodo; Determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente treinada, trabalhando num ritmo normal, para executar uma tarefa ou operao especifica; Orientar o treinamento do trabalho no mtodo preferido. Conhecer as tcnicas para efetuar cronometragem.

4. OBJETIO

Fornecer dados para a determinao de custos. Fornecer dados para a seleo e treinamento. Fornecer dados para o planejamento, programao e controle da produo. Prevenir acidentes e molstias profissionais. Melhorar os mtodos de trabalho (racionalizao) Escala de temposEscala sexagesimal S1 minuto = 60 partesEscala decimal ( tambm chamada escala centesimal MIN 1 minuto parteshttp://www.ebah.com.br/content/ABAAAev8UAH/apostila-cronometragem-2005

5. Cronometragem

A cronometragem ainda continua sendo uma tcnica largamente empregada em todo mundo industrializado. Sem a complexidade do MTM ou a simplicidade de tempos histricos, esta tcnica fornece dados bastante confiveis e de ampla aplicao na administrao empresarial. De acordo com Jorge Luis (1999) as primeiras cronometragens conhecidas (Valban) eram cronometragens globais cobrindo todo um conjunto de atividades. No fim do sculo passado, Taylon inaugura a cronometragem analtica implantando a decomposio do trabalho em atividades composta de elementos mais simples, que ainda hoje chamamos de elementos de trabalho. Pode se decompor um trabalho da seguinte forma: Operao: uma ao atravs da qual se modifica (manufatura) um produto ou matria-prima. Elemento: um conjunto de movimentos com inicio e fim definidos dentro de uma operao. Na descrio dos elementos imprescindvel a separao do tempo homem do tempo maquina. Movimento: um componente bsico de um elemento e, portanto indivisvel. Ciclo: a realizao completa pelo operrio de todos os elementos de uma operao, com incios e fins definidos.a) Contato com o operador e observaes iniciais.b) Diviso da operao em elementos.c) Cronometragem dos elementos.d) Avaliao do ritmo.e) Calculo do tempo observado.f) Calculo do tempo normal.g) Avaliao da fadiga e de outras tolernciash) Calculo do tempo padro.i) Aprovao e registro.Como o objetivo desta tcnica a determinao do tempo padro de uma operao,algumas condies devem ser observadas para esta determinao (DOPOL,1989): Mtodo de trabalho da operao deve estar padronizado, isto , racionalizado e oficializado. Operador deve ser habilitado e treinado neste mtodo de trabalho. As condies de mquinas, materiais, dispositivos e ferramentas devem ser normais, isto , no devem apresentar anomalias na ocasio da cronometragem. As condies dos locais de trabalho (luz, rudos,temperaturas, calor, disposio dos materiais, etc...) devem ser as habituais. Profissional que utiliza esta tcnica deve ser um cronoanalista habilitado e treinado. Alguns elementos so necessrios ao cronometrista ( cronoanalista) para a realizao do trabalho (DOPOL, 1989): Esprito aberto a inovaes Interesse em pesquisa Educao social e amistosidade Capacidade criadora e iniciativa Capacidade de integrar suas funes nas demais Interesse em analisar qualquer detalhe por significante que parea Esprito de cooperao Firmeza e lealdade para com seus objetivos e circunstanciasCom relao aos materiais utilizados pode-se citar ( DOPOL, 1989): Cronometro e prancheta Folha de cronometragem, lapiseira, borracha e trena. E.P.I Tabela de porcentagem fisiolgica e tabela para determinao do numero de leitura verificar anexo. Entre as causas que justifiquem a realizao de um estudo de tempos pode-se mencionar (DOPOL, 1989): No lanamento de um novo componente ou novo produto Nas modificaes referentes a mtodos, melhorias, processos, etc... Atualizao de estudos em decorrncia da periodicidade de elaborao do mesmo.Conforme Jorge Luis (1999) a decomposio do trabalho em elementos permite: Estabelecer com detalhes uma tarefa Separa trabalhos executados manualmente de trabalhos executados por maquina. Uma avaliao de ritmo mais precisa sem interferncias muitas vezes imperceptveis dentro do ciclo completo.Podem-se classificar os elementos em (Jorge Luis,1999): Cclicos: ocorrem pelo menos uma vez em cada produto. Repetem-se cada vez que a operao realizada. Acclicos: ocorrem uma vez para cada produto. No ocorre em cada ciclo, mas para um N nmero de ciclos.

