apostila empreendedorismo semipresencial[1]

Faculdades DoctumFaculdades Integradas de Caratinga

Disciplina: EmpreendedorismoProf. Responsável: Msc. Rock kleyber Silva Brandão

EMPREENDEDORISMO

“A cultura do Brasil é do empreendedor espontâneo. Ele só precisade estímulo como uma flor precisa de sol e um pouco de água parabrotar na primavera. O Brasil está sentado em cima de uma das maiores riquezas naturais do mundo, ainda relativamente pouco explorada: o potencial empreendedor dos brasileiros.Creio que o Brasil é atualmente um dos países onde poderia haveruma grande explosão empreendedora. Só os brasileiros têm poder para que isso aconteça”.

(Louis J. Filion, especialista canadense em empreendedorismo).

“Empreendedor é aquele capaz de visualizar uma realização futura e, através do seu trabalho e recursos, combinado ao trabalho e recursos de terceiros, torná-la realidade” .

(Shcumpeter)

MÓDULO I – INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO:

OBJETIVOS:Ao final de nossos estudos, você estará apto a:• Compreender sobre a importância do perfil empreendedor para a geração

de renda e para a sustentabilidade das empresas.• Desenvolver conhecimentos e habilidades necessários ao planejamento de

um negócio.• Despertar para importância da continua atenção às oportunidades de

mercado.• Conhecer as melhores teorias da administração aplicadas na prática.

1.1 – CAPACIDADE EMPREENDEDORA

• Denota o processo e as atividades realizadas por empreendedores. Estes são indivíduos que organizam, operam e assumem os riscos associados com um empreendimento que criaram, visando à concretização de uma oportunidade que eles e outros identificaram.

1.2 – EMPREENDEDOR

• Os empreendedores são enormemente diversificados e variável ao longo do tempo. E é influenciado em parte pela genética, pela formação familiar, pelas experiências profissionais anteriores e pelo ambiente econômico.

• Parecem ser orientados para realizações, gostam de assumir a responsabilidade por suas decisões e não gostam de trabalho repetitivo possuem altos níveis de energia e altos graus de perseverança e imaginação que, combinados com a disposição para correr riscos moderados e calculados, os capacitam a transformar o que freqüentemente começa como uma idéia muito simples e mal definida em algo concreto.

• Podem gerar um entusiasmo contagiante em uma organização. Eles transmitem um senso de propósito e determinação. Desta forma convencem os outros de que estão onde as coisas acontecem.

• E o que é mais importante, os empreendedores são a força motriz da economia de qualquer país, eles representam a riqueza de uma nação e seu potencial para gerar empregos.

• O empreendedor é a pessoa que inicia e opera um negócio para realizar uma idéia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando continuamente.

• Fornecem empregos, introduzem inovações e incentivam o crescimento econômico. Não simplesmente provedores de mercadorias e de serviços, mas fontes de energia que assumem riscos inerentes em uma economia em mudanças, transformação e crescimento.

• Schumpeter amplia o conceito dizendo que “o empreendedor é a pessoa que destrói a ordem econômica existente graças à introdução no mercado de novos produtos/serviços, pela criação de novas formas de gestão ou pela exploração de novos recursos, materiais e tecnologias”. Para ele, o empreendedor é a essência da inovação no mundo, tornando obsoletas as antigas maneiras de fazer negócios.

1.3 – PROCESSO EMPREENDEDOR

• A criação de uma nova oportunidade geralmente não ocorre da noite para o dia. Qualquer que seja a forma de organização que surge, qualquer que seja o caminho tomado para o mercado, o estudo da capacidade empreendedora é o estudo do processo por meio de:

o Identificação e desenvolvimento de uma oportunidade na forma de uma visão.

o Validação e criação de um conceito de negócio e estratégia que ajudem a alcançar esta visão.

o Captação dos recursos necessários para implementar o conceito.o Implementação do conceito empresarial ou do empreendimento.o Captura plena da oportunidade por meio do crescimento do negócio.o Extensão do crescimento do negócio por meio da atividade

empreendedora sustentada, e.o Levantamento de recursos por meio do abandono do negócio.

• Todas essas atividades levam tempo e não existem regras quanto à duração de cada estágio.

• Certo conjunto de comportamentos deve acompanhar a identificação e a exploração de uma oportunidade.

1.4 – PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO ESPÍRITO EMPREENDEDOR

• Necessidade de realização: • Disposição para assumir riscos• Autoconfiança

Nas últimas décadas cientistas estudaram o empreendedorismo sob o enfoque das ciências humanas. A necessidade de desenvolver programas de treinamento e desenvolvimento cresce a cada ano em todo o mundo. No caso específico do nosso tema, qualquer tipo de estudo que o aborde deve considerar que o perfil do empreendedor deve variar segundo os contextos sócio-econômicos.

Eis algumas características do comportamento empreendedor, conforme pesquisas realizadas com este fim.

Busca de oportunidades e Iniciativa. Habituar-se a se antecipar aos fatos e criar novas oportunidades de negócios, desenvolver novos produtos e serviços, propor soluções inovadoras.

Persistência. Enfrentar os obstáculos decididamente, buscando ininterruptamente o sucesso, mantendo ou mudando as estratégias, de acordo com as situações.

Correr Riscos Calculados. Dispor-se assumir desafios ou riscos moderados e responder pessoalmente por eles.

Exigência de Qualidade e Eficiência. Decidir que fará sempre mais e melhor, buscando satisfazer ou superar as expectativas de prazos e padrões de qualidade.

Comprometimento. Fazer sacrifícios pessoais despender esforços extras para completar uma tarefa; colaborar com os subordinados e até mesmo assumir o lugar deles para terminar um trabalho; esmerar-se para manter os clientes satisfeitos e colocar boa vontade a longo prazo acima de lucro a curto prazo.

Busca de Informações. Interessar-se pessoalmente por obter informações sobre clientes, fornecedores ou concorrentes; investigar pessoalmente como fabricar um produto ou prestar um serviço; consultar especialistas para obter assessoria técnica ou comercial.

Estabelecimento de Metas. Assumir metas e objetivos que representemdesafios e tenham significado pessoal; definir com clareza e objetividade as metas de longo prazo; estabelecer metas de curto prazo mensuráveis.

Planejamento e Monitoramento Sistemáticos. Planejar dividindo tarefas de grande porte em sub-tarefas com prazos definidos; revisar constantemente seus planos, considerando resultados obtidos e mudanças circunstanciais; manter registros financeiros e utilizá-los para tomar decisões.

Persuasão e Rede de Contatos. Utilizar de estratégias para influenciar ou persuadir os outros; utilizar pessoas-chave como agentes para atingir seus objetivos, desenvolver e manter relações comerciais.

Independência e Autoconfiança. Buscar autonomia em relação a normas e procedimentos; manter seus pontos de vista mesmo diante da oposição ou de resultados desanimadores; expressar confiança na sua própria capacidade de complementar tarefa difícil ou de enfrentar desafios.

1.5 – CAUSAS DE INSUCESSOS NOS NOVOS NEGÓCIOS

• Fatores econômicos – 72% Incompetência do empreendedor Falta de experiência de campo Falta de experiência gerencial Experiência desequilibrada

• Inexperiência – 20% Lucros insuficientes Juros elevados Perda de mercado Mercado consumidor restrito Nenhuma viabilidade futura

• Vendas insuficientes – 11% Fraca competitividade Recessão econômica Vendas insuficientes Dificuldades de estoques Localização inadequada

• Despesas excessivas – 8% Dívidas e cargas demasiadas Despesas operacionais elevadas

• Outras Causas – 3% Negligência Capital insuficiente Clientes insatisfeitos Fraudes Ativos insuficientes

1.6 – OS PERIGOS MAIS COMUNS NOS NOVOS NEGÓCIOS SÃO:

• Não identificar adequadamente qual será o novo negócio,• Não reconhecer apropriadamente qual será o tipo de cliente a ser

atendido,• Não saber escolher a forma legal de sociedade financeira do novo

negócio,• Errar na escolha do local adequado para o novo negócio,• Não saber administrar o andamento das operações do novo negócio,• Não ter conhecimento sobre a produção de bens ou serviços com

padrão de qualidade e de custo,• Desconhecer o mercado e, principalmente, a concorrência,• Ter pouco domínio sobre o mercado fornecedor,• Não saber vender e promover os produtos/serviços,• Não saber tratar adequadamente o cliente.

1.7 – DENTRO DE UMA PERSPECTIVA POSITIVA OS FATORES CRÍTICOS DE UM NEGÓCIO BEM-SUCEDIDO:

• Qual será o novo negócio: produto/serviço/mercado,• Qual será o tipo de cliente a ser atendido,• Qual será a forma legal de sociedade mais adequada,• Quais serão as necessidades financeiras do novo negócio,• Qual será o local adequado para o novo negócio,• Como administrar as operações cotidianas do novo negócio,• Como produzir os bens ou serviços dentro de um padrão de qualidade e

de custo,

• Como obter conhecimento profundo sobre mercado e, principalmente, sobre concorrência,

• Como dominar o mercado fornecedor,• Como vender e promover os produtos/serviços,• Como encantar os clientes.

1.8 – A LISTA A SEGUIR APRESENTA RAZÕES PELA QUAIS AS PESSOAS SE ENGAJAM EM NEGÓCIOS:

• Forte desejo de ser seu próprio patrão, de ter independência e não receber ordens de outros, fundamentando-se apenas em seu talento pessoal. (a isso de dá o nome de espírito empreendedor),

• Oportunidade de trabalhar naquilo que gosta em vez de trabalhar como subalterno apenas para ter segurança de um salário mensal e férias a cada ano,

• Sentimento de que pode desenvolver a sua própria iniciativa sem o guarda-chuva do patrão.

• Desejo pessoal de reconhecimento e de prestígio,• Poderoso impulso para acumular riqueza e oportunidade de ganhar mais

do que quando era simples empregado,• Descoberta de uma oportunidade que outros ignoraram ou

subestimaram,• Desafio de aplicar recursos próprios e habilidades pessoais em um

ambiente desconhecido.

1.9 – DE ACORDO COM MCCLELLAND, AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS QUE UM EMPREENDEDOR BEM-SUCEDIDO DEVE POSSUIR OU DESENVOLVER SÃO AS SEGUINTES:

• Iniciativa e busca de oportunidades,• Perseverança,• Comprometimento,• Busca de qualidade e eficiência,• Coragem para assumir riscos, mas calculados,• Fixação de metas objetivas,• Busca de informações,• Planejamento e motivação sistemáticos, isto é, detalhamento de planos

e controles,• Capacidade de persuasão e de estabelecer redes de contatos pessoais,• Independência, autonomia e autocontrole.

Tais características devem ser equilibradas, aplicadas com bom senso e, se possível, distribuídas também entre os parceiros ou colaboradores do empreendedor, para assim constituir um todo harmonioso. Não basta buscar oportunidades se o empreendedor não se aprofundar na tomada de informações. Também não adianta estabelecer metas objetivas se o

empreendedor não for perseverante na sua conquista. De nada vale ser independente e autoconfiante se o empreendedor não tiver profundo comprometimento emocional com seu negócio. O segredo está em desenvolver todas essas características no seu conjunto, pois elas constituem a matéria-prima básica do homem de negócios, a essência do espírito empreendedor. Para tanto, uma constante e profunda auto-avaliação para verificar se você e sua equipe de trabalho estão utilizando pessoalmente tais características pode ajudar muito.

O que pode tornar você bem sucedido em um negócio é a conjunção de duas coisas: o negócio oportuno e apropriado e o espírito empreendedor bem dotado que o leva adiante. Trata-se de um casamento entre a oportunidade e o oportunista que pretende aproveita-lá. Saiba engatar o seu vagão em uma boa locomotiva. Se a locomotiva for pesada demais e não conseguir vencer a rampa, o seu vagão permanecerá parado ou descerá ladeira abaixo na contramão. Em suma, saiba escolher a oportunidade adequada.

Além de possuir as características acima relacionadas, para ser bem sucedido, o empreendedor precisa:

• Ter vontade de trabalhar duro,• Ter habilidade de comunicação,• Conhecer maneiras de organizar o trabalho,• Ter orgulho daquilo que faz,• Manter boas relações interpessoais,• Ser um self-starter, um autopropulsionador,• Tomar decisões.

Procure refletir sobre essas características acima, melhorando cada uma delas. O segredo não é ser forte em uma ou outra característica, mas saber dosá-las e integrá-las em um conjunto harmonioso de comportamento empreendedor.

Um terceiro aspecto que torna um negócio bem sucedido é o planejamento sólido e detalhado daquilo que se pretende fazer. O plano de negócio é fundamental e será analisado mais adiante.

O quarto aspecto é o capital financeiro adequado para tocar o negócio. Dinheiro ou crédito são também fundamentais. Também esse aspecto será tratado mais adiante.

O quinto aspecto é a sorte. È conveniente ponderar algumas limitações de um novo negócio. A lista

a seguir dá uma boa idéia disso.

• Esqueça o período de oito horas diárias de jornada, os fins de semana e os feriados, pelo menos no decorrer de alguns meses ou, até mesmo, anos. O ócio e a tranqüilidade não são características de um início de negócio. Você certamente terá horários de trabalho prolongados e irregulares, levará trabalho para casa, entre outras coisas.

• Existe a possibilidade de você perder seu investimento de capital financeiro e talvez o dinheiro de outras pessoas que também

colaboraram com o ingresso de numerário. O risco eventual de perdas e prejuízos não deve ser descartado.

• Provavelmente, você não poderá contar com um ganho regular ou nem mesmo com algum ganho durante o período inicial. Talvez alguns meses ou anos sejam necessários para que você atinja o nível de salário que seu emprego atual lhe garante mensalmente.

• Você assumirá um enorme fardo de responsabilidades. Terá de tomar decisões – com ou sem a participação de seus colaboradores – em todos os problemas que aparecerem e precisará de um profundo engajamento em todas as fases do negócio.

• Você terá de fazer o que gosta – isso é extremamente importante para sua satisfação pessoal – e mais o que não gosta para tocar seu próprio negócio. Haverá, certamente, situações muito agradáveis, mas há atividades desagradáveis que terão de ser realizadas de qualquer maneira. (esteja preparado para tudo),

• Todo o seu tempo e todas as suas energias terão de ser aplicadas. Concetre-se nessa missão. Isso reduzirá o tempo disponível para a família, para os amigos ou para possíveis diversões.

E agora? Vale à pena continuar? É você quem decide.

Nosso país precisa de pessoas como você. Pessoas com iniciativa e dedicação. Pessoas capazes de se engajar em novos negócios, produzir riqueza, participar do crescimento econômico, abrir novos empregos e gerar valor para a sociedade. Este é o espírito empreendedor que incentiva novos empreendimentos, impulsiona a prosperidade e aumenta as oportunidades de novos negócios e iniciativas.

1.10 – A IMPORTÂNCIA DO EMPREENDEDOR NA FORMAÇÃO DA RIQUEZA DO PAÍS

A riqueza de uma nação é medida por sua capacidade de produzir, em quantidade suficiente, os bens e serviços necessários ao bem-estar da população. Por este motivo, acreditamos que o melhor recurso de que dispomos para solucionar os graves problemas sócio-econômicos pelos quais o Brasil passa é a liberação da criatividade dos empreendedores, através da livre iniciativa, para produzir esses bens e serviços.

O economista Joseph A. Schumpeter descreveu a contribuição dos empreendedores, na formação da riqueza do país, como o processo de “destruição criativa”. Este processo que, de acordo com Schumpeter, é “o impulso fundamental que aciona e mantém em marcha o motor capitalista”, gera constantemente novos produtos, novos métodos de produção e novos mercados; revoluciona sempre a estrutura econômica, destrói sem cessar a antiga e, continuamente, cria uma nova.

