1. MDULO 1 GESTO DE RH: ATUAIS E FUTURAS DEMANDAS1.1 CONTEXTO GERAL O que uma orquestra significa para voc? Qual a sensao de escutar um som harmnico, perfeito, emque todos os msicos tocam em sintonia, como se cada um fosse capaz de tocar todos os instrumentosao mesmo tempo tamanha a perfeio com que os diferentes sons soam juntos? Cada instrumento produz um som nico. Cada msico responsvel por fazer a sua parte no grupoda melhor forma possvel e assim, juntos, formam uma orquestra. Mas ser que ela teria a mesma per-formance se estivesse sozinha, sem ningum para coorden-la? Apenas os msicos seriam capazes detocar em sintonia? Provavelmente no. O maestro tem um papel fundamental numa orquestra. Ele responsvel por regeras pessoas, os sons, a perfeio com que a msica soa. Sem ele uma orquestra seria simplesmente umgrupo de pessoas reunidas produzindo sons individuais que no necessariamente apresentam-se harm-nicos aos nossos ouvidos. Voc deve estar se perguntando: mas o que isso tem a ver com Recursos Humanos? Eu lhe respondo: TUDO! O papel de um maestro em uma orquestra o mesmo que o de um Gestor de Recursos Humanos emuma organizao. So eles que prezam pelo bom rendimento das pessoas, das empresas que atuam edas tarefas que se propem a desenvolver, mantendo tudo em perfeita sintonia. Do ponto de visto da gesto de uma organizao, podemos usar uma metfora e dizer que a direo quem cria a sinfonia, enquanto o regente da orquestra o RH, que solicitado para faz-la tocar daforma certa. Assim como um maestro numa sinfonia, o Gestor de RH em uma organizao deve ser capaz de regeras pessoas que nela atuam de forma a alcanar os objetivos traados pela direo. Deve fazer com quetodos dem o melhor de si contribuindo para o crescimento mtuo: deles e da organizao. Antes de falarmos sobre a administrao de RH e de todas as tarefas que a rea se prope e pode de-senvolver, proposta do nosso curso, importante fazer um breve resumo histrico das mudanas globais eda influncia que estas tiveram nas organizaes e, conseqentemente, na rea de Recursos Humanos.Desde 1989, com a queda do muro de Berlim, dois poderes fortes o capitalismo e o comunismo quese contrastaram por mais de setenta anos adotaram uma nova posio. O comunismo desapareceu e ocapitalismo, como nico modelo de socializao, entrou em crise e no resolveu uma srie de problem-ticas fundamentais do nosso mundo, como a poluio, a desigualdade social, o stress e a importncia svezes exagerada dos negcios e do consumo.De qualquer forma, o mundo ficou mais prximo e mais similar por causa desta evoluo dos modelose tambm pela relevncia das novas tecnologias da informao, que foram de grande importncia nesteprocesso de aproximao do mundo ocidental ao oriental e que tiveram um papel relevante ao difundirinformaes e imagens em pases fechados e com informao limitada. A democratizao da informao gerou conscincia e foras que alavancaram o processo de aberturados pases do sistema comunista. Esta tecnologia gerou uma nova conectividade entre os povos, provo-cando profundas mudanas de vida e demonstrando ser instrumentos poderosos de evoluo.

2. Veja a seguir alguns importantes fatos geradores de mudanas: As grandes questes a partir do uso da bomba atmica na II Guerra Mundial trouxeram a pers- pectiva da nossa responsabilidade sobre o planeta e os diferentes pases tiveram que abdicar do seu poder de influncia sobre territrios definidos em nome de um processo gradual e contnuo de integrao, desintegrao e inter-relao, que teve como resultado a profunda incerteza sobre o nosso futuro. A revoluo industrial nos trouxe muitos benefcios funcionais e segurana de sobrevivncia material. Hoje a economia regida por uma abundncia de servios e produtos, por exemplo, temos um nmero excessivo de carros nas ruas, srios problemas ecolgicos, o mesmo nmero de obesos e de desnutridos etc. O fim do comunismo deixou espao livre a um outro grande modelo de desenvolvimento da sociedade humana que at hoje dominante: o capitalismo. Mas este modelo tambm mostra falhas e incapacidade de dar conta das novas caractersticas e problemticas do planeta: a desi- gualdade social, a questo ecolgica etc.O futuro assume cada vez mais uma conotao de evolucionismo gradual, reconhecendo a integrao dos eventos e seus efeitos colaterais. Se no passado as guerras foram, alm de elementos de destruio, formas de evoluo, hoje isso diferente, ou seja, no se pensa mais em mudanas via esta modalidade. Hoje as diversas culturas empenham-se na construo de uma viso comum que possa assegurar a convivncia cada vez mais pacfica da humanidade e a preservao do meio ambiente a partir de aprendizagem e esforos contnuos que permitam respeitar o outro e sua forma de viver, evitando contraposies excessivamente conflituosas que possam desencadear rupturas e guerras irremediveis. Pensar no futuro atualmente escolher estrategicamente para onde ir e com quais meios. O mundo que geramos nos dividiu pelos bens que possumos, ou seja, existem aqueles que so ricos de bens materiais mas que perderam bens imateriais como o tempo, a convivncia comunitria, a qua-lidade das relaes familiares etc.; existem outros que so pobres de bens materiais mas mantm umaesperana de vida melhor e no perderam a capacidade de conviver entre si, no sendo ameaados por ummodelo competitivo que contrape a um que ganha, muitos que perdem; e por fim existem tambm os excludos, que so aqueles que no possuem nem uma riqueza nem outra, mas que representam impor-tantes e indecifrveis energias vivas sem rumo que podem a qualquer momento desencadear reaes e contraposies perigosas para todos ns. A economia do sculo XXI tem como desafio iniciar um processo de integrao disciplinar que podeaprimorar a viso sistmica para buscar formas de equilbrio entre interesses, ou seja, a criao de umanova cultura da humanidade e de sua saudvel relao com o meio ambiente por meio da tica dos habi-tantes complexos e inteligentes deste planeta. Neste contexto de mudanas, as empresas passaram por uma grande evoluo nos ltimos 200 anos.Elas tiveram que se confrontar com esta nova realidade, mais complexa, conectada, tecnologicamentedesenvolvida, tendo que inevitavelmente se adaptar a ela. Algumas empresas sobreviveram, como por exemplo Nestl, Unilever e Coca-Cola. Outras se reinven-taram e souberam transformar-se, como a IBM. Outras surgiram com novas caractersticas e modelos defuncionamento como a Microsoft, Nokia, Motorola e Wall Mart. So nessas empresas que queremos nos aprofundar, ou seja, aquelas que mesmo frente a todo esseprocesso de mudana conseguiram se lanar no mercado, fazer sucesso e sobreviver at hoje. Vamosentender mais de perto quais so as caractersticas dessas organizaes e qual impacto que isso trazparaa gesto das pessoas que trabalham nelas. 3. 1.2 - AS EMPRESAS DO SCULO XXI As empresas do sculo XXI esto focadas no que: produto ou cliente? Empresas focadas no produto esto propensas a sumirem do mercado. Hoje sobrevivem apenas aque-las focadas nos clientes. O atendimento dos seus desejos e necessidades uma questo crucial paraelas.As empresas vivem hoje um processo de integrao e desintegrao. A tecnologia da conectividadepermitiu aproximar as fronteiras de diferentes realidades econmicas, fazendo com que fornecedor e clien-te trabalhassem juntamente. E chamada era on demand, que reverteu um processo de planejamento daproduo de bens que tinha origem na leitura do mercado por parte de uma empresa, sua decomposioem aquisio de matrias-primas, transformao industrial e sucessiva comercializao, em um ciclo noqual o consumidor exprime suas necessidades e vontades e a empresa as satisfaz, buscando a mximaeficincia e eficcia para poder competir no mercado. Hoje o consumidor pede e o sistema de empresasem network (sistema clientes-fornecedores) entrega um produto/servio personalizado, de qualidade e aomenor custo globalmente possvel. Por outro lado, a velocidade da evoluo tecnolgica, as rpidas mudanas poltico-culturais ao redordo mundo e seu impacto na economia mundial dificultaram profundamente a definio estratgica e pla-nejamento das empresas, gerando uma economia de alto risco onde manter-se vivo por longo tempo ficacada vez mais difcil. A durao mdia das empresas se reduz da mesma forma que a taxa de mortalidade ao longo dosprimeiros anos aumenta, gerando assim uma nova forma de energizao econmica e criatividade. A construo de valor de longo prazo volta a ser importante. As politicas estratgicas mais orientadasa altos retornos em prazos curtos, tpicas dos anos oitenta e noventa do sculo passado, esto sendosubsti- tudas por novos valores, mais especificamente aqueles orientados a continuidade histrica dasempresas, seu crescimento gradual e sustentvel e uma nova tica dos negcios coerentes com asnecessidades de melhoria da sociedade como um todo. As grande marcas como Coca-Cola, IBM, Marlboro etc., assumem um valor incalculvel pela solidezconstruda no tempo e, conseqentemente, pela capacidade de sobreviver s incertezas e repentinasmutaes do ambiente competitivo. As empresas do sculo XXI, em sua maioria, utilizam que tipo de mo-de-obra? Atualmente, na maioria das empresas o trabalho manual foi substitudo pelo trabalho mecnico, ou seja,vivemos na era do fazer mais com menos.Assistimos nos ltimos 40 anos a uma excepcional substituio do trabalho humano pelo dasmquinas. Hoje possvel produzir sem o chamado trabalho manual e o que sobrou para o ser humano o trabalho intelectual, ainda incapaz de gerar trabalho e emprego para todos e tambm a capacidadeintelectual m- nima necessria para sobreviver no mundo do conhecimento.Emprego virou privilgio. Trabalhar no mais um dever, mas sim a busca de um direito. Isso tambmteve um grande impacto organizacional e na atividade das reas de Recursos Humanos das empresas.Os sistemas de regulao social no esto conseguindo repartir as novas fontes de riqueza como oconheci- mento, educao e tempo livre, e poucos detm as competncias e conhecimentos requeridospela maio-ria das instituies. Aumenta o nmero dos excludos, desde os jovens recm-formados aos executivosde meia idade. Os inadequadamente formados, as categorias de quem trabalha na informalidade e notem uma posiao salarial segura, se expandem com uma velocidade absurda.A realidade requer o desenvolvimento de novas modalidades de trabalho como o part time, o trabalhopor projeto e principalmente a reavaliao positiva do empreendedorismo e do trabalho autnomo. A es-pecializao do trabalho organizado junto com as linhas de montagens, deu ao emprego, ao salrio fixo e 4. principalmente a segurana de renda, uma importncia hoje difcil de perder.A substituio de grande parte do trabalho humano por mquinas automticas e eletrnicas gerou umamudana dramtica nas profisses, fazendo com que muitas inclusive desaparecessem. No mundo ps-industrial o trabalho cada vez mais intelectual e fruto da criao, gesto e aplicaodo conhecimento. E neste novo setor que surge a necessidade de se inventar novas profisses e novasformas de administrar o trabalho.Hoje o trabalho escasso. Vivemos em um mundo que est perdendo o conceito de emprego comorelao duradoura entre empregado e empregador. Porm, a oportunidade de trabalho est a para to-dos, entendido como a capacidade de criar algo, tangvel