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Módulo 3

Empreendedorismo

3.1 O EMPREENDEDORISMO

De acordo com Rezende (2008, p. 9) o empreendedorismo é objeto de

estudo em muitas organizações e tem inquietado as pessoas e motivando alguns

gestores a praticar esse conceito nas organizações.

As organizações podem ser vistas como um empreendimento. E para um

empreendimento conquistar seu sucesso ou êxito necessita de empreendedores.

Figura 04. CADEIA DO EMPREENDEDORISMO

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De acordo com Rezende (2008, p. 9) o empreendedorismo pode ser

entendido como realização.

Conforme a Cadeia do empreendedorismo, na figura 04., afirma-se que o

empreendedor bem como os personagens do empreendedorismo são pessoas que

executam e realizam o planejamento. Essas pessoas precisam ter características

que se aproximam do cerne visionário do empreendedor para que o projeto seja de

fato por geração de resultados positivos. Essas pessoas possuem características

inovadoras, com capacidade de conviver com riscos que envolvem suas decisões.

Assim, para empreender é necessário que: Tenha geração de ideias,

mantenha a busca pelas oportunidades e disponibilidade para executá-las, detenha

o desenvolvimento de um plano de negócios gerador de programação e

cronogramas de execução, busca pelo recurso financeiro para viabilizar o projeto e

por fim, a gestão.

A seguir falar-se-á do mercado do empreendedorismo. Aqui serão

apresentados: - Os empreendedores natos, os empreendedores novos e a forma de

se inserir em um mercado para seletivos profissionais.

3.2 O MERCADO DO EMPREENDEDORISMO

O mercado do empreendedorismo é um mercado aberto para todos

aqueles que possuem características empreendedoras. Neste momento você deve

estar falando: - é óbvio!. Mas vamos ver se realmente é?

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Baseadas nas questões acima ao longo deste módulo buscar-se-á

possíveis respostas objetivando a você aluno do empreendedorismo, caminhos e

possibilidades dentro do mercado do empreendedorismo.

De acordo com Barbosa e Cerbasi (2009, p. 234), o perfil necessário para

ser um empreendedor de fato é difícil. Muitas pessoas possuem muito mais o perfil

corporativo do que empreendedor. Tais pessoas precisam de estrutura, segurança,

líderes, normas e procedimentos, férias remuneradas, benefícios etc. Tais pessoas

não precisam necessariamente dessas variáveis para ao fim de suas vidas laborais

conquistarem uma segurança.

E também é importante ressaltar que muitos desses profissionais

conseguem atingir sucesso na carreira e em resultados financeiros que muitos

empreendedores não poderão alcançar. Para tanto é imprescindível que tais perfis

tenham consciência de que o acúmulo de suas reservas para sua aposentadoria não

terá como objetivo o próprio negócio, transformando-se assim em sócio-capitalistas

e não em empreendedores.

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O sucesso nos negócios requer mais do que vontade e achismo. Para ter

sucesso nos negócios é preciso contar com certo perfil para conduzir negócios, com

seus processos e todas as burocracias.

Sendo assim, imagine que você vá abrir uma escola. É mais importante

ser um bom empreendedor que saiba contratar os melhores professores do que

apenas ensinar bem.

O processo de ganho financeiro não pode ser apenas uma meta. Precisa

ser uma realidade visionária. Ou seja, para que seu objetivo seja uma possível

realidade, você precisa saber como e onde empreender.

A relação com o dinheiro não pode ser maior do que a relação com a

realização. O dinheiro é uma consequência de um trabalho bem realizado. No

mercado do empreendedorismo as oportunidades, os recursos e o planejamento só

geram empreendedorismo quando a inovação é a chave da ação. A relação desses

fatores faz com que o processo seja altamente dinâmico, a adequação constante do

foco em paralelo com a oportunidade junto aos recursos disponíveis, fazendo da

estratégia seguida o desempenho do papel crucial na busca de congruência entre

recursos do ambiente externo e os recursos e competências internas, aos quais o

empreendedor tem acesso.

Não foi falado aqui que dinheiro não é importante e sim que ele não pode

ser inicialmente o único objetivo do mercado empreendedor.

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A ideia é o foco do desenvolvimento do mercado empreendedor. Quem

deseja empreender, ser empreendedor e foca exclusivamente na meta financeira

que deseja obter, pode sair da fila do empreendimento e entrar na fila do mercado

corporativo. A chance de vencer é melhor na fila do corporativismo.

Conforme a questão acima, neste momento você deverá responder pelo

menos uma. VOCÊ. Mas nem toda ideia é boa para o mercado, nem todo mercado

aceita boas ideias. A visão que você precisa ter é de que além de ter uma boa ideia,

além de ser visionário, você precisa saber que boas ideias movem o mundo quando

são bem aplicadas, geridas e planejadas.

Empreender em um mercado que não interrompe para você estruturar

sua equipe e seu planejamento é plantar vento para colher tempestades.