Foi o processo de destruição criativa que tornou obsoleta a caneta-tinteiro em favor da esferográfica, a válvula eletrônica em favor do transistor, a

régua de cálculo em função da calculadora eletrônica, a locomotiva a vapor em função da elétrica ou a diesel, etc.

1.11 – LEITURA RECOMENDADA

BRITO, Flávio Lúcio. Como elaborar um plano de negócios. 1ª ed. Belo Horizonte:SEBRAE/MG, 2004,

CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo: Saraiva, 2005.

HISRICK, Robert D.; PETERS, Michael P. Empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2003.

DORNELAS, José Carlos de Assis. Empreendedorismo Corporativo: como ser empreendedor, inovar e se diferenciar em organizações estabelecidas. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

BERNARDES, Cyro. Criando Empresas para o Sucesso. São Paulo; Saraiva, 2004.

DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. São Paulo: Cultura, 1999.

DORNELAS, J.C.A Plano de Negócios: Estrutura e Elaboração. Apostila. São Carlos. SP. Mai. 1999.

DORNELAS, J. C. A. . Plano de negócios: o segredo do sucesso do empreendedor. Mito ou realidade? . In: VII SIMPEP - Simpósio de Pesquisas em Engenharia de Produção., 2000, Bauru, SP. VII SIMPEP - Simpósio de Pesquisas em Engenharia de Produção., 2000.

DRUCKER, Peter F. Entrepreneurship: prática e princípios. São Paulo: Pioneira, 1999.

Plano de Negócios Sebrae Minas disponível em www.sebraeminas.com.br

SALIM, C. .S; HOCHMAN, N.; RAMAL, A. C. e RAMAL, Silvina Ana. Construindo Plano de Negócios: todos os passos necessários para planejar e desenvolver negócios de sucesso. 2 ed. Rio de Janeiro. Campus, 2003.

SEBRAE. Indicadores da Mortalidade das MPEs Paulistas. Região Metropolitana de São Paulo. Pesquisa Econômicas, São Paulo-SP, dez. 1998a.

SEBRAE. Avaliação das Incubadoras. Divisão de Marketing/Pesquisas Mercadológicas. São Paulo-SP, dez. 1998b.

ATIVIDADES

I – EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO

Questão I – Porque estudar empreendedorismo?

Questão II – Qual é sua definição de empreendedor?

Questão III – Dê algumas razoes que justificariam por que um empreendedor poderia obter sucesso ao levar um produto a um mercado, quando o governo ou uma grande corporação poderiam fracassar:

Questão IV – Você deve começar o seu próprio negócio?

Questão V – Quais são resumidamente, as habilidades requeridas de um

empreendedor?

Questão VI – Quais são as ações importantes que o empreendedor tem que

fazer para ter sucesso em seu ramo de atividade?

II – EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO

ATIVIDADE EM GRUPO: CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR

A partir das características apresentadas, reúna-se com seu grupo e eleja as três características que vocês considerem mais significativas e importantes para um empresário ser bem sucedido.

Anote as escolhas de seu grupo:

1-2-3-

Agora, anote as três características que foram mais votadas em sala de aula:

1-2-3-

III – EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO

Por que você é ou quer ser proprietário (a) de um pequeno negócio?

Você é um empreendedor?

Responda “sim” ou “não” às seguintes perguntas:

1- Você se preocupa em melhorar cada vez mais os seus processos de trabalho?( ) sim ( ) não

2- Você está sempre pensando a respeito de novas idéias de negócios, até mesmo quando está se dirigindo para o trabalho ou quando está tomando banho?

( ) sim ( ) não

3- Você consegue visualizar etapas concretas de ação, quando considera maneiras para fazer uma nova idéia acontecer?

( ) sim ( ) não

4- Você é capaz de manter suas idéias ocultas, vencendo sua vontade de contá-las a todos, até que as tenha testado e desenvolvido um plano para sua implementação?

( ) sim ( ) não

5- Você já avançou, com sucesso, em tempos incertos, quando algo em que trabalhava parecia que não ia dar certo?

( ) sim ( ) não

6- Você tem um número acima do normal de admiradores e críticos?( ) sim ( ) não

7- Você tem, no trabalho, uma rede de amigos com quem pode contar para ajudá-lo?

( ) sim ( ) não

8- Você se aborrece facilmente com as tentativas incompetentes dos outros para executar partes de suas idéias?

( ) sim ( ) não

9- Você é capaz de vencer uma tendência natural perfeccionista de fazer tudo você mesmo e dividir com uma equipe a responsabilidade por suas idéias?

( ) sim ( ) não

10- Você estaria disposto a abrir mão de uma parte do salário em troca da oportunidade de testar sua idéia de negócio, se as recompensas pelo sucesso fossem adequadas?

( ) sim ( ) não

Se você respondeu sim mais vezes do que não, é porque já está se comportando como um empreendedor.

Se você respondeu não mais vezes do que sim, é porque ainda precisa desenvolver melhor algumas características que podem ajudar você a se tornar um empreendedor de sucesso. Vá em frente!

IV – EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO

Você vai dar uma entrevista. Queremos saber como está o planejamento do seu negócio, seja você o empreendedor, ou alguém que ainda está pensando em montar um empreendimento.

Entrevista

1 – Qual é o negócio?

2 – Diga 3 características que diferenciam o produto ou serviço que você oferece.

3 – Que metas você traçou para o seu empreendimento?

4- A quem entrega seu produto ou serviço? (clientes)

5 – Quantos empregados você tem?

6 – De quem compram os produtos que precisa (fornecedores)?

7- como você entrega seu produto ou serviço?

8 – Como garante os prazos de entrega?

Reflita bem antes de preencher o formulário. Você está registrando a situação presente de seu empreendimento. Quanto achar necessário, acrescente ou tire algum item.

Por que no Brasil a probabilidade de criar ou manter um negócio é relativamente baixa? Quais são as principais causas?

MÓDULO II – ENTENDENDO O MUNDO DOS NEGÓCIOS

Existem vantagens e desvantagens em trabalhar para outras empresas ou empregadores, assim como também existem vantagens e desvantagens se você decidir trabalhar para si mesmo. Ter um patrão ou ser dono do próprio negócio: eis a decisão inicial. Existem muitas razoes pelas quais muitas pessoas constituem os seus próprios negócios e assumem todos os riscos inerentes. E o mais importante – se você seguir cuidadosamente as instruções, poderá ter a sua independência laboral e financeira, ser o dono do próprio nariz e construir algo totalmente seu. Para tanto, a sorte é necessária. Mas ela depende de muitos fatores, complicados externos, que escapam totalmente do seu controle ou do seu conhecimento. O ideal é contar com a sua própria capacidade Oe o seu preparo técnico e profissional para o novo desafio. Prever os riscos e os possíveis tropeços aumenta substancialmente as chances de sucesso uma vez que você consegue neutralizá-los. Agir com cautela, sem pressa e com muito bom senso: esses são os ingredientes principais para você começar a pensar em seu próprio negocio.

2. – O QUE É UM NEGÓCIO?

Negócio é um esforço organizado por determinadas pessoas para produzir bens e serviços, a fim de vendê-los em um determinado mercado e alcançar recompensa financeira pelo seu esforço.

Todo negócio envolve necessariamente algum produto/serviço e, conseqüentemente, algum fornecedor e algum cliente, uma de entradas, processos e saídas, alguma produção e algum mercado, uma forma de satisfazer alguma necessidade do cliente ou responder a alguma mercado, uma forma de satisfazer alguma necessidade do cliente ou responder a alguma oportunidade de mercado.

Negociar significa basicamente compara e vender algo a alguém. E, sem dúvida, produzir esse algo e agregar valor no meio dessas duas pontas.

O objetivo de um negócio é produzir e vender com lucro produto/serviços que satisfaçam necessidades e desejos da sociedade. Necessidades e desejos que podem ser do mercado, ou, mais especificamente, do cliente. Tais bens ou serviços são produzidos para estarem disponíveis em um mercado, que é o lugar, físico ou virtual, em que os compradores e os vendedores se localizam ou se reúnem para efetuar suas transações. Os produtos/serviços estão sendo continuamente passados e repassados dos vendedores para os compradores em uma cadeia interminável de transações. Nessa cadeia, sempre há um fornecedor e um cliente em cada etapa.

Para operar um negócio, faz-se necessário assumir vários riscos, seja quanto ao capital empatado, seja quanto ao tempo e ao esforço investidos, principalmente quando sua aplicação pode resultar em possíveis perdas.

Risco significa possibilidade de perda. Os riscos que podem provocar perdas incluem obsolescência do produto, disputas trabalhistas, administração

incompetente, forças extraordinárias (como fogo, inundações, etc.) e dificuldade em competir vantajosamente.

Adam Smith, o criador da moderna economia, já dizia no século XVII, que há uma mão invisível do mercado que se manifesta por meio da competição. É a lei da oferta e da procura que define como o mercado funcional. Ele queria dizer que algumas pessoas iniciam seus negócios e conseguem competir com mais sucesso do que outras, estas últimas, em contrapartida, tornam-se ineficientes, perdem a corrida e desaparecem do mapa.

O importante é estabelecer um diferencial que revolucione o mercado, sem que seja necessário um desenvolvimento tecnológico específico e caro. Convém lembrar que uma grande idéia pode ser ainda mais brilhante do que ela realmente é. Se o empreendedor identificou um nicho de mercado em que ninguém atua, deve redobrar sua atenção e analisar cuidadosamente. Talvez não haja competidores à vista porque também não há clientes potenciais.

Uma estratégia para minimizar a probabilidade de insucesso é investir em negócios que possuem um forte diferencial competitivo, oferecem serviços pioneiros e requerem um mínimo de capital. O importante é que o empreendedor tenha foco no mercado e possua capacidade gerencial.

2.1 – O DINÂMICO AMBIENTE DOS NEGÓCIOS

As empresas não são entidades absolutas nem vivem isoladas do mundo. Elas operam em um ambiente que representa tudo aquilo que existe fora das fronteiras de uma empresa, ou seja, o ambiente é tudo o que existe externamente a ela. Também representa a sociedade, o país, o cenário mundial. Como o ambiente é muito vasto e complexo, costumamos separá-lo em dois estratos diferentes. O estrato maior é o ambiente geral ou macroambiente. O outro mais imediato é o ambiente de tarefa, ou microambiente.

2.1.1– MACROAMBIENTE

Todos os negócios operam em um ambiente geral, que é composto de uma multiplicidade de variáveis que interagem dinamicamente entre si, como variáveis econômicas, sociais, tecnológicas, culturais, legais, demográficas e ecológicas. Todas essas variáveis causam impactos profundos em todas as empresas, sem qualquer discriminação. Daí a denominação ambiente geral.

2.1.1.1 – VARIÁVEIS ECONÔMICAS

Estão relacionados com os eventos econômicos, como desenvolvimento ou recessão econômica, aquecimento ou desaquecimento econômico, renda per capita da população, produto interno bruto, inflação, juros, preços, aluguéis, câmbio, balança comercial, etc. Todas essas variáveis são importantes para

qualquer negócio, pois constituem indicadores da situação econômica do ambiente. Queira ou não, essas variáveis influenciam poderosamente o ambiente de negócios e afetam direta ou indiretamente as empresas, independentemente de seu tamanho. Como queda no faturamento, redução na liquidez, redução nas vendas físicas, redução nas margens de lucro, redução na produção e redução na mão-de-obra.

2.1.12 – VARIÁVEIS SOCIAIS

Estão relacionados com os eventos sociais propriamente ditos, como nível de emprego, melhoria da educação, saúde, previdência social, segurança e bem-estar, itens afins. Os negócios dependem muito das variáveis sociais, porque elas determinam os hábitos de compra e as necessidades individuais a serem satisfeitas.

2.1.1.3 – VARIÁVEIS TECNOLÓGICAS

Cada empresa utiliza e desenvolve sua própria tecnologia e todas as empresas estão envolvidas em um contínuo trabalho de desenvolvimento de novos métodos e processos, de novos equipamentos e instalações etc., o que produz mudança e inovação. A tecnologia tem sido um poderoso impulsionador de novos negócios e uma alavanca para novas necessidades do mercado.

2.1.1.4 – VARIÁVEIS CULTURAIS

Estão relacionadas com os eventos culturais, como arte, arquitetural, tipo de vida, expectativas da população, etc.

2.1.1.5 – VARIÁVEIS LEGAIS

Constituem todo o conjunto de leis e normas que regulam as atividades dos negócios, sejam em um determinado país (quando o negócio é local ou nacional), seja em vários países (quando o negócio envolve comércio exterior). Além disso, há a legislação municipal, estadual e federal, que deve ser obedecida pelas empresas.

2.1.1.6 – VARIÁVEIS DEMOGRÁFICAS

Referem-se às características de densidade populacional, perfil etário da população, distribuição, migração, etc.

2.1.1.6 – VARIÁVEIS ECOLÓGICAS

Estão relacionadas com o ambiente natural, que consiste nos recursos naturais de uma dada região, como água, terra, clima, etc. A instalação de uma empresa pode levar a destruição desses recursos por meio da poluição do ambiente.

2.1.2 – MICROAMBIENTE

Na realidade, cada empresa opera em um microambiente específico, do qual retira seus recursos e em que coloca seus produtos/serviços. Esse microambiente constitui uma parte específica do ambiente geral e pode ser denominado ambiente de tarefa ou ambiente de operações da empresa. É o nicho em que a empresa se situa e procura estabelecer seu domínio. É o ponto no qual estão seus mercados imediatos, no qual a empresa obtém recursos e comercializa seus produtos/serviços. Em suma, no ambiente de tarefa, ocorrem às entradas de recursos e as saídas de produtos/serviços. Ele pode ser divido em quatro setores distintos.

2.1.2.1 – FORNECEDORES

São as empresas e os indivíduos que fornecem recursos ou insumos para o negócio. Existem os fornecedores de recursos financeiros (mercado de capitais, mercado financeiro, investimentos, empréstimos, etc.), os fornecedores de recursos materiais (matérias-primas, materiais semi-acabados ou semiprocessados, etc.) fornecedores de recursos tecnológicos (máquinas, equipamentos, tecnologias), recursos humanos (talentos e competências) etc. À medida que seus produtos /serviços se tornam mais heterogêneos ou complexos, tanto mais heterogêneos e diferenciados se tornam seus fornecedores.

2.1.2.2 – CLIENTES OU CONSUMIDORES

São os usuários dos produtos/serviços produzidos pela empresa. À medida que seus mais heterogêneos, tanto mais heterogêneos e diferenciados serão seus clientes.

2.1.2.3 – CONCORRENTES

São as empresas que disputam os mesmos fornecedores ou os mesmos clientes ou consumidores. Em outras palavras, concorrem com as entradas e com as saídas. À medida que seus produtos/serviços se tornam mais

heterogêneos, tanto mais heterogêneos e diferenciados serão seus concorrentes, e tanto mais complexa será a competitividade.

2.1.2.4 – AGÊNCIAS REGULADORAS

São as entidades externas que regulam determinados aspectos das operações da empresa, como os órgãos do governo incumbidos de fiscalizar e monitorar o trabalho das empresas, os grupos regulamentadores, os sindicatos, as organizações não governamentais (ONGs), etc.

