aprendendo a praticar o 5s e formação de auditor interno · 2019-02-20 · aprendendo a praticar...
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Aprendendo a praticar o 5S e
Formação de Auditor Interno ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Revisão 0
Sumário PARTE I - ENTENDENDO OS SENSOS E SUAS APLICAÇÕES ..................................................... 4
O Programa 5S .................................................................................................................... 5
2.1 Conhecendo o programa 5S ......................................................................................... 5
2.2 Significado de cada “S ............................................................................................... 6
2.3 Vantagens de utilizá-lo ............................................................................................. 7
2.4. O papel da liderança no programa .......................................................................... 8
2.5 Como implantar? ...................................................................................................... 9
PARTE II - FORMAÇÃO DE AUDITORES INTERNOS DO PROGRAMA 5S ................................ 26
O que é uma auditoria? .................................................................................................... 28
Tipos de auditoria ............................................................................................................. 29
2.1 Auditorias internas ................................................................................................. 29
2.2 Auditorias externas ................................................................................................. 30
O perfil do auditor ............................................................................................................ 31
Os ciclos de vida das auditorias internas .......................................................................... 32
Etapas da auditoria ........................................................................................................... 33
5.1 Atividades de Pré-Auditoria .................................................................................... 33
5.2 Atividades de Execução de Auditoria ..................................................................... 34
5.3 Desenvolvimento de auditoria ............................................................................... 35
5.4 Atividades de pós-auditoria .................................................................................... 38
Seja bem-vindo!
Caro (a) aluno (a),
É com imenso prazer que a Dendrus lhe dá às boas-vindas ao curso Aprendendo a Praticar
o Programa 5S.
Neste curso construiremos com cada um de vocês o entendimento dos sensos, a sua
aplicação no local de trabalho e vida pessoal, o entendimento da importância da liderança
no processo de sensibilização e manutenção do programa na organização, e na formação
de auditores internos para o monitoramento do programa.
Esperamos poder contribuir para a sua formação profissional e propiciar um aprendizado
dinâmico, agradável e eficiente.
Conte conosco e aproveite ao máximo esta oportunidade de desenvolvimento!
Um abraço!
Dendrus
O nome Dendrus foi inspirado no nome cientifico do bambu-gigante, Dendrocalamus Giganteus. Este bambu possui colmos que atingem até 36 metros e cresce até 94 centímetros por dia. Acreditamos que nós, assim como essa espécie de bambu, favorecemos o crescimento sustentável das organizações, seja pela fixação firme das raízes (gestão estratégica) quanto pelo potencial de crescimento do seu caule (gestão de pessoas, gestão de processos e gestão do conhecimento). Nossa missão é conduzir pessoas e organizações ao sucesso. Fazemos isso há quase 20 anos, através de uma equipe multidisciplinar, comprometida com o sucesso! Acreditamos que o conhecimento é uma base forte, que sustenta as operações e diretrizes de uma empresa. Desse modo, desenvolvemos e fornecemos serviços de consultoria, auditoria e diversos outros cursos, dentre deles o de Interpretação de Requisitos da NBR ISO 9001:2015.
PARTE I - ENTENDENDO OS SENSOS E SUAS APLICAÇÕES
História da gestão pela qualidade
Observa-se nos dias de hoje que a política de crescimento e desenvolvimento
organizacional, tem incorporado uma nova filosofia empresarial, as empresas estão
buscando a qualidade em todos os processos, produtos e serviços organizacionais,
diferente de tempos atrás em que o se objetivava somente o lucro. Colaborando com esta
ideia, ao analisar-se a evolução cronológica da qualidade percebe-se que no início das
civilizações ela era associada à realização de inspeções e testes nos serviços ou produtos
acabados, contudo após a revolução industrial o conceito de controle de qualidade sofreu
mudanças significativas e ganhou maior importância.
A gestão da qualidade, por exemplo, é um sistema administrativo aprimorado no
Japão a partir de criações americanas introduzidas nesse país após a 2ª guerra mundial.
No Japão ele é conhecido por TQC (Total Quality Control) sendo baseado na participação
de todos os setores da empresa e de todos os empregados no estudo e condução da
qualidade. Para a sua implantação, em qualquer área, ela é feita através do
desenvolvimento de métodos e técnicas que tenham uma excelente contribuição
demonstrando o que a qualidade traz a organização.
No Brasil as instituições começaram a adotar a prática da Qualidade Total somente
na década de 70, e posteriormente na década de 90 aconteceu à difusão das práticas da
qualidade no país, este fato se deve ao apoio do governo federal o qual criou um
programa brasileiro de qualidade e produtividade e também criou um subcomitê setorial
da administração pública para difundir os conceitos e princípios da gestão pela qualidade
no setor federal.
Pensando nessa busca pela melhoria contínua e a competitividade, deu-se inicio a
disseminação deste programa.
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O Programa 5S
2.1 Conhecendo o programa 5S
O Programa 5S surgiu no Japão no ano de 1950, quando administradores e
operários perceberam que as fábricas japonesas eram desorganizadas e sujas, e que
conviviam com essa realidade sem perceber.
O programa de qualidade 5S surgiu com a finalidade de organizar o Japão no
momento que o país convivia com uma grande crise de competitividade, pois o mercado
adquiria cada vez mais concorrentes que buscavam sua diferenciação no mercado. Em
seguida, essa prática espalhou-se pelo mundo e foi adotada por várias organizações com
foco no aumento da produtividade e da competitividade.
O Programa 5S tem como objetivo melhorar as condições de trabalho e criar na
organização um ambiente saudável e de qualidade, possibilitando às pessoas
transformarem seus potenciais em realizações.
Devido ao aumento da concorrência, a qualidade dos serviços dentro das
organizações passou a ser fundamental e a implementação do Programa 5S tornou-se
uma grande aliada.
O programa leva esse nome em função dos cinco conceitos que o compõem (em
japonês): seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke. Quando o programa foi introduzido no
Brasil, em 1991, não foi possível fazer a tradução literal dos cinco conceitos, sendo
adotada a expressão “senso de” antes das palavras que correspondem ao significado
japonês. Dessa forma, a tradução em português significa: senso de utilização, senso
de ordenação, senso de limpeza, senso de saúde e senso de autodisciplina.
