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GESTÃO de QUALIDADE

PROFESSSORA: ESP. MARIA SALETE KOCHPROFESSSORA: ESP. MARIA SALETE KOCHPROFESSSORA: ESP. MARIA SALETE KOCHPROFESSSORA: ESP. MARIA SALETE KOCH

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EMENTA E CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

CURSO: Curso Superior Tecnológico em Redes de Computadores SÉRIE: semestre TURNO: Noturno DISCIPLINA: Gestão de Qualidade CARGA HORÁRIA SEMANAL: 3 horas/aula I – EMENTA Direção, poder e liderança. Processo decisório. Produtividade. Estudos de casos. II - OBJETIVOS Mostrar o caráter sistêmico dos modelos de gestão. Desenvolver o espírito crítico, visando a tomada de decisão. Examinar o ambiente externo e seu impacto nas decisões gerenciais. Relacionar a aprendizagem com os diferentes tipos de problemas da realidade profissional. III – CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1. Qualidade

• Conceito • Fatores • Diferencial da qualidade • Qualidade no processo • Comunicação da qualidade • Ferramentas da qualidade

2. Estrutura organizacional • Liderança / poder • Clima organizacional • Cultura organizacional

3. Crescimento organizacional • Mudanças no ambiente competitivo • A cultura do imediatismo

4. Processo decisório nas organizações • Tomada de decisão • Delegação • Negociação • Ética na decisão

5. Gestão empresarial da qualidade • Tendências mundiais • O papel da ISO • Prêmio Nacional da Qualidade • Instituto Paulista de Excelência de Gestão - IPEG

6. Estudo de caso

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IV – ESTRATÉGIA DE TRABALHO

• Aulas expositivas • Aulas reflexivas com análise de casos • Dinâmica de grupos • Seminários • Vídeos • Debates

Será sempre indicada a bibliografia básica e específica necessária ao acompanhamento do curso e orientação do aluno na vida acadêmica e profissional. A exposição será feita por meio de colocação dos pontos a serem discutidos de forma esquemática, seguida de apresentação por parte do professor. Para todas as exposições e para todos os pontos deverão ser utilizadas apresentações de casos práticos.

V – AVALIAÇÃO

A avaliação deverá, na medida do possível, ser a mais abrangente e completa possível, procurando levar em conta toda a produção e evolução do aluno.

Uma prova teórico/prática e um trabalho individual ou em grupo, sempre envolvendo os assuntos voltados à gestão das organizações, sendo que a nota final será a média das duas notas. VI – BIBLIOGRAFIA BIBLIOGRAFIA BÁSICA PALADINI, Edson Pacheco. Avaliação estratégica da qualidade, 1ª., São Paulo, Atlas, 2002 PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade, 2ª., São Paulo, Atlas, 2004 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR Instituto Paulista de Excelência de Gestão – IPEG. Relatório e Manual de Excelência de Gestão. São Paulo, 2004 Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Relatório da gestão da Politeno: PNQ 2002. São Paulo, FPNQ, 2003 Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Relatório da gestão da Santa Casa de POA: PNQ 2002, São Paulo, FPNQ, 2003 Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Relatório da gestão da Aços Piratini: PNQ 2002, São Paulo, FPNQ, 2003 Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Relatório da gestão da Bahia Sul: PNQ 2001. São Paulo, FPNQ, 2002 Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Relatório da gestão da Caterpillar Brasil Ltda.: PNQ 1999. São Paulo, FPNQ, 1999

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Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Caso para estudo: IMOLAS. São Paulo, FPNQ, 2001 Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Caso para estudo: Hospital Taquaral, São Paulo, FPNQ, 2000 Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Caso para estudo: Escola IANES, São Paulo, FPNQ, 2000

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1.1.1.1. GESTÃO DE QUALIDADEGESTÃO DE QUALIDADEGESTÃO DE QUALIDADEGESTÃO DE QUALIDADE

CONCEITO

O mundo moderno vem sendo

objeto de profundas e aceleradas

transformações — econômicas

políticas e sociais — que têm levado

as nações e seus governos a

adotarem estratégias diferenciadas

e criativas para elevar a qualidade

de vida de suas populações.

A transformação que se requer exige mudanças político institucionais, técnico-

econômicas e culturais de grande envergadura e profundidade, demandando

tempo, vontade e competência por parte de todos. O objetivo principal dessa

transformação é a elevação do nível global de competitividade da economia.

A busca por transformações estruturais — mudanças revolucionárias que

descentralizam a autoridade, reduzem a hierarquia, estimulam parcerias e

privilegiam a qualidade com foco nos clientes — , visando elevar a

competitividade nos novos mercados globais que se configuram, tem sido mais

intensa em vários segmentos da sociedade — empresas, organizações não-

governamentais — que procuram se tornar mais flexíveis, inovadores e

empreendedores para fazer frente aos desafios da modernidade

Gestão um conjunto de tarefas que procuram garantir a afectação eficaz de

todos os recursos disponibilizados pela organização, a fim de serem atingidos

os objectivos pré-determinados.

Qualidade é um conceito subjetivo que está relacionado diretamente às

percepções de cada indivíduo. Diversos fatores como cultura, modelos

mentais, tipo de produto ou serviço prestado, necessidades e expectativas

influenciam diretamente nesta definição.

O Conceito de Gestão da Qualidade TQM (Total Quality Manegement) é o

termo correto, quando se discute qualidade, a partir do modelo japonês.

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Fernandes; Costa Neto (1996, p.173), baseados em vários autores, conceitua

TQM como:

Segundo, FERNANDES; COSTA NETO, (1996) uma filosofia de negócio

sistematizada, orientada para resultados, cuja obtenção baseia-se na busca

permanente da satisfação do cliente, com desempenho superior ao da

concorrência, com foco nos processos decorrente do constante alinhamento

destes às necessidades mutáveis e evolutivas dos clientes.

Com o envolvimento de todos os colaboradores do empreendimento, tanto

internos como externos, sendo que a promoção, evolução e melhoria desta

filosofia é responsabilidade indelegável do dirigente máximo da organização.

Deste conceito, entende-se o TQM como uma filosofia composta por

princípios que exigem das pessoas mudanças culturai s e

comportamentais e que podem ser colocados em prática através de sistemas,

métodos ou técnicas gerenciais e/ou operacionais.

Para ser implementada, depende, inicialmente, da definição de objetivos

estabelecidos por parâmetros quantitativos (que podem ser medidos) de

melhoria de processos, contemplando o curto, o médio e o longo prazo

(mudanças estruturais).

A orientação para resultados exige que a empresa: 1- enfoque processos

críticos que agregam valor aos clientes; 2- estabeleça objetivos para redução

de falhas em três itens: - ciclo de projeto de produto, produção e custos; 3-

defina metas de aumento quanto ao índice de satisfação dos clientes e dos

colaboradores; e, ainda, 4- vincule os objetivos de curto prazo aos objetivos

estratégicos.

Esses resultados devem estar em conformidade com a satisfação total do

cliente, pois, na atualidade, para sobreviver, a empresa precisa atender aos

padrões mínimos de qualidade apresentados no setor. Porém, para ser

competitiva, uma empresa precisará exceder em qualidade às necessidades

dos clientes, quando este a compara com os concorrentes. E, para ter sucesso

no longo prazo, a empresa precisará prever as necessidades dos clientes. Para

que isso ocorra, deve, sempre, procurar ouvi-los, além de acompanhar os

passos de seus concorrentes.

7

A QUESTÃO DA QUALIDADEA QUESTÃO DA QUALIDADEA QUESTÃO DA QUALIDADEA QUESTÃO DA QUALIDADE

A preocupação com a qualidade de bens e serviços não é recente.

Os consumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e serviços

que recebiam em uma relação de troca. Essa preocupação caracterizou a

chamada era da inspeção, que se voltava para o produto acabado, não

produzindo assim qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na

razão direta da intensidade da inspeção.

A era do controle estatístico surgiu com o aparecimento da produção em

massa, traduzindo-se na introdução de técnicas de amostragem e de outros

procedimentos de base estatística, bem como, em termos organizacionais, no

aparecimento do setor de controle da qualidade. Sistemas da qualidade foram

pensados, esquematizados, melhorados e implantados desde a década de 30

nos Estados Unidos e, um pouco mais tarde (anos 40), no Japão e em vários

outros países do mundo.

A partir da década de 50, surgiu a preocupação com a gestão da qualidade,

que trouxe uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na

aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequados a uma nova realidade.

A gestão da qualidade total, como ficou conhecida essa nova filosofia

gerencial, marcou o deslocamento da análise do produto ou serviço para a

concepção de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto

do produto e responsabilidade apenas de departamento específico, e passou a

ser um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua

operação.

A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE GESTÃO DA QUALIDADE

A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, começou

com W.A. Shewhart, estatístico norte-americano que, já na década de 20, tinha

um grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada

na produção de bens e serviços. Shewhart desenvolveu um sistema de

mensuração dessas variabilidades que ficou conhecido como Controle

Estatístico de Processo (CEP). Criou também o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e

Action), método essencial da gestão da qualidade, que ficou conhecido como

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Ciclo Deming da Qualidade. Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se

apresenta ao mundo literalmente destruído e precisando iniciar seu processo

de reconstrução. W.E. Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientists

and Engineers ( JUSE ) para proferir palestras e treinar empresários e

industriais sobre controle estatístico de processo e sobre gestão da qualidade.

O Japão inicia, então, sua revolução gerencial silenciosa, que se contrapõe,

em estilo, mas ocorre paralelamente, à revolução tecnológica “barulhenta” do

Ocidente e chega a se confundir com uma revolução cultural. Essa mudança

silenciosa de postura gerencial proporcionou ao Japão o sucesso de que

desfruta até hoje como potência mundial

.O período pós-guerra trouxe ainda dimensões novas ao planejamento das

empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as

necessidades do mercado, passaram a adotar um planejamento estratégico,

porque caracterizava uma preocupação com o ambiente externo às empresas.

A crise dos anos 70 trouxe à tona a importância da disseminação de

informações. Variáveis informacionais, sócio-culturais e políticas passaram a

ser fundamentais e começaram a determinar uma mudança no estilo gerencial.

Na década de 80, o planejamento estratégico se consolida como condição

necessária, mas não suficiente se não estiver atrelado às novas técnicas de

gestão estratégica.

A gestão estratégica considera como fundamentais as variáveis técnicas,

econômicas, informacionais, sociais, psicológicas e políticas que formam

um sistema de caracterização técnica, política e cu ltural das empresas .

Tem também, como seu interesse básico, o impacto estratégico da qualidade

nos consumidores e no mercado, com vistas à sobrevivência das empresas,

levando-se em consideração a sociedade competitiva atual.

A competitividade e o desempenho das organizações são afetados

negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma série de

motivos. Dentre eles destacam-se: a) deficiências na capacitação dos recursos

humanos; b) modelos gerenciais ultrapassados, que não geram motivação; c)

tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente por fatos e

dados; e d) posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua.

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QUALIDADE E GESTÃO: A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

Qualidade, enquanto conceito, é um valor conhecido por todos e, no entanto,

definido de forma diferenciada por diferentes grupos ou camadas da sociedade

— a percepção dos indivíduos é diferente em relação aos mesmos produtos ou

serviços, em função de suas necessidades, experiências e expectativas.

Já o termo qualidade total tem inserido em seu conceito seis atributos ou

dimensões básicas que lhe conferem características de totalidade. Essas seis

dimensões são: qualidade intrínseca; custo, atendimento, moral, segurança

e ética .

Por qualidade intrínseca entende-se a capacidade do produto ou serviço de

cumprir o objetivo ao qual se destina.

A dimensão custo tem, em si, dois focos: custo para a organização do serviço

prestado e o seu preço para o cliente. Portanto, não é suficiente ter o produto

mais barato, mas sim ter o maior valor pelo preço justo.

Atendimento é uma dimensão que contém três parâmetros: local, prazo e

quantidade, que por si só demonstram a sua importância na produção de bens

e na prestação de serviços de excelência.

Moral e segurança dos clientes internos de uma organização (funcionários)

são fatores decisivos na prestação de serviços de excelência: funcionários

desmotivados, mal-treinados, inconscientes da importância de seus papéis na

organização não conseguem produzir adequadamente. A segurança dos

clientes externos de qualquer organização, em um sentido restrito, tem a ver

com a segurança física desses clientes e, em um sentido mais amplo, com o

impacto do serviço prestado ou da sua provisão no meio ambiente. Hoje em

dia, pode-se dizer que o foco no cliente tem primazia absoluta em todas as

organizações. Finalmente, a sexta dimensão do conceito de qualidade total, a

ética , é representada pelos códigos ou regras de conduta e valores que têm

que permear todas as pessoas e todos os processos de todas as organizações

que pretendem sobreviver no mundo competitivo de hoje.

A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação

gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente;

trabalho em equipe permeando toda a organização; decisões baseadas em

fatos e dados; e a busca constante da solução de problemas e da diminuição

de erros.

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A GQT valoriza o ser humano no âmbito das organizações, reconhecendo sua

capacidade de resolver problemas no local e no momento em que ocorrem, e

busca permanentemente a perfeição.

Precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de agir e

produzir. Implica uma mudança de postura gerencial e uma forma moderna de

entender o sucesso de uma organização. É uma nova filosofia gerencial que

exige mudanças de atitudes e de comportamento.

Essas mudanças visam ao comprometimento com o desempenho, à procura do

auto-controle e ao aprimoramento dos processos. Implica também uma

mudança da cultura da organização.

As relações internas tornam-se mais participativas, a estrutura mais

descentralizada, e muda o sistema de controle [Longo (1994)].