Para que sua ideia seja realmente empreendedora no mercado de

negócios e você seja um empreendedor é necessário:

INOVAR1

Se sua ideia não é uma inovação ela não é empreendedora. Todo mundo

acredita que inicialmente ninguém terá mais sucesso do que você e sua ideia. Mas

ao fazer uma pesquisa simples no mercado que deseja atuar você se surpreenderá

com o número de pessoas que tiveram uma ideia que inicialmente julgavam

inovadoras e até hoje não conseguiram fazer a inovação. E o que acontece com

esses criadores de ideias sem sucesso? Eles se frustram e passam a serem

1 Módulo 4.

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escravos de um mercado cada vez mais populoso... O mercado do emprego que

gera insatisfação.

O prazo é prioridade para quem quer ser empreendedor de fato. No

mercado do empreendedorismo, o cronograma de execução é a segunda etapa para

execução do plano de negócios no projeto empreendedor.

3.3 SETORES EMPREENDEDORES

3.3.1 OPORTUNIDADES

Quando um futuro empreendedor tem visão – realização e recursos, ele

precisa apenas de um bom plano de negócios para fazer seu projeto deslanchar. E

para que isso ocorra além do plano de negócios, o cronograma é fundamental para

o cumprimento de etapas.

Etapas essas que determinam exatamente o nascente e o poente de um

projeto empreendedor.

Para que o desenvolvimento de um plano de negócios seja executado de

acordo com o processo visionário é importante que o profissional cumpra as etapas

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do plano de negócios, como exemplo empreendedor, lançaremos a seguinte

atividade:

Para que você possa ser orientado dentro do mercado empreendedor, é

importante iniciar o desenvolvimento de um plano de negócios, mostrando o que

você pretende. Assim, é necessário que o presente questionário seja respondido

com a mais profunda honestidade.

De acordo com os dados do SEBRAE, para se montar um plano de

negócios é necessário conhecer os objetivos do projeto, sendo assim:

1) A questão visa conhecer a finalidade do plano de negócios:

criando um negócio (implantação), expandindo um negócio já existente ou

modificando a localização de sua empresa (relocalização).

( ) Implantação

( ) Expansão/Modernização

( ) Relocalização

2) Faça uma síntese do tipo de empreendimento que você pretende

implementar. A pergunta pretende identificar de forma clara e objetiva, o ramo

em que pretende atuar e os motivos que o levaram a tomar esta decisão. É

interessante oferecer detalhes sobre o empreendimento. Por exemplo: se

deseja montar um restaurante, qual é a proposta? self-service (a kg ou preço

único) ou a la carte?; se é um comércio, atacadista ou varejista? e assim por

diante.

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3) Descreva quais são as oportunidades que você percebe em seu

empreendimento. Muitas oportunidades são encontradas pela identificação de

tendências. Estas tendências merecem rigorosa atenção por parte das

empresas para se detectar uma nova oportunidade.

4) Quais são as principais ameaças ao seu negócio? As ameaças

também são uma constante e surgem de todas as esferas: do desinteresse do

mercado consumidor por seu produto à entrada de novos concorrentes com

importantes diferenciais competitivos, passando pela carência de insumos e

matérias-primas. Por isso, sua atenção às mudanças, chamadas sinais de

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mercado, deve ser total e contínua, de modo a lhe permitir interagir com

previsibilidade e consistência.

5) Faça uma análise dos diversos pontos potenciais existentes para

tomar uma decisão sobre o local a ser instalado sua empresa. Abaixo é

apresentado um modelo com vários fatores para que se possa fazer uma

classificação pelo grau de importância. A escala é de um a cinco em ordem

crescente, com 5 sendo o valor mais favorável para sua empresa. Através do

preenchimento do quadro, você poderá ter um melhor direcionamento quanto

as vantagens e desvantagens do local a ser escolhido.

Fatores 1 2 3 4 5 Área comercial movimentada Área para vitrines Bom acesso rodoviário Concorrente mais próximo Entrada de serviço para entregas Estado do imóvel Facilidade de entrada e saída Facilidade de estacionamento Fluxo de tráfego Histórico do local Localização da rua Melhorias exigidas na locação Passagem de pedestres Preço do aluguel Serviços urbanos Taxa de ocupação do local Tempo de contrato do aluguel Transporte público Zoneamento adequado

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6) A escolha do local e o espaço físico onde você pretende instalar

seu negócio são decisões muito importantes para o sucesso do

empreendimento. O local deve oferecer uma infraestrutura necessária a seu

negócio, ter acesso facilitado aos clientes e fornecedores, enfim, propiciar o

seu crescimento.

7) Qual o seu mercado potencial? (Mercado potencial significa

identificar seu público principal – para quem você pretende produzir, vender,

prestar serviços, etc. (região, sexo, costumes, estilo de vida, renda). Esta

análise pode ser estendida para que tipo de empresa (porte, ramo de atuação,

nível de faturamento, comércio, indústria), pode ser atendido pelo

produto/serviço. Deve -se priorizar os mercados identificados).