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2.2 Significado de cada “S
O programa tem esse nome em função dos cinco conceitos, quem em japonês
começam pela letra “S”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke.
Vamos entender um pouco mais sobre esses sensos:
• Seiri - Senso de Utilização - Consiste em identificar objetos e coisas como
materiais, equipamentos, informações e dados, jogando fora ou dando o destino correto
aquilo considerado desnecessário ao desenvolvimento das atividades.
• Seiton - Senso de Ordenação - Corresponde em definir os locais certos para
estocar, guardar cada objeto para facilitar na hora da utilização. Os locais para estocar
esses materiais devem cuidar a facilidade de estocagem, identificação, manuseio,
reposição, retorno ao local após o uso;
• Seisou - Senso de Limpeza – É manter limpo o ambiente de trabalho,
equipamentos, materiais, e dados e informações atualizadas para garantir a correta
tomada de decisões;
• Seiketsu - Senso de Saúde - Significa ter condições favoráveis de trabalho
exercendo influências diretas nas pessoas tanto na saúde física e mental, tendo um
ambiente mais agradável reduzindo os acidentes de trabalho e doenças;
• Shitsuke - Senso de Autodisciplina - Consiste em desenvolver o autocontrole,
ter paciência e anseios tendo compromissos éticos, técnicos e morais observando as
normas, regras, horários e procedimentos.
No Brasil essa prática vem aparecendo em várias organizações que intensificam
suas melhorias utilizando o 5S, visto que é um programa muito simples e prático para
ensinar os funcionários, criando e aperfeiçoando os bons hábitos, beneficiando a empresa
e ao colaborador. Ela começou através da Fundação Christiano Ottoni, liderado pelo
professor Vicente Falconi, em 1991.
O intuito do 5S é promover no local de trabalho a organização, disciplina e limpeza,
criando um ambiente de trabalho agradável, seguro e produtivo. O método desperta a
importância do trabalho em equipe, gerando pessoas motivadas, contribuindo com ideias
inovadoras, reduzindo custos, melhorando a qualidade e evitando o desperdício. Capaz de
modificar o humor, o ambiente de trabalho, a maneira de conduzir as atividades rotineiras
e as atitudes.
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2.3 Vantagens de utilizá-lo
Todo programa torna-se interessante para uma organização uma vez que traga
benefícios e vantagens para ela. Com programas de qualidade a mesma coisa acontece, ou
seja, você provavelmente vai ouvir quando falar em implantar algum deles na empresa, as
algumas dessas perguntas: Quanto vai custar? O que a empresa vai ganhar com isso?
Quais as vantagens? Pois bem, seguem abaixo algumas das vantagens em inserir o
programa 5S na empresa, que você deve passar para as pessoas na hora de apresentar o
programa e que vai lhe ajudar a convencer:
• Minimização de quantidade de materiais, mobiliário e equipamentos em
desuso nas áreas de trabalho;
• Maior disponibilidade de espaço e melhor distribuição ambiental;
• Redução de Desperdício;
• Economia de tempo;
• Redução de Acidentes;
• Reaproveitamento de materiais;
• Incentivo ao trabalho em equipe;
• Melhoria da qualidade do ambiente de trabalho e
• Melhoria da organização e da limpeza do ambiente de trabalho.
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2.4. O papel da liderança no programa
O que leva uma empresa a fracassar em alguma coisa? Porque certas ideias não
saem do papel? Quais os fatores que influenciam nos resultados das organizações?
Quando questionados, sem dúvida alguma a resposta é: a falta de comprometimento das
lideranças. Porém, se essas pessoas são as que buscam resultados de alta performance
para a empresa, porque elas não participam realmente da implantação de algo novo? Com
o programa 5S, também não é diferente, sem o total apoio da organização, inclusive a
participação ativa das lideranças, ele corre o perigo de fracassar e ser deixado de lado,
como mais um programa que não deu certo.
Pensando nisso, elencamos 8 compromissos em que a liderança deve empenhar-se
para que obter êxito com o programa. Segue:
1- Estar comprometida com prazos e disponibilizar pessoas para a execução das
etapas.
2- Providenciar a capacitação básica para todos os colaboradores se envolverem
com o programa.
3- Manter o clima favorável na sua área para o bom andamento de cada etapa.
4- Identificar entre os colaboradores de cada área quem fará parte da equipe de
avaliadores do programa, e que receberão treinamento específico.
5- Realizar todas as etapas do programa, incentivando os colaboradores e
participando pessoalmente de cada etapa.
6- Montar um plano de aperfeiçoamento de sua área após a conclusão de cada
etapa e de cada avaliação.
7- Acompanhar sistematicamente a evolução do programa em cada etapa com
ações de melhorias definidas.
8- Expor os resultados da avaliação ao público, para que todos fiquem cientes dos
resultados alcançados e das necessidades de melhoria.
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2.5 Como implantar?
Há várias formas para se implantar um programa de qualidade na empresa, pode
ser através de modelos já testados, desenvolvidos por autores ou profissionais da área, ou
pode ser modelos criados pelas próprias empresas que vão utilizar desde que o
responsável já conheça a metodologia e a domine.
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DICA: o importante para obter o que se espera com o programa é a organização e
programação, então, antes de qualquer coisa, conheça cada passo para implantá-lo, e
crie um cronograma interno, e siga-o, assim você evita de esquecer alguns passos, e
torna-se mais fácil a sua implantação e acompanhamento.
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2.5.1 Modelo para implantação
Alguns autores conhecedores do programa criaram metodologias para sua
implantação e manutenção, como por exemplo, Araújo, no ano de 2008, criou o método
baseado em uma ferramenta da gestão pela qualidade, chamada PDCA. Mas o que é
PDCA?
PDCA vem do inglês: PLAN - DO - CHECK – ACT, é um método interativo de gestão
de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos. É
também conhecido como o círculo/ciclo/roda de Deming, ciclo de Shewhart, círculo/ciclo
de controle, ou PDSA (plan-do-study-act). As etapas sucessivas de cada ciclo do PDCA são:
• PLANEJAR (PLAN): Estabelecer os objetivos e processos necessários para
fornecer resultados de acordo com o projetado (meta ou metas). Ao estabelecer
expectativas de saída, a integridade e precisão da especificação é também uma parte da
melhoria alvo. Quando possível começar em pequena escala para testar os possíveis
efeitos.
