apostila supply chain management

Disciplina: Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos

“Supply Chain Management”

“3º Período”

Professor: Fernando de Araújo

Uberlândia / 1ºSemestre / 2012

FUNDAÇÃO PRESIDENTE ANTÔNIO CARLOS - FUPAC FACULDADE PRESIDENTE ANTONIO CARLOS DE UBERLÂNDIA

Rua Barão de Camargos, 695 - Fundinho. Uberlândia, MG, CEP:38400Telefax: (34) 3291-2100

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA

Supply Chain Management________________________________________3ºPeríodo

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UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo

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Conteúdo Programático

INTRUDUÇÃO À LOGÍSTICA

Conceitos Básicos;

Definição de Logística;

Evolução dos Conceitos;

Atividades Primárias da Logística:

Transportes

Manutenção de Estoques

Processamento de pedidos

Atividades de Apoio à Logística

Armazenagem

Movimentação de Materiais

Embalagens de Transportes

Suprimentos

Programação da Produção

Manuseio de Informações

LOGÍSTICA INTEGRADA

Paradoxo da Logística;

As principais mudanças econômicas que afetam a logística;

Aplicações de TI para a Logística;

Entendendo o Conceito de Logística Integrada;

COMPREENDO A CADEIA DE SUPRIMENTO

Histórico da Evolução das Cadeias de Suprimentos

O que é uma cadeia de suprimento

Fases de decisão na cadeia de suprimento

Visão do processo de uma cadeia de suprimento

A importância dos fluxos da cadeia de suprimento

Exemplos de cadeias de suprimentos

Questões para discussão

Bibliografia

LOGÍSTICA DE TRANSPORTES

O Papel do Transporte na Estratégia Logística;

Estrutura de Custos para Cada Modal;


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Características Operacionais;

Pulverização de entregas;

Vantagens Competitivas e Estratégias no uso de Operadores Logísticos;

Tipos de Operadores Logísticos

Intermodalidade: Importância a Logística no Brasil;

Transportes de Cargas no Brasil;

Integração entre os Modais;

Alternativas de Transporte Intermodal;

Tendências da Intermodalidade no Brasil.

ARMAZENGENS / ESTOCAGENS E LOCAÇÃO

Armazenagens / Estocagens Estratégicas;

Centros de Distribuição;

Estudo de Localização de Instalação;

Organização dos Estudos de Localização;

Automação na Armazenagem / Estocagem:

Desenvolvimento e Implementação de Projetos;

Os Sistemas de Armazenagem / Estocagem e Manuseio:

Necessidades de um Sistema de Estocagem;

Razões para Estocagem

Funções do Sistema de Estocagem;

Alternativas de Estocagem;

Manuseio de Materiais;

Custos e Taxas do Sistema de Estocagem;

Armazenagem Virtual;

Estudos de Casos


Bibliografia

CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

Conceituação;

Tipos e Funções:

Evolução das formas de Distribuição;

Objetivos e Funções dos Canais de Distribuição;


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LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS E MATERIAIS

6.1 - O que é Administração de Materiais?

6.2 - Objetivos;

6.3 - Funções;

6.4 - Campos de Atuação;

6.5 - Atribuições Específicas;

6.6 - Classificação de Materiais;

6.7 - Padronização;

6.8 - Identificação de Materiais;

6.9 - Método ABC de Classificação de Materiais;

6.10 - Especificação de Materiais. Conceito, estrutura e formação,

6.11 - Codificação de Materiais;


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INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA

- Conceitos básicos –

Poucas áreas de estudo têm um impacto tão significante no padrão de vida da

sociedade como a logística. Praticamente todas as áreas da atividade humana são

afetadas, direta ou indiretamente pelo processo logístico.

• Tente imaginar uma campanha publicitária de vários milhões de dólares e

quando o comprador vai procurar o produto ele não o encontra na loja.

• Como seria possível comprar uma camisa de seda feita na China em uma loja

em São Paulo?

• Porque um quilo de tomate é tão barato no campo e custa tão caro no

supermercado?

• Qual deve ser a embalagem ideal para um iogurte? E para uma bijuteria?

• Porque o transporte de carga aérea, é muito mais caro que os outros modais,

está tendo um crescimento tão grande no Brasil e no mundo?

As dúvidas e perguntas acima, assim como muitas outras, exemplificam a

influência da logística do nosso dia-a-dia e por isso é tão importante o nosso

entendimento do processo logístico.

Algumas pessoas costumam alegar que a logística é importante apenas nas

operações industriais, caindo de importância nas operações comerciais e tornando-se

pouco importante na área de prestação de serviço. Para esta última afirmação podemos

analisar, por exemplo, a operação de um banco tradicional. Normalmente costumamos

concentrar a nossa atenção na prestação de serviços em si e esquecemos que os

equipamentos e instalações têm que ser armazenados e transportados; os formulários,

talões de cheques, documentos, dinheiro (papel moeda) também, e assim por diante.

Com a globalização da economia, a logística ganhou uma maior importância

numa escala global. Na economia mundial, sistemas logísticos eficientes formam a base

para o comércio e a manutenção do padrão de vida na maioria dos países. Custos

logísticos são um fator chave para estimular o comércio. O comercio entre países e

regiões de um mesmo país é freqüentemente determinado pelo fato de que diferenças


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nos custos de produção podem mais do que compensar os custos logísticos necessários

para o transporte entre regiões. Enquanto os Estados Unidos, o Japão e os membros da

comunidade Econômica Européia gozam de alto padrão de vida e trocam mercadorias

livremente devido à eficiência de seus sistemas logísticos, muitas porções do mundo,

como as partes do Sudoeste Asiático, África, China e América do Sul, ainda apresentam

sistemas de transporte e armazenagem inadequados para apoiar um comércio extensivo.

Por isso estes povos são forçados a uma auto-suficiência localizada e um padrão de vida

relativamente baixo. Uma diferença crítica entre essas duas situações é o ponto no qual

se situa o desenvolvimento de seus sistemas logísticos. Quanto mais sofisticado for o

seu desenvolvimento e quanto mais baratas forem suas movimentações e armazenagens,

mais livre será a troca de mercadorias e maior será a especialização do trabalho. Se

analisarmos, por exemplo, a malha rodoviária brasileira, que cobre precariamente

apenas parte da região central, a região sul e litorânea do Brasil e verificamos as

diferenças de padrão de vida entre as regiões melhores supridas em termos logísticos e

as outras, podemos entender facilmente esta afirmação.

DEFINIÇÃO DE LOGÍSTICA

Existem algumas versões para a origem da palavra logística: alguns autores

afirmam que ela é originária da palavra francesa “loger”, que significa “acomodar”,

“alojar”, enquanto que outros autores afirmam que é derivada do grego “Logos” (razão)

que significa “a arte de calcular” ou “manutenção de detalhes de uma operação”. A

palavra logística é utilizada na área militar para representar a aquisição, manutenção

transporte de materiais, facilidades e pessoal, enquanto que na área comercial, é usada

para expressar “o planejamento e a gestão dos serviços relativos à documentação,

manuseio, armazenagem e transferência dos bens objeto de uma operação de comércio

nacional ou internacional”.

No passado, o comércio e a literatura acadêmica deram à logística uma grande

variedade de nomes, tais como:


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Distribuição Física

Gerenciamento de materiais

Engenharia de Distribuição

Gerenciamento Logístico de Materiais

Logística Empresarial

Gerenciamento de Cadeia de Distribuição

Logística de Distribuição Logística Industrial

Logística de Marketing

Logística de Transporte .

De um modo ou outro, todos os nomes acima essencialmente significam a mesma

coisa: o gerenciamento do fluxo de materiais do ponto-de-origem ao ponto-de-consumo.

Segundo o Counsil of Logistics Management, entidade que agrega milhares de

associados nos Estados Unidos e outros milhares em todo o mundo, a palavra logística

pode ser definida como sendo:

”O processo de planejar, implementar e controlar eficientemente o custo correto, o

fluxo e armazenagem de matérias-primas, estoques durante a produção e produtos

acabados, e as informações relativas a essas atividades, desde o ponto de origem até o

ponto de consumo, com o propósito de atender os requisitos do cliente. “

EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS

As empresas vêm executando logística a vários séculos. Os fenícios sabiam muito

bem que um produto barato em um lugar podia ser vendido mais caro em outro lugar

onde era necessário e escasso, isto é, conheciam empiricamente o conceito de valor

agregado de tempo de lugar. Tradicionalmente Logística é a área da administração que

cuida do transporte e armazenamento das mercadorias.

Logística é definida como sendo o conjunto de Planejamento, Operação e

Controle do Fluxo de Materiais, Mercadorias, Serviços e Informações da Empresa,

integrando e racionalizando as funções sistêmicas desde a Produção até a Entrega,

assegurando vantagens competitivas na Cadeia de abastecimento e a conseqüente

satisfação dos clientes.


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A Atividade Logística é regida pelos Fatores de Direcionamento (Logistic

Drivers) para níveis maiores de Complexidade Operacional, como por exemplo

histórico de demanda dos produtos ou serviços, histórico da freqüência dos pedidos,

histórico das quantidades por pedido, custos envolvidos na operação, tempo de entrega

(lead-time), pedido mínimo, rupturas de abastecimento, prazos de entrega, períodos

promocionais e frequência de sazonalidades, políticas de estoque (evitando faltas ou

excessos), planejamento da produção, políticas de fretes, políticas de gestão dos pedidos

(orders), análise dos modelos de canais de distribuição, entre outros. Em linhas gerais,

pode-se dizer que a Logística está presente em todas as atividades de uma organização.

A Logística começa pela necessidade do cliente. Sem essa necessidade, não há

movimento de produção e entrega.

As novas exigências para a atividade logística no Brasil e no mundo passam pelo

maior controle e identificação de oportunidades de redução de custos, redução nos

prazos de entrega e aumento da qualidade no cumprimento do prazo, disponibilidade

constante dos produtos, programação das entregas, facilidade na gestão dos pedidos e

flexibilização da fabricação, análises de longo prazo com incrementos em inovação

tecnológica, novas metodologias de custeio, novas ferramentas para redefinição de

processos e adequação dos negócios (Exemplo: Resposta Eficiente ao Consumidor -

Efficient Consumer Response), entre outros. Isto tem feito a área de logística ser muito

mais valorizada e criar interfaces com outras áreas como Marketing, Finanças e

Estratégia.

ATIVIDADES PRIMÁRIAS DA LOGÍSTICA

Identifica aquelas atividades que são de importância primária para que se possa

atingir os objetivos logísticos de custo e nível de serviço. Estas atividades são:


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Essas atividades são consideradas primarias porque ou elas contribuem com a

maior parcela dos custos total ou elas são essenciais para a coordenação e o

cumprimento da tarefa logística.

TRANSPORTES:

Para a maioria das empresas, o transporte é a atividade mais importante, simplesmente

porque ela é a mais visível e também porque ela é essencial. Nenhuma firma pode

operar sem providenciar a movimentação de suas matérias primas ou de seus produtos

acabados. “Transportes” refere-se aos vários métodos para se movimentar produtos. A

administração da atividade de transporte geralmente envolve decidir-se quanto ao

método de transporte, aos roteiros e à utilização da capacidade dos veículos.

MANUTENÇÃO DE ESTOQUES:

Muitas vezes não é possível entregar o produto ao cliente assim que acaba sua

fabricação. Da mesma forma, não é possível receber todos os suprimentos no exato

momento em que eles são necessários na produção, embora muito se tenha feito dentro

dos conceitos de “just-in-time”.

A armazenagem torna-se necessária quando por alguma razão temos que guardar uma

matéria prima, componente ou produto acabado até a sua utilização. Os estoques agem

então como “amortecedores entre a oferta e a demanda”.

A manutenção dos estoques pode atingir de um a dois terços dos custos logísticos, o que

torna a manutenção de estoques uma atividade-chave da logística. Enquanto o transporte

adiciona valor de “lugar” ao produto, o estoque agrega valor de “tempo”. Para agregar

este valor, o estoque deve ser posicionado próximo aos consumidores ou aos pontos de

manufatura.

A administração de estoques envolve manter seus níveis tão baixo quanto possível, ao

mesmo tempo em que provê a disponibilidade desejada pelos clientes.


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PROCESSAMENTO DE PEDIDOS

Os custos de processamentos de pedidos tendem a ser pequenos quando comparados aos

custos de transporte ou de manutenção de estoques. Contudo, o processamento de

pedidos é uma atividade logística primária. Sua importância deriva do fato de ser um

elemento crítico em termos do tempo necessário para levar bens e serviços aos clientes.

É também uma atividade primária que inicializa a movimentação de produtos e a

entrega de serviços.

ATIVIDADES DE APOIO À LOGÍSTICA

Apesar de transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos serem os

principais ingredientes que contribuem para a disponibilidade e a condição física de

bens e serviços há uma série de atividades que apóiam essas atividades primárias. São

elas:


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LOGÍSTICA INTEGRADA

Paradoxo da Logística

A Logística é um verdadeiro paradoxo. É, ao mesmo tempo, uma das atividades

econômicas mais antigas e um dos conceitos gerenciais mais modernos. Desde que o

homem abandonou a economia extrativista, e deu início às atividades produtivas

organizadas, surgiram três das mais importantes funções logísticas, ou seja, estoque,

armazenagem e transporte.

Abrangência da Logística

O que vem fazendo da Logística um dos conceitos gerenciais mais modernos são

dois conjuntos de mudanças, o primeiro de ordem econômica, e o segundo de ordem

tecnológica. As mudanças econômicas criam novas exigências competitivas, enquanto

as mudanças tecnológicas tornam possível o gerenciamento eficiente e eficaz de

operações logísticas cada dia mais complexas e demandantes.


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As principais mudanças econômicas que afetam a Logística são:

1. Globalização: significa, entre outras coisas, comprar e vender em diversos

locais. As implicações para a Logística: aumentam o número de clientes e os

pontos de vendas, crescem o número de fornecedores e os locais de

fornecimento, aumentam as distâncias a serem percorridas e a complexidade

operacional, envolvendo legislação, cultura e modais de transporte. Tudo isso

reflete em maiores custos e aumento da complexidade logística.

2. Aumento da incerteza econômica: a crescente troca de bens e serviços entre as

nações aumentou substancialmente a interdependência e a volatilidade

econômica. Mudanças ou crises nacionais têm reflexo regional imediato, e

tendem a espalhar-se numa escala mundial. Para a Logística, que precisa atuar

em antecipação à demanda, produzindo e colocando o produto certo, no local

correto, no momento adequado e ao preço justo, o aumento da incerteza

econômica cria grandes dificuldades para a previsão de vendas e o planejamento

de atividades.

3. Proliferação de produtos: é um fenômeno que vem generalizando-se, e

representa uma resposta das empresas aos efeitos da globalização e da

desregulamentação econômica que marcou o mundo nas duas últimas décadas.

O impacto sobre a Logística : aumento no número de insumos e de fornecedores,

maior complexidade no planejamento e controle da produção, maior dificuldade

para custeio de produtos e para planejar e controlar os estoques, maior

dificuldade na previsão de vendas. Tudo isso se refletindo em maiores custos e

mais complexidade logística.

4. Ciclo de vida mais curtos: são conseqüência direta da política de lançamentos

contínuos e cada vez mais rápidos de novos produtos. Cada novo modelo gera

obsolescência tecnológicas nos modelos antigos. Como conseqüência, os

estoques que se encontram no canal de distribuição perdem valor imediatamente,

e precisam Ter seus preços remarcados. O custo associado a esse fenômeno pode

tornar-se o principal encargo de um varejo de confecções, por e exemplo.

5. Maiores exigências de serviços: mudanças no ambiente competitivo e no estilo

de trabalho vêm tornando clientes e consumidores cada vez mais exigentes. O

consumidor final, com seu estilo de vida crescentemente marcado pelas pressões

do trabalho, valoriza cada vez mais a qualidade dos serviços na hora de decidir


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que produtos e serviços comprar. A demora ou inconsistência na data de entrega,

ou a falta de um produto nas prateleiras do varejo, crescentemente implica

vendas não realizadas, e até mesmo a perda de clientes. O surgimento da Internet

e das aplicações de e-commerce tem contribuído significativamente para

aprofundar esse comportamento.

Esse grupo de mudanças econômicas vem transformando a visão empresarial sobre

Logística, que passou a ser vista não mais como uma simples atividade operacional, um

centro de custo, mas sim como uma atividade estratégica, uma ferramenta gerencial,

fonte potencial de vantagem competitiva.

Principais aplicações de Tecnologia de Informações – TI – para a operação e gestão

logística:

Aplicações de TI para a Logística:

Aplicações hardware Aplicações software

Microcomputadores Roteirizadores

Palmtops WMS2

Códigos de barra GIS3

Coletores de dados DRP4

Rádio freqüência MRP5

Transelevadores Simuladores

Sistemas GPS1 Otimização de redes

Computadores de bordo Previsão de vendas

Picking automático EDI6

1 GIS – Geographical Information System (Sistemas de Informação Geográfica)

2 WMS – Warehouse Management System (Sistema de Gerenciamento de Armazém)

3 DRP – Distribution Resource Planning (Planejamento dos Recursos de Distribuição)

4 MRP – Manufacturing Resource Planning (Planejamento dos Recursos de

Manufatura)

5 EDI – Electronic Data Interchange (Intercâmbio Eletrônico de Dados)


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Combinadas, essas aplicações de tecnologia permitem otimizar o projeto do

sistema logístico e gerenciar de forma integrada e eficiente seus diversos componentes,

ou seja, estoques, armazenagem, transporte, processamento de pedidos, compras e

manufatura.