ou intangvel, fruto das subjetivas capacidadesde cada ser humano e de receber bens ou dinheiro como compensao do trabalho exercido. Temos, ento, uma mudana conceitual que passou a vigorar no mundo moderno: emprego x traba-lho. A realidade nos mostra que escassos esto os empregos e no o trabalho. A globalizao tambm um fator importante a ser considerado na mudana das organizaes. Hoje, empresas podem estar presentes em qualquer lugar do mundo distribuindo seusprodutos e garantindo que sejam os mesmos em qualquer lugar. Esta pode ser considerada uma novaperspectiva planetria adquirida em termos de conhecimento das culturas locais e da distribuio globalde bens. A globalizao pode ser pensada como um sistema nico e integrado. Por meio destesconhecimentos das diferentes culturas possvel construir uma viso do mundo como um todo, umavisao de humanidade,de negcios e produtos orientados a satisfao das necessidades desta humanidade. O mundo ficoumenor!Porm, toda a facilidade obtida com a globalizao tambm acaba gerando problemas srios para ahumanidade. Vamos pensar na questo do trnsito, por exemplo. Trata-se de um srio problema do mundo modernocausado pela satisfao dos desejos e das necessidades do ser humano. Antigamente, ter um carro era privilgio de poucos. Hoje, passou a ser algo comum e visto no maiscomo um desejo, mas sim como uma necessidade das pessoas para chegar aos diferentes lugares queprecisam ir. Associado isso, poderamos citar vrios problemas causadores dessa situao catica do trnsitocomo os problemas dos transportes pblicos, dificuldades de acesso a muitos lugares, facilidadesde aquisio de carros por conta das dificuldades de vendas das empresas, enfim, a globalizao nosdeu de presente todos esses problemas ao mesmo tempo para resolvermos.A satisfao de muitos desejos e necessidades pode gerar graves problemas para o grupo, como esteque acabamos de citar. Os processos de inovao e desenvolvimento de produtos devero, no futuro, focar o bem-estar dosindivduos de forma cada vez mais personalizada e tambm o bem-estar das comunidades e da humani-dade enquanto grupo, tentando evitar assim a gerao de mais problemas de difceis solues. Tanto o capitalismo como o comunismo tm como objetivo principal a evoluo do ser humano, res-peitando e desfrutando os capitais da natureza. A globalizao reconhece a necessidade de se pensarjuntos, e este um grande caminho de construo de um novo paradigma e de novas regras e polticasde funcionamento que dever compreender os direitos do planeta, do meio ambiente e da humanidade. As grandes empresas com perspectivas multinacional caminharam rapidamente em direo globali-zao, o que significou principalmente uma presena comercial e capacidade de distribuio ao nvel doplaneta, garantindo tambm a qualidade dos produtos e servios e, ao mesmo tempo, podendo efetuaruma concentrao produtiva nos lugares do mundo que oferecem a melhor equao entre qualidade da 5. mo-de-obra, relativo custo, presena de recursos energticos e facilidade distributiva. A globalizao gerou grandes mudanas nos negcios. Hoje existe um menor nmero de marcas queoferecem muitas mais opoes de consumo e diferenciao de produto. Menos marcas e mais poderosas,bem como mais opes de customizao das necessidades subjetivas de cada consumidor.As grandes empresas podem ser encontradas em vrios lugares do mundo, outra facilidade da globa-lizao. Hoje faz pouca diferena andar nas ruas de So Paulo, Milo, Londres, Nova York ou Paris paracomprar um vestido por exemplo, muito diferente do que uma ou duas dcadas atrs. Porm, enquanto as multinacionais se focam nas conexes globais, se abrem novos espaos empre-endedores e de gerao de negcios. Empresas locais acabam suprindo a demanda deixada de lado pe-las empresas globais, produzindo produtos e servios que possam atender desejos e necessidades maisindividualizados e locais.A globalizao , ento, algo que nos conecta em uma comunidade nica ao mesmo tempo que nosmantm diferentes e nicos. Temos a oportunidade de sermos mais completos e globalizados, falar dife-rentes lnguas, conhecer diferentes culturas, obter diferentes conhecimentos e ter uma identidade plura-lista. 6. 1.3 - O CONTEXTO ORGANIZACIONAL Vamos pensar um pouco... Voc saberia dizer qual o segredo de sucesso e diferenciao de uma empresa em um merca- do to competitivo e agressivo como o de hoje? A construo de uma estratgia e de seu sucessivo alinhamento organizacional o elemento chave de sucesso e diferenciao e, conseqentemente, de sobrevivncia de uma empresa. Uma estratgia bem definida o motor principal capaz de alavancar os objetivos de mercado esperados. Questes como: qual o desenho organizacional para aquela estratgia? e quais po- sies, processos e projetos a empresa precisa ter para manter-se competitiva e competente?, devem ser feitas a todo o momento. Uma vez desenhada uma estratgia, para transform-la em realidade, para dar vida e aplicao ao que foi definido, preciso criar aes, sistemas, processos, projetos e prticas cotidianas, para finalmente gerar produtos e servios que atendam a demanda do mercado. No existe um modelo organizacional melhor ou pior que outro. O que existe a necessidade de se fazer uma anlise profunda da estratgia de negcio que se pretende implementar, qual modelo organizacional, para a ento identificar que caminho seguir. As evolues do mundo tambm ocasionaram mudanas na hierarquia das empresas. Voc saberia dizer qual a tendncia atual em relao a isso, ou seja, que tipo de hierarquia pode gerar mais resultados positivos para a empresa? As tendncias evolutivas no mundo das organizaes mostram modelos cada vez mais horizontais e menos hierarquizados funcionalmente.A tecnologia de informao e o processo de globalizao aproximaram as organizaes entre si, redu-ziram as fronteiras institucionais e, conseqentemente, geraram modelos organizacionais onde a hierar-quia est dando lugar a uma poliarquia, ou seja, uma multiplicidade de sistemas hierrquicosinterligados entre si e com responsabilidades e autoridades menos claras e definidas, fruto de centros deinfluncia e poderes diferentes dentro do mesmo sistema. O modelo industrial era constitudo pela integrao vertical do processo de produo, a partir da aqui- sio de matrias-primas at a comercializao dos produtos acabados no mercado. Hoje, na ps indus-trializao, a terceirizao, joint-venture, associaes de compras, cooperativas de consumo etc., todosconectados via tecnologia de informao ao redor do mundo, fragilizaram as fronteiras organizacionais em busca de especializao e excelncia de algumas fases dos inteiros processos industriais e geraramsistemas (networks) de empresas onde cada vez mais difcil definir onde termina e a quem pertence determinada fase de produo no contexto como um todo. Dessa forma, de empresas claramente definidas competindo no mercado, temos hoje sistemas de empresas conectadas em network e por contratos. Na maioria dos casos, fornecedores e distribuidores de marcas diferentes so os mesmos e a possibilidade de diferenciao est cada vez mais nos elementos intangveis (conceito de marca, proposta de valor, preos etc.) do que nos bens em si.Por conta dessas mudanas, alguns elementos fundamentais das organizaes hierrquicas funcio- nais, como o conceito de posio/cargo e a diviso de tarefas e responsabilidades, esto sendo repensa- das por meio de sistemas em network (cadeias/redes) onde a posio/cargo se transforma no n de um network.Segundo Federico Bureta, estudioso e pensador italiano da teoria das organizaes e desenho organi- 7. zacional, esse n pode ser definido como um sujeito ou um grupo, autor de atos originais, que identifica-do, configurado e voluntariamente aceito na rede por parte de outros ns. As redes aumentam na medida que os ns aumentam. As organizaes hierrquicas normalmente tmum nmero limitado de posies, mas altamente replicadas ao redor do planeta. Um network um sistemade coloraes diferentes, ou seja, cada parte tm uma identidade prpria e no se reconhece na mesmaidentidade organizacional. Quase nenhuma igual a outra. As organizaes funcionais so justamenteprevisveis, bem organizadas e ordenadas. Os networks so imperceptveis, altamente dinmicos, hori-zontais, criativos e hologrficos (Capacidade organizacional de gerar, difundir e replicar em cada n umncleo mnimo constante de informaes e a comunicao efetuada em pelo menos um idioma comum). ExemploPodemos utilizar o corpo humano para fazer duas metforas. Primeiro podemos pensar na evo-luo organizacional orgnica que faz dos sistemas organizacionais um corpo nico conectadopor meio da tecnologia de informao. O ser humano, nos seus vrios rgos, representa a partepensante, o crebro difuso de um sistema complexo. Com o tempo se aprende a funcionar me- lhor por meio de um longo e complexo processo de adaptabilidade ao ambiente competitivo e deaprendizagem.Alm disso, podemos pensar em cada n como responsvel por uma atividade especfica. Porexemplo: crebro, corao e pulmes possuem funes a desempenhar e juntos tentam atingirum desafio que possa agregar valor ao network como um todo (manter a vida do ser humano) eprincipalmente a satisfao individual (o funcionamento de cada rgo). 8. 1.4 - AS ORGANIZAES E SUAS PESSOAS O que o trabalho representa para voc? O trabalho pode ter significados diferentes para cada pessoa. Para uns pode ser uma fonte de prazer,para outras um passatempo, para outras sua prpria vida. De qualquer forma, as organizaes sempre tiveram um papel fundamental na vida de qualquer um dens. Elas tm a funo de fazer acontecer. Elas sempre existiram. Trata-se de observar e entender comoelementos diferentes e novos elementos produtivos podem ser melhor e diferentemente integrados parao alcane dos objetivos determinados. Por meio das organizaes fazemos acontecer, realizamos nossos desejos, conseguimos asatisfao das nossas necessidades. O ser humano precisa trabalhar at por uma necessidadebiolgica, pois por meio dele, preenche uma necessidade instintiva que fruto da sua histria biolgica:a de criar. Qualquer que seja o trabalho desenvolvido por uma pessoa, desde as tarefas mais simples s maissofisticadas feitas por executivos de alto escalo, todos, na verdade, esto em busca de realizao.Por meio da nossa obra recebemos uma remunerao e um reconhecimento que se compem defato- res tangveis e intangveis, de curto e de longo prazo, fixo e variveis, atrelados a resultadosdefinidos ou relacionados a uma prestao definida, durante um perodo pr-estabelecido ou comocontrato indetermi- nado. Poderamos dizer que esta seria uma definio para o trabalho. Nas organizaes desenvolvemos e trabalhamos por meio de relaes. Relaes com a tecnologia, com a cultura e identidade daquela instituio, relaes com outras pes-soas. Uma organizao adota modelos e desenhos organizacionais gradualmente mais complexos, deacordo com o tipo de sistema de relaes que ela instaura. Existe um alinhamento estratgico fundamental entre ambiente externo Estratgia deNegcio e desenho da organizao People Strategy. Como vimos anteriormente, no existe ummodelo organiza- cional melhor do que o outro, assim como tambm no existe um profissional melhor doque outro. O que existe um processo de definio estratgica e sucessivo alinhamento entre peasestratgicas diferentesdo mesmo quadro. Este processo pode ser mais ou menos participativo de acordo com a situao do ambiente competiti-vo, com a velocidade percebida como necessria e com a cultura especfica de cada organizao.Qual seria ento, o novo papel do Gestor de RH de uma empresa frente a todas essas mudanasque discutimos at agora?O papel fundamental de um Gestor de RH deve ser o de orquestrar as pessoas e os processos daempresa, promovendo sua sucessiva integrao. Ele deve demonstrar um caminho de integrao paciente e contnuo, onde a inteligncia emocional eracional devem se misturar para no perder energias e capacidades preciosas da organizao, conseguin-do adeso de todas as partes e pessoas ao modelo proposto. 