Sistemas de controle são necessários em qualquer organização; porém, se

forem burocráticos ou tradicionais, as pessoas reagem

com pouca participação, pouca criatividade e pouca responsabilidade. O auto-

controle — que significa que a responsabilidade pela qualidade final dos

serviços e/ou produtos é a conseqüência do esforço conjugado de todas as

áreas da empresa, onde todos precisam saber, a todo momento, o que fazer e

como fazer, com informações objetivas e imediatas sobre o seu desempenho

— , permite que as pessoas respondam com participação, criatividade e

responsabilidade.

Como se trata de uma mudança profunda, a implantação desse modelo

enfrenta várias barreiras, pois mexe com o status quo, com o imobilismo, com o

conformismo e com os privilégios. Portanto, deve-se ver a Gestão da

Qualidade não como mais um programa de modernização . Trata-se de

uma nova maneira de ver as relações entre as pessoa s, na qual o

benefício comum é superior ao de uma das partes [Xa vier (1994)].

Da gestão da qualidade total depende a sobrevivência das organizações que

precisam garantir aos seus clientes a total satisfação com os bens e serviços

produzidos, contendo características intrínsecas de qualidade, a preços que os

clientes possam pagar, e entregues dentro do prazo esperado. É fundamental

atender e, preferencialmente, exceder às expectativas dos clientes. A obtenção

da qualidade total parte de ouvir e entender o que o cliente realmente deseja e

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necessita, para que o bem ou serviço possa ser concebido, realizado e

prestado com excelência.

A GQT ocorre em um ambiente participativo. A descentralização da autoridade,

as decisões tomadas o mais próximo possível da ação, a participação na

fixação das metas e objetivos do trabalho normal e as metas e objetivos de

melhoria da produtividade são considerações essenciais.

O clima de maior abertura e criatividade leva a maior produtividade. A procura

constante de inovações, o questionamento sobre a forma costumeira de agir e

o estímulo à criatividade criam um ambiente propício à busca de soluções

novas e mais eficientes.

FATORES DA GESTÃO DE QUALIDADE

Qualidade e produtividade , fatores chave para a competitividade, sempre

foram preocupação dos setores produtivos, em maior ou menor escala em

diferentes setores, em especial nos países com economia aberta.

A qualidade observou diferentes abordagens ao longo do tempo, sendo até

hoje fator chave de sucesso para as empresas. Com o acirramento da

competição, como conseqüência da economia globalizada, a questão da

adequada abordagem no trato da qualidade passou a ser uma questão de

sobrevivência no mundo empresarial. Ao longo do tempo, desde a fase de

produção artesanal até os dias de hoje, a qualidade observou, pelo menos,

quatro diferentes abordagens.

A fase da produção artesanal caracterizou-se pela total aproximação entre o

produtor e o consumidor. A interação plena entre o produtor e o consumidor

propiciava que este passasse diretamente para o produtor suas expectativas.

Até hoje, os produtos produzidos naquele período são conhecidos como

“melhores” ou de “mais qualidade”, do que os atualmente produzidos.

QUESTIONARIO:

1- Segundo, Fernandes; Costa Neto gestão de qualidade o que é? E para

você?

2- A era do............................................surgiu com o aparecimento da produção

em massa, traduzindo-se na introdução de técnicas de amostragem e de outros

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procedimentos de base estatística, bem como, em termos organizacionais, no

aparecimento do setor de controle da qualidade

3- Na evolução do conceito de gestão da qualidade quais as variáveis

fundamentais?

4- Como se trata de uma mudança profunda, a implantação desse modelo?

5- Quais os benefícios que você considera na implantação da gestão de

qualidade?

6- Quais os fatores chave para a gestão de qualidade? E porque?

7- Existem alguns fatores que determinam a capacidade de uma organização

em se destacar no seu ramo de atividade, são?

DIFERENCIAL DA QUALIDADE

Atualmente, o que podemos

observar é que vários fatores estão

ao alcance da maioria das

empresas deixando de ser um

diferencial entre elas, fazendo com

que os produtos que cada uma

produz tenham praticamente os

mesmos níveis de aceitação pelo

cliente. No passado, vocês se

lembram daquela marca

“Conserta Conserta Estraga ”?

E também havia uma marca de veiculo que a maioria das pessoas diziam que

nunca iriam comprar, em fim, era considerada a pior marca de automóvel do

país.

Sejamos sinceros, isto praticamente não existe mais hoje não é mesmo? Em

termos de equipamentos eletrônicos e automóveis já não existem tanta

diferença assim.

Pois bem, com este equilíbrio de qualidade , os produtos que passaram a

atrair a preferência dos clientes são aqueles que excedem suas expectativas e

que principalmente possuem o menor preço, é ai que entra a utilização do

Sistema de Gestão da Qualidade , pois, ele da condição às organizações de

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reduzirem seus custos de produção sem perder o foco nas necessidades do

cliente e sem prejudicar a qualidade intrínseca do produto ou seja, a empresa

que conseguir produzir com o menor custo poderá oferecer melhores preços.

Sendo assim, podemos considerar que a implantação de um Sistema de

Gestão da Qualidade efetiva seja um diferencial para as organizações.

Existem alguns fatores que determinam a capacidade de uma organização em

se destacar no seu ramo de atividade, são eles: Capacidade e Tecnologia de

produção Capacidade e Tecnologia de venda e Assistê ncia pós

venda. Capacidade e Tecnologia de Logística . Estes três fatores têm

grandes influencias na qualidade dos produtos perante os clientes.

Na prática, isso significaria uma mudança na mentalidade das instituições.

Passar a administrar a com qualidade empresa significa abandonar velhas

práticas, não apenas internas, mas também de marketing e, principalmente,

planejamento.

Na prestação de serviço são poucos, hoje, que perceberam que atendimento e

qualidade de serviços é o diferencial para manter e aumentar a sua rede de

clientes.

Obstáculos e perspectivas: Obviamente, esse não é um processo simples. "A

questão que ainda é difícil de resolver é a administração familiar, que dominam

muitas das instituições. Esse é um problema sério em qualquer setor, pois, nos

mercados atuais, há uma consciência de que é preciso capacitar os seus

sucessores, o que não tem acontecido nas empresas familiares", sendo

formadas para tal. O que torna a lacuna ainda “maior.”

Para os próximos anos, a perspectiva é de que o mercado deve passar por um

período de depuração, com apenas as mais estruturadas sobrevivendo. E é aí

que os diferenciais serão realmente percebidos.

"A principal vantagem competitiva está em focar na qualidade do produto

final oferecido, através do uso de tecnologia e de controles internos,

financeiras e administrativas. " O mercado está saturado de empresas de

baixa qualidade. Neste ano ainda, ou no próximo, vamos ver várias instituições

desaparecendo, ou sendo vendidas, ou ainda fundindo com outras.

“Principalmente se, de fato, o governo começar a ag ir de forma mais firme

para controlar a qualidade.”

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Portanto, o diferencial de um SGQ de uma empresa para outra, além das

especificidades de cada ramo de atuação, é o envolvimento da DIREÇÃO.

Agora pense: Como está o seu envolvimento com o SGQ da sua empresa?

Implantar o SGQ não é, em nenhuma hipótese, algo que vá trazer ônus de

documentos, burocracias ou engessamento para a empresa. O segredo está

em entender que a arte do "Gênio” é a habilidade de reduzir o que é

complicado a algo simples que satisfaçam seus clientes interno e externo ,

gerando lucros e sobrevivência para organização.

QUALIDADE NO PROCESSO

A qualidade do processo corresponde ao nível utilizado na implementação de

um processo aceitável e na produção dos artefatos. Esse processo inclui

medições e critérios de qualidade. O desenvolvimento de software requer uma

rede complexa de passos seqüenciais e paralelos. À medida que o projeto

evolui mais passos devem ser incluídos para o gerenciamento da sua

complexidade. Todos os processos consistem em atividades de produto e de

carga. As atividades de produto resultam no progresso tangível até o produto

final. As atividades de carga causam um impacto intangível no produto final e

são necessárias em muitas tarefas de planejamento, gerenciamento e

avaliação.

Os objetivos de medir e avaliar a qualidade do processo são:

Gerenciar a lucratividade e os recursos

Gerenciar e resolver riscos

Gerenciar e manter orçamentos, programações e qualidade

Obter dados para a melhoria do processo

Até certo ponto, a adesão a um processo e a obtenção de alta qualidade do

processo se sobrepõem de alguma forma à qualidade . Em outras palavras, se

houver adesão ao processo (alta qualidade), o risco de produzir artefatos de

baixa qualidade é reduzido. Entretanto, nem sempre o oposto é verdadeiro — a

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produção de artefatos de alta qualidade não é necessariamente uma indicação

de que o processo foi seguido.

Portanto, a qualidade do processo é medida não apenas pelo grau de adesão,

mas também pelo grau de qualidade alcançado com os produtos gerados pelo

processo.

Para ajudar na avaliação da qualidade de processos e produtos, o Rational

Unified Process (RUP) incluiu páginas, como:

Atividade : uma descrição da atividade a ser realizada e os passos necessários

para a realização da atividade.

Orientações de Trabalho : dicas técnicas e práticas úteis à realização da

atividade.

Artefato, Diretrizes e Pontos de Verificação : informações sobre como

desenvolver, avaliar e usar o artefato.

Templates : modelos ou protótipos do componente que informam sobre a

estrutura e o conteúdo.

Em geral, todos são responsáveis pela implementação e adesão do processo

proposto, como também pela qualidade estabelecida para os artefatos

produzidos. Entretanto, papéis específicos, como o de Gerente de Projeto,

podem envolver tarefas específicas que identificam e modificam a qualidade do

processo. Consulte em Melhores Práticas: Verificar Qualidade a seção

intitulada "Quem é o Responsável pela Qualidade" para obter mais

informações.

Muitos empresários acreditam que a forma de medir a qualidade dos produtos

seja fazer a inspeção no final do processo, mas ocorre um equívoco, pois a

qualidade não se mede apenas no final e sim em todo o processo produtivo,

desde a entrada da matéria-prima até o produto acabado e dependendo do tipo

de produto até o pós venda, o famoso feedback fornecido pelos clientes.

COMUNICAÇÃO DA QUALIDADE

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A comunicação efetiva é o resultado de um entendimento comum entre o

comunicador e o receptor da mensagem. O objetivo do comunicador é

estabelecer uma comunhão com o receptor. Podemos definir a comunicação

como a transmissão de informações e o seu entendimento por meio do uso de

símbolos comuns. Este símbolo comum pode ser verbal ou não. Dentro do

contexto das organizações a informação pode fluir tanto no sentido vertical

quanto no sentido horizontal. A comunicação organizacional é composta dos

seguintes elementos:

Todo ser humano tem a capacidade de se comunicar. Entretanto, a qualidade

da mensagem transmitida e o entendimento de seu conteúdo, muitas vezes

deixam a desejar, comprometendo significativamente as relações interpessoais

e os resultados organizacionais.

Em todos os momentos, estamos transmitindo ou recebendo mensagens do

mundo ambiente, de forma consciente ou não, verbal ou não verbal. Assim

como a percepção, a comunicação também se efetua de forma seletiva.

Escolhemos, embora cercados por uma multiplicidade de fatores, as pessoas,

os fatos e as coisas com os quais vamos interagir. O processo de comunicação

tem também uma dimensão temporal, suas relações presentes e futuras,

estabelecem-se em função das nossas interações passadas.

Este relacionamento no tempo, destaca um outro atributo da comunicação, que

é o processo intrínseco de ajustamento, chamado feedback. Quando falamos

com alguém, esperamos resposta. Ao recebermos esta realimentação,

passamos a ajustar nossa próxima comunicação, tendo em vista a

interpretação que fizemos do feedback. A transformação da mensagem pelo

emissor - codificação, como a transformação da mensagem pelo receptor -

decodificação, dependem do domínio de um repertório e de códigos em

comum. Desta forma, comunicação também é compartilhar significados,

sistemas de classificação e organização dos dados, na emissão ou recepção

de mensagens.

A comunicação procura, portanto, explicitar percepções, dando a elas sentido

similar.A comunicação se estabelece nos níveis intrapessoal e interpessoal. O

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primeiro está associado às respostas aos estímulos que se verificam dentro de

nós. O segundo, se refere à relação do indivíduo com outras pessoas. É,

primeiramente, no nível intrapessoal que o processo se realiza, pois na relação

entre indivíduos os valores pessoais estão ativamente presentes.

O processo de comunicação é probabilísticamente previsível, pois podemos

inferir o que irá ocorrer, caso determinada mensagem seja emitida, utilizando

este ou aquele meio de comunicação. Desta forma para termos uma

comunicação com qualidade.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

São métodos estruturados criados no começo da década de 20 para viabilizar a

implantação da qualidade total. Com ênfase em aspectos quantitativos, elas

auxiliam os usuários a entender e organizar o processo.

Brainstorming: é a mais conhecida das técnicas de geração de idéias. Foi

originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Inglês, quer dizer

“tempestade cerebral”. O Brainstorming é uma técnica de idéias em grupo que

envolve a contribuição espontânea de todos os participantes. Soluções

criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas

estabelecidos, são alcançadas com a utilização de Brainstorming. O clima de

envolvimento e motivação gerado pelo Brainstorming assegura melhor

qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a

ação e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos.

4Q1POC.: Para auxiliá-lo no planejamento das ações que for desenvolver,

você poderá utilizar um quadro chamado 4Q1POC. Esse quadro é uma

ferramenta utilizada para planejar a implementação de uma solução, sendo

elaboradas em resposta as questões a seguir:

PLANO DE AÇÃO

Ação: _____________________________________________ ____.

Responsável Geral: ________________________________ _______

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Quadro retirado do Programa SEBRAE de Qualidade Total.

Diagrama: de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma técnica largamente

utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que

podem estar contribuindo para que ele ocorra. Construído com a aparência de

uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em

1953, no Japão, pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa,

para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando estes

discutem problemas de qualidade.