A Logística é também uma importante atividade econômica, contribuindo de

forma significativa para a estrutura de custos das empresas, assim como para o Produto

Interno Bruto das nações.

No âmbito das empresas a Logística tem uma importância significativa:

Composição de custos e margem de uma empresa industrial típica:

Margem 8%

Custos logísticos 19%

Custos de marketing 20%

Custos de produção 53%

Qualquer redução nos custos logísticos pode ter um forte impacto nas margens e,

portanto, nos lucros de uma companhia.

Entendendo o conceito de Logística integrada

Na base do moderno conceito de Logística integrada está o entendimento de que

a Logística deve ser vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta

gerencial, capaz de agregar valor por meio de serviços prestados.

O primeiro conceito é o de marketing mix, ou composto mercadológico,

representado na parte superior da figura. Segundo esse conceito, a estratégia de

marketing é definida com base na ênfase relativa dada a cada uma de quatro variáveis,

ou seja, produto, preço, promoção e praça. Decisões sobre praça dizem respeito ao

estabelecimento de uma política de canais de distribuição que implica, entre outras

coisas, a formalização de padrões de serviços, para cada um dos canais utilizados no

processo de distribuição. Por padrões de serviço entende-se um conjunto de variáveis

como disponibilidade de produtos, prazo de entrega, consistência dos prazos,


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flexibilidade do serviço, serviço pós-venda etc. A política de serviço ao cliente deve ser

vista como um componente central da estratégia de marketing, que sob o ponto de vista

operacional se transforma em uma missão a ser cumprida pela organização logística. O

atual clima de competição exige que se atinja um dado padrão de serviço ao menor

custo possível.

Para que possa ser gerenciada de forma integrada, a logística deve ser tratada

como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados, trabalhando de

forma coordenada, com objetivo de atingir um objetivo comum.

A parte inferior da figura 2.1 busca representar o conceito de sistema logístico; a

Logística deve atender aos níveis de serviço ao cliente, estabelecidos pela estratégia de

marketing, ao menor custo total de seus componentes, ou seja, o somatório dos custos

de transporte, armazenagem, processamento de pedidos, estoques, compras e vendas.

Tentativas de atuar sobre qualquer um dos componentes isoladamente podem

representar aumento de custos de outros componentes, ou deterioração do nível de

serviço.

Para alcançar a excelência logística, torna-se necessário conseguir ao mesmo tempo

redução de custos e melhoria do nível de serviço ao cliente. A busca simultânea desses

dois objetivos quebra um antigo paradigma, segundo o qual existe um trade-off

inexorável entre custos e qualidade de serviços, ou seja, a crença de que melhores níveis

de serviço implicam necessariamente maiores custos.

Dimensões da excelência logística:

Sucesso do cliente

Integração interna

Integração externa

Processos baseados no tempo

Mensuração abrangente

Benchmarking

As empresas excelentes em Logística entendem que seu sucesso depende do

sucesso de seus clientes, pois ambos fazem parte de uma mesma cadeia de suprimento.

As empresas que buscam a excelência logística se esforçam para conhecer o negócio de


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seus clientes, a fim de prestar um serviço customizado que contribua para o sucesso dos

mesmos.

A integração interna, ou seja , o gerenciamento integrado dos diverso

componentes do sistema logístico, é uma condição necessária para que as empresas

consigam atingir excelência operacional com baixo custo. As empresas necessitam

conhecer muito bem o trade-off inerentes a sua operação logística, e possuir sistemas e

organização adequados para tomar as decisões de forma integrada.

A integração externa, outra das dimensões de excelência logística, significa

desenvolver relacionamentos cooperativos com os diversos participantes da cadeia de

suprimentos, baseados na confiança, capacitação técnica e troca de informações.

Permite eliminar duplicidade, reduzir custos, acelerar o aprendizado e customizar

serviços.

A velocidade de resposta é um fator determinante para a construção de vantagem

competitiva. Por essa razão, empresas excelentes em logística procuram desenvolver

processos baseados no tempo, ou seja, processos que permitem oferecer respostas

rápidas às exigências de mercado.

É fundamental a adoção de sistemas de mensuração de desempenho que sejam

ágeis, abrangentes e consistentes.

A busca pela melhoria contínua, num ambiente em constante mudança tecnológica, faz

dos programas de benchmark uma prioridade para as empresas. A identificação das

melhores práticas, e sua adaptação para as condições do próprio negócio, tem-se

revelado um procedimento fundamental para manter competitividade no longo prazo.

Aos fatores que determinam a excelência logística exigem grande esforço e

criatividade para serem implementados.


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Histórico da Evolução das Cadeias de Suprimentos

A primeira noção de otimização surgiu no início do século, através dos trabalhos

de Taylor e Fayol, e estavam voltadas para a racionalização de tarefas de chão de

fábrica. Ford e depois Sloan, modificaram drasticamente o ambiente fabril, moldando o

paradigma da produção em massa, vigente até o início dos anos 80. Este sistema foi

substituído pelo paradigma da Produção Enxuta, que se originou no Japão (Pires, 1999).

Durante este período os métodos gerenciais evoluíram buscando,

principalmente, uma otimização do chão de fábrica, utilizando-se para isso métodos

como: MRPII (Manufacturing Resource Planning), JIT/Kanban, TOC (Theory of

Constraints) , TQC (Total Quality Culture). Com o advento destas filosofias de

manufatura, os empresários repensaram suas ligações com os clientes (Bowersox,

1996).

Um exemplo clássico de Cadeia de Suprimentos verticalizada era a companhia

de Henry Ford, que comprava o minério de ferro, convertia em metal, fabricava as

peças, realizava a montagem e a distribuição dos carros. Hoje em dia a complexidade da

cadeia aumentou, devido ao ambiente de manufatura mundial (Bremmer, 1996),

obrigando às empresas a se tornarem mais ágeis e enxutas, desvencilhando-se do onus

de manter estruturas fixas e, ao mesmo tempo, utilizar as competências essências de

seus parceiros, concentrando-se em seu core business.

Nos anos sessenta, buscava-se a otimização dentro de cada seção da fábrica. Os

gerentes estavam mais preocupados com o rendimento das suas áreas, sem preocupar-se

com a corporação como um todo. Este tipo de mentalidade ocasionou o fechamento de

algumas fábricas. Segundo Cox (2002), a eficiência global deve ser o motivador das

ações operacionais.

Nos anos setenta e oitenta, houve um consenso para a integração tanto das áreas

como no ambiente de troca de informações via computador. Este acordo gerou uma

parceria entre cliente e fornecedor. A mentalidade das corporações era projetos de

"pseudo-JIT", onde a idéia era transferir os estoques para estes fornecedores através da

Cadeia de Suprimentos. As corporações tinham a falsa idéia, que o estoque do

fornecedor não agregava valor ao produto final (Ballou, 1993), ou seja, a ênfase ainda

se concentrava na eficiência local.

No início da década de noventa, as empresas, munidas de novas ferramentas

gerenciais, começaram a descobrir, que cada empresa dentro da cadeia de suprimentos


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pode realmente ganhar benefícios com a parceria, tanto os clientes como os

fornecedores, utilizando a tecnologia de informação como ferramenta de apoio.

Esta tendência tem se acentuado nos últimos anos, impulsionando

desenvolvimentos significativos em tecnologia de informação.

Introdução – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supplay Chain

Management)

Antes de definirmos uma SC vamos trabalhar alguns conceitos importantes e

relacionados ao objeto em estudo.

O que é um processo? Podemos definir processo como o conjunto de tarefas ou

atividades isoladas empregadas para alcançar certos resultados (Michael Hammer, veja

Petrônio – Adm. de Rec. Materiais).

Uma definição mais completa considera Processo como:

“Uma seqüência estruturada de atividades que por meio de ações físicas,

comportamentais e ou de informações, permitem a agregação de valor a uma ou mais

entradas, transformando-as em uma ou mais saídas que representam um estado

diferenciado do original”.

Usando uma ilustração temos: (Slack, cap. 1)

Processo

(transformação)

Fornecedor Consumidor

Recursos de Entrada:

Materiais

Informações

Consumidores

Instalação

Pessoal

Saída de Produtos e

Serviços


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O que é uma cadeia de suprimento?

Uma cadeia de suprimento engloba todos os estágios envolvidos, direto ou

indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. A cadeia de suprimento não

inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também transportadoras, depósitos,

varejistas e os próprios clientes. Dentro de cada organização, como por exemplo, de

uma fábrica, a cadeia de suprimento inclui todas as funções envolvidas no pedido do

cliente, como desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição,

finanças e serviço de atendimento ao cliente, entre outras.

Considere, por exemplo, um cliente que entra em uma loja Wal-Mart para

comprar detergente. A cadeia de suprimento começa com o cliente e sua necessidade de

obter o produto. O próximo estágio dessa cadeia de suprimento é a loja Wal-Mart que o

cliente procura. A Wal-Mart abastece suas prateleiras usando um estoque que pode ter

sido fornecido por um deposito de produtos acabados administrado pela própria Wall-

Mart ou por um distribuidor que utiliza caminhões fornecidos por um terceiro. O


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distribuidor, por sua vez, é abastecido pelo fabricante (por exemplo, a Procter &

Gamble, P&G). A fábrica da P&G recebe a matéria-prima de diversos fornecedores, que

podem, por sua vez ter sido abastecidos por outros fornecedores. Por exemplo: o

material para embalagens pode vir da Tenneco, que pode receber matéria-prima de

outros fornecedores para fabricar as embalagens. Essa cadeia de suprimento está

ilustrada na Figura1.1.

Uma cadeia de suprimento é dinâmica e envolve um fluxo constante de

informações, produtos e dinheiro (fundos) entre os diferentes estágios. Cada estagio da

cadeia de suprimento executa diferentes processos e interage com os outros estágios da

cadeia. A Wal-Mart fornece ao cliente o produto, bem como as informações sobre preço

e disponibilidade. O cliente transfere fundos à Wal-Mart que, por sua vez, transmite

dados sobre o ponto-de-venda e pedidos de reabastecimento ao centro de distribuição

(CD). O CD envia o pedido de reabastecimento à loja utilizando caminhões. A Wal-

Mart transfere fundos ao distribuidor após o reabastecimento. O distribuidor também

fornece informações sobre preço e prazos de entrega à Wal-Mart. Fluxos semelhantes

de informação, de material e monetário acontecem em toda a cadeia de suprimento.

Em outro exemplo, quando um cliente adquire um produto da Dell Computer

pela Internet, a cadeia de suprimento inclui, entre outras coisas, o cliente, a página Web

que registra o pedido do cliente, a linha de montagem da Dell e toda a sua rede de

fornecedores. A página Web oferece ao cliente informações relacionadas ao preço, à

variedade e à disponibilidade de produtos. Após a escolha do produto, o cliente acessa

informações sobre o pedido e paga pelo produto. O cliente pode acessar a página

novamente mais tarde para acompanhar o andamento do pedido. Os estágios

subseqüentes da cadeia de suprimento utilizam a informação do pedido do cliente para

poder atendê-lo. Esse processo envolve um fluxo adicional de informações, de produtos

e monetário entre os vários estágios da cadeia de suprimento.


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Figura 1.1 Estágios da cadeia de suprimento de um detergente

Outros exemplos ilustram o fato de que o cliente é um componente essencial da

cadeia de suprimento. O motivo principal para a existência de qualquer cadeia de

suprimento é satisfazer as necessidades do cliente, em um processo gerador de lucros.

As atividades da cadeia de suprimento iniciam-se com o pedido de um cliente e

terminam quando um cliente satisfeito paga pela compra. O termo cadeia de suprimento

representa produtos ou suprimentos que se deslocam ao longo da seguinte cadeia:

fornecedores, fabricantes, distribuidores, lojistas e clientes.

Estágios da Cadeia de Suprimentos. Fonte: CHOPRA (2003)


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É importante visualizar os fluxos de informações, monetário e de produtos em

ambos os sentidos dessa cadeia. O termo também infere que apenas um responsável é

envolvido em cada estágio. Na realidade, um fabricante pode receber material de

diversos fornecedores e depois abastecer diversos distribuidores. Portanto, a maioria das

cadeias de suprimento é, na verdade, composta por redes. Seria mais correto utilizar um

termo como rede de suprimento para descrever a estrutura da maioria das cadeias de

suprimento.

Uma cadeia de suprimento típica pode envolver vários estágios. Esses estágios

são demonstrados na Figura 1.2 e incluem:

Clientes;

Varejistas;

Atacadistas/Distribuidores;

Fabricantes;

Fornecedores de peças ou de matéria-prima.

Não é necessário que todos os estágios apresentados na Figura 1.2 façam parte

da cadeia de suprimento. O projeto da cadeia de suprimento mais adequado dependerá

tanto das necessidades do cliente quanto do papel de cada estágio para satisfazer tais

necessidades. Em alguns casos, como no caso da Dell, um fabricante pode atender aos

pedidos do cliente diretamente. A Dell fabrica sob encomenda, o que significa que o

pedido do cliente inicia o processo de fabricação na empresa. A Dell não possui

varejistas, atacadistas ou distribuidores em sua cadeia de suprimento. Em outros casos,

como por exemplo o da L.L. Bean, empresa de pedido por correio, os fabricantes não

atendem diretamente aos pedidos de clientes. A L.L. Bean mantém um estoque de

produtos com o qual atende aos pedidos dos clientes. Comparada com a cadeia de

suprimento da Dell, a cadeia de suprimento da L.L. Bean possui um estágio a mais (o

varejista, a própria L.L. Bean) entre o cliente e o fabricante. No caso de um varejista

menor, a cadeia de suprimento pode ter ainda um atacadista ou distribuidor entre a loja e

o fabricante.


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Figura 1.2 Estágios da cadeia de suprimento.

Objetivo da cadeia de suprimento

O objetivo de toda cadeia de suprimento é maximizar o valor global gerado. O

valor gerado por uma cadeia de suprimento é a diferença entre o valor do produto final

para o cliente e o esforço realizado pela cadeia de suprimento para atender ao seu

pedido. Para a maioria das cadeias de suprimento comerciais, o valor estará fortemente

ligado à lucratividade da cadeia de suprimento, que é a diferença entre a receita gerada

pelo cliente e o custo total no decorrer da cadeia de suprimento. Por exemplo, um

cliente que adquire um computador da Dell paga US$ 2.000, o que representa a receita

obtida pela cadeia de suprimento. A Dell e os outros estágios da cadeia de suprimentos

incorrem em custos para transmitir informações, produzir componentes, armazená-los,

transportá-los, transferir fundos e assim por diante. A diferença entre os US$ 2.000

pagos pelo cliente e a soma de todos os custos incorridos pela cadeia de suprimento para

produzir e distribuir o computador representa a lucratividade da cadeia de suprimento.

A lucratividade da cadeia de suprimento é o lucro total a ser dividido pelos estágios

da cadeia de suprimento. Quanto maior sua lucratividade, mais bem-sucedida será a

cadeia de suprimento. O sucesso da cadeia de suprimento deve ser mensurado em

termos de lucratividade da cadeia inteira e não com base nos lucros de um estágio

isolado. (Demonstramos em capítulos subseqüentes que o foco na lucratividade em

estágios isolados pode levar a uma redução nos lucros da cadeia de suprimento como

um todo.)

Definimos o sucesso de uma cadeia de suprimento com base na sua

lucratividade. Logicamente, o próximo passo é procurar por fontes de receita e custos.


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Existe apenas uma fonte de receita para qualquer cadeia de suprimento: o cliente. Ele é

o único representante real de fluxo de caixa positivo em uma cadeia de suprimento. No

exemplo da Wal-Mart, o consumidor que compra o detergente é o único a fornecer um

fluxo de caixa positivo à cadeia de suprimento. Todos os outros fluxos de caixa são

meros intercâmbios de fundos presentes na cadeia de suprimento, uma vez que cada

estágio é controlado por diferentes responsáveis. Ao pagar seu fornecedor, a Wal-Mart

retira uma parte dos fundos fornecidos pelo cliente e transfere ao fornecedor. Essa

transferência de caixa aumenta os custos da cadeia de suprimento. Todos os fluxos de

informação, produtos e fundos geram custos dentro da cadeia. Portanto, o

gerenciamento adequado desses fluxos é a chave para o sucesso da cadeia de

suprimento. O gerenciamento da cadeia de suprimento envolve o controle dos fluxos

entre os estágios da cadeia para maximizar a lucratividade total.

Na próxima seção, vamos classificar as fases de decisão na cadeia de suprimento

com base em sua duração.