• EXECUTAR (DO): Implementar o plano, executar o processo, fazer o produto.
Coletar dados para mapeamento e análise dos próximos passos "VERIFICAR" e "agir".
• VERIFICAR (CHECK): Estudar o resultado atual (medido e coletado no passo
anterior “executar”) e compará-lo em relação aos resultados esperados (objetivos
estabelecidos no passo “PLANEJAR”) para determinar quaisquer diferenças. Procurar por
desvios na aplicação do plano e também olhar para a adequação e abrangência do plano
permite a execução do próximo passo, ou seja, "AGIR". Traçar dados pode fazer isso muito
mais fácil para ver as tendências ao longo de vários ciclos de PDCA e assim converter os
dados coletados em informação. Informação é o que você precisa para a próxima etapa
"AGIR".
• AGIR (ACT): Tomar ações corretivas sobre as diferenças significativas entre os
resultados reais e planejados. Analisar as diferenças para determinar suas causas.
Determinar onde aplicar as mudanças que incluem a melhoria do processo ou produto.
Quando uma passagem por estes quatro passos não resultar na necessidade de alguma
melhora, o método ao qual o PDCA é aplicado pode ser refinado com maiores detalhes na
iteração seguinte do ciclo, ou a atenção deve ser colocada de uma forma diferente em
alguma fase do processo.
O plano PDCA quando aplicado junto ao sistema de gestão da qualidade pode
implementar ações para atingir a melhoria contínua, assegurar a operação e controle dos
processos produtivos.
Conforme informado anteriormente, segue como sugestão o modelo do autor
Araújo, como uma opção para implantação e manutenção do programa.
P DC A
Sensos Preparação Implantação Manutenção
Utilização
Identificar o que é necessário
para a execução das tarefas e
por que necessitamos
daquilo.
Prover o que é necessário
para a execução das
tarefas e descartar aquilo
julgado desnecessário ou
em excesso.
Consolidar os ganhos
obtidos na fase de
implantação de forma a
garantir o que os
avanços e ganhos serão
mantidos.
Ordenação
Definir onde e como dispor os
itens necessários para a
execução das tarefas.
Guardar, acondicionar e
sinalizar de acordo com as
definições feitas na fase
anterior.
Padronizar as ações de
bloqueio que se
mostraram eficazes na
eliminação das causas.
Limpeza
Identificar as fontes de
sujeira, identificar causas,
limpar e planejar a eliminação
das fontes de sujeira.
Eliminar as fontes de
sujeira.
Padronizar ações de
bloqueio contra
reincidência
(mecanismos a prova de
bobeiras). Saúde
Identificar os fatores
higiênicos de riscos nos locais
de trabalho e planejar ações
Eliminar os riscos do
ambiente de trabalho ou
atenuar seus efeitos.
para eliminá-los.
Autodisciplina
Identificar não conformidades
os padrões existentes e
as oportunidades de
melhorias para os 4
outros sensos.
Eliminar as não
conformidades
encontradas na fase
anterior.
Quadro 1: Etapas implantação programa 5. Fonte: Adaptado Araújo (2008).
Segue uma explicação sobre cada fase do ciclo Plan, Do, Check e Act (PDCA) que
você pode acompanhar para implantação do 5S, baseado no modelo acima citado:
1. Processo de Sensibilização Pré Implantação do Programa 5S;
2. Escolher a equipe de apoio;
3. Elaborar um plano de implantação adequado a cada S (Plan);
4. Divulgar o lançamento do programa 5S (Do);
5. Ministrar treinamento e formação a todos os colaboradores envolvidos;
6. Programar arrumação e organização dos postos de trabalho;
7. Recolher e analisar os resultados obtidos (Check);
8. Programar a limpeza dos postos de trabalho;
9. Programar a conscientização dos colaboradores para a saúde e a
autodisciplina;
10. Avaliar o programa e tomar as medidas corretivas necessárias (Act).
Caso você queira criar o seu próprio modelo de implantação é possível, porém vale
lembrar que você deve ter entendido todos os sensos, como aplicá-lo, e aonde você quer
chegar.
Entendido o modelo, hora de conhecer todas as etapas do programa. Vamos lá.
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2.5.2 Sensibilização
O processo de sensibilização visa fazer com os indivíduos que constituem um setor
e/ou uma mesma empresa, engajem-se na mesma causa, buscando atingir o objetivo em
comum, e que no caso, o foco é a implantação do programa 5S.
A maior dificuldade que as empresas encontram para a implantação efetiva da
gestão do programa 5S é a mudança de cultura organizacional em todos os níveis dela,
ponto fundamental para a busca da excelência.
Adquirindo como base a dificuldade de mudança de hábitos e comportamentos de
uma organização e dos próprios colaboradores, é necessário sensibilizá-los desde o
primeiro contato com os aspectos do 5S, independente se a empresa possui ou não
conhecimento sobre a qualidade.
Antes de qualquer coisa, é necessário criar um clima adequado e condições que
favoreçam as mudanças, essas alterações precisam ser espontâneas para que se tenham
condições de continuar fazendo com que a antiga cultura não volte.
Desta forma, deve-se criar a chamada Sensibilização Pré Implantação do Programa
5S, onde no decorrer de um mês (sugestão de tempo, você adequa conforme o tamanho e
necessidade) aproximadamente sejam realizados contatos com os colaboradores, desde a
diretoria até o setor de limpeza, analisando as dificuldades destes e da própria empresa.
Uma sugestão é que nesse momento de sensibilização sejam aplicados questionários bem
simples, para verificar quais as demandas para mudanças e o real conhecimento tanto dos
gestores, quanto dos colaboradores sobre o programa.
Posterior à sensibilização com toda a organização e aprovação, o próximo passo, é
a lançamento oficial do programa na empresa, o chamado dia “D”, onde os colaboradores
serão efetivamente apresentados ao programa.
Não esqueça: Programação, evita falhas e retrabalho.
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2.5.3 Lançamento dia “D”
O chamado “Dia D”, faz parte do vocabulário da qualidade e é sem dúvida um dos
dias mais importantes para o programa de implantação.
Ele é o dia em que é executado o primeiro passo rumo aos objetivos, vale lembrar
que o sucesso, vem com o comprometimento e desempenho de toda a equipe nas tarefas
e mudanças necessárias que o projeto exigir.