Fluxograma: Representação gráfica da seqüência de atividades de um

processo. Além da seqüência das atividades, o fluxograma mostra o que é

realizado em cada etapa, os materiais ou serviços que entram e saem do

processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas

(cadeia cliente/fornecedor).

O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação:

• das entradas e de seus fornecedores;

• das saídas e de seus clientes;

• de pontos críticos do processo.

Gráficos: Instrumentos utilizados para visualizar dados numéricos, facilitando o

entendimento do significado dos números. Usa-se para analisar as tendências,

as seqüências e as comparações entre duas variáveis. Tornar mais evidente e

compreensível a apresentação de dados.

Lista de verificação : Uma lista de itens pré estabelecidos que serão

marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados.A Lista de

Verificação Simples é usada para a certificação de que os passos ou itens pré

estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nível eles estão.

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Lista de Verificação de Freqüência : é usada para determinar quantas vezes

ocorre um evento ao longo de um período de tempo determinado.Neste

instrumento, podem ser colhidas informações dos eventos que estão

acontecendo ou daqueles que já aconteceram. Embora a finalidade da Lista de

Verificação de Freqüência seja o acompanhamento de dados e não a sua

análise, ela normalmente indica qual é o problema e permite observar, entre

outros, os seguintes aspectos:

- número de vezes em que alguma coisa acontece;

- tempo necessário para que alguma coisa seja feita;

- custo de uma determinada operação ao longo de um certo período de tempo;

- impacto de uma ação ao longo de um dado período de tempo.

PDCA: Ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos.

Planejamento e implantação de processos, inclusive melhorias e/ou correções.

Dividido em 4 fases:

1- P (Plan) Planejamento: Identificar Problema ou

Meta;Análise:Características do Problema ou da Meta; Plano De Ação:Traçar

as estratégias e ações para resolver o Problema ou atingir a Meta.

2- D (Do) Fazer: Execução: Colocar o Plano de Ação em prática (treinamento e

implantação das fases)

3- C (Check) Avaliar: Verificação: Se os resultados esperados foram atingidos

e por que.

4- A (Action) Ação corretiva: Padronização: Normatizar o que está

funcionando.

Conclusão: Revisar as atividades e planejamento para trabalho futuro.

Caso ainda não esteja no nível aceitável, seguir para o Plan (planejamento)

QUESTIONARIO:

1- Segundo, Fernandes; Costa Neto gestão de qualidade o que é? E para

você?

2- A era do............................................surgiu com o aparecimento da produção

em massa, traduzindo-se na introdução de técnicas de amostragem e de outros

20

procedimentos de base estatística, bem como, em termos organizacionais, no

aparecimento do setor de controle da qualidade

3- Na evolução do conceito de gestão da qualidade quais as variáveis

fundamentais?

4- Como se trata de uma mudança profunda, a implantação desse modelo?

5- Quais os benefícios que você considera na implantação da gestão de

qualidade?

6- Quais os fatores chave para a gestão de qualidade? E porque?

7- Existem alguns fatores que determinam a capacidade de uma organização

em se destacar no seu ramo de atividade, são ?

8- Quais os objetivos de medir e avaliar a qualidade do processo?

9- As ferramentas da qualidade são: e seu grau de importância no seu

entendimento.

10- O que você entendeu a respeito dos PDCAs?

2.2.2.2. ESTRUTURA ORGAESTRUTURA ORGAESTRUTURA ORGAESTRUTURA ORGANIZACIONALNIZACIONALNIZACIONALNIZACIONAL

Deve ser delineado de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos

pela empresa. É uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas

pela empresa.

Conceito de estrutura organizacional: Organização da empresa é a

ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance

de objetivos e resultados estabelecidos. (Djalma, 2 002, p. 84).

A finalidade principal de toda organização é conseguir a maior eficácia possível

no conjunto de operações que compõem a atividade da empresa. Para isso, é

preciso que a direção defina as funções, obrigações e responsabilidades dos

diversos cargos e níveis hierárquicos, tratando de evitar lacunas e

superposições. Além disso, é de bom senso elaborar a rede geral de

informações da empresa, através da qual as ordens e diretrizes circulem da

maneira mais fluente possível, desde os escalões superiores até os mais

inferiores, enquanto os resultados e as informações referentes ao controle

fluem em sentido contrário.

A organização, quando bem imaginada, planejada e executada deve permitir

21

que a direção da empresa se ocupe exclusivamente das questões importantes.

Os problemas menos relevantes se solucionam em níveis inferiores da

estrutura pelos gerentes ou supervisores que têm autonomia e recursos

suficientes para isso, sem que a alta direção tenha que lhes dedicar seus

esforços. O fato de que os diretores se vejam forçados a tomar decisões em

assuntos de pouca importância denuncia falha na organização da empresa.

Saber organizar com base em Saber organizar com base em Saber organizar com base em Saber organizar com base em princípprincípprincípprincípiosiosiosios.

Princípio da unidade de objetivos. A estrutura organizacional da empresa

deve ser uma célula vida que facilite a contribuição de cada indivíduo,

departamento ou órgão para atingir os objetivos da entidade como um todo,

isto é, todo mundo caminhando na mesma direção, olhando para o mesmo

horizonte.

Princípio da eficiência. A estrutura deve ser eficiente para facilitar à

consecução dos objetivos propostos pela diretoria com um mínimo de custos.

Princípio da amplitude da autoridade. Faz referencia ao número de

subordinados sobre os quais um chefe exerce controle direto e efetivo. Que

dizer que quanto maior essa amplitude, isto é, quanto maior o número de

subordinados diretos, mais difícil é, para o chefe, manter um controle eficaz

sobre as atividades deles. Se numa organização restringe muito essa

amplitude através de níveis hierárquicos criando um número excessivo de

escalões as informações que deveriam circular entre eles têm que percorrer

muitos passos antes de chegar ao indivíduo que dela precisa. Isso provoca

além maior lentidão no processo decisório também distorções nas informações

bases para a tomada de decisões, portanto se traduz em falta de eficácia.

Princípio de divisão e especialização do trabalho. Refere-se aos casos de

tarefas repetitivas e rotineiras, que são as mais freqüentes no cotidiano de

alguns setores de uma empresa. A divisão de trabalho entre vários indivíduos

ou grupos, dedicados a atividades específicas, permite centralizar a atenção

22

em um número menor de operações ou problemas, trazendo maior rendimento

com o mesmo esforço, no fundo deste principio está a filosofia da linha de

montagem especializada.

Princípio unidade de comando. Em toda empresa todo subordinado tem, em

geral, um chefe do qual depende diretamente em seu trabalho. Na prática,

contudo, é freqüente o cruzamento dos fluxos de autoridade. Assim, por

exemplo, o trabalhador de uma oficina depende de seu supervisor, mas em

questões referentes à disciplina pode estar subordinado ao chefe do pessoal.

Em princípio, a unidade de comando significa que a organização deve estar

disposta de modo tal que, em caso de conflito entre ordens emanadas de

autoridades diferentes, fique clara a precedência de uma delas sobre as

outras.

Finalmente não sobra sublinhar que a hierarquia é uma estrutura dentro da

qual cada indivíduo está subordinado a outro e, por sua vez, tem outros

indivíduos a ele subordinados. A função da hierarquia baseia-se na

descentralização das diretrizes de trabalho, do qual se falará num próximo

artigo, mediante a delegação de autoridade. Isso permite a transmissão

descentralizada de ordens, em sentido descendente, e a centralização das

informações sobre os resultados, em sentido ascendente.

LIDERANÇA / PODER

Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas. É a habilidade de

motivar e influenciar os liderados para que contribuam, voluntariamente, da

melhor forma com os objetivos do grupo ou da organização.

A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel

fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da

organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da

organização.Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige

paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é

um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.

23

Dessa forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e influenciar

as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo. Porém,

existem três implicações importantes nesta definição.

Primeira: a liderança envolve outras pessoas, o que contribuirá na definição do

status do líder. Segunda: a liderança envolve uma distribuição desigual de

poder entre os líderes e os demais membros do grupo. E terceira: a liderança é

a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenciar de vários

modos os seguidores.

De fato, os líderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam

que os líderes têm por obrigação considerar a ética de suas decisões. Apesar

de a liderança ser importante para a gerência e estreitamente relacionada a

ela, liderança e gerência não são os mesmo conceitos. Planejamento,

orçamento, controle, manutenção da ordem, desenvolvimento de estratégias e

outras atividades fazem parte do gerenciamento. Gerência é o que fazemos.

Liderança é quem somos.

Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um gestor justo

e organizado e, mesmo assim, não ter as capacidades motivacionais de um

líder. Ou simplesmente pode ocorrer o contrário. Uma pessoa pode ser um

gerente ineficaz, porém, em contrapartida, ter as habilidades necessárias para

um bom líder.

Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutável, as organizações estão

valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderança.

Qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve também se

conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de liderança.

Poder (do latim potere) é, literalmente, o direito de deliberar, agir e mandar e

também, dependendo do contexto, a faculdade de exercer a autoridade, a

soberania, ou o império de dada circunstância ou a posse do domínio, da

influência ou da força.

A sociologia define poder , geralmente, como a habilidade de impor a sua

vontade sobre os outros, mesmo se estes resistirem de alguma maneira.

24

Existem, dentro do contexto sociológico, diversos tipos de poder: o poder

social, o poder econômico, o poder militar, o poder político, entre outros. Foram

importantes para o desenvolvimento da atual concepção de poder os trabalhos

de Michel Foucault, Max Weber,Pierre Bourdieu

Dentre as principais teorias sociológicas relacionadas ao poder podemos

destacar a teoria dos jogos, o feminismo, o machismo,o campo simbólico o

especismo etc.

A política define o poder como a capacidade de impor algo sem alternativa

para a desobediência. O poder político, quando reconhecido como legítimo e

sancionado como executor da ordem estabelecida, coincide com a autoridade,

mas há poder político distinto desta e que até se lhe opõe, como acontece na

revolução ou nas ditaduras

Liderando Através de a Delegação de Poder

Uma importante tendência desenvolveu-se na última década e tem enormes

implicações para a liderança. Essa tendência é de os gerentes abraçarem o

empowerment , ou delegação de poder .

Mais especificamente, gerentes estão sendo advertidos de que líderes eficazes

partilham poder e responsabilidade com seus empregados. O papel do líder

com mais poder é mostrar confiança, fornecer visão, eliminar barreiras de

bloqueio de desempenho, oferecer estímulo, motivar e treinar pessoalmente os

funcionários. A lista de empresas que pegaram o "trem da delegação de poder"

inclui empresas mundialmente famoso como General Eletric, Intel, Ford,

Saturn, Scandinavian Airline Systems, Harley Davidson, Goodyear e Conrail.

Muitas introduziram o empowerment como parte de seus esforços corporativos

em implementar a gestão de qualidade total.

Introdução ao PoderIntrodução ao PoderIntrodução ao PoderIntrodução ao Poder

Poder tem sido descrito como o último dos palavrões .É mais fácil ,para a

maioria de nós,falar sobre dinheiro do que falar sobre poder.As pessoas que o

25

tem o negar, as pessoas que querem tentam não parecer que o estão

procurando e aqueles que são bons em consegui-lo mantém segredo sobre

como conseguiram. Pesquisadores do CO (Comportamento

Organizacional),aprenderam muito em anos recentes sobre como as pessoas

ganham e usam o poder em organizações.

Em vez disso, consideramos o perigo um incentivo para conseguir treinamento

e informação que nos ajudem a usar essa forças produtivamente.O mesmo se

aplica ao poder.É uma realidade da vida organizacional, que não vai

desaparecer.Além disso, aprendendo como o poder funciona nas

organizações, estaremos apto a usar esse conhecimento para ajudá-lo a ser

um gerente mais eficaz.

Quem tem Poder tem Liderança?

Uma comparação cuidadosa de nossa descrição de poder com nossa discrição

de liderança revela que os dois conceitos estão estreitamente interligados.

Líderes usam o poder como um meio de atingir as metas do grupo. Líderes

realizam metas e poder é um meio de facilitar suas realizações.

Quais as diferenças entre os dois termos? Uma diferença diz a respeito à

compatibilidade de metas, apenas dependência. Liderança, por outro lado,

requer alguma coerência entre as metas do líder dos que estão sendo

liderados. Uma segunda diferença concentra-se na influência para baixo, sobre

os subordinados de alguém. Ela minimiza a importância de padrões de

influência lateral e para cima. O poder não. Ainda uma outra diferença lida com

ênfase da pesquisa. A pesquisa de liderança, na maior parte, dá ênfase ao

estilo. Procura respostas para algumas perguntas como: Qual o grau de apoio

que um líder deve dar? Quanto da tomada de decisão deve ser partilhado com

subordinados? Em comparação, a pesquisa sobre poder tendeu a abranger

uma área mais ampla e a concentrar-se em táticas para ganhar concordância.

Ela foi além do indivíduo como exercitador porque o poder pode ser usado

tanto por grupos quanto por indivíduos ou grupos.

26

CLIMA ORGANIZACIONAL

Conceitua-se como “Clima Organizacional” a ferramenta administrativa,

integrante do Sistema da Qualidade, utilizada para medir e apurar o grau de

satisfação dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas

variáveis. Pode ser utilizada e aplicada isoladamente ou de forma conjunta com

as demais ferramentas do Sistema de Qualidade.

A direção da empresa determina, com o auxílio de especialistas na área de

comportamento e relacionamento social além de técnicos da área de recursos

humanos, o que acredita ser um resultado padrão ideal da satisfação de seus

colaboradores.Para a determinação desse padrão ideal são considerados

aspectos variados como: aspirações pessoais, motivação, ambições funcionais,

adequação da remuneração, horário de trabalho, relacionamento hierárquico,

relacionamento profissional, interação social, dentre outros possíveis fatores

que podem ser acrescidos à pesquisa do “Clima Organizacional”.