1.2 - Fases de decisão na cadeia de suprimento

O gerenciamento da cadeia de suprimento bem-sucedido exige diversas decisões

relacionadas ao fluxo de informações, de produtos e monetários. Essas decisões se

encaixam em três categorias, ou fases, dependendo da freqüência de cada decisão e do

período de execução de cada fase:

Fase 1 – Estratégia ou projeto da cadeia de suprimento – Durante essa fase, a empresa

decide como estruturar a cadeia de suprimento. Determina qual será a configuração da

cadeia e que processo cada estágio deverá desempenhar. As decisões tomadas durante

essa fase são também conhecidas como decisões estratégicas para a cadeia de

suprimento. Tais decisões são tomadas pelas empresas e incluem: local, capacidade de

produção e das instalações para armazenagem, produtos a serem fabricados ou

estocados em diversos locais, meios de transporte a serem disponibilizados de acordo

com os diferentes turnos de expedição e o tipo de sistema de informação que vai ser

adotado. A empresa deve garantir que a configuração de sua cadeia de suprimento

possa apoiar seus objetivos estratégicos durante essa fase. As decisões da Dell a respeito

dos locais e capacidade de suas instalações para fabricação, depósitos e fontes de


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abastecimento são todas decisões de projeto ou de estratégia para a cadeia de

suprimento. As decisões de projeto da cadeia de suprimento são normalmente tomadas

pensando-se a longo prazo (questão de anos) e sua alteração repentina é muito cara.

Consequentemente, quando as empresas tomam essas decisões, devem levar em

consideração a incerteza por anteciparem as condições de mercado dos anos vindouros.

Fase 2 – Planejamento da cadeia de suprimento – Como resultado dessa fase de

planejamento, as empresas definem um conjunto de políticas operacionais que lideram

as operações de curto prazo. Para as decisões tomadas durante essa fase, a configuração

da cadeia de suprimento, determinada na fase estratégica, é fixa. Essa configuração

estabelece restrições dentro das quais cada planejamento deve ser realizado. As

empresas iniciam a fase de planejamento com uma previsão de demanda para o ano

seguinte (ou um período de execução semelhante) em diferentes mercados. O

planejamento inclui decisões sobre quais mercados deverão ser supridos e de que locais,

sobre a construção dos estoques, a terceirização da fabricação, as políticas de

reabastecimento e estocagem a serem seguidas, as políticas que serão desempenhadas

em relação aos locais de reserva, no caso de incapacidade de atender a um pedido, e a

periodicidade e dimensão das campanhas de marketing. As decisões da Dell sobre os

mercados que uma determinada instalação de produção vai abastecer e o foco nas

quantidades de produção em diferentes locais são classificadas como decisões de

planejamento. O planejamento estabelece parâmetros dentro dos quais a cadeia de

suprimento funcionará durante um período de tempo especificado. Na fase de

planejamento, as empresas devem incluir a incerteza na demanda, nas taxas de câmbio e

na competição desse período de tempo vislumbrando em suas decisões. Devido a um

período mais curto e a melhores previsões do que as da fase de projeto, as empresas na

fase de planejamento tentam incorporar qualquer flexibilidade que tenha sido criada na

cadeia de suprimento na fase de projeto e explora-la para otimizar o desempenho em um

período mais curto.

Fase 3 – Operação da cadeia de suprimento – O período de tempo considerado aqui é

semanal ou diário e durante essa fase as empresas tomam decisões sobre pedidos

individuais de clientes. Na fase operacional, a configuração da cadeia de suprimento é

considerada fixa e as políticas de planejamento como já definidas. O objetivo das


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operações da cadeia de suprimento é implementar as políticas operacionais da melhor

maneira possível. Durante essa fase, as empresas distribuem os pedidos individuais para

estoque ou produção, determinam a data em que o pedido deverá ser atendido, geram

inventários nos depósitos, adaptam o pedido a um meio de transporte ou expedição

apropriados, organizam as entregas dos caminhões e encaminham os pedidos de

reabastecimento. Uma vez que as decisões operacionais são tomadas a curto prazo

(minutos, horas ou dia), muitas vezes há menos incerteza em relação a demanda. O

objetivo durante a fase operacional é explorar a redução da incerteza e otimizar o

desempenho dentro das restrições estabelecidas pela configuração e pelas políticas de

planejamento.

O projeto, o planejamento e a operação da cadeia de suprimento exercem um

grande impacto na lucratividade e no sucesso como um todo. Considere a Dell

Computer. Em 1993, a Dell teve um desempenho insatisfatório e o preço de suas ações

caiu abruptamente. Isso fez com que seu gerenciamento passasse a se focalizar na

melhoria do projeto, do planejamento e da operação da cadeia de suprimento, resultando

em um desempenho significativamente melhor. Tanto a lucratividade quanto o preço

das ações subiram graças a essa melhoria no desempenho.

Nos próximos capítulos, apresentam-se conceitos e metodologias que podem ser

aplicadas em cada uma das três fases de decisões descritas anteriormente. A maior parte

de nossa discussão focaliza as fases de projeto e planejamento da cadeia de suprimento.

1.3 - Visão do processo de uma Cadeia de Suprimento

A cadeia de suprimento é uma seqüência de processos e fluxos que acontecem

dentro e entre diferentes estágios da cadeia, e que se combinam para atender à

necessidade de um cliente por um produto. Há duas maneiras de visualizar os processos

realizados na cadeia de suprimento:

1 – Visão cíclica – Os processos em uma cadeia de suprimento são divididos em uma

série de ciclos, cada um realizado na interface entre dois estágios sucessivos de uma

cadeia de suprimento.


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2 – Visão push/pull (empurrados/puxados) – Os processos em uma cadeia de

suprimento são divididos em duas categorias: acionados em resposta aos pedidos dos

clientes (pull) ou em antecipação aos pedidos dos clientes (push).

Visão cíclica dos processos da cadeia de suprimento

Dados os cinco estágios de uma cadeia de suprimento ilustrados na Figura 1.2,

todos os processos da cadeia podem ser desmembrados nos seguintes ciclos de

processos, demonstrados na Figura 1.3:

Ciclo de pedido do cliente;

Ciclo de reabastecimento;

Ciclo de fabricação;

Ciclo de suprimentos.

Cada ciclo ocorre na interface entre dois estágios sucessivos da cadeia de

suprimento. Assim, os cinco estágios da cadeia de suprimento resultam em quatro ciclos

de processos da cadeia. Nem todas as cadeias de suprimento terão os quatro ciclos

nitidamente separados. Por exemplo, a cadeia de suprimento de uma mercearia na qual

o vendedor estoca produtos acabados e emite pedidos de reabastecimento, tanto ao

fabricante quanto ao distribuidor, provavelmente terá os quatro ciclos separados. A Dell,

por sua vez, vende diretamente ao cliente desviando-se do vendedor e do distribuidor.

A visão cíclica de uma cadeia de suprimento é muito útil ao considerarmos as

decisões operacionais, porque ela especifica claramente os papéis e as responsabilidades

de cada componente da cadeia de suprimento. A visão cíclica possibilita maior clareza,

por exemplo, durante a criação de sistemas de informação que apóiem as operações da

cadeia de suprimento, enquanto as responsabilidades e os objetivos são claramente

definidos. A seguir, vamos descrever os diversos ciclos da cadeia de suprimento com

mais detalhes.


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Figura 1.3 Ciclos de processos da cadeia de suprimento

Ciclo de pedido do cliente

O ciclo de pedido do cliente ocorre na interface entre o cliente e o varejista e

inclui todos os processos diretamente envolvidos no recebimento e no atendimento ao

pedido do cliente. Normalmente, o cliente inicia esse ciclo em um varejo. O principal

objetivo desse ciclo é satisfazer a demanda do cliente. A interação do varejista com o

cliente começa quando é feito o contato com o cliente e termina quando este recebe seu


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pedido. Os processos envolvidos no ciclo de pedido do cliente estão demonstrados na

Figura 1.4 e incluem o seguinte:

Chegada do cliente;

Emissão do pedido do cliente;

Atendimento ao pedido do cliente;

Recebimento do pedido pelo cliente.

Chegada do cliente – O termo “chegada do cliente” refere-se ao momento em que o

cliente chega ao local onde ele tem acesso às opções e decide o que vai comprar. O

ponto de partida de qualquer cadeia de suprimento é a chegada do cliente que pode

acontecer quando:

O cliente entra no supermercado para realizar a compra;

O cliente entra em contato com uma central de telemarketing para receber o

pedido pelo o correio;

O cliente usa a internet ou algum link eletrônico e faz sua encomenda.

Do ponto de vista da cadeia de suprimento, um objetivo-chave é facilitar o contato entre

o cliente e o produto para que sua chegada resulte em um pedido. No caso do

supermercado, esse objetivo pode envolver o gerenciamento de fluxos de clientes e dos

produtos nas prateleiras. Para a central de telemarketing, isso pode ser feito garantindo

uma espera tolerável pelo cliente ou telefone. A central pode também ter sistemas

apropriados para que os representantes de vendas possam responder às dúvidas dos

clientes fazendo com que suas ligações resultem em pedidos. No site Web, uma

característica importante pode ser a criação de mecanismos de busca com ferramentas

fáceis de serem manipuladas, que permitam aos clientes uma rápida localização e

visualização dos produtos pelos quais se interessam. O objetivo do processo de chegada

do cliente é maximizar a transformação das chegadas em pedidos.

Emissão do pedido do cliente – O termo “emissão do pedido do cliente” refere-se à

comunicação do cliente ao varejista sobre que produtos ele tem interesse em adquirir.

Refere-se também à distribuição dos produtos ao cliente feita pelo varejista. No

supermercado, a emissão do pedido é caracterizada pelo cliente colocando todos os itens

que pretende comprar dentro de seu carrinho de compras. No caso das encomendas pela


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central de telemarketing ou pela internet, a emissão do pedido é caracterizada pelo o

cliente informando ao varejista quais os itens e quantidades selecionados. O varejista,

por sua vez, adapta o produto ao pedido do cliente e estipula uma data de entrega. O

objetivo do processo de emissão do pedido do cliente é garantir que a emissão do

pedido seja ágil e precisa e que seja comunicada aos demais processos da cadeia de

suprimento a ela ligados.

Figura 1.4 Ciclo de pedido do cliente

Atendimento ao pedido do cliente – Durante o processo de atendimento ao pedido do

cliente, o pedido é atendido e enviado ao cliente. No supermercado, o cliente conduz

esse processo. Em uma empresa que recebe encomendas, esse processo normalmente

abrange a retirada do pedido no estoque, a embalagem e o envio ao cliente. Todos os

estoques deverão ser atualizados, o que pode desencadear o início do ciclo de

reabastecimento. No geral, o atendimento ao pedido do cliente acontece no estoque do

varejista. Porém, em um cenário de fabricação sob encomenda, o atendimento ao pedido

se dá diretamente na linha de produção do fabricante. O objetivo do processo de

atendimento ao pedido do cliente é enviar os pedidos completos e corretos aos clientes

seguindo os prazos determinados, com o menor custo possível.

Recebimento do pedido pelo cliente – Durante o processo de recebimento do pedido

pelo cliente, o cliente recebe o pedido e tem posse sobre ele. Os registros desse recibo

devem ser atualizados e o pagamento em dinheiro iniciado. No supermercado, o

recebimento acontece no caixa. Na empresa que faz a entrega pelo correio, o

recebimento acontece quando o produto é entregue ao cliente.


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Ciclo de reabastecimento

O ciclo de reabastecimento acontece na interface entre o varejista e o distribuidor e

engloba todos os processos ligados ao reabastecimento dos estoques do varejista. Inicia-

se quando o varejista faz um pedido para reabastecer estoques que deverão atender a

uma futura demanda. O ciclo de reabastecimento pode ser iniciado em um

supermercado que esteja ficando sem estoque de detergente ou em uma empresa que

atenda a encomenda de produtos cujo estoque esteja limitado. Em alguns casos, o

reabastecimento é feito por um distribuidor que possui um estoque de produtos

acabados. Em outros casos, o reabastecimento é feito diretamente pela linha de

produção do fabricante.

O ciclo de reabastecimento é semelhante ao ciclo de pedido do cliente com a

diferença de que agora o cliente é o varejista. O objetivo do ciclo de reabastecimento é

restaurar os estoques do varejista a um custo mínimo e oferecer simultaneamente a

disponibilidade de produto necessário ao cliente. Os processos envolvidos no ciclo de

reabastecimento são demonstrados na figura 1.5 e englobam o seguinte:

Acionamento do pedido do varejista;

Emissão do pedido do varejista;

Atendimento ao pedido do varejista;

Recebimento do pedido pelo varejista.

Figura 1.5 Ciclo de reabastecimento


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Acionamento do pedido do varejista – Ao atender à demanda do cliente, o varejista tem

seu estoque esgotado, devendo ser reabastecido para atender a solicitações futuras. Uma

atividade crucial realizada pelo varejista durante o ciclo de abastecimento é o

planejamento de uma política de reabastecimento ou a emissão de pedidos que acionem

um pedido a partir de um estágio anterior (possivelmente, o distribuidor ou o

fabricante). O objetivo do acionamento do pedido de reabastecimento é maximizar a

lucratividade equilibrando disponibilidade de produto e custo. O resultado do processo

de acionamento do pedido do varejista é a geração de um pedido de reabastecimento.

Emissão do pedido do varejista – O processo de emissão do pedido do varejista é

semelhante ao de emissão de pedido do cliente ao varejista. A única distinção é que

agora o varejista é o cliente, efetuando seus pedidos junto ao distribuidor ou ao

fabricante. O objetivo do processo de emissão do pedido do varejista é que o pedido

seja emitido com precisão e transmitido rapidamente a todos os processos da cadeia de

suprimento a ele relacionados.

Atendimento ao pedido do varejista – O processo de atendimento ao pedido do varejista

é muito semelhante ao processo de atendimento ao pedido do cliente. A diferença é que

esse processo pode ocorrer tanto no distribuidor quanto no fabricante. Uma distinção

muito importante é a dimensão de cada um. Os pedidos de clientes costumam ser muito

menores que os pedidos de reabastecimento. O objetivo do atendimento ao pedido do

varejista é reabastecer seu estoque no prazo e minimizar os custos.

Recebimento do pedido pelo varejista – Uma vez que o pedido de reabastecimento

chega ao varejista, ele deve providenciar (entregar) o que foi pedido, atualizar todos os

registros de estoques e quitar todas as contas a pagar. Esse processo envolve fluxo de

produto do distribuidor para o varejista, bem como fluxo financeiro e de informações. O

objetivo do processo de recebimento do pedido pelo varejista é atualizar os estoques a

abastecer as prateleiras de maneira rápida e precisa, com o menor custo possível.

Ciclo de fabricação

O ciclo de fabricação ocorre normalmente na interface entre o distribuidor e o

fabricante (ou varejista e fabricante) e inclui todos os processos envolvidos no


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reabastecimento dos estoques do distribuidor (ou varejista). O ciclo de fabricação é

acionado pelos pedidos dos clientes (como no caso da Dell), pelos pedidos de

reabastecimento de um varejista ou distribuidor (por exemplo, a Wal-Mart fazendo

pedidos à P&G) ou pela previsão da demanda dos clientes e pela disponibilidade atual

de produtos nos depósitos de produtos acabados do fabricante.

No geral, o fabricante produz diversos itens e supre a demanda a partir de várias

fontes. Um extremo no ciclo de fabricação é uma siderúrgica integrada que reúne

pedidos semelhantes em quantidade suficiente para que o fabricante mantenha uma

produção em larga escala. Nesse caso, o ciclo de fabricação está reagindo à demanda

dos clientes (processo anteriormente descrito neste capítulo como pull). Outro extremo

envolve certos tipos de empresas de bens de consumo que precisam produzir em

antecipação à demanda. Nesse caso, o ciclo de fabricação está antecipando a demanda

dos clientes (processo anteriormente descrito como push). Os processos envolvidos no

ciclo de fabricação estão demonstrados na Figura 1.6 e incluem o seguinte:

Chegada do pedido do distribuidor, varejista ou cliente;

Programação para a produção;

Fabricação e transporte;

Recebimento pelo distribuidor, pelo varejista ou pelo cliente.

Chegada do pedido – Durante o processo de chegada do pedido, o distribuidor

programa o acionamento do pedido de reabastecimento com base na previsão da futura

demanda e nos estoques já existentes. O pedido resultante é então transmitido ao

fabricante. Em alguns casos, o cliente ou varejista podem fazer o pedido diretamente ao

fabricante. Em outras ocasiões, o fabricante produz para estocagem de um depósito de

produtos acabados. Nessa situação, o pedido é acionado com base na disponibilidade do

produto e na previsão de futuras demandas. Esse processo é semelhante ao processo de

acionamento do pedido do varejista no ciclo de reabastecimento.


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Figura 1.6 Ciclo de fabricação

Programação para produção – O processo de programação para produção é semelhante

ao processo de emissão de pedido do ciclo de reabastecimento, no qual o estoque é

adaptado ao pedido. Durante o processo de programação para produção, os pedidos são

integrados ao planejamento ou à programação da produção. Dadas as quantidades de

produção necessárias, o fabricante deve decidir qual será a seqüência exata de produção.