Assim, o microambiente constitui o cenário de operações específico, particular e mais próximo de cada empresa. É nele que a empresa coloca seus produtos/serviços e toma suas entradas ou insumos. Mas a empresa não está sozinha nem isolada do mundo. O microambiente oferece os recursos e os insumos, bem como os clientes que asseguram sua existência, mas lhe impõe o desafio dos concorrentes e a vigilância das agências reguladoras. Em outros termos, o ambiente oferece oportunidades e recursos, mas, ao mesmo tempo, o ambiente oferece oportunidades e recursos, mas, ao mesmo tempo, traz consigo ameaças e dificuldades, oferece clientes e fornecedores, mas também impõe concorrentes e entidades reguladoras que controlam a empresa. É no ambiente de tarefa que estão os mercados que a empresa se empenha em disputar e conquistar.

Em virtude desse ambiente mutável, toda empresa precisa estar constantemente aberta e atenta ao que acontece ao seu redor, para poder perceber e interpretar as mudanças que ocorrem em seu ambiente, particularmente no ambiente de tarefa. Como essas mudanças são intensas e complexas, o empresário experimenta uma sensação de incerteza com relação a elas. Lidar com a incerteza parece ser hoje o grande desafio da administração das empresas.

2.2– AS OPORTUNIDADES DAS PEQUENAS EMPRESAS:

Uma empresa é o conjunto de pessoas que trabalham juntas no sentido de alcançar certos objetivos por meio da gestão de recursos humanos, materiais e financeiros. A medida que as empresas crescem, elas passam por uma complexa divisão de trabalho, que constitui a sua diferenciação interna. Essa diferenciação envolve uma especialização vertical – a departamentalização.

Quanto maior a especialização vertical, tanto mais níveis hierárquicos de autoridade para assegurar o comando e o controle, o que envolve cargos como diretores, gerentes, chefes, supervisores, em cada um deles ou em órgãos, como diretorias, divisões, departamentos, seções, etc. Em geral, os níveis organizacionais podem ser divididos em nível institucional (os diretores de negócio), nível intermediário (os executivos principais, como gerentes) e nível operacional (os chefes, funcionários e operários). Quanto maior a especialização em uma determinada área funcional de atividade, como finanças, produção, marketing, pessoal, etc. Para representar essas duas

formas de especialização, utiliza-se geralmente um organograma, que nada mais é do que um conjunto de blocos que indicam cargos ou órgãos e seus respectivos níveis e subordinados.

Do ponto vista vertical, quanto maior e mais complexa a organização, tanto maior o número de níveis hierárquicos de que ela necessita para funcionar adequadamente, e quanto maior o número de níveis hierárquicos, tanto mais pesada e morosa será a organização, pois a comunicações internas tornam-se mais complexas e demoradas. Os níveis superiores constituem os chamados níveis administrativos, ou seja, o nível em que as tarefas e as operações são executadas. Os níveis administrativos são incumbidos de planejar, organizar, dirigir e controlar as operações: o nível operacional é responsável pela execução das atividades e pela produção e distribuição dos produtos/serviços produzidos. Administrar é conseguir realizar as tarefas por meio das pessoas envolvidas. Assim, a administração não se confunde com a execução, mas paira acima dela, para garantir a eficiência e a eficácia.

Do ponto de vista horizontal, a organização se desdobra em diferentes áreas de atividade. A essa diferenciação damos o nome de departamentalização ou divisionalizaçao. Quanto mais diferenciada, tanto maior a necessidade de coordenação. A diferenciação interna provoca a necessidade de meios de integração para que a empresa mantenha sua integridade e não perca de vista os objetivos principais. Assim, tanto maior a diferenciação, tanto mais mecanismos de integração para manter a empresa coordenada e integrada. A hierarquia é tradicionalmente o principal meio de integração utilizado pelas empresas. Cada chefia integra seus subordinados e é integrada pelo seu nível superior.

Quase sempre a especialização horizontal provoca uma especialização vertical que corresponde a uma reação em cadeia. E aí está o perigo das grandes empresas. A departamentalização enfatiza a especialização de cada órgão ou cargo, mas dificulta enormemente a coordenação entre eles. Melhora o desempenho intradepartamental, mas acarreta dificuldades no entrosamento interdepartamental, até o ponto em que cada órgão passa a perseguir os seus próprios objetivos específicos, colocando os objetivos globais em segundo plano, o que impõe custos adicionais a operação. Mas a hierarquia alongada também impõe pesados custos adicionais (gerentes e chefes0 para tocar o negócio e provoca a lentidão característica das grandes organizações. Além disso, cada nível hierárquico adicional reduz pela metade as possibilidades de comunicação rápida e eficiente e acrescenta ruídos e distorções no sistema.

Para arcar com todo esse aparato, as grandes corporações somente podem trabalhar com economias de escala, isto é, com produção em massa de produtos/serviços, orientadas para mercados amplos e abrangentes. Assim, conclui-se que as grandes empresas não sabem tirar proveito de três pontos fundamentais:

• Pequenos nichos de mercado que envolvem um pequeno volume de negócios,

• Atendimento as necessidades individualizadas e personalizadas dos clientes, isto é, produtos/serviços personalizados para cada cliente.

• Surgimento de oportunidades passageiras de mercado que envolvem agilidade e prontidão para rápidas decisões e alterações em produtos/serviços.

Essas são as grandes vantagens das pequenas empresas. Por causa de seu tamanho reduzido, elas não apresentam a enorme especialização vertical nem horizontal que as tornam pesadas, lentas e onerosas. Ao contrário, as pequenas empresas têm a agilidade e a flexibilidade para mudanças rápidas e manobras ágeis que as grandes não têm. Por essa razão, as grandes corporações estão passando por intensos programas de melhoria contínua, enxugamento, redução de níveis hierárquicos, gerenciamento de processos, reengenharia, etc. a fim de reduzir seu tamanho, diminuir os impactos negativos de sua complexidade organizacional e retomar as características originais de quando eram empresas pequenas, inovadoras e realmente empreendedoras.

Saber tirar proveito dessas vantagens é a grande descoberta das pequenas empresas. Trabalhar com menos para produzir mais, operar com ônus menores e com estrutura simples, ágeis e baratas, fazer da simplicidade um estilo de trabalho e uma vantagem competitiva. Para tanto, torna-se necessário buscar o produto/serviço adequado para um cliente específico.

As empresas mais bem-sucedidas, embora de grandes dimensões, estão se preocupando em atender a determinados aspectos específicos – como preço, qualidade, atendimento ao cliente – desprezando aspectos a que ela não têm condições de atender, estão se concentrando e procurando ser as melhores em pontos específicos, tornam-se excelentes em alguns aspectos para deixar de ser medíocre em todos os demais, procuram incessantemente aspectos que possam diferenciá-las das demais empresas.

E não ficam por aí: procuram melhorar e mais nesses aspectos, como se isso fosse uma compulsão, fazendo com que seus funcionários se tornem cada vez mais hábeis nesses aspectos. É isso que as tornam bem-sucedidas: o sucesso não sobe a cabeça delas quando conquistado, pois ele é um patamar que leva a novas conquistas e requer um trabalho incessante e duro. Exige muito esforço, mas vale à pena.

2.3 – CONSTRUIR UM NOVO NEGÓCIO OU COMPRAR UM NEGÓCIO JÁ EXISTENTE?

O empreendedor pode optar por comprar um negócio como uma alternativa em vez de iniciar seu próprio negócio ou comprar uma franquia. Também pode juntar-se aos negócios da família. Tal decisão deve levar em consideração alguns aspectos importantes, como:

Prós:• Um negócio bem sucedido aumenta a chance de sucesso. O local já

está escolhido e utilizado.• Se o negócio é lucrativo, você lucrará mais cedo• O planejamento já foi realizado e facilita o futuro.• A clientela já existe.• Os fornecedores também.

• O estoque já está disponível e não precisa ser adquirido.• O equipamento necessário já está pronto.• O financiamento só será necessário para a aquisição do negócio.• Você adquire a experiência do dono anterior.• Os funcionários têm experiência do dono anterior.• Os registros podem orientar na direção do negócio.

Contras:• Você poderá herdar deficiências provocadas pelo dono anterior.• A imagem do negócio já foi estabelecida, se for uma imagem fraca,

será difícil mudar.• A modernização poderá ser necessária.• A clientela pode não ser boa.• Os fornecedores podem não ser bons.• O estoque pode não ser adequado.• O equipamento pode estar deteriorado.• O preço de compra pode sobrecarregar o fluxo de caixa e prejudicar

a lucratividade.• Os precedentes já foram concedidos.• Os funcionários podem não ser os melhores.• Pode ser necessária uma mudança estratégica.

Na prática, a lista de prós e contras pode ser condensada em quatro considerações básicas para a tomada de decisão sobre a compra de um negócio existente:

• Redução da incerteza,• Aquisição de operações em andamento,• Relacionamentos já consolidados,• Preço de negociação.

2.4 – DESENVOLVER UM NEGÓCIO PRÓPRIO NÃO É DIFÍCIL

Há boas razões por que pessoas talentosas e ambiciosas deveriam considerar a opção de iniciar em negócio próprio. A principal é que desenvolver um negócio próprio não é tão difícil como pensa a maioria. Além disso, o atual momento econômico brasileiro é extremamente favorável ao desenvolvimento de novos negócios, porque a recessão do início dos anos 80 alterou os hábitos de consumo da população, tornando obsoletas, rapidamente, as indústrias implantadas para a realidade ilusória do milagre econômico dos anos 70 e criando oportunidades para o surgimento de outras, orientadas para satisfazer os novos padrões de consumo que surgem.

Como se isso não bastasse, a recessão provocou ociosidade na capacidade produtiva, que pode ser utilizada com grande facilidade para o desenvolvimento de novos produtos. Quem tiver uma boa idéia pode ter certeza de que encontrará centenas de empresas prontas para desenhar, fabricar e distribuir seus produtos. Do mesmo modo, há grande disponibilidade

de talentos que não estão sendo aproveitados plenamente e podem ser facilmente engajados num novo empreendimento.

Portanto, o que na realidade está faltando são empreendedores que criem novos negócios, a fim de satisfazer a demanda e utilizar a capacidade ociosa produtiva e de pessoal disponível.

2.5 – SUCESSO DEPENDE DE TRÊS ETAPAS

O sucesso na criação de um negócio próprio depende basicamente do desenvolvimento, pelo empreendedor, de três etapas, identificadas no quadro abaixo:

1ª Etapa1-Identificar oportunidades2-Coletar informações

2ª Etapa3-Desenvolver conceito4-Identificar riscos5-Procurar experiências similares6-Reduzir riscos7-Avaliar potencial de lucro e crescimento8-Definir estratégia competitiva

3ª Etapa9-Elaborar plano do negócio10-Operacionalizar o negócio

2.6 – IDENTIFICANDO OPORTUNIDADE

A predisposição para identificar oportunidades é fundamental para quem deseja ser empreendedor e consiste em aproveitar todo e qualquer ensejo para observar negócios. Todas as pessoas estão expostas diariamente a centenas de empreendimentos, mas a grande maioria vê somente os anúncios e as fachadas. Só os verdadeiros empreendedores identificam as oportunidades atrás desses anúncios e fachadas, seu funcionamento e as razões para seu sucesso, mediocridade ou fracasso.

O empreendedor de sucesso é aquele que não se cansa de observar negócios, na constante procura de novas oportunidades, seja no caminho de casa, do trabalho, nas compras, nas férias, lendo revistas, jornais ou vendo televisão. Ele é curioso e está sempre atento a qualquer oportunidade de conhecer melhor um empreendimento. Sabe que suas chances de sucesso aumentam com este conhecimento, e que o sucesso só vem para quem trabalha duro para consegui-lo.

Nenhum empreendedor nasce com o conhecimento e a experiência necessários para identificar e avaliar negócios. Assim como qualquer estudante ou atleta, ele tem de se esforçar para desenvolver essa capacidade. Explorando todo e qualquer ensejo de ver, observar, falar com seus

consumidores, fornecedores, empreendedores e concorrentes, ele, lentamente, degrau por degrau, desenvolve o conhecimento e a experiência necessários para identificar e avaliar os mais diversos empreendimentos. Com o tempo, observando uma loja ou lendo um anúncio, ele é capaz de dizer como funciona o negócio e se terá sucesso; se é mais um dos milhares fadados à mediocridade ou, mesmo, se vai fracassar.

2.7 – FÓRMULAS PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES

Vamos estudar as oito fórmulas mais comuns de identificação de oportunidades de negócios.

São elas: 1-Identificação de necessidades; 2-Observação de deficiências; 3-Observação de tendências; 4-Derivação da ocupação atual; 5-Procura de outras aplicações; 6-Exploração de hobbies; 7-Lançamento de moda e 8-Imitação do sucesso alheio.

2.7.1 – IDENTIFICAÇÃO DE NECESSIDADES

Por definição todo negócio deve atender às necessidades de consumidores, mediante oferta de algum produto ou serviço, pelo qual eles estão dispostos a pagar. Portanto, a fórmula mais direta para identificar oportunidades de negócios é procurar necessidades que ainda não estão sendo satisfeitas e desenvolver os produtos ou serviços para satisfazê-las, a um custo que os consumidores estejam dispostos a pagar. Todas as outras fórmulas para identificar oportunidades são particularizações desta abordagem, distinguindo-se apenas na escolha da postura do empreendedor em relação ao negócio que ele pretende desenvolver.

A fórmula mais fácil de identificar oportunidades é prestar atenção às queixas das pessoas e tentar solucioná-las. Um exemplo clássico foi a invenção do post-it pela 3M, suprindo uma necessidade que as pessoas tinham em fazer pequenas anotações que ficassem sempre à vista.

Também podemos observar no avanço da tecnologia de computadores, uma constante preocupação com a satisfação de necessidades dos usuários; a criação dos primeiros laptops, embora pesados e lentos, foi visando possibilitar a mobilidade dos executivos, carregando suas informações onde quer que fossem. E até hoje essa busca continua, com celulares cada vez mais repletos de funcionalidades.

2.7.2 – OBSERVAÇÃO DE DEFICIÊNCIAS

Quase todo negócio pode ser aperfeiçoado. Esta constatação – que é a essência do “processo de destruição criativa” de Schumpeter – que motiva muitos empreendedores a montar negócios semelhantes aos já existentes, embora mais aperfeiçoados, segundo eles. Sabem que um negócio “melhor” – aquele que oferece mais pelo mesmo preço, ou oferece o mesmo por menos – pode representar o sucesso em qualquer tipo de empreendimento, por mais que seu mercado seja saturado de concorrentes.

O empreendedor que procura identificar oportunidades de negócio utilizando esta abordagem escolhe um tipo de negócio e começa a estudá-lo com o objetivo de descobrir o que pode ser melhorado. Em seguida, analisa se essas melhorias são realmente importantes para os consumidores, a ponto de induzi-los a trocar de fornecedor, e se há condições de introduzir essas melhorias a um custo que estão dispostos a pagar. Se a resposta for afirmativa, ele identificou uma real oportunidade de negócio.

Exemplos de oportunidades de negócios geradas pela observação de deficiências são as empresas que exploram restaurantes ou limpeza de escritórios de empresas, motivadas pela constatação da natural falta de habilidade destas em administrar atividades que nada têm a ver com seu ramoprincipal. Outro exemplo semelhante são as empresas que produzem plantas desidratadas para quem deseja ter plantas em seus escritórios, mas não pode ou não quer ter o trabalho de mantê-las.

2.7.3 – OBSERVAÇÃO DE TENDÊNCIAS

Nosso mundo está em constante mudança, decorrente da sucessão e superposição das mais diversas tendências, com os mais variados ciclos de vida, desde, por exemplo, os modismos que mal duram uma temporada até as evoluções tecnológicas ou sociais, que chegam a se desenvolver por várias décadas.