5.1 REGRAS PARA A DIVISO DA OPERAO EM ELEMENTOS

A escolha dos elementos de uma operao constitui uma das tarefas mais difceis uma vez que essa diviso no possui regras claras, ficando muito em funo da experincia profissional. Relacionamos alguns pontos que devem ser observados (Coelho,1997). O elemento deve possuir pontos de inicio e fim bem definidos, se possvel relacionados a tops, sonoros ou visual (esticar um brao para lanar um objeto, agarrar uma alavanca, atc...). Isolar tempo Homem de tempo Mquina. Devem se separados os elementos cclicos dos elementos acclicos. A durao de um elemento deve estar compreendida entre 2 a 15 segundos, menos que 2 segundos a medio quase impraticvel, mais que 15 segundos pode haver influencia de variao de ritmo por parte do operador. Deve haver o nivelamento dos elementos, ou seja, a eliminao de tempos anormais que ocorrem durante a cronometragem e que devem desconsiderados do calculo do tempo padro. Como por exemplo: caiu uma pea da mo do operador; sofreu interferncia externa; dificuldade anormal de posicionar a pea; etc... Para a determinao do numero de observaes a serem feitas deve-se (COELHO,1997): Observe inicialmente 10 leituras de ciclos de 12 minutos ou 5 leituras para ciclos de mais de 2 minutos. Determine a amplitude R considere na diferena do maior com o menor valor, determine a media X dos ciclos. Determine o coeficiente R dividido por X, ou seja, amplitude R dividida pela mdia X dos ciclos. Determine o numero de leituras necessrias para erro relativo de + 5% e nvel de confiana de 95%, conforme Tabela 1 Erro relativo de + 5% e nvel de confiana de 95%, conforme:R/XAMOSTRAR/XAMOSTRAR/XAMOSTRA

510510510

0,10320,4252300,7416293

0,12420,4457330,7617198

0,14630,4663360,78180103

0,16840,4868390,80190108

0,181060,5074420,82199113

0,201270,5280460,84209119

0,221480,5486490,86218125

0,2417100,5693530,88229131

0,2620110,58100570,90239138

0,2823130,60107610,92250143

0,3027150,62114650,94261149

0,3230170,64121690,96273156

0,3434200,66129740,98284162

0,3638220,68137781,00296169

0,3843240,7014583

0,4647270,7215388

Fonte: COELHO Milton; Apostila de Cronoanlise, 1997. Geralmente o nmero de ciclos a serem medidos varia em funo das irregularidades que ocorram nos tempos dos diversos elementos. Para ciclos com menos de 02 minutos usa-se no dia a dia de 20 a 30 amostragens. Para Juliano e Cristiano (2000), FREQUNCIA pode ser definida como sendo aquantidade de vezes em que a operao ou o elemento da operao executado em cada produto. a correspondncia existente entre o tempo de um elemento cronometrado, convertido para a considerao de unidade operada.