Como a grande maioria das ferramentas da Qualidade, o “Clima

Organizacional” também é uma ferramenta estatística e, a exemplo das

demais, procura detectar e apontar distorções no processo administrativo, para

análise e ponderações da direção das empresas que, se for o caso adotará

medidas corretivas, antecipando-se a futuros problemas. No caso do “Clima

Organizacional”, problemas relacionais. Note que o padrão ideal do “Clima

Organizacional” é determinado pela direção da empresa, o que nem sempre

agrada e atende aos anseios de seus colaboradores.

Há necessidade de ambas as partes se conscientizarem de que precisam

encontrar uma solução que atenda a todos os interesses, ou seja, “o patrão

precisa do empregado tanto quanto a empregada precisa do patrão e de seu

emprego”. As equipes deverão buscar de forma racional, madura e negociada

o ponto de equilíbrio que satisfaça as partes.

Portanto, o “Clima Organizacional” é mais uma ferramenta disponível para

utilização pelo administrador no processo organizacional e administrativo das

empresas. Essa ferramenta bem utilizada possibilita à direção das empresas

detectarem fatores, procedimentos adotados e alguns problemas de

relacionamento hierárquico e relacional que não são bem aceitos pelos seus

27

colaboradores diretos, o que pode representar ponto de atrito e

estrangulamento no processo organizacional, relacional e evolutivo das

empresas. Essa ferramenta é extremamente importante quando é utilizada de

maneira correta, imparcial e isenta de paixões ou sentimentos pessoais.

Quando utilizada de forma periódica pode proporcionar à direção da empresa a

tomada de medidas administrativas proativas que evitem o surgimento de

problemas ou seu agravamento.

Desta forma, o “Clima Organizacional” será sempre mascarado e não servirá

efetivamente para a finalidade que foi criada e idealizada, que é a detecção de

desvios no padrão de satisfação, desvios de comportamento, deteriorização de

relacionamentos funcionais que possam afetar o desempenho organizacional e

funcional das empresas. Um administrador de verdade não pode agir dessa

maneira. Assim torna-se um inútil, bem remunerado, na sua função.

CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e

crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas

compartilhadas por todos os membros da organização. Ela refere-se ao

sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue

uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e

agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é

expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata

seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em

suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus

funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as

percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a

mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a

administração das pessoas.

Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e

não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização

no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos

organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o

28

nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura

precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da

organização como planejamento, organização, direção e controle para que se

possa melhor conhecer a organização.

Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Org anização

Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus

objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para médio

e longo prazo. Para dar certa a empresa deve fazer com que todos os

funcionários tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e

princípios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso

auxilia no processo de mudança e seu retorno pode ser de médio prazo, caso

bem divulgado e aplicado.

Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e

externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Não

basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas também os

funcionários, a "venda" interna é muito importante, divulgação de projetos que

estão sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus

produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos clientes internos e

externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu trabalho.

Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a

comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta.

Abertura a novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta às

mudanças, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder

de tendências e cria um ambiente motivador

Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e

oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorização

pessoal.

Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de

desenvolvimento profissional para os funcionários. A empresa não passa da

fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a

incentivar.

Aplicação das ferramentas citadas

29

Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas

de fazer com que a organização mude sua cultura corporativa, claro que se

deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a

ferramenta conforme sua situação

A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e

devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermediários,

supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte

do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel

também incentivar as mudanças propostas, é por eles que as instruções

normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por

água abaixo. Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é

possível fazer com que se mude a cultura de uma organização.

QUESTIONARIO

3 . CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL MUDANÇAS NO AMBIENTE

COMPETITIVO

Rápidas e intensas mudanças ocorrem nas organizações atuais e para se

manter um alto padrão de qualidade em seus serviços, as empresas têm

buscado um maior desenvolvimento do seu profissional, visando uma maior

competitividade de mercado. Vergara (2000, p. 43) comenta que, “[...] as

empresas precisam de pessoas motivadas para que o tão propalado binômio

produtividade-qualidade aconteça”.

A cultura organizacional é a base para o processo de inteligência competitiva

(I.C.) em organizações. Sem uma cultura organizacional positiva em relação a

construção, socialização e compartilhamento de dados, informação e

conhecimento, dificilmente é possível implementar a I.C. "concepção de

organizações enquanto sistemas de significados socialmente construídos [...]

coincide com o paradigma interpretativo de análise organizacional,

30

caracterizado por dar à realidade status subjetivo (nominalista, em oposição ao

caráter realista do paradigma funcionalista) e por defender pressuposto mais

próximo ao voluntarismo quanto à natureza humana, isto é, o reconhecimento

de que o ser humano é essencialmente dirigido por sua livre vontade,

escapando, em muitos sentidos de qualquer condicionamento determinista do

contexto" (CRUBELLATE; MENDES, 2000, p.42), portanto não possibilitando o

seu controle ou gestão.

A cultura organizacional perpassa toda organização, sendo sua essência a

relação entre as pessoas, tanto no ambiente interno como no ambiente externo

à organização. A cultura organizacional é fruto também das intervenções que

vem desse meio externo. Essas influências mudam a natureza convencional de

gerir a organização. As pessoas se vêem sujeitas a essas tendências,

respondendo ao movimento dos agentes externos, e transformando as

relações entre os indivíduos e entre as subculturas da organização, como

forma de se adaptarem ao novo paradigma do meio. A estrutura simbólica que

norteia o comportamento das pessoas é substituída por uma estrutura mais

adaptada às novas tendências e, então, a organização passa a reagir ao meio

baseada em um conceito de interação e auto-regulação.

Um dos aspectos principais quando se trata de mudança no ambiente externo

e interno à organização é o impacto, positivo ou negativo, sobre a cultura

organizacional. O sucesso da cultura organizacional depende essencialmente,

da maneira como a mudança é tratada, isto é, apoiada em planejamento e

respeitando o tempo que se leva para fazer a cultura evoluir, ou simplesmente,

admitindo que as pessoas aguardam por fatos causadores de mudança que

aparecem ao acaso, sem instauração de previsões e formas de se reagir a eles

. O processo de inteligência competitiva investiga o ambiente externo à

organização, bem como diagnostica o ambiente interno organizacional, com o

propósito de descobrir oportunidades e reduzir os riscos, visando o

estabelecimento de estratégias de ação a curto, médio e longo prazo

(VALENTIM et. al., 2003, p.1

A evolução cultural, no espaço organizacional, é sempre pensada para o futuro,

isto é, planejada à longo prazo. Estudar a cultura real e a ideal é o primeiro

31

passo, para a organização que quer intervir de forma efetiva na cultura

organizacional. Intervir não significa criar uma nova cultura organizacional, mas

sim, de maneira indireta afetá-la através de modificações e adoção de novos

elementos como valores, concepções e representações mentais, novos hábitos

e condições para a realização das atividades. Assim, a cultura organizacional é

preparada para uma nova situação, qual seja, que tenha uma visão mais

adequada junto aos indivíduos, agindo o mais próximo daquilo que se espera

para a evolução da cultura da organização (SENGE, 1999, p.394).

O mundo organizacional experimenta uma dualidade que nem sempre fica

exposta e perceptível. A organização, formada pelas mesmas pessoas, pode

ser dividida em duas, que se diferenciam quanto a formalidade e a

informalidade. A organização formal é visualizada por meio dos cargos que são

atribuídos a cada pessoa. Todos possuem um papel bem delineado. A

organização informal encontra-se ligada a questões mais subjetivas, como a

liderança, a confiabilidade, a união etc., que as pessoas exercem sobre as

outras por meio da convivência.

Partindo-se do pressuposto que a cultura pode ser repassada e assimilada

pelos indivíduos, o comportamento padronizado também pode ser

compartilhado entre os participantes do grupo, no qual o conhecimento é

direcionado para cada indivíduo de maneira que usem-no adequadamente,

conforme o que o meio e a sociedade estabeleceram.. Assim, a interação e o

compartilhamento se darão de forma mais efetiva, com um determinado

número de indivíduos que compartilhem os mesmos problemas, as mesmas

angústias e as mesmas expectativas.

Diante de um ambiente altamente competitivo, as organizações em busca de

novos elementos capazes de diferenciá-las da concorrência, passaram a

investir seu tempo e recursos em pessoas. Percebe-se que indivíduos

comprometidos com a organização, apresentam resultados superiores aos

indivíduos que somente cumprem exigências pertinentes aos cargos que

ocupam.

Trabalhar a cultura organizacional visando a inteligência competitiva, demanda

tempo, energia e planejamento. Além disso, outros elementos são

32

fundamentais, pois ajudam a proporcionar um comportamento favorável a I.C.

Nesse sentido, a organização precisa realizar inicialmente um diagnóstico dos

fluxos informais existentes, aqui entendido como aquele relacionado a estrutura

de pessoas, ou seja, os fluxos informais naturais de comunicação/informação

existentes e, estabelecidos, a partir das relações humanas das diferentes

unidades/células de trabalho.

A cultura corporativa foi utilizada em décadas anteriores quando o estilo de

administração passou a visar a formulação de estratégias capazes de

impulsionar as organizações.

A CULTURA DO IMEDIATISMO

No Brasil, sempre que ocorre um fato marcante na sociedade, surgem dezenas

de projetos de lei, comissões, grupos de trabalho e outros fóruns de discussão

pouco afetos à deliberação e à solução dos problemas Há de se argumentar

que a política deve responder aos anseios da população, e que de tal maneira,

é lógico que haja reação do sistema político perante as oscilações da opinião

pública. O problema reside no imediatismo de decisões que, tomadas sem a

devida discussão, não colaboram para a resolução, mas sim, para a criação de

novos problemas.

Constato que vivemos hoje em um mundo muito individualista e imediatista,

veja, as pessoas estão muito interessadas em impor seus pontos de vista

para alguma finalidade que as beneficie (pessoalmente). É interessante notar

que a constatação é generalizada, podemos verificar individualismo-

imediatismos em todos os grupos sociais - religião, política,

ensino/aprendizagem e empresas.

Uma característica muito própria de nossa cultura r epresentada pelo

imediatismo, pelo desestímulo à poupança e pela vis ão de curto prazo .

Estes pequenos dispêndios diários, quando anualizados, perfazem um valor

suficiente para se adquirir desde um par de passagens aéreas, até um curso

de aprimoramento pessoal ou profissional, passando pela aquisição de

algum objeto de consumo desejado.

33

Quando analisamos as oportunidades de trabalho em países como os

Estados Unidos, observamos que o salário nominal ofertado é expresso em

milhares de dólares por ano. Analogamente, o faturamento das empresas

é informado sempre correspondendo ao ano fiscal ant erior ou aos

últimos doze meses. As taxas de juros são apresenta das em um

percentual ao ano. Enfim, tudo conspira em favor de uma consciência

de mais longo prazo .

Quando você raciocina com base num período de um ano, fica palpável

planejar ao menos outros cinco. Você educa seu cérebro a pensar em

“pacotes de tempo” maiores. Isso simplifica a tarefa de imaginar e redigir

metas, colocando-as em prática, elevando sua probabilidade de êxito. Por

outro lado, quando adotamos um padrão de tempo diário ou mensal,

planejamento passa a ser uma atividade inoportuna: o mero período de um

ano transforma-se em longo prazo, distante e intangível.

O conceito de planejamento estratégico, seja na vida pessoal ou no mundo

corporativo, guarda uma associação intrínseca entre as palavras negócio,

missão, valores e visão.

Somos movidos por visões, ou seja, desejos e expectativas de onde e como

queremos estar num futuro próximo ou distante. Mas uma visão só se torna

exeqüível quando concebida alinhada com uma percepção adequada de seu

negócio de atuação. Qual é o seu negócio? Qual o maior benefício esperado

pelas pessoas naquilo em que você se propõe realizar? Uma companhia

aérea, por exemplo, não vende passagens, serviço de bordo ou conforto. Ela

vende tempo. Um professor não vende aulas, conhecimento ou expectativa

de diploma. Ele vende educação.

Dotado de visão e de senso de propósito, você pode construir uma

missão, sua própria razão de existência, tendo seus valores pessoais

como norteadores de sua conduta . E, assim, planejar seu futuro,

quebrando o paradigma do curto prazo, que nos amordaça, nos turva e nos

apequena.

3. PROCESSO DECISÓRIO NAS ORGANIZAÇÕES

34

Uma das qualidades do administrador é a capacidade para tomar decisões

baseadas em planejamento e em informações corretas, que levam em

consideração o tipo de organização, o tipo de administrador e a situação. As

decisões constituem o conteúdo do trabalho diário dos administradores, que

são constantemente forçados a tomar decisões que afetam um grupo, uma

pessoa, ou toda uma organização. É possível aprender a tomar decisões? A

capacidade de decidir bem pode ser ou aperfeiçoada, de modo que, pela

aquisição de conhecimento e domínio de técnicas, se possa formar atitudes

positivas que permitam identificar o problema; colher, classificar e analisar as

informações; inventariar os recursos, relacionar e avaliar as alternativas; e

finalmente decidir.

Com essas habilidades, o administrador poderá enfrentar o processo

decisório, enfrentando as seguintes questões:

Qual é o problema? Quais são as alternativas? Qual a melhor alternativa?.

Qualidades de um bom tomador de decisões:

• Senso de oportunidade.

• Coragem de delegar poderes, permitindo que outros também tomem

decisões.

• Capacidade de conviver com a ambigüidade

Por causa dessa importância, o processo de tomar decisões firma-se como

sendo uma disciplina com vida própria dentro do campo da administração.

Assim sendo, diversas técnicas foram desenvolvidas, para tornar mais fácil e

com mais qualidade a participação dos gerentes, como de outros profissionais

dentro desse aspecto de trabalho. A Atividade de tomar decisões é crucial para

as organizações. Essa atividade acontece todo o tempo, em todos os níveis, e

influencia diretamente a performance da organização. Na seleção de futuros

gerentes, muitas organizações procuram avaliar a aptidão dos candidatos para

analisar e resolver problemas, individualmente e em grupo. Esse é um indício a

mais da importância da capacidade de tomar decisões no elenco da

capacidade dos gerentes.