9. Uma escolha estratgica a busca de um caminho e a rejeio de outros aps uma anlise exaustiva.E este caminho deve ser perseguido com convico e objetividade. Revises estratgicas sempre sonecessrias ao longo do caminho at para admitir o aprender organizacional. Mas a completa reviso dodesenho uma deciso de grande impacto e normalmente negativa que merece uma profunda anlise,j que os custos de reviso e mudana sero muito altos. Esta integrao e alinhamento so caractersticas chave de sucesso de uma organizao em relaoa seus concorrentes. Em um ambiente cada vez mais complexo e de rpida mudana tecnolgica,adapta- bilidade, capacidade de aprender e de rever constantemente a viso estratgica so fatoresfundamentais para as reas de RH de nossos tempos. Horizontalidade, adaptabilidade, competncias e coerncia entre o concebido e o atuado, so quatro fatores de tendncia organizacional onde a excelncia da estratgia parece depender cada vez menos da sua tecnologia, estrutura e processo de funcionamento, e cada vez mais da coerncia de relaes e fato-res intangveis como cultura organizacional, patrimnio de conhecimentos e de competncias das pessoas e atitude de relacionamento.Exemplo Utilizando um exemplo mais concreto para entender a teoria, vamos considerar uma corrida de frmula I. Todos sabemos que atualmente quem domina as pistas a Ferrari e o seu piloto Mi- chael Schumacher. O que faz dessa empresa e desse piloto serem os atuais campees desse esporte?As corridas de Frmula I so um sucesso atualmente. Na verdade, j eram desde os temposde Ayrton Senna. Trata-se de um negcio altamente lucrativo onde muitas empresas gostariamde estar, seja como competidores ou patrocinadores. Os carros esto cada vez mais velozescontando com tecnologia de ponta, logo, podemos pensar que a diferenciao tecnolgica entreeles mnima. Acho que podemos arriscar que as pessoas so os maiores diferenciais dessasempresas, tanto o prprio piloto como sua equipe.O que est por atrs do sucesso indiscutvel? Em quanto tempo ele foi gerado? Qual a importn-cia das pessoas nesse negcio? Estas so algumas perguntas que cada lder organizacional deve se fazer em um projeto de construo de valor. O RH tem hoje a nova oportunidade de suportar e coordenar este processo de questionamento e de ajudar a organizao como um todo de enxergar a importncia destes fatores intangveis de diferenciao e a grande oportunidade de negcio que estes fatores, prin- cipalmente o humano, representam. As pessoas representam o tesouro de uma organizao, o verdadeiro elemento de difereniao.Mas este tesouro precisa ser descoberto, encontrado, reconhecido, motivado e formado. As pessoas soelementos complexos. Por isso, complexas devem ser as propostas de agregao delas para se atingirum objetivo. A rea de RH tem hoje a chance de contribuir profundamente na gerao de organizaes melhores,seja do ponto de vista competitivo ou do ponto de vista das pessoas que nelas trabalham. Por isso, necessrio que ela seja reconhecida como um parceiro estratgico. Um expert que saiba ler a complexi-dade organizacional e propor, aps um atento e sistmico diagnstico, um plano de evoluo que permitaalavancar seu motor e atingir os objetivos estratgicos definidos. Ele deve conquistar este espao e ganhar credibilidade organizacional, sabendo se movimentar entreo complexo sistema de relaes e interesses sem perder seu foco e fidelidade a seu objetivo primario.Isso se faz por meio de anlises e reflexes compartilhadas at obter a formatao de uma idia estratgi- 10. ca que merea ser testada internamente e com contribuies externas, para ganhar corpo e solidez antesde ser implementada. A conquista deste espao de parceiro estratgico representa hoje o maior desafio para os profissionaisda rea de RH. preciso ter uma profunda experincia organizacional, saber construir uma estratgiarelacionada a gesto de pessoas e ter adquirido a legitimidade de participar do debate de definio daestratgia de negcio por parte da liderana geral. 11. 1.5 - AS DEMANDAS PARA RHA rea de RH se encontra a frente de um novo e belssimo desafio. Em uma realidade organizacionalcada vez mais permevel lateralmente (empresas cada vez mais integradas em network) e verticalmente(empresas cada vez mais horizontais, com poucos nveis hierrquicos), onde tecnologia e sistemas socada vez mais equivalentes, a diferenciao entre uma empresa deslanchada frente ao futuro e uma ou-tra encolhendo, est na capacidade estratgica e na sensibilidade organizacional de gesto dos bens epatrimnios intangveis que possui. So as pessoas com seus conhecimentos, formas de relacionamentos, talentos subjetivos e capaci-dade conceitual que geram este patrimnio de intangveis, que ao final agregam valor a empresa e aoambiente de negcio. A rea de RH chamada pelos lderes transformadores de guia, a ser parceira estratgica nestaaven- tura organizacional, espao que s a liderana de uma empresa pode preencher em caso deausncia de RH. Mas para a rea de RH fazer jus a essa importncia que lhe est sendo conferida preciso superaralguns desafios:Conhecer profundamente os aspectos tangveis, tais como sistemas, remunerao, treinamen-to etc., e intangveis da organizao, suas relaes e formas de integrao, como cultura,valores, histrias, relaes, gesto do poder e autoridade, perfil das pessoas, competnciastcnicas e humana etc. Buscar alinhamento entre os objetivos estratgicos do negcio e o desenvolvimento de umapeople strategy que reflita e busque a mxima contribuio das pessoas no alcance dos objetivostraados. Por exemplo: em uma estratgia de ampliao do negcio para buscar inovao preci-sa adquirir ou desenvolver competncias adequadas e um ambiente/cultura propcio a inovao. Alcanar uma credibilidade interna que autorize a rea de RH a participar da construo daestratgia da organizao e de coordenar sua aplicao interna e os inevitveis processos detransformao, ou seja, fazer parte dos rgos estratgicos da empresa, entender e contribuircom os indicadores econmicos financeiros de gesto para poder integrar as necessidades pri-mrias de sobrevivncia da empresa com seus indicadores e objetivos.Traduzir em metas tangveis, qualitativas e quantitativas, os objetivos a serem alcanados.Manter equilbrio no governo dos conflitos organizacionais inevitveis e saber transform-losem momentos de precioso aprendizado da organizao, ou seja, ser um consultor interno quesaiba observar e ler a dinmica organizacional, mantendo foco no processo grupal e na gestodas relaes.Conectar as pessoas da organizao com sua estratgia de negcio, ou seja, no sub-avaliar oprocesso de incluso de todas as pessoas na assimilao e buy in dos conceitos e dos planosestratgicos.Oferecer aos lderes ferramentas de gesto adequadas a cultura daquela realidade para geriras pessoas, ou seja, no adianta trazer para organizao os mais sofisticados instrumentos degesto se eles no so abertos ou preparados para receb-los.Ser um reconhecido agente de mudana que saiba orquestrar junto com os lderes o proces-so de mudana organizacional, ou seja, no precisa de consultores externos para conduzir umprojeto de mudana; o RH tem a chance de preencher este espao.Saber identificar, desenvolver e principalmente utilizar o patrimnio de conhecimento e compe-tncias presentes na organizao.Manter e aprimorar a atrao e reteno de talentos. Ser parceiro dos principais talentos parapoder verificar por meio de coaching, como a empresa est em termos de relao, e participar de 12. network externos, principalmente ligados ao mundo acadmico e de mercado de consultoria para verificar o nvel de atrao.Ateno:Observe a figura. Ela resume de uma forma simples os papis que o Gestor de RH deve representar em uma empresa, segundo definio ampla desenvolvida por Dave Ulrich (professor da Universidade de Michigan) no final da dcada de 90.Parceiro EstratgicoAgente de MudanaColocar em prtica a estratgia de negcio porTransformar e inovar a organizao. meio da organizao.Sustentar a mudana.Manter o alinhamento entre as estratgias de ne-gcio e a de pessoas.Entender a mudana segundo a perspectiva das pessoas.Administrador de infra-estrutura Parceiro de PessoasConstruir infra-estruturas eficientes e amigveis. Aumentar o comprometimento e as capacidades das pessoas.Construir um conjunto de medidas de performan-ce que mensurem a performance da organizao Escutar e responder as necessidades das pes-e das pessoas. soas.Comunicar bilateralmente.A rea de RH est se transformando. Vai de um departamento de pessoal orientado as rotinas da ges- to contratual entre empregador e empregado uma rea estratgico-operacional que no perde suas responsabilidades em termos de infra-estrutura, por meio da gesto de processos como folha de paga- mento, informaes atreladas a relao contratual indivduo-empresa, benefcios, aspectos contabis e legais da relao.A rea de RH adquire um novo espao na organizao, fruto da evoluo e complexidade dos prprios modelos organizacionais. As pessoas ficam cada vez mais importantes e estratgicas, e a forma de ali- nhamento entre a estratgia de negcio e a de RH cada vez mais um diferencial competitivo no mercado. Nascem assim, os novos papis de Parceiro Estratgico e Agente de Mudana antes no praticados em organizaes mais simplificadas.O papel de parceiro das pessoas em termos de gesto de processos orientados motivao, ao cres- cimento e ao desenvolvimento do conhecimento, treinamento, recrutamento e insero de novos com- ponentes, mobilidade e carreira, comunicao interna, relaes industriais e sindicais so algumas das polticas desenvolvidas para alavancar as pessoas e a organizao como um todo.Dentro desta definio, o contnuo debate com a cpula da organizao permite a construo e dis- cusso de estratgias e objetivos de curto e longo prazo da rea de RH, desenvolvendo indicadores de resultado e de retorno do investimento previsto. preciso aprender a desenvolver uma estratgia que signifique escolher alguns elementos dentre todos os processos e aes possveis no campo de gesto de pessoas e organizaes, a fim de focar os esforos em um consenso com a liderana sobre quais prin- cipais objetivos devero ser alcanados e o porque disso. 