ATPS

Atividades Prticas Supervisionadas

Disciplina: Competncias ProfissionaisItatiba/SP

2015

ATPS respectiva a disciplina: Competncias Profissionais Prof. EaD: Prof. Prof TTPRE7 sem / ADM-2015-1.2015Sumario

Introduo....................................................................................................................4

Desenvolvimento.........................................................................................................5

1.A administrao e suas variveis no decorrer da histria ........................................5

1.1 Teorias Administrativas..........................................................................................6

2. tica..........................................................................................................................7

2.1 Plano de Ao........................................................................................................9

3. Plano de Ao Aprendizado Continuo..................................................................... 94. Tecnologias...................................................................................................................114.1 Tecnologia: Impacto na sociedade............................................................................ 114.2 Tecnologia: Impacto na empresa.............................................................................. 114.3 Tecnologia: Impacto nos individuos......................................................................... 11

4.4 Ferramenta 5W2H................................................................................................... 12Concluso ...................................................................................................................... 14Referncias Bibliogrficas.............................................................................................. 15Introduo

O presente trabalho tem o intuito de relembrar as teorias administrativas, para aprofundar o conhecimento acerca dos conceitos e aspectos que foram relevantes para a criao das teorias mais importantes, bem como, compreender o porqu de sua evoluo a partir das crticas aos modelos adotados, e ento utilizar os conceitos no campo prtico da atuao do administrador, para que este seja um profissional voltado a excelncia, de forma a fazer com que o acadmico absorva a teoria e aplic-la, mesmo que conceitualmente, corretamente na reestruturao da empresa comercial de pequeno porte, denominada L.O.C.A.L., que est com problemas na reestruturao em virtude de seus funcionrios, quase 70%, possurem de dez a 20 anos de empresa e, os mesmos, no estarem dispostos a sair de sua zona de conforto, fazendo com que o administrador utilize os conceitos aprendidos para conseguir criar uma estratgia em que aperfeioe a relao de habilidade/competncia.O trabalho deseja, ainda, compreender a tica como uma cincia da verdade, devendo o modelo de gesto estar voltado tica corporativa. Relatar como a tica pode ser direcionada para a qualidade e valorizao dos profissionais e clientes da organizao, para criar um plano de ao para aplicar sua equipe de forma a provocar mudanas e da importncia das mesmas a fim de otimizar o negcio da atual conjuntura econmica e tecnolgica das empresas.

Desenvolvimento

1. A Administrao e suas variveis no decorrer da histria

Administrao o ato deadministrarou gerenciar negcios, pessoas ou recursos, com o objetivo de alcanar metas definidas. uma palavra com origem no latim administratione, que significa direo, gerncia.A administrao surgiu como maneira do homem resolver seus problemas prticos, de gerenciar seus recursos ou pessoas. E tal meio de gerenciamento se efetivou com a Revoluo Industrial que provocou o crescimento rpido e desorganizado das empresas, o que demandou uma nova forma de administrar, mais cientfica no intuito de substituir a improvisao.A partir de ento, surgiram estudiosos que apresentaram os novos princpios de Administrao, a Administrao Cientfica, comeando com Taylor, que dava nfase nas tarefas com a racionalizao do trabalho, com os objetivos de maior produo com o menor custo. J na teoria com nfase na estrutura, temos Fayol com a teoria clssica, e neoclssica, que tratava a administrao como cincia e tinha o foco nas funes do administrador. A teoria da burocracia de Weber tratava sobre a racionalizao do trabalho de acordo com o modelo burocrtico da organizao. A seguir, em 1932, surge o enfoque nas pessoas, com a teoria das relaes humanas, com foco nas relaes humanas e organizao informal. Ainda dentro desta teoria, temos a teoria do comportamento organizacional e a teoria do desenvolvimento organizacional, ambas baseadas em psicologia organizacional. Seguimos com a teoria com nfase no ambiente, que possui a teoria estruturalista e da contingncia, onde uma procura consolidar e expandir os horizontes da administrao e a outra parte do princpio de que a administrao responde a circunstncias ambientais e tecnolgicas da organizao. Por fim temos a teoria da contingncia, que tem foco na tecnologia e parte do princpio de que a administrao relativa e situacional, ou seja, depende de circunstncias ambientais e tecnolgicas da organizao (OLIVEIRA, MORAES, DOURADO).Conforme Chiavenato (2003, p. 4) o administrador deve possuir as seguintes habilidades: tcnicas, humanas e conceituais, mas estas requerem competncias para que obtenham xito, alm de desenvolver outras trs competncias durveis, que so o conhecimento, a perspectiva e a atitude.Sendo assim, vislumbramos que o administrador moderno, deve fazer parte da regra 5% de Max Gehringer dentro de sua organizao, que diz para no sermos mais um na multido, e sim um dos 5% que faz a diferena, que produtivo, que faz com que suas habilidades conversem com suas competncias e seja capaz de fazer com que sua equipe d o melhor de si, seja motivada e, conjuntamente, tenham um excelente desempenho profissional, sem esquecer, da misso, das estratgias e metas da organizao.