Neste dia devem ser apresentados aos colaboradores os conceitos, vantagens e
maneiras de implantar o programa 5S na empresa, a empresa escolhe a metodologia a ser
aplicada, se através de lâminas do programa, se através de palestras, o importante é que
fique claro o que é o programa e como cada um pode colaborar.
Logo após, deve-se definir a equipe a ser responsável pelo programa, e o inicio da
implantação dos dois primeiros sensos: utilização e ordenação.
O trabalho em equipe pode ser desdobrável, em duas partes, trabalho: atividade contínua
e necessária a uma ação que envolve o conjunto de arranjos institucionais que
transformam as relações sociais de produção nos locais de trabalho (relação de
subordinação e dominação e/ou de cooperação e conflito), e equipe: conjunto de
DICA: Faça registros da atual situação da empresa, através de fotos e vídeos do
layout, gavetas, paredes, armários, vestiários, banheiros, cozinha, todas as partes da
estrutura da empresa, e inclusive dos colaboradores, para posteriormente a
aplicação você possa comparar os resultados obtidos.
profissionais que se aplicam a desenvolver trabalho conjunto a partir da definição de
objetivos.
Após o lançamento do programa, o próximo passo, é a realização da verificação
inicial, conforme os sensos.
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2.5.4 Aprendendo o senso de Utilização (Seiri)
O seiri (senso de utilização) refere-se à reordenação do que necessitamos para a
execução das nossas atividades. Em sentido mais amplo, incentiva a AUSTERIDADE,
eliminando o desnecessário.
Quando aplicado, o Seiri traz benefícios, como:
> a redução da necessidade de espaço, estoques, gastos com armazenamento
e transporte;
> facilita o arranjo e o trânsito interno;
> evita a compra de materiais e componentes em duplicidade;
> evita danos à materiais e produtos armazenados;
> aumenta o retorno do capital empregado;
> melhora a organização;
> reduz o cansaço físico;
> facilita as operações de melhoria da produtividade das máquinas e pessoas.
DICA: Nesse dia aproveite para ouvir as dúvidas, criticas e sugestões de todos os
colaboradores da organização sobre o programa, assim você verá quais os obstáculos
que irá enfrentar e quem estará com você nesse desafio.
Mas então, como praticar este "senso" na empresa? Por ser o primeiro, ele será o
responsável pelo pontapé inicial do programa.
Primeiramente, você deve fazer uma reunião/conversa com todos os
colaboradores e diretoria para apresentar o "senso", como funciona, sanar dúvidas, e caso
consiga, mostrar alguns exemplos, pois a prática faz com que o aprendizado se torne mais
interessante.
Como já falamos, esse "senso" fala de alocarmos e descartarmos os materiais do
nosso ambiente de trabalho. Sendo assim:
1. Análise seu ambiente de trabalho na empresa, desde a sua mesa, papéis, móveis,
equipamentos, etc...
2. Após fazer a análise, pergunte-se:
- O que é útil para o meu trabalho? - O que é útil para outro setor?
- O que deve ser consertado? - O que deve ser vendido?
- O que deve ser guardado no depósito? - O que deve ser descartado?
3. Coloque tudo aquilo que descartar, em um local pré-definido (zona de descarte), onde
os outros possam escolher o que lhes interessar.
4. Faça a seguinte análise de descarte:
Quando eu uso:
• uso frequentemente - manter no local de trabalho ou próximo dele.
• uso de vez em quando - manter um pouco afastado do local de trabalho.
• uso raramente - manter em depósito.
• nunca uso (ou demora muito para usar) - área de descarte.
5. Faça um fluxograma de descarte.
Segue modelo:
Figura 1: Fluxograma Senso de Utilização Fonte: Elaborado pela autora.
Lembre-se: este material deve ser atualizado e colocado no mural da empresa para que
sempre que surgirem dúvidas os colaboradores possam recorrer a ele, assim como evitar
o desânimo na implantação.
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2.5.5 Aprendendo o senso de ordenação
O seiton (senso de ordenação) tem como objetivo determinar o lugar adequado
para cada material, evitando que o profissional desperdice seu tempo e seu potencial
produtivo. Além de criar critérios para estocar, guardar ou dispor materiais,
equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e dados, de modo a FACILITAR o uso,
manuseio, procura, localização e armazenagem de qualquer item.
Dentre os principais benefícios deste "senso" estão:
> redução do desperdício de tempo, procurando o material necessário para
trabalhar;
> melhoria do layout da empresa, facilitando o fluxo de pessoas e produtos;
> melhoria da satisfação dos colaboradores;
> eliminação imediata de estoques desnecessários;
> facilidade de preservar os materiais estocados.
Para a implantação do "senso de ordenação", é necessário que o primeiro "senso"
(sendo de utilização) esteja implantado e funcionando de forma contínua. Afinal, para
organizar materiais e demais equipamentos, é necessário que não haja acúmulos. Ambos
os "sensos" andam em conjunto. Quando aplicamos o "senso de utilização",
automaticamente estaremos utilizando do "senso de ordenação", pois uma vez definido
se o equipamento é útil ou não, iremos alocar conforme sua necessidade.
Para darmos continuidade, reflita: "cada coisa em seu lugar - um lugar para cada
coisa". Ou seja, nessa etapa do programa, a empresa deve ser organizada de forma que
localizar as coisas seja simples e rápido. Mas como fazer isso? Primeiramente realize a
apresentação do "senso" na empresa, como funciona, tire dúvidas, e então o coloque em
prática através dos seguintes passos:
1) defina o local mais adequado para cada tipo de material ou equipamento,
inclusive no meio digital (sempre de acordo com a frequência de utilização e necessidade);
2) defina as nomenclaturas a serem utilizadas na identificação;
3) identifique todo o patrimônio da empresa com cores que possam ajudar na
diferenciação. Se possível, utilize também figuras de fácil compreensão que possam
auxiliar na hora de associar o que se procura;
4) cuide para que os produtos ou matérias-primas estejam ordenados por
vencimento (adotar o sistema PEPS - Primeiro a entrar, primeiro a sair).