35

TOMADA DE DECISÃO

Tomada de decisões é o processo pelo qual são escolhidas algumas ou

apenas uma entre muitas alternativas para as ações a serem realizadas. O

conceito do vocábulo decisão é constituído por de (que vem do latim e significa

parar, extrair, interromper) que se antepõe à palavra caedere (que significa

cindir, cortar). Sendo assim, literalmente significa “parar de cortar” ou “deixar

fluir” (Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006).

Chiavenato (1997, p. 710) elucida ao definir decisão como “o processo de

análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de ação que a

pessoa deverá seguir”. Decidir é posicionar-se em relação ao futuro (Gomes L.;

Gomes C.; Almeida, 2006).

Tomada de decisão, segundo Oliveira (2004), nada mais é do que a conversão

das informações em ação, assim sendo, decisão é a ação tomada com base na

apreciação de informações. Decidir é recomendar entre vários caminhos

alternativos que levam a determinado resultado. As decisões são escolhas

tomadas com base em propósitos, são ações orientadas para determinado

objetivo e o alcance deste objetivo determina a eficiência do processo de

tomada de decisão.

A decisão pode ser tomada a partir de probabilidades, possibilidades e/ou

alternativas. Para toda ação existe uma reação e, portanto, são as reações que

são baseadas as decisões. A decisão é mais do que a simples escolha entre

alternativas, sendo necessário prever os efeitos futuros da escolha,

considerando todos os reflexos possíveis que ela pode causar no momento

presente e no futuro. Modernamente entende-se que é impossível encontrar

num processo de decisão a melhor alternativa o que faz com que sejam

buscadas as alternativas satisfatórias, ou seja, na prática o que se busca é a

alternativa que, mesmo não sendo a melhor, leve para o alcance do objetivo da

decisão.

Elementos da Decisão: Segundo Chiavenato (1997), as decisões possuem

fundamentalmente seis elementos:

36

1. Tomador de decisão – pessoa que faz a seleção entre várias alternativas

de atuação.

2. Objetivos – propósito ou finalidade que o tomador de decisão almeja

alcançar com sua ação.

3. Preferências – critérios com juízo de valor do tomador de decisão que vai

distinguir a escolha.

4. Estratégia – direção ou caminho que o tomador de decisão sugere para

melhor atingir os objetivos e que depende dos recursos que se dispõe.

5. Situação : aspectos ambientais dos quais vela-se o tomador de decisão,

muitos dos quais fora do controle, conhecimento ou compreensão e que afetam

a opção.

6. Resultado: é a decorrência ou resultante de uma dada estratégia definida

pelo decisor.

Mas a tomada de decisão é, naturalmente, parte de um fluxo de pensamento

iniciado nos tempos em que o homem, diante da incerteza, buscava orientação

nos astros. Desde então, nunca cessou a busca de novas ferramentas

decisórias, do sistema numérico indo-arábico ao empiricismo sistemático de

Aristóteles, dos avanços na lógica do frade Ocam ao raciocínio indutivo de

Francis Bacon à aplicação do método científico por Descartes. A crescente

sofisticação da gestão de risco, a compreensão das variações do

comportamento humano e o avanço tecnológico que respalda e simula

processos cognitivos melhorou, em muitas situações, a tomada de decisão.

Por isso, apresentar fatos sobre como se vai ganhar um mercado, que clientes

conquistar, quais são as novas exigências e necessidades dos clientes e consumidores,

qual o número correto para força de vendas, são situações empresariais que exigem cada

vez mais, menor tempo de resposta. Porém quanto menos informação e análise, maior o

risco para tomada de decisão, onde o profissional de Inteligência Competitiva faz a

diferença.

37

DELEGAÇÃO

Muito provavelmente uma das maiores insatisfações existentes no campo das

chamadas competências gerenciais está situada no processo de delegação. A

inexistência de processos de delegação consistentes e voltados para a

motivação, desenvolvimento e crescimento pessoal e profissional, parecem

merecer uma atenção especial por parte das lideranças.

O processo de delegação de autoridade é o instrumento gerencial mais eficaz

para fazer com que as pessoas se desenvolvam. Além do mais, é o mais

barato e mais produtivo processo de treinamento que existe, pois acontece em

cenário real e com isso o líder está executado uma de suas mais nobres

funções: criar herdeiros do seu trono. Só assim, ele poderá ter condições de

ser promovido, tirar férias tranqüilas, já que sabe que têm pessoas capazes e

motivadas a ocuparem o seu atual cargo.

É oportuno lembrar que a própria palavra “desenvolver” traz na sua origem um

dos princípios da delegação: des (deixar) envolver.

Deixar de se envolver, é dar e oferecer oportunidades para que os outros

façam, aprendam e cresçam. Deixar de se envolver não significa abandonar,

estar ausente. Significa estar presente, sem intromissão. Delegar é ficar

disponível e dar total liberdade para que os colaboradores possam contar com

a sua contribuição, caso necessitem.

Delegar não é abdicar. Delegar consiste em identificar uma parte do seu

trabalho que possa ser feito pelos seus colaboradores, para que você tenha

condições de se dedicar a outras responsabilidades mais inovadoras e

desafiantes. Delegar não é dar a autoridade para os colaboradores fazerem o

que já faz parte das atribuições deles. Mas sim tarefas e atribuições que hoje

lhe pertencem na posição de líder.

Treinar, comunicar as outras pessoas envolvidas naquele trabalho que está

sendo delegado e acompanhar é parte integrante do processo de delegação.

Um dos fatores mais esquecidos do processo de delegação reside no fato de

que a responsabilidade é algo indelegável. Os verdadeiros líderes sabem que,

mesmo delegando, continuam responsáveis pelo êxito ou insucesso de seus

liderados.

38

Quanto mais alto no escalão hierárquico da empresa, maior é a

responsabilidade. A responsabilidade sempre flui no sentido ascendente da

organização.

O que se deve delegar é “a autoridade” para que as pessoas possam decidir o

que fazer, sem recorrer necessariamente a palavra final do supervisor. A

“autoridade” deveria fluir no sentido descendente das organizações, para que

as pessoas nos diversos níveis hierárquicos tivessem autonomia em poder

fazer as coisas acontecerem.

Autonomia não é independência, agir isoladamente, sem levar em conta as

implicações de seus atos para as outras pessoas ou unidades da organização.

Quando se delega, os líderes sabem que continuam com a responsabilidade,

mas fazem com que os seus colaboradores se sintam tão responsáveis quanto

ele na condução do trabalho, já que será cobrado por isto.

Finalmente, delegar significa conversar com os colaborares para identificar as

seguintes questões: motivação, confiança, conhecimento do trabalho a se r

delegado, habilidade para realizar o trabalho e exp eriência na execução

de trabalhos semelhantes. Não se delega para as pessoas que não tenham

as condições mínimas para executar. Isso é irresponsabilidade.

NEGOCIAÇÃO

Negociação tem um ou mais objetivos e estes objetivos podem ser

categorizados como ideais, realistas e prioritários. Os objetivos ideais são

aqueles que poderiam ser concretizados caso o lado oposto da negociação

estivesse de acordo com o que é pedido. Ambas partes da negociação podem

oferecer resistência aos objetivos realistas de uma das partes e através de

negociações exaustivas busca-se atingir um consenso sobre as prioridades de

ambos os lados.

As negociações acontecem no momento em que as partes envolvidas estejam

dispostas a realizar uma troca, ela acontece o tempo todo em torno deste

princípio, de acordo com a regra de que é preciso dar poder antes de receber.

O seu ponto chave está na concessões, e na premissa de que ambas as partes

devem obter vantagens delas.

39

Alguns termos classificam os resultados das negociações, que podem ser

ganha/ganha, ou perde/perde. Parte-se do principio de que em nenhuma

negociação perde/ganha há uma vitória propriamente dita.

Um dos fatores críticos de sucesso para o bom resultado de uma negociação é

que ambas as partes tenham bem definidas os objetivos realmente necessários

dos que são resultados de um desejo e portanto objetivos pessoais. Os

adversários devem se perguntar o que realmente é um objetivo que guiará o

objetivo comum e quais que se não obtidos não influenciariam, ou

influenciariam pouco no resultado final buscado pelo grupo.

Quando se fala em habilidades de negociação, todos têm uma receita pronta

para o sucesso. A par dos perigos que vêm no bojo dessas receitas, há uma

série de inverdades, muitas que vale a pena tentar desmistificar.

Estas inverdades decorrem de visões distorcidas ou parciais do tema

negociação, bem como da falta de competência na abordagem de um assunto

em que a chamada prática ou experiência nos leva ao descuido em relação ao

conhecimento e utilização da tecnologia. Vamos a uma análise mais detalhada

do que mencionamos:

- A maior pressão para fazer concessões é sempre para meu lado.

- O segredo de uma negociação está no maior conhecimento possível de

estratégias e táticas.

- Uma boa metodologia está sempre atrelada a determinado tipo de

negociação (ou negócio)

- É impossível que duas partes saiam ganhando numa mesma negociação.

- Em negociação é mais importante falar do que ouvi.

- Existe um estilo ideal para negociação

- É importante conhecer as fraquezas do outro negociador para poder usá-las

durante a negociação

- A dimensão confiança não é importante no processo de negociação

- A maior flexibilidade prejudica a negociação

ÉTICA NA DECISÃO

40

“Algumas pessoas dizem que conhecimento é poder, mas isso não é verdade.

Caráter é poder” - (Shri Sathya Sai Baba)

São um conjunto de ações éticas que auxiliam gerentes e funcionários a tomar

decisões de acordo com os princípios da organização. Quando bem

implementado, os valores éticos tendem a especificar a maneira como a

empresa administrará os negócios e consolidar relações com fornecedores,

clientes e outras pessoas envolvidas. Qualquer decisão ética tem por trás um

conjunto de valores fundamentais. Muitas dessas virtudes nasceram no mundo

antigo e continuam válidas até hoje. Eis algumas das principais:

1. Ser honesto em qualquer situação. “A honestidade é a primeira virtude da

vida nos negócios”, afirma Robert Solomon. Afinal, a credibilidade é resultado

de uma relação franca.

2. Ter coragem para assumir as decisões. Mesmo que seja preciso ir contra a

opinião da maioria.

3. Ser tolerante e flexível. Muitas idéias aparentemente absurdas podem ser a

solução para um problema. Mas para descobrir isso é preciso ouvir as pessoas

ou avaliar a situação sem julgá-las antes.

4. Ser íntegro. Significa agir de acordo com os seus princípios, mesmo nos

momentos mais críticos.

5. Ser humilde. Só assim a gente consegue ouvir o que os outros têm a dizer e

reconhecer que o sucesso individual é resultado do trabalho da equipe.

Ninguém está dizendo que as melhores empresas do mercado resolveram

contratar Madres Teresa de Calcultá ou Irmãs Dulce. Ou que deixaram de ter o

lucro como objetivo. O fato é que várias organizações estão se convencendo

de que, para o seu negócio sobreviver, terão de agir com muito mais atenção

em relação à ética — de verdade, sem demagogia.

41

Embora possa-se pensar que as decisões sejam tomadas de forma racional, na

prática não é isso que acontece. Geralmente, mesmo dentro das empresas, as

decisões são tomadas com base em intuição e experiência anterior, sem

utilizar-se métodos ou técnicas racionais. Por isso, entende-se que as decisões

possuem racionalidade limitada Segundo esse conceito de racionalidade

limitada, o processo de decisão se ocupa da seleção de alternativas que mais

se encaixem em algum sistema de valores dos tomadores de decisão e são,

até certo ponto, uma aceitação de razoável.

2º bimestre

4.4.4.4. GESTÃO EMPRESARIAL DA QUALIDADEGESTÃO EMPRESARIAL DA QUALIDADEGESTÃO EMPRESARIAL DA QUALIDADEGESTÃO EMPRESARIAL DA QUALIDADE

Momentos de incertezas, como o que estamos vivendo, trazem a

necessidade de reforço das vantagens competitivas d as empresas, e

evidenciam que a criação de valor para o consumidor é o que garante a

continuidade de qualquer organização. Sendo assim nos voltamos para um

modelo de gestão que se propõe a tal feito: o Total Quality Management. Este

modelo reforça o conceito de foco no cliente e do papel das lideranças para a

criação de uma organização integrada.

Sabemos que o sucesso do modelo de TQM pressupõe um amplo

entendimento, comprometimento e participação do corpo funcional em relação

aos seus objetivos e premissas básicas, do contrário ele poderá vir a ser

encarado como apenas mais um programa setorizado e pontual que não terá

continuidade. Sendo assim, a liderança assume um papel decisivo na

implantação do modelo holístico de TQM ao promover as transformações

necessárias na empresa, tanto estruturais quanto cu lturais, disseminando

seu entendimento e importância além de cobrar resul tados.

Segundo Smiircich e Morgan (1982), ”a liderança acontece no processo por

meio qual um ou mais indivíduos têm sucesso ao retratar e definir a realidade

dos outros”, neste sentido temos as lideranças da organização co mo

principais responsáveis pela composição do método e da estratégia a

serem assimilados, alterando assim a realidade vive nciada por todos os

colaboradores. Este processo, no entanto, não deve ser entendido como um

42

trabalho isolado feito a portas fechadas pela alta administração, para que o

modelo seja realmente eficaz é necessário que as diversas áreas e pessoas da

organização participem de sua construção, garantindo assim uma maior

assertividade e adequação ao sistema organizacional.

