COMPETNCIAS PROFISSIONAISATPS Atividades Prticas Supervisionadas

Turma: Polo: Campinas Unidade 1Tutor Presencial: Lucas CorreaProfessora EAD: Jussara Resende CabrestreProfessora Tutor a Distncia: Pedro Carlos de Carvalho

7 Semestre 2015 Curso: Administrao de Empresas Universidade Anhanguera - Uniderp

Aluna: Carla Regina Gonalves RA: 9497553362Data de Entrega: 27/03/2015SUMRIOIntroduo

03

Anlise macroambiental

04

A empresa

04

Misso

05Viso

05Valores

05Confeco

06Estamparia

06Distribuio de cargos

06

Organograma

06

Funcionrios, cargos e salrios

07Infraestrutura da loja

07Tipo de imvel

06Abertura da empresa gastos iniciais

07

Valores sugeridos dos itens

08

Estimativas de faturamento

08

Para os prximos 5 anos

08Concluso

09

Referncias Bibliogrficas

10

INTRODUO

As organizaes da sociedade contempornea esto passando por grandes transformaes em todas as reas. O impacto dessa reestruturao materializa-se por intermdio de processos de racionalizao organizacional e tcnicas que incorporam ao ambiente empresarial, como as novas tecnologias e os novos modelos de gesto. neste processo que se pode perceber a nfase nas pessoas como recurso determinante do sucesso organizacional, uma vez que a competitividade faz com que as empresas procurem profissionais capacitados para a execuo das tarefas. O gerenciamento por competncias constitui uma considervel tcnica, que vem sendo agregada em inmeras companhias, em um meio competitivo apontado por uma progressiva complexidade. O trabalho aqui apresentado dispe sobre um agrupamento de Competncias Profissionais classificadas com sendo importantes para a composio profissional de administradores das mais variadas esferas, buscando comprovar se a evoluo de tais competncias tem sido, de fato, estimulado nas organizaes de trabalho.

1 Competncia O tema competncias de fundamental importncia para a compreenso das organizaes e por isto, o tema ser abordado nos planos do indivduo e das organizaes. Este tratamento necessrio por lidarmos com um tipo particular de organizao que exige, ao mesmo tempo, competncias especiais dos indivduos que nelas trabalham e competncias especficas das organizaes que almejam fazer parte do mercado competitivo. Competncias so conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes que, quando integrados e utilizados estrategicamente pela pessoa, permitem que ela atinja com sucesso os resultados que deseja.As mais recentes percepes gerenciais do mercado, cada vez mais globalizado, demandam que os profissionais vo mais adiante das compreenses elementares e conceituais de sua rea.

A procura contnua do conhecimento e de atualizao da competncia faz com que os profissionais precisem conhecer os benefcios prticos e imediatos de trais conceitos, uma vez que, o mercado de trabalho o avaliar e dar o seu reconhecimento por sua competncia profissional e no bastar apenas a apresentao de sua titulao.

okDIAGNOSTICONeste sculo de grandes transformaes no resta dvida de que hoje como nunca ser competitivo condio de sobrevivncia empresarial. A busca da competitividade requer, na maioria dos casos, mudanas ou ajustes no modo de lidar com recursos, nos processos de trabalho, na formao e no desenvolvimento das equipes, isso tudo resultou em um perodo difcil onde as empresas de confeces tem passado ultimamente no pas, e dentro desse contexto se situa a microempresa.Segundo o estudo prospectivo, a alternativa mais vivel sero modelos de gesto que introduzam novos atributos aos produtos, e que considerem uma filosofia inovadora de produo e de consumo. Assim, avalia o estudo, ser possvel adotar estratgias de diferenciao que propiciem margens mais elevadas. A outros condicionantes aparecem. As inovaes precisam ser produzidas de maneira tica e responsvel, para atender s exigncias crescentes de consumidores mais conscientes e dispostos a pagar mais caro.

No quesito talentos, o estudo aponta que todo o mundo discute a atrao de profissionais capacitados para o setor. Para inovar, especialistas consideram imprescindvel atrair, formar e reter competncias em reas de conhecimento-chave. Se at recentemente a formao tcnica de nvel mdio era um ativo de diferenciao entre competidores, hoje, aponta o estudo, a formao de nvel superior o patamar requerido para lidar com conhecimentos muito diversos, como os de informtica, qumica, eletrnica e mecnica, necessrios para usar adequadamente tecnologias de produto e de fabricao.

O diagnstico completo do setor e as estratgias a serem aplicadas at 2023 esto reunidos na publicao Panorama Setorial Txtil e Confeco, da srie Cadernos da Indstria ABDI. Para oferecer subsdios precisos a uma indstria que emprega mais de 850 mil pessoas e fatura mais de US$ 30 bilhes ao ano.AS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR MODERNO

A administrao uma arte, no sentido de profisso ou rea de ao humana. Toda arte depende de habilidades. O desempenho dos Administradores depende de suas competncias administrativas, que incluem diversas habilidades administrativas. As habilidades,assim como as demais competncias, podem ser adquiridas ou aprimoradas por meio de experincia e estudo. Algumas pessoas revelam talento excepcional como administradores, nos mais variados tipos de organizaes e empreendimentos humanos. Henry Ford, Bill Gates, Taiichi Ohno so algumas pessoas que, neste sculo, demonstraram essa habilidade em alto grau. As grandes organizaes despersonalizam as realizaes individuais, mas sempre h talentos, muitas vezes annimos, por trs das realizaes coletivas.Num trabalho que alcanou grande repercusso, Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais.Habilidade Tcnica A habilidade tcnica relaciona-se com a atividade especifica do administrador. Conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas que esto dentro do campo de sua especialidade fazem parte da sua habilidade tcnica.Habilidade Humana A habilidade humana abrange a compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com as pessoas de sua equipe a expresso da habilidade humana do Administrador.Habilidade Conceitual A habilidade conceitual envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade total da organizao e de usar o intelecto para formular estratgias, analisar problemas e tomar decises. Criatividade, planejamento, raciocnio abstrato e entendimento do contexto so manifestaes da habilidade conceitual.

A empresa GR Confeces tem seu foco principal a rea de uniformes escolares, sempre estando preocupada sempre com a qualidade dos tecidos e os detalhes do acabamento para poder fazer o diferencial no mercado to competitivo.

A empresa utiliza alm do ponto comercial que foi escolhido cautelosamente por conta do fluxo de pedestres na rea, outras formas de vendas integrais com a perspectiva de poder atender o mximo possvel de consumidores, eliminando ineficincias no atendimento para construir uma relao mais slida com os vrios tipos de classes de consumidores. Com bases em pesquisas realizadas sobre os tipos de consumidores na regio desenvolveu o mtodo de venda domiciliar em que o cliente no precisa se deslocar e tem uma maior comodidade podendo ser atendido em sua prpria casa, nesses atendimentos in loco nossos representantes utilizam vrias tcnicas para deixar os clientes mais felizes e motivados com dicas de moda informando aos clientes as novidades das prximas estaes, dinmicas em grupo com sorteios e at mesmo entregas de cortesias em sales de beleza parceiros de divulgao, promovendo dessa forma uma imagem de uma empresa que se preocupa com o bem estar do seu cliente e no visa apenas lucros mais uma sociedade mais equilibrada.

A EMPRESAIremos apresentar a empresa Grupinho Modas Ltda foi fundada em meados de 2011 e possui sua sede prpria na Rua 14 de Julho n 1500, centro, em Campo Grande-MS.

A Grupinho Modas Ltda. iniciou suas atividades contando com apenas duas mquinas de costura e ideias inovadoras.

A infraestrutura da empresa hoje conta com modernas linhas de produo e equipamentos da mais alta tecnologia, destacando-se no cenrio nacional no ramo de corte, costura, bordados, e estamparia, tendo como seus principais produtos: Blusas, Saias, Vestidos e Calas.

Seu pblico alvo so as pessoas fsicas, que pela falta de tempo e possibilidade de ausentarem-se de seus afazeres, acabam optando por realizarem suas compras de forma rpida, sendo assim, a Grupinho Modas Ltda. dispe de uma loja no centro da cidade e conta ainda com vendas em domicilio, propiciando aos seus clientes as melhores condies de mercado, alm de buscar sempre a excelncia no atendimento, est sempre focada nos lanamentos de moda de cada estao, oferecendo novidades e promoes.

O sucesso da Grupinho Modas Ltda. o resultado de muita dedicao e qualidade dos seus produtos e servios, visando a mais completa satisfao de clientes e colaboradores.

MISSO

Desenvolver artigos de excepcional qualidade, comercializando produtos de moda, cama, mesa e banho, com total aptido e preos competitivos, sendo ainda, uma empresa eficiente e inovadora, focada na necessidade de cada cliente, scios e na sociedade.

VISO

Ser reconhecida como lder no segmento de confeces, com excelentes resultados e atuaes no mercado nacional. Buscando ser referncia em qualidade, na qual nossos consumidores se identifiquem e nossos colaboradores sintam-se valorizados e respeitados.

VALORES Dignidade, coerncia, respeito, cooperao e integridade;

tica profissional, transparncia, equidade e justia;

Total comprometimento com nossos clientes e colaboradores;

Excelncia na qualidade dos produtos e nos processos de produo;

Valorizao das pessoas, preservao do meio ambiente.

CONFECO

Contando com um estilo arrojado e uma linha completa de confeco, a Grupinho Modas Ltda oferece aos seus clientes, qualidade e rapidez na entrega de seus pedidos.

ESTAMPARIA

Atravs da tcnica Silk Screen, que nada mais do que a aplicao de tintas serigrficas, a Grupinho Modas Ltda emprega produtos de altssima qualidade para melhor definio de cada estampa. DISTRIBUIO DE CARGOSTcnico Contbil: Jeimison Santos de ArajoAdministrador da loja: Carlos Aparecido Alfaro Galvo

Analista de contas a pagar: Ticiane Salomo BarbosaAnalista de crdito / cobrana: Luciana Cristina da CostaVendedora: Maria Aparecida de L. D. FernandesAuxiliar de limpeza: DiaristaORGANOGRAMA

Fonte: Grupo da ATPSFUNCIONRIOS, CARGOS E SALRIOS

Fonte: Grupo da ATPS

INFRAESTRUTURA DA LOJA

A loja do Grupo Modas Ltda., fica situada na Rua 14 de Julho, 1500, Centro, Campo Grande MS.

A estrutura utilizada prpria. No havendo gasto com pagamento de aluguel, pois o imvel utilizado do proprietrio da Empresa.

ABERTURA DA EMPRESA GASTOS INICIAIS

Fonte: Grupo da ATPS

No temos fornecedores fixos, pois o proprietrio da Empresa viaja por diversas cidades e Estados fazendo as compras das mercadorias. Nossa divulgao realizada boca a boca, um cliente compra e indica para o prximo.