5) defina prazos para revisão, armazenamento e validação de documentos, como
por exemplo os alvarás;
6) defina locais conforme as exigências do corpo de bombeiros (identificação, rotas
de fugas, extintores e treinamentos para os colaboradores);
7) vistoriar e organizar fiações de máquinas e equipamentos;
8) produtos fracionados devem manter as referências mínimas da embalagem
original, como código de identificação e prazo de validade;
9) estar atento e adequado à legislação ou normas vigentes [ex.: Lei 10.962 (Lei da
Precificação) e decreto 5.903 (Disciplina na colocação de preços em produtos à disposição
do consumidor)].
Para auxiliar na organização, segue um quadro com a sugestão adequada de
armazenamento dos materiais e/ou equipamentos, conforme a frequência de utilização.
Figura 2: Esquema Senso de Ordenação. Fonte: Elaborado pela autora.
Dica: imprima e coloque em mural ou em algum outro lugar visível na empresa. Isso irá
contribuir para que todos consigam esclarecer dúvidas que surgirem e entender
rapidamente como devem proceder.
Lembre-se: ter "senso de ordenação" significa encontrar o melhor local, a melhor
maneira de armazenar, repor, acondicionar de tal forma que as ações sejam ágeis,
fáceis e seguras. Significa ainda saber distribuir com propriedade seu tempo dedicado ao
trabalho, ao lazer, família e aos amigos. É não misturar suas preferências pessoais com
as profissionais, ter postura coerente, serenidade nas decisões, valorizar e elogiar bons
atos, incentivar e não somente criticar as pessoas.
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2.5.6 Aprendendo o senso da limpeza (Seisou)
Após a implantação dos dois primeiros "sensos" (utilização e ordenação), é hora de
trabalharmos o 3º "senso": o seisou (senso de limpeza). Afinal, "local limpo não é o que
mais se limpa, é o que menos se suja".
O "senso de limpeza" não remete somente à limpeza propriamente dita (varrer,
lavar, espanar), mas também à melhoria da imagem da empresa perante os consumidores
internos e externos. A implantação deste "senso" traz inúmeros benefícios:
> facilita a manutenção de equipamentos;
> evita perdas, danos e desperdício de materiais;
> identifica os profissionais mais cuidadosos;
> melhora as condições do local de trabalho;
> melhora a imagem da empresa.
Porém, como em todos os demais "sensos", a equipe deve estar totalmente
envolvida e colaborando com a causa. Todos devem saber como manter limpo e
organizado o seu ambiente de trabalho.
Para implantar, pense em tudo que acumula sujeira e como você poderia resolver
isso. Após, coloque o "senso" em prática de maneira simples e contínua:
1) Identifique as fontes de sujeira;
2) Planeje ações para eliminar os efeitos da sujeira;
3) Limpe sempre de cima para baixo (tetos, paredes, bancadas, mesas,
computadores, etc);
4) Tenha sempre uma lixeira próximo ao seu local de trabalho, o que evita o
acúmulo desnecessário de papeis e/ou sujeira;
5) Monte um kit com flanela e material de limpeza para cada colaborador. Dessa
forma, cada um será responsável pela manutenção da limpeza do seu ambiente de
trabalho;
6) Caso a empresa não possua serviço de limpeza, monte uma escala envolvendo
todos os colaboradores. Dessa forma, a manutenção da limpeza se torna mais simples e
não sobrecarrega nenhum dos colaboradores;
7) Combata as principais causas de sujeira;
8) Sempre limpe os equipamentos após o uso, o que contribui para o "senso de
limpeza" e aumenta a vida útil dos equipamentos;
9) Ao final da jornada de trabalho, estipule um tempo para que cada profissional
coloque em ordem o seu espaço.
Lembre-se: ter "senso de limpeza" é eliminar a sujeira e sua origem, pois mais
importante do que o ato de limpar é o de não sujar!
Atenção: para um bom resultado na implantação do Programa 5S, é essencial que os
"sensos" de utilização, ordenação e limpeza estejam funcionando adequadamente. Só
assim os "sensos" de saúde e autodisciplina poderão ser aplicados.
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2.5.7 Aprendendo o senso de higiene (Seiketsu)
O seiketsu (senso de saúde), tem como objetivo criar uma cultura de higiene e
bem-estar entre os colaboradores da empresa, para que o ambiente de trabalho seja
saudável em todos os aspectos (físico, mental, emocional).
Os benefícios da implantação deste "senso" são:
> local de trabalho agradável e limpo;
> prevenção de danos à saúde;
> melhora na imagem da empresa interna e externamente;
> conscientização dos gestores e colaboradores através da análise e comparação
de como deveria ser e como está;
> melhora no convívio entre as equipes e/ou grupos de trabalho.
Mas como implantar? Como nos demais "sensos", recomenda-se realizar uma
reunião para explanação do senso de saúde, apresentar exemplos práticos e sanar
possíveis dúvidas.
Seguem alguns passos importantes a implantação:
> coloque lembretes em forma de placas, adesivos, etc, lembrando conceitos de
saúde válidos para cada local (banheiro, escritório, fábrica, copa, cozinha, etc);
> a comunicação visual deve ser: clara, visível à distância, estímulo positivo,
conveniente e convincente;
> recursos de primeiros socorros devem estar sempre disponíveis;
> manter os extintores visíveis e dentro do prazo de validade;
> realizar a manutenção de pisos, torneiras, fiações, portas, fechaduras, paredes,
divisórias, móveis, etc;
> proporcionar condições adequadas de iluminação, ventilação e segurança.
Dica: realizar ginástica laboral, reuniões mensais, convenções, confraternizações, etc,
ajudam a desenvolver o relacionamento e o bem-estar dos colaboradores.
Muito autores dizem que ao implantar o quarto "senso" a organização alcança
melhora significativa de criatividade, de moral e de satisfação dos colaboradores ao
realizarem suas tarefas.
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2.5.8 Aprendendo o senso da autodisciplina (Shitsuke)
O shitsuke (senso de autodisciplina) significa desenvolver o hábito de observar e
seguir normas, regras, procedimentos e atender especificações, sejam elas formam ou
informais. Quando o "senso de autodisciplina" é aplicado eficientemente, significa que o
Programa 5S está consolidado. Afinal, o quinto "senso" nada mais é do que a continuidade
e melhoria de todos os outros "sensos".