Além das tendências de ciclo vital único, já ciclos de negócios que se repetem em intervalos mais ou menos regulares. Esses ciclos são muito conhecidos dos agricultores, que sabem que aos anos de alta de preço de seus produtos sempre se seguem os anos de baixa. Mas não é só a agricultura quetem ciclos de negócios. Eles existem, de uma forma ou de outra, em todos os ramos de atividade econômica como, por exemplo, a sazonalidade anual do negócio de brinquedos e sorvetes, ou o efeito da retração ou aquecimento da economia sobre a indústria automobilística e a construção civil.

Todo empreendedor bem-sucedido acompanha atentamente as tendências e os ciclos de negócios que influenciam em sua empresa, para aproveitas ao máximo o se potencial e evitar surpresas. A dona de uma butique, por exemplo, acompanha as tendências da moda e as estações doano. Para ela, o sucesso é estar na vanguarda da moda com suas coleções, antecipando as tendências de cada estação, e assim, destacar-se de sues concorrentes na preferência das consumidoras.

Alguns exemplos de oportunidades de negócios surgidos nos últimos dez anos, em função de mudanças nas tendências, são: empresas de estacionamento, devido ao crescente congestionamento e à falta de estacionamento no centro de São Paulo; alarmos contra roubos em residências e automóveis, decorrentes da crescente onda de assaltos nas grande cidades; móveis de pinho, devido à perda do poder aquisitivo dos jovens casais, em conseqüência da recessão do início dos anos 80; negócios de locação de fitas de vídeo cassetes, decorrentes da fabricação e popularização dos gravadores no Brasil, etc.

2.7.4 – DERIVAÇÃO DA OCUPAÇÃO ATUAL

Como não poderia deixar de ser, a maioria das oportunidades de negócios que se apresenta para o pretendente a empreendedor está relacionada com sua ocupação atual. São aquelas oportunidades derivadas da constatação e convicção de que, se o negócio lhe pertencesse, ele faria melhor.

Como poucas ocupações não permitem essa derivação, o número de oportunidades de negócios é incalculável, já que cada negócio e cada função dentro do negócio podem representar uma oportunidade para um potencial empreendedor. Temos inúmeros exemplos de empregados que se desligaram de suas empresas para montar seu próprio negócio e concorrer com êxito contra seu antigo empregador. Uma brincadeira comum entre os freqüentadores de restaurantes italianos em São Paulo ilustra bem este tipo de oportunidade de negócio. A brincadeira afirma que todas as novas cantinas sofisticadas que surgem em São Paulo são montadas por ex-maîtres e cozinheiros da Cantina Roma, uma das primeiras no gênero.

Quem não conhece um mecânico que acumulou experiência de vários anos, trabalhando na oficina de uma grande concessionária e resolve sair e montar sua própria oficina, muitas vezes na própria casa, e consegue absorver muitos clientes que conhecia do emprego anterior?

2.7.5 – PROCURA DE OUTRAS APLICAÇÕES

Oportunidades de negócios, surgidas da transposição da solução encontrada para determinado problema para outros problemas, apesar de não serem tão óbvios e comuns como as fórmulas anteriores, são suficientemente freqüentes para merecer análise atenciosa pelos potenciais empreendedores. Isso porque, normalmente, representam grande potencial de lucro para os queconseguem fazer essa transposição.

Um exemplo que ilustra bem a abordagem foi a solução encontrada por um empreendedor, visando a desenvolver uma criação de abelhas, com a finalidade de fornecer mel para lojas de produtos naturais, onde esse tipo de produto é muito valorizado. O problema do empreendedor era conseguir um local para suas colméias, com a necessária abundância de flores, a fim de que as abelhas pudessem produzir mel. Além disso, era importante que as flores fossem de um tipo nobre, com de laranjeiras, silvestres, etc., para valorizar o produto junto à clientela das lojas de produtos naturais.

Na procura da solução, lendo pesquisas sobre criação de abelhas, o empreendedor descobriu que elas promovem a polinização das flores e aumentam substancialmente a produção de pomares, particularmente de laranjeiras. Ele não teve dúvidas; procurou alguns fazendeiros com grandes plantações de laranjas e propôs aumentar a produção de seu pomares, em troca de uma porcentagem no aumento da produção, em relação à do ano anterior. Os fazendeiros, que não tinham nada a perder, já que a porcentagem a ser paga só o seria se houvesse aumento da produção, aceitaram a proposta.

Como resultado, o empreendedor não só resolver seu problema de conseguir locais e flores para as suas colméias, produzindo, assim, mel para as lojas de produtos naturais, como era seu intuito inicial, mas ainda obteve renda adicional da porcentagem do aumento de produção dos pomares.Outro exemplo importante foi à comercialização, em supermercados, de um tipo de terra, usado em fundição, como terra sanitária para gatos, baseada na constatação de os gatos são atraídos a fazer suas necessidades nesse tipo de terra. Foi a forma encontrada para compensar a queda da demanda, decorrente da recessão nas fundições, no início dos anos 80

2.7.6 – EXPLORAÇÃO DE HOBBIES

Se gostamos de fazer algo, é muito provável que outros também gostem. A oportunidade de negócio está no desenvolvimento de um serviço ou produto que satisfaça esse gosto. São raros os hobbies que não representa oportunidades. É, sem dúvida, a forma mais agradável de desenvolver um negócio próprio.

Temos tantos exemplos, no nosso dia-a-dia, de empreendedores que transformaram seus hobbies em negócios, que nos limitamos a citar alguns: Carlos Alberto Kyrmayr, campeão brasileiro de tênis de 1973 a 1980, criou uma das primeiras clínicas de tênis brasileiras em Serra Negra; Claudio Bassi, várias vezes campeão de pesca submarina, é dono da Claumar em São Paulo, uma concorrida loja de equipamentos de mergulho; e Nelson Piccolo, campeão de velas, montou uma veleria em Porto Alegre, que leva seu Nome. Temos ainda os exemplos do colecionador de selos que montou uma filatelia; do cozinheiro amador que montou um restaurante; do interessado em arte popular que montou uma loja de artesanato; do aficionado em história que montou uma loja de antiguidades; do velejador que montou um estaleiro, entre tantos outros.

Com algumas exceções, os negócios baseados em hobbies raramente se transformam em grandes empresas. As razões, quase sempre, não estão na falta de potencial de crescimento dos negócios, mas sim na falta de interesse dos empreendedores em expandi-los. É que eles querem compatibilizar o seu tempo entre o negócio e o hobby. Eles sabem que se as suas empresas crescerem muito, terão de romper esse equilíbrio em favor do trabalho, e é por esse motivo que preferem mantê-las pequenas.

Outro aspecto curioso é o fato de que a grande maioria desse tipo de negócio é muito rentável para o empreendedor que se destacou em seu hobby. É que os consumidores dos seus serviços ou produtos estão dispostos a pagar um pouco mais por eles, na esperança de aprenderem algo com o grande mestre.

2.7.7 – LANÇAMENTO DE MODA

Oportunidades de negócio, baseadas no lançamento de uma moda ou modismo, são encontradas quando se procuram idéias originais, que podem encantar grande número de consumidores. Normalmente, esse encanto é passageiro, e o empreendimento tem ciclo de vida rápido. Nem sempre estas

idéias precisam ser originais. O sucesso em um país pode ser transposto para outro e até repetido de tempos em tempos.

Lançar moda, porém, requer bem mais do empreendedor do que uma idéia original; requer grande perseverança para continuar, apesar de ouvir, inúmeras vezes, de amigos e familiares, conselhos como esses: “Desista, a idéia é maluca, não vai funcionar e você vai perder tudo” Mas alguns não desistiram, e o tempo demonstrou que suas idéias não eram tão malucas como pareciam; eram brilhantes. O que levou essas pessoas ao sucesso foi a grande perseverança na realização da sua idéia, contra tudo e contra todos.

Na realidade, ter idéias originais é relativamente fácil. O difícil é encontrar o empreendedor capaz de realizá-las. É por isso que tantas boas idéias nunca chegam a ser implementadas.

No nosso dia-a-dia, deparamo-nos com inúmeros modismos, uns passageiros outros duradouros, que representam sucesso para alguns e fracasso para outros. Exemplos desse tipo de modismo são: boliches, rinques de patinação, cafés, danceterias, etc. O risco para negócios como esses é muito alto, assim como o lucro para os afortunados que conseguem ter sucesso. A originalidade da idéia dificulta qualquer pesquisa, e o empreendedor acaba sendo forçado a lançar seus produtos e serviços para descobrir a reação dos consumidores.

2.7.8 – IMITAÇÃO DO SUCESSO ALHEIO

Assim como lançar moda é um negócio de alto risco, em virtude da originalidade e da ausência de qualquer referência no mercado, imitar o sucesso alheio é a fórmula menos arriscada de iniciar um empreendimento próprio. Não por coincidência, é a fórmula mais adotada pela grande maioria dos empreendedores.

Dois exemplos de empresas iniciadas com base na imitação do sucesso alheio são: a DB-Brinquedos, de Adelino Pimentel, que trouxe para o Brasil o conceito de supermercado de brinquedos, desenvolvido com êxito nos Estados Unidos, e a GROW, que iniciou com lançamento do jogo War para adultos, criado na França. Os dois exemplos são casos que iremos estudar no final da disciplina.

Para ter êxito em imitar o sucesso alheio, o empreendedor deve observar e analisar muito bem o negócio, para identificar as razões do seu sucesso e, na medida do possível, introduzir melhorias no empreendimento original, a fim de se diferenciar dos concorrentes e não ser mais um dos muitos imitadores.

Não é raro o fato de que uma empresa, que tenha copiado o sucesso de outra, acabe dominando o mercado, sobretudo se a empresa pioneira não estava preparada para o rápido crescimento da demanda. A empresa seguidora tem a vantagem de entrar num negócio com menor risco e, por isso, pode arriscar um investimento maior, além de ter a vantagem de poder dimensionar melhor o mercado. Portanto, imitar o sucesso alheio pode ser um excelente negócio.

ATIVIDADES


Questão I – Defina o motivo e o porquê da criação da empresa.

Questão II – Defina o ramo de atividade em que deseja atuar:

Questão III – Defina o nome da empresa e sua razão social.

Questão IV – Defina a localização da empresa

Questão V – Defina o número de sócios e suas participações

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ATIVIDADE EM GRUPO: Reúna-se com seu grupo e discuta os textos em questão.

Sementes do Amanhã

Alexandre Mendes de Freitas

Daqui para frente muitos negócios irão sofrer profundas alterações. Tais mudanças se darão, naturalmente, devido às novas necessidades que o próprio mercado cria, devido a mudança do comportamento de seus clientes. A nova estratégia vem resgatar um nicho de mercado que outrora desapareceram.

Estratégia e tudo que caracteriza a visão e percepção de mercado, e onde se pretende chegar, considerando como chegar, qual é a forma, meios, quais ferramentas serão utilizadas para que isto ocorra.

A lógica do negócio é a visão empresarial, fundamental para o sucesso de qualquer empreendimento. Visão é traçar objetivos e metas possíveis de serem alcançadas. O mercado de hoje não permite mais aventureiros, arrojo, persistência, aptidão e boa vontade sem antes se preparar para gerenciar uma empresa, e conhecer se ela é rentável ou lucrativa, a exemplo disto podemos dizer que rentabilidade é o ganho em relação ao capital investido (exemplo

poupança) e lucratividade é o ganho sobre o faturamento. O primeiro demonstra a viabilidade que a empresa tem no mercado (custo de oportunidade) a segunda representa o ganho em relação às vendas, o que não podemos dizer que uma empresa que teve lucro ela é rentável, por se tratar de coisas diferentes.

Inúmeros fatores contribuem para sucesso do empreendimento, um deles é a lógica do negócio, ou seja , o que é o meu negócio e para que serve, e a concretização da oportunidade percebida (o que o mercado procura) mas isto deve-se manter sempre em constante manutenção da oportunidade percebida. Lógica é essencial para o negócio mas não é um fator principal, sem lógica pode se obter um ganho por um determinado período mas sem a estratégia não há como sustentar ao longo das mudanças proposta pelo mercado.

Outros fatores externos também devem ser considerados bem como a concorrência, escassez de matéria primas e mão de obra especializada e políticas econômicas que pressionam fortemente as empresas a dominar outros elementos que possam contribuir para melhorar os resultados da empresa.

O comportamento gerencial nas empresas deve estar direcionado cada vez mais para o atendimento das necessidades dos clientes em obter informações precisas de indicadores que possam avaliar numericamente o desempenho da empresa no mercado.

Podemos dizer que algumas das atividades já começam a sentir essas mudanças de comportamento do hábito dos consumidores. Uma delas são as farmácias e drogarias que já partiram para comercializar produtos de higiene e limpeza, cosméticos e perfumarias, ou melhor, exploram outros produtos que contribuem melhor para lucratividade e rentabilidade do negócio, sem perder a lógica do negócio. Mesmo sabendo que o mercado de remédio está em crescente expansão no Brasil, muitos já estão partindo para diversificar a forma como atender seu público. Em alguns casos já estão fazendo por “delivery” entrega em domicílio, cuja à compra pode ser feita por computador (internet) ou por telefone, ficando totalmente a critério do consumidor fazer a escolha.

O mesmo ocorreu com prestadores de serviços de despachantes, que prestavam serviços de licenciamento de veículo e hoje partiram para outras atividades, depois que a Secretaria de Segurança Pública disponibilizou sistema eletrônico de licenciamento de veículo via internet. Locadoras de vídeos tende a desaparecer mesmo com evolução tecnologia DVDs, hoje o acesso a TV digital proporcionam muito mais opções. E ainda com sistema de

ligação de gás natural subterrâneo ao longo do tempo veremos que distribuidores de gás de cozinha e depósito de gás deixarão de existir.

O que leva a crer que no futuro muitas empresas nem irão mais existir fisicamente, irão apenas desenvolver um serviço qualquer de produto ou serviço em qualquer lugar onde houver alguém disposto a comprar ou vender. Pode parecer utopia mais o futuro já incorporou em muitas dessas empresas.

Hoje vivemos numa época em que as idéias boas surgem a todo o momento, e podem ser com muita facilidade ser implantada por quem acompanha esta mudança. A sociedade, então, está precisando se soltar deste verdadeiro ciclo vicioso de achar que antes tudo era mais fácil, ou viver do passado. Se nós nos livrarmos do passado e do medo absurdo que temos do desconhecido, ou deixar de acreditar em qualquer profecia lúgebre. Para tal basta olhar e compreender as sementes que o futuro está nos mostrando nos dias de hoje.

(www.biblioteca.sebrae.com.br)

Vender produtos ou serviços?

A TCI, empresa paulista de gerenciamento de informações, faz as duas coisas. A dúvida é o que priorizar neste momento

10.05.2008

A paulista TCI, fundada em 1999, atende áreas que não fazem parte da atividade-fim de seus clientes, mas são fundamentais para o funcionamento deles, como gerenciamento de informações e suprimentos. A empresa atua em duas frentes. Uma é a venda de produtos, como softwares de gestão de documentos. A outra é a venda de serviços, como digitalização e armazenamento das informações. A TCI obteve faturamento de 78 milhões de reais em 2007, atendendo grandes clientes, como Petrobras, Nestlé e Natura. Roberto Campos Marinho Filho, de 33 anos, dono da TCI, acredita que a venda de serviços -- a mais rentável -- tem de crescer. Para isso, ele gostaria de vender serviços e produtos num único pacote, já que ambos se completam na hora de atender os clientes. O medo é que a mudança no modelo de negócios faça as receitas desabar, pois 80% da demanda é apenas por produtos. "Mas

ficar como está também é insustentável no longo prazo", diz Marinho. Ele diz que, em muitos casos, os clientes não escolhem as tecnologias mais adequadas. Mais cedo ou mais tarde, raciocina Marinho, isso vai gerar insatisfação e fuga de clientes. Marinho deve continuar vendendo produtos e serviços separados, já que sua empresa sempre prosperou assim? Ou deve passar a só vender produtos e serviços juntos -- mesmo sabendo que no início as receitas podem cair? Para ajudá-lo neste dilema, tão comum em pequenas e médias empresas em momentos decisivos de crescimento, EXAME PME ouviu três opiniões. O empreendedor Carlos Alberto Tamm, da Mastermaq, passou por um dilema quase igual. O executivo Fábio Bruggioni conta como a Telefônica resolveu algo parecido. O terceiro é o consultor Norival Lucio Junior, da BrandMe, de planejamento estratégico. Que a TCI deve vender produtos e serviços juntos é consenso entre eles. Veja suas opiniões de como fazer a transição.