VALORES SUGERIDOS DOS ITENS

Fonte: Grupo da ATPS

ESTIMATIVAS DE FATURAMENTO

ProdutoMensal Semestral Anual

BlusaR$ 3.600,00R$ 21.600,00R$ 43.200,00

SaiaR$ 7.500,00R$ 45.000,00R$ 90.000,00

VestidoR$ 3.600,00R$ 21.600,00R$ 43.200,00

CalasR$ 6.300,00R$ 37.800,00R$ 75.600,00

Fonte: Grupo da ATPSPARA OS PRXIMOS 5 ANOS

Fonte: Grupo da ATPSPara que possamos expandir nosso negcio e aumentar nossa clientela, contamos com um capital de giro que adquirimos atravs de alguns microcrditos de instituies financeiras e alguns agentes especializados de crdito.

A Grupinho Modas uma sociedade limitada com atividade empresarial formada por dois scios que contribuem com moedas e bens, para a formao do seu capital social, no qual ambos respondem pelo capital integralizado no qual cada um tem suas obrigaes.

A empresa se preocupa e foca na identificao e no entendimento das necessidades de nossos clientes e parceiros, realizando uma adequada estratgia para harmonizar nossas ofertas com servio de boa qualidade.

CONCLUSO

As Competncias Profissionais integram um agrupamento de informaes, condutas, habilidades e talentos que preparam os profissionais para os mais variados desempenhos na vida. H outras Competncias Profissionais, alm das competncias elencadas em cada passo desse trabalho e que partilham a inferncia de que somente a aprendizagem da sabedoria disciplinar ou de tcnicas no seja o bastante: de suma importncia que os profissionais compreendam exercerem os conhecimentos necessrios e aprimorarem suas aptides objetivando a resoluo dos problemas e desafiar os acasos que ocorrem no dia a dia das situaes de trabalho das companhias.

O padro de Competncias, no deve se limitar a uma expectativa individual de cada profissional, uma vez que, supe-se que as Competncias Profissionais encontram-se fundamentadas no decorrer da trajetria de cada profissional e que acondicionada pela conjuntura econmica, poltica e social. Por fim, os elementos no articulados da formao, tais como a subjetividade e as qualificaes vividas na habilidade claramente definida so de enorme importncia para aprimorar as competncias. Todos esses componentes contribuem na motivao novos conhecimentos visando obter novas respostas, inovadoras e eficientes para que se possa desafiar uma situao especfica. Tanto que uma competncia significa a habilidade de se deparar com vrios recursos, na ocasio e de maneira apropriadas.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICASFonte: http://www.administradores.com.br/artigos/academico/diaginostico-organizacional-da-empresa-alcy-confeccoes/67039/Fonte : http://www.betelconfeccoes.com.br/home/nossa-marca/2-nossa-marca.htmlFonte: http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/pesquisa_salarial/index.shtm>. Acessado em 20.05.2013.Fonte: Pg. 7 do PLT 525 Competncias Profissionais I - 2 EdioFonte: http://www.redcreacion.org/documentos/congreso9/CLGomes.htmlFonte: http://brasil.nextbillion.net/blogpost.aspx?blogid=20Estratgias de Competitividade para uma Pequena Empresa do Setor de Confeces.De Virgnia do S. Motta Aguiar

Departamento de Administrao Universidade Federal da Paraba Campus II

ste um trabalho inovador, o qual aborda uma vertente do empreendedorismo que ainda no fora analisada anteriormente. Os autores apresentaram uma pesquisa bibliogrfica, a qual se tornar referncia para a devidaanlise documental. Sero apresentados vrios conceitos de diferentes autores sobre empreendedorismo, empreendedor e popular. Cases de empreendedores de sucesso com perfil popular sero apresentados, analisados para devida observao, com exemplificao do emprego do empreendedorismo. Ser demonstrada uma pesquisa elaborada pelos autores e realizada com quatro empreendedores de sucesso com perfil popular que atuam no centro metropolitano de Goinia. Algumas caractersticas sero destacadas para o enquadramento dos mesmos no conceito de empreendedores com perfil popular. Este trabalho acadmico responder questes que visam auxiliar o empreendedor com perfil popular a alcanar seus objetivos, bem como facilitar a obteno do sucesso profissional e pessoal. Outro ponto muito importante deste trabalho a anlise realizada pelos autores com base no comportamento dos empreendedores relatados, mas tambm entrevistados no que tange manuteno, crescimento do sucesso e a necessidade da busca de conhecimentos para tal. Este trabalho visa responder a seguinte pergunta: Quem precisa frequentar longos anos de faculdade, cursos de especializaes, treinamentos, programas de aperfeioamento, entre outros, para alcanar o sucesso?

Palavras-chave: Administrao. Empreendedorismo. Empreendedor Popular.

LISTA DE FIGURASFIGURA 1: As funes administrativas e suas caractersticas:13

LISTA DE TABELASTABELA 1: As principais teorias administrativas e seus principais enfoques19

TABELA 2: Temas, conceitos e seus autores25

TABELA 3: Comparao dos Perfis dos Empreendedores31

TABELA 4: Caractersticas comuns aos empreendedores com perfil popular53

SUMRIOINTRODUO9

CAPTULO I FUNDAMENTAO TERICA11

1.1 ADMINISTRAO11

1.1.1 Funes da administrao12

1.1.2 Principais teorias da administrao e seus empreendedores14

1.2 EMPREENDEDORISMO20

1.2.1 Primeiro uso do termo empreendedorismo20

1.2.2 Alguns mitos sobre empreendedores21

1.2.3 Conceituando empreendedorismo22

1.2.4 Conceituando empreendedor23

1.2.5 Conceituando popular24

1.3 Cases de empreendedores de sucesso com perfil popular26

CAPTULO II METODOLOGIA33

2.1 Tipo de pesquisa33

2.2 Unidade de anlise34

2.3 Sujeitos de pesquisa34

2.4 Instrumentos de coleta de dados34

2.5 Metodologia de anlise dos dados34

2.6 Campo de estudo35

CAPTULO III DADOS E ANLISE DA PESQUISA38

3.1 Descrio da entrevista com o empreendedor Sr. Clio Figueiredo38

3.2 Descrio da entrevista com o empreendedor Sr. Roberto Melo41

3.3 Descrio da entrevista com o empreendedor Sr. Francisco Dantas44

3.4 Descrio da entrevista com o empreendedor Sr. Robrio Oliveira48

3.5 Anlise geral51

3.6 Conceituando empreendedor com perfil popular54

CONSIDERAES FINAIS55

REFERNCIAS57

APNDICES59

ANEXOS61

INTRODUOCompreende-se que fatores como: alta taxa de desemprego, necessidade de sobrevivncia, oportunidades, globalizao, forte concorrncia, mercado consumidor cada vez mais exigente, at mesmo sorte, levam pessoas comuns, sem muita instruo ou conhecimento acadmico alcanarem o sucesso. No se pode deixar de acrescentar experincia,know how, maturidade, trabalho rduo, compromisso, envolvimento, criatividade e acima de tudo um grande, mas tambm poderoso desejo de vencer. Dessa forma, quem precisa freqentar longos anos de faculdade, cursos de especializaes, treinamentos, programas de aperfeioamento, entre outros, para alcanar o sucesso?

Muitos questionam isso, mas poucos encontram a resposta. fato que so muitos os casos de sucesso profissional sem o necessrio estudo terico para o melhor desempenho ou mesmo emprego do empreendedorismo. Nota-se a necessidade de se aprofundar no assunto para facilitar ou aumentar as chances do sucesso.

Sana-se essa necessidade apresentada, com o estudo epistemolgico1 racional, ou seja, deve-se aperfeioar sempre, buscar novos conhecimentos, aprimorar habilidades, pois o simples conhecimento emprico no suficiente para alcanar e manter o sucesso.

Atravs de ferramentas utilizadas na prtica de uma boa administrao, principalmente da atividade certificadora intitulada Estratgia e Negcios, esse 1 Epistemologia: s.f. Conjunto de conhecimentos que tm por objeto o conhecimento cientfico, visando a explicar os seus condicionamentos (sejam eles tcnicos, histricos, ou sociais, sejam lgicos, matemticos, ou lingsticos), sistematizar as suas relaes, esclarecer os seus vnculos, e avaliar os seus resultados e aplicaes. (FERREIRA, 2003).

projeto aborda o assunto, exemplificando vrios casos reais de indivduos que iniciaram o seu prprio negcio com alguns dos critrios mencionados anteriormente, alcanaram seu sucesso, mas ainda assim, buscaram nos estudos, embasamento para permanecer prosperando e crescendo de acordo com seus sonhos e desejos.

Este projeto busca responder questes que visam auxiliar o empreendedor popular a alcanar seus objetivos e metas. Pois interessa acima de tudo, exemplificar e demonstrar a importncia da busca por conhecimentos tericos para o alcance do sucesso do empreendedor. Atravs de casos reais, evidencia-se que no apenas uma questo de lgica racional, mas o alcance do sucesso torna-se muito mais fcil, ou menos difcil, com o estudo terico do que apenas com o desejo, trabalho e o compromisso da vitria.

As pessoas que um dia tiveram uma grande ideia empreendedora e tambm a coragem de empreender o seu prprio negcio e alcanaram sua meta inicial de sucesso, passaram a ter outras preocupaes. O que fazer para seu empreendimento crescer? Como crescer? Como atender mais e melhor? Como ampliar seus negcios? Como ganhar mais dinheiro e viver melhor? A resposta ser apresentada no decorrer deste trabalho.

O objetivo geral desse pesquisar e relatar casos de empreendedores com perfil popular, sem conhecimento terico acadmico, mas que ainda assim, conseguiram se diferenciar dos concorrentes e destacaram-se em seus segmentos. Alm de elaborar pesquisa bibliogrfica acerca do tema proposto, pesquisar casos de empreendedores com perfil popular que alcanaram osucesso, mas tambm conhecer o comportamento do empreendedor com perfil popular aps o sucesso, quanto busca de conhecimentos e aperfeioamento.

No captulo I, ser apresentada a fundamentao terica que discute teorias, conceitos e pensamentos elaborados por diversos autores em suas respectivas reas de conhecimento e atuao. No captulo II, ser demonstrada a metodologia aplicada para a captao de dados, que serviro como base de anlise para a defesa da tese apresentada pelos autores deste trabalho deconcluso de curso sobre empreendedores com perfil popular. No captulo III, sero exibidas as entrevistas realizadas com empreendedores de perfil popular, que situados na regio metropolitana de Goinia, para confronto das informaes pesquisadas e citadas no captulo I. Por fim, ser apresentado o conceito de empreendedor com perfil popular.

CAPTULO IFUNDAMENTAO TERICA1.1. Administrao correto afirmar que existem tantos conceitos de administrao, quantos livros sobre o assunto. Todavia, a grande maioria das definies de administrao compartilha uma idia bsica a administrao est relacionada com o alcance de objetivos por meio dos esforos de outras pessoas. (SILVA, 2002)

Segundo Drucker (2002), a administrao e os administradores constituem necessidades especficas de todas as entidades, da menor maior. So eles que mantm sua coeso, mas tambm a fazem trabalhar. Nenhuma das entidades poderiam funcionar sem a cooperao dos administradores. Assim eles fazem o servio que lhes inerente no o fazem por delegao do proprietrio. Recorrese administrao no simplesmente pelo fato de o servio ter assumido dimenses grandes demais para que uma pessoa s se encarregue dele. Por isso administrar uma empresa privada ou uma entidade pblica de prestao de servios intrinsecamente diferente de dirigir uma, na qual se o proprietrio ou exercer a medicina ou o de advocacia por si mesmo praticamente.