1.1 Teorias administrativasTEORIACARACTERSTICAENFOQUECRTICA

Teoria da BurocraciaModelo burocrtico de organizaoPrincpios gerais da administrao e nas funes do administradorConservadora, impessoal e com excesso de formalidade.

Teoria das Relaes HumanasCombatia os pressupostos clssicos dando nfase nas pessoas e nas relaes humanasMotivao, liderana, comunicao e dinmica de grupo.nfase em grupos informais e por ser tendenciosa

Teoria do Comportamento Organizacional

Redimensiona e atualiza os conceitos da Teoria das Relaes Humanas.

Integrao dos objetivos organizacionais e individuais.Padronizao de fenmenos de comportamento desprezando traos individuais de personalidade.

Teoria da Contingncia

A administrao relativa e situacional, dependendo de circunstncias ambientais e tecnolgicas.Anlise ambiental e administrao da tecnologia

Por ser uma teoria nova, no h muitas crticas, a no ser por considerar tudo relativo.

Adentrando na situao da empresa L.O.C.A.L., nos dividimos de forma a defender as quatro teorias apresentadas no quadro acima, para verificar qual melhor se encaixaria no perfil da empresa, mas por fim, houve o consenso de que a Teoria da Contingncia a que melhor se aplica, visto que a mesma integra todas as outras teorias, no dizendo que somente uma ou outra que se adequa determinada realidade, trabalha com conceitos, instrumentos, diagnsticos, mtodos e tcnicas para anlise e uma melhor resoluo de problemas.Entende-se que h influncia de variveis ambientais, comportamentais e tecnolgicas no ambiente corporativo, o que inviabiliza as demais, j que nos dias de hoje imprescindvel que conforme alterem-se as necessidades de clientes, externos ou internos, um diferencial saber se adequar nova realidade que se apresenta no contexto empresarial, no somente na teoria, mas na prtica profissional, de forma conjunta, a fim de proporcionar vantagens estratgicas para a empresa e, consequentemente, para o profissional, que se souber evoluir conforme as demandas, estar sempre frete dos demais, e como dito por Max Gehringer, se tornar ento, parte dos 5% que faz a diferena.

2. ticaAdentraremos no campo da tica profissional, e para tanto, definiremos a palavra tica, tica organizacional e distinguiremos tica de moral.

tica pode ser definida como estudo dos juzos de apreciao referentes conduta humana suscetvel de qualificao do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente a determinada sociedade, seja de modo absoluto. (FERREIRA apud BA, 2001, p. 2)E ainda, um conjunto de normas, princpios e razes que um sujeito compreendeu e estabeleceu como diretriz de sua conduta (CLAVO apud ANDRADE, 2009, p. 2), alm de ser uma cincia do bem comum. Implica em preservar a dignidade humana, a liberdade, a igualdade de oportunidades, o respeito aos direitos humanos. Sem uma tica mnima no h grupo sustentvel. (MATOS apud ANDRADE, 2009, p. 2-3).

Neste sentido, podemos definir que a tica organizacional nada mais do que os princpios de tica voltados para o ambiente empresarial nas organizaes, devendo ser compreendido que a tica no um programa de empresa. vida de empresa. [...] um bem existencial, sem ela prevalece o princpio da desagregao e da violncia. (MATOS, 2011, p. 97).

J a moral refere-se ao conjunto de regras de conduta consideradas como vlidas, quer de modo absoluto para qualquer tempo ou lugar, quer para grupo ou pessoa determinada. (FERREIRA apud BA, 2001, p. 2)

A distino entre tica e moral est de acordo com uma certa tradio filosfica: a de considerar moral como as normas de convivncia social e tica como o estudo e a reflexo terica, sobre a moral, o comportamento moral dos homens e as valoraes morais de diferentes culturas e sociedade, segundo uma metodologia estritamente racional, ou seja, filosfica ou cientfica, (BA, 2001, p. 2)Neste sentido, o Cdigo de tica do Administrador uma excelente ferramenta para elaborar um modelo de gesto que preserve a tica, visto que, explicita o que tica, nas implicaes morais do administrador com clientes, empregados, organizao e com a sociedade, j que impe deveres e responsabilidades, tais como exercer a profisso com zelo, diligncia e honestidade, deve defender os direitos e interesses dos clientes, informar e orientar os mesmos, renunciar ou demitir-se quando houver desconfiana por parte do cliente para com o seu trabalho, bem como evitar declaraes pblicas acerca dos motivos de seu desligamento, entre outros. H proibies tambm tais como revelar sigilo profissional, recusar-se prestao de contas, bens e numerrios que lhes sejam confiados, deixar de cumprir sem justificativa e normas do CFA e CRA.

