ASUG Brasil

Impact Awards 2014

SAP: Ajudando a GRSA a garantir o crescimento contínuo de seus negócios nos segmentos de alimentação e serviços

Hermes Pacheco Zequi Diretor de Tecnologia

Fone: +55 11 2135-3378 Cel.: +55 11 97393-9711

E-mail: hzequi@grsa.com.br

GRSA Julho/2014

Carta de Apresentação

São Paulo, 23 de Julho de 2014 À ASUG Brasil Att: Secretaria Executiva Ref.: Premiação Impact Awards 2014 Prezados senhores, Encaminhamos para a Comissão Julgadora da ASUG Brasil o case “SAP:

Ajudando a GRSA a garantir o crescimento contínuo de seus negócios nos

segmentos de alimentação e serviços” para a participação no concurso IMPACT

AWARDS 2014, conforme regulamento desta premiação.

Autorizamos a publicação deste case no portal ASUG Brasil (formato PDF) e na Revista ASUG News, assim como nossa participação na grade de palestras da “Conferência Anual da ASUG” e divulgação da logomarca da GRSA.

Atenciosamente. Hermes Pacheco Zequi Diretor de Tecnologia GRSA

Sumário

1 A GRSA ................................................................................................................... 4 1.2 Missão, Visão e Valores ....................................................................................... 4 1.3 Principais Serviços ............................................................................................... 5 1.4 Principais Clientes ................................................................................................ 6 2 O SAP na GRSA: Projeto Transformers .................................................................. 7 3 Principais motivações, definições e escolha ........................................................... 8 4 Descrição da Solução .............................................................................................. 9 4.1 Ciclo completo desde a Venda ao Pagamento (“Order to Cash”) e desde o

Planejamento até o Pagamento (“Procurement to Pay”) ............................................ 9

5 Descrição do Projeto de Implementação ............................................................... 11 5.1 Abordagem e Estratégia ..................................................................................... 11 5.2 Estruturação do Projeto ...................................................................................... 11 5.2.1 Conceito .......................................................................................................... 11 5.2.2 Equipe ............................................................................................................. 12 5.2.2.1 Organograma ............................................................................................... 12 5.2.2.2 Papéis e Responsabilidades ........................................................................ 12 5.2.2.3 Membros da Equipe ..................................................................................... 15 5.3 Cronograma ........................................................................................................ 17 5.4 Descrição da Implantação .................................................................................. 17 6 Fatores Chave para o Sucesso do Projeto Transformers ..................................... 19 7 Lições aprendidas ................................................................................................. 19 8 Resultados ............................................................................................................ 20

Página 4 de 20

1. A GRSA

A GRSA é uma empresa do CompassGroup, líder mundial em serviços de alimentação e de suporte, há 70 anos, com presença em mais de 50 países. A atuação do CompassGroup no mundo abrange mais de 50.000 unidades com aproximadamente 500.000 colaboradores, 4 bilhões de refeições por ano em diversos setores do mercado, e faturamento de € 17.6 bi em 30/09/2013.

Desde o início desta parceria, o CompassGroup contribui para o desenvolvimento do mercado brasileiro de serviços de alimentação e de suporte, trazendo inovação e expertise em todos os setores atendidos pela GRSA, ações que fizeram da GRSA uma referência em seu segmento.

Atuando no Brasil há mais de 37 anos, a GRSA possui operações em empresas, hospitais, escolas, aeroportos, terminais rodoviários e locais remotos como mineradoras e plataformas de petróleo, entregando mais de 1,5 milhão de refeições por dia. Sua atuação no Brasil abrange 400 municípios de 18 estados mais o Distrito Federal, 1 escritório sede e mais 13 escritórios e bases regionais.

A companhia conta, atualmente, com mais de 40 mil colaboradores e atende cerca de 2.000 unidades operacionais.

Durante seus mais de 37 anos, a GRSA recebeu diversos prêmios que atestam a qualidade de seus serviços, como: 100 melhores fornecedores para RH 2013 e 2014 do Estadão, 15º maior empregadora do Brasil 2013 pela Revista Exame - Melhores & Maiores, 16º Top Of Mind Estadão de RH 2013, Troféu TOP Empreendedor 2011, Prêmio Top Hospitalar e Prêmio Visão Agroindústria 2011 – Excelência em Qualidade.

1.2 Missão, Visão e Valores

MISSÃO - Estamos comprometidos em prestar serviços com excelência, de forma consistente e eficiente, gerando benefícios para clientes, consumidores, colaboradores, acionistas e fornecedores.