A palavra administrao vem do latim, dos vocbulos AD (direo, tendncia para) e Minister (subordinao ou obedincia). Significa ento, a pessoa que exerce uma funo abaixo do comando de outra pessoa, prestando um servio a outro. (CHIAVENATO, 1999)

Chiavenato (1999), entende que administrao consiste em fazer algo por meio das pessoas, podendo ser aplicada nas indstrias, no comrcio, em organizaes de servios pblicos, nos hospitais, universidades ou em qualquer que seja a atividade na qual haja o empreendimento humano, como tambm as pessoas trabalhem em conjunto para obter objetivos comuns.

Ressalta-se outra definio muito interessante Terry (apud SILVA, 2002), que avalia administrao sendo um processo distinto, o qual consiste no planejamento, organizao, atuao e controle para determinar, mas tambm alcanar os objetivos da organizao pelo uso de pessoas e recursos.

Drucker (2002) afirma tambm, que a administrao pode constituir a mais importante inovao do presente sculo e aquela que maior influncia exerce diretamente sobre os jovens que estudam nas faculdades e universidades, mas tambm os trabalhadores intelectuais de amanh das entidades administradas e seus prprios administradores do depois de amanh.

A administrao, sua competncia, sua integridade e seu desempenho, sero decisivos nas prximas dcadas tanto para os EUA, quanto para o mundo livre. Ao mesmo tempo, as demandas sobre a administrao vo crescer muito e constantemente. (DRUCKER, 2001)

Entender que a administrao se relaciona primordialmente s empresas torna-se uma ideia parcialmente correta, mas est incompleta a administrao necessria em todos os tipos de atividades organizadas e em todos os tipos de organizao. De fato, existe uma organizao todas as vezes que duas ou mais pessoas interagem para alcanar certo objetivo. Dessa forma, h necessidade de administrao em todas as organizaes; famlias, clubes, pequenas e grandes empresas, organizaes pblicas, privadas, que visem ou no visem lucro. Alm de fbricas, organizaes de prestao de servios, varejistas, firmas americanas, estrangeiras e multinacionais. (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998)

1.1.1 Funes da administraoAs funes administrativas so as mesmas em todas as empresas, obviamente existem variaes em maior ou menor grau em termos de contedo e aplicabilidade. Essas variaes so decorrentes de aspectos culturais, modelos organizacionais, imposies legais e diferentes polticas adotadas pelas empresas.

Assim so apresentadas abaixo algumas das principais funes administrativas: (MASIERO, 1996)

a) Planejamento determinao de objetivos e metas para o desempenho organizacional futuro, deciso das tarefas e recursos utilizados para alcance daqueles objetivos; (SILVA, 2002)

b) Organizao processo de designao de tarefas, de agrupamento de tarefas em departamentos e de alocao de recursos para os departamentos; (SILVA, 2002)

c) Direo influncia para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcanar os objetivos estabelecidos, envolvendo energizao, ativao e persuaso daquelas pessoas; (SILVA, 2002)

d) Controle funo que se encarrega de comparar o desempenho atual; com os padres predeterminados, isto , como planejado. (SILVA, 2002)

Alguns estudiosos denominam a funo direo, como liderana, o que est ocorrendo na maioria dos livros norte-americanos. Todavia, compreende-se que liderana uma condio da direo, uma qualificao dela e no pode ser substituda pela funo de direo. Pois pode-se dirigir sem liderar, apesar de no ser a melhor condio. Liderar dirigir com qualificaes de modo a tornar a funo de direo mais eficaz. (SILVA, 2002)

FIGURA 1: AS FUNES ADMINISTRATIVAS E SUAS CARACTERSTICAS:FONTE: (SILVA, 2002, p.10)

As funes administrativas e suas caractersticas so basicamente as mesmas, independentemente do tipo de empresa e sua estrutura organizacional. Muda apenas a nfase de atuao. Existem diferentes teorias de administrao, cada qual adota uma nfase diferente. No total so cinco tipos de nfase em uma organizao: tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia. Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua poca. Todas as teorias administrativas apresentadas a seguir so vlidas e aplicveis s situaes de hoje.

1.1.2. Principais teorias da administrao e seus empreendedoresFayol aponta a possibilidade e mesmo a necessidade de um ensino organizado, metdico da administrao, de carter geral para formar melhores administradores, a partir de suas aptides, mas tambm qualidades pessoais. Na sua poca, essa ideia era uma novidade. Postula tambm que, a administrao consiste em uma cincia como as demais, por isso seu ensino nas escolas e universidades torna-se plenamente possvel e necessrio. (FAYOL apud CHIAVENATO, 1999).

De acordo com Chiavenato (1999), o significado e o contedo da administrao sofreram uma formidvel ampliao e aprofundamento atravs da diferentes teorias que sero abordadas a seguir. O prprio contedo do estudo da administrao varia enormemente de acordo com a teoria ou escola considerada. Normalmente, cada autor ou estudioso da administrao tende a abordar as variveis e assuntos tpicos da orientao terica de sua escola ou teria.

Administrao cientficaNo despontar do sculo XX, um engenheiro apresenta o primeiro trabalho a respeito da administrao. Um americano, chamado Frederick Winslow Taylor, que veio a desenvolver a chamada Escola da Administrao Cientfica, preocupando em aumentar a eficincia da indstria, por meio, inicialmente, da racionalizao do trabalho do operrio. A preocupao bsica era aumentar a produtividade da empresa por intermdio do aumento de eficincia no nvel operacional, isto , no nvel dos operrios. A abordagem da administrao cientfica uma abordagem de baixo para cima (do operrio para o supervisor e gerente) e das partes (operrios e seus cargos) para o todo (organizao empresarial). Predominava a ateno para o mtodo de trabalho, para os movimentos necessrios execuo de uma tarefa, para o tempo padro determinado para sua execuo. (CHIAVENATO, 1999).

Frederick W. Taylor (1856-1915), nasce na Pensilvnia, Estados Unidos. Teve uma educao bsica rgida e disciplinada, com conhecimentos clssicos de francs, de alemo viajando ocasionalmente para a Europa. Aos 18 anos, apesar de aprovado nos exames de Harvard para o curso de Direito, resolve iniciar o seu aprendizado como operrio em uma pequena metalrgica da Filadlfia, a permanecendo por quatro anos. J em 1878, muda-se para a Midvale Steel Co., tambm na Filadlfia, como trabalhador comum. Nessa empresa, passa de operrio a engenheiro chefe, em 1884, por se ter graduado no Stevens Institute of Technology de Hoboken, New Jersey, em 1883. Seus doze anos na Midvale (1878- 1889) serviram de base para as suas ideias sobre administrao de oficinas. (SILVA, 2002).

Taylor conseguiu revolucionar os processos tradicionais dos mtodos detrabalho, atravs da aplicao de mtodos cientficos a muitas empresas norteamericanas. Alm de proporcionar maiores lucros aos patres e de valorizar o trabalho dos operrios, assegurou a todos uma prosperidade mtua, que se refletiu satisfatoriamente na prpria riqueza do pas. (SILVA, 2002).

Administrao ClssicaHenri Fayol desenvolveu uma teoria chamada Teoria Clssica. Sua preocupao bsica era aumentar a eficincia da empresa por meio da forma, mas tambm disposio dos rgos componentes da organizao (departamentos) alm das suas inter-relaes estruturais. Da a nfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento) da organizao. Nesse sentido, a abordagem da corrente anatmica e fisiologista inversa da administrao cientfica: de cima para baixo (da direo para a execuo) e do todo (organizao) para as suas partes componentes (departamentos). Predominava a ateno para a estrutura organizacional, com os elementos da administrao, com os princpios gerais da administrao, com a departamentalizao. Esse cuidado com a sntese e com a viso global permitia a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralizao de um chefe principal. Foi uma corrente eminentemente terica, mas tambm administrativamente orientada. A nfase na estrutura a sua principal caracterstica. (CHIAVENATO, 1999).

Henry Fayol (1841-1925) nasce em Constantinopla, em uma famlia burguesa. Educado no Liceu de Lion, na Frana, e em 1860 se torna engenheiro de minas pela Escola Nacional de Minas em Saint tienne. Foi trabalhar nas atividades de minerao de carvo e fundio de ferro do consrcio francs Commentry- Fourchambault Company. Passou sua vida inteira trabalhando na mesma empresa, assim de 1860 a 1866 como engenheiro, fazendo notveis avanos na tcnica de combate aos incndios subterrneos que ocorriam na companhia.

Seu esforo foi recompensado com a promoo gerente das minas Comentry, aos 25 anos. Seis anos mais tarde, assume a gerncia de um grupo de minas. Em 1888, a empresa estava em dificuldades, pois os dividendos no eram pagos desde 1885. Chegou-se a diretor-geral, comeando a revitalizar a companhia. Ele fechou a fundio de Fourchambault, centralizando a produo em Montluon, outro local de atividade do consrcio, para ganhar em economia de escala. Fayol adquiriu novos depsitos de carvo em Bressac, Decazeville e em Jondreville. A nova companhia, denominada Comambault, se recuperou sob sua direo e continua at hoje como parte da Le Creusot Loire, o maior grupo de minerao e metalurgia na Frana Central. A partir dessas experincias na Comambault que desenvolve sua proposta de administrao. (SILVA, 2002).

Teoria da burocraciaA administrao burocrtica teve sua origem na Europa, no incio do sculo XX, como alternativa s teorias conhecidas, visto que buscava a racionalidade tcnica requerida para projetar e construir um sistema administrativo baseado no estudo exato dos tipos de relacionamentos humanos necessrios para expandir a produtividade. A escola da burocracia abre uma nova viso na perspectiva administrativa, introduzindo o estudo do seu aspecto institucional, partindo da cincia poltica, do direito e da sociologia. Desse modo, completou o escopo da natureza da administrao, fornecendo-lhe o complemento necessrio consolidao da doutrina clssica, propondo um modelo de aplicao e comparao. A burocracia como forma de organizao das atividades humanas muito antiga; entretanto, como teoria desenvolvida, com objetivos especficos, s rompe a partir de Max Weber. Segundo Weber, a administrao burocrtica tinha as seguintes caractersticas: diviso de trabalho, hierarquia da autoridade, racionalidade, regras e padres, compromisso profissional, registros escritos e impessoalidade. (SILVA, 2001).

Administrao estruturalistaA administrao estruturalista marca sua presena no campo da administrao por implicar o estudo das organizaes em um sentido mais amplo e integral, levando em conta todos os fatos que influem, tanto internos como externos, e submetendo-os a uma anlise comparativa e global. O estruturalismo implica reconhecer que os fenmenos organizacionais se interligam, interpenetram, mas tambm interagem de tal modo que qualquer modificao ocorrida em uma parte da organizao afeta todas as outras partes. O nome de maior projeo do estruturalismo Amitai Etzioni. Ele deve sua proeminncia ao fato de se ter ocupado em analisar os fundamentos das escolas correntes at ento conhecidas e, julgando-os insatisfatrios, formula uma sntese do que considerava vlido, denominada de estruturalismo. (SILVA, 2001).