H os direitos, tais como exercer a profisso, independente de questes de raa, sexo, nacionalidade, cor, idade, questes religiosas ou qualquer outra condio de natureza discriminatria, apontar falhas nos regulamentos, exigir justa remunerao, recusar-se a exercer a profisso em condies degradantes, participar de eventos promovidos pelas entidades de classe e fazer a competio honesta no mercado de trabalho.

Consideramos importantes tambm o captulo que trata dos deveres especiais em relao aos colegas, que dispes que o administrador deve ter para com os seus pares considerao, apreo, respeito mtuo, solidariedade a fim de fortalecer a harmonia e com conceito de classe, e ainda, evitar fazer referncias prejudiciais, recusar cargo de forma a preservar a dignidade ou os interesses da profisso ou da classe, evitar emitir pronunciamentos desabonadores sobre o servio entregue a colega, evitar desentendimentos, tratar com urbanidade e respeito os colegas representantes dos rgos de classe, da mesma forma que os representantes de classe devem fazer o mesmo e auxiliar a fiscalizao do exerccio profissional e zelar pelo cumprimento do CEPA.

Por fim, h normas acerca dos honorrios profissionais, deveres especiais em relao classe, das infraes disciplinares e as disposies finais.

Percebemos ento que, se o profissional administrador seguir as normas de conduta, morais e ticas, sempre ter um trabalho voltado para a qualidade e valorao de clientes internos e externos, j que tais normas no deixam abertura para o incorreto, ilcito e imoral, sendo de suma importncia que o profissional sempre tenha em mos o Cdigo de tica do Profissional de Administrao para nortear suas aes de forma a no incorrer em faltas antiticas e imorais.2.1 Plano de Ao

Nosso plano de ao para motivar a equipe a fim de mostrar a importncia e necessidade das mudanas consiste em iniciar uma campanha de comunicao a fim de mobilizar toda a equipe para participar, de forma annima, preenchendo um questionrio sobre o clima organizacional, quais as perspectivas e expectativas frente ao novo cenrio e como que elas se veem inseridas neste novo cenrio de economia global e tecnolgica.

Aps a tabulao dos dados do questionrio, iremos levantar quais as expectativas e dentro disto, elaborar uma ao educativa de forma a propiciar a educao continuada da equipe, oferecendo cursos que estejam de acordo com a expectativa e necessidade de cada indivduo, visto que a equipe possui pessoas desmotivadas, acomodadas, que no trabalham em equipe, com dvidas em relao rea escolhida, mas tambm indivduos comunicativos, eficientes e interessados.

Aps os cursos, solicitaremos um feedback a respeito da motivao e qualidade de vida no trabalho e se nossas aes esto em acordo com as expectativas da equipe, para ento, continuarmos com outros processos de melhoria e adequao de pessoal da equipe.3. Plano de Ao Aprendizado Continuo.

Reunio trimestral com os Gestores, na qual os mesmos tero que apresentar seu quadro do setor, com o absentismo, rotatividade, medidas disciplinares, aplicados nesse perodo;

- Sendo que:

Mdia para o Absentesmo o percentual mximo dever ser de 3%

Mdia para a Rotatividade o percentual mximo dever ser de 2%

Mdia para as Medidas Disciplinares o percentual dever ser de 1%

Lembrando que:

Absentesmo, o Gestor dever trabalhar sua Equipe para que seus colaboradores evitem aos mximos atrasos no incio de seu planto, atrasos no retorno de seu descanso, faltas injustificadas de seus colaboradores.

Rotatividade, o Gestor dever trabalhador sua Equipe para que seus colaboradores evitem seus pedidos de demisses.

Medidas Disciplinares, o Gestor dever trabalhar sua Equipe para que seus colaboradores ao receberem uma medida, no achem que esto sendo punidos, mas sim advertidos para que o erro cometido no volte a se fazer, pois o mesmo acarreta danos para a Equipe e para a Instituio, fazendo com que ele valoriza cada vez mais e se sinta importante para a Equipe e para a Instituio.