O "senso de autodisciplina", também chamado de "ordem mantida", tem base no
compromisso de cada colaborador com as suas responsabilidades. Trabalhar em um
ambiente disciplinado é altamente agradável e produtivo.
Como nos demais "sensos", a implementação do "senso de autodisciplina" traz benefícios
importantes:
• melhora do convívio entre os colaboradores;
• evita retrabalho;
• reduz riscos de acidentes;
• facilita a execução de tarefas;
• reduz a necessidade de controles adicionais;
• reduz o desperdício de tempo (devido à falta de rotinas);
• melhora a qualidade de vida e a produtividade de todos.
Afinal, este "senso" contempla e fortalece os benefícios gerados pela implantação
dos demais "sensos".
Mas como praticá-lo? Seguem os passos para a sua implantação:
> elabore normas e procedimentos a serem seguidos;
> estabeleça especificações de produtos e serviços;
> estabeleça prazos de entrega e fiscalização;
> padronize e aplique as rotinas existentes;
> incentive a padronização das tarefas de maior relevância para a empresa;
> elabore planos de ação para melhorias;
> identifique possíveis melhorias para os demais "sensos";
> incentive a definição/inclusão de critérios de auto verificação na padronização de
rotinas;
> padronize a identificação dos colaboradores (uniformes, crachás);
> delegue tarefas e incentive sua equipe durante o processo de padronização das
rotinas;
> acompanhe a execução dos padrões e verifique o cumprimento dos mesmos;
> promova revisões automáticas e periódicas nos procedimentos estabelecidos;
> dê exemplos pessoais de autodisciplina;
> crie um código de ética, caso a empresa não possua;
> crie um sistema de reuniões periódicas para a manutenção e melhoria do
programa.
DICA: realize uma reunião de apresentação do "senso" e tire dúvidas, o que favorece a
qualidade do programa e facilita a sua implantação.
Após a implantação e consolidação dos 5S, a empresa estará apta a ser avaliada,
seja através de questionários criados pela própria empresa, ou ainda baseados em
modelos já existentes e validados por autores e/ou especialistas no programa.
Figura 3: Integração dos 5S. Fonte: Site Sebrae, (2009).
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PARTE II - FORMAÇÃO DE AUDITORES INTERNOS DO PROGRAMA 5S
Quando implantamos um Programa 5S ou de Gestão da Qualidade, visamos a
melhoria do ambiente que nos cerca, e a nossa qualidade de vida. Mas somente implantar
o programa não basta, é necessário mantê-lo. Para saber se este está realmente
implantado e se as pessoas o praticam, nada melhor do que realizar uma auditoria.
A auditoria é um exame detalhado de uma série de condições que se almejou, a fim de
verificar se essas condições foram atendidas. Essa auditoria pode ter diversos objetivos,
entre eles:
• Verificar se algum ou todos os S’s foram implantados;
• Verificar se são praticadas as regras estabelecidas;
• Detectar se a norma está sendo seguida;
• Analisar se o que foi planejado está sendo cumprido e
• Verificar se os resultados planejados estão sendo alcançados.
A verificação ou análise do Programa é necessária para averiguar a sua eficácia.
Essa verificação é conhecida, no espaço organizacional, como auditoria interna.
Nas empresas, a auditoria será realizada por uma equipe de auditores, devidamente
treinados para essa tarefa. Pode-se, também, realizar uma auditoria informal, em que a
direção, os gestores ou as pessoas chaves circulam pelas áreas da organização,
oferecendo apoio para melhorar a prática e difundir o programa que está sendo
implantado.
Antes de começar a auditoria propriamente dita, é preciso elaborar um programa
da auditoria, um roteiro, e, se possível, uma lista de verificação para que os auditores se
orientem durante o processo. Com a lista de verificação em mãos, os auditores
entrevistarão os responsáveis pelos processos e outros colaboradores, examinarão
registros, analisarão documentos e irão observar as atividades, tendo em vista os
requisitos que precisam ser atendidos e as evidências desse atendimento. Quando se
planeja bem a auditoria, os resultados tendem a ser melhores.
A auditoria precisa ser objetiva, com indicadores mensuráveis ou com informações
confirmadas por mais de uma fonte. O tempo da auditoria depende do tamanho da
organização a ser auditada. Em auditorias não se verifica tudo, já que é um processo de
amostragem. Diferentemente de uma inspeção onde se verifica tudo. Portanto, ao se
planejar a auditoria é bom programar o tempo previsto para se auditar cada local, setor
ou processo.
Após a auditoria, o auditor apresenta ao grupo o que ele encontrou que precisa ser
resolvido e/ou melhorado. Em um relatório é registrado o que foi visto, tanto as
conformidades quanto as não conformidades, observações ou preocupações encontradas.
Nesse relatório o auditor também registra alguma oportunidade de melhoria que
ele julgar pertinente sugerir e os pontos fortes observados durante a auditoria. Um
relatório bem preparado servirá como uma ferramenta para a implantação de ações
corretivas, preventivas e de melhorias necessárias.
De posse do relatório a equipe, além de resolver os problemas detectados, é
importante procurar analisar as causas dos problemas encontrados. Quando se descobre
às causas fundamentais do problema, é possível atuar nessas causas e evitar sua
reincidência. Com isso, o problema não se repetirá mais.
À medida que a organização implanta o processo de auditorias, passa a crescer e
melhorar continuamente. Melhora ao se preparar para receber a auditoria e após resolver
os problemas e implementar as oportunidades de melhorias detectadas. Sem contar que
durante a auditoria são detectados os problemas que precisam ser resolvidos. Após as
primeiras auditorias, o normal é se resolver os problemas, e depois começar a melhorar o
que já está bom. Assim, com a melhoria contínua, se consegue chegar a excelência.
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O que é uma auditoria?
A auditoria interna tem por finalidade desenvolver um plano de ação que auxilie a
organização a alcançar seus objetivos adotando uma abordagem sistêmica e disciplinada
para a avaliação e melhora da eficácia dos processos de gerenciamento de riscos com o
objetivo de adicionar valor e melhorar as operações e resultados de uma organização.
O objetivo geral da auditoria interna é avaliar e prestar ajuda a alta Administração
e desenvolver adequadamente suas atribuições, proporcionando-lhes análises,
recomendações e comentários objetivos, acerca das atividades examinadas.