Teoria das relaes humanasA escola das relaes humanas, como mais comumente conhecida, foi construdo com base na teoria clssica. Os aspectos organizacionais mais importantes se concentram no homem e seu grupo social, isto , a preocupao passa dos aspectos tcnicos e formais para os aspectos psicolgicos e sociolgicos. O movimento das relaes humanas foi um esforo combinado dentre tericos, mas tambm prticos, para fazer os gerentes mais sensveis s necessidades dos empregados. Isso veio como um resultado de circunstncias especiais que ocorreram durante a primeira metade do sculo XX. Sua nfase tem como base principal, as pessoas (empregados). Nascido em Adelaide, na Austrlia, Elton Mayo (1880-1949), um psiclogo que trabalhou a maior parte de sua vida na Harvard Business School, foi o mais importante incentivador e protagonista da Escola das Relaes Humanas. (SILVA, 2001).

Teoria comportamentalA escola comportamentalista estabelece crticas teoria clssica e aos princpios gerais por ela estabelecidos, pela sua rigidez e mecanicismo. Ela tambm critica a teoria da burocracia pelo seu modelo de mquina. Essa escola trouxe um novo direcionamento s teorias da administrao, com uma maior valorizao do comportamento do indivduo, uma reduo nas posturas normativas e descritivas das teorias de at ento. A herana mais importante trazida para a abordagem comportamentalista veio de Kurt Lewin (1890-1947). (SILVA, 2001).

Teoria do desenvolvimento organizacionalA administrao tem um problema com dois braos. Um brao : como se toma toda a energia humana e a canaliza em direo misso da organizao. O outro como se organizam o trabalho, os padres da comunicao, a tomada de deciso, as normas, valores, as regras bsicas, de modo que as necessidades dos indivduos, de autovalor/realizao, satisfao, bem como coisas semelhantes, sejam encontradas, de maneira significativa no local de trabalho. A questo consiste em como administrar o dilema e no como administrar um dos braos do problema. O desenvolvimento organizacional tenta totalizar, alem de organizar a interao entre ambos os braos. O desenvolvimento organizacional ajuda os gerentes a alcanar um grau de sntese de organizao, mas tambm a colocar as muitas peas de um sistema complexo juntas, em uma melhor configurao possvel. Uma definio mais adequada vem de um pesquisador e estudioso de administrao, Bennis, ex-reitor da Universidade de Bufallo nos Estados Unidos, foi o maior responsvel por essa teoria. Ele esclarece que:

O desenvolvimento organizacional um processo sistemtico, administrado, e planejado de mudana de cultura, sistemas e comportamentos de uma organizao, a fim de melhorar a eficcia da organizao na soluo dos problemas e no alcance dos seus objetivos. (BENNIS apud SILVA, 2001, p.400)

Teoria da contingnciaNos anos de 1970, ocorreu uma profuso de pesquisas investigando os fenmenos organizacionais a partir de uma nova perspectiva. Diversos escritores formularam teorias de administrao das organizaes que projetavam estruturas organizacionais, mas tambm aes gerenciais, apropriadas para situaes mais especificas. Na literatura administrativa, o termo contingncia implica que uma coisa est relacionada outra. Isto a aceitao do carter altamente complexo e interrelacionado das caractersticas organizacionais. Em livro de 1985, Freemont Kast e James Rosenzweig observaram que: A viso da contingncia procura entender as relaes dentro e dentre os subsistemas, bem como entre a organizao e seu ambiente, assim procura definir padres de relaes ou configuraes de variveis. Essa viso enfatiza a natureza multivariada das organizaes, mas tambm tenta compreender como as organizaes operam sob condies variveis e em circunstncias especficas.

A teoria das contingncias estabelece que situaes diferentes exijam prticas diferenciadas, apregoando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou combinadas para resolver problemas das organizaes. (SILVA, 2001).

TABELA 1: AS PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUESnfaseTeorias administrativasPrincipais enfoques

TarefasAdministrao cientficaRacionalizao do trabalho no nvel operacional

EstruturaTeoria clssicaTeoria neoclssicaOrganizao Formal;Princpios gerais da Administrao;Funes do Administrador

Teoria da burocraciaOrganizao Formal Burocrtica;Racionalidade Organizacional;

Teoria estruturalistaMltipla abordagem: Organizao formal e informal; Anlise intra-organizacional e anliseinterorganizacional;

PessoasTeoria das relaes humanasOrganizao informal;Motivao, liderana, comunicaes e dinmica degrupo;

Teoria comportamentalEstilos de Administrao;Teoria das decises;Integrao dos objetivos organizacionais e individuais;

Teoria do desenvolvimentoorganizacionalMudana organizacional planejada;Abordagem de sistema aberto;

AmbienteTeoria estruturalistaTeoria neo-estruturalistaAnlise intra-organizacional e anlise ambiental;Abordagem de sistema aberto;

Teoria da contingnciaAnlise ambiental (imperativo ambiental);Abordagem de sistema aberto;

TecnologiaTeoria da contingnciaAdministrao da tecnologia (imperativotecnolgico);

FONTE: (CHIAVENATO, 1999, p.10)

1.2. EmpreendedorismoDornelas (2005), avalia que, empreender tem a ver com fazer diferente, antecipar-se aos fatos, implementar ideias, buscar oportunidades e assumir riscos calculados. Mais que isso, est relacionado busca da autorrealizao. Por isso muitos brasileiros tm buscado no empreendedorismo o caminho para o sucesso, entretanto nem todos tm conseguido atingir o almejado no campo empresarial. notrio o esprito empreendedor do brasileiro, mas preocupante o fato de muitos deles possurem iniciativa, tentarem empreender esperando que vontade e sorte sejam os ingredientes principais para a gerao de grandes negcios.

No Brasil, ser bem sucedido como empreendedor no tarefa fcil, mas aqueles que conseguem tornam-se referncia pela ousadia, criatividade, inovao e persistncia, que geralmente acompanham estes indivduos diferenciados. E o melhor de tudo que todos podem aprender com estes exemplos e utilizar esse aprendizado de forma a melhorar as suas chances de sucesso. (DORNELAS, 2005, p.13)

Hisrish (1986) define que a palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e significa aquele que assume riscos e comea algo novo. Antes de partir para definies mais utilizadas e aceitas, faz-se uma anlise histrica do desenvolvimento da teoria do empreendedorismo.

1.2.1. Primeiro uso do termo empreendedorismoDornelas (2005) relata que, um primeiro exemplo de definio de empreendedorismo pode ser creditado a Marco Plo, que tenta estabelecer uma rota comercial para o Oriente. Como empreendedor, Marco Plo assina um contrato com um homem que possua dinheiro para vender as mercadorias dele. Enquanto o capitalista era algum que assumia risco de forma passiva, o aventureiro empreendedor assumia papel ativo, correndo todos os riscos fsicos e emocionais.

Idade Mdia:Na Idade Mdia, o termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que gerenciava grandes projetos de produo. Esse indivduo no assumia grandes riscos, apenas gerenciava os projetos, utilizando os recursos disponveis, geralmente provenientes do governo do pas. (DORNELAS, 2005).

Sculo XVIIOs Primeiro indcios de relao entre assumir riscos e empreendedorismo ocorreram nessa poca, em que o empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo para realizar algum servio ou fornecer produtos. Como geralmente os preos eram prefixados, qualquer lucro ou prejuzo era exclusivo do empreendedor. Richard Cantillon, importante escritor e economista do sculo XVII, considerado por muitos como um dos criadores do termo empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar o empreendedor aquele que assumia riscos -, do capitalista aquele que fornecia o capital. (DORNELAS, 2005).

Sculo XVIIINesse sculo, o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, provavelmente devido ao incio da industrializao que ocorria no mundo. Um exemplo foi o caso das pesquisas referentes eletricidade e qumica, de Thomas Edison, que s foram possveis com o auxlio de investidores que financiaram os experimentos. (DORNELAS, 2005).

Sculo XIX e XXNo final do sculo XIX e incio do sculo XX, os empreendedores foram frequentemente confundidos com os gerentes ou administradores, sendo analisados meramente de um ponto de vista econmico, como aqueles que organizam a empresa, pagam os empregados, planejam, dirigem e controlam as aes desenvolvidas na organizao, mas sempre a servio do capitalista. (DORNELAS, 2005).

1.2.2 Alguns mitos sobre empreendedoresEmpreendedores so natos, nascem para o sucesso.Realidade:

Enquanto a maioria dos empreendedores nasce com certo nvel de inteligncia, empreendedores de sucesso acumulam habilidades relevantes, experincias e contatos com o passar dos anos;

A capacidade de ter viso e perseguir oportunidades aprimora-se com o tempo. (DORNELAS, 2005)

Empreendedores so jogadores que assumem riscos altssimos.Realidade:

Tomam riscos calculados;

Evitam riscos desnecessrios;

Compartilham o risco com outros;

Dividem o risco em partes menores. (DORNELAS, 2005)

Os empreendedores so lobos solitrios e no conseguem trabalhar em equipe.Realidade:

So timos lderes;

Criam times/equipes;

Desenvolvem excelente relacionamento no trabalho com colegas, parceiros, clientes, fornecedores e muitos outros. (DORNELAS, 2005)

1.2.3 Conceituando empreendedorismoDolabela traduz a origem da palavra empreendedorismo sendo:

Empreendedorismo um neologismo derivado da livre traduo da palavraentrepreneurshipe utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuao. (DOLABELA, 1999, p.43)

Acrescenta-se ainda com Dornelas (2005), o empreendedorismo como sendo o envolvimento de pessoas e processo que, em conjunto, levam transformao de ideias em oportunidades. Dessa forma a perfeita implementao dessas oportunidades leva criao de negcios de sucesso.

J Timmons (1990) ressalta que, o empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo XXI mais do que a Revoluo Industrial foi para o sculo XX.

O empreendedorismo, gradativamente, vem se firmando como uma grande possibilidade de opo profissional, junto com a atuao dos profissionais em grandes organizaes e na rea pblica. Atualmente, procura-se estimular o fomento e gerao de novos empreendimentos e, mesmo que no se tenha um negcio prprio, o que se espera de quem trabalha nas organizaes que tenha esprito empreendedor e aja como se dono fosse. (BULGACOV, 1999, p. 47).

1.2.4 Conceituando empreendedorExistem muitas definies para o termo empreendedor, mas uma das mais antigas, e que reflete melhor o esprito empreendedor seja a de Joseph Schumpeter (1949), que afirma ser empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais.

A palavra empreendedor, no emprego geral, designa principalmente, as atividades de quem se dedica gerao de riquezas, seja na transformao de conhecimentos em produtos ou servios, na gerao do prprio conhecimento ou na inovao em reas como: marketing, produo, organizao, etc. (DOLABELA, 1999)

Kirzner (1973) refora que, empreendedor aquele que cria um equilbrio, encontrando uma posio clara e positiva em um ambiente de caos e turbulncia, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente.

Para Dolabela (1999), o empreendedor torrna-se uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises.

Dornelas (2005), relata que em qualquer definio de empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguintes aspectos referentes ao empreendedor:

a) Iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz.

b) Utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente social e econmico onde vive.

c) Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar.