VISÃO - Ser um fornecedor de classe mundial em serviços de alimentação e suporte, assegurado pela nossa melhor equipe, nosso melhor serviço e nosso melhor resultado.

VALORES: Abertura, Confiança e Integridade Estabelecemos sempre os mais elevados padrões éticos e profissionais. Desejamos que todas as nossas relações sejam baseadas na honestidade, no respeito, na justiça e em um empenho no sentido do diálogo aberto e da transparência.

Página 5 de 20

Paixão pela Qualidade O fornecimento de produtos e serviços de qualidade superior é a nossa paixão, e temos orgulho em alcançarmos. Procuramos replicar o sucesso, aprender com os erros e desenvolver as ideias, as inovações e as práticas que irão nos ajudar a melhorar e a liderar o mercado. Sucesso através do trabalho em equipe Encorajamos a propriedade individual, mas trabalhamos como uma equipe. Valorizamos a competência, a individualidade e a contribuição de todos os colegas que trabalham ajudando uns aos outros e que partilham prontamente as boas práticas para a consecução de objetivos comuns.

Responsabilidade Assumimos a responsabilidade pelas nossas ações, individualmente e como grupo. Buscamos sempre fazer uma contribuição positiva para a saúde e o bem-estar dos nossos clientes, das comunidades onde trabalhamos e do mundo em que vivemos.

Dinamismo Adotamos uma abordagem dinâmica positiva e orientada para o negócio, face às oportunidades e aos desafios com que nos deparamos.

1.3 Principais Serviços

GRSA Empresas:

Soluções para empresas de todos os portes e segmentos: indústrias, serviços, usinas, entre outros.

Praças de alimentação e Ilhas gastronômicas. Lanchonetes, cafeterias, lojas de conveniência, serviços de coffee breaks e

eventos. Campanhas de marketing e eventos especiais nos restaurantes. Programas de orientação nutricional.

GRSA Educação:

Atendimento completo para instituições de ensino: da educação infantil à pós-

graduação. Restaurantes, Lanchonetes, Praças de alimentação e Quiosques, gerenciados

por nutricionistas. Soluções exclusivas: cartão magnético (recarregável pela internet ou na própria

unidade), kit aniversário, kit lanche, eventos, dietas especiais e totem de autoatendimento.

Conceito Comer, Aprender, Viver: Pilares que norteiam a atuação da GRSA, oferecendo alimentação saudável e promovendo hábitos saudáveis.

Página 6 de 20

GRSA Saúde: Soluções de Alimentação para Pacientes, Corpo clínico, Colaboradores e

Visitantes. Restaurantes comerciais, lanchonetes, cafeterias, room service, área de conforto

médico, eventos e lojas de conveniência. Serviços de nutrição e dietética, pediatria, maternidades e gestão de lactário. Catering to You – programa exclusivo de Hotelaria Hospitalar, que une saúde,

segurança e sabor ao atendimento humanizado. Implantação de processos para acreditação. ONA (Organização Nacional de Acreditação) e Joint Comission International.

GRSA Varejo:

Cafeterias, lanchonetes e lojas de conveniência em aeroportos e terminais rodoviários.

Marcas próprias e franquias operadas pela GRSA. Soluções personalizadas para cada perfil de público e necessidades. Locais Remotos: Alimentação e serviços de suporte em empresas de todos os

segmentos, em locais de difícil acesso, como mineradoras, siderúrgicas, usinas, grandes obras.

Off Shore: Alimentação e serviços de hotelaria marítima em plataformas de petróleo e embarcações.

GRSA Serviços:

Diversos serviços de suporte para empresas, hospitais e demais instituições. Gestão da Qualidade, com implantação de ISO 9001 para contratos acima de 40

colaboradores. Acesso ao Compass Service Framework – plataforma mundial de serviços, que

estabelece níveis de qualidade, define os processos operacionais, promove eficiência, etc.

Inovação e Tecnologia: Produtos e equipamentos modernos, alinhados às tendências e conforme lançamentos do mercado.

1.4 Principais clientes

Com mais de 2.000 clientes, de diversos setores do mercado, a GRSA se orgulha de manter uma Taxa de Retenção de Clientes da ordem de 96%.

Entre seus principais clientes destacam-se:

Empresas: TAM, Volvo, Tetra Park, Walmart, Nokia, Itaú, 3M, HSBC, IBM, Alstom, Unilever, Cosan, Seara, Santander, etc. Educação: Colégio Porto Seguro, PAX, Insper, Ibmec, Colégio Rio Branco, Colégio Miguel de Cervantes, etc.