13. RESUMO1. As empresas, frente as diversas mudanas que foram ocorrendo no mundo nos ltimos 200anos, tiveram que se confrontar com essa nova realidade mais complexa e tecnologicamentedesenvolvida, tendo que se adequar a elas com novas caractersticas e modelos de funciona-mento.2. As empresas vivem hoje um processo de integrao e desintegrao contnuo. A tecnologiada conectividade permite aproximar as fronteiras de diferentes realidades econmicas. Agoraforne- cedor e cliente trabalham juntamente revertendo um processo de planejamento daproduo de bens em um ciclo no qual o consumidor exprime suas necessidades e vontades ea empresa as satisfaz, buscando a mxima eficincia e eficcia para competir no mercado.3. Ao mesmo tempo que precisa satisfazer os seus clientes, as empresas precisam lidar com asdificuldades de definio estratgica e de planejamento que geraram uma economia de altorisco, por conta da velocidade da evoluo tecnolgica e das rpidas mudanas poltico-culturais ao redor do mundo.4. A evoluo mundial ocasionou tambm a substituio do trabalho humano pelo trabalho dasmquinas, gerando uma crise de desemprego descontrolada e obrigando as empresas a modifi-carem suas polticas de RH. Foi preciso desenvolver novas modalidades de trabalho, inventandonovas profisses e novas formas de administrar o trabalho.5. Em um mundo que est perdendo o conceito de emprego como relao duradoura entre em-pregado e empregador, preciso criar formas alternativas de administrar a demanda detrabalho, uma vez que este, entendido como a capacidade de criar algo tangvel ou no, frutodas subje- tivas capacidades de cada ser humano e de receber bens ou dinheiro comocompensao pela obra, no est escasso.6. As grandes empresas com perspectiva multinacional caminharam rapidamente em direo globalizao, deixando espao para novos e pequenos empreendedores que surgiram para su-prir a demanda deixada por elas.7. As tendncias evolutivas no mundo das organizaes mostram modelos organizacionais cadavez mais horizontais, menos hierarquizados e com uma multiplicidade de sistemas hierrquicosligados entre si e com responsabilidades e autoridades menos claras e definidas. Com isso, al-guns elementos fundamentais como o conceito de posio/cargo e a diviso de tarefas erespon- sabilidades esto sendo repensados como sistemas de network (redes), onde a posio/cargo se transforma no n do network.8. Trabalhar faz parte das nossas necessidades bsicas, seja materiais ou imateriais. Por meiodele realizamos nossa obra e recebemos uma remunerao e um reconhecimento que se com-pe de fatores tangveis e intangveis, de curto e de longo prazo, fixos e variveis, atrelados aresultados definidos ou relacionados a uma prestao definida, durante um perodo pr-estabe-lecido ou como contrato indeterminado.9. O gestor de RH precisa integrar as relaes que se desenvolvem nas empresas, sejam elascom a tecnologia, com a cultura ou com as pessoas, fazendo com que a inteligncia emocionale racional se misturem para no perder energias e capacidades preciosas existentes nela.10. A excelncia organizacional parece depender cada vez menos da sua tecnologia, estruturae processo de funcionamento, e cada vez mais da coerncia das relaes e de fatoresintangveis como cultura, patrimnio de conhecimentos e de competncias pessoais. Aspessoas passarama ser o tesouro de uma organizao.11. A rea de RH passa a assumir quatro papis em uma empresa: o de parceiro estratgico, deagente de mudana, de administrador de infra-estrutura e de parceiro das pessoas. 14. MDULO 2 RH COMO PARCEIRO ESTRATGICO2.1 - A VISO DE UM MODELO INTEGRADO DE RH A rea de RH tem como principal atividade cuidar da organizao e das pessoas. Cabe, portanto, aosseus componentes, conquistar o espao de parceiro estratgico dos lderes do negcio. Voc pode estar se perguntando: mas o que significa ser um parceiro estratgico? O RH que atua como parceiro estratgico um conselheiro legtimo e confivel daquele que ocupa aposio nmero 1 da organizao e de seus principais lderes.Veja a seguir algumas atividades que o RH deve se propor a fazer para assumir esse papel:1. Analisar, com o nmero 1 da empresa, sua perspectiva de futuro, viso, anseios e preocupa-es.2. Definir com o lder uma agenda de aes de diagnstico para verificar o grau de alinhamentodas idias dos lderes com os outros componentes-chave e estratgicos da organizao.3. Apresentar o diagnstico e buscar integrao para criao de uma viso comum da liderana. 15. 4. Propor o alinhamento entre a viso estratgica de negcio da liderana e a organizao e seurelativo processo de transformao e mudana organizacional, caso necessrio. 5. Propor, discutir e consensar com a liderana a estratgia de pessoas alinhada com o modelo organizacional definido. 6. Apresentar as aes efetivas decorrentes da estratgia de pessoas e os objetivos a serem alcanados.7. Escolher e consensar os indicadores de performance e de atingimento de resultado por meiodos quais as aes e os resultados sero avaliados.Esta seqncia de atividades no processo de definio da rea e de uma estratgia e ao o quese pode definir como um approach integrado de RH, o qual busca como principal resultado oalinhamento entre a estratgia de negcio e as variveis de realizao que so a organizao e aspessoas. Esse approach busca abranger todas as reas de responsabilidades da organizao como desenvolvi-mento organizacional e humano, relaes com o empregado, remunerao e reconhecimento, mobilidadee comunicao, entre outras. Ele representa uma mudana relevante em relao ao passado prximo, no qual a rea de RH tinha umperfil e uma atuao mais operacional e de gesto da infra-estrutura, que pode ser resumida como a gestodo contrato formal entre empregado e empresa (pagamentos, benefcios, regras legais do traba- lho), e no era concebida e vista pelas outras reas como um processo estratgico-chave que poderia representar um diferencial de competitividade e um alavancador de resultado para o negcio. 16. Para se obter esse approach integrado, o Gestor de RH deve ser capaz de cumprir quatro funesprincipais: Parceria Estratgica Agente de mudana Modelo Integrado Estrutura / processos CompetnciaClima Organizacional Eficincia da gestoRelao com empregados Administrao Formao e treinamento Custos e informaes ComunicaoParceria estratgica: Alinhamento da estratgia de RH com a estratgia da organizao.Agente de mudana: Suporte ao processo de mudana organizacional e seus impactos sobreestrutura, modelo de gesto e pessoas.Eficincia de gesto: Como sustentar o nvel de informaes e processos operacionais deforma mais eficiente.Relao com empregados: Como desenvolver e motivar pessoas a participar no modelo es-tratgico proposto.Dave Ulrich, professor da Michigan University, onde dirige o programa de educao para executivos em RH o autor do livro Recursos Humanos/Champions: como podem os Recursos Humanos agregar va-lor e produzir resultados, aponta cinco fatores-chave para transformar o RH em um parceiro estratgico:Evitar que os planos estratgicos de negcio considerem as pessoas apenas no ltimo instan-te.Criar um sistema de objetivos estratgicos equilibrado que considere todos os stakeholders(acionistas, clientes, colaboradores, comunidade, instituies publicas).Alinhar os planos de RH com os planos de negcio.Evitar as sadas fceis, principalmente as solues mgicas e resultados certos, j que estesprocessos so demorados, sofridos e frutos de muita perseverana.Conseguir ateno s competncias e capacidades, ou seja, ajudar a organizao a pensar eidentificar suas caractersticas competitivas diferenciadoras. No que ela diferente dos outrosconcorrentes, no que o consumidor a reconhece como nica, no que as pessoas soexcelentes, enfim, que conhecimentos, tcitos ou formalizados, a organizao detm. Para conceber o approach integrado de RH, a partir da definio de Dave Ulrich so propostas trsetapas:1. Anlise e definio do perfil do ambiente competitivo (caractersticas do consumidor e concor-rentes) e contexto estratgico (com que estratgia se quer atacar os concorrentes e satisfazeras necessidades dos consumidores).2. Anlise e definio do desenho da organizao coerente com o contexto estratgico.3. Anlise e definio da estratgia de pessoas - as principais alavancas para alcanar os resul-tados estratgicos de negcio. 17. Vamos conhecer melhor cada etapa.Approach Integrado de RH1. etapa - Perfil do ambiente competitivo e o contexto estratgico As empresas podem se encontrar em diferentes ambientes competitivos e adotar diferentes es-tratgias. O contedo e o processo de definio da perspectiva estratgica e de planejamentodas aes relativas constituem um fato fundamental a ser observado e analisado pela rea de RH como parceiro estratgico, para identificar qual a melhor organizao para atender uma es- pecfica estratgia de negcio. Vamos conhecer uma proposta de categorizao dos possveis ambientes competitivos, baseada no critrio do grau de transformao do ambiente em si: Ambiente estvel e maduro Existe um baixo grau de incerteza em relao ao futuro e a possibilidade de transformao do mercado no curto e mdio prazo tambm baixa. Os competidores so conhecidos, assim como o posicionamento de cada um suficientemente previsvel. Motivao e comprometimento das pessoas, tenso positiva para alcanar objetivos estratgicos determinados, foco nas compe- tncias-chave e nos conhecimentos empresariais j desenvolvidos so as principais alavancas internas neste contexto competitivo. Ambiente estvel, com estratgia de inovao e busca de vantagem competitiva A motivao deve ser integrada com a necessidade de inovar e desafiar o conhecido e as experi- ncias de sucesso do presente o do passado. Busca-se gerar novas perguntas por meio de pro- jetos de inovao e a entrada de novas pessoas-chave com experincias em outras realidades ou setores. Uma certa flexibilidade organizacional, com regras e procedimentos pouco rgidos, pode ajudar o processo de questionamento interno. Ambiente em mudana, com presso nos resultados de curto prazo A empresa est apresentando sinais de dificuldade. A presso para resultados de curto prazo no permite muita ao fora do eixo definido. Inovao e desenvolvimento de novos processos operacionais (industriais, comerciais, de distribuio) so prejudicados. Ateno eficincia de custo e operacional (industrial, de distribuio e administrativo), associada agressividade em remunerao varivel, so elementos caractersticos desta situao. Ambiente a ser explorado, com estratgia de consolidao Representa a passagem de uma viso empreendedora e desestruturada para um incio de profis- sionalizaco. Os equilbrios entre aspectos informais e desestruturados e o incio das definies de polticas e sistemas mais objetivos a caracterstica desta situao. A qualidade das relaes, o trabalho em grupos e a liberdade de ao, associada a uma liderana reconhecida e legitimada, so fatores-chave deste ambiente. 