A riqueza de uma nao medida por sua capacidade de produzir, em quantidade suficiente, os bens e servios necessrios ao bem-estar da populao. Por este motivo, acreditamos que o melhor recurso de que dispomos para solucionar os graves problemas scio-econmicos pelos quais o Brasil passa a liberao da criatividade dos empreendedores, atravs da livre iniciativa, para produzir esses bens e servios. (DEGEN, 1989, p.9).

1.2.5 Conceituando popularRecorre-se ao dicionrio para compreender o conceito de popular.

Popular. [Do lat. Populare.]Adj. 2g. 1.Do, ou prprio do povo.2.Feito para o povo.3.Agradvel ao povo; que tem as simpatias dele.4.Democrtico.5.Vulgar, trivial, ordinrio; plebeu. ~V. aura- , casa-, democracia-, economia-, edio-, etimologia-, nome-, repblica-, sabedoria- e teatro-.S. m. 6. Homem do povo. ~V. populares. (FERREIRA, 2003, p.1607)

Pode se encontrar no dicionrio jurdico o conceito de popular sendo: 1 Direito Desportivo: Diz-se da acomodao, em estdio desportivo, de menor preo. 2 Sociologia geral: a) o que pertence ao povo; b) usual entre o povo; c) o que provmdo povo; d) o que representa a vontade do povo; e) o que agrada ao povo; f) homem do povo que forma a massa comum. 3 Cincia poltica: Democrtico. (DINIZ, 2005)

TABELA 2: TEMAS, CONCEITOS E SEUS AUTORES

Tema:Conceito:Autor:

Teoria da Administrao CientficaTem como preocupao bsica, aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficincia no nvel operacional. A abordagem de baixo para cima, ou seja, dos operrios para gerencia.Frederick W.Taylor (1912)

Teoria Clssica da AdministraoTem como principal preocupao, aumentar a eficincia da empresa por meio da forma e disposio dos rgos componentes da organizao (departamentos). Sua abordagem de cima para baixo, ou seja, da direo para a execuo.Henri Fayol (1916)

Empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo XXI mais doque a Revoluo Industrial foi para o sculo XX.Timmons (1990)

EmpreendedorismoEmpreendedorismo um neologismo derivado da livre traduo da palavraentrepreneurshipe utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuao.Dolabela (1999)

EmpreendedorismoGradativamente, o empreendedorismo vem se firmando como uma grande possibilidade de opo profissional. Atualmente, procura-se estimular o fomento e gerao de novos empreendimentos e, mesmo que no se tenha um negcio prprio, o que se espera de quem trabalha nas organizaes que tenha esprito empreendedor e aja como se dono fosse.Bulgacov (1999)

Empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais.Schumpeter (1949)

EmpreendedorA palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e comea algo novo.Hisrish (1986)

EmpreendedorA palavra empreendedor, de emprego amplo, utilizada para designar principalmente as atividades de quem se dedica gerao de riquezas, seja na transformao de conhecimentos em produtos ou servios, na gerao do prprio conhecimento ou na inovao em reas como marketing, produo, etc.Dolabela (1999)

Empreendedor aquele que cria um equilbrio, encontrando uma posio clara e positiva em um ambiente de caos e turbulncia, ou seja, identifica oportunidades na ordem presenteKirzner (1973)

Empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visesDolabela (1999)

EmpreendedorTem iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz; Utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente social e econmico onde vive;Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassarDornelas (2005)

PopularDo, ou prprio do povo. Feito para o povo. Agradvel ao povo. Que tem as simpatias do povo. Homem do povo.Aurlio Ferreira (2003)

PopularQue pertence ao povo. Usual entre o povo. O que provm do povo. O que representa a vontade do povo. Homem do povo que forma a massa comumMaria Helena Diniz (2005)

FONTE: Os autores

1.3 Cases de empreendedores de sucesso com perfil popular

Henry Ford

Refletir sobre administrao e suas teorias, empreendedorismo e empreendedores, sem relatar sobre o precursor e exemplo de sucesso, Henry Ford, seria uma falta muito grave. Portanto, h muito tempo Henry Ford e o Modelo T so smbolos da moderna era industrial. At mesmo o posterior crescimento e o sucesso da General Motors, rival da Ford, deveu-se em grande parte necessidade de a GM encontrar uma resposta inovadora ao Modelo T. A abordagem gerencial desse administrador, bem como suas preferncias sobre teoria da administrao, so um paradigma do que havia de construtivo e de imperfeito nas abordagens iniciais da administrao.

Filho de um imigrante irlands pobre, Henry Ford nasceu em 1863 e cresceu em uma fazenda no estado de Michigan. Era fascinado por equipamentos mecnicos e tinha grande habilidade em consertar e melhorar quase qualquer mquina. Ele fundou a Ford Motor Company em 1903 e por volta de 1908 o primeiro Modelo T foi fabricado.

Quando surgiram, no incio do sculo, os automveis eram smbolo de status e fortuna, quase uma exclusividade dos ricos. Ford vislumbra uma possibilidade de modificar isso: o Modelo T seria feito para as massas um carro que virtualmente qualquer pessoa pudesse comprar, por isso apontava como nica forma de fabricar um veculo assim era produzi-lo em grande quantidade e a baixo custo. Dessa formaconcentrou seus esforos em sua fbrica na eficincia, mecanizando sempre dentro do possvel e dividindo as tarefas em seus menores componentes. Um trabalhador faria a mesma tarefa sempre e sempre, produzindo no uma pea inteira, mas apenas uma das operaes necessrias produo do todo. Assim a pea incompleta seria passada a outro trabalhador, o qual contribuiria com a operao seguinte, com isso ele conseguiu atingir uma eficincia notvel. Embora o primeiro Modelo T tenha levado mais de 12 horas e meia para ser produzido, apenas 12 anos mais tarde, em 1920, a Ford produzia um Modelo T por minuto. Em 1925, no auge da sua popularidade, um Modelo T saa das linhas de montagem da Ford a cada 5 segundos. Por sua notvel capacidade empreendedora, ressalta-se:

Henry Ford representa a contribuio da indstria para a formao da teoria clssica da administrao. Ford no era nem engenheiro, nem economista, nem psiclogo; era um empresrio com viso prtica, que buscava a cristalizao do conceito da eficincia, no mais amplo sentido, numa fbrica de automveis. (SILVA, 2002, p.129)

Quando morreu, em 1945, Ford possua mais de 600 milhes de dlares. Ele deixou uma marca indelvel tanto na indstria quanto na sociedade americana. Seu nome sinnimo de produo em massa e do desenvolvimento da moderna teoria da administrao. (STONER; FREEMAN, 1999)

Senor Abravanel

Aos 12 de dezembro de 1930, nascia na Lapa Rio de Janeiro, Senor Abravanel (nome de batismo de Slvio Santos), filho de Alberto Abravanel, grego, natural de Salnica e Rebeca Caro Abravanel, turca, natural de Esmirna. Irmo de mais dois homens e trs mulheres. Famlia humilde, garoto inquieto, falante, sonhador e decidido. Ainda frequentava a escola, quando iniciou trabalho como camel para no depender financeiramente de seus pais. Slvio, desde cedo, observava as casas comerciais, reparties pblicas, porm percebeu que o trabalho era muito e o salrio pouco, buscava uma forma de ganhar dinheiro trabalhando menos e ganhando mais. A princpio essa foi sua motivao.

No ano de 1945, o Brasil passava por um momento marcante em sua histria, o presidente da repblica Getlio Vargas acabara de ser deposto depois de 15 anos de governo. Os brasileiros estavam eufricos em poder votar depois de tanto tempo, a eleio estava marcada para 1946. Mas um dia, caminhando pela Avenida Rio Branco, Slvio observou um homem gritando, vendendo capinhas de plstico para colocar os ttulos de eleitor. Ele vendia aquilo com enorme facilidade, todo mundo comprava aqueles portas-ttulo por cinco cruzeiros. Quando o camel acabou de vender uma remessa de carteirinhas, Slvio seguiu-o e descobriu que o homem comprava as carteirinhas por dois cruzeiros em uma atacadista. Ele tinha dinheiro suficiente para aquisio de apenas uma carteirinha de plstico, comprou-a e saiu gritando que era a ltima, vendeu-a rapidamente, retornou loja para comprar mais duas. Comprou-as. Guardou uma no bolso e voltou a gritar que era a ltima. Quando ele a vendeu, afastou-se, disfarou, tirou a outra carteirinha do bolso e voltou a gritar que era a ltima. Todo dinheiro arrecadado, ele utilizou para comprar mais carteirinhas e vendeu todas. Assim nascia o Slvio Santos camel.

Naquela poca havia apenas 12 ou 13 pessoas vendendo na rua. Mas vendiam mercadorias de m qualidade. Um dia ele conheceu o Sr. Augusto, o alemo das canetas. Esse homem ficava parado l na Avenida Rio Branco perto da Getlio Vargas, vendendo canetas. S trabalhava uma hora por dia. Armava sua banquinha, comeava a falar com o pblico, explicava como funcionavam, falava e passava o valor e em instantes vendia tudo. Slvio pensou: A tem coisa e comeou a espion-lo. O Sr. Augusto no se preocupava, pois muitos j o tentaram imitar, mas sempre sem sucesso. Ele era conhecido como o melhor camel do Rio de Janeiro.

Slvio tomou aquilo como desafio, estudou-o e se preparou. Foi a uma atacadista, comprou algumas canetas e comeou a vend-las. Como sabia que falar simplesmente com o pblico no seria suficiente, ele aprendeu a manipular moedas e cartas de baralho. Chamando a ateno do pblico com pequenos passes de mgica, passava tambm a falar das qualidades da caneta, como se montava e desmontava, como funcionavam, como se substitua a bombinha de borracha ou a pena, falava o preo e as vendiam todas. Em pouco tempo vendia mais canetas que o concorrente. Slvio Santos ganhava por dia, o equivalente a quase cinco salrios mnimos, que naquele tempo era de 200 cruzeiros antigos. Da em diante nunca mais ficou sem dinheiro.

Hoje Slvio Santos no apenas um campeo de auditrio. Mas um dos mais prsperos empresrios de So Paulo e por que no diz-lo? do Brasil. Se algum pergunta ele como consegue conciliar a televiso com esse verdadeiro imprio empresarial, responde que, para ele, no so atividades conflitantes. Faz as duas coisas ao mesmo tempo, mas no sozinho.

Samuel Klein

No sculo XX. No dia 15 de novembro de 1923, em meio a uma Europa j em estado de ebulio, nascia na Polnia, Samuel Klein. Na pequena aldeia chamada Zaklikov, em uma famlia de judeus. Eram sete irmos. No dia a dia dos Klein, os alimentos eram contados e feitos para o gasto. Os fsforos, ele partia ao meio para economizar. No incio da dcada de 30, aos oito anos, ele j era um amante do trabalho, alm de cuidar para que no faltasse nada em casa conforme prometido inocentemente me. O menino j sabia manusear bem o serrote e mostrava habilidade com a madeira. Seguia a vocao de seu pai.