1 - A mudança deve ser em etapas

Fábio Bruggioni, vice-presidente da Telefônica

O primeiro passo de Marinho é avaliar quais serviços são essenciais ao funcionamento de seus produtos para, nesses casos, vendê-los em conjunto. Posteriormente, precisa preparar um plano de transição. Ele deve formar um grupo de clientes, definido por setor ou área geográfica, por exemplo. Esse grupo vai funcionar como uma espécie de laboratório até certo momento. Nesse prazo, os vendedores que atendem esses clientes são treinados no novo modelo, e eventuais problemas podem ser identificados e resolvidos numa escala menor do que se afetassem a empresa inteira. Terminado o prazo, replica-se o que foi aperfeiçoado no laboratório para o restante da companhia. Foi assim que fizemos na Telefônica para vender uma série de serviços que complementavam nossos produtos. Antes de oferecer o suporte técnico para os computadores das empresas que utilizam nossas conexões de banda larga, realizamos uma fase piloto de seis meses.

2 - Não dar opção ao cliente

Carlos Alberto Tamm, sócio da Mastermaq

Marinho deve parar de vender os produtos separados dos serviços, caso contrário os clientes ficarão insatisfeitos com a TCI, achando que a tecnologia vendida é que não funciona, e migrarão para a concorrência. Quando começamos a Mastermaq, vivemos uma situação muito parecida. Vendíamos sistemas de gestão a pequenos escritórios de contabilidade e também oferecíamos um serviço opcional de manutenção e atualização da ferramenta. A venda separada funcionou até que muitos clientes cancelaram

o contrato de manutenção e começaram a ficar insatisfeitos. A cada três anos, perdíamos metade dos clientes conquistados no período. Passamos a vender tudo em pacotes, por meio de uma assinatura que dá direito aos serviços e aos sistemas. Assim, temos como controlar o que está dando errado. Nos últimos três anos, a fuga de clientes caiu para 20%. Se a TCI vender produtos e serviços juntos, pode até perder receitas nos primeiros meses, mas vai compensar isso no médio prazo.

3 - O produto deve ser um opcional do serviço

Norival Lucio Junior, fundador da BrandMe, consultoria especializada em planejamento estratégico

Mesmo que a maior parte dos pedidos da TCI hoje venha da área de produtos, o papel de Marinho, como responsável por traçar as estratégias da companhia, é inverter essa situação. Ele tem de acreditar no que ele mesmo está vendo agora. Assim, deve parar de enxergar sua empresa como fornecedora de produtos que também vende serviços. É o contrário disso. A tecnologia não tem valor algum se a TCI não der o suporte completo ao negócio dos clientes. Portanto, é preciso parar de vender os produtos isoladamente e reposicionar a empresa no mercado como uma companhia que presta serviços. Os sistemas são apenas um meio para o que ela faz. Se os clientes começarem a procurar a TCI por causa dos serviços, naturalmente vai surgir a oportunidade de vender os produtos, pois eles fazem parte da solução -- e não o oposto. A tendência de mercado é o fornecimento de serviços. Em vez de inchar as áreas internas, as empresas buscam com mais freqüência a competência externa para as atividades que não fazem parte de seu foco. Na área de tecnologia como um todo, os produtos são cada vez mais commodities e a margem de lucro ao revendê-los dificilmente chega a 5%. Por outro lado, a margem pode chegar a 20% se você vende um bom serviço, pois a grande dificuldade das empresas atualmente não é comprar a infra-estrutura, e sim mantê-la rodando corretamente, sem paralisações.

(portalexame.abril.com.br)

MÓDULO III – O PLANO DE NEGÓCIO

3.1 - A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS

Segundo Sahlman, 1997, importante professor da Harvard Business School, poucas áreas têm atraído tanta atenção dos homens de negócio nos Estados Unidos como os planos de negócios. Dezenas de livros e artigos têm sido escritos e publicados naquele país tratando do assunto e propondo fórmulas milagrosas de como escrever um plano de negócios que revolucionará a empresa. Isso começa a ocorrer também no Brasil, devido principalmente ao fervor da nova economia (a internet) e as possibilidades de se fazer riqueza da noite para o dia. O cuidado que se deve tomar é o de se escrever um plano de negócios com todo conteúdo que se aplica a um plano de negócios e que não contenha números recheados de entusiasmo ou fora da realidade. Nesse caso, pior que não planejar é fazê-lo erroneamente, e o pior ainda, conscientemente. Essa ferramenta de gestão pode e deve ser usada por todo e qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho lógico e racional que se espera de um bom administrador.

É evidente que apenas razão e raciocínio lógico não são suficientes para determinar o sucesso do negócio. Se assim ocorresse, a arte de administrar não seria mais arte, apenas uma atividade rotineira, onde o feeling do administrador nunca seria utilizado. Mas existem alguns passos, ou atividades rotineiras, que devem ser feitos por todo empreendedor. A arte estará no fato de como o empreendedor traduzirá esses passos realizados racionalmente em um documento que sintetize e explore as potencialidades de seu negócio, bem como os riscos inerentes a esse mesmo negócio. Isso é o que se espera de um plano de negócios. Que seja uma ferramenta para o empreendedor expor suas idéias em uma linguagem que os leitores do plano de negócios entendam e, principalmente, que mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado. O plano de negócios é uma ferramenta que se aplica tanto no lançamento de novos empreendimentos quanto no planejamento de empresas maduras.

A maioria dos planos de negócios resume-se a textos editados sobre um modelo pré-determinado e que não convencem ao próprio empreendedor. Geralmente são escritos como parte dos requisitos de aprovação de um empréstimo, ingresso em uma incubadora de empresas, solicitação de bolsas de recursos financeiros de órgãos do governo etc, e que são feitos apenas para esse fim, às pressas, sem muita fundamentação ou, como já foi dito, recheado de números mágicos. Como esperar que convençam a um investidor, bancos, potenciais parceiros, fornecedores, à própria empresa internamente, esses que são, geralmente, os públicos-alvos de um plano de negócios? Deve-se ter em

mente que essa ferramenta propõe-se a ser o cartão de visitas do empreendedor, mas também pode ser o cartão de desqualificação do mesmo empreendedor em busca de oportunidades. As oportunidades geralmente são únicas e não podem ser desperdiçadas. E como cartão de visitas, o empreendedor deve sempre ter à mão o plano de negócios de seu empreendimento, elaborado de maneira primorosa e cuidadosamente revisado.

Devido a sua importância, o plano de negócios deveria ser inserido como disciplina regular em cursos de administração de empresas e de empreendedorismo. Deve-se vender a idéia do plano de negócios e disseminar seu conceito básico junto aos empresários das MPE brasileiras. E esse conceito básico é o planejamento. Outro paradigma que precisa ser quebrado é o fato de achar-se que o plano de negócios depois de feito pode ser esquecido. Este é um erro imperdoável e as conseqüências muda, o mercado muda, as pessoas mudam. E o plano de negócios, sendo uma ferramenta de planejamento que trata essencialmente de pessoas, oportunidades, do contexto e mercado, riscos e retornos, também muda. O plano de negócios é uma ferramenta dinâmica e que deve ser atualizado constantemente, pois o ato de planejar é dinâmico e corresponde a um processo cíclico.

Outra iniciativa que merece destaque e vem sendo implementada com sucesso no principalmente, no Estado de São Paulo, é utilização do plano de negócios pelas incubadoras de empresas que pertencem à rede Paulista de Incubadoras de Empresas. Atualmente, o trabalho vem sendo desenvolvido junto a 40 incubadoras de empresas e seus gerentes. Uma das idéias principais desse projeto é o de capacitar os gerentes de incubadoras na elaboração e utilização do plano de negócios e também na assessoria junto às empresas incubadas na elaboração de seu plano de negócios. Com isso, pretende-se aumentar o contingente de profissionais capacitados na utilização dessa ferramenta de gestão, incentivando futuros empreendedores na elaboração e uso eficientes do plano de negócios. Em pesquisa realizada junto a essas incubadoras (SEBRAE, 1998), constatou-se que 67% das empresas incubadas, em um universo de mais de 220 empresas, elaboraram um plano de negócios como requisito básico ao processo de seleção dessas empresas junto à incubadora. Porém, praticamente nenhuma dessas empresas ou incubadoras utilizam o plano de negócios como ferramenta de gestão básica de seu negócio. E mais, poucos gerentes realmente conhecem razoavelmente os conceitos que sustentam um plano de negócios. É uma contradição, e mostra que o plano de negócios está sendo utilizado apenas como estudo de viabilidade e não como um suporte contínuo ao empresário. Outro aspecto que se coloca em discussão é se esses planos de negócios apresentados pelas empresas em processo de seleção para entrada na incubadora foram ou não elaborados com auxílio de profissionais competentes no assunto, e ainda, se apenas utilizou-se o nome plano de negócios para um documento contendo respostas a perguntas relacionadas ao novo empreendimento. Desse modo, o

plano de negócios passa a ser apenas um documento que mascara a situação dessas empresas e corre o risco de se tornar apenas um mito e que, com e tempo, pode perder sua credibilidade junto aos empreendedores, haja vista o enfoque errado que se está dando à utilização do plano de negócios nesses casos.

Todo plano de negócios deve ser elaborado e utilizado seguindo algumas regras básicas, mas que não são estáticas e permitem ao empreendedor utilizar sua criatividade ou o bom sendo, enfatizando um ou outro aspecto que mais interessa ao público-alvo do plano de negócios em questão. No caso das empresas que já se encontra em funcionamento, ele deve mostrar não apenas aonde a empresa quer chegar, ou situação futura, mas também onde a empresa está no momento, mostrando os valores dos seus atuais indicadores de desempenho.

Outra característica importante é que ele não deve estar apenas focado no aspecto financeiro. Indicadores de mercado, de capacitação interna da empresa e operacionais são igualmente importantes, pois estes fatores mostram a capacidade da empresa em alavancar os seus resultados financeiros no futuro. Resumido, é importante que o plano de negócios possa demonstrar a viabilidade de atingimento da situação futura, mostrando como a empresa pretende chegar lá. Então, o que o empresário precisa é de um plano de negócios que lhe sirva de guia, que seja revisado periodicamente e que permita alterações visando vender a idéia ao leitor desse seu plano de negócios.

3.2 - ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS

Como o plano de negócios é um documento usado para descrever seu negócio, as seções que compõem um plano de negócios geralmente são padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das seções do plano tem um propósito específico. Mas para se chegar ao formato final geralmente são feitas muitas versões e revisões do plano de negócios até que esteja adequado ao público-alvo do mesmo. Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um plano de negócios, porém, qualquer plano de negócios deve possuir um mínimo de seções as quais proporcionam um entendimento completo do negócio. Estas seções são organizadas de forma a manter uma seqüência lógica que permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa é organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira. Uma possível estrutura para a confecção de um plano de negócios é proposta a seguir:

1 – Capa

A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do plano de negócios, pois é a primeira parte que é visualizada por quem lê o plano de negócios, devendo portanto ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes. Bons exemplos de capas para o plano de negócios são propostos por Linda Pinson.

2- Sumário

O sumário deve conter o título de cada seção do plano de negócios e a página respectiva onde se encontra, bem como os principais assuntos relacionados em cada seção. Isto facilita ao leitor do plano de negócios encontrar rapidamente o que lhe interessa. Qualquer editor de textos permite a confecção automática de sumários e tabelas e conteúdo e que são bastante apresentáveis.

3 – Sumário Executivo

O sumário executivo é a principal seção do plano de negócios. Através do sumário executivo é que o leitor decidirá se continuará, ou não, a ler o plano de negócios. Portanto, deve se r escrito com muita atenção, revisado várias vezes e conter uma síntese das principais informações que constam no plano de negócios. Deve ainda ser dirigido ao público-alvo do plano de negócios e explicitar qual o objetivo do plano de negócios em relação ao leitor (ex.: requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O sumário executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para ser feita

4 – Planejamento Estratégico do Negócio

A seção de planejamento estratégico é onde são definidos os rumos da empresa. Nesta seção devem ser apresentadas a visão e missão da empresa, sua situação atual, as potencialidades e ameaças externas, suas forças e fraquezas, suas metas e objetivos de negócio. Esta seção é na verdade a base para o desenvolvimento e implantação das demais ações descritas no plano.

5 – Descrição da Empresa

Nesta seção deve-se descrever a empresa, seu histórico, crescimento, faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura organizacional e legal, localização, parcerias, certificações de qualidade, serviços terceirizados etc.

6 – Produtos e Serviços

Esta seção do plano de negócios é destinada aos produtos e serviços da empresa, como são produzidos, recursos utilizados, o ciclo de vida, fatores tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detém marca ou patente de algum produto etc. Nesta seção pode ser incluída, quando esta informada encontra-se disponível, uma visão do nível de satisfação dos clientes com o produtos e serviços da empresa. Este feedback é bastante importante, porque pode não apenas oferecer um visão do nível de qualidade percebida nos produtos e serviços, mas também guiar futuros investimentos da empresa em novos desenvolvimentos e novos processos de produção.

7 – Plano Operacional

Esta seção deve apresentar as ações que a empresa está planejando em seu sistema produtivo, indicando o impacto que estas ações terão em seus parâmetros de avaliação de produção. Deve conter informações operacionais atuais e previstas de fatores como: lead time do produto ou serviço, percentual de entregas a tempo, rotatividade do inventário, índice de refugo, lead time de desenvolvimento de produto ou serviço etc.

8 – Plano de Recursos Humanos

Aqui devem ser apresentados os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal da empresa. Estas informações estão diretamente relacionadas com a capacidade de crescimento da empresa, especialmente quando esta atua em um mercado onde a detenção de tecnologia é considerado um fator estratégico de competitividade. Devem ser indicadas as metas de treinamento associadas às ações do Plano Operacional, as metas de treinamento estratégico, de longo prazo e não associadas diretamente às ações. Aqui também devem ser apresentados o nível educacional e a experiência dos executivos, gerentes e funcionários operacionais, indicando-se os esforços da empresa na formação de seu pessoal.

9 – Análise de Mercado

Na seção de análise de mercado, o autor do plano de negócios deve mostrar que os executivos da empresa conhecem muito bem o mercado consumidor do seu produto/serviço (através de pesquisa de mercado): como está segmentado, o crescimento desse mercado, e a dos principais concorrentes, os riscos do negócio etc.

10 - Plano de Marketing

O plano de Marketing apresenta como a empresa pretende vender seu produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, principais clientes, canais de distribuição e estratégias de promoção / comunicação e publicidade, bem como projeções de vendas.

11- Plano Financeiro

A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações planejadas para a empresa e as comprovações, através de projeções futuras (quanto necessita de capital, quando e com que propósito), de sucesso do negócio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, 3 anos; balanço patrimonial; análise do ponto de equilíbrio; usos e fontes; necessidades de investimento; demonstrativos de resultados; análise de indicadores financeiros do negócio, como por exemplo: faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial (payback), taxa interna de retorno (TIR) etc.