O auditor interno deve, portanto, preocupar-se com qualquer fase das atividades
da empresa na qual possa ser de utilidade à administração. Para conseguir o cumprimento
deste objetivo geral de serviços à administração, há necessidades de desempenhar
atividades tais como:
• Revisar e avaliar a eficácia, suficiência e aplicação dos controles contábeis,
financeiros e operacionais.
• Determinar a extensão do cumprimento das normas, dos planos e
procedimentos vigentes.
• Determinar a extensão dos controles sobre a existência dos ativos da empresa
e da sua proteção contra todo tipo de perda.
• Determinar o grau de confiança, das informações e dados contábeis e de outra
natureza, preparados dentro da empresa.
• Avaliar a qualidade alcançada na execução de tarefas determinadas para o
cumprimento das respectivas responsabilidades.
• Avaliar os riscos estratégicos e de negócio da organização.
Em relação à organização do departamento, um ponto de maior relevância é a
autonomia e independência com que conta o departamento de auditoria interna da
empresa. Nesse sentido, o nível ao qual o departamento se reporta pode desde logo
indicar o grau de independência e autonomia dos auditores internos.
A equipe auditoria normalmente é composta por: um Auditor Líder como
responsável; auditores membros; um especialista (se necessário); observadores (quando
aplicável) e auditores em formação (quando houver).
Para que esta autonomia e independência possam ser consideradas adequadas,
torna-se necessário que a auditoria interna se reporte ao conselho da Direção ou a
Diretoria Máxima da empresa, de modo a poder realmente escapar das ingerências e
pressões, bem como manter a liberdade de agir sobre todas as áreas da organização, sem
restrições. Por outro lado, uma subordinação a grau menor pode criar situações,
impossibilitando a execução de seus trabalhos de forma independente.
Seria útil, entretanto, lembrar que o mero posicionamento hierárquico,
diretamente sob a direção maior da empresa, não é em si, apenas, uma adequada
resposta à existência de independência e autonomia através do suporte da direção.
A extensão em que esse suporte de fato existe somente pode ser apurada da
discussão franca com a direção de modo a verificar em que grau a direção considera sua
auditoria interna realmente autorizada a examinar vertical e horizontalmente a ações
empresariais.
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Tipos de auditoria
2.1 Auditorias internas
São realizadas por uma empresa em setores específicos de sua própria
organização. O objetivo é a auto- avaliação do Sistema da Qualidade. São realizadas por
pessoas que não estejam diretamente envolvidas com a atividade/requisito a ser
auditado. Tendo como características: independência; programada sistematicamente; não
punitiva; informativa; amostragem; ênfase nos fatos e dados e documentada.
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2.2 Auditorias externas
São realizadas por uma organização fora do âmbito da mesma. Podem ser de 2 ou
3 parte.
Auditorias de 2 parte: são aquelas em que a organização auditora é cliente da
auditada. O objetivo é avaliar a capacidade dos fornecedores e qualificá-los para situações
contratuais ou pré-contratuais.
Auditorias de 3 parte: são realizadas por um organismo certificador independente.
O objetivo é avaliar e certificar o Sistema da Qualidade de uma organização.
Par
te
Tipo Cliente Auditor Auditado
1 Interna Empresa “Nós” Empresa “Nós” Empresa “Nós”
2 Externa Cliente “Eles” Cliente “Nós” Empresa “Eles”
3 Externa Empresa “Nós” Organismo “Eles” Empresa “Nós”
Quadro 2: Explicação sobre os tipos de auditoria. Fonte: Elaborado pela autora.
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O perfil do auditor
Para ser auditor é necessário que se tenha um determinado tipo de perfil, seguem
referências do que normalmente busca-se nos profissionais que serão auditores em
programas de qualidade. São elas:
- Instrução e educação;
- Capacidade gerencial para condução das auditorias;
- Habilidade de comunicação e relacionamento;
- Habilidade para julgamentos dignos de confiança;
- Determinação.
Além disso, para o bom desempenho profissional do auditor devem ser
considerados os seguintes requisitos profissionais:
- Conhecimento: deve ter o conhecimento necessário para estar habilitado a realizar
auditoria de sistema, processo ou produto/serviço – este conhecimento deve incluir:
conhecimento dos critérios e normas aplicáveis ao tipo de auditoria que se pretende
realizar; conhecimento de códigos, padrões e implicações legais a respeito do assunto;
conhecimentos específicos sobre os assuntos quando isto for um requisito obrigatório;
- Treinamento: o auditor deve ser treinado para adquirir a competência necessária, não só
visando ao conhecimento, mas também para adestramento nas metodologias e
desenvolvimento dos processos de auditoria;
É fundamental na realização de uma auditoria que os auditores demonstrem ética
profissional através dos seguintes atributos:
- Imparcialidade: o auditor deve ser imparcial, baseando-se nos fatos, não emitindo
julgamentos e tomando partidos.
- Independência: o auditor deve preservar total independência em relação à atividade que
está sendo auditada; a única exceção feita refere-se a auditorias internas; mas neste caso
o auditor deve ter autoridade para exercer a atividade e não pode atuar como profissional
na área interna que lhe cabe auditar.
- Confidencialidade: o auditor deve perceber a importância das informações que lhe
estão sendo passadas e tomar cuidados para não fazer comentários impróprios. Em
auditorias internas significa não fazer comentários de uma área com outra, podendo gerar
conflitos. Em auditorias externas, cuidado com as informações passadas a concorrentes ou
ao mercado auditado.
- Honestidade: o auditor deve se manter honesto, não deve aceitar qualquer tipo de
suborno ou propinas, ou forjar qualquer tipo de situação imprópria.
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Os ciclos de vida das auditorias internas
Para que a auditoria interna tenha o resultado esperado, ela deve seguir o que
chamamos de ciclo de vida. Ele é composto da seguinte maneira:
- Preparar e planejar a auditoria
- Conduzir a auditoria e relatar constatações
- Fazer análise crítica sobre o resultado da auditoria
- Agir corretiva e preventivamente no sistema da qualidade.