Caso possua diversas linhas, o fabricante deve decidir também que produtos serão

alocados em cada linha. O objetivo do processo de programação para produção é

maximizar a quantidade de pedidos atendidos no prazo, mantendo os custos baixos.

Fabricante e transporte – O processo de fabricação e transporte é equivalente ao

processo de atendimento ao pedido, descrito no ciclo de reabastecimento. Durante o

processo de fabricação, o fabricante produz de acordo com a programação de produção,

atendendo aos padrões de qualidade. Durante a fase de transporte desse processo, o

produto é transportado ao consumidor, ao varejista, ao distribuidor ou ao depósito de

produtos acabados. O objetivo do processo de fabricação e transporte é entregar o

produto na data prometida, atendendo aos padrões de qualidade e mantendo os custos

baixos.

Recebimento – No processo de recebimento, o produto é recebido pelo distribuidor,

pelo depósito de produtos acabados, pelo varejista ou pelo cliente e os registros de

estoques são atualizados. Outros processos relacionados à estocagem e transferência de

fundos também ocorrem.


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Ciclo de suprimentos

O ciclo de suprimentos ocorre na interface entre o fabricante e o fornecedor e

inclui todos os processos necessários para garantir que os materiais estejam disponíveis

e a fabricação ocorra sem atrasos. Durante o ciclo de suprimentos, o fabricante faz

pedidos de componentes aos fornecedores que possam reabastecer seus estoques. A

relação é muito parecida com aquela entre o distribuidor e o fabricante, com uma

diferença significativa: enquanto os pedidos entre varejistas e distribuidores são

acionados com incerteza em relação à demanda do cliente, os pedidos de componentes

podem ser determinados com precisão, uma vez que o fabricante já decidiu qual será

sua programação de produção. Assim, é importante que os fornecedores estejam em

contato com a programação de produção do fabricante. É claro que, se os lead times de

um fornecedor são longos, este deve produzir a partir de uma previsão porque a

programação de produção do fabricante pode não estar determinada com tanto tempo de

antecedência.

Na prática, existem diversos níveis de fornecedores. Cada um produz

componentes para uma próxima fase. Um ciclo semelhante estabeleceria um fluxo de

uma fase para a seguinte. Os processos do ciclo de suprimentos estão demonstrados na

Figura 1.7.

Figura 1.7 Ciclo de suprimentos

Não detalhamos cada um dos processos aqui porque esse ciclo possui processos

semelhantes aos discutidos no contexto de outros ciclos.


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Visão push/pull nos processos da Cadeia de Suprimento

Todos os processos da cadeia de suprimento recaem em uma das duas categorias,

dependendo do tempo de sua execução compatível com a demanda do cliente. Nos

processos pull, a execução é iniciada em resposta aos pedidos dos clientes. Os processos

push são aqueles executados em antecipação aos pedidos dos clientes. No período de

execução de um processo pull, a demanda é conhecida e deve ser prevista. Os processos

pull também podem ser definidos como processos reativos porque reagem à demanda

do cliente. Os processos push também podem ser definidos como processos

especulativos porque respondem a uma especulação (ou previsão) e não a uma demanda

real. A fronteira push/pull em uma cadeia de suprimento separa os processos push dos

processos pull. No caso da Dell, por exemplo, o início da montagem dos computadores

pessoais (PC) representa a fronteira push/pull. Todos os processos ocorridos antes da

montagem do PC são processos push e todos os processos ocorridos após e durante a

montagem são iniciados em resposta ao pedido do cliente e, portanto, são processos

pull.

Uma visão push/pull da cadeia de suprimento é muito útil ao considerarmos

decisões estratégicas relacionadas ao projeto da cadeia de suprimento. Essa visão nos

força uma analise mais global dos processos da cadeia de suprimento ligados ao pedido

do cliente. Tal visão pode, por exemplo, resultar na transferência de responsabilidades

de determinados processos para um estágio diferente da cadeia, desde que essa

transferência permita que um processo push se transforme em um processo pull.

Vamos considerar duas cadeias de suprimentos diferentes já citadas anteriormente

e relacioná-las às visões push/pull e cíclica. Uma delas é de uma empresa que faz

entregas pelo correio como a L.L. Bean, que recebe os pedidos dos clientes através de

Ponto-chave – Uma visão cíclica da cadeia de suprimento define claramente os

processos envolvidos e os responsáveis por cada processo. Essa visão é muito útil ao

considerarmos decisões operacionais, porque especifica os papéis e as

responsabilidades de cada membro da cadeia de suprimento e o resultado esperado

em cada processo.


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sua central de telemarketing ou através do site Web. A outra é de uma empresa

fabricante de computadores sob encomenda como a Dell.

A L.L. Bean executa todos os processos no ciclo de pedido do cliente após a

chegada do cliente. Todos os processos integrantes do ciclo de pedido do cliente são,

dessa maneira, processos pull. O atendimento ao pedido é feito com um estoque de

produtos organizados em antecipação aos pedidos do cliente. O objetivo do ciclo de

reabastecimento é garantir a disponibilidade do produto quando o pedido chega. Todos

os processos do ciclo de reabastecimento são realizados em antecipação à demanda,

portanto, são processos push. O mesmo é válido para os processos nos ciclos de

fabricação e de suprimentos. Na realidade, matérias-primas como tecido, por exemplo,

são muitas vezes adquiridas cerca de seis a nove meses antes do previsto para a

demanda do cliente. A fabricação em si começa de três a seis meses antes de chegar ao

ponto-de-venda. Todos os processos nos ciclos de fabricação e suprimentos são,

portanto, processos de push. Os processos da cadeia de suprimento da L.L. Bean são

desmembrados em processos pull e push, como está ilustrado na Figura 1.8.

Figura 1.8 Processos push/pull para a cadeia de suprimento da L.L. Bean.

A situação é diferente para um fabricante de computadores sob encomenda como a

Dell. A Dell não vende por intermédio de revendedores ou distribuidores, mas, sim,

diretamente ao cliente. A demanda não é atendida por um estoque de produtos

acabados, mas pela própria produção. A chegada do pedido do cliente aciona a


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produção em montagem final. O ciclo de fabricação é, portanto, uma parte do processo

de atendimento ao pedido no ciclo de pedido do cliente. Efetivamente, existem apenas

dois ciclos na cadeia de suprimento da Dell: (1) o ciclo do pedido do cliente e de

fabricação e (2) o ciclo de suprimentos, como se vê na Figura 1.9.

Figura 1.9 Ciclos da cadeia de suprimento da Dell.

Todos os processos nos ciclos do pedido do cliente e de fabricação da Dell são

então classificados como processo pull porque são iniciados com a chegada do cliente.

A Dell, porém, não faz seus pedidos de componentes de acordo com o pedido do

cliente. O estoque é reabastecido em antecipação à demanda do cliente. Todos os

processos no ciclo de suprimentos na Dell são, portanto, push porque são respostas a

uma previsão. Os processos da cadeia de suprimento da Dell são divididos em processos

pull e push, como demonstraremos na Figura 1.10.

Uma nítida distinção entre as duas cadeias de suprimento abordadas anteriormente

é o fato de que a cadeia de suprimento da Dell tem menos estágios e mais processos pull

que a cadeia de suprimento da L.L. Bean. Como vemos nos próximos capítulos esse

dado exerce um impacto significativo no desempenho da cadeia de suprimento.

Ponto-chave – Uma visão push/pull da cadeia de suprimento distingue os processos

iniciados em resposta ao pedido do cliente (pull) dos realizados em antecipação ao

pedido do cliente (push). Essa visão é muito útil ao considerarmos decisões

estratégicas relacionadas ao projeto da cadeia de suprimento.


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Figura 1.10 Processos push/pull para a cadeia de suprimento da Dell.

1.4 – A importância dos fluxos da Cadeia de Suprimento

Existe uma estreita ligação entre o projeto e o gerenciamento dos fluxos da cadeia

de suprimento (produtos, informação e caixa) e o sucesso de uma cadeia de suprimento.

A Dell Computer é um exemplo de empresa que usou com sucesso boas práticas de

cadeia de suprimento para apoiar sua estratégia competitiva. Por outro lado, a Quaker

Oats é um exemplo em que a falta de habilidades para projetar e gerenciar os fluxos

adequadamente na cadeia de suprimento a levou ao fracasso em sua aquisição da

Snapple.

A Dell foi fundada em 1984. Em 1998, já havia se tornado uma empresa de US$

12 bilhões. Desde 1993, vem registrando um crescimento em seus lucros de mais de

65% ao ano, o que significa que para os próximos cinco anos seu crescimento está

estimado em mais de 30% ao ano. O preço de suas ações também cresceu

significativamente desde 1993. A Dell atribuiu uma grande parte de seu sucesso ao

modo como administra os fluxos – produtos, informações e caixa – dentro de sua cadeia

de suprimento.


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O modelo básico de cadeia de suprimento da Dell é a venda direta aos clientes.

Como não há necessidade de distribuidores e varejistas, a cadeia de suprimento da Dell

possui apenas três estágios – cliente, fabricante e fornecedores como é visto na Figura

1.11.

Uma vez que a Dell estabelece um contato direto com seus clientes, ela é capaz de

segmentá-los e analisar as necessidades e a lucratividade de cada segmento. A

proximidade com seus clientes e o conhecimento de suas necessidades também

permitem que a Dell desenvolva melhores previsões. Para melhorar ainda mais a

sincronia entre oferta e procura, a Dell faz um constante esforço para atender ao cliente

em tempo real, seja pelo telefone ou pela Internet, através de configurações de PCs que

podem ser construídas com os componentes que tem disponíveis.

Na questão operacional, o giro de estoque é uma medida de desempenho muito

importante, observada atentamente pela Dell. Cada chip de computador carrega um

código de datas para indicar a idade da peça. A Dell mantém um estoque válido apenas

por cerca de dez dias. A concorrência, por sua vez, com suas vendas através de

varejistas, o mantém por cerca de 80 a 100 dias. Se a Intel lança um novo chip, o

estoque reduzido da Dell permite que ela lance um PC no mercado, equipado com esse

chip, mais rápido que a concorrência. Se os preços caem repentinamente, como

aconteceu no inicio de 1998, a Dell tem menos estoque a ser desvalorizado do que seus

concorrentes. A Dell não mantém estoques para alguns produtos, como por exemplo, os

monitores fabricados pela Sony. A empresa transportadora simplesmente retira o

número encomendado de computadores na fábrica da Dell, em Austin, e os monitores

na fábrica da Sony, no México, organiza tudo de acordo com os pedidos e os entrega

aos clientes. Esse procedimento permite à Dell uma economia de tempo e de dinheiro

além de uma solução para o transporte de monitores.

O sucesso da cadeia de suprimento da Dell é auxiliado por uma sofisticada troca

de informações. A Dell fornece dados a seus fornecedores em tempo real sobre a

situação atual da demanda. Os fornecedores conseguem acessar os níveis de estoques de

componentes nas fábricas e, ao mesmo tempo, atender às exigências de produção diária.


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41

Figura 1.11 Estágios da cadeia de suprimento da Dell.

A Dell criou páginas personalizadas na Web para que seus fornecedores principais

pudessem acessar as previsões de demanda e outras informações ligadas ao cliente,

colaborando dessa maneira para que os fornecedores tenham uma melhor idéia sobre a

demanda dos clientes e para que possam sincronizar melhor sua programação de

produção com a da Dell. A empresa tem sua produção concentrada em cinco pólos de

fabricação: Austin (no Texas), Brasil, China, Irlanda e Malásia. Devido as demandas

relativamente grandes e estáveis em cada local, os fornecedores conseguem reabastecer

os estoques de componentes da Dell regularmente, evitando que fiquem muito lotados.

Em alguns casos, a Dell mantém seu estoque de componentes na fábrica por apenas

algumas horas.

Os estoques reduzidos da Dell também ajudam a garantir que eventuais defeitos

não atinjam uma grande quantidade de produtos. Quando um novo modelo é lançado, os

engenheiros ficam de plantão na própria fábrica. Se um cliente liga com alguma

reclamação, a produção é suspensa e a falha é consertada em tempo real. Como não há

estoque de produtos acabados, a quantidade de mercadorias produzidas com defeitos é

minimizada.

A Dell também terceiriza serviços e suporte a outros fornecedores. Para garantir

um alto padrão de qualidade de serviços, a Dell coordena a entrega das peças exigidas

pelo pedido do cliente com a chegada do prestador de serviços. Novamente, um fluxo

coordenado de informações e de materiais minimiza o custo necessário para oferecer um

alto nível de serviços.

A Dell também administra seu fluxo de caixa com muita eficiência. Rastreando e

administrando de perto as contas a pagar e a receber, a Dell consegue receber o dinheiro


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42

de seus clientes, em média, cinco dias antes do dia previsto para o pagamento de seus

fornecedores.

Nitidamente, o projeto da cadeia de suprimento da Dell e o gerenciamento

adequado de seus fluxos de produtos, informações e caixa têm um papel crucial no

sucesso da empresa. Essa abordagem proporcionou um ótimo posicionamento da Dell

no mercado de PCs. Como o desenvolvimento de bons produtos é comum na indústria

de PCs, o campo de batalha da concorrência está agora focado nos serviços e na

eficiência da cadeia de suprimento.

A Quaker Oats, com sua aquisição da Snapple, é um exemplo de como as falhas

no projeto e no gerenciamento dos fluxos da cadeia de suprimento levam ao fracasso

financeiro. A Quaker é dona da Gatorade, a marca com maior índice de vendas no

segmento de bebidas energéticas. Em dezembro de 1994, a Quaker comprou a Snapple

pelo valor de US$1,7 milhão. A Snapple vendia bebidas naturais. Naquela época, o

consumo de Gatorade era muito alto no sul e no sudoeste dos Estados Unidos, enquanto

o consumo de Snapple se concentrava mais no nordeste e na costa oeste.

A Quaker pretendia explorar as sinergias entre os dois sistemas de distribuição

para obter rendimentos, mas foi incapaz de solucionar diversos problemas que a

distanciavam dessas sinergias. O Gatorade era produzido em fábricas da Quaker,

enquanto o Snapple era produzido sob contrato com outras fábricas. Quantidades

significativas de Gatorade eram vendidas em supermercados e mercearias, enquanto o

Snapple era vendido principalmente em restaurantes e a varejistas independentes.

Passados dois anos da aquisição da Snapple, a Quaker não conseguiu obter a sinergia

entre os dois sistemas de distribuição. Na tentativa de fundir dois sistemas de

distribuição distintos, a Quaker não ajudou nenhum dos dois e pode ainda te-los lesado.

Após exatos 28 meses, a Quaker vendeu a Snapple para a Triarc Companies por cerca

de US$ 300 milhões, quase 20% do que havia pago. A incapacidade de obtenção de

uma sinergia entre as duas cadeias de suprimento foi um motivo decisivo para o

fracasso as Snapple na Quaker.

O modelo abaixo informacional proposto, reorganiza os processos e dá à

empresa uma estrutura mais centralizada, desenhada especificamente para uma indústria

Ponto-chave – As decisões da cadeia de suprimento exercem uma influência crucial

no sucesso ou no fracasso da empresa.


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43

multiplanta, fazendo-a perder seu aspecto de simples conglomerado de fábricas

independentes, conforme ilustrado abaixo.

Diagrama representativo dos processos de planejamento e controle de operações em

indústrias multiplanta

DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA AO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

O conceito de Logística Integrada significou considerar como elemento s ou

componentes de um sistema todas as atividades de movimentação e armazenagem que

facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição dos materiais até o ponto de

consumo final, assim como os fluxos de informações que controlam e comandam os

produtos em movimento.


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O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evolução natural do

conceito de Logística Integrada. Enquanto a Logística Integrada representa uma

integração interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua integração

externa, incluindo uma série de processos de negócios que interligam os fornecedores

aos consumidores finais. A gestão cadeia em sua totalidade pode proporcionar uma série

de maneiras pelas quais é possível aumentar a produtividade e, em conseqüência,

contribuir significativamente para a redução de custos, assim como identificar formas de

agregar valor aos produtos. No primeiro plano, estariam a redução de estoques, as

compras mais vantajosas, a racionalização de transportes, a eliminação de desperdícios.

O valor, por outro lado, pode ser criado mediante prazos confiáveis, atendimento nos

casos de emergências, facilidade de colocação de pedidos, serviço pós-venda, e

desenvolvimento mais rápido de produtos.

A vertente mais rica no atual pensamento em Logística é sem dúvida o de Supply

Chain Management. Ela conjuga o processos logísticos, que tratam do fluxo de

materiais e informações dentro e fora das empresas, com os relacionamentos que

surgem ao longo da cadeia para assegurar seus melhores resultados em termos de

redução de desperdício e agregação de valor.

Em termos de conteúdo, os cursos de Logística têm-se destacado pelo uso de

sistemas informatizados e de inovações propiciadas pelo avanço nas tecnologias de

informações, tais como o EDI e as aplicações de Internet, que trazem vantagens de

tempo e facilitam a integração de elos na cadeia, bem como a disseminação de conceitos

gerenciais como o JIT, o QR, o ECR e o CRP. Além da abordagem dos sistemas


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45

logísticos, o novo ensino de Logística dá especial ênfase às pessoas e a seu

relacionamento tanto dentro das empresas (e suas distintas áreas), quanto entre as

empresas em uma cadeia de suprimentos. Outra tendência importante parece ser a

utilização mais intensa de tecnologias de informação no ensino da Logística, dando aos

treinandos a oportunidade de participarem de simulações de situações como as que irão

viver na realidade do mercado.