Anexos

Esta seção deve conter todas as informações que se julgar relevantes para melhor entendimento do plano de negócios. Por isso, não tem um limite de páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que não se pode esquecer de incluir é a relação dos curriculum vitae dos sócios e dirigentes da empresa. Pode-se anexar ainda informações como fotos de produtos, plantas da localização, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado que foram realizadas, material de divulgação do negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc.

Outra questão muito discutida é sobre qual deve ser o tamanho ideal de um plano de negócios. Não existe um tamanho ideal ou quantidade exata de páginas para o plano de negócios. O que ser recomenda é escrever o plano de negócios de acordo com as necessidades do público-alvo que lerá o plano de negócios. Se o leitor for um gerente de banco ou um investidor, por exemplo, ele dará mais ênfase para a parte financeira do plano.

Se o leitor for uma instituição de fomento ou governamental, esta enfocará porque se está requisitando a quantidade de recursos solicitada, onde aplicará e como a empresa retornará o capital investido. Se for um parceiro, este atentará mais para a sua análise de mercado e oportunidades de grandes lucros. Se for um fornecedor, este atentará para a saúde financeira da empresa, sua carteira de clientes, a taxa de crescimento do negócio. Enfim, é importante ressaltar novamente que a estratégia e a quantidade de páginas do plano de negócios dependerão de qual será o seu público-alvo.

3.3 - PLANO DE NEGÓCIOS COMO FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO

Para que o plano de negócios possa se tornar um instrumento eficaz de gerenciamento é importante que as informações nele existentes possam ser divulgadas internamente à empresa de uma forma satisfatória. Boas informações trancadas em uma gaveta ou perdidas em uma montanha de papéis na mesa de um executivo não são propriamente utilizáveis e acabam fatalmente por cair no esquecimento. Como colocado anteriormente, o plano de negócios pode e deve também ser utilizado como uma ferramenta de gestão.

Sendo assim, as informações apresentadas no plano de negócios também devem ser utilizadas internamente, guiando e validando os esforços de melhoria da empresa. Para que isso aconteça, é necessário que exista um monitoramento periódico da situação atual em relação aos números previstos, ou metas, do plano.

Uma forma simples e bastante eficiente de se fazer isso é a criação de um ou vários painéis de metas da empresa. Rentes, 1999, propõe a criação desse tipo de instrumento para guiar qualquer processo de melhoria organizacional. Este painel é um sistema visível de medidas de desempenho, que deve mostrar de forma simples, preferencialmente gráfica, a evolução da empresa ao longo do tempo, em termos dos seus valores de avaliação. É, portanto, composto por um conjunto de gráficos que devem ser apresentados em displays ou paredes, em locais acessíveis aos gerentes e funcionários relevantes. Estes painéis devem ser um espelho do plano de negócios, apresentando as mesmas informações e parâmetros numéricos ali considerados. É uma ferramenta dinâmica que exige a criação de um

procedimento de atualização periódica dos dados, de forma a se ter sempre uma visão do momento da empresa, do seu passado e das metas previstas.

Esse painel ou painéis de metas fornece um conjunto de medidas de desempenho de equilíbrio da empresa, que deve cobrir todas as áreas de análise empresarial, aos moldes do balanced scorecard proposto por Kaplan e Norton. Nos casos de empresas mais maduras, essa medidas gerais podem por sua vez ser desdobradas em medidas de desempenho de áreas especificas da empresa, podendo chegar, quando necessário, até a uma definição de objetivos individuais, alinhados com os objetivos da empresa como um todo.

Desta forma, o plano de negócios pode se transformar em um instrumento dinâmico de implementação da estratégia da empresa. Ele deixará de correr o risco de ser apenas um mito e se tornará uma ferramenta fundamental de gestão que, certamente, auxiliará o empreendedor a alcançar o sucesso almejado, ou ainda, mostrará a esse mesmo empreendedor que o momento não é propício para o negócio vislumbrado, evitando decepções futuras.

3.4 - VOCÊ VAI SABER COMO SE FAZ UM PLANO DE NEGÓCIO

É uma forma de pensar sobre o futuro do negócio, onde se que chegar, como se vai até lá, como ir mais rapidamente, o que fazer e o que evitar, durante o caminho, para evitar incertezas e riscos.

O plano de negócios é a utilização de informações com as quais você lida na rotina de sua atividade. Nesse planejamento envolve o registro o mais completo possível do que é, importante para o negócio, como por exemplo:

• Seu destino, • As estratégias para chegar lá,• Onde você gostaria de estar em datas específicas• Os obstáculos que pode encontrar,• O que fazer para vencer esses obstáculos

Você não precisa de instrumentos complicados para começar um plano de negócios. Você deve fazê-lo, quando precisar:

• Conhecer bem o negócio,• Ampliar o negócio,• Investir em outros equipamentos,• Divulgar a sua marca,• Contratar mais empregados,• Obter maiores lucros,

• Identificar oportunidades,• Conseguir financiamento,• Comunicar-se com parceiros e fornecedores,• Gerenciar as atividades diárias.

Por ser o retrato do empreendimento, o plano de negócios é dinâmico, está sujeito a adaptações e alterações.

È um instrumento para você negociar com seus empregados, mostra-lhes como quer que eles se comportem no trabalho em relação a clientes, sócios e fornecedores. É a maneira de se apresentar para os novos empregados.

É também um instrumento necessário para o empreendedor candidatar a financiamentos, empréstimos, a convencer os futuros sócios da oportunidade de negócios que sua empresa representa.

Teve ser utilizado com freqüência, consultado, atualizado. Não é só para dizer que tem um plano de negócios, é para que ele lhe sirva de guia, lhe dê as bases para você possa decidir com segurança as questões do empreendimento.

De modo geral, um plano dever conter alguns passos já abordado acima, para facilitar a compreensão vamos relacionar abaixo a estrutura básica de um plano que o empreendedor possa imprimir para futuras necessidades. Não é um modelo único nem todo plano tem que ser assim, mas este é o formato mais utilizado por empreendedores de pequenos, médios ou grandes negócios.

1 – Capa

2 – Sumário (relação dos itens que compõem o plano)

3 – Sumário Executivo (resumo dos itens do plano)

3.1 – Missão

3.2 – Objetivos e metas do negócio

3.3 – Estratégia de Marketing

3.4 – Responsáveis pelo negócio

3.5 – Processo de produção

3.6 – Estrutura do negócio

3.7 – Investimento

3.8 – Retorno financeiro

4 – Produto ou Serviço

4.1 – Características

5 – Plano de Marketing

5.1 – Estratégia de Marketing

5.2 – Canais de venda e distribuição

5.3 – Projeções de venda

6 – Plano Operacional

6.1 – Descrição das instalações

6.2 – Máquinas e Equipamentos necessários

6.3 – Insumos

6.4 – Empregados necessários

6.5 – Processo de produção

7 – Plano Financeiro

7.1 – Demonstração dos resultados

7.2 – Fluxo de Caixa

7.3 – Balanço Patrimonial

8 – Documentos anexos

8.1 – Curriculum Vitae

8.2 – Cartas de referências

8.3 – Contrato Social

8.4 – Contrato de aluguel. etc.

Não existe um plano ideal. Às vezes, pode-se fazer um plano resumido; outras vezes, é preciso que ele seja mais detalhado. Qualquer que seja a forma, devem ser utilizadas informações precisas, dados claros, linguagem simples.

O que vai definir o tipo de documento a ser elaborado é a finalidade que vamos dar a ele. Se for para uma solicitação de financiamento, deve atender

também às solicitações da entidade financiadora. Se for para a empresa se organizar, se conhecer melhor poderá ser um plano operacional resumido.

Um plano de negócios é isto. Pode ser de um empreendimento maior ou de um empreendimento pequeno. O plano pode estar escrito a lápis, datilografado ou digitado, mas ele tem que existir para você poder decidir sobre o seu negócio com segurança. E deve ser consultado com freqüência.

Qualquer empreendimento precisa de um(a) empreendedor(a) preparado(a), capacitado(a) para administrá-lo e transformá-lo em um caso de sucesso.

Este instrumento de gestão se aplica a qualquer tipo e tamanho de empresa, principalmente, aos pequenos que perdem a chance de continuar crescendo por não pensarem desta forma.

3.5 - PLANO DE NEGÓCIOS – NAS PRÓXIMAS PÁGINAS VOCÊ TERÁ INFORMAÇÕES SOBRE COMO FAZER UM. PLANO DE NEGÓCIOS. VEJA A SEGUIR AS SEÇÕES E SUBSEÇÕES DE UM MODELO BÁSICO.

I – Capa – Como o nome sugere, a capa de seu Plano de Negócios e deve conter as seguintes informações:• Nome, endereço e telefone da empresa (não esqueça de incluir o DDD)• Endereço do site da empresa e e-mail• Logomarca• Nomes e cargos dos sócios da empresa• Data (mês e ano em que o plano foi feito)Obs. Faça uma boa diagramação dos dados da capa, primando pela estética. Ela será a primeira página do seu Plano de Negócios.

II – Sumário – É o índice do plano e deve conter o título de todas as seções e subseções do mesmo, com a indicação das páginas.

III – Justificativa da Criação – Na parte introdutória de seu plano, você descreverá a sua idéia de negócio, caracterizando o seu projeto e o objetivo dele. Descreva de forma sucinta e objetiva o ramo de atividade em que pretende atuar e informe porque acredita que esse negócio terá sucesso. Não se esqueça de que um negócio para ser bem-sucedido deve estar enquadrado em pelo menos uma das seguintes alternativas:

• Algo novo – que pode ser um produto novo, serviço novo ou um novo recurso tecnológico que atenderá a uma necessidade importante do público-alvo. Ex.: forno de microondas.

• Algo melhor – um serviço de melhor qualidade, preços mais baixos, maior confiabilidade ou grande comodidade. Ex.: fraldas descartáveis.

• Mercado novo ou mal atendido – pode ser um nicho de mercado não explorado ou mal atendido ou um mercado em que a demanda é maior do que a concorrência consegue suprir.

Registre abaixo porque acredita no sucesso de seu futuro negócio, baseado nessas orientações. Note que o espaço que estamos deixando para cada seção é pequeno, e você não deve se limitar a escrever nesse espaço. Use o texto como fonte de orientação e escreva o seu Plano de Negócios em papel à parte.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

IV – Sumário executivo – Apesar de ser a primeira seção do Plano de Negócios, logo após a justificativa, ela deve ser escrita por último, pois nela você vai fazer uma síntese do seu plano, destacando o que o leitor irá encontrar na seqüência das seções. Não deve ser muito longo, mas deve ser suficientemente claro para atrair a pessoa para a leitura do plano.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

V – Caracterização do empreendimento – Nesta seção você vai descrever as características de constituição de sua empresa.

Nome da empresaTodo o nome, razão ou denominação social tem que ser único. Não pode haver dois nomes iguais. Para se certificar se o nome com que pretende registrar a sua empresa ainda é inédito, é aconselhável que consulte a Junta Comercial ou o Cartório de Registro Civil de Pessoas Jurídicas. Essa consulta é chamada de homonímia. Para ganhar tempo, aconselhamos que faça a consulta de dois ou mais nomes, pois pode ocorrer de um deles já existir no registro.

Consulta da marcaMuitos preferem registrar um nome de fantasia. Este cuidado vai garantir a preservação de um nome (marca), mesmo que a razão social seja mudada por qualquer motivo. Neste caso, é aconselhável que o nome de fantasia seja também registrado no Instituto Nacional de Propriedade Industrial – INPI, que é o órgão responsável pelo registro de marcas e patentes. Para fazer este registro o empreendedor também deverá fazer a consulta prévia ao INPI. É uma consulta similar à que é feita na Junta Comercial ou cartório. Acesse o site www.inpi.gov.br e obtenha mais informações.

Escolhendo a forma jurídica

No caso das micro e pequenas empresas, existem as opções a seguir.

• Sociedade por cotas de responsabilidade limitada: é a mais comum no Brasil e exige que a empresa tenha dois ou mais sócios. A responsabilidade dos sócios é limitada ao capital social da empresa.

• Nome empresarial do empresário (firma individual): nesta modalidade jurídica, o titular da empresa confunde-se com a empresa e tem responsabilidade ilimitada. Como o nome indica, só é permitida uma pessoa.

Declaração da missão

Qual é realmente seu negócio? Qual é a sua filosofia de trabalho? Você pode ter uma padaria e descrevê-la apenas como uma “indústria de panificação” ou você pode ter uma empresa do ramo de alimentos, cuja missão é “produzir alimentos de qualidade, procurando a satisfação de seus clientes e a melhoria contínua de seus produtos e serviços, promovendo o crescimento de seus colaboradores como seres humanos, e obtendo margens de lucro que permitam a sua competitividade e continuidade como empresa”.

Nome ou razão social da empresa

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Marca ou nome de fantasia

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Missão

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VI – Análise do Mercado

a) Análise do ramo

Nesta parte do seu Plano de Negócios, você deverá analisar inicialmente as oportunidades e ameaças que vislumbra no empreendimento que está implantando.

Taxa de expansão – Ao analisar as oportunidades oferecidas pelo seu ramo de atividade, dedique uma atenção especial à taxa de expansão dele. Compare a taxa de crescimento de seu ramo com a taxa de crescimento do Produto Nacional Bruto – PNB. Por exemplo, se o seu ramo cresce 2% ao ano e o PNB cresce 3,5%, o seu ramo está perdendo terreno e serão poucas as oportunidades. No entanto, se o seu ramo cresce à razão de 15% ao ano e o PNB cresce 3%, você está em um ramo de potencial muito grande.

Resistência às oscilações da economia – Existem ramos que são altamente vulneráveis a essas oscilações. A indústria automobilística, construção civil e o turismo são exemplos de setores que sofrem muito com essas oscilações.

Fatores sazonais podem influenciar alguns ramos de atividade em que se tem faturamento maior em determinadas épocas do ano e menor em outras. A indústria de brinquedos depende muito das vendas do Natal, e a maioria das lojas alcança, nesta época, um terço e às vezes até mais de seu faturamento.

Regulamentações e controle governamental afetam muitos ramos de atividade, tornando-se para algumas excelentes oportunidades de negócio e trazendo “dor de cabeça” para outros setores. Na área ambiental, por exemplo, as regulamentações cada vez mais rígidas sobre poluição fizeram com que muitas empresas se beneficiassem com reciclagem, processamento de lixo e conservação de energia.

Grau de disponibilidade de produtos que a sua empresa vai comprar, seja para comercializar ou matéria-prima que utilizará para produzir sua linha de produtos, deverá ser avaliado. Você deverá saber se são de fácil acesso.

Estágios de maturidade do ramo são fontes de oportunidades, dependendo do estágio em que o ramo se encontre. Os novos ramos proporcionam excelentes oportunidades empresariais que podem ser respondidas com agilidade pelas pequenas empresas. Os ramos em expansão desfrutam de mercados de crescimento rápido. Os ramos estáveis atingiram uma fase estacionária, com mercados normalmente nivelados por cima. A taxa de crescimento é baixa e os clientes costumam manter um alto grau de fidelidade à marca. A entrada nesses ramos torna-se relativamente difícil. Os ramos em declínio são normalmente resultado de mudanças tecnológicas, demográficas e sociais, ou até da concorrência estrangeira de qualidade superior. Não se aconselha a entrada neste estágio, pois, na maioria das vezes, as empresas desse ramo abandonam a área, e as que permanecem abrem uma guerra na luta pela sobrevivência, tomando clientes de concorrentes mais fracos.Barreiras de entradas – Se você está entrando, o sucesso é mais provável se as barreiras dos concorrentes à entrada de outras empresas forem menores. Fontes de matéria-prima de difícil acesso, poder da marca, processo de produção a custo inferior, barreiras tecnológicas e localização privilegiada do ponto podem dificultar a entrada de concorrentes.