O que parecia inevitvel aconteceu. No dia primeiro de novembro de 1939, durante a Segunda Guerra Mundial, os alemes invadiram a Polnia. O primeiro a perceber a presena de um soldado alemo no bosque que cercava sua aldeia, foi Samuel, na poca com dezesseis anos e de tipo fsico avantajado. Quase trs anos depois da invaso, em outubro de 1942, o governo alemo decreta a lei que tirava dos judeus o direito de serem livres. Os Klein foram levados priso, separados. Samuel viu sua me e irms irem para um campo de concentrao. Ele, seu pai e seu irmo foram para outra priso. Aps alguns dias, separaram tambm seu irmo por julg-lo muito franzino e no servia para o trabalho. Quase dois anos se passaram, Samuel e seu pai trabalhavam como escravos no campo de concentrao. Era julho de 1944 quando a guerra j estava acabando. A Alemanha estava perdendo poder. Samuel conseguiu fugir, tendo que deixar seu pai para trs. Passado algum tempo, ele decide voltar aldeia que vivia, consegue trabalho em um stio e ali vivia. Certo dia, estava tirando leite de uma vaca, com as costas viradas para a entrada e sentiu que algum o observava. Seu susto foi enorme quando se virou e viu sua irm em p pronta para um forte abrao. A emoo saltava-lhe ao corao. Aps muita conversa, Samuel decide ir comprar de contrabandista, uma garrafa de vodka com o nico rublo que ele tinha para comemorarem, mas no caminho de volta, ele fora abordado por um soldado russo que decidiu comprar a garrafa de vodka para relembrar um pouco de sua tradio. Ele vendeu a bebida por dois rublos, tendo assim 100% de lucro. Voltou ao contrabandista e comprou outra garrafa de vodka. Fora abordado novamente por outro soldado e vendera novamente a garrafa de vodka. Assim nascera o comerciante Samuel Klein.

Anos se passaram, Samuel decidira viver na Alemanha ps-guerra. Era inciode 1949 e Samuel conhece Ana, sua futura esposa. Em dezembro 1951, j casados e com um filho (Michael Klein), passam o rveillon a bordo do navio Provence, rumo ao Porto do Rio de Janeiro. Em 1952, Samuel decide viver no Brasil e traz sua famlia para So Paulo. Em So Caetano, enche uma mochila de produtos e comea a vender de porta em porta. Ento conhece o Sr. Nulman, mascate que vivia em So Caetano e que lhe oferecera seu patrimnio (sua clientela, sua casa e uma charrete com cavalo) a venda. At ento Samuel j tinha uma economia de seis mil dlares. Fecharam o negcio. Ele agora possua um meio de transporte, assim podia vender mais produtos de porta em porta. O tempo passava e decide que j era hora de um salto mais alto e levar os produtos at os clientes, mas tambm de fazer com que eles fossem atrs das mercadorias. Viabilizava isso abrindo uma loja. Em novembro de 1957, Samuel Klein compra a loja chamada Casa Bahia que ficava no centro de So Caetano. Agora o mascate se torna um comerciante.

J em 1968, seu primognito Michael deixa Samuel extremamente orgulhoso quando o garoto com 18 anos de idade inicia o curso de Administrao de Empresas de uma Universidade. Com o auxlio de seu filho, Samuel constri um imprio. A Casa Bahia hoje uma das maiores redes de lojas de mveis, eletros e eletrnicos do Brasil. Emprega milhares de funcionrios diretos e indiretos e fatura milhes por ms.

Eloi Dvila de Oliveira

Em entrevista concedida Ktia Simes, Eloi Dvila de Oliveira confidencia como foi sua luta para transformar um menino de rua em o rei das viagens. Sua histria de sucesso inicia-se quando ele tinha apenas oito anos. Ele nasceu em Rio Negro, no Rio Grande do Sul, 14 filho de um casal bastante pobre. Antes de completar dois anos de idade, ele assistiu morte de sua me. Da em diante, passou alguns poucos anos acompanhando o pai andarilho e outros tantos morando na casa de uma irm mais velha. A dura convivncia com o cunhado, no entanto, fez o garoto fugir de casa aos oito anos de idade. Da em diante, levaria uma vida entre ruas, albergues, abrigos, voltas pra casa e outras fugas. Para sobreviver, foi engraxate, como tambm vendeu de tudo pelas ruas. Com o que ganhou, foi para o Rio de Janeiro. Passou meses lavando e guardando carros em frente ao hotel Copacabana Palace, conquistou a confiana dos hspedes e o carinho da vov Stella, como era conhecida a fundadora da Stella Barros Turismo. Aos 12 anos ingressou no turismo, como primeiro salrio, Oliveira recebeu um tratamento que lhe devolveu os dentes perdidos em um soco dado por um parente bbado. Foram cinco anos por l e mais algumas vivncias em outras empresas do setor. Foi na operadora de viagens de Stella que ele aprendeu os primeiros conceitos do mercado, cresceu na empresa e chegou a ter trs empregos simultneos para juntar dinheiro e se casar.

Em 1974, aos 23 anos de idade, Oliveira decide que no queria mais ser empregado e que abriria a sua prpria empresa. Criou a EDO Representaes, responsvel pela venda de bilhetes areos de uma companhia paraguaia. Era o embrio do que viria a ser o Grupo Flytour, que hoje abriga cinco empresas, entre elas a Flytour Franchising, com 58 lojas. Emprega 1.350 funcionrios e projeta um faturamento de R$ 1,6 bilho em 2007. No sei se sou um vitorioso. Sei apenas que sou inquieto por natureza, tenho alma de vencedor, diz Oliveira.

Com um discurso cheio de metforas, Oliveira, 56 anos, conta como ergueu seu imprio. Eis algumas dicas:

Escola da rua Ela no tem frias, nem boletim, mas nos ensina a enfrentar a dura realidade. Leva a pessoa a se aventurar, a descobrir o melhor, a errar e a responder pelo erro. Foi por ter vivido na rua, onde ningum se preocupa com o seu futuro, que mandei meus filhos pequenos estudarem no exterior. Quanto mais cedo voc os coloca no fogo cruzado, mais eles aprendero. Quanto mais voc os protege, mais eles sofrero.

Persistncia O brasileiro costuma desistir de seus sonhos com muita facilidade. A competncia s vem com a experincia e a disposio para assumir riscos. Vencer exige sacrifcio, dedicao e certa dose de teimosia.

Resultados So fundamentais, mas precisam ser preparados e orientados. No basta matar um leo por dia para sobreviver no mercado. preciso capacitar e treinar a equipe para ela chegar s metas propostas, satisfazendo as suas prprias expectativas e as do cliente. Isso s possvel quando se tem um bom lder.

Equipe Um time se conquista com bons exemplos, investimento na formao das pessoas, muito treinamento e respeito. Quando o funcionrio se sente valorizados, ele abraa o trabalho, faz suas tarefas com qualidades.

Metforas Devem fazer parte da vida e do ambiente empresarial. Na sede da Flytour, em Alphaville, constru um per, que nosso porto seguro e onde ancoramos nossas vitrias. O farol, no alto, a nossa viso de futuro. Os peixes, de diversas cores e tamanhos, representam os clientes, enquanto o grande tubaro de boca aberta traduz o perigo de se instalar na zona de conforto, de acreditar que fazemos o melhor. Nossa filosofia jamais dar o peixe e, sim, ensinar todos a pescar.

Empreendedor Existem aos montes, da o grande nmero de empresas que abrem e fecham rapidamente. O que falta a essas pessoas saber vender o prprio negcio. Se elas vendem, elas sobrevivem. No d para criar uma empresa, sentar na cadeira e esperar o cliente chegar. preciso ir para a rua. Em 2006, eu parei no escritrio apenas 20 dias. Nos demais, vendi o meu prprio peixe, trabalhei em mdia 18 horas por dia. O verdadeiro empreendedor um conquistador, aquele que acredita no sonho e d o sangue para que ele no seja destrudo.

Tecnologia No se pode ter medo de us-la. Sempre quis ser o primeiro a conhecer e a implantar as novidades para facilitar o dia a dia da empresa e alavancar os negcios.

Concorrncia preciso respeit-la e no baixar a guarda. Costumo dizer que o meu maior concorrente est dentro de casa. O que isso significa? Que se dei espao ao outro para crescer porque no fui eficiente.

Mais por menos A venda de bilhetes areos responde por 64% do nosso negcio. Com a queda de 25% no preo das tarifas nos ltimos trs anos, nosso grande desafio aumentar a produtividade. Quando as margens so baixas, a ordem e ganhar na escala.

Crise No tem momento melhor para se investir em estrutura e preparar as pessoas para quando o mercado voltar a reagir. da crise que tiramos as melhores lies, at mesmo na vida pessoal.

Segredo do sucesso Saber negociar, descobrir o melhor momento para ceder, ter confiana nos outros e buscar o respeito da equipe e dos clientes. Tudo claro, com muita transparncia.

TABELA 3: COMPARAO DOS PERFIS DOS EMPREENDEDORES PESQUISADOS

FONTE: Os autores

As caractersticas apresentadas na Tabela 3, foram de extrema importncia para a construo do roteiro de entrevista que se encontra no Apndice A.

A observao de tais caractersticas tambm contribui para a formao do conceito sobre empreendedor com perfil popular, bem como na anlise e constatao do emprego das mesmas nas entrevistas concedidas aos autores por parte dos empreendedores locais abordados.

CAPTULO IIMETODOLOGIA2.1 Tipo de pesquisaA metodologia entendida como uma disciplina que se relaciona com a epistemologia. Consiste em estudar e avaliar os vrios mtodosdisponveis, identificando suas limitaes ou no em nvel das implicaes de suas utilizaes. (BARROS, 2000, p.1)

Sero utilizadas no presente estudo dois tipos de pesquisa sendo a primeira uma pesquisa bibliogrfica3 nas reas de administrao, empreendedorismo, revistas afins e biografias autorizadas e de um levantamento documental sobre o assunto, foram abordados quatro empreendedores de sucesso com perfil popular no Brasil.

O segundo tipo de pesquisa ser a de campo, na qual sero apresentadas quatro entrevistas com empreendedores com perfil popular dentro do centro metropolitano de Goinia, utilizando o mtodo de anlise qualitativo com pesquisa de campo e entrevistas gravadas, analisando os fatores de sucesso dos respectivos empreendimentos, mas tambm sua manuteno.

Uma pesquisa qualitativa evita nmeros, lida com interpretaes das realidades sociais, considerada pesquisa soft. O prottipo mais conhecido provavelmente, a entrevista em profundidade. Seus dados so informados atravs de textos. (BAUER; GASKELL, 2002)

2.2 Unidade de anliseA unidade de anlise da presente pesquisa so empresas com contextos de empreendedores. Sero selecionadas empresas na cidade de Goinia GO, cujos proprietrios e fundadores tm histrias, mas tambm caractersticas semelhantes no que tange ao empreendedorismo popular. Para tanto, algumas categorias foram selecionadas no referencial terico e serviram como base na escolha do perfil dos empreendedores. Sendo as mesmas descritas na tabela.

2.3 Sujeitos de pesquisaSo considerados sujeitos da pesquisa, quatro empreendedores com perfil popular, ou seja, que se enquadram no perfil citado acima. Utiliza-se como critrio de seleo, o fato de serem empresas conhecidas no ambiente de negcios em Goinia, pela facilidade de acesso aos empreendedores por parte dos autores, bem como pela histria previamente conhecida de cada empreendedor.