Página 7 de 20

Saúde: Redecor, Amil, Intermédica, Unimed, INCOR, Hospital Sírio-Libanês, etc. Varejo: Socicam, GRU Airport, Infraero, etc. Locais Remotos e Offshore: Alcoa, Noble, Vale, Odebrecht, Petrobras, etc. Serviços: Henkel, Natura, Panasonic, Oi, Deutsche Bank, etc.

2. O SAP na GRSA: Projeto Transformers

“Nossa empresa opera num modelo multi-site, com mais de duas mil unidades espalhadas por todo o País. Para termos ainda mais consistência e eficácia em nosso negócio e nos serviços que prestamos aos nossos clientes, é fundamental o aprimoramento contínuo de nossos processos. Por isso, investimos pesado no Projeto Transformers.”

Johnny Thomson | Presidente da GRSA/Compass Avançar 20 anos em apenas um, evitando o risco de colapso por falta de sistemas para processar as tarefas, este foi o impulso que levou a Área de Tecnologia, liderada por Hermes Zequi, vindo da recente implementação do Projeto Target (SAP) na empresa Lojas Marisa a encabeçar a iniciativa Transformers. As áreas não se comunicavam e havia perdas com fraudes no uso de cartões. Era

difícil dimensionar o volume de transações, faturamento, vendas, fornecedores e até

o número de unidades. A empresa não fazia investimentos em TI há mais de cinco

anos.

Decidiu-se iniciar um grande projeto de transformação organizacional para mapear

todos os processos em busca de melhorias e identificar os principais problemas da

empresa como um todo. De início, identificou-se 50 pontos de melhorias, que

poderiam ser resolvidos com a adoção de um sistema integrado de gestão

empresarial (ERP). O que existia na época era o somatório de 35 sistemas isolados

com diversas interfaces, nenhuma se comunicava com outra. Era um retrato da

forma como a organização evoluiu, com diferentes líderes separados por áreas de

negócios, sem sinergia, cada um dedicado a fazer seu trabalho de forma isolada.

O levantamento durou um ano e a conclusão foi que a empresa deveria migrar para

um software de classe mundial, um ERP seria a solução para resolver os problemas

acarretados pela falta de investimentos em tecnologia e em pessoas. Com um

descompasso de 20 anos em relação à chegada de novas ferramentas, a empresa

se atualizou com o SAP em apenas um ano.

Para a efetivação da iniciativa, a GRSA optou pela implementação da plataforma SAP ECC com a IS (Industry Solution) de Retail, a plataforma de integração SAP PO (Process Orchestration), o SAP GRC NF-e, SAP Solution Manager e a solução de Business Intelligence SAP BW, abrangendo os processos e sistemas de “Back-Office” da GRSA definidos e validados durante a fase de BBP (Business Blueprint Process).

Página 8 de 20

3. Principais motivações, definições e escolha

A motivação para a implementação do Projeto Transformers veio da necessidade de obter o controle absoluto dos processos focando na constante melhoria de seus serviços e atendimento aos clientes, como meio de suportar o crescimento da organização.

O imenso esforço demandado para cumprir as obrigações fiscais e legais, as dificuldades em administrar os dados dos fornecedores, clientes e materiais, e a necessidade de criar maior sinergia entre áreas, justificavam uma transformação organizacional.

Buscando desenvolver de forma permanente sua estrutura organizacional e, não apenas para suportar o crescimento sustentável do negócio e tornar a operação mais competitiva, o Projeto Transformers iniciado em Outubro de 2012 buscou, para além da tecnologia, focar fortemente o lado humano como meio de maximizar as possibilidades de êxito da iniciativa, assim como alavancar a performance profissional e pessoal dos envolvidos.

A falta deste princípio costuma ser apontado como um dos principais motivos que contribuem para o naufrágio de planos desenhados para mudar a empresa, ainda que consumam dispendiosos recursos financeiros e materiais, provando que não basta ter a melhor tecnologia, ou investimentos ilimitados, sem o correto alinhamento estratégico com o corpo funcional. As pessoas são os recursos mais importantes em qualquer projeto de melhoria. São elas que testarão e validarão as mudanças requeridas pela modernização.

Partindo destas premissas, o Projeto Transformers alinhou Pessoas, Processos, Valor e Tecnologia na busca de uma transformação organizacional que garantisse maior consistência e eficiência operacional.