Lucratividade – Este é um fator determinante para a decisão de investimento. Se é alta, as probabilidades de sucesso são grandes e o empreendimento tem menor vulnerabilidade a situações adversas.

Baseado no que leu sobre análise do ramo, faça uma descrição daquilo que deseja transmitir, preenchendo as linhas dos tópicos abaixo.

Descrição do ramo_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Tendências do ramo______________________________________________________________________________________________________________________________

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Oportunidades estratégicas______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Quais são as principais ameaças ao seu negócio? Ao preencher este tópico nas linhas abaixo, você estará complementando a análise.As ameaças também estão presentes e devem ser avaliadas. Procure analisar o que poderia representar uma ameaça ao seu futuro negócio, desde desinteresse do mercado consumidor por seu produto, possível entrada de novos concorrentes com importantes diferenciais competitivos, escassez e/ou carência de matérias-primas, etc. Sua análise deve levar em consideração esses aspectos, para que possa desenvolver mecanismos que tenham por objetivo neutralizar ou administrar os efeitos dessas ameaças._____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

b) ClientesVocê pode se sentir tentado a descrever seu mercado da maneira mais otimista possível, incluindo todas as pessoas como potencialmente capazes de utilizar seu produto ou serviço. Isto acaba trazendo a sensação de se ter um vasto mercado a ser explorado. Entretanto, para não ser levado a cometer este engano que pode ser muito prejudicial, é importante que você defina o seu público-alvo, baseado nos seguintes aspectos:

Descrição demográfica – Diz respeito à faixa etária, sexo, renda, grau de escolaridade. Esta é a segmentação mais comum utilizada pelas empresas para definir o perfil demográfico de seus clientes.

Descrição geográfica – É a definição da área geográfica que você pretende atingir, e deve ser a mais concreta possível, indicando se a sua empresa pretende atingir uma região ou bairro específico da cidade, a cidade inteira, uma área regional, um estado, o país inteiro, ou mesmo uma parte do mercado internacional.

Descrição do estilo de vida – Como empregam o tempo; que carros têm; que tipos de roupas usam; esportes que praticam; hobbies, programas de TV que preferem etc.

Descrição psicográfica – São fatores psicológicos menos tangíveis, mas importantes, pois influenciam nas decisões de compra. Podemos citar os seguintes: gosta de manifestar status, hábitos caseiros, comprometido com o meio ambiente, acompanha as tendências, é conservador, hábil comprador, é adepto da tecnologia. Estes fatores devem ser avaliados na hora de definir o seu cliente.Esta análise pode ser estendida para o tipo de empresa, caso você seja um atacadista ou fornecedor de produtos para outras empresas. Neste caso, você definirá a questão da localização geográfica dessas empresas, além do tipo de empresa, porte, ramo de atividade, etc.

Mercado-alvo______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Dimensão_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Tendências____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

c) ConcorrentesIdentifique quais são seus concorrentes, seus pontos fortes e fracos; canais de distribuição; produtos e serviços que oferecem; verifique se os produtos oferecidos atendem a toda a demanda; procure identificar o grau de satisfação dos clientes; verifique também o grau de fidelidade dos clientes a essas empresas; custos e preços de venda praticados; políticas de crédito e formas de divulgação; barreiras que poderiam existir para a entrada de sua empresa.

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d) FornecedoresO objetivo desta seção de seu Plano de Negócios é determinar quais são seus principais fornecedores, o que eles oferecem, quais as condições de fornecimento, localização, preço praticado, prazo de entrega, condições de pagamento, para quais concorrentes fornecem, quais os pontos fortes e fracos de cada um dos fornecedores. E como esses fatores podem afetar sua competitividade.

Matérias-primas e mercadoriasO primeiro passo é fazer uma lista dos produtos mais importantes que serão comprados pela sua empresa. No caso da indústria, identifique as matérias-primas principais, ou seja, aquelas de difícil substituição ou sem as quais sua empresa não poderá operar. No caso do comércio, você poderá listar seus produtos-âncora ou, no caso de uma diversidade muito grande de itens, as principais linhas de produtos. Todos os fatores acima mencionados devem ser levantados para que a empresa possa avaliar a melhor opção para suas necessidades.

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e) LocalizaçãoAlguns empresários decidem montar o seu negócio e, na hora de definir o local, o principal critério que utilizam é o custo de locação ou aquisição do imóvel. Existem aqueles que dispõem de um imóvel e, para economizar o aluguel, optam por instalar a sua empresa ali, esquecendo-se de que locais gratuitos podem se tornar muito caros se não forem apropriados. A localização mais adequada para um negócio poderia ser simplesmente descrita como aquele lugar onde o empreendimento renderá maior lucro. Portanto, na hora de definir o local para implantação, procure responder às perguntas abaixo:• Seu negócio irá depender de um local onde haja um grande tráfego de pessoas?• O tipo de público que circula no local pretendido se enquadra no perfil de seu cliente?• Caso os seus clientes, em sua maioria, possuam automóveis, há facilidade de estacionamento nas proximidades ou você irá incluir uma área de estacionamento para clientes?

• O local escolhido oferece uma boa visibilidade?• Há negócios similares nas proximidades, aumentando a atração do cliente para a região?No caso de o local não ser um fator crítico do ponto de vista mercadológico, ou mesmo que o seja, você ainda deverá analisar outros fatores:• Precisa de mão-de-obra qualificada para operar o seu negócio?• A região em estudo oferece esse tipo de mão-de-obra?• Terá facilidade em conseguir matéria-prima e ela chegará ao seu estabelecimento a um custo viável?• Está instalando o seu negócio onde terá facilidade de obter assistência técnica, quando necessária?• Água, luz, energia elétrica e telecomunicações estão disponíveis e em quantidade suficiente? Em caso negativo, fez um orçamento para verificar a viabilidade do provável investimento?

Autorização de funcionamentoNunca se esqueça de consultar a prefeitura antes de comprar ou alugar o imóvel. O Plano Diretor Urbano – PDU dos municípios regulamenta essas localizações. Além de saber se naquele endereço é possível o seu tipo de negócio, você deve ter o alvará de licença do Corpo de Bombeiros. De posse desse alvará, você poderá solicitar o alvará de funcionamento na prefeitura. Dependendo da sua atividade, um ou mais dos órgãos abaixo também deverão ser consultados. • Secretaria Estadual e Municipal de Meio Ambiente, Ibama, Secretaria de Saúde, Ministério da Saúde e Ministério da Agricultura.

Atribua notas aos itens abaixo, de acordo com a orientação acima.

Localização Depois de atenta leitura das informações úteis, que deve buscar para definir o local de implantação de sua empresa, você estará de posse de orientações que lhe permitirão preencher o quadro abaixo. Através desse preenchimento, você poderá avaliar o local que esteja sendo visitado.

Quando estiver avaliando cada local pretendido, não deixe de preencher este quadro. Ficará mais fácil para tomar uma decisão mais criteriosa na hora de fazer a opção. Descreva aqui os pontos importantes levados em consideração na escolha do local e destaque aqueles que você considera relevantes na localização escolhida.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

VII – Produtos e serviçosAo descrever os produtos/serviços que sua empresa oferecerá, esteja atento para destacar as suas características, deixando bem claro as vantagens e benefícios que os tornarão especiais para o cliente, em comparação com outros disponíveis no mercado. Não se esqueça de enfatizar a diferenciação de seus produtos/serviços em relação aos concorrentes, como por exemplo, exclusividade, garantias especiais, marca e outros fatores que poderão trazer vantagem competitiva para o negócio.

Caso perceba que essa vantagem está com o concorrente, informe as ações que desenvolverá para mudar essa situação. Você deverá ter sempre em mente que ao atuar numa atividade empresarial terá que ter vantagens que atraiam clientes para o seu negócio. Tenha sempre em mente que sua empresa e seus produtos/serviços devem ser melhores que os do concorrente, e isso deve ser percebido pelos clientes._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Faça uma estimativa da capacidade instalada para o primeiro ano de atividade. Faça uma projeção do espaço necessário para as instalações, baseado no volume de atendimento pretendido, usando esse parâmetro para definir o número de funcionários e outras variáveis que deverão constar dessa análise. Esse cuidado evitará ociosidade ou até mesmo desperdício de recursos.A sua previsão de vendas para o primeiro ano de atividade o ajudará a projetar a necessidade de investimento inicial, evitando gastos desnecessários.

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VIII – Determinação de preços

Nesta seção você não estará preocupado em fazer uma planilha para calcular o seu preço. A sua preocupação nesta tarefa será a definição de uma estratégia de preços que está diretamente relacionada com as informações estruturadas em duas seções anteriores: clientes e concorrentes.Com relação aos clientes, devemos estar atentos ao peso dos diferentes fatores que interferem na sua tomada de decisão. Será que o preço é o mais importante? Pense nas últimas compras que você fez: o produto estava no local certo, na hora certa, tinha os atributos que satisfaziam a sua necessidade, talvez possuísse um preço compatível, não necessariamente o mais baixo. As empresas sabem que devem levar em consideração no estabelecimento de seus preços a percepção do valor do produto por parte do cliente.Com relação à concorrência, os preços podem ser estabelecidos em função dos preços praticados pelos seus principais concorrentes. No entanto, é importante analisar determinadas reações e saber porque estão mudando seus preços. Uma estratégia de recuperação de caixa por parte de um concorrente, por exemplo, possui um tempo reduzido de duração, não requerendo necessariamente uma resposta de sua empresa, a não ser que esteja em situação semelhante.

Diante do exposto, você deverá descrever aqui a sua estratégia de preços, informando se vai trabalhar com um preço um pouco acima da concorrência (dizer o percentual), oferecendo diferenciais aos clientes que permitirão uma percepção da parte deles que os faça sentir que é melhor pagar um pouco mais pelo seu produto.Poderá escolher a estratégia de trabalhar com preços similares e oferecer vantagens para o cliente, não necessariamente ligadas apenas a crédito, mas a uma série de atributos que o diferencie do seu concorrente. Poderá optar também por praticar um preço menor, mantendo um padrão de atendimento e relacionamento superior com o cliente.Naturalmente, essas decisões deverão estar ligadas à análise de resultados financeiros pretendidos e aos custos de sua empresa.No espaço seguinte, descreva a política de preços que pretende praticar, acrescentando outras informações que julgue conveniente.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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IX – Plano de marketing e comercializaçãoAqui você deverá informar que estratégias e que veículos pretende utilizar na divulgação de seu produto/serviço para atingir o seu mercado. Entre os meios disponíveis (TV, rádio, jornal, mala-direta, internet, carro de som, panfletagem, serviço de telemarketing, encartes, faixas, etc.), indique o(s) que utilizará com que freqüência fará uso e o custo estimado desse investimento.___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Descreva os canais de distribuição que utilizará, pois a forma escolhida para levar o seu produto/serviço ao mercado irá determinar o sucesso da atividade e também a sua capacidade de crescimento e expansão para outros mercados, além da manutenção da fatia conquistada. Sua empresa poderá optar por um ou mais canais de distribuição, entre os seguintes: vendedores externos ou representantes, vendedores internos, internet, mala-direta, franquia, distribuidores, etc.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Descreva aqui como estará organizada e o tipo de treinamento que pretende dar à sua equipe de vendas._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

A marca é um selo ou sinal distintivo que, bem trabalhada, poderá se constituir numa vantagem competitiva considerável. Pode ser determinante para o sucesso do negócio e poderá estar associada à qualidade do seu produto/serviço e à credibilidade conquistada junto aos clientes. Procure uma marca de fácil memorização e pronúncia, pois isso facilitará a fixação na mente do cliente e a conseqüente associação com os produtos/serviços da empresa. Coloque abaixo a marca escolhida ou nome de fantasia.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

X – ProduçãoVocê deve fornecer uma descrição do processo utilizado para fabricar seu produto e o equipamento utilizado. Mesmo que sua produção seja terceirizada, é importante o cliente receber informação sobre a tecnologia de fabricação, pois isso poderá ser um fator de qualidade em comparação com processos menos avançados tecnologicamente. Se seu negócio é essencialmente comercial ou de serviços, poderá omitir esta seção.___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

XI – Pessoal-chave

Considera-se pessoal-chave o(s) proprietário(s), pessoas da área gerencial e pessoas cujas funções sejam de difícil substituição no caso de deixarem a empresa. É importante que o empreendedor faça um resumo das responsabilidades e qualificações exigidas de cada pessoa que considere peça-chave no seu negócio, definindo quantas pessoas irá contratar para essas funções.Não caia na tentação de ficar procurando as funções para determinadas pessoas que você gostaria de estar aproveitando.Existe, também, uma tendência de se contratar pessoas com base no salário baixo ou no grau de parentesco, sem ter em conta a capacidade delas. Esse critério poderá trazer aborrecimentos futuros e baixo desempenho. Primeiro, defina as funções necessárias para o funcionamento adequado de seu negócio. Relacione as responsabilidades de cada uma dessas funções e as qualificações que os seus ocupantes devem ter para um desempenho eficaz do trabalho. Quando dispuser dessas informações, verifique as responsabilidades que poderiam ser assumidas por você e um possível sócio. Depois, verifique as pessoas que teriam qualificações para ocupar as demais funções, caso as tenha disponíveis. O próximo passo será a definição das pessoas que serão contratadas para preenchimento das vagas remanescentes.Com esse cuidado, você estará escolhendo pessoas para o bom funcionamento da organização, em vez de criar uma organização em torno das pessoas.Mas como saber quem contratar? Inicialmente, você deve fazer um organograma de sua empresa, por menor que seja ela, definindo as funções e as linhas hierárquicas. Isso não precisará ser incluído em seu Plano de Negócios, mas com certeza o ajudará a definir o perfil das pessoas que irá contratar. Esse organograma deverá levar em conta a estrutura que sua empresa terá quando tiver alcançado o tamanho que você considera ideal (meta).

Vejamos um exemplo

• Diretor-presidente: responsável pela realização de todos os objetivos estratégicos da empresa. Deve coordenar as ações dos demais diretores (se existirem) ou dos gerentes, no caso da diretoria se resumir ao presidente.

• Diretor ou gerente comercial: responsável pela área comercial da empresa, desde a área de compras, vendas, busca de clientes e de novas maneiras de supri-los, buscando a satisfação obtida com os produtos da empresa, a custos

menores e com maior facilidade. As ações de marketing da empresa também estarão subordinadas a essa função, sob coordenação do seu diretor-presidente.

• Diretor ou gerente de produção: deve garantir a preservação do cliente através da produção e entrega daquilo que o marketing promete e pela busca de novas maneiras de ação da linha de montagem a custo menor e com maior eficiência. Esta função estará presente nas empresas que fabricam.

• Diretor financeiro ou gerente financeiro: responsável pelo apoio à demais diretorias no cumprimento de suas obrigações, mantendo uma posição financeira equilibrada e provendo o capital exigido, sempre a taxas mais convenientes.O próximo passo deverá ser a definição das pessoas que serão contratadas, definindo-se, também claramente, as funções e qualificações exigidas para cada uma delas.