A cada trs meses o Gestor dever apresentar um quadro sequencial dos meses, com o ndice de seu setor e fazer a demonstrao do mesmo na reunio, justificando para a Diretoria o ocorrido.

Proposta:

- Gincana por reas, tendo como objetivo a unio dos setores, e premiando a rea que tiver o mais destaque;

- A cada seis meses realizao do Dia do Talento, fazendo com que seus colaboradores apresentem seus dons e dotes, para que a Instituio prestigie tambm o outro lado do colaborador;

- Eventos internos, como Dia das Mes, Dia dos Pais, Festa Junina, Natal, promovidos pelos seus prprios colaboradores;

- Participao, no conte comigo, eu fao a diferena, o colaborador que a cada seis meses, no tiver nenhuma medida, falta ou anotao, ter como recompensa uma folga abano;

- Buscar programas de capacitao de pessoal para que sejam aperfeioadas as competncias tcnicas e comportamentais, reforando a qualificao, liderana, maior comprometimento e envolvimento das equipes;

- Atrair bons profissionais e conseguir mant-los dentro do quadro de colaboradores, praticando uma poltica de gesto de pessoas, criando condies de motivao, fidelizao e valorizao dos mesmos evitando a evaso para o mercado;

- Viabilizar e manter um clima organizacional saudvel, positivo, onde as pessoas se sintam reconhecidas, valorizadas e motivadas a se empenharem na busca dos objetivos organizacionais. Prover sade e segurana aos seus colaboradores atravs de aes educativas e cumprimento da legislao visando proporcionar um bom ambiente de trabalho. Buscar maior interao entre as equipes da mesma rea ou reas distintas, melhorando o relacionamento entre as mesmas a fim de evitar impactos negativos para toda Instituio em prol de decises de reas especficas;

Promover encontros e reunies para a troca de experincias entre as equipes buscando melhorar a comunicao interna atravs do bom entendimento das informaes fornecidas, aperfeioando mtodos e ferramentas para a disseminao das mesmas em todos os nveis da instituio; Pacote multi-benefcios (parques, SESC, cursos, academias) e adotando um programa para de qualidade de vida.

4. Tecnologia4.1 Tecnologia: Impacto na sociedade

As tecnologias informticas desde a criao do computador e da implantao da Internet tm vindo a transformar a sociedade global, provocando consequncias positivas e negativas. A abundncia da diversidade de tecnologias e do crescimento das redes, tem vindo a provocar alteraes na forma como a sociedade vive, trabalha e comunica. A evoluo destas tecnologias tem sido significativa ao ponto, de a prpria sociedade no conseguir dar acompanhamento. No entanto, a sociedade tem um grande desafio pela frente na procura de conhecimento do uso destas tecnologias, e desta forma, implica uma rpida adaptao, no sentido, de serem utilizadas de uma maneira racional e qualificada.

4.2 Tecnologia: Impacto nas empresas

Na atualidade qualquer empresa de mdia ou grande dimenso, faz uso das tecnologias informticas para obter um melhor desempenho da empresa. As tecnologias Informticas so utilizadas majoritariamente nas empresas como arquivo e organizador de documentos empresariais, sendo tambm utilizadas para outras aplicaes como: marketing, design de produtos, apresentao de projetos, reunies distncia entre outras.

4.3 Tecnologia: Impacto nos indivduosHoje em dia as tecnologias informticas permitem ao ser humano procurar e encontrar informao que necessitam com mais facilidade, neste campo a Internet desempenha o papel principal ao apresentar-se como uma enorme enciclopdia onde qualquer informao disponibilizada gratuitamente e est ao alcance de todos. Devido ao aparecimento da Internet, a Sociedade global teve acesso a ferramentas de comunicao que permitiu uma eficiente interao entre todos e o surgimento da videoconferncia, que tornou possvel uma maior proximidade fsica e uma comunicao em tempo real, trazendo vantagens a nvel pessoal, social e empresarial (msn, skype, facebook etc). Toda e qualquer mudana dentro do cenrio empresarial precisa ser feita com planejamento, segurana e motivao do lder. Pois vale ressaltar que o nosso natural no , aceitar a mudana, porem precisamos entender o porqu dela. Vantagem competitiva por meio das pessoas: As pessoas podem ser consideradas recursos estratgicos em uma organizao e, portanto, contribuir para a gerao de vantagem competitiva. A questo do valor: as pessoas gerarem valor para a organizao, isto , se os resultados de seus esforos alavancarem os resultados da empresa. A questo da raridade: As pessoas forem recursos raros. Sugerimos que, de fato, pessoas com competncias superiores no so recursos disponveis a todas as empresas. Os competidores no puderem reproduzir as qualidades do capital humano, gerador de resultados superiores. A questo da organizao: As pessoas se articularem adequadamente com outros recursos organizacionais, o que salienta a importncia de sistemas de trabalho e de uma cultura que viabilize a cooperao e o desenvolvimento do mximo potencial dos indivduos.