18. Ambiente instvel, com contexto estratgico em transformaoEstratgia claramente definida, controle e disciplina na implementao, alm de ampla participa-co de todas as partes da organizao e de todas as pessoas, para no perder o foco definido eos resultados de curto prazo so os elementos principais. possvel equacionar vrias conjugaes entre caractersticas do ambiente competitivo e docontexto estratgico no qual se encontra uma organizao e suas pessoas. importante enfati-zar a necessidade de iniciar o processo de definio de um approach integrado de RH, determi-nando como primeira fase estas caractersticas estratgico/competitivas.2. etapa - Anlise e definio do desenho organizacional coerente com o contexto orga-nizacionalPor desenho organizacional entende-se a arquitetura da organizao, ou seja, sua estrutura,car- gos, sistema de relaes, delegao de poderes, comportamento das pessoas, sistema deinfor- maes e infra-estrutura.Entendemos com isso, utilizando a metfora da construo qual a arquitetura nos remete, acapacidade de modelar e definir um edifcio e seus espaos onde pessoas habitam, e que temuma finalidade especfica (D. Nadler, Arquitetura Organizacional, 1992).Os desenhos podem ser mais ou menos complexos, mais ou menos dinmicos, com base noambiente e no contexto estratgico definido. Por isso se afirma que no existe o melhormodelo organizacional, mas sim o mais coerente com determinado ambiente e contextoestratgico.Frederic W. Taylor e Max Weber foram os precursores das organizaes modernas, juntando aperspectiva burocrtica (definio de normas e procedimentos para o funcionamento de um gru-po de cargos hierarquicamente definido) com a perspectiva cientfica de organizao dotrabalho (diviso de tarefas, repetio das aes em sistemas de relao homem-mquina demxima eficincia e busca de produo em massa).A partir desta experincia, representada na literatura organizacional pelo caso da Ford e do For-dismo, ou seja, a produo repetitiva de massa de modelos Standard, Model T, sem variaesde cor, onde a idia era permitir que todas as pessoas adquirissem um carro em uma pocaonde existia uma grande inovao tecnolgica de transporte e com a qual se iniciou de formaconcretaa chamada revoluo industrial e tecnolgica, veio uma seqncia de evolues de modelosgradualmente mais complexos que, em um rpido resumo, podem ser categorizadas daseguinte forma:Organizao Hierrquico-funcionalFocada na especializao profissional e na somatria de objetivos especialistas definidos porrea de contribuio tcnica. Composta de um sistema de cargos que define responsabilidadese objetivos hierarquicamente estruturados, adequados em contextos estratgicos de busca deeficincia, velocidade de reao e produo contnua.Organizao por Processos Baseada na definio de um fluxo de atividades de transformao que sempre se iniciam com um input (de informaes, recursos materiais, tecnolgicas e humanos) e que geram um output (produtos e servios). Os processos se encontram em estruturas tambm hierarquizadas, mas com um menor nmero de nveis. Ela est focada nas necessidades do cliente externo/interno,em eficincia sistmica da organizao como um todo e com um maior grau de adaptabilidade smudanas do ambiente externo. 19. Organizao Matricial Focada na busca da soluo operacional mais efetiva (juno de eficincia e eficcia) por meio da gerao de pontos de vista e perspectivas diferentes e em conflito entre eles. Este tipo de desenho organizacional contrape autoridades de perspectivas diferentes. A gerao do debate e da contraposio saudvel permite uma anlise mais aprofundada. Adequada para ambientes competitivos mais turbulentos e complexos e um contexto estratgico tambm mais complexo e voltado inovao e/ou ampliao de negcio. Organizaes por ProjetosTpicas em contextos estratgicos orientados inovao e experimentao e com caractersticasde ambientes instveis e com um contexto estratgico de explorao/inovao. So grupos commulticompetncias ou multifuncionais, planejados e definidos para se atingir objetivos especfi-cos. Organizao em Redes ou Networks Modelos complexos e dinmicos que quebram o sistema hierrquico em conjuntos de clulas or- ganizadas por constantes movimentos. Representam sistemas orgnicos adaptveis e geradores de novas criaes. As redes so modelos ainda no profundamente analisados, que fazem da equao entre ordem, desordem e recomposio sua caracterstica fundamental. So modelos atuais, de um ambiente competitivo em continua evoluo tecnolgica e gerados principalmente pelas tecnologias da informao. As redes so aplicveis a qualquer ambiente e contexto estra- tgico, mas normalmente encontradas em indstrias altamente sofisticadas tecnologicamente e nos setores de servios. Estes cinco tipos de arquitetura representam uma macro categorizao do mundo da teoria e pr- tica organizacional. Os cruzamentos, interfaces, dimenses e os elementos intangveis como cul- tura (valores, ritos e mitos), comportamento e perfil humano, liderana e relaes interpessoais fazem de cada sistema organizacional uma mistura complexa e nica difcil de ser categorizada. A rea de RH justamente chamada a observar, intervir e analisar as organizaes e sua com- plexidade, a fim de desenvolver uma perspectiva integrada que agrupe elementos hard (estrutura, sistema e processos) com elementos soft (cultura, comportamentos humanos, liderana etc.) para a busca do mix mais efetivo para o ambiente e contexto.3. etapa - Anlise e definio da estratgia de pessoas Analisar e definir estratgias considerando as pessoas que atuam na organizao so as princi- pais alavancas para alcanar os resultados estratgicos de negcio definidos. O ltimo elemento do modelo integrado a people strategy, definida como o conjunto de vari- veis e polticas de RH que podem facilitar a conquista dos objetivos organizacionais partindo do contexto estratgico e do desenho organizacional definido. o ultimo, mas no o menos im- portante elemento. Representa o strategy into action na relao com pessoas da estratgia de negcio. Considerando algumas atividades e polticas de RH, podemos gerar um mix semelhante ao praticado no marketing de marca para alavancar os objetivos por meio das pessoas. Remunerao e recompensa, gesto do conhecimento, comunicao, mobilidade e recrutamen- to, formao e desenvolvimento, plano de carreira, projetos especficos e prticas de RH no dia a dia. Estes so os elementos que podem ser utilizados para um ou outro contexto estratgico. 20. ExemploA people strategy deve ser especfica e determinar claramente com quais elementos se quer prio-rizar e focalizar. Por exemplo, em um contexto estratgico de presso para resultados de curtoprazo, um sistema agressivo de remunerao varivel e de recompensas adequado. Mas em um contexto estratgico orientado para a inovao, um ambiente organizacional mais desestru-turado parece mais coerente. Trata-se de um exerccio indelegvel de RH que legitima a rea e seus componentes como parceiros estratgicos dos lderes da organizao. 21. 2.2 - ESTRATGIA EM ORGANIZAOA transformao de uma estratgia em elementos organizacionais que alavanquem o alcance dos ob-jetivos estabelecidos representa uma arte e um pensar estratgico desafiador. Uma vez desenhado o modelo organizacional, necessrio transform-lo em elementos micro-orga-nizacionais coerentes com o contexto estratgico. Estes elementos so:Quantidade e tipologia de nveis hierrquicos;Definio da estrutura de cargos; Perfil de competncias conhecimentos e senioridade requerida para cada nvel hierrquico etipo de cargo;Sistema integrado de desenvolvimento definio de objetivos e resultados, avaliao de de-sempenho e anlise de gaps;Formao e desenvolvimento; Cada um destes elementos deve ser planejado de forma sistmica, a fim de manter a coerncia com odesenho macro-organizacional e dos elementos entre si. Os nveis hierrquicos so definidos com base em alguns critrios fundamentais que interpretam acultura e os valores de determinada organizao. Esses critrios so normalmente atrelados ao grau decontribuio estratgica, que significa o tipo de decises e o grau de incerteza versus o tempo de esperanecessrio para se ter uma resposta em relao deciso tomada. O grau de contribuio estratgica maior nos nveis superiores de uma organizao. Por exemplo, adeciso de um presidente no caso de uma aquisio de empresa uma deciso que requer viso delongo prazo e anlise de sistemas complexos de informaes, gesto de relaes, poder deconvencimento etc.O feedback desta deciso requer, s vezes, muitos anos de espera e pode gerar reflexos imutveis paratoda a empresa. Esta uma deciso com alto grau de contribuio e contedo estratgico. A quantidade de nveis hierrquicos que uma organizao deve ter depende de alguns fatores. Soeles:Dimenso geogrfica do negcio e da organizao.Quantidade e tipo de negcios (diferentes categorias, monocategoria).Grau de integrao vertical dos processos operacionais.Complexidade do desenho organizacional.Cultura mais ou menos participativa e baseada em times.Uma organizao que reconhece muitos nveis hierrquicos deve adotar um desenho organizacionalmais verticalizado, como as do modelo hierrquico-funcionais, subdividir nveis de responsabilidades edividir as tarefas em busca de eficincia e produtividade. Organizaes mais horizontais buscam ter um menor nmero de nveis, o que facilita as interaesentre funes e especializaes diferentes e o trabalho em times multifuncionais, e aumenta o grau deresponsabilidade e autonomia das diferentes posies. 22. No possvel fazer uma anlise de quantos so os nmeros de nveis hierrquicos mais utilizados oumais adequados. Isso depende da organizao e da sua estratgia de negcio e atuao. Para compre-enso do conceito e a ttulo de exemplo, apresentamos um modelo bsico que resume os nveis que, deuma forma generalizada, as empresas industriais de consumo tm adotado.Nvel 1 Alta Gerncia/Direo: define estratgias e recursos Mdia Gerncia: traduz estratgias em planos e geren-Nvel 2 cia recursos Gerncia: implementa projetos e aes conforme osNvel 3 planosNvel 4Operao: executaNvel 1: 80% estratgico 20% operacional Este nvel compreende os cargos de comando da organizao. So cargos de diretoria e tem como finalidade e responsabilidade a construo da estratgia da organizao.Nvel 2: 50 % estratgico 50% operacional Nvel de gerncia mdia que tem como principal responsabilidade a traduo da estratgia em aes e planos operacionais, que considera a interligao de reas de competncia e respon- sabilidade diferentes.Nvel 3: 30% estratgico 70% operacional Primeiro nvel de gerncia. Exerce autonomia de oramento e de ao em uma rea especfi- ca.Nvel 4: 10% estratgico 90%operacional Nvel no qual se executam decises e planos definidos nos nveis hierrquicos superiores. So cargos de transformao produtiva como operrios de linhas de produo, assistentes admi- nistrativos, vendedores etc., que no possuem autonomia de deciso fora do processo definido pelos nveis superiores.A traduo do desenho organizacional em cargos e respectivos sistemas de remunerao a modela-gem que transforma a viso macro da organizao em unidades especficas em que as pessoas atuam. Um cargo representa o exerccio de responsabilidades e autonomia dentro de limites definidos e traduza unidade organizacional mnima. Nas organizaes flexveis, as fronteiras dos cargos ficam mais indefi-nidas e dinmicas. Uma vez definido e consensado com a liderana a estrutura de cargos, soestabeleci- dos os critrios para a poltica salarial. Falaremos com mais detalhes sobre poltica salarial nomdulo 4. O passo seguinte definio de cargos a anlise e definio de competncias, que so os conheci-mentos e senioridade requeridos para cada nvel hierrquico e tipo de cargo, tais como habilidades inte-lectuais, operacionais, de soluo de problemas, tcnicas e de atitudes (comportamentos e valores), quepermitem transformar uma ao concebida em fatos e acontecimentos reais. A competncia uma ao humana que ocupa o espao de um cargo e depende das especificidadesde cada autor organizacional. A estratgia de negcio e a cultura da organizao influem profundamentena definio das competncias-chave. Estas competncias so a base de muitos processos micro-orga-nizacionais como:Avaliao