O passo seguinte deve ser a elaboração de um proces so de comunicação

clara e objetiva, com o intuito de garantir que o método adotado sej a

utilizado em toda a empresa uniformemente , todo corpo funcional deve estar

ciente do que é esperado de cada um e quais as metas de qualidade a serem

atingidas. Novamente a liderança assume papel crucial neste processo,

pois quando se fala em comunicação devemos lembrar que a mensagem

mais forte que podemos passar é através de nossas a titudes e

comportamentos, falo de liderança pelo exemplo.

No modelo da gestão pela qualidade total o cliente, mais do que nunca,

tem lugar de destaque, por isto mesmo a sua satisfa ção com o produto ou

serviço gerado pela organização deve ser permanente mente monitorada .

Este controle pressupõe uma cultura organizacional orientada ao cliente, onde

todos compreendem a sua contribuição para o resultado final, e um profundo

entendimento, por parte da organização, das reais necessidades e expectativas

dos clientes que, segundo Carlos Joos: “são dinâmicas por serem

essencialmente subjetivas e mutantes, portanto difíceis de avaliar”.

Grande parte deste resultado é influenciada pela percepção que o consumidor

tem da empresa, em especial o atendimento, segundo o referido autor: “O

cliente forma sua percepção de uma organização em b ase a diversidade

de impressões que recebe em seus contatos com as pe ssoas e os

produtos e serviços dessa organização ”. Percebemos então que o fator

humano é decisivo para que a organização atinja os níveis de satisfação

esperados.

Dentre os diversos modelos e ferramentas existentes que se dispõe a

monitorar as mudanças no mercado consumidor, costumo destacar o bom e

velho “ouvir mais e falar menos”, ao criar canais de comunicação dinâmicos e

funcionais, tanto entre cliente-empresa quanto colaborador-gerencia, algo

como um sistema de “data mining”. Podemos otimizar o fluxo de informações e

agilizar a percepção da empresa frente às mudanças possibilitando a

identificação dos pontos fortes e das oportunidades de melhoria, contribuindo

43

assim para a definição de uma estratégia de maior assertividade. Existe um

grande potencial de “consultoria” no pessoal da linha de frente e nos clientes

habituais, o que as organizações precisam fazer é estimulá-los a contribuir.

Ao abrigar uma liderança efetiva - que gera energia e comunica de forma eficaz

- e uma estratégia com foco no cliente - identificando suas reais necessidades

e monitorando sua satisfação – sob o conceito de Total Quality Management.

Teremos uma organização uniforme, comprometida, efetiva e preparada para

gerar valor de forma continua e sustentável, capaz de transpor crises e

sobreviver às piores turbulências do mercado.

TENDÊNCIAS MUNDIAISTENDÊNCIAS MUNDIAISTENDÊNCIAS MUNDIAISTENDÊNCIAS MUNDIAIS Estamos vivendo em um mundo com grande tendência de crescimento de

mercado. Não só o mercado de produção, mas principalmente a demanda. É

notório que os Estados Unidos e a Europa estão entrando numa fase pós-

recessão. Suas economias têm crescido em níveis de grande vantagem em

relação aos da década de 80. Os reflexos disso, como um todo, é que, como

são francamente compradores e não têm uma indústria que possa suprir todas

as suas necessidades de forma globalizada, vão em busca de novos

fornecedores.

Por outro lado, temos visto que o Japão, apesar de ter crescido apenas 1% ao

ano nos últimos três anos o que significa um crescimento irrisório--, aliado ao

crescimento dos tigres asiáticos, também contribuem para essa abertura.

Quando falamos em crescimento da economia, falamos também de aumento

da demanda. Por isso, estes países vêm abrindo maiores oportunidades de

negócios.

Analisando as mega tendências mundiais, verificamos que certamente haverá

condições para que o Brasil persiga esses índices. Além dessa boa tendência

mundial, o Brasil tem alguns fatores de fundamental importância para o seu

crescimento: o Plano Real --que é uma realidade perfeitamente palpável--, os

objetivos políticos que estão sendo traduzidos em um novo modelo de

desenvolvimento econômico e a tendência inexorável da nossa economia de

entrar na globalização através das certificações ISO 9000, dos programas de

44

qualidade e de reengenharia que vêm sendo implantados e que têm

aumentado consideravelmente o nível de produtividade, competitividade e

novas tecnologias das empresas brasileiras. É lógico que alguns setores estão

mais adiantados e que outros estão ainda "engatinhando" dentro dessas

filosofias. O setor de prospecção mineral, por exemplo, é um dos que estão

avançados nessa busca de qualidade. É importante observar que, na

mineração, é imprescindível que se tenha maior produtividade, eficiência, e ao

mesmo tempo tem que haver uma verticalização para que se possa agregar

valor ao produto para exportação.

Devemos buscar o aumento da produtividade, da qualidade e para isso

precisamos investir em tecnologia. Tanto em tecnologia convencional quanto

em tecnologia de ponta. O Brasil tem segmentos em que já se encontra

bastante desenvolvido em termos de tecnologia. Quando falo em investimento

em tecnologia, estou falando não só em equipamentos mas também

investimento em pesquisa, em pessoal, em treinamentos. Com bons

pesquisadores, funcionários devidamente motivados e treinados, o Brasil

poderá alcançar o mesmo patamar de desenvolvimento dos países do Primeiro

Mundo.

Tendência na área de Tecnologia da Informação

A consultoria Gartner destacou dez tendências mundiais que irão mudar o setor

de tecnologia da informação e as empresas, a partir de 2008.

Segundo o estudo, o impacto completo dessas tendências não deve aparecer

já neste ano, porém, executivos precisam agir agora, para que possam tirar

vantagem competitiva dessas mudanças.

"As tendências indicam um forte foco em pessoas e meio ambiente e formas

alternativas de vender e consumir produtos de TI. Essas áreas têm potencial

para mudar toda a indústria", avisa o analista e diretor vice-presidente da

Gartner, Daryl Plummer.Conheça as tendências traçadas pelos analistas da

Gartner: (www.administrador.com.br

)* Até 2011 , a Apple irá dobrar sua participação de mercado nos Estados

Unidos e na Europa. O sucesso da Apple tem a ver com o fracasso do restante

da indústria. A empresa está desafiando concorrentes com a integração de

45

softwares que garantem facilidade de uso e flexibilidade;

* Até 2012 , 50% dos trabalhadores que viajam bastante deixarão seus

notebooks em casa e passarão a usar outros aparelhos. Apesar de os

notebooks continuarem a diminuir, tanto no peso quanto no tamanho,

profissionais lamentam a inconveniência de carregar o aparelho;

* Até 2012 , 80% de todos os softwares comerciais irão incluir elementos

tecnológicos de software aberto. Muitos dispositivos dE software aberto são

maduros e estáveis, permitindo redução nos custos e retorno do investimento;

* Até 2012 , ao menos um terço das aplicações de softwares será contratada

via serviços, mecanismo que irá substituir, gradualmente, as licenças para uso

de softwares;

* Até 2011 , as empresas adiantadas no que se refere ao uso de novas

tecnologias deixarão de gastar com equipamentos, passando a comprar 40%

de sua infra-estrutura como serviço. A velocidade cada vez maior da

navegação por meio de banda larga irá permitir a locação de infra-estrutura em

outros sites, obtendo as respostas com similar rapidez;

* Até 2011, as empresas que fornecem a grandes empresas globais terão de

provar seu engajamento no que se refere ao meio ambiente, por meio de

auditoria, se quiserem manter o status de fornecedora. As grandes corporações

com atuação forte na preservação ambiental irão ditar as políticas ambientais,

que não ficarão restritas à redução da emissão de carbono ou aos marcos

regulatório locais;

* Até 2010, o consumidor final é quem decidirá cerca de metade da demanda

de software, hardware e aquisições de serviços relacionados à TI, graças ao

crescimento da internet, cuja navegação pode, cada vez mais, se dar em

qualquer lugar. Por conta disso, empresas de TI estão direcionando esforços

para incorporar as decisões do usuário final nas análises de risco e na

estratégia do negócio;

* Durante o ano de 2011 , o número de impressoras 3-D nas residências e nas

empresas irá dobrar, com relação aos níveis registrados em 2006.

O PAPEL DA ISO PAPEL DA ISO PAPEL DA ISO PAPEL DA ISOOOO

46

Grande parte das pequenas e médias empresas brasileiras só percebe os

problemas em seus processos alertados pelos seus clientes, geralmente

multinacionais ou grandes empresas que adquirem seus produtos para

integrar, como peça ou parte de outro produto exportável. Infelizmente,

algumas dessas pequenas e médias empresas só mudam (ou maquiam?) tal

procedimento para satisfazer as “exigências” desses clientes e não percebem

essa recomendação como uma oportunidade de melhoria em seus processos.

Para ocupar o espaço nesse mercado cabe a organização adotar medidas que

se traduzam na melhoria constante de seus processos internos que resultem

na constante eficácia de seus objetivos considerando a melhoria constante da

qualidade a utilização dos processos ambientalmente corretos e com

responsabilidade social. Não há outro caminho. Para atender essa tendência

do consumidor mundial que vai além da importante ISO 9001/2000 que certifica

a Qualidade dos produtos, a ISO 14000 que certificado a Gestão do Sistema

Ambiental da empresa e a SA 8000 e a SGRS 16000 que certificam o Sistema

de Gestão de Responsabilidade Social devem ser avaliadas pela organização.

É importante que a alta direção da organização entenda que a certificação da

sua empresa nessas áreas vai muito além de um papel (certificado) habilitando

a validade ou a eficácia do seu Sistema de Gestão. A postura da alta direção

frente a esses novos paradigmas será determinante para a mudança e

transformação que o mercado local ou mundial está exigindo da empresa.

O QUE É ISO? - É uma organização não governamental, que foi estabelecida

em 1947, com sede em Genebra, na Suíça. Sua missão é promover o

desenvolvimento da normalização e de atividades relacionadas no mundo

inteiro, com o propósito de facilitar a troca internacional de bens e serviços e o

desenvolvimento da cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica

e econômica.

O NOME ISO? - Muitas pessoas são levadas a pensar que o vocábulo "ISO"

tem alguma correspondência com o título oficial da organização (International

Organization for Standardization), entretanto não existe esta relação. Na

verdade, "ISO" é uma palavra de origem grega, que significa "igual" e que é a

base dos prefixos gregos "iso", que se observam em vários termos utilizados

correntemente, tais como: isométrico (mesma dimensão ou medida) e isonomia

(igualdade de leis). De "igual" para "norma", a linha de pensamento que

47

norteou a escolha da denominação ISO para o nome da organização é fácil de

entender. Além disso, o nome tem a vantagem de ser válido em qualquer uma

das três línguas oficiais da International Organization for Standardization:

inglês, francês e russo, ao passo que, se utilizada a sigla resultante da

denominação da entidade, esta não seria válida em todos os países.

A NORMA ISO 9001:2000 - É um conjunto de regras utilizadas para avaliar a

capacidade da organização em atingir os requisitos dos clientes e assim

satisfazê-los.

A ISO 9001, versão 2000, pode ser utilizada também como uma ferramenta de

marketing que atesta a eficiência de uma organização, já que certifica a gestão

da qualidade total da organização, deixando de focar apenas o atendimento à

qualidade do produto, mas também planejando e controlando a melhoria

contínua da própria organização.

Mais de 600 mil empresas em todo o mundo seguem hoje este modelo de

Gestão pela Qualidade, sendo que cerca de nove mil estão no Brasil. No

Paraná ainda era pequeno o número de sociedades certificadas. "Precisamos

melhorar a posição do estado, já que a ISO 9001 é um modelo de gestão

aceito em todo o mundo. Apresentar um número significativo de empresas

certificadas pode ser um bom motivo para influenciar novas decisões de

investimento, e demonstrar a qualidade dos serviços prestados", declarou

Pietrobon.

APLICAÇÃO - A norma foi criada para ser aplicável a qualquer tipo de

organização, grande ou pequena, seja qual for o seu produto ou serviço, em

qualquer setor de atividade, podendo ser um órgão público ou uma empresa

privada.

O que deve ser realizado para que uma organização p ossa ser

certificada?

Para que uma organização possa ser certificada, primeiramente um sistema de

gestão deve ser estruturado e implementado.

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE - É tudo o quê a empresa faz para

gerenciar os seus processos e atividades. Os sistemas de gestão existem para

assegurar que qualquer pessoa dentro da organização não faça o seu trabalho

do seu jeito e sim conforme um padrão definido, existindo uma ordem na forma

48

como a organização utiliza os seus recursos: tempo, dinheiro, capital

intelectual, etc.

Através de um Sistema de Gestão da Qualidade adequadamente implantado,

todos têm consciência sobre quem é responsável por fazer o quê, quando,

onde, como e por que.

A certificação se aplica a qualquer tipo de organiz ação?

Certamente o conceito de gestão da qualidade nasceu no setor industrial, mas

hoje atinge todo tipo de entidade, independente de seu porte ou ramo de

atuação. Atualmente, o número de sociedades prestadoras de serviços no

Brasil buscando a certificação dos seus sistemas de gestão é cada vez maior,

confirmando a tendência mundial.

BENEFÍCIOS DO ISO - A implementação do Sistema de Gestão da Qualidade

baseado na norma ISO, traz vários benefícios às organizações, que podem ser

assim classificados:

Benefícios Qualitativos:

· utilização adequada de recursos;

· disciplina da produção;

· uniformidade do trabalho;

· registro do conhecimento tecnológico;

· melhoria do nível de capacitação do pessoal;

· controle dos serviços e processos;

· segurança do pessoal e dos equipamentos;

· racionalização do uso do tempo.