Após o exercício sugerido, preencha o quadro a seguir:

XII. Viabilidade FinanceiraPara avaliar a viabilidade do seu futuro negócio, você deverá preencher as planilhas seguintes, com dados reais que coletará ao buscar as informações, bem como fazer o orçamento de implantação e inserir as projeções solicitadas. Você perceberá que haverá necessidade de fazer algumas pesquisas junto a contadores e outros locais, permitindo que suas projeções sejam bem próximas da realidade. Ao final desse trabalho, você terá calculado o investimento inicial necessário, incluindo necessidade de capital de giro, podendo fazer a análise do desempenho operacional de sua futura empresa com base nas projeções feitas.

Após a projeção de vendas, o próximo passo será projetar uma estrutura que permita atingir a venda pretendida. Você vai calcular quanto vai custar a instalação de sua empresa.

O próximo passo será fazer uma projeção dos custos fixos mensais.

A próxima tarefa será pesquisar o percentual de impostos e comissões pagos pela sua empresa. Esse percentual será utilizado para calcular o resultado de seu futuro negócio, a partir da receita operacional e despesas do período. Se a sua empresa for enquadrada como micro ou pequena empresa estará isenta de pagamento dos tributos federais (Cofins, PIS, Contribuição Social sobre o Lucro e Imposto de Renda) estes tributos serão substituídos pelo SIMPLES.

O próximo passo será o cálculo da margem de contribuição.

*A projeção da receita operacional ou faturamento de um mês será apurada pela divisão do faturamento do primeiro trimestre (quadro 1) por 3 (três).**As empresas que utilizam o crédito de ICMS na apuração do recolhimento desse imposto devem expurgar (retirar do preço de compra) o valor representado por esse tributo. Desta forma, o custo de mercadoria vendida será o preço de compra menos o valor do ICMS embutido nele.

Na próxima planilha você deverá dimensionar a estrutura e o custo do investimento necessário para produzir/comercializar o volume projetado. Calculará também a sua necessidade de capital de giro.

O próximo passo será calcular o lucro. É importante informar que uma empresa terá lucro quando a margem de contribuição for superior aos custos fixos. Para calcular o lucro, basta subtrair da margem de contribuição do período o valor dos custos fixos.

O passo seguinte será calcular a rentabilidade de seu investimento.

Calcular o ponto de equilíbrio, que indica o mínimo que a empresa deverá faturar para não ter prejuízo.

Para calcular em quanto tempo o capital investido retornará para você em forma de lucro, use a próxima fórmula.

Uma vez constatada a sua viabilidade e formatado o Plano de Negócios, este passa a ser um documento que lhe permitirá solicitar financiamento e empréstimos junto a instituições financeiras, ou mesmo buscar um sócio, pois você poderá concluir que os recursos que tem disponíveis não são suficientes para cobrir o investimento inicial.

3.6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com o constante aumento do desemprego, muitos ex-funcionários de empresas têm se jogado, sem qualquer preparo, na aventura de montar um negócio próprio, com o sonho de independência financeira, de liberdade e de ficar rico. A história tem mostrado que uma pequena parcela desses mesmos aventureiros, também chamados de empreendedores, são os grandes responsáveis pelo desenvolvimento econômico e crescimento do país. Porém, a grande maioria encontra uma nova decepção quando opta pelo negócio próprio e acaba conhecendo uma realidade cruel, a qual mostra quão vil é o mercado com aqueles que estão preparados.

A economia de mercado não permite aos principiantes ou apenas sonhadores saírem vitoriosos. Isso não significa que se devem aceitar os fatos e deixar que o mercado sempre imponha as regras do jogo. Pode-se sim, com um planejamento eficaz, contínuo e, o mais importante, com uma análise realista, construir empresas de sucesso no futuro empreendimento. O problema é que as ferramentas disponíveis a esses empreendedores, destinadas a fornece-lhes suporte nesta tarefa, são mal compreendidas e precariamente utilizadas.

O plano de negócios é um exemplo claro de ferramenta de gestão comprovadamente eficiente em muitos casos, mas que, em outros, pelo fato de não ser adequadamente compreendida, acaba não agregando valor à ação empreendedora e cai no descrédito. Os fatores principais que levam a esse cenário são muitos, mas o principal é o fator cultural do brasileiro que não crê no planejamento e prefere errar e aprender com os erros. Essa experiência de aprender com os erros seria sempre válida se fosse possível repeti-la mais uma ou duas vezes, o que geralmente não ocorre.

Apesar dos problemas citados, ações estão sendo tomadas ainda que em alguns setores específicos, e que certamente serão multiplicadas pelos que estão passando pela experiência de conhecer e usar o plano de negócios. Espera-se que, em pouco tempo, os resultados obtidos em função do uso dessa ferramenta de gestão sejam cada vez mais evidentes e que, dessa forma, o mito plano de negócios torne-se uma realidade determinante do sucesso dos negócios empreendidos pelos brasileiros.

REFERÊNCIAS














ATIVIDADES


Questão I – Quais são os passos iniciais para abrir um negócio?

Questão II – Que armadilhas o empreendedor novato pode enfrentar ao iniciar um novo negócio?

Questão III – . Quais são os pontos importantes na preparação da equipe?

Questão IV – Que providências são fundamentais para que a produção comece bem e seja eficiente?

Questão V – Como é feita a preparação do marketing?

Questão VI – Como preparar as finanças?

Questão VII – Quais são os especialistas que podem ajudar no início do negócio?

Questão IX – Como definir o produto/serviço oferecido ao cliente?

Questão X – De que depende o seu negócio?

Questão XI – Como fazer com que as ameaças se tornem oportunidades para o seu negócio?

Questão XII – Como escolher a melhor linha de crédito para capital de giro?

Questão XIII – Quais as vantagens de ter um software de gestão financeira? É verdade que pode haver a necessidade de trocá-lo a toda hora, à medida que a empresa for crescendo?

Questão XIV – Em caso de necessidade, vale mais a pena recorrer a linhas de capital de giro dos bancos ou se financiar com os próprios fornecedores, parcelando o pagamento de insumos?

Questão XV – É melhor dar mais descontos para que os clientes paguem à vista ou parcelar os recebimentos a prazo?

Questão XVI – Onde aplicar sobras de caixa por dois ou três dias? Quais os melhores instrumentos financeiros para isso?

Questão XVII – Qual a melhor forma de programar o orçamento anual? Deve-se fazer uma previsão para a empresa inteira e depois dividir por área ou o contrário é mais adequado?

Questão XVIII – Como diagnosticar os problemas com preços e evitá-los?


ATIVIDADE EM GRUPO: Reúna-se com seu grupo e discuta os textos em questão.

A teoria do cocô

... afinal o que é marketing?

Publicado na Revista Marketing Cultural

Ito Siqueira ([email protected])

*Mestre em Administração pela UEX - Espanha, professor universitário

Existe uma verdadeira confusão na mente das pessoas para se saber qual é a real proposta do marketing. Para muitos o marketing é sinônimo de enrolação, engodo, enganação, trapaça, algo que consiga fazer o outro de 'trouxa'.

Certo dia numa de minhas aulas sobre o assunto, falei sobre a teoria do cocô. Aquela que todo mundo acredita que o marketing é tão poderoso que consegue vender cocô em latinha, sendo suficiente que a latinha seja bonita, esteja bem posicionada na gôndola (uma vez que são os supermercados os mais dinâmicos nas vendas) e que tenha feito uma propaganda na Globo. Aliás, basta a propaganda na Globo que o pessoal compra. Para minha surpresa um dos alunos, na aula seguinte, me perguntou se eu não iria trazer nada sobre a teoria do cocô, fiquei pasmo e tentei explicar que o marketing tem outros propósitos (coisa que havia tentado fazer durante toda a aula anterior que falava sobre o conceito do marketing).

Muitas pessoas confundem o marketing com vendas ou propaganda. Mas o marketing vai além disso, vender e propagar o produto está dentro do composto do marketing.

Mas afinal, o que é esse tal de marketing? Segundo Philip Kotler, em seu livro 'Marketing para o século XXI - Como Criar, Conquistar e Dominar Mercados' editado pela Futura em 1999, "marketing tem sido definido por diversos observadores como a arte de conquistar e manter clientes". Se alguém lhe disser algum conceito de marketing não terá sucesso algum para a sua compreensão, mas se analisarmos as palavras acima referendadas como o conceito de marketing - CONQUISTAR E MANTER CLIENTES - poderemos iniciar uma compreensão nítida de que o marketing nada tem a ver com a teoria do cocô, quem comprar uma vez não vai querer comprar novamente.

Marketing tem compromisso com o resultado do cliente. Marketing é, acima de tudo, ética e respeito com o consumidor. É verdade que muitos profissionais, que se dizem de marketing, se utilizam de ferramentas mercadológicas para fazer negócios inescrupulosos, mas o marketing anda longe disso.

O verdadeiro marketing se aprende na rua com pessoas comuns, que talvez nunca tenham tido a oportunidade de ler uma única linha sobre o assunto. Certa manhã, como todas em que se tem grande dificuldade de estacionar no centro de Salvador, passei alguns minutos procurando uma vaga. Quase estressado consegui colocar o carro numa vaga apertada com o auxílio de um guardador de carro, ao sair do carro ele me cumprimentou, deu bom dia e disse que ficaria olhando o meu carro. Como já não tinha paciência disse que não queria que ele olhasse e que estava sem dinheiro, foi quando o guardador me deu uma verdadeira aula de marketing. Sorrindo, como estava desde o início, o guardador me disse que não tinha problema quanto ao dinheiro e que estaria olhando o meu carro, que eu poderia ir tranqüilo que ele estaria ali no meu retorno. Naquele momento eu parei e dei certa atenção àquele guardador de carros e o elogiei pela atitude. Afinal de contas, o marketing contempla o encantamento do cliente pela prestação do serviço e o lucro é o fruto dessas ações ... o resultado foi que no meu retorno paguei pelos serviços prestados pelo guardador e saí dali com uma lição de que não precisa de muito para se gerar bons resultados aplicando o marketing nas empresas, organizações, instituições ou no meio da rua. E ainda bem que ele não sabe que está fazendo 'marketing', senão, vai acabar pensando que só deve sorrir se o cliente disser que ele pode olhar o carro, ou pior, somente sorrirá após o pagamento dos serviços prestados.

(www.biblioteca.sebrae.com.br)

A briga pelo segundo lugar -- Na internetAs dificuldades que as grandes redes do varejo tradicional enfrentam

para dar relevância a suas operações de venda onlinePor Paula BarcellosEXAME 17.04.2008

O comércio eletrônico no Brasil é um universo distinto do varejo tradicional, mas há um ponto em que ambos são muito parecidos. Da mesma forma que a Casas Bahia tornou-se líder absoluta na venda de móveis, eletrodomésticos e eletrônicos no país, a B2W, empresa que concentra os sites Submarino e Americanas.com, domina o varejo online, com 54% de todo o faturamento do setor. Em ambos os cenários, o posto de número 1, de tão distante, já nem é mais tão relevante para os concorrentes, que se engalfinham em torno do segundo lugar. Na internet, a vice-liderança do mercado é ocupada pelo MagazineLuiza.com, seguido de perto por Comprafacil.com, PontoFrio.com e Extra.com. É uma competição dura, que neste ano deve se acirrar com a chegada de novos concorrentes, como Wal-Mart e Carrefour --

isso sem contar a própria Casas Bahia, que desde o ano passado vem ensaiando sua estréia na internet. Todas essas empresas querem garantir seu quinhão em um setor que cresceu 43% em faturamento em 2007, registrou vendas de 6,3 bilhões de reais e deve praticamente dobrar de tamanho até 2010, segundo pesquisas da consultoria e-bit.

As vendas pela internet no Brasil seguem uma lógica peculiar. Para o consumidor online, o tamanho da empresa no varejo físico tem pouca relevância no momento da escolha da loja virtual em que fará suas compras. Grandes redes, como Ponto Frio e Extra, estão longe de refletir na internet o peso que têm no varejo tradicional. O Extra.com, principal bandeira do grupo Pão de Açúcar na internet, com faturamento de 218 milhões de reais, detém apenas 3% do mercado e está atrás do Comprafacil.com, loja online do pouco conhecido grupo carioca Hermes, especializado em venda por catálogo. Apesar de existir desde 2000, o site Extra.com passou pelo menos seis anos mergulhado em um estado de letargia, do qual só despertou no ano passado, quando começou a corrigir problemas como dificuldade de navegação, sistemas desatualizados e sortimento limitado de produtos. A loja online do Extra também compartilhava os estoques da rede física, o que implicava uma considerável perda de agilidade frente aos concorrentes com estoques independentes, como a Lojas Americanas e a Americanas.com. "Nos últimos meses, promovemos várias melhorias no site e estamos empenhados em buscar maior eficiência operacional para aumentar as vendas", diz Oderi Gerin Leite, diretor de operações do Extra.com.

Ao contrário do que acontece em países como os Estados Unidos, onde os consumidores compram quase tudo pela internet, os internautas brasileiros buscam na web um grupo restrito de produtos -- basicamente eletroeletrônicos, material de informática e livros. "O brasileiro tem resistência a comprar pela internet itens como roupas, tênis ou cosméticos, que ele prefere experimentar e testar antes", diz Pedro Guasti, diretor-geral da consultoria e-bit, especializada no setor. Até hoje, quem contrariou essa espécie de regra dos manuais do setor teve problemas. O Carrefour, maior rede de supermercados do Brasil, por exemplo, concluiu que operações de e-commerce que envolvem alimentos são complexas, traumáticas e nem sempre rentáveis. Esse tipo de produto exige transporte específico e uma sofisticada rede de distribuição, o que eleva drasticamente o preço final. Em junho do ano passado, a rede francesa firmou um acordo com a Amadeus, multinacional especializada em programas de venda online de passagens aéreas e pacotes de viagem -- a idéia era estrear um site de viagens em novembro, projeto que foi adiado e deve começar a funcionar ainda no primeiro semestre. Paralelamente, o Carrefour prepara um outro portal, voltado para categorias mais maduras, como produtos de bazar, eletrodomésticos e informática, que respondem hoje por 70% do mercado online. A loja virtual deve entrar em funcionamento até o fim deste ano. O Wal-Mart, que também abrirá sua loja virtual no Brasil em 2008, venderá basicamente eletrônicos e livros. Seu trunfo serão as promoções e os descontos agressivos, marca registrada das lojas físicas. "O maior erro dos grandes varejistas é tratar as lojas online e físicas como apêndice umas das outras. São negócios diferentes, que precisam ser tratados de forma

completamente distinta", diz Gastão Mattos, presidente da consultoria paulista MCash.

O principal desafio para as empresas que buscam crescer no varejo online é ganhar a confiança do internauta oferecendo preços competitivos, pontualidade na entrega e, principalmente, mecanismos de segurança nas transações financeiras feitas no site. "O maior medo do consumidor é não receber o produto. E quem tem tradição no varejo online já sai na dianteira na preferência do comprador", diz o analista Ricardo Almeida, da consultoria de planejamento estratégico virtual I-Group. O Submarino, criado em 1999, é ainda hoje a maior referência do setor. De maneira semelhante, o Comprafacil.com, em operação desde 2003, tem se beneficiado da experiência do grupo Hermes com venda a distância. No ano passado, o site cresceu 150% em relação a 2006, apostando em um novo modelo de negócios muito próximo da estratégia da B2W para o Submarino. "Ampliamos os serviços, como revelação digital de fotos, venda de pacotes de viagens e flores no site", diz Gustavo Bach, diretor de marketing da empresa. "Em breve teremos ferramentas como sistema de comparação de preços, de marcas e de produtos à venda no site com os da concorrência." O objetivo imediato é alcançar um faturamento de 600 milhões de reais até o fim deste ano, ultrapassar o MagazineLuiza.com e chegar à vice-liderança, com todo o prestígio que a posição possui.

(portalexame.abril.com.br)

apostila empreendedorismo semipresencial[1]

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