O ensino de Logística no Brasil tem estado defasado. Duas razões podem ser

apontadas como determinantes dessa defasagem.

Em primeiro lugar, houve um gap temporal na adoção do conceito de Supply

Chain Management. O longo período de alta turbulência ambiental, marcado pela

recessão e pelas elevadas taxas de inflação na década de 80, coincidiu com a época em

que eram dados os principais passos da evolução do conceito de Logística no exterior. A

redução de desperdícios, e portanto de custos, associada a programas de redução de

estoques, não fazia sentido aos olhos de empresas preocupadas em lidar com índices

astronômicos de inflação, que mascarevam quaiquer ganhos reais que se pudessem

alcançar. As barreiras alfandegárias protegiam o produtor nacional, diminuindo o poder

do cliente. Serviço ao Cliente era uma expressão só encontrada nos textos de Marketing

e soava como pura teoria. As parcerias entre compradores e fornecedores, demorou

igualmente a chegar e ainda hoje é polêmico.

A segunda razão está no próprio corpo docente no ensino superior no Brasil. A

formação de professores tem sido tradicionalmente marcada pela especialização em

áreas funcionais específicas.

A possibilidade de serem oferecidas disciplinas com conteúdo mais próximos ao

que contempla o Supply Chain Management passa, assim, pela ampliação da base

conceitual dos professores.

O novo ambiente competitivo e a evolução comercial do Mercosul trazem notáveis

oportunidades de trabalho para executivos brasileiros na área de Logística. Há ainda

dezenas de barreiras a serem superadas no processo de integração, e uma delas é a falta

de mão-de-obra, tanto no nível operacional, quanto no gerencial.

A formação em Logística desempenha um papel fundamental na criação do novo

dirigente. Seu desenvolvimento deve ser potencializado em três grandes linhas

principais:


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a aquisição do conhecimento necessário para desenvolver a Logística como uma

função superior, para assim poder exercê-la com a máxima eficácia, utilizando

em cada momento as técnicas e ferramentas necessárias, da forma mais

adequada;

a compreensão da função logística com uma perspectiva global e estratégica da

empresa e, portanto, com visão integradora e generalista de sua função;

a gerência de pessoas, permitindo-lhe assumir de maneira efetiva uma posição

de liderança sobre suas equipes, ativando a integração e o compromisso das

pessoas.

O desafio maior que se coloca ante as escolas brasileiras é o de acompanhar a evolução

do pensamento e dos estudos Logísticos, adaptando-os para as práticas e peculiaridades

de nosso país.

1.5 – Exemplos de Cadeias de Suprimento

Nesta seção, analisaremos diversas cadeias de suprimento e levantar questões que

devem ser respondidas durante as fases de projeto, planejamento e operação dessas

cadeias. Nos próximos capítulos, discutimos conceitos e metodologias que podem

ajudar a responder essas questões.

Exemplo 1.1: Mícron Electronics Inc. – vendas diretamente ao cliente

A Mícron Electronics Inc. é uma fabricante de PCs que vende diretamente ao

cliente. Seus clientes podem fazer seus pedidos por telefone ou pela Internet. A Mícron

possui uma linha de montagem localizada em Idaho. Possui também um subcontratante

para produção dos modelos mais populares. Um típico de pedido de cliente chega pela

internet ou por uma ligação gratuita. Dependendo do tipo (individual ou para empresa,

de grande ou de pequeno volume), o pedido é encaminhado para as instalações em

Idaho ou para o subcontratante. Pedidos de grande porte para empresas, por exemplo,

são atendidos em Idaho. A Mícron quase não mantém estoque de produtos acabados e

produz os PCs em resposta aos pedidos dos clientes.

Um pedido típico pode incluir, além do PC, um monitor e uma impressora. A

Mícron não fabrica periféricos como monitores e impressoras. Eles são armazenados em


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Mênfis em um depósito que a Federal Express (FedEx) opera para a Mícron, tendo

alguns periféricos mantidos também em Idaho. Dessa maneira, a pessoa que recebeu o

pedido deve adequar o produto ao pedido de periféricos, com itens do depósito. No caso

de pedidos individuais, a Federal Express transporta o PC montado (partindo de Idaho

ou do subcontratante) para Mênfis, onde é colocado junto com os periféricos do

depósito. Outra possibilidade é a FedEx montar o pedido em um posto próximo ao

cliente. Por exemplo, um pedido de Chicago pode ser montado lá mesmo. O pedido

completo é então entregue ao cliente. Para simplificar a montagem dos pedidos em

trânsito, a Mícron troca informações eletrônicas detalhadas com o depósito da Federal

Express conforme os PCs são despachados de Idaho. Após fazerem os pedidos, os

clientes podem rastrear seu andamento.

Para grandes pedidos de empresas dentro dos Estados Unidos, a Mícron não

utiliza a FedEx. Opta por empresas que transportam cargas menores que as

transportadas de caminhão para entregar os produtos. Normalmente, esses pedidos são

atendidos com periféricos estocados em Idaho.

A Mícron terceiriza tanto os componentes quanto os periféricos dos PCs no

mundo todo. A empresa utiliza frete aéreo ou transporte marítimo para levar os produtos

aos Estados Unidos e depois mescla transporte por caminhões ou trens para levá-los até

os depósitos.

Essas decisões sobre projeto, planejamento e operação da cada cadeia de

suprimento exercem uma forte influência no desempenho da cadeia de suprimento da

Mícron:

1 – Por que a montagem de alguns PCs é terceirizada? O que caracteriza os PCs ou os

pedidos que foram terceirizados?

2 – Por que a Mícron possui apenas um local de fabricação?

3 – Por que os pedidos individuais são montados em transito e não no próprio local de

montagem?

4 – Qual a dimensão dos estoques de componentes e de produtos acabados? Que

políticas de estoques são usadas para gerenciar o reabastecimento?

5 – Por que alguns componentes são transportados por frete aéreo e outros por

transporte marítimo? Em que se baseia a escolha do meio de transporte ideal para uma

entrega?


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As respostas a essas perguntas determinam à adequação do projeto, do

planejamento e da operação da cadeia de suprimento. Fabricantes que vendem

diretamente ou através de revendedores, como a Hewlett Packard e a Compaq,

precisarão de um projeto de cadeia de suprimento diferente para sustentar melhor sua

estratégia. Como deveriam projetar e gerenciar sua cadeia de suprimento?

Exemplo 1.2: 7 – Eleven – uma loja de conveniência

Com mais de 17 mil lojas em mais de 20 países, a 7 – Eleven é uma das maiores

cadeias de lojas de conveniência do mundo. Detém mais de 7 mil lojas no Japão e quase

5 mil nos Estados Unidos. Seu crescimento no Japão é fenomenal, tendo em vista que

sua primeira loja nesse país foi aberta em 1974. A 7 – Eleven japonesa é uma das

empresas mais lucrativas registradas na bolsa de valores de Tóquio, tendo registrando

um crescimento gigantesco em vendas e lucratividade enquanto reduzia seu estoque

proporcionalmente às vendas. O sucesso da 7 – Eleven no Japão se deve principalmente

à capacidade de projetar e gerenciar sua cadeia de suprimento.

Um dos principais motivos para seu sucesso é a preocupação em obter um

alinhamento estratégico entre sua estratégia competitiva e sua estratégia de localização,

transporte, estoque e informação na cadeia de suprimento.

A 7 – Eleven tem como meta oferecer aos clientes o que eles querem e quando

querem. Do ponto de vista estratégico, um dos principais objetivos da empresa é

encurtar o caminho entre oferta e procura através da localização, época e período do dia.

A 7 – Eleven projeta e gerencia a localização, o estoque, o transporte e a informação

para apoiar tais objetivos.

A 7 – Eleven segue uma estratégia de localização dominante e abre novas lojas em

pontos importantes para estabelecer ou intensificar sua forte presença. No Japão, por

exemplo, existem lojas da rede em menos da metade das circunscrições ou prefeituras

(equivalentes aos municípios nos Estados Unidos). No entanto, a 7-Eleven possui uma

presença marcante, com diversas lojas em cada prefeitura em que se instalou Até 1994,

nos Estados Unidos, as lojas da 7-Eleven não estavam tão concentradas. Entre 1994 e

1997, o grupo fechou várias de suas lojas localizadas em regiões mais isoladas.

Atualmente, a empresa instala novas lojas em locais em que já garantiu uma forte


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presença. Essa estratégia é compatível com a estratégia de localização no Japão. A

estratégia de localização dominante proporciona à empresa os benefícios da

consolidação em armazenagem e transporte.

No Japão, comidas frescas constituem uma porcentagem significativa nas vendas

da 7 – Eleven. A maioria das comidas frescas é preparada em outros locais e

posteriormente entregue às lojas. No Japão, uma loja que faz um pedido às 10 da

manhã, receberá o produto até o inicio da noite. Existem pelo menos três entregas de

comida frescas por dia para cada loja, de modo que os estoques mudam para café da

manhã, almoço e jantar. Todas as lojas são conectadas em rede à matriz, aos centros de

distribuição (CD) e aos fornecedores. Todos os pedidos das lojas são enviados aos

fornecedores que preparam os pedidos específicos para cada loja e os entregam ao CD.

No CD, todos os pedidos de produtos semelhantes (agrupados de acordo com a

temperatura em que são conservados) de diversos fornecedores são organizados e

entregues às lojas. Cada caminhão faz entregas a mais de uma loja e tenta seguir seu

percurso fora dos horários de pico. A 7 – Eleven do Japão se esforça para não deixar

que os fornecedores façam as entregas diretamente às lojas. Prefere que todas as

entregas passem pelo CD, onde são organizadas e depois despachadas para as lojas.

Observe que a estratégia de localização ajuda a simplificar a estratégia de suprimento.

Nos Estados Unidos, a 7 – Eleven está adotando uma abordagem semelhante à

adotada no Japão. Comidas frescas estão se tornando uma nova opção em suas lojas. A

7 – Eleven já havia tomado a decisão de evitar o preparo da comida no próprio local,

contratando fornecedores que realizam essa tarefa por ela. Essa comida é, em um

segundo momento, entregue às lojas diariamente. Nos Estados Unidos, a 7 – Eleven

tentou experimentar o modelo japonês com CDs integrados onde os produtos são

recebidos pelos fornecedores e depois entregues às lojas. O sucesso dessa estratégia é

refletido pela melhoria de desempenho da 7 – Evelen nos Estados Unidos.

Tanto no Japão como nos Estados Unidos, a 7 – Eleven investiu muito dinheiro e

esforço em um sistema de informação eficaz. Dados importantes são coletados e

analisados. A informação resultante é então disponibilizada às lojas para uso em

pedidos, diversidade de produtos e comercialização. A 7 – Eleven usa esse sistema de

informação para identificar itens de pouca saída e analisar a aceitação de novos

produtos. O sistema de informação tem um papel fundamental na capacidade da 7 –

Eleven de encurtar o caminho entre oferta e procura.


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A 7 – Eleven fez opções claras no projeto de sua cadeia de suprimento. Nem todas

as cadeias de lojas de conveniência fariam as mesmas opções. Podemos levantar

diversas questões, que listamos a seguir, relacionadas às opções da cadeia de suprimento

da 7 – Eleven e aos fatores-chave de seu sucesso.

1 – Que fatores influenciam a decisão sobre abertura e fechamento de lojas? Por que a 7

– Eleven optou pela preponderância de suas lojas em determinados locais?

2 – Por que a 7 – Eleven preferiu que as refeições fossem preparadas em outros locais e

depois entregues às lojas?

3 – Por que a 7 – Eleven desaprova a entrega feita diretamente dos fornecedores às lojas

e transporta todos os produtos através de centros de distribuição integrados?

4 – Onde se localizam os centros de distribuição e a quantas lojas cada centro atende?

Como as lojas são distribuídas entre os CDs?

5 – Por que a 7 – Eleven agrupa as entregas de comidas frescas pela temperatura?

6 – Que dados sobre pontos-de-venda a 7 – Eleven recolhe e que informações são

disponibilizadas aos gerentes das lojas para ajudá-los em suas decisões sobre pedidos e

comercialização? Como o sistema de informação deve ser estruturado?

Exemplo 1.3: W.W. Grainger e McMaster-Carr – Fornecedores de produtos para

manutenção, reparos e operações

A W.W. Grainger e a McMaster-Carr vendem produtos para manutenção, reparos

e operações (MRO). As suas empresas possuem catálogos, além de paginas Web, pelos

os quais os pedidos podem ser feitos. A Grainger também possui algumas centenas de

lojas espalhadas pelos os Estados Unidos. Os clientes podem entrar na loja ou fazer o

pedido por telefone ou ainda pela Web. Os pedidos da Grainger podem ser entregues ao

cliente ou retirados por ele em uma das lojas. A McMaster-Carr, por sua vez, entrega

todos os pedidos. A Grainger tem diversos centros de distribuição que reabastecem as

lojas e atendem aos pedidos dos clientes. Os centros de distribuição da McMaster-Carr

atendem a todos os pedidos. Nenhuma das duas fabrica os produtos. Elas atuam como

distribuidoras ou varejistas. Assim, o sucesso está estreitamente ligado às respectivas

capacidades de gerenciamento da cadeia de suprimento.


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Ambas as empresas colocam centenas de milhares de produtos á disposição de

seus clientes. Cada uma estoca cerca de 200 mil produtos; o restante é garantido pelo

fornecedor conforme a necessidade. Ambas lidam com as seguintes questões

estratégicas operacionais:

1 – Quantos centros de distribuição devem existir e onde devem estar localizados?

2 – Como a estocagem de produtos deveria ser gerenciada nos centros de distribuição?

Todos eles devem ter todos os produtos?

3 – Quais produtos devem ser mantidos em estoque e quais devem ser deixados a cargo

do fornecedor?

4 – Que produtos a Grainger deve manter na loja?

5 – Como os mercados devem ser alocados com os centros de distribuição em termos de

atendimento e pedidos? O que deveria ser feito no caso de um pedido não poder ser

completamente atendido pelo centro de distribuição? Seria recomendável manter locais

específicos como backup? Como seriam selecionados?

6 – Como o reabastecimento de estoques deve ser gerenciado em diversos locais de

estocagem?

7 – Como os pedidos pela Web devem ser manejados de maneira pertinente com a

estrutura já existente? Seria melhor integrar os negócios pela Web com os já existentes

ou organizar distribuições separadas?

8 – Que meios de transporte devem ser adotados para o atendimento do pedido e para o

reabastecimento do estoque?

Exemplo 1.4: Toyota – fabricante mundial de automóveis

A Toyota Motor Corporation é a fabricante número um de automóveis no Japão e

registrou um crescimento notável nas vendas mundiais durante as duas últimas décadas

do século XX. Um fator crucial para a Toyota é a estratégia de sua produção mundial e

sua rede de distribuição. Abrir fábricas nos locais em que possui os maiores mercados

faz parte de sua estratégia, pois a empresa deve decidir qual será a capacidade de

produção de cada fábrica uma vez que isso exerce um forte impacto no sistema de

distribuição planejado. De um lado, todas as fábricas são equipadas apenas para a

produção local. De outro, todas as fábricas são capazes de suprir qualquer mercado. A


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Toyota manteve fábricas locais especializadas em cada mercado até 1996. Após a crise

financeira na Ásia, entre 1996 e 1997, a companhia se concentrou no remodelamento de

suas fábricas para que pudessem ser modificadas rapidamente e, assim, serem capazes

de exportar para mercados que permaneceram fortes. A Toyota chama essa estratégia de

complementação global.

Ser global ou local também faz parte das decisões das fábricas de peças da Toyota:

as peças devem ser projetadas para consumo local ou deve haver fábricas de peças que

possam suprir várias montadoras?

Para qualquer fabricante mundial como a Toyota, surgem algumas questões

relativas à configuração e à capacidade da cadeia de suprimento:

1 – Onde as fábricas devem ser instaladas e qual o grau de flexibilidade permitido em

cada uma? Qual seria a capacidade ideal de cada fábrica?

2 – A produção das fábricas deve atender a todos os mercados ou apenas a mercados

específicos?

3 – Como os mercados devem ser distribuídos pelas fábricas e com que freqüência essa

distribuição deve ser revista?

4 – Que tipo de flexibilidade deve ser criado dentro do sistema de distribuição?

5 – Como esse investimento flexível deve ser calculado?

6 – Que atitudes devem ser tomadas durante o projeto do produto para simplificar essa

flexibilidade?

Exemplo 1.5: Amazon.com – um e-business

A Amazon.com vende livros, música e outros itens pela Internet. É uma das

maiores empresa de e-commerce com uma capitalização de mercado de mais de US$ 20

bilhões. Esse número é extraordinariamente exorbitante, considerando-se que a empresa

foi constituída em 1994. A empresa teve venda anual de US$ 1, 6 bilhão em 1999, mas

ainda não se tornou lucrativa.