de potencialFormao e desenvolvimentoRecrutamento e seleo 23. Remunerao estratgicaA partir da definio da estrutura de cargos e dos perfis de competncias, necessrio elaborar umsistema integrado de desenvolvimento que vise a definio de objetivos e resultados, avaliao dedesem- penho, anlise de gaps e plano de desenvolvimento dos colaboradores. Um sistema integrado uma ferramenta utilizada comumente e que assegura um alinhamento entreobjetivos de negcio e objetivos especficos, novamente buscando a coerncia entre todos os sistemas,seja do processo de planejamento estratgico, seja das diferentes reas organizacionais.O processo de definio de objetivos estratgicos, resumidamente, pode ser descrito da seguinte for-ma:Definio dos objetivos de negcio, normalmente no incio do ano, quando so contratados osobjetivos a serem alcanados no exerccio. Eles podem ser quantitativos ou qualitativos, masdevem ter sempre uma rgua de mensurao.Podem ser objetivos diretamente do negcio, como crescimento e rentabilidade, ou objetivos deprocesso, como, no caso de RH, turnover, custo de pessoal, contratao de novos talentos etc.Devem ser desafiadores, porm alcanveis, objetivos e mensurveis. O processo de contratao dos objetivos pode ser mais ou menos participativo, de acordo com a cultu-ra organizacional e momento estratgico. Dinmicas mais participativas requerem um maior investimentode tempo, mas garantem uma maior integrao e conhecimento das pessoas dos objetivos organizacio-nais como um todo e a coerncia com os objetivos de grupos de referncia e individuais. Saber o que esperado de mim, do grupo no qual trabalho e de todas as pessoas da organizao, saber quais so asmetas que a organizao busca no seu projeto estratgico de mdio longo prazo e o papel de um perodotemporal especfico, so elementos chaves de coerncia onde a organizao deve investir.A cada perodo, normalmente a cada quadrimestre, deve ser feita uma reviso das metas e sua con-sistncia com os critrios definidos at o final do perodo, quando se faz um processo mais formal deavaliao de desempenho. Como so tipicamente processos relacionais, o grau de sofisticao deve serdiretamente proporcional ao grau de autenticidade das relaes. A rea de RH, junto com os principais lderes, deve saber escolher a modalidade mais adequada jun-tando a anlise do contexto, a cultura da empresa e as caractersticas das relaes. melhor um modelosimples, porm adequado, do que modelos de avaliao inovadores em realidades organizacionais nopreparadas. Veja a seguir como esse processo pode ser feito.Encontro chefe-subordinado para incio da avaliao de desempenho, onde o chefe fala suasimpresses do subordinado. Consistncia de vises com colegas do mesmo nvel estratgico do chefe e clientes do trabalhodo subordinado. Feedback 360 com a finalidade de se construir um feedback completo e permitir o desenvolvi-mento do subordinado.Anlise de desempenho compartilhada com o grupo de trabalho, com objetivo de um feedbackorientado ao desenvolvimento do indivduo avaliado e do grupo de trabalho como um todo.Plano de desenvolvimento - A anlise e avaliao de desempenho um processo relacionadoaos achievements do passado at o presente. Trata-se de uma ao a ser planejada para acon-tecimentos futuros a partir de experincias passadas. necessrio imaginar a organizao dofuturo, os cargos do futuro e a evoluo que as pessoas podero ter a partir dos prprios resul-tados e das competncias demonstradas (planejamento de RH). Um dos resultados daavaliao 24. de desempenho constituir a base para a estimativa de potencial, juntando a avaliao de cargocom as competncias e performance demonstradas pelo indivduo, identificando os possveispontos de melhoria.Um plano de aes de desenvolvimento pode abranger atividades diferentes. Veja algumas aes queum superior poderia planejar para o seu subordinado visando seu melhor preparo:Formao humana, acadmica ou treinamento tcnico: internas, em universidades ou emoutras instituies de ensino especficas, que suportem o desenvolvimento das pessoas e o pre-enchimento dos gaps de conhecimento identificados.Mudana de cargo: com reviso das responsabilidades, tarefas e objetivos.Promoo de nvel hierrquico: com aquisio de novas e mais desafiadoras (ou complexas)responsabilidades. Projetos especficos de learning on the job (aprendizado no posto de trabalho): com par-ticipao em projetos dos quais a pessoa no faz parte, para aprimoramento por meio da ao,conhecimento e habilidades.Coaching: espao de consultor externo ou interno definido que tem como objetivo o aconse-lhamento profissional da pessoa.Viagem de aprendizado: eventos externos, visitas a outras realidades, congressos etc. A responsabilidade da implementao do plano de aes de desenvolvimento principalmente doprofissional avaliado, pois cada vez mais se foca o autodesenvolvimento. A empresa pode oferecer osinstrumentos e o chefe pode ser utilizado como coaching direto. A rea de RH coordena e assegura aqualidade das metodologias escolhidas, sua coerncia com o modelo integrado de RH e, principalmente,a autenticidade, transparncia do processo e principais desafios. A formatao do plano de desenvolvimento hoje um processo chave de RH. As reas de linha estocada vez mais investindo, exatamente em decorrncia da credibilidade que RH vem ganhando como par-ceiro estratgico. Monitorar o plano, verificar sua implementao e desenvolver novas ferramentas (porexemplo: job posting ou recrutamento interno, e swaps ou intercmbios profissionais), garante empresaa manuteno e contnuo desenvolvimento do seu principal patrimnio que o conhecimento de suaspessoas. 25. 2.3 - O DIAGNSTICO PARA O ALINHAMENTO ESTRATGIA X ORGANIZAO Uma das principais atividades do RH como parceiro estratgico construir relaes abertas, sincerase confiveis com os lderes da organizao. O parceiro estratgico deve ser um coach interno que saiba escutar, assimilar e desafiar o lder e seupapel, que contm em si um alto gro de solido. A solido do lder varia de acordo com seu estilo e ca-ractersticas, mas no desaparece jamais. O RH parceiro estratgico conquista este espao com a principal finalidade de ajudar o lder a ver e lera organizao que ele no v de sua posio, privilegiada para os aspectos estratgicos, mas s vezes,limitante para os aspectos operacionais e relacionais. O parceiro estratgico conecta o corpo com a mente da organizao, elaborando-a e modificando-a aotransformar sua relao com o lder. Este o seu principal papel, e uma das principais aes para adquirire manter esse papel o exerccio peridico da anlise da situao da organizao e seu alinhamento coma estratgia de negcio definida, cuja responsabilidade final do prprio lder. Existem diferentes modalidades de diagnstico que podem ser utilizadas de forma integrada ad hoc(especfica, contingencial, sob medida) ou escolhendo uma metodologia em detrimento das outras, combase na necessidade, objetivo e output esperado. Vamos conhecer estas metodologiasEntrevistas individuais - abertas com os principais lderes da organizao. Esta modalidade seaplica no incio de novas fases na organizao. A vantagem principal a oportunidade de captu-rar aspectos qualitativos, abrangentes e diretos. A entrevista aberta leva o interlocutor aos temase questes requeridas, sem uma orientao para um caminho de anlise pr-definido. Os temasa pesquisar so ligados ao alinhamento da estratgia de negcio e a organizao estruturae sistemas organizacionais. No se entra no campo das pessoas, mas sim das competnciasnecessrias.Neste caso, RH tem um puro papel de consultor interno de realizao das entrevistas, prepara-o do feedback e coordenao das fases sucessivas. Este processo pode, inclusive, ser delega-do a consultores externos, com a vantagem da neutralidade e a oportunidade de uma visomais qualitativa e objetiva, e a desvantagem do no conhecimento da organizao e seusucessivo envolvimento direto.Entrevistas orientadas - com um grupo de perguntas estruturadas que focaliza melhor os temase o direcionamento da anlise e permite um estudo mais objetivo e fcil de elaborar e preparar.O RH atua como consultor interno, elabora com o lder as perguntas e organiza o feedbackposte- rior. O papel do lder mais presente e o seu direcionamento maior. Esta modalidadepode ser utilizada para pesquisar assuntos estratgicos especficos, mas no adequada a umprocessode transformao mais amplo. Aumenta o grau de consistncia e solidez da pesquisa, reduz ograu de interpretao do pesquisador, mas reduz tambm a abrangncia e o nvel estratgicodas contribuies. Pesquisa com respostas fechadas - (modelo escolha de afirmaes). Usada em pesquisas declima e em avaliao 360. Permite o envolvimento de mais pessoas, abrange assuntos gerais econcretiza sentimentos e vises de grandes populaes internas. Gera expectativas amplas, re-duz contribuies estratgicas qualitativas. Adequada em grandes e complexas realidades paramonitorar a conexo entre as partes da organizao e seu alinhamento com a liderana e a es-tratgia da empresa. Explorao antropolgica - quando o RH ou consultor interno chamado a analisar smbolos,ritos, mitos e tradies da organizao. Busca-se entender o alinhamento entre a estratgia e os 26. aspectos soft da organizao. Requer tempo e convivncia no ntimo da organizao, sendo fun-damental para um RH parceiro estratgico, embora seja necessria uma preparao especfica. Explorao clnica - quando o RH ou consultor interno recebe a demanda de uma intervenode desenvolvimento e transformao organizacional por parte de um lder (comitente da inter-veno). Este chamado um projeto de DO Desenvolvimento Organizacional. necessrioentender as necessidades do contratante e quais os output esperados para se definir quem o cliente da interveno. A compreenso e anlise contnua da relao triangular contratante-cliente (grupo ao qual a interveno se refere, segundo o contratante) e consultor (RH, consultorinterno ou externo), a base da metodologia de interveno que nos remete s experinciasclnicas da psicanlise e da scio-anlise.Alguns autores e consultores definiram esta modalidade de interveno como psicosocioanlise,que tem como finalidade ltima a transformao da relao contratanteclienteconsultor. Estas diferentes modalidades de pesquisa so a base para realizar o diagnstico organizacional. Apreparao, com os lderes, da estratgia de feedback essencial para desenhar e realizar as futurasetapas da interveno. O trabalho em conjunto com os lderes refora o papel de parceiro estratgico de RH, que deve con-seguir um espao relacional que permita feedbacks autnticos, independentemente de suacolorao (positivo ou negativo). Sem um diagnstico digno e real, qualquer plano de intervenoorganizacional que venha a ser preparado e implementado corre o risco de ser terico e mal posicionado.O output do diagnstico de alinhamento resulta no pedido, pelo prprio lder da organizao, de umaagenda de aes organizacionais e de uma formulao ou reformulao da people strategy. 27. 