Benefícios Quantitativos:

· redução do consumo e do desperdício;

· especificação de materiais de consumo;

· padronização dos serviços;

· aumento da produtividade;

PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADEPRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADEPRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADEPRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE

O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é o reconhecimento dado pela

Fundação Nacional da Qualidade. Visa disseminar os critérios de excelencia e

49

contribuir para o aumento da competitividade das empresas brasileiras. O

prêmio é atribuido anualmente por um comitê julgador. O modelo sistêmico de

gestão apresentado nos Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da

Qualidade foi desenvolvido a partir dos seguintes fundamentos, que resumimos

abaixo:

Qualidade Centrada no Cliente

A qualidade é julgada pelo cliente a partir da sua própria percepção. Ela

compreende as características e atributos dos produtos que adicionam valor

para o cliente, intensificam sua satisfação, determinam sua preferência e o

torna fiel à marca, ao produto ou à organização. A Qualidade Centrada no

Cliente é um dos conceitos estratégicos, voltado para a retenção e conquista

de clientes.

O conhecimento das necessidades dele, atuais e futuras, é o ponto de partida

na busca da excelência do desempenho da organização. As estratégias, os

planos e processos orientam-se em função da promoção da satisfação e da

conquista da fidelidade dos clientes.

Foco nos Resultados

O sucesso de uma organização é avaliado por meio de seus resultados, que

devem ser medidos por um conjunto de indicadores que reflitam as

necessidades e interesses de todas as partes interessadas de forma

balanceada, harmônica e sustentada. Para que estas necessidades sejam

atendidas, a organização deve centrar suas estratégias, objetivos e metas de

forma explícita e alinhada nos aspectos detectados.

Um processo de comunicação eficaz deve ser implementado para que as

pessoas envolvidas possam entender, de maneira clara, os objetivos da

organização, e assim poderem atuar em consonância com os resultados

esperados ou previstos.

Comprometimento da Alta Direção

A força propulsora da excelência organizacional está baseada na capacidade e

no comprometimento da Alta Direção em desenvolver um sistema de gestão

50

eficaz, que estimule as pessoas a um propósito comum, considerando valores,

diretrizes e estratégias da organização e comprometendo-os com resultados.

Espera-se da Alta Direção, e dos demais líderes, o equilíbrio no atendimento

das necessidades de todas as partes interessadas, promovendo o

desenvolvimento da organização de forma harmônica e sustentada.

É fundamental que a Alta Direção participe ativa e pessoalmente no

desenvolvimento da identidade organizacional com visão de longo prazo, bem

como na busca de oportunidades que estimulem a organização no processo da

excelência do desempenho.

Visão de Futuro de Longo Alcance

A busca da excelência do desempenho requer uma forte orientação para o

futuro e a disposição de assumir compromissos de longo prazo com todas as

partes interessadas, além de antecipar-se às novas tendências de mercado,

aos cenários e às novas necessidades dos clientes, permitindo

o posicionamento adequado frente aos desafios de alcançar e manter a

liderança nos mercados.

É necessário que as estratégias da organização estejam alinhadas com os

compromissos assumidos e que reflitam as mudanças esperadas. A

organização deve ter agilidade e flexibilidade para responder rapidamente às

mudanças de cenários e às necessidades das partes interessadas, as quais

devem ser monitoradas permanentemente.

Valorização das Pessoas

O sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento,

habilidade, criatividade e motivação de sua força de trabalho. O sucesso das

pessoas depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um

ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.

Neste contexto, a promoção das pessoas em todos os aspectos do trabalho

destaca-se como um elemento fundamental para a obtenção da sinergia entre

as equipes. Pessoas com habilidades e competências distintas formam equipes

de alto desempenho quando lhes é dada autonomia para alcançar objetivos

bem definidos.

51

A valorização das pessoas pressupõe, acima de tudo, o reconhecimento de

que elas são seres humanos e têm necessidades e anseios específicos, que

precisam ser claramente entendidos e utilizados no desenvolvimento das

estratégias, planos e práticas organizacionais, promovendo o alinhamento

necessário para o sucesso da organização.

Responsabilidade Social

A responsabilidade social pressupõe o reconhecimento da comunidade e da

sociedade como partes interessadas da organização, com necessidades que

precisam ser atendidas. Significa, ainda, a responsabilidade pública, ou seja, o

cumprimento e a superação das obrigações legais decorrentes das próprias

atividades e produtos da organização. Por outro lado, é também o exercício da

sua consciência moral e cívica, advinda da ampla compreensão do seu papel

no desenvolvimento da sociedade. Trata-se, portanto, do conceito de cidadania

aplicado às organizações.

A postura da organização deve ser pró-ativa às demandas e aos fatos e não de

mero cumprimento das leis e no atendimento das solicitações da comunidade e

sociedade.

Gestão Baseada em Fatos e Processos

O desenvolvimento de um sistema de gestão voltado para o alto desempenho

requer a identificação de todos os processos organizacionais. A análise de

processos leva ao melhor entendimento do funcionamento da organização e

permitem a definição de responsabilidades, a prevenção e solução de

problemas, a eliminação de atividades redundantes e a identificação dos

clientes e fornecedores. A constante análise do sistema de gestão, dos

processos e da interdependência entre eles ajuda a desenvolver o pensamento

sistêmico na organização.

A base para a tomada de decisão, em todos os níveis da organização é o

acesso às informações. Elas devem estar relacionadas a todos os aspectos

importantes.

Quando a organização dispõe de sistemas estruturados de análise, torna-se

52

capaz de introduzir melhorias de forma mais rápida e tomar decisões mais

eficazes.

Ação Pró-Ativa e Resposta Rápida

O sucesso em mercados competitivos e com demandas rigorosas de tempo

requer sempre ciclos cada vez menores de introdução de produtos novos, ou

melhorados, no mercado. A rápida mudança nas estratégias, implicando em

sistemas de trabalho ágeis, flexíveis e em processos simplificados, e o rápido

atendimento das demandas de todas as partes interessadas também são

fundamentais.

A pró-atividade possibilita a antecipação no atendimento das demandas do

cliente e de outras partes interessadas, o que é um dos principais elementos de

alavancagem da satisfação e da promoção da fidelidade, pela capacidade de

surpreendê-los de forma favorável, ao responder às suas necessidades

emergentes.

A resposta rápida agrega valor ao produto de várias formas, por exemplo,

reduzindo o tempo entre o projeto e a introdução de produtos no mercado. A

resposta rápida significa a busca de processos de produção mais eficazes e

com custos mais reduzidos. Este conceito pode ser estendido aos processos

organizacionais como um todo. Um dos exemplos mais significativos é o

atendimento às reclamações dos clientes. Quando a organização soluciona

eficazmente as reclamações de um cliente, ela consegue reverter às

expectativas inicialmente desfavoráveis, e assim promover a fidelidade dele.

Aprendizado Contínuo

Alcançar níveis de desempenho excelentes requer uma atenção permanente

ao aprendizado. Os mecanismos de avaliação e melhoria de produtos, de

processos produtivos e de processos de gestão são essenciais para o

desenvolvimento do sistema de gestão e, por conseguinte, da própria

organização.

A incorporação continuada de melhorias leva aos estágios superiores de

excelência, o que pode ser demonstrado por meio de produtos e processos

inovadores e refinados. Nesta evolução, os resultados alcançados são cada

53

vez mais significativos, o que permite conduzir a organização à liderança no

mercado. As melhorias contínuas implementadas abrangem ações corretivas,

preventivas ou inovadoras, o que dependerá das necessidades específicas da

organização.

INSTITUTO PAULISTA DE EXCELÊNCIA DE GESTÃO INSTITUTO PAULISTA DE EXCELÊNCIA DE GESTÃO INSTITUTO PAULISTA DE EXCELÊNCIA DE GESTÃO INSTITUTO PAULISTA DE EXCELÊNCIA DE GESTÃO

–––– IPEGIPEGIPEGIPEG

Em 16 de abril de 2001, foi fundado o IPEG - Instituto Paulista de Excelência

da Gestão, organização de direito privado, sem finalidade de lucro, e que

possui como principal objetivo:

"Contribuir com as Organizações Paulistas na jornad a para a excelência

da gestão, assegurando a prosperidade do cidadão, a integridade do

meio-ambiente, a pujança econômica, a vanguarda tec nológica e a

competitividade do Estado de São Paulo e do País" .

Esta iniciativa contou, primeiramente, com o apoio institucional da Federação e

Centro das Indústrias do Estado de São Paulo - FIESP/CIESP, que, em

27/agosto/2001, no seu Salão Nobre, lançou o PPQG - Prêmio Paulista de

Qualidade da Gestão - que é um reconhecimento anual, simbolizado por meio

de troféus e medalhas, às melhores organizações, públicas e privadas, do

Estado de São Paulo, no que se refere aos métodos de gestão, aos resultados

obtidos e às perspectivas futuras.

- Missão do IPEG

“Contribuir com as Organizações sediadas no Estado de São Paulo na jornada

para a excelência da gestão, assegurando a prosperidade do cidadão, a

integridade do meio-ambiente, a pujança econômica, a vanguarda tecnológica

e a competitividade do Estado e do País”.

- Visão 2008 do IPEG

“Ser reconhecido, em todo o Estado de São Paulo, por nossa contribuição para

o aumento da competitividade das organizações paulistas, pela conduta ética

de nossos colaboradores, pela disseminação do conhecimento sobre gestão

organizacional e pela excelência dos serviços prestados aos clientes e

54

associados”.

- Valores do IPEG

Integridade

A atitude ética perante as partes interessadas é fundamental para a

preservação da credibilidade conquistada.

Pioneirismo

A inovação tecnológica e o compartilhamento do conhecimento em gestão

sustentam a nossa posição de vanguarda.

Excelência

A legitimação de nossas convicções decorre da aplicação dos fundamentos da

excelência em todas as nossas atividades.

Ganho

A perpetuidade da Instituição depende da percepção do valor dos nossos

serviços por parte dos associados, clientes, parceiros e colaboradores.

- Atividades institucionais do IPEG

• Auxiliar as organizações, as associações empresariais, os institutos e as

entidades governamentais na condução de um programa de desenvolvimento

sustentado para o Estado de São Paulo.

• Estimular as organizações do Estado de São Paulo a utilizarem os Critérios

de Excelência e a se candidatarem ao Prêmio Nacional da Qualidade.

• Auxiliar na representação das Organizações do Estado de São Paulo nos

fóruns sobre programas de desenvolvimento e de premiações da gestão.

- Principais produtos do IPEG

• Capacitação Profissional: Cursos, Oficinas, Publicações, Missões Técnicas e

Seminários sobre métodos modernos de gestão.

• Transferência de Tecnologia: Processos de avaliação e de premiação.

• Auditorias de Processos: Chancela de processos internos de avaliação e de

prêmios setoriais e municipais.

• Administração do PPQG - Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão.

Em São Paulo já ampliamos o conceito para além do reconhecimento. Sendo

que o vencedor/vencedores passarão a ter além do reconhecimento uma série

de capacitações gratuitas em gestão a ser dada pelo IPEG além da

55

participação automática no PPQG do ano seguinte, ou seja, provocar que a

empresa suba uma escada de maturidade dentro da gestão.

Como passo inicial começamos em uma só categoria a de indústria e focados

nos Arranjos Produtivos Locais existentes aqui no Estado de São Paulo.

Tivemos 107 inscrições e 47 empresas visitadas com um único vencedor na

categoria, a empresa Brastec de Tambaú fabricante de Cerâmica Vermelha.

Para 2007 o IPEG já realiza o novo ciclo, o sexto, do PPQG de onde já tivemos

54 organizações inscritas sendo 46 consideradas elegíveis e 40 sendo

visitadas. Desse total tivemos um total de 30 sendo reconhecidas.

Não podemos esquecer o crescimento, a cada ano que passa, dos

examinadores voluntários que participam do sistema de avaliação, sendo que

já temos mais de 500 examinadores cadastrados na nossa base de dados e

neste ano usamos 44 examinadores seniores e ao redor de 140 examinadores

sendo que a banca de juízes que julgou os reconhecimentos foi composta de 5

juízes.Para o Prêmio Superação Empresarial de 2007 ampliamos o número de

categorias para sete: indústria, comércio, serviços, agronegócio, turismo,

responsabilidade social e inovação tecnológica esperando uma inscrição de

1500 organizações.

5.5.5.5. ESTUESTUESTUESTUDO DE CASODO DE CASODO DE CASODO DE CASO

Qualidade no Século XXI

10 de novembro de 2004 às 14:40

A preocupação com a qualidade nasceu no início do século passado, quando

os inspetores surgiram nas empresas. Mas o serviço realizado não era muito

bom e os problemas acabavam aparecendo no mercado, exigindo do cliente a

solução. Desde então, a qualidade deu grandes saltos, tendo como marcos o

sistema taylorista e a revolução japonesa.

No início do século XX, os Estados Unidos já eram uma nação industrialmente

desenvolvida. A gestão da qualidade era basicamente informal, embora

estruturas formais pudessem ser encontradas nas grandes fábricas, onde os

gerentes de produção e supervisores eram responsáveis pelo atendimento das

56

especificações da qualidade. Mais tarde, a verificação passou a ser

desempenhada por inspetores em tempo integral.

Era raro uma empresa apresentar em seu organograma um departamento de

qualidade. Havia inspetores específicos, mas eles estavam espalhados pelos

diversos departamentos de produção. Apenas em algumas grandes

organizações existiam departamentos de inspeção final e testes, que se

reportavam, normalmente, ao superintendente da produção ou ao gerente da

fábrica.

Em muitas empresas, os defeitos só apareciam no mercado, exigindo o

conserto pelo cliente ou pelo serviço de assistência técnica.

O “Século da Produtividade” e a revolução de Taylor

O século XX trouxe turbulência e várias mudanças para o mundo da qualidade.

A força-motriz do “Século da Produtividade” foi o movimento taylorista, que

mudou radicalmente os métodos gerenciais, separando planejamento e

execução. Taylor passou a responsabilidade do planejamento a gerentes e

engenheiros, deixando aos supervisores e aos operários a execução.