2.4 Instrumentos de coletas de dadosO instrumento de coleta de dados utilizado foi a entrevista, realizada utilizando um roteiro semiestruturado feita pessoalmente pelos autores com o auxilio dos recursos de gravador e cmera de filmagem. As entrevistas ocorreram no perodo de 23 de abril 13 de maio de 2010.

2.5 Metodologia de anlise dos dadosPara analisar a presente pesquisa ser utilizado o mtodo de Anlise de contedo. A anlise de contedo considerada uma tcnica para o tratamento de dados que visa identificar o que se refere de determinado tema. (VERGARA, 2005)

Barros e Lehfeld (1996, p.70), advogam que a anlise de contedo um conjunto de tcnicas de anlise das diferentes formas de comunicao, portanto, pode ser utilizada quando se quer ir alm dos significados aparentes, da leitura simples do real, atualmente utilizada para estudar e analisar material qualitativo, buscando-se melhor compreenso de uma comunicao ou discurso, de aprofundar suas caractersticas gramaticais s ideolgicas e outras, alm de extrair os aspectos mais relevantes a anlise de contedo acende a possibilidade, sem excluir a informao estatstica, muitas vezes de descobrir ideologias, tendncias, alm de outras categorias que caracterizam os fenmenos sociais que se analisam e, ao contrrio da anlise apenas do contedo manifesto, o mtodo utilizado dinmico, estrutural e histrico.

De acordo com Trivinus (1987), so trs as etapas bsicas no processo de uso da anlise de contedo: a pr-anlise, a descrio analtica e a interpretao inferencial.

A pr-anlise consiste na organizao do material de pesquisa que foram separados entre administrao, teorias administrativas e empreendedorismo, nesta fase tambm foram selecionadas as categorias de anlise que origina o roteiro semiestruturado.

A descrio analtica constituiu das informaes coletadas entre os empreendedores. E a Interpretao inferencial que consiste na anlise feita pro meio do cruzamento entre teoria estudada, categorias selecionadas, informaes coletadas e interpretao pessoal dos autores.

2.6 Campo de estudoAs pesquisas sero realizadas com os seguintes empreendedores:

Pesquisa I

Empreendedor: Sr. Clio Pinto Figueiredo, 54 anos, brasileiro, casado.

Empresa: Fibra Papis Ltda, empresa fundada em maro de 2000.

Localizao: Rua 11 de Janeiro, 115 Vila Aurora

Fone: (62) 3576-4300

website: www.fibrapapeis.com.br .

Observao: A entrevista contou com a participao especial de seu filho Renato Machado Figueiredo.

Viso: Buscar inovaes no mercado nacional e internacional que melhorem a qualidade de nossos produtos ofertados, tornando-nos uma das mais conceituadas distribuidoras de papis do Brasil.

Misso: Atender todas as expectativas de nossos clientes, oferecendo-lhes o melhor atendimento e as melhores marcas de papis para impresses em geral.

Valores: Honestidade, transparncia, tica, sabedoria e profissionalismo.

Pesquisa II

Empreendedor: Sr. Roberto Moreira de Melo, 39 anos, brasileiro, casado

Empresa: Colgio Interativa Ltda, empresa fundada em 2000

Localizao I: Rua 103 Unidade 103 S/N Parque Atheneu

Fone: (62) 3273-0040

Localizao II: Av. Itabera Nr.108 Qd.08 Setor So Judas Tadeu

Fone: (62) 3205-4833

Web site: www.colegiointerativa.com.br

Misso: Oferecer um ensino de qualidade, na educao bsica buscando sempre a excelncia e interatividade entre famlia e escola. Educar para a vida.

Viso: Ser reconhecido pela qualidade de ensino e busca constante para o aprimoramento do processo de excelncia

Valores: Famlia, trabalho, honestidade, tica

Pesquisa III

Empreendedor: Sr. Francisco Domingos Dantas, 54 anos, brasileiro, casado.

Empresa: Mastersom Som e Acessrios para Veculos Ltda, empresa fundada em 1993.

Localizao I: Av. Pires Fernandes, 565 Setor Aeroporto.

Fone: (62) 3229-0870

Localizao II: Avenida Castelo Branco, 246 Setor Oeste

Fone: (62) 3285-1660

Web site: www.mastersom-go.com.br

Misso: Oferecer conforto, beleza, e segurana automotiva, com excelncia e qualidade.

Viso: Ser reconhecida como a melhor e maior loja de acessrios automotivo de Gois at 2012

Valores: Transparncia, honestidade, trabalho srio e compromisso

Pesquisa IV

Empreendedor: Sr. Robrio Alves de Oliveira, 50 anos, brasileiro, casado.

Empresa: Stars Chic, empresa fundada em 1986.

Localizao I: Rua Quintino Bocaiva, 715 - Campinas

Localizao II: Avenida Anhanguera, 8364 - Campinas

Localizao III: Avenida Anhanguera, 4803 - Centro

Localizao IV: Avenida Gois esquina com Rua 4 - Centro

Localizao V: Avenida Gois esquina com Avenida Paranaba - Centro

Fone: (62) 3942-2860

Web site, misso, viso e valores no foram informados pelo proprietrio.

CAPTULO IIIDADOS E ANLISE DA PESQUISANeste captulo, sero descritas as entrevistas realizadas com os empreendedores com perfil popular da regio metropolitana de Goinia, bem como sero analisadas e comparadas suas caractersticas empreendedoras com as apresentadas no tpico 1.3. Cases de empreendedores de sucesso com perfil popular. Realiza-se uma anlise geral sobre o tema proposto. Demonstra-se tambm uma tabela de grande relevncia, apontando na prpria entrevista de cada empreendedor suas caractersticas empreendedoras. Ressalta-se o conceito de empreendedor com perfil popular criado pelos autores e finalmente, aponta-se as consideraes finais deste trabalho.

3.1 Descrio da entrevista com o empreendedor Sr. Clio Pinto FigueiredoEm entrevista concedida aos autores no dia 23 de abril de 2010, o Sr. Clio Pinto Figueiredo, Proprietrio da Fibra Papis Ltda, conta como foi difcil e rduo o caminho traado rumo ao sucesso. 4 dos 5 filhos da Sra. Eunice Nolasco Guimares, ele teve uma infncia humilde e sofrida, vez que seu pai se divorciara de sua me quando ele ainda era uma criana de 3 anos. Em 1967, com apenas 9 anos de idade, comeou a trabalhar no ramo grfico. Cuidava da limpeza, fazia cafezinho, trabalhos simples para um jovem inexperiente. Aps alguns anos nesse primeiro emprego, foi convidado a trabalhar em outra grfica com um salrio e posio melhor, pois agora contava com mais experincia.

Os anos foram passando e um dia Clio teve a coragem necessria para iniciar sua trajetria rumo ao sucesso e realizao abrindo sua prpria grfica. Porm sua experincia administrativa no foi suficiente para manter seu sonho vivo. Mas como qualquer empreendedor de verdade, ele nunca desistiu de seu sonho, apenas o adiou alguns anos. Foi trabalhar ento em uma empresa que comercializava papis para as grficas de Goinia, a hoje extinta Texpel. O ramo papeleiro foi sua grande escola e o proprietrio j falecido da Texpel foi um grande amigo e professor. O Sr. Clio sempre se espelhou no Sr. Manoel Fonseca, em quem buscou aprender tudo de bom que ele tinha para ensinar e observou tambm os erros cometidos pela sua m gesto, para no os cometer em sua futura empresa. O Sr. Clio sempre se destacou pelos servios prestados Texpel conquistou bons salrios devido s suas vendas sendo sempre reconhecido por seus mritos, sempre chegava cedo ao trabalho, antes mesmo do patro. Ele se tornou o responsvel pela abertura da empresa. Entretanto nunca estava contente com o que ganhava, queria sempre vender mais, ganhar mais, realizar mais. 15 anos se passaram e a empresa faliu. Ele tinha um acerto salarial em torno de R$ 68.000,00 (sessenta e oito mil reais) para receber na poca. O que nunca ocorreu.

Agora, desempregado, com famlia a sustentar, sem o devido acerto, Clio bate no peito e no aceita a derrota, no perde tempo reclamando ou brigando com a vida. Arregaa as mangas e finalmente d um importante passo para a concretizao de seu sonho. Abre um comrcio de papis em uma pequena sala de trs metros quadrados, contendo um banheiro, uma mesa com telefone e uma pequena pilha de papis a serem vendidos. O seu estoque foi adquirido com dinheiro levantado com um refinanciamento de seu automvel. O Sr. Clio foi concessionria onde adquirira seu automvel e recebeu um cheque no valor de R$ 10.000,00 (dez mil reais), o que foi suficiente apenas para adquirir a pequena pilha de papel. Como j tinhaknow-howe j era bem conhecido no ramo, procurou seus antigos clientes e comeou seu negcio. De incio um bom cliente se interessou em comprar todo o pequeno estoque que o Sr. Clio tinha. Mas ao contrrio do que muitos fariam, recusou vender tudo para esse cliente. Ele acreditava que se vendesse todo o seu pequeno estoque, iria satisfazer apenas um cliente, mas seu intuito era satisfazer vrios. Ele no queria dar tempo para seus antigos clientes procurar outro fornecedor. Dessa forma, ele procurou vender um pouco de papel para cada grfica, atendendo assim sua carteira e firmando sua clientela que at hoje mantm negcios com sua empresa. Isso tudo se deu em maro de 2000.

No incio da Fibra Papis, as dificuldades foram muitas. A credibilidade de uma empresa recm-nascida muito pequena, no se consegue crdito para fomentar o negcio. Ele era conhecido em Goinia, por seus clientes, mas no era conhecido pelos fornecedores que normalmente so de outros estados como: So Paulo, Paran, Rio Grande do Sul, etc. Quando seu cadastro era aprovado, o limite concedido era muito pequeno. Por esse motivo, a empresa querendo atender a todos os clientes possveis, inclusive segundo o Sr. Clio, aqueles que nem merecem entrar em seu estabelecimento, o que lhe aferiu muitos prejuzos por inadimplncias. Clio tem por princpios morais e ticos que quando um problema acontece, no se deve pass-lo adiante. Ele deve acabar ali. No pelo motivo de inadimplncia de seus clientes, que justificaria a inadimplncia com seus fornecedores.

Transparncia e honestidade so algumas das qualidades empreendedoras que ele apresenta sempre durante a entrevista. Clio pontua no somente o seuknow-howcomo qualidade empreendedora necessria para a manuteno de um negcio, mas principalmente a vontade de vencer. No se deve acomodar nunca. O seu relacionamento com os funcionrios nunca foi uma relao de patro/funcionrio. Sempre primou pelos valores familiares e os manteve em sua empresa, sempre respeitando uma hierarquia. Se uma pessoa comum deseja empreender seu prprio negcio, Clio acredita que algumas dicas deveriam ser levadas em considerao. So elas: 1) Vontade de vencer. De nada adianta voc abrir um negcio de qualquer que seja o tamanho da empresa, sem a devida vontade de vencer. Seu negcio perecer em pouco tempo; 2) No contentar-se com o que tem. Se uma pessoa no tem mais pretenses na vida, para que viver?; 3) Ter objetivos. Se voc no sabe aonde quer chegar, provavelmente no chegar a lugar nenhum; 4) No acomodar nunca. Quanto mais clientes voc tem, mais clientes voc deve querer. Quanto mais voc ganha, mais voc deve querer ganhar.