2.4 - A PEOPLE STRATEGYPara ser reconhecido como parceiro estratgico, no basta mais ao RH ser responsvel e bom profis-sional em cada um dos processos. Pensar a people strategy significa priorizar e dar uma definio qualita-tiva e principalmente um claro papel a cada processo e poltica dentro de uma estratgia que se faz valiosana sua perspectiva integrada. Pensar RH estrategicamente significa propor e consensar com os lderes o conjunto prioritrio de pro-cessos de RH para alavancar a estratgia de negcio. possvel identificar os elementos da people strategy e, sucessivamente, a sua utilizao dentro domodelo. So eles:Sistema de remuneraoModelo de competnciasSistema de relaes internasMobilidade e desenvolvimento de carreiraPoltica de formao e treinamentoPoltica de recrutamento e seleo A montagem do mix dos processos e polticas e do investimento em cada um deve ser alinhada a estra-tgia de negcio. Dessa forma, possvel identificar diferentes people strategies para serem implantadasem organizaes. Vamos conhec-las: Estratgia de ContinuidadeUsada em situao de consolidao da estratgia quando a empresa busca a continuidade domodelo definido. No existe um elemento especfico a ser priorizado, mas sim a coerncia deaplicao em todas as variveis. O objetivo gerar um ambiente de trabalho onde seja possvela melhoria contnua das competncias das pessoas e dos processos definidos.A comunicao um elemento chave. As pessoas devem ter o claro entendimento do contedoda estratgia do negcio e do alinhamento de todas as pessoas e seus processos: remuneraoe desenvolvimento de carreira atrelados s competncias definidas e um sistema de relaesinternas conhecido e compartilhado. Estratgia de ResultadoNesta situao, polticas de remunerao e reconhecimento agressivas que premiam os resulta-dos de curto e mdio prazo so o elemento-chave. necessrio definir com objetividade o quese quer alcanar e avaliar com determinao e disciplina os resultados obtidos. Estratgia de PosicionamentoNesta situao privilegia-se o investimento na definio e utilizao das competncias diferen-ciadoras, ou seja, aquelas competncias que as pessoas devem buscar e aprimorar para gerar ealcanar os resultados de negcio determinados.Para manter uma posio de liderana necessrio identificar qual o saber fazer diferencialda empresa no seu mercado e construir competncias especficas cada vez de melhor qualidadee eficcia. Todas as polticas de RH devem estar voltadas aquisio, manuteno e desenvol-vimento das competncias, bem como eliminao dos seus gaps, onde formao e desenvolvi-mento de carreira so elementos prioritrios. 28. Estratgia de ExpansoCrescer a palavra-chave da estratgia de negcio (por exemplo: deteno de nova tecnologia).Polticas agressivas de remunerao atreladas ao crescimento, competncias distintivas em bus-ca de ocupao de espao, recrutamento e seleo focado e um sistema de relaes simplificadoe veloz so elementos alavancadores desta estratgia.Estratgia de InovaoAmbiente e clima organizacional de experimentao, onde possvel errar e aprender com oserros, alm da busca de competncias e de pessoas com alta criatividade, gerenciamento porprojetos especficos com equipes multifuncionais e reconhecimento por resultados de inovaoalcanados so os elementos-chave da estratgia de RH.Estratgia de TurnaroundMudar, reinventar, quebrar paradigmas, implementar novas aes. Turnaround privilegia recru-tamento e seleo, outplacement, definio de novas competncias e comunicao de novosvalores. O grau de ansiedade nas pessoas aumenta e a resistncia mudana deve serconstan- temente monitorada e gerenciada pelos lderes e pelo RH parceiro estratgico.ExemploAs estratgias no so permanentes. Elas tm uma durao inversamente proporcional inten-sidade com que impactam a organizao. Assim, por exemplo, a estratgia de turnaround, comalto impacto na realidade organizacional, deve ser rpida a fim de que no produza resistnciasmaiores do que sua prpria capacidade de transformao e mudana. Estas modalidades estratgicas podem ser mixadas para obteno de modelos estratgicos emRH que respeitem a complexidade da organizao e o contexto em que a empresa se encontra. Para alcanar o objetivo de RH como parceiro estratgico, fundamental apresentar e consensar uma estratgia de pessoas com a principal liderana da organizao. Montar e posicionar estratgias corretamente o segredo do sucesso das organizaes, o RH temum papel importante na medida em que pode ajudar os lderes a definir, analisar, implantar e mensurarpolticas e procedimentos, alinhando-os aos objetivos traados e buscando a participao das pessoasnesse processo.Concluindo... Para ser considerado como parceiro estratgico, o RH deve exercer trs papis na organizao: 29. 1. Scio privilegiado em analisar, com a liderana da empresa, o alinhamento entre a estratgiae a organizao.2. Expert da gesto da arquitetura organizacional, responsvel por traduzir o desenho organiza-cional consensado com a liderana em sistemas microorganizacionais;3. Responsvel pleno pela definio, consenso e implementao de uma people strategy alinha-da com a estratgia de negcio definida. 30. RESUMO1. A rea de RH tem como principal atividade cuidar da organizao e das pessoas, conquistandoo espao de parceiro estratgico dos lderes de negcio.2. Para ser um parceiro estratgico preciso desenvolver as seguintes atividades: analisar aperspectiva de futuro, viso, anseios e preocupaes da organizao; definir aes de diagns-tico para verificar o alinhamento entre as idias e os componentes-chave; buscar integrao detodos; propor o alinhamento das estratgias e do processo de mudana organizacional; consen-sar com a liderana a estratgia de pessoas com o modelo organizacional; apresentar aesefetivas; escolher indicadores de performance.3. Approach integrado de RH uma seqncia de atividades no processo de definio da rea ede uma estratgia e ao, buscando abranger todas as reas de responsabilidade para alinhar aestratgia de negcio e as variveis de realizao.4. Para conceber o approach integrado so necessrias trs etapas: anlise do ambiente com-petitivo e contexto estratgico; anlise e definio do desenho da organizao, coerente com ocontexto estratgico; anlise e definio da estratgia de pessoas.5. Os ambientes competitivos podem ser categorizados com base no critrio do grau de transfor-mao do ambiente em si, resultado em: ambiente estvel e maduro; ambiente estvel, com es-tratgia de inovao e busca de vantagem competitiva; ambiente em mudana, com pressonos resultados de curto prazo; ambiente a ser explorado, com estratgia de consolidao;ambiente instvel, com contexto estratgico em transformao.6. O desenho organizacional pode ser categorizado da seguinte forma: organizao hierrquico-funcional; organizao por processos; organizao matricial; organizao por projetos; organiza-o em redes ou networks.7. O modelo organizacional definido deve ser transformado em elementos micro-organizacionaispara ser colocado em prtica. Esses elementos so: quantidade e tipologia de nveis hierrqui-cos; definio da estrutura de cargos; definio do perfil de competncias; criao de umsistema integrado de desenvolvimento; formao e desenvolvimento das pessoas.8. Os nveis hierrquicos da empresa devem ser definidos com base na dimenso geogrfica donegcio e da organizao, na quantidade e tipo de negcios, no grau de integrao vertical dosprocessos operacionais; na complexidade do desenho organizacional e na cultura da empresa.9. A partir da definio dos nveis hierrquicos, se desenvolve a estruturao de cargos quecom- pem a organizao e as respectivas competncias que cada um exige, tais comoconhecimen- tos, habilidades intelectuais, operacionais, tcnicas e atitudes, bem como osistema integrado de desenvolvimento, tanto das pessoas como da empresa.10. Um plano de aes de desenvolvimento pode abranger as seguintes atividades: formaohumana, acadmica ou treinamento tcnico dentro ou fora da empresa; mudana de cargo comreviso das responsabilidades, tarefas e objetivos; promoo de nvel hierrquico comaquisiode novos desafios e responsabilidades; projetos especficos e learning on the job; coaching; via-gens de aprendizado, eventos externos, congressos etc.11. Para fazer um diagnstico para alinhamento estratgia x organizao, podem ser utilizadasuma ou mais das seguintes metodologias: entrevistas abertas individuais com os lderes,en- trevistas orientadas, pesquisa com respostas fechadas, explorao antropolgica eexplorao clnica.12. People strategy a utilizao do conjunto de processos e polticas de RH e sua especficapriorizao, alinhada estratgia de negcio, sendo possvel identificar as seguintespeople strategies: estratgia de continuidade, estratgia de resultado, estratgia deposicionamento, es- tratgia de expanso, estratgia de inovao e estratgia de turnoround. 31. MDULO 3 RH COMO AGENTE DE MUDANA3.1 AS MODALIDADES ESTRUTURAIS ALINHADAS A ESTRATGIA DE NEGCIO As contnuas necessidades de realinhamento estratgico requerem, muito freqentemente, a capaci-dade de propor mudanas no desenho organizacional e, conseqentemente, avaliar o impacto sobre aestrutura e as pessoas. E qual o papel do RH nesse contexto? O RH deve saber funcionar como um agente capaz de sugerir e suportar um processo de mudana que seja possvel no contexto organizacional especfico.Podemos dizer que existem trs tipos de processo de mudana do desenho organizacional que somais tpicos de ocorrerem.Vamos conhec-los a seguir. Modelo organizacional por funes a modelo organizacional por processos 32. Reconhece a especializao em reas diferentes que verticaliza a organizao. As funes so or-ganizadas por habilidades tcnicas como produo, compras, distribuio, comercializao, marketing,finanas, administrao, RH etc. Este modelo aumenta a especializao e tem como tendncia natural a focalizao de resultados porrea, que nem sempre significa o melhor resultado para a organizao no seu conjunto e na sua relaocom o mercado e com o consumidor. Para o redirecionamento da organizao em direo ao mercadoe ao consumidor hoje freqente a mudana para um modelo orientado por processos, o que significaatravessar as funes horizontalmente e analisar o fluxo de atividade que vai da aquisio das matrias-primas at o consumidor final.Esta viso da organizao vertical (funes) e horizontal (processos) requer um esforo detransforma- o que deve ser definido em etapas e acompanhado para uma reorientao dos processosde RH micro- organizacionais, tais como remunerao, mobilidade e treinamento. Este modelo noelimina as funes, mas reconhece processos transversais que atravessam as fronteiras das funes,requer tecnologia da informao e uma nova perspectiva matricial da organizao.Processo de divisionalizao ou criao de unidades de negcios Acontece quando a empresa opera negcios diferentes, seja por tecnologia, por sistema de distribuioou por hbito de consumo e de mercado. O modelo por unidades de negcios ou divises busca o foconas especificidades de mercado. Unidades de negcio completas reproduzem todas as funes ouprocessos necessrios, com diviso geogrfica ou por categoria de negcio. Transformao de uma empresa departamentalizada e burocrtica em sistema de redesou networks Os networks tm a caracterstica de ser mais horizontal e de gerar relaes interdependentes regula-mentadas por contratos, extremamente flexveis, que se gerenciam e se remodelam com base na evolu-o do ambiente externo e do contexto estratgico. 