As estratgias precisam estar alinhadas com o pensamento dos diretores e colaboradores. Entre elas cito algumas que fazem diferena: Facilitar o processo do trabalho.Melhorar a qualidade das condies de trabalho. Maior eficincia na consecuo de resultados e na gesto de pessoas, reduzir possveis barreiras e fomentar a inclinao das pessoas a escutar e se aproximar da mudana em primeiro lugar e a se interessar e se envolver em segundo. A venda de benefcios esta ligada com a influncia na concepo emocional do funcionrio at a nova estratgia e emoes que a implantao da mesma pode ter na pessoa.

4.4 Ferramenta 5W2H

Objetivo medir satisfao dos clientes /fidelizar clientes

What? (O que fazer?) Executar servios de ps-venda na empresa, de modo a evitar ruptura no processo da venda, visando o atendimento de qualidade e fidelizao dos clientes. Why? (Por que fazer?) Avaliar o nvel de satisfao dos clientes com relao ao atendimento, servios prestados, produtos, preos etc., alm de colocar em prtica outras aes de relacionamentos (contatos em datas especiais, por exemplo), para que eles percebam que o foco da empresa no apenas vender, mas, principalmente, atender necessidades e superar expectativas.

Where? (Onde vai ser feito?) Numa rea especfica do departamento comercial da empresa.

When? (Quando vai ser feito?) A partir do dia 01/03/2015, no perodo de 12:00h s 16:00h.

Who? (Quem vai fazer?) O servio ser executado pelo funcionrio Felcia, que tem aptido para se comunicar e estabelecer relacionamentos com os clientes, a qual ser devidamente treinada para executar a funo.

How? (Como vai ser feito?) Atravs de contatos telefnicos dirios (segunda-feira a sexta-feira), na mdia de cinco por dia, utilizando uma lista de clientes segmentados e previamente selecionados, de modo a dar ateno ao maior nmero de clientes, de acordo com o grau de importncia, demonstrando a vontade de servir.

How much? (Quanto vai custar?) o custo ser de R$20,00 por dia.

ConclusoO futuro agora, a era da tecnologia contempornea. As mudanas acontecem o tempo todo e somos desafiados diariamente a fazer melhor. Se por um lado as organizaes primam por competncias e habilidades. Por outro lado pessoas ricas em competncias e habilidades procuram por empresas que tenham sintonia em suas estratgias organizacionais. Por que sintonia? Porque para a empresa no adianta ter um colaborador cheio de qualidades e no saber como aproveitar. Assim como no vantagem para um funcionrio saber todo seu potencial e estar em lugar onde isso no diferencial.

Talvez muitas empresas tenham perdido grandes profissionais. Talvez grandes profissionais tenham perdido grandes planos de carreira por falta de Gesto de Competncias, que surgiu para promover a integrao entre o que foi treinado, as habilidades, as atitudes, e os conhecimentos. Estar munido de Gesto de Competncias ter em mos uma ferramenta importante para o desenvolvimento organizacional, uma ferramenta que capaz de identificar competncias inerentes aos cargos em busca de melhor desempenho. Com o desafio proposto por esta ATPS conseguimos perceber o quanto pode ser vantajoso ter esta ferramenta em uma organizao. Ver o potencial de cada colaborador, ver suas dificuldades e conseguir agregar tudo isso em favor de todos uma experincia que pode ser lucrativa e motivadora.

O trabalho desenvolvimento relata como a gesto de competncias pode identificar o potencial dos profissionais nas organizaes, melhorando o desempenho da equipe e qualidade dos funcionrios e seus superiores, servindo de estmulo aos esforos para alcanar os objetivos dos colaboradores e da organizao.

Referncias BibliogrficasCHIAVENATO, Idalberto. Administrao Teoria, Processo e Prtica. 5. ed. So Paulo:Manole, 2013 (PLT 302).

MATOS, Francisco Gomes de. tica na gesto empresarial. 2. Ed. So Paulo: Saraiva, 2010.CHIAVEVATO, Idalberto. Introduo a teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

http://marcioqualy.blogspot.com.br/2012/07/a-historia-da-administracao.html