Através da integração dos vários setores da empresa, a iniciativa buscou a eliminação de retrabalhos e o aumento de performance, gerando qualidade e velocidade na obtenção de informações e consequentemente nas tomadas de decisões.

Percebendo a dimensão da transformação e o impacto do projeto nos processos, a GRSA selecionou o Grupo ASSA como seu principal parceiro de negócios dada a expertise dos consultores, metodologia e pela comprovada experiência em projetos semelhantes.

O Grupo ASSA, principal parceiro de implementação, elaborou uma proposta que considerou, além da tecnologia a ser implantada, aspectos estratégicos da GRSA, dentre eles: a integração dos processos de negócio, o trabalho de Change Management, a agilidade na tomada de decisão, a eliminação de retrabalhos, entre outras questões que afetam diretamente a rentabilidade e produtividade das operações da empresa.

Página 9 de 20

4. Descrição da Solução

O negócio da GRSA abrange incríveis volumes de cadastro e dados transacionais, contemplando um quadro de fornecedores extenso e diversificado, superior a 11.700 em todo o país. Os dados incluem ainda mais de 44.000 mil materiais cadastrados e cerca de 13.700 clientes Pessoa Jurídica, gerando em média, desde o início da operação com o SAP, 322.061 pedidos, 692.969 faturas a pagar, 13.890 faturas a receber e mais de 9 milhões de documentos contábeis. As cifras demonstram um alto grau de complexidade na tratativa ao volume de informações no âmbito transacional. A correta transformação dos ciclos de processos “Procurement to Pay” e “Order to Cash”, durante o projeto, permitiu que a GRSA utilizasse esta imensa massa de dados para criar análises e potencializar a tomada de decisões.

4.1. Ciclo completo desde a Venda ao Pagamento (“Order to Cash”) e desde o Planejamento até o Pagamento (“Procurement to Pay”)

Os ciclos “Order to Cash” e “Procurement do Pay” envolveram a integração das soluções SAP ECC com a IS (“Industry Solution”) Varejo, SAP PO (“Process Orchestration”), SAP GRC NF-e, GUEPARDO e SAP BW (“Business Warehouse”).

O resultado desta integração permitiu incorporar processos modernizados de suprimentos, vendas, finanças e controladoria para todo o universo de refeições e serviços, para mais de 2.000 unidades operacionais, sem modificar o procedimento nas pontas, e eliminou quaisquer impactos da implantação num universo de cerca de 40.000 colaboradores.

a) Ciclo “Order to Cash”

Este ciclo integrado eliminou a necessidade de utilização de 3 sistemas departamentalizados (BASE, USINA e ORACLE - Finanças), e permitiu o acesso “on line” às informações de dados de faturamento e contábeis e maior sinergia entre as áreas de negócio.

Página 10 de 20

b) Ciclo “Procurement to Pay”

Este ciclo integrado beneficiou principalmente a área fiscal, que passou a atuar de forma ativa e ágil para homologar os documentos de compra confrontando toda complexidade tributária e fiscal de todo território nacional, para cada categoria de produtos.

Uma solução fiscal, denominada painel fiscal, foi idealizada e implementada para organizar o imenso volume de informações no ciclo “Procurement to Pay”, possibilitando identificar erros corriqueiros e semelhantes nas mais de 2.000 unidades operacionais. Assim, foi possível gerenciar de forma tangível, os recebimentos dos insumos de alimentação em todas as regiões do Brasil e tomar as ações de correção junto aos gestores das unidades operacionais.

Página 11 de 20

5. Descrição do Projeto de Implementação

5.1. Abordagem e Estratégia

Na elaboração da estratégia para a realização do Projeto Transformers, consideramos os aspectos específicos desse projeto no contexto da GRSA, com o objetivo de alinhar adequadamente o esforço total e os benefícios esperados.

As principais características consideradas foram:

Minimizar ao máximo os impactos nas mais de 2.000 unidades operacionais; Revisão dos processos dos ciclos “Order to Cash” e “Procurement to Pay”; Aumentar a assertividade para a etapa de implementação, contemplando duas

grandes etapas: Etapa 1 – Business Blueprint e Etapa 2 – Implementação; sendo que, ao término da Etapa 1, elaborou-se um estudo de viabilidade e aderência para aprovação junto ao CompassGroup;

Utilização de consultores especialistas em Change Management;

O programa utilizou a metodologia ASAP 8.0 adaptada às necessidades da GRSA.

A estratégia em envolver o CompassGroup na avaliação do produto da Etapa 1 – Business Blueprint, gerou comprometimento da alta gestão e aproximou os gestores das áreas de negócio com a equipe do projeto.