6. AVALIAO DE RITMO

a etapa mais complexa da tcnica de cronometragem. suficiente observar um local de trabalho, ainda que superficialmente, para verificar que vrios operadores, embora executem a mesma tarefa, apresentam produtividades diferentes. Sabe-se que o tempo consumido para a realizao de um trabalho por um homem, somente por coincidncia ser igual ao de outro. Alguns so mais rpidos e possuem uma boa produo, enquanto que outros so lentos e produzem menos. Isto se deve a atuao ou eficincia do operador, que varia de homem para homem, motivada, pela habilidade, rapidez, cadencia nos movimentos, ambientes de trabalho, etc... Como o tempo obtido atravs da cronometragem exclusivo de determinado operador e sabendo que esse trabalho tambm ser executado por outros operadores, dificilmente esse tempo ser padro para todos. Para aplicar o estudo de tempos adequadamente, durante a cronometragem necessrio avaliar a velocidade de trabalho a fim de definir um tempo sem a influncia das variaes do esforo e habilidade. O objetivo da avaliao o NIVELAMENTO dos tempos dos elementos, obtidos na cronometragem. Este nivelamento significa que os tempos maiores (provocados por ritmo lento) ou menores (provocadores por ritmo acelerado) devem ser reduzidos para o tempo normal. Desta forma, no seria correto estudar o operador que trabalha rapidamente esubmeter, como padro para o grupo, os resultados de tal estudo. Entretanto, o estudo sobre o trabalhador de baixa produtividade pode resultar num padro frouxo e num custo excessivo de mo-de-obra para o produto. Tambm, ao longo de uma jornada e durante a execuo de diversos elementos de ciclo repetitivo, o desempenho do executante se altera. A avaliao de ritmo a operao mental pela qualum observador treinado (cronoanalista) compara o ritmo do executante com a sua idia conceitual de ritmo normal e a apresenta na forma de percentual (JORGE LUIS, 1999). Cabe ressaltar que o mencionado conceito subjetivo de ritmo normal produto de um especializado treinamento do cronoanalista. Ritmo de trabalho a velocidade combinada com a habilidade do operador ao executar uma operao. Velocidade sem Habilidade pressa (JORGE LUIS, 1999). Considera-se um ritmo normal aquele convencionalmente escolhido e definido para padro de referncia. Este ritmo pode ser sustentado dia aps dia sem fadiga exagerada, nem fsica nem mental e caracterizado pelo comprimento de um esforo razovel e regular. Antes de avaliar o ritmo do operador, deve-se considerar as condies de trabalho e as caractersticas da operao, isto porque certas operaes exigem cuidados especiais que podem acarretar em ritmo normal ou mesmo aceleradas com a aparncia de ritmo lento. A escala percentual de avaliao varia de 5% em 5%e vai de 70% a 130%. De acordo com Jorge Luis (1999) o ritmo pode ser classificado em: Normal corresponde a 100% Lento, abaixo do qual praticamente impossvel a avaliao, corresponde a 70%. Rpido, acima do qual praticamente impossvel a avaliao, corresponde a 130%. A avaliao do ritmo pode ser considerada como sendo a mdia entre o fator habilidade e o fator esforo. Para a avaliao da habilidade observa-se a coordenao dos movimentos e para a avaliao do esforo, observa-se o empenho em realizar o trabalho conforme: Tabela 2 Avaliao de RitmoHABILIDADE %AVALIAO %

ESFORO %

SUPER130125EXCESSIVO130125130125

EXCELENTE120115EXCELENTE120115120115

BOA110105BOM110105110105

MDIA10095MDIO1009510095

REGULAR9085REGULAR90859085

FRACA8075FRACO80758075

DEFICIENTE70DEFICIENTE7070

Fonte: SANTOS Jorge Lus dos, Apostila de Tcnicas e Clculos de Processos, 1999. No publicado. Para Jorge Luis (1999) Trs fases so obrigatrias para se adquirir um bom ritmo de trabalho: 1- Conhecimento da operao 2 - Treinamento 3- Continuidade Para que se possa fazer a avaliao de ritmo de forma correta, deve-se atentar para os seguintes fatores (COELHO, 1997): Com relao ao posto de trabalho: Posto de trabalho com materiais e ferramentas adequadas e mtodo de trabalho sendo executado corretamente pelo executante. O material e as ferramentas devem estar em condies normais de trabalho. O fato de uma dessas premissas no estar sendo respeitada influi no ritmo do operador impedindoo de adquirir a sua cadncia natural. Com relao ao executante:

O operador que ser alvo da cronometragem deve estar treinado e adaptado a tarefa. Um operador aprendiz ou em reaprendizagem provocar variaes na velocidade de movimentos as quais so indesejveis para uma boa avaliao de ritmo. O mtodo de trabalho deve ser seguido rigorosamente Com relao ao cronometrista O cronometrista deve conhecer o mtodo de trabalhoe ser capacitado para a avaliao de ritmo. Assim como o operador o cronometrista deve estar treinado para fazer avaliao de ritmo e acima de tudo ter feito anteriormente a anlise do mtodo de trabalho a ser medido. Para que no sofra influencia do resultado da cronometragem necessrio que cronometrista ao trmino de cada elemento, anote primeiro o resultado de sua avaliao do ritmo e depois o valor da cronometragem. A capacidade de avaliar o ritmo corretamente adquirida atravs de treinamento realizado semanalmente. Utiliza-se as informaes contidas na Tabela de treinamento.