Clio conta em sua equipe administrativa com uma grande e importante figura. Seu filho Renato Machado Figueiredo. Em 2000, quando seu pai acabara de abrir seu negcio, Renato tinha terminado o Ensino Mdio. Suas pretenses acadmicas eram cursos como: Medicina, Fisioterapia, algo na rea de Biolgicas. Prestara alguns vestibulares, mas no passara em nenhum. Um dia Renato, observando o pai lutando arduamente para firmar o seu negcio, percebe a grande oportunidade que estava ali to prximo. Optara por prestar vestibular dessa vez em Administrao. Passou. Ingressa na faculdade em 2001 e comea a trabalhar com o pai. Colocando algumas ferramentas administrativas que aprendera na faculdade em prtica, Renato auxiliou e continua auxiliando seu pai no crescimento contnuo da Fibra Papis.

Hoje contando com um prdio prprio, um estoque muito alm do de quando comeara, uma carteira estvel de bons clientes, adquirindo insumos no s de outros estados, mas tambm importando de vrios pases como Austrlia, China, ndia e principalmente da Indonsia, o Sr. Clio e o Sr. Renato Figueiredo trilham o caminho do to sonhado sucesso. Colhem os frutos de suas atitudes empreendedoras. Buscam no somente manter seu sucesso, mas permanecer sempre crescendo e ampliando seu negcio. Esse empreendedor faz questo de mencionar outra grande e importante figura que o apoiou e ajudou na realizao e concretizao da Fibra Papis, sua esposa, a Sra. Divani Machado Figueiredo. Mulher guerreira que batalhou ao seu lado sem medir esforos desde o incio at os dias atuais.

3.2 Descrio da entrevista com o empreendedor Sr. Roberto Moreira MeloEm 26 de abril de 2010, Sr. Roberto Moreira Melo, proprietrio do Colgio Interativa Ltda, compartilha sua histria de sucesso alcanado com muito suor, luta e vitrias.

Natural de Inhumas Gois, onde viveu at os 07 anos de idade. Aos 08 perde seu pai. Pertencente a uma famlia humilde e trabalhadora inicia sua vida profissional aos 14 anos de idade trabalhando nas Casas Mesquita como auxiliar de limpeza. Aos 16 anos, atravs de seu irmo, comea a trabalhar no Banco Bradesco no cargo de escriturrio. Foi um grande salto para ele, pois de um salrio mnimo passou a ganhar trs salrios mnimos. O Bradesco foi uma grande escola para o Sr. Roberto. O ambiente de trabalho no tinha comparao com o anterior. Seus colegas de trabalho eram pessoas cultas e estudiosas, o que acabou por incentivar o Sr. Roberto a buscar os estudos para ter mais oportunidades em sua vida. Ele vislumbrava um futuro muito melhor, mais ainda assim, no era o que ele realmente desejava. Como ele trabalhava diretamente com os correntistas, o Sr. Roberto observava pessoas assinando cheques de altos valores e isso o incentivava a sonhar acordado com um futuro parecido. Diz ele: Se eles podem assinar cheques to altos, eu tambm poderei.... O Sr. Roberto nunca teve dvidas que seria capaz de vencer na vida. Era tamanho o seu desejo de vitria que ele no acreditava no contrrio. Aos 18 anos de idade, ele ganhara sua primeira promoo passando assim a desempenha a funo de chefe de seo, foi transferido de agncia, e percebeu um aumento em sua remunerao mensal. Ele sempre foi muito disciplinado quanto a finanas. Desde seu primeiro emprego s gastava metade do seu salrio. A outra metade ele poupava sonhando em um dia abrir seu prprio negcio.

Trs anos depois de seu incio no Banco Bradesco, pede demisso e juntamente com seu irmo e cunhado abrem um pequeno supermercado no Parque Atheneu. Esse foi o primeiro passo para o surgimento de um grande empreendedor que estaria por vir. Isso aconteceu em 1990. Os trs scios se empenharam na construo do pequeno prdio onde viria a ser o Supermercado Amrica trabalhando at mesmo como servente de pedreiro para diminuir os custos com a obra. Em 1992, aps seu casamento, Roberto percebe que a sociedade no lhe fazia bem. Seu irmo e seu cunhado no compartilhavam o seu pensamento empreendedor. Ele no estava feliz com seu primeiro empreendimento. Ento ele decide vender sua parte da sociedade e com o pouco dinheiro que conseguira, muda-se com a esposa para um bairro pequeno em Aparecida de Goinia e abre uma casa de carnes. Seus recursos financeiros eram poucos. Ele comprou uma pequena sala comercial onde trabalhava e vivia sem capital de giro. A concorrncia era grande e desleal.

O Sr. Roberto sempre primou pela honestidade. Como ele havia completado apenas o ensino mdio, no tinha conhecimentos suficientes para elaborar um plano de negcios, fazer uma pesquisa de mercado, analisar os pontos fortes, os pontos fracos, a oportunidade e as ameaas do novo empreendimento. As dificuldades eram muitas. Seu negcio no ia to bem e no tinha funcionrios, assim ele mesmo fazia tudo dentro do aougue. Como bom empreendedor, o Sr. Roberto buscou formas diferentes para manter seu comrcio. Comeou ento a participar de licitaes pblicas fornecendo carne para merenda escolar. Por esse motivo, ele conseguiu sobreviver por quatro anos. No estava feliz com seu empreendimento. Seu sonho era construir um patrimnio tijolo por tijolo, at um dia formar um esplendoroso castelo. Em 1999 surgiu a oportunidade de voltar ao Parque Atheneu, mas dessa vez atravs de uma pequena escola com quase noventa alunos. A Escola Interativa acaba de surgir. No incio a escola era constituda por dois lotes, hoje j so sete. J no incio da escola percebeu que todo conhecimento que ele tinha no eram suficientes para o emprego de suas qualidades administrativas. Sua preocupao principal era seus clientes. Ele agora vendia conhecimento, educao. Mas qual era o seu conhecimento? Qual era o nvel de sua educao? Qual era o seu currculo? Analisando sua situao ele decide ento prestar vestibular e cursar Administrao de Empresas pela Universidade Salgado de Oliveira Universo. Na faculdade, o Sr. Roberto percebe que tudo que realmente lhe faltava, agora estava sendo acrescentado. A experincia acadmica foi e de grande importncia para seu sucesso. Ele aprendeu a gerir melhor sua empresa. Assim sua experincia de vida somada a sua experincia acadmica o ajudou a chegar ao lugar onde se encontra. Auxiliou a realizar seus sonhos, concretizou o seu sucesso, aprimorou suas caractersticas empreendedoras.

Mesmo tendo alcanado o sucesso, O empreendedor no se satisfaz, quer muito mais, pois no quer possuir apenas uma grande escola, seu desejo agora ter uma rede de colgios. A Escola Interativa cresce e se torna o Colgio Interativa. Ele adquire outra escola mediana no Setor So Judas Tadeu e a transforma na unidade dois do Colgio Interativa. Planejando sempre suas aes e mantendo os ps no cho, O Sr. Roberto est percorrendo o caminho correto para solidificar sua rede de colgios. Hoje, sua empresa conta com oitocentos alunos na unidade I Parque Atheneu e trezentos e cinquenta alunos na unidade II So Judas Tadeu. Aponta o prestgio sendo a maior dificuldade que encontrou no incio do seu empreendimento atual. Os pais dos alunos que frequentam colgios particulares no costumam confiar em pessoas desconhecidas para educar seus filhos. Roberto contrata uma coordenadora de prestgio para sanar a deficincia na rea educacional. Colgios particulares somente alcanam sucesso se por trs da administrao encontrar um nome conhecido.

Os escassos recursos financeiros tambm foi um ponto de grande dificuldade para o crescimento da empresa. Antes do sucesso, O Sr. Roberto via muito a questo fsica de seu empreendimento, hoje ele acredita muito mais em pessoas, relacionamentos, seja com funcionrios, seja com pais e alunos. Atualmente o Sr. Roberto percebe que precisa entender mais sobre psicologia e filosofia do que com clculos matemticos. Ele aponta algumas caractersticas indispensveis para uma pessoa simples alcanar o sucesso como empreendedor, so elas: 1) Mente aberta. Tudo mutvel. A empresa muda, os comportamentos mudam, as pessoas mudam. inadmissvel um empreendedor rgido, inflexvel, mente fechada. 2) Humildade. No devemos nunca acreditar que somos os melhores. A humildade cabe em qualquer lugar. 3) Honestidade. No segmento de ensino no existe lugar para pessoas desonestas. 4) Persistncia. No podemos desistir no meio do caminho somente porque encontramos uma grande pedra atrapalhando a passagem. Afinal de contas, quando ele tinha uma casa de carnes, ele era seu nico patro. Hoje, O Sr. Roberto tem mais de mil patres.

Ele muito preocupado com sua sade, acredita que de nada vale ter uma grande empresa sem sade para administr-la.

Em relao aos concorrentes, o Colgio Interativa destaca-se pelo excelentesoftwaredesenvolvido, que permite uma interatividade entre pais, alunos, professores e colgio. Esse um importante ponto inovador.

3.3 Descrio da entrevista com o empreendedor Sr. Francisco Domingos DantasAos 03 de maio de 2010, o Sr. Francisco Domingos Dantas, proprietrio da Mastersom Ltda, concede entrevista exclusiva aos autores deste trabalho de concluso de curso, narrando sua difcil e honrada batalha rumo ao sucesso profissional e pessoal.

Foi com muita alegria e satisfao que o Sr. Francisco nos contou sua histria. Nasceu em Nova Palmeiras, uma pequena cidade da Paraba, que contava na poca com menos de 300 casas. Em 1968, Serfico Domingos Dantas e Alice Emlia Dantas decidem aceitar dinheiro emprestado do Sr, Sebastio Dantas, irmo do Sr. Serfico, para junto com seus 8 filhos virem para Gois. Durante dois anos, eles viveram em uma fazenda trabalhando arduamente para sua sobrevivncia. Em 1970, aos 14 anos de idade, o Sr. Francisco e sua famlia mudaram para Goinia. Ele era o segundo filho do casal, por ser um dos mais velhos, aceitou a responsabilidade de ajudar os pais na criao e sustento da famlia. Comeou a trabalhar com o tio aos domingos em uma barraca de feira livre vendendo calados.

Com o passar do tempo, o Sr. Sebastio decide abrir uma pequena loja de calados e convida Francisco para ser o seu brao direito. Ele tinha prazer em trabalhar com o comrcio, com muita humildade, simplicidade ele cativava seus clientes, alm de efetivar suas vendas. Na poca tinha pouco mais de 16 anos de idade e ainda no era alfabetizado. No sabia ler nem escrever nada. E mesmo assim, o Sr. Francisco desempenhava muito bem a sua funo. J em 1975, com quase 18 anos, o Sr. Francisco entra para Servio Militar obrigatrio e se apresenta ao Exrcito brasileiro na cidade de Cristalina, Gois. Aps ter cumprido o tempo de servio ele retorna Goinia trazendo consigo um diploma de Honra a