A Amazon.com é sediada em Seattle e começou atendendo, em resposta aos

pedidos, com livros adquiridos de um distribuidor. Essa prática difere da adotada por

livrarias tradicionais que compram diretamente das editoras e estocam os livros em

antecipação aos pedidos dos clientes. Atualmente, a Amazon.com possui sete depósitos


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onde mantém seu estoque. A Amazon.com estoca os livros mais vendidos, mas recebe

outros títulos de seus distribuidores, utilizando os correios e outras empresas de

transporte como a United Parcel Service (UPS) e a FedEx para enviar os livros aos

clientes. Como a Amazon.com ainda não se tornou lucrativa, existem várias questões a

serem respondidas sobre o uso do canal do e-commerce para varejo, no geral, e para a

venda de livros, no particular.

Livrarias tradicionais como a Borders ou a Barnes and Noble também começaram

a usar a Internet como canal de vendas. A Barnes and Noble fundou a Barnes and

Noble.com como uma empresa separada. As duas cadeias de suprimento, entretanto,

dividem depósitos e meios de transportes comuns a ambas, uma mudança na estratégia

de cadeia de suprimento original da Barnes and Noble existente antes da fundação da

Barnes and Noble.com.

Podemos levantar diversas questões sobre o modo como a Amazon.com foi

estruturada e qual a reação das livrarias tradicionais:

1 – Por que a Amazon.com está construindo mais depósitos conforme ela cresce?

Quantos depósitos deveria ter e onde deveriam ser instalados?

2 – Que vantagens a venda de livros pela Internet tem sobre as livrarias tradicionais?

Existe alguma desvantagem nas vendas pela Internet?

3 – Por que a Amazon.com estoca best sellers (mais vendidos), mas compra outros

títulos de seus distribuidores?

4 – O canal de vendas pela Internet é mais vantajoso para uma livraria como a Borders

com pontos-de-venda no varejo ou para um e-business como a Amazon.com?

5 – Livrarias tradicionais como a Barnes and Nobles devem integrar o e-commerce à

sua cadeia de suprimento existente ou gerenciá-lo separadamente da cadeia de

suprimento?

6 – Para que produtos o e-commerce proporciona mais vantagens? O que caracteriza

esses produtos?


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1 – Considere a compra de uma lata de refrigerante em uma loja de conveniência.

Descreva os diversos estágios da cadeia de suprimento e os diferentes fluxos

envolvidos.

2 – Por que uma empresa como a Dell, ao tomar decisões, leva em conta a lucratividade

total da cadeia de suprimento?

3 – Exemplifique algumas decisões estratégicas, planejamento e operacionais que

devem ser tomadas por uma loja de roupas como a The Gap.

4 – Considere a cadeia de suprimento aplicada quando um cliente compra um livro em

uma livraria. Identifique os ciclos dessa cadeia de suprimentos e a localização da

fronteira entre os processos push e pull.

5 – Considere a cadeia de suprimento aplicada quando um cliente faz um pedido de um

livro na Borders.com. Identifique a fronteira entre as fases push e pull e descreva alguns

processos nelas inseridos.

6 – De que maneira os fluxos da cadeia de suprimento afetam o sucesso ou o fracasso de

uma empresa como a Amazon.com? Dês dois exemplos de decisões na cadeia de

suprimento que exercem um impacto significativo na lucratividade da cadeia.


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LOGÍSTICA DE TRANSPORTES

O transporte é responsável pela maior parcela dos custos logísticos, tanto numa empresa,

quanto na participação dos gastos logísticos em relação ao PIB em nações com relativo grau de

desenvolvimento. Por essas razões, existe uma preocupação contínua para a redução de seus

custos.

Dentro dessas iniciativas, cabe destacar a integração entre os diversos modais de

transporte, e o surgimento de operadores logísticos, ou seja, de prestadores de serviços logísticos

integrados, capazes de gerar economias de escala ao compartilhar sua capacidade e seus recursos

de movimentação com vários clientes.

Fonte: Coppead 2007

Papel do Transporte na Estratégia Logística

O transporte é uma das principais funções logísticas, tem papel fundamental no

desempenho de diversas dimensões ao Serviço ao Cliente. Representa, em média, cerca de 60% das

despesas logísticas.

As principais funções do transporte na Logística estão ligadas basicamente às dimensões

de tempo e utilidade de lugar.

Mesmo com o avanço de tecnologias que permitem a troca de informações em tempo

real, o transporte continua sendo fundamental para que seja atingido o objetivo logístico, que é o

produto certo, na quantidade certa, na hora certa, no lugar certo ao menor custo possível.

Entre os principais trade-offs que afetam a função transporte, destacam-se os relacionados

ao Estoque e ao Serviço ao Cliente.


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O gestor de estoques possui comumente o objetivo de minimizar os custos com estoque,

sem analisar todos os custos logísticos. Esse tipo de procedimento impacta de forma negativa outras

funções logísticas, como, a produção, que passa a necessitar de maior flexibilidade, uma gestão de

transporte caracterizada pelo transporte mais fracionado, que aumenta, de forma geral, o custo

unitário de transporte.

Dependendo do modal escolhido, o transit time poderá variar em dias. A escolha

dependerá do nível de serviço desejado pelo cliente, e dos custos associados a cada opção. Para

produtos de maior valor agregado, pode ser interessante o uso de modais mais caros e de maior

velocidade.

O serviço ao Cliente é um componente fundamental da Logística Integrada, as principais

exigências do mercado geralmente estão ligadas à pontualidade do serviço à capacidade de prover

um serviço porta a porta, à flexibilidade, no que diz respeito ao manuseio de uma grande variedade

de produtos, ao gerenciamento dos riscos associados a roubos, danos e avarias e à capacidade de o

transportador oferecer mais que um serviço básico de transporte, tornando-se capaz de executar

outras funções logísticas. As respostas para cada uma dessas exigências estão vinculadas ao

desempenho e às características de cada modal de transporte.

Estrutura de Custos para cada Modal

Ferroviário

Altos Custos Fixo em equipamentos, terminais, vias férreas etc;

Custo Variável Baixo.

Rodoviário

Custos Fixos Baixos (rodovias estabelecidas e construídas com fundos públicos);

Custo Variável Médio.


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Aquaviário

Custo Fixo Médio (navios e equipamentos);

Custo Variável Baixo (capacidade para transportar grande quantidade de tonelagem).

Dutoviário

Custo Fixo mais Elevado (direitos de acesso, construção, requisitos para controles das estações e

capacidade de bombeamento);

Custo Variável mais Baixo (nenhum custo com mão-de-obra de grande importância).

Aeroviário

Custo Fixo Alto (aeronaves e manuseio e sistemas de cargas);

Alto Custo Variável (combustível, mão-de-obra, manutenção etc.).


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Matriz de Transportes

Características Operacionais

A velocidade refere-se ao tempo decorrido de movimentação em data rota, também como

transit time.

A disponibilidade é a capacidade que um modal tem de atender a qualquer par origem-

destino de localidades.

A confiabilidade refere-se à variabilidade potencial das programações de entrega

esperadas ou divulgadas.

A capacidade refere-se à possibilidade de um modal de transporte de lidar com qualquer

requisito de transporte, como tamanho e tipo de carga.

A preferência pelo transporte rodoviário é em parte explicada por sua classificação de

destaque em todas as cinco características.

ANTT – BRASIL 2006


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No Brasil, ainda existe uma série de barreiras que impedem que todas as alternativas

modais, multimodais e intermodais, sejam utilizadas da forma mais racional.

Impactos da Internet sobre o Transporte

A Internet tem gerado necessidades específicas e também criado novas oportunidades

para o planejamento, o controle e a operação das atividades de transporte. Entre essas, poderíamos

citar a crescente demanda por entregas mais pulverizadas, o surgimento de portais de transporte e o

potencial para rastreamento de veículos em tempo real.

Pulverização de entregas

Entrega Direta pelos Fabricantes.

Por meio da internet, tornou-se possível para fabricantes de produtos de elevado valor agregado, a

comercialização direta para os consumidores, eliminando da cadeia de suprimentos a necessidade de

intermediários como distribuidores e varejistas.

Surgimento de Portais

Estão sendo estruturados portais na internet que fazem a intermediação entre transportadores e

embarcadores. Caracterizado pela contratação de transporte spot. O portal busca um transportador

que se interessa pelo transporte da carga, que tenta ao mesmo tempo obter as melhores condições

para o embarcador.

Rastreabilidade de Carregamentos

Uma das grandes vantagens que a internet oferece na melhoria da qualidade de serviço é a

possibilidade de rastrear carregamentos.

Vantagens Competitivas e Estratégias no Uso de Operadores Logísticos

A utilização de operadores logísticos é, sem dúvida nenhuma, uma das mais importantes

tendências da logística empresarial moderna, tanto global, quanto localmente.

Comparação das características dos operadores logísticos com prestadores de serviços

logísticos tradicionais.


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60

Prestador de Serviços Tradicionais Operador Logístico Integrado

Oferece serviços genéricos - commodities Oferece serviços sob medida - personalizados

Tende a concentrar-se numa única atividade

logística: transportes, ou estoques, ou

armazenagem

Oferece múltiplas atividades de forma integrada:

transporte, estoque, armazenagem.

O objetivo da empresa contratante do serviço é a

minimização do custo específico da

atividade contratada

Objetivo da contratante é reduzir os custos totais da

logística, melhorar os serviços e aumentar a flexibilidade

Contratos de serviços tendem a ser de curto a

médio prazos (6 meses a 1 ano)

Contratos de serviços tendem a ser de longo prazo

(5 a 10 anos)

Know-how tende a ser limitado e

Especializado (transporte , armazenagem,

etc)

Possui ampla capacitação de análise e planejamento

logístico, assim como de operação

Negociações para os contratos tendem a

ser rápidas (semanas) e num nível

operacional

Negociações para contrato tendem a ser longas (meses)

e num alto nível gerencial

Operador Logístico é um fornecedor de serviços logísticos integrados, capaz de atender a todas ou

quase todas necessidades logísticas de seus clientes, de forma personalizada.

Tipos de Operadores Logísticos e suas origens

Existem dois tipos básicos de operadores logísticos: operadores baseados em ativos e

operadores baseados em informação e gestão. Os operadores baseados em ativos caracterizam-se por

possuírem investimentos próprios em transportes, armazenagem, etc. Os operadores baseados em

gestão e informação não possuem ativos operacionais próprios. Vendem Know-how de

gerenciamento, baseado em sistemas de informação e capacidade analítica, que lhes permite

identificar e implementar as melhores soluções para cada cliente, com base na utilização de ativos de

terceiros.

Quanto à origem, são duas as principais fontes para o surgimento de operadores

logísticos: ampliação de serviços e diversificação de atividades.


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61

Intermodalidade: Importância para a Logística Estágio Atual no Brasil

O sistema de transporte no Brasil, está passando por um momento de transição no que diz

respeito às possibilidades de utilização de mais de um modal na movimentação de cargas por toda a

cadeia de suprimentos. Isso ocorre principalmente pelo processo de privatização de ferrovias e

portos, execução de obras infra-estruturais e também pela iniciativa de vários embarcadores e

prestadores de serviços logísticos.

Os tipos de produtos predominantemente transportados por mais de um modal são

commodities.

Como cada vez mais se busca redução nos custos logísticos e maior confiabilidade no

serviço prestado, o uso de mais de um modal no Brasil surge como grande oportunidade para as

empresas tornarem-se mais competitivas.

Considerando-se os índices de extensão da malha/área territorial, pode-se perceber que o

Brasil apresenta-se em situação bastante inferior à diversos países.

Transporte de Cargas no Brasil

A utilização de mais de um modal representa agregar vantagens de cada modal, que

podem ser caracterizadas tanto pelo serviço, quanto pelo custo. Associado a essas possibilidades,

deve-se considerar o valor agregado dos produtos a serem transportados, bem como questões de

segurança.

Se compararmos a competição entre rodovia e ferrovia, podemos verificar que, para

determinada distância e volume transportado, a utilização de mais de um modal é a forma mais

eficiente de executar a movimentação.

Um ponto crítico para a escolha do modal rodoviário no transporte de cargas que

deveriam ser movimentadas por outro modal reside no fato de o frete rodoviário situar-se, em muitos

casos, num patamar abaixo dos níveis razoáveis de remuneração do negócio.

Integração entre Modais

Tecnicamente, a integração entre modais pode ocorrer entre vários modais (aéreo-

rodoviário, ferroviário-rodoviário, aquaviário-ferroviário, aquaviário-rodoviário) ou ainda entre mais

de dois modais.


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62

Nessas operações, os terminais possuem papel fundamental na viabilidade econômica da

alternativa. O mais preocupante é que são justamente os terminais uma das principais barreiras ao

desenvolvimento do intermodalismo no Brasil.

Uma das principais técnicas utilizadas no intermodalismo, principalmente nos EUA, está

relacionada ao acoplamento entre modais. Focando a integração entre o modal rodoviário e o

ferroviário, esse tipo de abordagem pode ser classificada da seguinte forma:

Container on flactar (Cofc);

Trailer on Flactar (Tofc);

Car less.

Consiste na adaptação de uma carreta que é acoplada a um vagão ferroviário igualmente

adaptado, conhecido como truck ferroviário.

No Brasil, existem alguns desenvolvimentos da tecnologia car less, um deles é chamado

Rodotrilho.

Essas possibilidades tendem a ocorrer no Brasil, principalmente depois da

regulamentação que estabelece a presença do OTM.

Alternativas de Transporte Intermodal

Tipo 1: A ferrovia por meio de um vagão-plataforma movimenta a carreta do transportador

rodoviário que é responsável pela carga.

Tipo 2: A ferrovia é responsável pela movimentação da carga. Tanto a carreta, quanto o vagão, são

de propriedade da ferrovia. Existem variações desse tipo no que diz a respeito à coleta e entrega.

Existe a possibilidade de o próprio embarcador der o responsável por essas atividades.

Tipo 3: O embarcador/cliente fornece a carreta e a ferrovia é responsável pela movimentação.

Tipo 4: Diferencia-se do tipo 3 apenas quanto à propriedade do vagão, que nesse caso é do

embarcador

Tipo 5: Caracteriza-se pela joint venture entre transportador rodoviário e ferroviário. Um dos dois

pode ser o responsável pela movimentação da carga.


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Tendências da Intermodalidade no Brasil

Os principais fatores para evolução da intermodalidade no Brasil estão relacionados com

ações infra-estruturais que dependem de investimentos privados e públicos, regulamentação do OTM

e investimentos em ativos que viabilizem esta prática e também do posicionamento das empresas

(embarcadores) em avaliar sistematicamente as alternativas que estão surgindo.


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64

ARMAZENAGEM E LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES

ARMAZENAGEM ESTRATÉGICA

Uma questão básica do gerenciamento logístico é como estruturar sistemas de

distribuição capazes de atender de forma econômica aos mercados geograficamente distantes das

fontes de produção, oferecendo níveis de serviço cada vez mais altos em termos de disponibilidade

de estoque e tempo de atendimento.

A funcionalidade de instalações dependerá da estrutura de distribuição adotada pela

empresa. Podemos classificá-las em dois grandes grupos:

Estruturas escalonadas – uma rede de distribuição escalonada típica possui um ou mais armazéns

centrais e um conjunto de armazéns, ou centros de distribuição avançados próximos das áreas de

mercado;

Estruturas diretas – são sistemas de distribuição em que os produtos são expedidos de um ou mais

armazéns centrais diretamente para os clientes.

CDA – Centros de distribuição avançados

São típicos de sistemas de distribuição escalonados. Seu objetivo é permitir rápidos

atendimentos às necessidades dos clientes de determinada área geográfica distante dos centros

produtores.

Além de buscar rápido atendimento, os centros de distribuição avançados possibilitam a

obtenção de economias de transporte, visto que operam como centros consolidadores de carga.

Para os clientes, as vantagens são grandes, uma vez que recebem em um único

carregamento os pedidos que de outra forma seriam feitos por vários veículos.


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65

Custos de estoques nos sistemas escalonados

A descentralização de estoques aumenta quando necessário para atender níveis de

disponibilidade desejados, tornando também mais complexo seu gerenciamento.

O objetivo inicial de prover rápido atendimento e alta disponibilidade pode ser

prejudicado pela ocorrência de pedidos incompletos. Além do risco da falta de estoque, são maiores

também os riscos de obsolescência, em função da estratégia adotada de antecipação de demanda.

Com o objetivo de viabilizar os sistemas de entrega direta, tem sido cada vez mais

comum a utilização de instalações intermediárias de queda de carga.

Elas permitem que, em alguns casos, os custos de transporte nos sistemas diretos sejam

tão baixos quantos os dos sistemas escalonados.

Transit point

As instalações do tipo transit point são bastante similares aos centros de distribuição

avançados, mas não mantêm estoques. O transit point é localizado de forma a atender a determinada

área de mercado distante dos armazéns centrais e opera como uma instalação de passagem,

recebendo carregamentos consolidados e separando-os para entregas locais a clientes individuais.

Os produtos recebidos já têm os destinos definidos e podem ser imediatamente expedidos

para entrega local.