Tabela 3 Treinamento de Ritmo

RITMOBARALHOPALITOANDARTACOSBOLA DE GUDERTMO

16528,4 29,224,4 25,212,0 12,229,2 29,813,9 14,1165

16029,4 30,025,4 26,012,4 12,630,0 30,814,3 14,5160

15530,2 -31,026,2 26,812,8 13,031,0 31,814,7 15,0155

15031,2 32,227,0 27,613,2 13,432,0 33,015,2 16,0150

14532,4 -33,4 27,8 -28,613,6 14,033,2 34,215,7 16, 0145

14033,6 34,628,8 29,814,2 14,434,4 35,516,2 16,6140

13530,0 30,830,0 30,814,6 15,035,7 36,816,8 17,2135

13031,0 32,031,0 32,015,2 15,637,0 38,217,4 17,9130

12537,4 - 38,832,2 - 33,415,8 - 16,238,4 - 39,18,1 - 18,7125

12039,0 - 40,433,6 - 34,816,4 - 17,040,0 - 41,818,9 - 19,5120

11540,6 - 42,235,0 - 36,417,2 - 17,842,0 - 43,619,7 - 20,3115

11042,4 - 44,236,6 - 38,018,0 - 18,643,8 - 45,820,5 - 21,3110

10544,4 - 46,438,2 - 40,018,8 - 19,446,0 - 48,21,5 - 22,4105

10046,6 - 48,640,2 - 42,019,6 - 20,448,2 - 50,622,6 - 23,6100

9548,8 - 51,242,2 - 44,220,6 - 21,650,8 - 53,423,8 - 24,995

9051,4 - 54,244,4 - 46,221,8 - 22,853,6 - 56,525,1 - 26,490

8554,4 - 57,446,8 - 49,623,0 - 24,256,7 - 60,026,6 - 28,085

8057,6 - 61,249,8 - 52,824,4 - 25,860,2 - 64,028,2 - 29,880

7561,4 - 65,453,0 - 56,426,0 - 27,664,2 - 68,630,0 - 31,875

7065,6 - 70,256,6 - 60,627,8 - 29,668,8 - 73.832,0 - 34,270

6570,4 - 76,060,8 - 65,429,8 - 32,074,0 - 81,134,4 - 36,965

6076,2 - 82,665,6 - 71,232,2 - 34,680,3, - 87,437,1 - 40,060

5582,8 - 90,465,6 - 71,234,8 - 36,087,6 - 96,240,2 - 43,855

5090,6 - 100,078,2 - 86,438,2 - 42,096,4 - 105,444,0 - 48,250

BARALHO TN=47,5 c min. conf. Desenho, 52 cartas PALITOS TN=41,0 c min. c/ 30 palitos ANDAR TN=20,0 c min. 16 metros TACOS TN=49,4 c min. c/ 32 tacos BOLAS DE GUDE TN=23,0 c min. c/ 24 bolas de gude Fonte: COELHO Milton; Apostila de Cronoanlise, 1997. No publicado.

7. Calculo do Tempo Base

Tempo Base o Tempo Normal acrescido do fator de fadiga. Ex: Tempo cronometrado (TC) = 11,00 seg. Ritmo avaliado (RA) = 90% Tempo Normal (TN) = 9,90 seg. Fator de fadiga (FF) = 8% Tempo Base (TB) = 10,69 seg. Tempo Padro Tempo Padro o Tempo Base acrescido de concesses como ambientao, necessidades pessoais e demoras inevitveis. o tempo necessrio para a execuo de uma operao com os meios de produo pr-definidos, por uma pessoa adaptada e treinada e com um rendimento normal. Ex: Tempo cronometrado (TC) = 11,00 seg. Ritmo avaliado (RA) = 90% Tempo Normal (TN) = 9,90 seg. Fator de fadiga (FF) = 8% Tempo Base (TB) = 10,69 seg. Fator Pessoal (FP) = 5% Tempo Padro (TP) = 11,23 segTempo Padro Homem o tempo necessrio para um homem executar uma operao de fabricao ou montagem, podendo haver elementos de mquinas durante esta operao. Estes elementos mquina quando no estiverem totalmente embutidos em elementos manuais, devero ter tratamentos diferentes dos elementos manuais (COELHO, 1997) Tempo Padro Mquina o tempo necessrio para que uma mquina ou conjunto de mquinas possa fazer uma operao. Nesse caso o homem no tem nenhuma participao na durao do ciclo de trabalho. Somente observa e controla a mquina e quando atua, todos os servios esto dentro do tempo de trabalho da mquina (COELHO, 1997). Segundo Jorge Luis (1999), alem do Tempo Padro, o tempo de conserto (TC) deve ser considerado na medida do trabalho. Apesar do TC fazer parte do T.P. ele no tem origem na cronometragem. O tempo de conserto obtido, dividindo-se o tempo disponvel pela capacidade de conserto e em seguida multiplica-se o resultado pelo percentual de rejeito. A forma de clculo baseada em trabalhosjunto ao processo de fabricao do produto correspondente e os dados a serem levantados so os seguintes: Percentual de rejeito por dia. Capacidade de conserto de cada tcnico. Esses dados so necessrios inclusive para serem traadas as metas que possibilitaro a reduo do T.C. Produo horria Para se obter a produo horria, divide-se 60 minutos pelo Tempo Padro estabelecido.No exemplo abaixo como o tempo padro est em segundos, ento dividimos 3600 segundos ao invez de 60 minutos.Ex: Tempo cronometrado (TC) = 11,00 seg. Ritmo avaliado (RA) = 90% Tempo Normal (TN) = 9,90 seg. Fator de fadiga (FF) = 8% Tempo Base (TB) = 10,69 seg. Fator Pessoal (FP) = 5% Tempo Padro (TP) = 11,23 seg Produo Hora = 320 peas Torna-se imprescindvel que aps os clculos e disposies apresentadas o cronometrista revise sumariamente o estudo elaborado, evitando assim, inconvenientes que podero surgir por omisso de dados, erros de clculos, descrio mal elaborada, causando interpretaes duvidosas.