5.2 Estruturação do Projeto

5.2.1 Conceito

A adoção de duas grandes etapas, Business Blueprint e Implementação foi assertiva, uma vez que o aval do CompassGroup fortaleceu a importância do Projeto Transformers para toda a corporação. Uma premissa crucial foi permanecer com a equipe da etapa 1 para a realização da etapa 2, garantindo a continuidade do conhecimento adquirido no levantamento dos processos e a constatação do valor agregado da proposta de solução.

A Etapa 1 – Business Blueprint procurou realizar o levantamento dos processos de negócio e avaliar a aderência da solução SAP e a proposta de solução.

A Etapa 2 – A implementação teve como formato, uma consultoria principal (Grupo ASSA) e demais consultorias em assuntos específicos, EY (Impactos Organizacionais e Processos), FH (Obrigações Legais), Astrein (Saneamento de Dados) e IBM (Infraestrutura e SAP BASIS).

Página 12 de 20

5.2.2 Equipe

5.2.2.1 Organograma

5.2.2.2 Papéis e Responsabilidades

Sponsor:

Johnny Thomson – Presidente GRSA LATAM (GRSA)

Com forte perfil de liderança, o sponsor do projeto foi responsável por comunicar a visão e os objetivos de longo prazo da empresa, atuando como autoridade final nas tomadas de decisões de alto escalão, ajustando prioridades, aprovando mudanças e resolvendo questões amplas do projeto. Promoveu o projeto através de toda a organização. Possuiu autorização de orçamento final.

Comitê Executivo:

Johnny Thomson – Presidente GRSA LATAM (GRSA) Vitor Fabiano – CFO (GRSA) Hermes Zequi – Diretor de Tecnologia (GRSA) Renato Carrera – Diretor de Suprimentos (GRSA) Marcio Caputo – Vice Presidente (Grupo ASSA) Fernando Gamboa, PMP – Diretor (Grupo ASSA) Paulo Souza – Gerente de Tecnologia (GRSA)

Página 13 de 20

As responsabilidades principais do Comitê Executivo foram garantir o compromisso das fontes requeridas para o projeto, monitorar o progresso e o impacto organizacional, dar poder aos membros da equipe do projeto para a tomada de decisões, resolver as questões que lhe foram escaladas, gerar decisões assertivas, suportando o gerente do projeto no cumprimento dos objetivos. O Comitê Executivo foi à entidade final de aprovação de todos os produtos gerados pela equipe do projeto.

Comitê Operacional:

Hermes Zequi – Diretor de Tecnologia (GRSA) Renato Carrera – Diretor de Suprimentos (GRSA) Leandro Peres – Gerente PLAGECC (GRSA) Carlos Alberto – Treinamentos e Comunicação (GRSA) Paulo Souza – Gerente de Tecnologia (GRSA) Fernando Gamboa, PMP – Diretor (Grupo ASSA) Fabio Brasil, PMP – Gerente de Projetos (GRSA)

O Comitê Operacional do projeto assegurou o acompanhamento e evolução das tarefas do projeto e a resolução das pendências, sendo o fórum que identificou e tratou barreiras e riscos, decidindo por inserir ou não os novos requerimentos solicitados no processo de controle integrado de mudanças.

Gestão do Projeto:

Paulo Souza – Gerente de Tecnologia (GRSA) Fábio Brasil, PMP – Gerente de Projetos (Grupo ASSA)

A Gestão do Projeto assegurou o planejamento para o cumprimento do escopo do projeto, bem como a comunicação das atividades para toda a equipe, atuando proativamente, antecipando desvios de projeto e apoiando no planejamento de ações corretivas. Em resumo, a gestão do projeto:

Forneceu a metodologia para a realização do projeto; Criou e manteve o Plano do Projeto e demais planos associados, definindo as

atividades, datas de entrega e datas críticas a serem refletidas no planejamento; Gerenciou a definição e execução das entregas e o dia-a-dia do projeto como um

todo; Coordenou as atividades de todas as frentes do projeto, para garantir que o

trabalho fosse realizado sob um único cronograma unificado; Facilitou a transferência de informações entre as frentes de trabalho; Garantiu o cumprimento das entregas vinculadas; Ajudou na resolução de questões quando necessário; Antecipou os desvios do projeto, comunicando-os quando apropriado para os

membros dos Comitês, facilitando as tomadas imediatas das ações corretivas;

Página 14 de 20

PMO:

Daniel Kozievitch – Analista de Projeto Valéria Moura – Consultora Pleno Solution Manager