As instalações do tipo transit point simples, necessita de baixo investimento em sua

instalação. Seu gerenciamento é facilitado, pois não são executadas atividades de estocagem e

picking. Seu custo de manutenção, portanto, é relativamente baixo.

Os transit points permitem que as movimentações em grandes distâncias sejam feitas com

cargas consolidadas, que resultam em baixos custos de transporte.

A operação do transit point depende da exigência de volume suficiente para viabilizar o

transporte de cargas consolidadas com freqüência regular.


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Cross-docking

As instalações do tipo cross-docking caracterizam-se por envolver múltiplos fornecedores

que atendem a clientes comuns. Cadeias de varejo são candidatas naturais à utilização intensivado

cross-docking nesse setor.

O cross-docking tem sido utilizado informalmente já há bastante tempo por várias

empresas em seus armazéns tradicionais. A operação de cross-docking ocorre, por exemplo, quando

a gerência de expedição procura atender a uma solicitação de emergência, ou procura preencher

pedidos pendentes por meio de produtos que estão sendo recebidos, antes que estes sejam

direcionados para a área de estocagem.

Para que haja sucesso na operação de cross-docking é preciso alto nível de coordenação

entre os participantes, viabilizadas pela utilização intensa de sistemas de informação, como

transmissão eletrônica de dados e identificação de produtos por código de barra. Além disso, é de

fundamental importância a existência de softwares de gerenciamento de armazenagem (WMS) para

coordenar o intenso e rápido fluxo de produtos entre as docas.

Merge in transit

O merge in transit é uma extensão de conceito de cross-docking combinado com os

sistemas Just in Time (JIT). Ele tem sido aplicado à distribuição de produtos de alto valor agregado,

formando por multicomponentes que têm suas partes produzidas em diferentes plantas

especializadas.

A operação merge in transit procura coordenar o fluxo dos componentes, gerenciando os

respectivos lead times de produção e transporte, para que estes sejam consolidados em instalações

próximas aos mercados consumidores, no momento de sua necessidade, sem implicar estoques

intermediários.


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CONSIDERAÇÕES SOBRE O ESTUDO DE LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES

As definições da localização de instalações em uma rede logísticas sejam elas fábricas,

depósitos ou terminais de transporte, é um problema comum e dos mais importantes para os

profissionais de Logísticas. Sua importância decorre dos altos investimentos envolvidos e dos

profundos impactos que as decisões de localização têm sobre os custos logísticos. Caracterizados por

um alto nível de complexidade e pelo intensivo uso de dados, os estudos de localização atualmente

dispõem de novas tecnologias de informação, que permitem tratar os sistemas logísticos de forma

efetivamente integrada.

Estrutura dos problemas de localização

Os estudos, de localização tratam do problema de minimizar os custos de uma rede

logística, estando esta sujeira às restrições de capacidade das instalações, tendo que atender a

determinada demanda e devendo satisfazer a certos limites de nível de serviço.

Complexidade e dimensão dos problemas

Os problemas de localização possuem uma complexidade bastante alta devida ao fato de

a análise ter que lidar com um conjunto extenso de variáveis de decisão que se influenciam

mutuamente.

Atualmente estão disponível um grande número de ferramentas computacionais que

tornam mais fácil as tarefas de modelagem e otimização do problema e de tratamento da grande

massa de dados tipicamente presente nos estudos de localização.

Organização dos estudos de localização

Os estudos de localização podem ser usados objetivos mais exploratórios quando s deseja

avaliar o impacto de mudanças no ambiente de negócios da empresa sobre sua estrutura de

suprimento e distribuição. É o que chamamos de análise de cenários.

As análises paramétricas são também aplicações interessantes, em que se estuda o

impacto da variação sistemática de um único fator sobre as varáveis de interesse.


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O objetivo das análises paramétricas é o de quantificar relações relevantes para

tomada de decisão, pela construção de curvas paramétricas, obtidas mediante várias corridas

com o modelo.

As ferramentas para realização dos estudos de localização disponível já há alguns anos e

estão cada vez mais acessíveis.

AUTOMAÇÃO NA ARMAZENAGEM: DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTANDO

PROJETOS DE SUCESSO.

No Brasil, torna-se cada vez maior o número de projetos de automação na armazenagem.

A implantação de sistemas automáticos seja de movimentação de materiais, seja de

gerenciamento da operação, é, na verdade, uma reação às demandas de um novo ambiente de

negócios, com clientes mais exigentes e competição acirrada, levando as empresas, muitas vezes, a

implementar mudanças radicais nas estruturas de armazenagem e distribuição.

Novas demandas sobre as estruturas de armazenagem

Novas exigências sobre as operações de armazenagens e seus impactos operacionais.

Novas exigências para as operações de armazenagem

Pedidos mais freqüentes e em quantidades menores;

Ciclos os pedidos mais curtos;

Aumento do número de sku´s em estoques;

Tolerância zero a erros;

Competição baseada no ciclo do pedido e na qualidade;

Impactos operacionais trazidos pelas novas exigências:

Aumento das atividades de recepção e expedição;

Aumento da carga de trabalho devido ao número de pickings;

Aumento da atividade de controle de qualidade;

Aumento do custo de carregar estoque;

Maior necessidade de espaço para estocar um número maior de sku s;

Diminuição da produtividade por empregado;


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Aumento dos custos administrativos: maior circulação de informação e necessidade de controle;

Fica claro, portanto, que as instalações de armazenagem tradicionais, que possuem processo baseado

em papel, que operam com sistemas computacionais, que rodam em batch ou que foram projetadas

para maximizar a utilização do espaço, não a eficiência do fluxo físico, terão uma enorme

dificuldade em atender a esses novos requisitos.

Complexidade e risco no desenvolvimento dos projetos de automação.

Os projetos de automação são complexos, dependendo da extensão da integração com

clientes e fornecedores, poderão envolver sistemas eletrônicos de troca de dados (EDI). Todo esse

conjunto deve operar com uma unidade que terá um melhor ou pior desempenho, dependendo de seu

correto dimensionamento, dos procedimentos operacionais adotados e da existência de pessoal

qualificado e treinado para tirar o maior proveito do potencial do sistema.

Para minimizar os riscos envolvidos e maximizar o retorno sobre o investimento a ser

realizado, é recomendável seguir um processo estruturado de planejamento e implementação.

Fase de preparação

Inicia-se com a formação da equipe de projeto, que deverá ser composta por

representantes de todas as áreas funcionais da empresa afetadas pelo projeto.

Nas fases seguintes, serão detalhados as funcionalidades do sistema de gerenciamento de

armazéns (WMS) e o sistema de movimentação de materiais, que são os componentes principais dos

projetos de automação.

O passo seguinte à definição da equipe de projeto é a definição e formalização soa

objetivos do projeto. Essa etapa é necessária por três motivos básicos:

Estabelece critérios de avaliação do projeto. Seu sucesso será medido pelo grau de atendimento das

metas estabelecidas;

Deixa claro para a equipe e para a empresa o que precisa ser alcançado e qual deverá ser esforço

necessário;

Define critérios bem objetivos sobre o qual sistema escolher, colocando o foco do projeto no

desempenho esperando e não na tecnologia em si. É preciso lembrar que a automação por si própria

não é uma meta;


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O projeto deve estar sintonizado com estratégia logística da empresa e, portanto, do papel estratégico

da armazenagem no processo logístico. As metas a serem atingidas devem estar alinhadas a essa

estratégia.

Fase de definição:

A fase de definição começa com a reavaliação dos processos atuais, para que um novo

processo seja definido, e pode partir de uma reestruturação completa ou de uma adaptação do atual

às novas possibilidades trazidas pela introdução de novas tecnologias.

Envolve também, projeto de uma nova forma de operação que deverá tirar o máximo

proveito dos equipamentos e software disponíveis.

A definição do novo processo no ambiente automatizado deverá estar documentada em

detalhes, por meio das descrições de suas regras de operação, de como as informações serão

utilizadas para realizar cada tarefa e como serão os fluxos físico em cada área da operação.

Na definição e avaliação dos equipamentos de movimentação automáticos, não devemos

esquecer ou abandonar os processos manuais.Quanto mais automatizado, mais difícil será tratar de

pedidos com características especiais ou tratar das situações de contingências.

A fase de definição terminará quando estiverem especificados e determinados de

movimentação, hardware auxiliares, sistemas de gerenciamento e escolhidos os respectivos

fornecedores.

Fase de implementação

A fase final de implementação caracteriza-se pela necessidade de integração e

coordenação de esforços de um amplo conjunto de elementos: equipe interna, fornecedores de

WMS, fornecedores de equipamentos de movimentação e hardware auxiliares e, possivelmente, de

empresas de infra-estrutura.

Uma das etapas mais críticas da implementação é a conversão. Existem basicamente duas

formas para realizar a conversão:

Conversão total, em que todas as operações de armazenagem, como recebimento, posicionamento,

estocagem, picking e expedição, são instaladas simultaneamente. Como envolve um alto risco, essa é

adotado quando existem outros armazéns que poderão atender aos clientes em caso de falhas.


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Conversão parcial em fases, em que operações são instaladas em momentos diferentes. Por exemplo,

podem ser instaladas no primeiro momento apenas as operações de recebimento de produtos e de

picking. Outra alternativa é instalar toda a operação, mas iniciando por uma divisão de produtos ou

clientes. Embora os riscos dessa alternativa sejam menores, o tempo de conversão pode ser muito

longo.

O grau de tranqüilidade e o nível de erros na implementação, bem como o atingido das

metas estabelecidas, são umas medidas inequívocas da eficiência das etapas de planejamento. De

fato, a base para o sucesso de um projeto de automação da armazenagem é o entendimento claro do

que precisa ser feito, como e quando faze-lo.


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Estudo de Caso : A BENETTON

A Benetton, empresa italiana de artigos esportivos, tem a malha como seu

principal produto. Localizada em Ponzano, Itália, a Benetton fabrica e distribuem 50

milhões de peças de roupas por ano no mundo todo, a maioria suéteres, calças e

vestidos.

A Benetton descobriu que o caminho mais rápido para o sistema de distribuição

funcionar é através da integração eletrônica, com agentes de venda, fábrica e armazém

interligados. Se uma vendedora de uma loja da Benetton em Los Angeles verificar que o

estoque de suéteres vermelho mais vendido está acabando, ela ligará para um dos 80

agentes de vendas da Benetton. Ele por sua vez, registrará o pedido em seu

microcomputador, que o enviará a um mainframe na Itália. Como o suéter vermelho foi

originalmente criado em um sistema de projeto auxiliado por computador (CAD), o

mainframe tem em seu banco de dados todas as suas dimensões prontas e codificação

digital, a qual pode ser transmitida para uma máquina têxtil. A máquina produz os

suéteres, os trabalhadores da fábrica colocam em caixas com código de barras e rótulos

contendo o endereço da loja de Los Angeles, e a caixa vai para o armazém. Isso mesmo:

um armazém atende as 5 mil lojas da Benetton em 60 países ao redor „do mundo. Isso

custa US$ 30 milhões, mas esse centro de distribuição, com somente oito pessoas,

movimenta 230 mil peças de roupas por dia.

Os suéteres vermelhos são alocados em uma das 300 mil prateleiras do armazém

e um computador aciona um coletor robotizado para pegar a caixa. Pela leitura do

código de barras, o robô encontra a caixa correta e qualquer outra que deva ser

embarcada para a loja de Los Angeles, retira-as dos locais e carrega-as para um

caminhão, que as leva até o aeroporto. Incluindo o tempo de manufatura, a Benetton

pode entregar os pedidos em Los Angeles em quatro semanas. Se a empresa já tem os

suéteres vermelhos em estoque, leva uma semana. Esse é um desempenho muito bom

dentro da notoriedade vagarosa indústria de artigos de vestuário, na qual dificilmente

alguém se preocupa com reabastecimento. E se a Benetton repetidamente percebe que

não está fazendo, digamos, camisas pretas ou blusas azuis no ano em que estão na

moda, ela pode manufaturar e embarca "coleções rápidas" desses artigos em grandes

quantidades em poucas semanas.


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Os pontos principais da logística Integrada:

O Cliente:

A área comercial: O vendedor da Loja de Los Angeles que viu na tela do computador o

estoque baixo dos suéteres vermelhos, e fez um pedido ao vendedor da Benetton;

O setor de Marketing que seleciona e treina os vendedores e os funcionários da

lojas espalhados por todo mundo;

Ferramentas de Marketing: que despertou no consumidor o interesse pelos

produtos da Benetton;

O setor de Informática: que interligou a loja a o vendedor da Benetton, e o

vendedor da Benetton manda o pedido através de seu micro para um mainframe

na Itália, que manda produzir o pedido feito pela loja de Los Angeles.

A Fábrica: Com a confirmação do pedido aciona a produção, como o suéter vermelho

foi originalmente criado em um sistema de projeto auxiliado por computado (CAD), o

mainframe tem em seu banco de dados todas as suas dimensões prontas e codificação

digital, a qual pode ser transmitida para uma máquina têxtil. A máquina produz os

suéteres, os trabalhadores da fábrica colocam em caixas com código de barras e rótulos

contendo o endereço da loja de Los Angeles, e a caixa vai para o armazém.

A administração: Que aciona a contabilidade, relata as contas á pagar e á receber.

O Mercado: Que inclui o consumidor, no caso a loja de Los Angeles, nas estatísticas de

vendas e colocará seu nome na lista de serviços de pós-vendas.

O fornecedor ou Parceiro Comercial: Que providencia o just-in-time do fil de lã

vermelha.

A Transportadora: Que prepara a entrega para o armazém, e do armazém para o

aeroporto.

O Cliente: que vê a mercadoria exporta na loja, no momento, com as medidas e cores

que deseja e a consome.


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Estudo de Caso : A SOUZA CRUZ

O sol ainda nem nasceu no centro de distribuição da Souza Cruz, localizado no

bairro do Tatuapé, na zona leste de São Paulo, mas o local ferve. Um exército de

funcionários embarca centenas de caixas de papelão em vans imaculadamente brancas.

Elas partem em comboio, levando pacotes e mais pacotes de cigarros solicitados no

dia anterior por donos de bares, restaurantes, padarias e supermercados que

fazem parte da rede de 740.000 pontos-de-venda da empresa que é líder em

cigarros no Brasil. Tudo foi rigorosamente separado, conferido e encaixotado em ritmo

alucinante para dar conta de um compromisso: entre o pedido e a entrega não é

permitido ultrapassar a barreira das 24 horas.

Com essa operação praticamente perfeita num território de complexidade e

dimensões como o do Brasil, a Souza Cruz é um benchmark. A empresa com toda

certeza é um modelo de logística de distribuição. Os especialistas admiram, os

concorrentes invejam, os clientes adoram. Só há um insatisfeito: a própria Souza Cruz.

Há quatro meses a empresa fechou uma parceria com a TNT, um dos maiores

provedores de serviços logísticos do mundo. Graças ao contrato, a distribuição aos 4

000 pontos-de-venda na Grande Curitiba foi terceirizada. A idéia é que a TNT consiga

moldar uma engenharia de distribuição, fazendo parceria com fabricantes de

salgadinhos, pilhas, balas e outros produtos (que não concorram com a Souza Cruz,

claro) para repartir os custos. Se o plano der certo, a Souza Cruz acredita que conseguirá

diminuir seus custos de distribuição em até 30% nos próximos dois anos, estendendo o

projeto para outras áreas do país. Desde os primórdios da história da empresa, na década

de 20, quando seus maços de cigarros eram entregues em carroças, a distribuição é uma

função da Souza Cruz. Está no nosso DNA da empresa a anos esta função. Mas nos

últimos tempos eles vêem procurando serem ainda mais eficientes.

Como trazer os processos logísticos das fábricas para o centro da estratégia

empresarial e dar um salto de competitividade? Assim como aconteceu na Souza Cruz,

essa é uma pergunta que a alta gestão de muitas das maiores empresas do país estão

fazendo com insistência a seus executivos. E eles procuram respostas. Preocupações

ligadas à logística integrada são responsáveis hoje por pelo menos um quarto dos

negócios da Bain&Company, contra 5% em 1998, primeiro ano de funcionamento da

consultoria no Brasil.


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As empresas estão descobrindo que logística é um capítulo do controle de custos

que não foi lido, restrito a executivos que têm de tomar decisões sobre gestão

operacional e planejamento de processos-chave nas grandes corporações, o curso de

imersão em logística empresarial, promovido anualmente pelo Coppead em parceria

com a Michigan State University, é oferecido há nove anos. Durante cinco dias, cerca

de 60 executivos-alunos ficam confinados num resort em Angra dos Reis, no litoral

fluminense. Não é barato (quase 8.000 reais), mas a procura só aumenta.

As três Dimensões da Logística

Dimensão De Fluxo:

Suprimentos: Todos os insumos para a produção da Souza Cruz, que seus

fornecedores mandam para a empresa produzir os cigarros.

Transformação: Todos os métodos aplicados aos insumos para que se adeqüei e

tenha e qualidade que a Souza Cruz almeja.

Distribuição: Do Fornecedor a Souza Cruz e da Souza Cruz até o cliente.