O sistema criado por Taylor obteve um êxito surpreendente quanto ao aumento

de produtividade e foi adotado por muitas empresas americanas.

Em pouco tempo, o sistema teve, no entanto, alguns efeitos indesejáveis, ao

alterar o equilíbrio anteriormente existente entre qualidade e produtividade.

Supervisores e operários priorizaram a produtividade e relegaram a qualidade a

segundo plano.

A reação dos executivos

Os altos executivos reagiram e mudaram a organização das empresas.

Transferiram os inspetores das áreas de produção para um departamento

central de inspeção, com chefia própria. Esses departamentos acabaram

desempenhando o papel de propulsores da qualidade na primeira metade do

século passado, até se transformarem nos atuais departamentos de qualidade.

O setor de serviços percorreu um caminho diferente. O enfoque que deu à

gestão de qualidade foi menos sistemático que o dado da indústria. As

empresas de serviços confiaram mais na supervisão que em sistemas formais

de inspeção e testes. Em resultado, demoraram mais para conseguir um

aumento significativo de produtividade, mas, por outro lado, evitaram muitos

dos problemas de qualidade vividos pelo setor de manufatura.

57

A criação dos departamentos da qualidade gerou dois problemas:

• Muitos altos gerentes concluíram que qualidade era responsabilidade

exclusiva do departamento de qualidade.

• A alta administração se distanciou da função qualidade, delegando-a aos

gerentes.

O uso da inspeção como meio de obter qualidade apresentou algumas

deficiências, como altos custos e acomodação da área de produção, mas

também permitiu às empresas a ser competitivas em qualidade.

A Segunda Guerra

O conflito teve conseqüências profundas sobre a visão americana de gestão da

qualidade. O governo criou o Conselho de Produção de Guerra, onde um dos

departamentos tinha a tarefa de ajudar a indústria a alcançar o padrão de

qualidade exigido para os produtos militares. Sua principal função era oferecer

treinamento gratuito no uso de instrumentos estatísticos.

Os cursos representaram o primeiro contato com esses instrumentos. Houve,

entretanto, efeitos residuais de outra ordem, como o surgimento de

especialistas em qualidade, cujo trabalho era empregar os novos instrumentos.

Criou-se um novo setor – controle da qualidade -, comandado por um gerente,

que tinha sob seu comando os departamentos de inspeção e engenharia de

controle da qualidade.

Outro efeito foi a criação da Sociedade Americana de Controle de Qualidade.

As conseqüências da escassez

Durante a guerra, a produção dos bens de consumo foi interrompida. No fim da

guerra, em 1945, os bens para a população civil eram escassos. A prioridade

máxima das empresas passou a ser o cumprimento dos prazos de entrega

para garantir uma fatia maior do mercado, e a qualidade dos produtos foi se

deteriorando de forma escandalosa.

Quando, finalmente, a oferta de produtos foi normalizada, os fabricantes de

bens de mais baixa qualidade haviam desaparecido. Quem ficou no mercado

foi forçado a adotar medidas para reverter os danos à sua reputação com

respeito à qualidade.

A revolução no Japão

O acontecimento mais importante do pós-guerra foi a revolução japonesa na

qualidade, que abriu caminho para que o Japão se tornasse uma superpotência

58

econômica.

Com a falta de recursos naturais, a idéia dos japoneses foi importar matérias-

primas, processá-las para criar bens acabados e vendê-los.

Eles se puseram, então, a trabalhar para melhorar a reputação relativa ä

qualidade, atuando conjuntamente da seguinte forma:

• Enviaram equipes ao exterior para aprender como outros paises alcançaram a

qualidade;

• Traduziram literatura estrangeira sobre o assunto para o japonês;

• Convidaram especialistas americanos para dar conferências sobre o assunto.

A reação dos EUA

As primeiras iniciativas americanas para responder à revolução japonesa

foram:

• restringir as importações;

• resolver os problemas de qualidade nas empresas incentivando os

trabalhadores a não cometer erros;

• treinar supervisores e especialistas nos métodos estatísticos;

• empreender melhorias da qualidade projeto a projeto.

Foi uma resposta inadequada e decepcionante, porém, algumas empresas

alcançaram níveis mundiais de qualidade.

A Qualidade hoje

Os EUA já superaram o obstáculo mais difícil: a criação de modelos e

parâmetros. A auto-avaliação tem ajudado os fornecedores a identificar seus

pontos fracos e fortes.

O maior obstáculo para o avanço desse processo ainda é a falta de liderança

da alta gerência.

Gestão da Qualidade Total (TQM) é o conjunto das ações necessárias para

que se alcance a qualidade de nível mundial. A TQM e seus muitos

componentes são meios para alcançar as metas básicas.

Taylor resiste

O sistema de Taylor continua bastante presente entre nós. Existem diversas

opções para substituí-lo, entre elas:

• criar condições para o auto-gerenciamento dos operários;

• criar condições para a auto-inspeção dos operários;

• ampliar o âmbito do trabalho horizontal e verticalmente;

59

• montar equipes autodirigidas.

O “Século da Qualidade”

Há duas poderosas forças motrizes presentes no cenário mundial:

• intensa competição internacional em qualidade;

• demandas implacáveis do mercado consumidor.

Para chegar à qualidade de padrão internacional, algumas mudanças devem

ser feitas na gestão da qualidade:

• toda hierarquia gerencial deve ser treinada em gestão da qualidade;

• a alta gerência deve se encarregar pessoalmente da gestão da qualidade;

• o planejamento empresarial deve englobar os objetivos da qualidade;

• a gestão da qualidade deve ser integrada ao planejamento;

• a melhoria da qualidade deve se tornar um processo contínuo anual;

• novos indicadores devem permitir que a alta gerência acompanhe o progresso

de parâmetros como satisfação, qualidade competitiva, etc.;

• os funcionários devem receber treinamento e empowerment;

• o sistema de recompensas deve ser revisto.

* O presente texto é um FICHAMENTO do capítulo homônimo do livro:

• MIRANDA, Roberto Lira. Qualidade Total: rompendo as barreiras entre a

teoria e a prática. São Paulo: Makronbooks, 1995

Qualidade na Primeira Pessoa do Singular

29 de novembro de 2005 às 00:21

Com a abertura do mercado mundial, as empresas tendem a tornar-se cada

vez mais competitivas. Dentro deste contexto, para que conquistem seu

market-share, devem concentrar todos os seus esforços em busca da

qualidade e confiabilidade em seus produtos e serviços. No entanto, para

crescer economicamente saudáveis, as empresas devem apostar no seu maior

patrimônio, as pessoas (colaboradores). Conforme J. M. Juran “se mudarmos

antes o comportamento das pessoas isso irá mudar suas atitudes”, e com base

nesta citação, façamos uma simples pergunta: Quem é ou quem são os

responsáveis pela qualidade em sua empresa? De certo ouvir-se-á as mais

variadas respostas: são os colaboradores, os supervisores, os gerentes ou,

60

ainda, com certeza é o diretor. Ainda que tais respostas estejam corretas, faltou

a mais importante e a menos freqüentemente obtida. É comum pensar-se que

os responsáveis pela qualidade na organização, são sempre “Ele” ou “Eles”.

Nunca transferem, de fato, a responsabilidade para si, o que seria uma

demonstração mais explícita do seu comprometimento: o responsável sou “Eu”.

Para conseguir tal comprometimento dos colaboradores com a organização é

necessário torná-los atuantes no processo de planejamento da empresa. Existe

uma classe de empresários que interpretam a aquisição de um sistema de

gestão de qualidade como se fosse a negociação de uma mercadoria, da qual

obtém-se um “pacote” repleto de ferramentas e manuais de como alcançar a

qualidade, o que no entendimento deles é suficiente. Não se preocupam em

envolver os indivíduos, nem em treiná-los, a fim de obter a mudança de

comportamento destes frente à organização. Mudança de comportamento esta

que permite o entendimento de que o responsável pela implantação e a

manutenção de qualquer sistema de gestão da qualidade é cada individuo em

si. Diretores, gerentes e consultores têm sua parcela de responsabilidade, mas

devem ser entendidos como os facilitadores do processo. A qualidade em uma

empresa é alcançada quando cada trabalhador assume a responsabilidade de

seu trabalho. Compete aos empreendedores apresentarem as melhores

ferramentas e demonstrarem comprometimento com a melhoria contínua, além

de ceder espaços para novas idéias, envolver seus colaboradores e

reconhecer que estes são peças fundamentais no alcance da almejada

competitividade, do crescimento econômico sustentável e da conquista de sua

fatia de mercado. Dessa forma, os colaboradores passarão a pensar e agir com

qualidade, participando ativamente de todos os processos de tomadas de

decisões pertinentes a sua equipe de trabalho. Referência: JURAN, J.M. A

Qualidade desde o Projeto: Os novos passos para o planejamento da

Qualidade em Produtos e Serviços. São Paulo: Pioneira, 1992, p. 434 – 435.

MOTIVANDO todos para Qualidade: A Qualidade depende de todos. Produção:

Alfredo Rocha. São Paulo: Ondec 2000, 1997. 1 videocassete.

Uma pesquisa de qualidade

25 de julho de 2004 às 18:55

61

Nos últimos anos temos ouvido falar muito sobre qualidade , o certificado ISO

está na moda, qualquer lugar que se vá está lá escrito: "Aquí temos ISO..." O

certificado ISO virou propaganda explorada pelo marketing, as pessoas só

consomem produtos e serviços se estes forem de qualidade, mas na hora de

implantar um processo de gestão de qualidade em suas empresas, estas

mesmas pessoas (antes clientes, agora funcionários) se opõe de alguma

forma. Por que isso acontece já que qualidade é algo tão bom e todos querem

ter? Ou não é bem assim? Para entender melhor procurei por algumas

definições, e no que se refere ao certificado ISO encontrei : "... é uma

ferramenta de administração que atesta a eficiência de sua empresa em

determinada área para seus acionistas, clientes e mercado."; "...a certificação

em conjunto com a logomarca de sua empresa contribui para a construção de

uma imagem positiva junto à comunidade , bem como para a conquista do

reconhecimento e do respeito de seus funcionáros, fornecedores , clientes,

comunidade e governo."(BVQI- Boreau Veritas Quality International). Esta

certificadora atua em 44 países, 5 continentes e possui 14 tipos de

certificações diferentes para as mais variadas empresas, ou seja, é ISO para

atender à todos os gostos e necessidades. Se as empresas tem bem definidos

os seus conceitos de qualidade, as pessoas nem tanto. Mas se a qualidade é

feito por elas e para elas, por que há tantas opiniões e interesses tão

diferentes? Continuei pesquisando... e encontrei pessoas que me disseram que

qualidade é uma filosofia : "hoje melhor que ontem , amanhã melhor que hoje".

Bonito , profundo... mas acredito que há muito mais que isso. Alguém disse que

é apenas mais um meio de se ganhar dinheiro, só não especificou "QUEM".

Continuei pesquisando até que encontrei alguém que disse coisas do tipo :

"Qualidade é adequação ao uso, é subjetiva, pois o que é qualidade para você

pode não ser para o outro" ; " A qualidade está associada ao seu público alvo e

ao seu mercado". ; "Qualidade é conformidade, significa que o processo

produtivo está em conformidade com especificações pré-determinadas"... é,

com este estou de acordo. Após tanta discussão, concluí que, à sua maneira,

todos estão certos, dependendo da forma que se vê as coisas, ou seja, a

qualidade varia de acordo com o enfoque que se dá. O governo, o mercado ,

as empresas, clientes e funcionários, todos terão uma visão diferente , segundo

seus interesses , valores , informações à respeito do assunto e etc. Mas não

62

pára por aí, este assunto ainda tem muito o que explorar, e eu vou continuar

pesquisando..

BIBLIOGRAFIA BÁSICA

PALADINI, Edson Pacheco. Avaliação estratégica da qualidade, 1ª., São

Paulo, Atlas, 2002

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade, 2ª., São Paulo, Atlas, 2004

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

Instituto Paulista de Excelência de Gestão – IPEG. Relatório e Manual de

Excelência de Gestão. São Paulo, 2004

Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Relatório da gestão da Politeno:

PNQ 2002. São Paulo, FPNQ, 2003

Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Relatório da gestão da Santa Casa

de POA: PNQ 2002, São Paulo, FPNQ, 2003

Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Relatório da gestão da Aços Piratini:

PNQ 2002, São Paulo, FPNQ, 2003

Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Relatório da gestão da Bahia Sul:

PNQ 2001. São Paulo, FPNQ, 2002

Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Relatório da gestão da Caterpillar

Brasil Ltda.: PNQ 1999. São Paulo, FPNQ, 1999

63

Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Caso para estudo: IMOLAS. São

Paulo, FPNQ, 2001

Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Caso para estudo: Hospital Taquaral,

São Paulo, FPNQ, 2000

Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Caso para estudo: Escola IANES,

São Paulo, FPNQ, 2000

LONGO, R.M.J. A revolução da qualidade total: histórico e modelo gerencial. —

Brasília: IPEA, 1994 (RI IPEA/CPS, n.31/94)

XAVIER, A.C. da R. Rompendo paradigmas: a implantação da gestão da

qualidade total nas escolas municipais de Cuiabá. — Brasília: IPEA, 1994 (RI

IPEA/CPS, n. 15/94)

FERNANDES, A. A.; COSTA NETO, P.L.O. O significado do TQM e modelos

de implementação. Gestão & Produção. São Paulo, v. 3, n.2, p.173 - 187, ago.

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CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração:

edição compacta . 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. ISBN 85-352-0677-9.

LACOMBE, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administração: princípios e tendências .

1.ed. São Paulo: Saraiva, 2003. ISBN 85-02-03788-9.

KISSIL, Marco; Gestão da Mudança Organizacional. Instituto para

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Saúde Pública. série Saúde e Cidadania, vol 4, São Paulo, 1998.

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