33. Os networks se concentram nas atividades essenciais (por exemplo: as marcas, as pessoas-chave, osistema de distribuio etc.) e gera relaes tcnico-profissionais reconhecendo e contratando os talen-tos e capacidades necessrias com uma lgica de projeto. As atitudes e capacidades das pessoas paratrabalhar em network so muito diferentes dos outros modelos organizacionais fundados basicamente naburocracia. Para todos os processos de mudana, o RH, enquanto agente de mudana, deve assumir a anlise ea coordenao das aes que sero realizadas. possvel identificar trs fases do processo de mudana de um desenho organizacional para outro.So elas:leitura e diagnstico da mudana;energizao da organizao;planejamento do processo de mudana. A primeira fase do processo de mudana de um desenho organizacional para outro a leitura e o diag-nstico de tal mudana, onde o objetivo principal avaliar as condies e caractersticas da organizaoe de suas pessoas, e a tipologia de mudana que se quer implementar.O diagnstico deve servir para o RH identificar e propor a modalidade de mudana aplicvel e fazeruma anlise que dificilmente compartilhada na organizao. As influncias de interesses e perspectivasdiferentes, incentivam o RH a uma anlise e criao de um ponto de vista prprio a ser sucessivamentedebatido com o lder da organizao. Para este processo de diagnstico necessrio focar em trs elementos:Caractersticas CulturaisCultura tradicional - com poder autocrtico, departamentalizada, formal e centralizada, ter fortes resistncias e defesas a mudanas. Cultura participativa - social, horizontal e consensual; uma mudana dever ser largamente discutida antes de ser implementada e o novo modelo dever ser construdo em conjunto e com a participao das pessoas da organizao. Cultura de inovao - quebrar paradigmas e chegar primeiro faz parte da essncia destas organizaes; trata-se de organizar e planejar o contedo e o processo de mudana, pois a confuso, neste caso, pode ser uma ameaa.Cultura empreendedora - dos exploradores, que seguem intuies e coragem dos fundado- res; neste caso, o foco deve ser o de manter a integrao entre corpo e mente da organizao e traduzir, em aes compreensveis, as intuies dos lderes empreendedores.Caractersticas fsicasDistribuio geogrfica, dimenses, nmero de unidades de negcio, complexidade geral.Caractersticas das competncias e perfis das pessoasA idade mdia das pessoas, sexo e tempo de casa so variveis chaves. O RH deve saber gerenciar suas habilidades de consultor interno, ou seja, saber manter a confiana ecredibilidade dos lderes da organizao e das pessoas. 34. Poder conduzir um processo de mudana com a liderana da rea de RH representa, para os lderesda organizao, um valor agregado imprescindvel porque permite eles concentrarem-se na evoluoestratgica da empresa. A funo de agente de mudana no ou no deve ser delegvel a consultores externos. A estrat-gia e as aes principais devem ser planejadas e coordenadas por RH em conjunto com a liderana daempresa. As consultorias externas podem intervir em aes e contextos especficos, principalmente nareviso de relacionamento com o mercado ou na implementao de novas tecnologias, que requeremum trabalho intenso de ajuda s pessoas para a adaptao. A opo de consultor externo requer ummaior tempo de implementao e com certo risco de perda de credibilidade por parte dos clientes doprocessode mudana, ou seja, as prprias pessoas da organizao. A atividade de diagnstico deve trazer para RH os seguintes resultados:Entender se efetivamente existe a necessidade de mudar e, juntando as variveis estratgicase organizacionais, concluir que tipo de mudana se trata.Esclarecer com os lderes o mesmo entendimento da necessidade e, principalmente, o envol-vimento deles.Identificar claramente os patrocinadores da mudana: lderes-chave da organizao dispostos,preparados a fazer o que falam (Walk the Talk) e comprometidos com a mudana. Definir os recursos internos e externos necessrios para suportar o processo de mudana. Esta fase de diagnstico representa um processo de mudana que envolve principalmente a cpuladas organizaes. possvel identificar quatro fases do processo de mudana das pessoas e das orga-nizaes: Resistncia Quanto mais bem sucedida e consolidada a empresa, mais as pessoas tero reaes de defesa e resistncia mudana: porque mudar? As defesas tm um contedo psicolgico persecutrio, como se algum quisesse o mal daquela realidade e pessoas. Crise O estado de crise um momento fundamental do processo de mudana. No possvel atra- vessar um autntico processo de transformao sem vivenciar um estado de crise. Ele nos remete a uma experincia depressiva, de vazio, de incerteza, que pode gerar um aumento das resistncias em caso de pessoas e culturas que no aprenderam a atravessar este estado psi- colgico. As organizaes e as pessoas so menos acostumadas, a esta experincia, sendo as organizaes do passado menos preparadas a enfrentar experincias de transformao. Desenvolvimento A incerteza e o vazio se transformam e so percebidas como oportunidade de desenvolvimento. As pessoas e a organizao aceitam o desafio de alcanar a nova meta colocada. Aprendizagem A experincia de mudana e de abertura s novas fronteiras experimentais gera sempre um aprendizado, mesmo em situaes de no atingimento. Este aprendizado organizacional repre- senta um precioso patrimnio. o que C. Argiris e D. Schn, estudiosos pioneiros em analisar a forma de aprender das pessoas por meio do fazer e das capacidades de adaptao a inter- veno de uma nova tecnologia ou mudana de estrutura organizacional, chamam de double looping feedback definido como a mudana real e operacional que um sistema organizacional consegue realizar a partir de um erro ou de uma experincia incerta como a de mudana. 35. O RH deve ter claras estas fases e determinar sua estratgia de interveno a partir delas. A fase dediagnstico representa uma experincia que na maioria dos casos j contm um double loopingfeedback para o nvel mais estratgico da empresa. A partir dele, possvel engajar e planejar amudana a ser implementada. A segunda fase do processo de mudana de um desenho organizacional para outro a energizao daorganizao, onde o objetivo principal a compreenso, o entendimento e o engajamento de todos. Para isso, quatro atividades-chave esto em jogo:Identificar e compor o grupo de parceiros da mudanaSignifica definir um grupo multinvel e multifuncional de formadores de opinio para promovero processo de mudana. As pessoas escolhidas devem ser confiveis e legitimadas pelos de-mais. O objetivo deste time deixar a organizao mais aberta ao processo de mudana, namedida em que seus membros permeiam a organizao e atraem confiabilidade ao processo,reduzindo as resistncias.Escolher algumas mudanas culturaisAlguns comportamentos e smbolos podem ser mudados para j preparar o processo de adap-tao da cultura organizacional. Alguns exemplos simblicos falam por si mesmos e transmitema seriedade da mudana.Construir competncias de mudanaDefinido o grupo de parceiros, preciso definir quais pessoas da organizao podem facilitare aprimorar o processo de mudana. Estas pessoas sero treinadas para adquirir as capacida-des necessrias.Definir uma estratgia de comunicaoAlgumas perguntas devem ser respondidas: O que tudo isso tem a ver comigo? O que es-perado de mim? Esses so os fatores essenciais do ponto de vista da comunicao. funda-mental em um processo que gera incerteza, mostrar os contedos da mudana (o que se queralcanar e porque) e, caso no se conheam todas as respostas sobre o contedo, explicare comunicar o processo que ser conduzido at ter e poder oferecer as respostas requeridas.No ter todo o plano definido representa uma forma de engajamento, caso a cultura organiza-cional permita, sem ruptura, a participao das pessoas. O RH deve ser percebido como o responsvel pelo processo de mudana e, para isso, a filosofia darea deve ser a de se antecipar e propor mudanas de forma pr-ativa. A proposta deve sair como desafio pelo RH. Quando os lderes da organizao propem as mudanas,a postura do RH ser percebida como pouco agressiva ou adaptativa s mudanas do ambiente externo. A fase de energizao extremamente importante e deve ser percebida como uma etapa-chave querequer tempo e respeito s aes definidas. Mas isso um outro desafio para rea de RH porque, umavez engajado o nvel mais alto da organizao no caminho para a mudana, a ansiedade de realizar eimple- mentar rapidamente o concebido e planejado pode levar antecipao de aes tangveis demudana e gerar resistncias e novas defesas que poderiam ser evitadas mantendo e seguindo o planodefinido.Depois de ter preparado a organizao, chegado a terceira fase: o planejamento, que tem como ob-jetivo a efetivao da mudana. Aes concretas comeam a ser implementadas e as rotinas daspessoas mudadas. Esta fase depende muito da dimenso tempo e da tipologia de impacto na vida daspessoas. importante prever a evoluo do processo de mudana (roadmap) e as relativas aesnecessrias em cada fase. 36. Nesta fase de planejamento, trs elementos-chave merecem ateno. So eles:Pessoas: preciso suportar as pessoas no processo de mudana com treinamentos, coaching,canais abertos de comunicao etc.Empresa: preciso adaptar a organizao para a efetivao tangvel das mudanas. Novaestrutura organizacional, novos processos, novas formas de trabalhar, novas responsabilidades,novos objetivos, novas competncias etc.Gestor de RH: deve monitorar os progressos e exercer feedback, ou seja, comemorar os pe-quenos avanos.Concluindo... Como podemos concluir, definir um planejamento de mudana significa focar e colocar ateno napreparao e engajamento da organizao, bem como ter uma clara estratgia definida por parte dosresponsveis de como conduzir o processo. Lderes ansiosos ou pouco reflexivos, que no concordam em conduzir o processo de forma planejada,devem ser aconselhados e contrastados. Isso poderia gerar uma reao de defesa da organizao, ondeo processo de mudana poderia falhar no por causa da tipologia de mudana em si, mas por causa docaminho de implementao seguido. 37. 3.2 - AS TIPOLOGIAS DE MUDANA Uma das reflexes e anlises utilizadas para conduzir o processo de mudana refere-se a adequaodo seu tipo. Para poder chegar a uma proposta seguindo as fases de anlise e implementao apresentadas, necessrio analisar e integrar vrios elementos, comeando pela anlise estratgica do negcio e abusca dos alinhamentos na organizao (hard e soft) e da estratgia de pessoas. Este o papelfundamental dos lderes da organizao. O papel principal do nmero um ou da cpula de uma empresa o de identificar qual destinao sequer alcanar (viso) e como se quer alcan-la (misso), ou seja, a situao atual do negcio, de ondese est partindo e onde se quer chegar. Este caminho pode ser mais ou menos longo e complexo deacordo com alguns fatores-chave e, sendo assim, o RH como agente de mudana chamado a analisare propor uma determinada tipologia.J vimos como definir o tipo de mudana, vamos agora analisar quais as caractersticas e como lidarcom cada tipologia. Processo de turnaroundTurnaround uma mudana forte e no gradual. Ela acontece em situaes negativas quando, porexemplo, o negcio est ruim ou no se consegue melhorar a performance. O valor guia deste tipo demudana a coragem. Mais do que as variveis hard como sistemas e processos, prioritrio um espritode quebra de paradigma e muita energia, j que a nica certeza clara em uma situao deste tipo anecessidade de uma mudana profunda de caminho. O RH pode ser chamado a colaborar com entidades organizac