Dimensão de Atividades

Processo Operacional: A espera do comerciante é de no máximo 24 horas.

Processo Administrativo: Toda a atividade de confirmar o pedido, imprimir nota

fiscal, boleto bancário e ativar a contabilidade de conta a pagar e a receber.

Processo de Gerenciamento: Previsão de compras, previsão de produção, todas

as previsões.

Processo de Engenharia: Transformação dos insumos e substâncias, para que se

adquira a qualidade total.

Dimensão de Domínios:

Gestão do Fluxo: Todo o fluxo envolvido para que seja realizado com sucesso.

Tomada de Decisão: Lidar com entradas e saídas de mercadorias e matéria

prima, controlar para poder tomar decisões com sucesso.

Modelo Organizacional: quando determinaram a estrutura do negócio criaram ou

se inseriram numa cultura.


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EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO E APRENDIZAGEM

EXERCICIOS – LOGÍSTICA DE TRANSPORTES

1. Qual o papel do transporte na Estratégia Logística?

2. As principais funções do transporte na LOGÍSTICA estão ligadas

basicamente às dimensões de tempo e utilidade de lugar. Assim sendo, porque o

transporte é fundamental para o atendimento dos objetivos logístico?

3. Quais os principais trade-offs que afetam a função transporte?

4. Quais os modais de transporte mais usados no sistema Logístico?

5. Quais os fatores para a escolha do modal de transporte?

6. Quais as principais características operacionais que os modais de transporte

devem possuir para o atendimento da necessidade de um determinado cliente?

7. O que os gráficos abaixo representam?

0,3

3,8

11,5

63,7

20,7

96

0,3

4,5

11,6

62,9

20,7

97

0,3 Aéreo

12,8 Hidroviário

19,9 Ferroviário

4,4 Dutoviário

62,6 Rodoviário

98 Modal

Participação (%) dos Modais

na Matriz de Transporte no

Brasil


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8. Quais os principais impactos da internet sobre o transporte? Defina cada um.

9. O que é um operador logístico?

10. Faça um comparativo entre os operadores logísticos com prestadores de serviços

logísticos tradicionais.

11. Quais os tipos de operadores logísticos e sua origem?

12. Quais os fatores que contribuíram para que o sistema de transporte no Brasil

passasse por um momento de transição no que diz respeito às possibilidades de utilização

de mais de um modal na movimentação de cargas por toda a cadeia de suprimentos?

13. Quais as considerações que devem ser observadas na definição do tipo de

transporte de carga a ser realizada?

14. Quando pode haver integração entre modais?

15. Quais as alternativas de transporte intermodal?

16. Quais os principais fatores para a evolução da intermodalidade no Brasil?


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5 – CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

Conceito:

Os canais de distribuição são os meios pelos quais o produto percorre até chegar

ao seu destino final; os canais de distribuição são basicamente compostos de Centros de

Distribuições, Varejistas, Distribuidores, entre outros pontos utilizados como apoio para

diluir o custo total da distribuição. Somente com o cálculo do custo total da distribuição

pode se definir a melhor estrutura de distribuição; devem ser considerados os estoques

em trânsito e os estoques intermediários dentro da cadeia.

Exemplo 1 de Estrutura Simples de canais de distribuição:


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Exemplo 2 de Estrutura complexa de canais de distribuição:

Existe um grande número de canais disponíveis entre eles:

Venda direta ao cliente, via e-mail, telefone ou internet;

Representantes, que tipicamente vendem diretamente em nome dos fabricantes;

Distribuidoras, que geralmente vendem aos atacadistas;

Varejista, geralmente chamados de comerciantes, que vendem aos consumidores

finais;

1 Processos da Distribuição

A distribuição é divida em outros sub-processos tais como:

Movimentação da linha de produção;

Expedição;

Gestão de estoques;

Gestão de Transportes;

Logística Reversa (reciclagem e devolução).

• São os elementos que formam a cadeia de suprimento, na parte que vai da

manufatura ao varejo. Ou seja, as formas de como fazer chegar o produto ao

cliente.


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80

• CONJUNTO DE ORGANIZAÇÕES INTERDEPENDENTES ENVOLVIDAS

NO PORCESSO DE TORNAR O PRODUTO OU SERVIÇO DISPONÍVEL

PARA USO OU CONSUMO

Há um certo paralelismo e uma correlação estreita entre as atividades que constituem a

distribuição física de produtos e os canais de distribuição, conforme pode ser visto na

figura abaixo:

As atividades logísticas relacionadas à distribuição física são então definidas a partir

da estrutura planejada para os canais de distribuição.

Uma vez definidas os canais de distribuição, pode-se identificar os deslocamentos

físico-espaciais que os produtos serão submetidos, detalhando-se a partir dessa

análise, a rede logística e o sistema de distribuição física decorrentes.

TIPOS E FUNÇÕES

1) Evolução das Formas de Distribuição

Porque existem intermediários no processo de comercialização de produtos? Os

grandes varejistas, por exemplo, poderiam fabricar eles mesmos os produtos que

comercializam. Dedicar-se a fabricação de uma variedade de produtos, aplicaria

grandes recursos financeiros, além de forçar a empresa a atuar fora de seu core

competence.

Os canais de distribuição são necessários para que se faça a distribuição de

vários produtos, várias marcas sem que necessariamente cada fabricante tenha

um investimento em sua distribuição até o consumidor.

Um exemplo são as lojas de eletrodomésticos, que oferecem televisores de


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As formas como as empresas estruturam seus canais de distribuição tem se

alterado substancialmente nas últimas décadas, fruto do ambiente cada vez mais

competitivo, da maior atenção dirigida ao consumidor final, do uso crescente da

tecnologia da informação, da maior diversificação da demanda e da distribuição

física mais ágil e confiável.

2) Objetivos dos Canais e Distribuição

A Definição mais detalhada dos objetivos dos canais de distribuição depende

essencialmente de cada empresa, da forma com que ela compete no mercado e da

estrutura geral da cadeia de suprimento.

Fatores gerais que estão presentes na maioria dos casos:

• GARANTIR A RÁPIDA DISPONIBILIDADE DO PRODUTO NOS

SEGMENTOS DO MERCADO IDENTIFICADOS COMO PRIORITÁRIOS.

• INTENSIFICAR AO MÁXIMO O POTENCIAL DE VENDAS DO PRODUTO

EM QUESTÃO.

• Buscar a cooperação entre os participantes da cadeia de surprimento no que se refere

aos fatores relevantes relacionados a distribuição.

• Garantir um nível de serviço preestabelecido pelos parceiros da cadeia de

suprimento.

• Garantir um fluxo de informação rápido e preciso entre os elementos participantes;

• Buscar, de forma integrada e permanente, a redução de custos, atuando não

isoladamente, mas em parceria, analisando a cadeia de valor no seu todo.


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82

6 – LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS E MATERIAIS

ATRIBUIÇÕES ESPECÍFICAS DA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA DE

MATERIAIS

Compras

Execução das rotinas operacionais; seguimento das compras contratadas (follow-

up) ; desenvolvimento de fornecedores.

Armazenagem

Recebimento (controle quantitativo e qualitativo); devolução; estocagem;

conservação; embalagem.

Movimentação

Equipamentos de movimentação (empilhadeiras, carrinhos, etc.); áreas de

escoamento; fornecimento e controle; alienação e venda.

Controle

Físico (inventários, contagens, etc.); financeiro; inventário periódico.

Planejamento e programação

Planejamento das necessidades; previsão de estoques e níveis de estoques;

estudos e acompanhamentos; métodos gráficos, estatísticos e matemáticos.


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MÉTODO ABC DE CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS

O princípio da curva foi elaborado por Vilfredo Pareto por volta de 1897, na

Itália, quando elaborava um estudo de renda e riqueza da população local.

Ele percebeu que 80% da riqueza local estava concentrada com 20% da

população.

A aplicabilidade dos fundamentos do método de Pareto foi comprovada e posta

em prática nos Estados Unidos, logo após a Segunda Guerra Mundial (1951), pela

General Eletric (GE), tendo como responsável H. F. Dixie.

Ele fez a seguinte classificação:

GRUPO VALOR (%) ITENS (%)

A 75 8

B 20 25

C 5 67

Grupo A: São os itens mais importantes e que devem receber toda a atenção no

primeiro momento do estudo. A orientação é no máximo 20% dos itens

corresponderem, em média, a aproximadamente 75% do valor monetário total.

Característica deste grupo: poucos itens - maiores valores, peso ou volume.

Grupo B: São os itens de importância intermediária e que devem receber atenção logo

após as medidas tomadas sobre os itens da classe A. A orientação é no máximo 30%

dos itens corresponderem, em média, a aproximadamente 20% do valor monetário total.

Característica deste grupo: itens em situação intermediária.

Grupo C: São os itens de menos importância, embora volumosos em quantidades, mas

com valor monetário bem reduzido, permitindo maior período de tempo para a sua


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análise e estratégia de decisão. A orientação é no máximo 50% dos itens

corresponderem, em média, a aproximadamente 5% do valor monetário total.

Característica deste grupo: bastante itens - menores valores, peso ou volume.

Vantagens do Método ABC

Novo entusiasmo pelo controle do estoque e análise dos inventários;

Redução imediata de inventários;

Custos de serviços burocráticos mais baixos;

Melhor planejamento.

Critério para a elaboração da curva ABC

Passo 1: Definir a variável a ser analisada

- identificação do material (descrição ou código);

- quantidade (consumo, estoque, compra) Þ média mensal ou anual;

- preço unitário;

- peso unitário ou embalagem;

- volume unitário ou embalagem.

Passo 2: Coletar os dados

Passo 3: Ordenar os dados decrescentemente, por valor, peso ou volume.

Passo 4: Acumular os valores, peso ou volume.

Passo 5: Calcular os percentuais do valor, peso ou volume.

Passo 6: Construir o diagrama

Passo 7: Analisar os resultados


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Exemplo 1

Faça uma Curva ABC para verificar quais produtos devem ser submetidos a uma

análise de giro de estoque.

ITEM Toneladas / mês

A 30

B 10

C 310

D 100

E 20

F 60

G 25

H 6

I 600

J 2

L 900

M 15

N 1

O 4

P 7

Solução:

Passo 1: Definir a variável a ser analisada

A variável a ser considerada para o exemplo é toneladas / mês.

Passo 2: Coletar os dados

Veja tabela do enunciado do exemplo.


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Passo 3: Ordenar os dados decrescentemente, por valor, peso ou volume.

ORDEM ITEM Toneladas / mês

1º L 900

2º I 600

3º C 310

4º D 100

5º F 60

6º A 30

7º G 25

8º E 20

9º M 15

10º B 10

11º P 7

12º H 6

13º O 4

14º J 2

15º N 1

Passo 4: Acumular os valores, peso ou volume.

ORDEM ITEM Toneladas / mês Ton / mês Acum.

1º L 900 900

2º I 600 1500

3º C 310 1810

4º D 100 1910

5º F 60 1970

6º A 30 2000

7º G 25 2025

8º E 20 2045


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87

9º M 15 2060

10º B 10 2070

11º P 7 2077

12º H 6 2083

13º O 4 2087

14º J 2 2089

15º N 1 2090

Passo 5: Calcular os percentuais do valor, peso ou volume.

ORDEM ITEM Toneladas / mês Ton / mês Acum. Percentuais %

1º L 900 900 43,06

2º I 600 1500 71,77

3º C 310 1810 86,60

4º D 100 1910 91,38

5º F 60 1970 94,26

6º A 30 2000 95,69

7º G 25 2025 96,89

8º E 20 2045 97,85

9º M 15 2060 98,56

10º B 10 2070 99,04

11º P 7 2077 99,38

12º H 6 2083 99,67

13º O 4 2087 99,86

14º J 2 2089 99,95

15º N 1 2090 100,00


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88

Passo 6: Construir o diagrama

Percentuais %

0

20

40

60

80

100

120

L I C D F A G E M B P H O J N

Passo 7: Analisar os resultados

CLASSES Nº

ITEM

%

ITENS

VALOR

ACUMULADO

ITENS EM

ESTOQUE

A 2 13,33 71,77 % L,I

B 4 26,67 23,92 % C,D,F,A

C 9 60,00 4,31 % G,E,M,B,P,H,O,J,N

A aplicação prática dessa classificação ABC pode ser vista quando, por

exemplo, reduzimos 20% do valor em estoque dos itens A (apenas dois itens),

reduzindo o valor total em 20%x71,77% = 14,35%; enquanto uma redução de 50% no

valor em estoque dos itens C (9 itens), reduzirá o valor total em 50%x4,31% = 2,16%.


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Questões de revisão

1. Elabore a Curva ABC para os itens de estoque, conforme a seguir, no intuito de

tomada de decisão urgente sobre não mais que 25% deles e justificar sua

decisão. Os itens a seguir apresentados estão em Reais (R$) = 1) 1.100,00; 2)

7.000,00; 3) 1.080,00 ; 4) 2.500,00; 5) 20.000,00; 6) 1.090,00; 7) 3.000,00; 8)

6.500,00; 9) 2.000,00; 10) 1.050,00; 11) 25.000,00; 12) 1.800,00; 13) 18.000,00;

14) 1.400,00; 15) 1.250,00; 16) 1.040,00; 17) 1.000,00; 18) 1.550,00; 19)

1.030,00 e 20) 1.990,00.

2. Em um estoque, encontramos as seguintes peças com seus respectivos custos

unitários, conforme lista a seguir, que deverá ser analisada e ter seus valores de

estoques reduzidos. Usando a Curva ABC e estipulando os itens A em não mais

que 12% de sua quantidade, classifique-os.

PEÇA QUANT VALOR $

UNITÁRIO

PEÇA QUANT VALOR $

UNITÁRIO

Eixo 1 100 25,50 Suporte 1 10 15,50

Polia 1 35 100,00 Suporte 2 1000 25,50

Polia 2 85 500,00 Eixo 4 33 125,00

Polia 3 5 10,00 Motor 1 100 5000,00

Mola 1 1000 1,00 Motor 2 100 3500,00

Mola 2 35 15,00 Painel 1 100 25,50

Polia 4 550 125,00 Eixo móvel 10 5,50

Eixo 2 55 40,00 Eixo 35 1 10,50

Coroa 1 15 1500,00 Catraca 21 2,50

Eixo 3 105 100,00 Painel 2 50 12,50

3. Com base no exercício anterior. Montar a Curva ABC considerando os itens A

com 75% dos valores analisados e montar o gráfico (curva).

4. Um varejista de produtos farmacêuticos tem duas opções para reabastecer suas

mercadorias de prateleira: (a) diretamente dos vendedores ou (b) através do

depósito da empresa. Itens com alto volume de vendas e lotes de ressuprimento

grandes geralmente são mais baratos quando comprados diretamente, pois não

são necessários a armazenagem e o manuseio extras no depósito. O varejista


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90

ouviu falar da curva ABC e imaginou que ela poderia ser útil para dividir sua

linha de produtos e alcançar maior economia no suprimento.

Existem doze itens numa classe particular de remédios. Dados de vendas anuais foram

tabulados a seguir:

CÓDIGO DO

PRODUTO

VENDAS

($)

10732 56.000,00

11693 51.000,00

09721 10.000,00

14217 9.000,00

10614 46.000,00

08776 71.000,00

12121 63.000,00

11007 4.000,00

07071 22.000,00

06692 14.000,00

12077 27.000,00

10542 18.000,00

Se o tamanho do lote de compra segue o nível de vendas, use o princípio da

curva ABC para determinar que itens devem ser comprados diretamente.


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Bibliografia

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS – Uma abordagem logística

Marco Aurélio P. Dias – 4ª Edição – Editora Atlas

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Nigel, Slack – Atlas 2002

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS – Estratégia,

Planejamento e Operação. Sunil Chopra, Peter Meindl – Editora Prentice Hall

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS / LOGÍSTICA

EMPRESARIAL Ronald H. Ballou – Editora Bookman – 5ª Edição

LOGÍSTICA EMPRESARIAL Bowersox, Donald Jr – Editora Atlas

LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO

Martin Christopher – Editora Pioneira


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92

ALGUNS SITES RELACIONADOS A AREA DE LOGÍSTICA:

http://www.tecnologistica.com.br

http://www.guialog.com.br

http://www.guiadotrc.com.br

http://www.aslog.org.br

http://www.abad.com.br

http://www.centrodelogistica.com.br

http://www.ibralog.org.br

http://www.imam.com.br

http://www.antt.gov.br

http://www.supplychainonline.com.br/

http://www.mrs.com.br/

www.logisticainternacional.com.br/

www.ntcelogistica.org.br/

www.abml.org.br/

Prof. Fernando de Araújo

E-mail: [email protected]

[email protected]

http://www.tecnologistica.com.br/

http://www.guialog.com.br/

http://www.guiadotrc.com.br/

http://www.aslog.org.br/

http://www.abad.com.br/

http://www.imam.com.br/

http://www.antt.gov.br/

http://www.supplychainonline.com.br/

http://www.mrs.com.br/

http://www.logisticainternacional.com.br/

http://www.ntcelogistica.org.br/

mailto:[email protected]

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apostila supply chain management

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