Implementação SAP:

Equipe de Consultores Funcionais, Desenvolvedores e Cross:

Coube aos líderes funcionais e líderes de desenvolvimentos, além das responsabilidades como consultores:

Garantir a implementação do escopo previamente acordado para sua frente; Gerir a sua frente do projeto; Promover a integração com as outras frentes de projeto; Preparar material de análise do status da sua frente com os Gerentes de Projeto; Preparar as reuniões e documentar as decisões de sua frente de projeto;

As responsabilidades dos consultores incluíram:

Participar do desenho da solução e propor alternativas; Realizar as especificações funcionais para as customizações; Contribuir para a definição dos processos únicos para as unidades de negócio da

companhia; Configurar e parametrizar o sistema e seus impactos; Transferir conhecimento das ferramentas SAP durante as configurações e

parametrizações do sistema para os Usuários Chave e Analistas de TI do cliente; Apoiar na elaboração e execução dos testes unitários e integrados; Auxiliar na elaboração do Plano de Conversão;

As responsabilidades dos Analistas de TI incluíram:

Absorver o conhecimento técnico através da transferência de conhecimento da equipe de projeto;

Participar do desenho da solução; Participar das atividades de configuração e parametrização do sistema; Trabalhar no mapeamento dos sistemas legados e definição das estratégias de

conversão e integração; Trabalhar com os desenvolvedores para identificar extensões de funcionalidades

e integrações entre os legados e o SAP; Aprovar a documentação das configurações; Revisar a base (BPPs) para o material de treinamento; Elaborar as especificações para desenvolvimento de novas funcionalidades,

integrações e migração de dados; Realização dos testes unitários e integrados da solução implementada;

Página 15 de 20

As responsabilidades dos Usuários Chave incluíram:

Absorver o conhecimento funcional através da transferência de conhecimento da equipe de projeto;

Participar do desenho da solução; Trabalhar com as demais frentes de projeto para garantir a integração e

unicidade da solução a ser implementada; Trabalhar no mapeamento dos sistemas legados e definição das estratégias de

conversão e integração; Trabalhar com os desenvolvedores para identificar extensões de funcionalidades

e integrações entre os legados e o SAP; Revisar a base (BPPs) para o material de treinamento; Garantir que as necessidades dos processos de negócio da companhia

estivessem sendo atendidas pelo projeto; Contribuir para a definição de processos únicos para as unidades de negócio da

companhia; Realizar testes unitários e integrados da solução implementada; Prover a capacitação dos usuários finais nos processos e funcionalidades

implementados pelo projeto;

5.2.2.3 Membros da Equipe

Grupo ASSA – Consultores:

Suprimentos e Fiscal: 3 Consultores, 1 Líder Funcional e 1 Analista Vendas: 2 Consultores, 2 Lideres Funcionais e 1 Analista Finanças: 2 Consultores, 1 Líder Funcional e 1 Analista Controladoria e Ativo Fixo: 1 Líder Funcional Dados Mestres: 1 Consultor Business Intelligence: 2 Consultores Desenvolvimentos: 1 Líder de Desenvolvimentos Process Integration: 2 Consultores ABAP: 9 Desenvolvedores Perfis de Acesso: 1 Consultor

Consultorias em assuntos específicos:

BASIS: Consultores IBM Processos: Consultores EY Obrigações Legais: Consultores FH Comunicação: Consultores MAX

Usuários Chave e Cross (GRSA):

Suprimentos: 4 Usuários Chave Fiscal: 3 Usuários Chave Vendas: 1 Usuário Chave

Página 16 de 20

Finanças: 4 Usuários Chave Tesouraria: 1 Usuário Chave Controladoria e Ativo Fixo: 2 Usuários Chave Portal de Reembolsos: 1 Usuário Chave Treinamentos e Comunicação: 1 Usuário Chave

Gestores (GRSA):

Treinamentos e Comunicação: Carlos Alberto Processos e Estrutura Organizacional: Leandro Peres Suprimentos: Airon Xavier Fiscal: Alexandre Vidal Vendas, Finanças e Tesouraria: Marcelo Signorini Controladoria e Ativo Fixo: Alexandre Moura

Tecnologia (GRSA):

Gerente de Projetos: Paulo Souza Gestão de Dados: Aline Maia Legados: Carlos Serralheiro DBA: Miriam Cristina Management Information: Rudney Vieira

Equipe de Execução do Projeto - Equipe GRSA e equipe Grupo ASSA (parceiro implementador).