8. Sistema de Cronometragem

Na cronometragem os sistemas mais utilizados so: a) Centesimal: Diviso do minuto em 100 partes. Melhor sistema para clculos O horrio centesimal apresenta a separao das grandezas com uma vrgula (,) comopor exemplo: 2,5 (dois minutos e meio) Para converter do sistema centesimal para o sistema sexagesimal devemos multiplicar o valor desejado por 60. Exemplo: 0,50 minuto X 60 = 30 segundos. b) Sexagesimal: Diviso de minuto em 60 partes (segundos). o sistema utilizado em nossos relgios, portanto o mais conhecido. No recomendado realizar clculos com os tempos nesse sistema. O horrio sexagesimal apresenta a separao com dois pontos (:) 2:30 (dois minutos e trinta segundos) Para converter do sistema sexagesimal para o sistema centesimal deve-se dividir o valor desejado por 60. Exemplo: 30 segundos / 60 = 0,50 minuto Nota: O mesmo clculo pode ser aplicado para Horas em Minutos. Exemplo: 30 minutos / 60 = 0,50 hora.

9. CONCLUSO

O principal objetivo deste estudo foi verificar a importncia da metodologia da Diviso do Trabalho e da Medida do Tempo, alem de aspectos relacionados com a reduo dos custos de processo e de matria prima. Verificou-se que a aplicao desta ferramenta pela Empresa, influencia diretamente no custo de produo, j que, as alteraes de mtodos, de processos, de produto e de arranjos fsicos, evidenciados durante o nosso trabalho, possibilitaram uma reduo das horas necessrias para a execuo de diversas tarefas o que conseqentemente gerou uma reduo do efetivo, aumento de horas disponveis das mquinas e equipamentos. Pode-se mencionar que outro benefcio da aplicaodesta ferramenta est relacionado qualidade, j que, para os processos que foram colocados em esteira, houve uma reduo de horas dispensadas para retrabalho, pois, o nmero de defeitos caiu devido a uma resposta mais rpida dos problemas gerados pela operao anterior. Um dos princpios da aplicao desta ferramenta de que o seu uso deve ser continuo, j que, sempre existe um mtodo melhor para a execuo de uma tarefa e como conseqncia uma reduo dos custos de processo e tambm os custos de matria prima. Verificou-se que na Empresa onde este projeto foi realizado, existe umapreocupao dos envolvidos com os custos de produo o que gera comprometimento com os prazos estabelecidos e acompanhamento posterior da evoluo da ao no dia-dia, ou seja, a manuteno do trabalho desenvolvido. importante ressaltar que as pessoas pertencentes aos diversos setores da Empresa, necessitam de conhecimentos do sistema produtivo, sendo que, este aprendizado contnuo e lento, pois necessrio o treinamento constante. Formas e metodologias que visem a uma organizao melhorar seus resultados, mantendo a competitividade da organizao so objetivos claros do escopo do responsvel pelo trabalho de Mtodos e Tempos. O controle do processo de fabricao e melhoramento dos resultados alcanado quando uma organizao esta consciente que necessrio possuir um trabalho constante de Mtodos e Tempos. Fazem parte da formao do Cronoanalista os conhecimentos de avaliao de um sistema de produo, anlise para tomada de deciso, avaliao de custo e benefcio, engenharia de materiais, noes de gesto de pessoas e conhecimentos estatsticos e qualidade.

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