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Etapas da auditoria
5.1 Atividades de Pré-Auditoria
Antes do inicio da auditoria são necessárias algumas tarefas para que a mesma
transcorra da melhora maneira, são elas:
a) definir o programa da auditoria: objetivo e escopo, membros da equipe, data e local,
áreas a serem auditadas e requisitos, período de execução em cada área, reuniões
intermediárias dos auditores e intervalos;
b) definir as responsabilidades a serem notificadas;
c) definir os documentos de referência a serem utilizados;
d) preparar a Auditoria: para a preparação da auditoria a ser realizada, independente dela
ser interna ou externa, o auditor-líder reúne a equipe que participará da auditoria, com os
seguintes objetivos:
- estudo da documentação aplicável;
- divisão das tarefas de acordo com as agilidades específicas dos auditores;
- estabelecimento de métodos e técnicas a serem empregadas;
- elaboração da lista de verificação, se necessário; a lista de verificação serve como
uma diretriz para condução da auditoria, facilitar a continuidade e registro das
informações coletadas, entre outros.
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5.2 Atividades de Execução de Auditoria
Uma breve reunião de abertura é realizada pela equipe auditora no dia e local da
auditoria. Neste momento o Auditor Líder deve:
- Coordenar a reunião;
- Aplicar a formalidade adequada;
- Registrar os presentes;
- Ter calma e flexibilidade;
- Mostrar com clareza o método de condução;
- Evitar artimanhas do auditado;
- Estar bem preparado.
É imprescindível na reunião de abertura:
- estabelecer um clima propício;
- apresentar as pessoas envolvidas (equipe auditora);
- informar os objetivos e escopo da auditoria;
- estabelecer os métodos de execução da auditoria (método e conclusão);
- discutir a possível negociação da sequência, duração, datas e horários;
- estabelecer os canais de comunicação;
- determinar o local para reuniões do grupo auditor;
- fixar a reunião de encerramento.
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5.3 Desenvolvimento de auditoria
A auditoria é conduzida utilizando-se a lista de verificação, nos casos em que esta
foi previamente elaborada na fase de preparação.
Uma boa técnica para desenvolver uma auditoria é a rastreabilidade, que consiste,
basicamente, em selecionar um material, desenho, documento ou outro item adequado
ao tipo de verificação, que se deseja fazer, e seguir o seu trajeto de volta, ou seja,
executar a rastreabilidade regressiva pelas várias operações em que o item selecionado,
por amostragem, foi submetido.
São verificados os registros e demais evidências objetivas relativas aos aspectos,
planos de inspeção, procedimentos, normas ou especificações aplicáveis.
Outro item importante a ser definido em uma auditoria é a amostragem. A melhor
técnica é selecionar pequenas amostras, ao acaso, e uma vez evidenciado uma não-
conformidade, aumentar o tamanho da amostra, a fim de se caracterizar o erro como
isolado ou sistêmico.
Não-Conformidade: “Não atendimento a um requisito especificado”, as não-
conformidades podem ser maiores ou menores.
Maior – indica uma quebra no sistema da qualidade, por não atendimento a um requisito
especificado, ou seja, não fazemos o que dizemos ou fazemos continuamente errado.
Menor – falta ocasional não impactando o produto ou processo.
O registro da não conformidade deve conter em sua descrição:
- O que foi constatado;
- Onde foi constatado;
- Por que é uma não-conformidade (que requisito não foi atendido);
- Quem presenciou a constatação: para configurar uma não conformidade em
auditoria são necessários um requisito não atendido, uma evidência objetiva e a
concordância do auditado.
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5.3.1 Reunião da equipe auditora
Concluída a auditoria, é realizada reunião entre os componentes do grupo auditor
para troca de ideias e opiniões, análise e discussão dos dados obtidos e das observações
feitas pela equipe.
Um dos objetivos dessa reunião é a elaboração da minuta do relatório da
auditoria, a ser apresentada na reunião de encerramento, onde são destacadas as não-
conformidades levantadas na auditoria.
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5.3.2 Reunião de encerramento
A reunião de encerramento é realizada entre os componentes do grupo auditor e
os responsáveis do departamento/setor auditado, para apresentação dos resultados e,
para que sejam eliminadas quaisquer dúvidas.
Os resultados da auditoria devem ser apresentados na forma de um relato
sumário, ao auditado, na reunião de encerramento.
Lembre-se que o auditor trabalha para o cliente, e cabe a este decidir a melhor
forma de satisfazer o cliente.
É conveniente que nessa reunião se realize as seguintes etapas:
- Agradecimentos;
- Objetivos e escopo;
- Abordar a questão da amostragem;
- Visão geral da auditoria;
- Pontos positivos;
- Não-conformidades constatadas;
- Recomendações;
- Esclarecimentos.
O relatório de auditoria pode ser entregue posteriormente pelo Auditor Líder ao
auditado, desde que este não apresente surpresas.
O relatório de auditoria deve conter:
- Objetivo e escopo da auditoria;
- Pessoas entrevistadas;
- Documentos utilizados;
- Principais pontos positivos observados;
- Relação de não-conformidades;
- Observações;
- Equipe auditora;
O relatório deve ser elaborado em linguagem clara, sem jargões, gírias ou termos
técnicos que não sejam de domínio geral. A linguagem deve ser amistosa.
Não cabe ao auditor opinar: quanto à forma de agir corretamente; quanto a
soluções para deficiências encontradas; ou quanto ao prazo de correção, a menos que
seja um requisito aplicável.
A definição de ação corretiva é de responsabilidade da área auditada, a partir das
atividades de análise crítica dos resultados da auditoria.
O relatório de auditoria interna da qualidade descreve todos os fatos evidenciados
durante a auditoria, podendo propor uma priorização de atividades, que possam
contribuir com a avaliação do Sistema da Qualidade.
Para que o auditor possa identificar com clareza as não-conformidades
observadas, há necessidade da indicação correta do requisito exigido pela norma ou pelo
padrão preestabelecido na auditoria. Para isto, o domínio do padrão por parte do auditor
é condição essencial.
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5.4 Atividades de pós-auditoria
5.4.1 Acompanhamento das ações corretivas
Levantadas as não-conformidades, as mesmas são registradas no relatório de
auditoria e repassadas às áreas responsáveis. Um auditor interno independente da área
auditada faz o acompanhamento das mesmas, junto às áreas.
Em cada ação encerrada, o auditor faz a verificação das evidências objetivas e na
próxima auditoria verifica a eficácia das mesmas.
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