A Esquerda o CFO Vitor Fabiano da GRSA e o Presidente da GRSA LATAM Johnny Thomson e a direita Usuários Chave GRSA, recebendo o prêmio de reconhecimento pelo sucesso do projeto no evento de comemoração realizado em São Paulo.

Página 17 de 20

5.3 Cronograma

5.4. Descrição da Implantação

Organizado para ser implementado estruturado e de forma bem gradual, o projeto teve como foco o aprimoramento dos processos financeiros, vendas e de suprimentos, contemplados no sistema SAP, para – posteriormente - avançar para a análise detalhada dos processos Operacionais e de Recursos Humanos.

A estratégia de implantação considerou a criação de algumas frentes de trabalho:

Frente de Processos: Focou na análise e redesenho dos processos das áreas financeiras, vendas e de suprimentos. Tratou-se de um trabalho bem minucioso, conforme ressalta Leandro Peres, Gerente da Área Financeira: “Visamos à qualidade e integração dos diversos processos, com o objetivo de assegurar a consistência e eficácia da nossa operação”.

Frente de Tecnologia: Trabalhou na preparação do SAP para receber os novos processos.

jul/

12

ag

o/1

2

se

t/1

2

ou

t/1

2

no

v/1

2

de

z/1

2

jan

/1

3

fev

/1

3

ma

r/1

3

ab

r/1

3

ma

i/1

3

jun

/1

3

jul/

13

ag

o/1

3

se

t/1

3

ou

t/1

3

no

v/1

3

de

z/1

3

jan

/1

4

fev

/1

4

ma

r/1

4

ab

r/1

4

ma

i/1

4

jun

/1

4

jul/

14

ag

o/1

4

se

t/1

4

ou

t/1

4

no

v/1

4

de

z/1

4

Análise de Aderência SAP

Preparação FASE 01

FASE 01: Business Blueprint

Preparação FASE 02

FASE 02: Realização

Configurações

Desenvolvimentos

Testes Integrados

Treinamentos

Preparação Final & Cutover

Go Live & Suporte

Go Live SAP ECC

Suporte Pós Go Live

Go Live SAP BI

Go Live GUEPARDO

Hypercare

2013 20142012

Projeto Transformers

Página 18 de 20

Frente de Comunicação: Trabalhou a comunicação com foco na transparência organizacional da iniciativa.

Frente de Capacitação: Encarregada de preparar e engajar as pessoas na mudança, além de treinar os envolvidos.

“Para termos sucesso nesta grande mudança e em todas que estão por vir, o engajamento de todos é fundamental. Afinal o SAP é somente a ferramenta e os novos processos serão executados por pessoas”.

Johnny Thomson, presidente da GRSA/Compass

O Projeto Transformers provocou uma verdadeira mudança cultural na empresa, para além dos benefícios gerados pela implementação da tecnologia SAP e transformação dos processos de negócios, criou-se uma verdadeira “Cultura de Melhoria” que contagiou a organização.

Para tanto, a GRSA investiu fortemente no trabalho de comunicação e ativação, realizando diversos workshops com as equipes envolvidas, especialmente das áreas financeira e de suprimentos.

Surgiu então, a figura dos “Embaixadores” do projeto que foram treinados para uma missão importantíssima: ser o elo de comunicação entre os departamentos e a equipe de coordenação.

“Falar do projeto aos meus colegas, tirar suas dúvidas e trabalhar os pontos críticos foi uma experiência muito rica para mim. Sinto-me mais responsável e vejo que meus colegas estão mais envolvidos”, Zaira Cunha Gonçalves Oliveira, uma das Embaixadoras do Projeto Transformers.

Nunca houve na história da empresa um momento tão forte de engajamento, entrega e dedicação de pessoas, a começar pela alta administração, diretores e todos os profissionais envolvidos.

O projeto gerou uma nova perspectiva para as pessoas, ou seja, não beneficiou apenas aquelas áreas tradicionais que alavancam o negócio, como finanças, controladoria, fiscal, vendas, marketing e tecnologia. No fundo, quebrou a cultura de feudos e integrou todas as áreas. Trouxe maior sinergia entre as pessoas, que começaram a se relacionar a partir da difusão do conhecimento e da troca de ideias. Hoje as pessoas se falam, transitam entre as áreas e andares. O meio para organizar a produção de serviços e gerar valor, foi além da tecnologia.

O trabalho de Change Management se encarregou de incutir o sentido exato dos objetivos, de que a nova tecnologia era necessária para suportar o salto planejado no crescimento, com a criação de novos e melhores empregos, o que de fato aconteceu. A previsão de crescimento da GRSA é chegar a 5.000 unidades até 2015.

Página 19 de 20

O projeto teve a participação de cerca de 300 pessoas, 120 diretamente entre consultores, embaixadores e colaboradores, além de 150 usuários finais do sistema (back office) e 40 mil colaboradores.

O Projeto Transformers foi o embrião para mudar toda a empresa. A inovação é uma conquista cultural. A tecnologia foi apenas uma ferramenta para suportar o crescimento e não um fim em si.

6. Fatores Chave para o Sucesso do Projeto Transformers

a) Adoção dos Embaixadores – a abordagem de Gestão de Mudanças contemplou utilizar embaixadores como artifício para integrar as áreas de negócio e alavancar o interesse das pessoas a participar do projeto. Embaixadores são pessoas voluntárias de cada uma das áreas de negócio ligadas ao projeto, que participavam pontualmente de workshops, dinâmicas, jogos e outros eventos, todos com temas relacionados ao projeto. b) Equipe Integrada e Proativa – como resultado da aplicação das diferentes ferramentas utilizadas na gestão de mudança, criou-se uma equipe integrada e proativa, que discutia e buscava soluções para o sucesso do projeto. c) Comprometimento dos Executivos – houve participação efetiva dos gestores, diretores e do presidente da GRSA nas decisões do projeto, que aconteciam semanalmente no âmbito operacional e, mensalmente, junto ao comitê executivo. d) Responsabilidades bem definidas – a segmentação de responsabilidades entre as diretorias vinculadas ao projeto incentivou a sinergia entre as áreas e o destaque de pessoas que aderiram as causas do projeto. e) Participação Efetiva – Durante todo o projeto os usuários, analistas de TI, gestores e diretores foram envolvidos e participaram ativamente, permitindo uma solução sempre voltada para a necessidade do negócio. Esta estratégia contribuiu para a aceitação do sistema por toda a empresa.

7. Lições aprendidas

Balanceamento das entregas como artifício para gerir os perfis de diferentes gerações – trabalhar com as diferentes gerações (“baby boomers”, X e Y), no mesmo ambiente de projeto, gerava conflitos. O artifício de balancear as entregas conforme o perfil de cada geração, e respectivas necessidades de flexibilidade, favoreceu, minimizando os desconfortos e maximizando o foco de cada um para suas entregas: consultores da geração Y trabalhavam com entregas em períodos menores (inferior a 30 dias); consultores da Geração X e “baby boomers”, mais experientes na equipe, trabalhavam com entregas de duração maior, acima de 01 mês, além de serem responsáveis pela revisão dos trabalhos da geração Y. Os consultores da geração X e “baby boomers” viram que mesmo com o estilo de trabalho distinto, a qualidade de ambos era muito satisfatória. Este método

Página 20 de 20

praticamente aniquilou os conflitos e gerou um clima de harmonia no projeto.

Quebra de paradigma - O projeto também demoliu outro importante paradigma, de que a empresa só se moderniza se substituir as pessoas mais antigas ou que a tecnologia ameaça empregos. Longe disto. Houve quebra de paradigma. As pessoas estão mais abertas à inovação, flexíveis, amigáveis.

8. Resultados

Embora a implementação seja recente, o Projeto Transformers já apresentou resultados significativos: Resultados Tangíveis: a) Redução de 7% a 10% no custo fixo total da companhia; b) Eliminação de sistemas legados; com o advento do SAP, passamos de 35 para

15 sistemas, eliminando 20 sistemas legados; c) Gestão sobre 100% das compras corporativas (não-alimentar); d) Gestão sobre 100% das compras de insumos para Serviços de Suporte; e) Controle sistêmico sobre budget financeiro: real x orçado; f) Visibilidade das inconsistências no processo de entradas de nota fiscal (compra); g) Unificação dos dados mestre da empresa (material, fornecedor, cliente); h) Rastreabilidade das informações: do documento de origem até a contabilização; Resultados Intangíveis: a) Baixo impacto nas Unidades Operacionais (sites); b) A integração entre os módulos do SAP serviu de motor para a integração entre

as pessoas de diferentes áreas; c) Mudança de atitude das pessoas frente à transformação; d) O sucesso do Projeto Transformers deu credibilidade para continuarmos nosso

Roadmap de inovação e transformação; e) O projeto foi literalmente um “BIG BANG” com todos os módulos, nas 2.000

unidades; f) Mais de 40.000 colaboradores aptos a realizar relatórios de despesas;