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8) Dimensione seu mercado principal. (As informações quanto ao raio de atuação da empresa, tamanho de mercado, número de clientes/clientes potenciais dentre outras variáveis, podem ser obtidas através da consulta em bancos de dados, de censos econômicos e demográficos, publicações especializadas do setor, associações comerciais e de classes, sindicatos, órgãos do governo federal, estadual e municipal, com os concorrentes ou ainda em pesquisas de mercado junto ao mercado-alvo).

9) O setor possui sazonalidade no consumo?( A sazonalidade está

ligada diretamente a variação da demanda dos produtos/serviços da empresa.

Por exemplo: uma sorveteria tem como pico de vendas no período de verão e

uma queda acentuada no consumo desse produto em meses de climas mais

frios. Ao conhecer as oscilações que seus produtos/serviços possam sofrer

em determinadas épocas do ano, o empresário deve pensar em alternativas

para resolver o problema (Exemplo: inserção de novos produtos, promoção,

etc.).

10) Identifique seus fornecedores considerando sua localização,

preço, forma e prazos de pagamento, disponibilidade de fornecimento, lote

mínimo de compra, etc. Todos os fatores acima mencionados devem ser

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levantados para que a empresa possa avaliar a melhor opção para suas

necessidades.

6

Excelente 5

Muito Bom 4

Bom 3

Regular 2

Ruim 1

Muito Ruim

Item Seu fornecedor atual

Fornecedor A

Fornecedor B

Fornecedor C

Fornecedor D

Atendimento Capacidade de Condições de Facilidade de Garantias dos Localização Lote Mínino de Pontualidade de Preço Qualidade do Relacionamento

Essas questões acima compõem o estudo inicial para quem deseja se

tornar empreendedor no mercado do empreendimento. É conhecendo os pontos

fortes e fracos do seu negócio e sabendo como atuar e o que esperar do mercado

de forma honesta que os riscos começam a se dissolverem.

Agora que você já conhece o processo de análise mercadológica, vamos

apresentar os pontos que devam estar em concordância com o mercado

empreendedor através de um plano de negócios.

Não esqueça nunca que:

- Todo empreendedor deve analisar e constar a viabilidade do

empreendimento;

- Todo empreendedor deve analisar as ameaças para o sucesso de seu

negócio;

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- Todo empreendedor deve mensurar os riscos potenciais para o plano de

negócios e se certificarem da efetiva possibilidade de administrar esses riscos.

3.3.2 SOCIEDADE E CULTURA

De acordo com Hierro (2008, p. 14), os empreendimentos brasileiros

atuais inserem a sociedade de valores empreendedores em uma cultura que gera

resultados. As condições socioeconômicas, nas quais os indivíduos exercem seu

potencial empreendedor, ainda representam fator limitante para o pleno exercício de

sua capacidade inovadora. Assim, a sociedade e a cultura que cinge tais valores, se

difundem no desempenho produtivo na população empreendedora.

Nas empresas atuais, os resultados satisfatórios de rentabilidade exaltam

como característica comum à capacidade de sempre aprender. O aprendizado é

intrinsecamente social e coletivo ocorrendo pela imitação e emulação de novos

indivíduos imbuídos da contribuição conjunta para entender problemas complexos e

gerar soluções imediatas com a qualidade que o empreendedorismo exige.

A cultura organizacional empreendedora gera resultados a partir de

padrões de atividades dentro desta tradição.

Nota-se aqui que a importante da cultura e sociedade para o setor

empreendedor.

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3.3.3 EDUCAÇÃO

Na educação empresarial é necessário saber as etapas do seu

empreendimento. Para isso é necessário a implementação de um plano de negócios

para o mercado empreendedor, que deve ter:

1 A EMPRESA

Aqui deverá ser realizada a apresentação da empresa e de todo seu

organograma.

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Deverá constar no mínimo, a descrição da empresa, sua missão, sua

visão, a estrutura organizacional, os cargos hierárquicos e os aspectos legais e

tributários.

2. O CLIENTE/PRODUTO/SERVIÇO

Neste item do plano de negócios deverá constar: O reconhecimento do

cliente/produto/serviço ao qual irá desenvolver no mercado empreendedor.

Aqui o foco deverá se manter no mercado-alvo, nos valores agregados,

nos diferenciais, na tecnologia e na filosofia do trabalho visionário.

3 MERCADO

No mercado, o empreendedor consegue distinguir os pontos fortes e os

pontos fracos do mercado que irá ou já atua.

Neste setor do plano de negócios conhecer o mercado ao qual irar-se-á

trabalhar é fundamental para o sucesso do seu empreendimento.

4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA MARKETING REGIONAL /

NACIONAL / GLOBAL

Aqui, o empreendedor deverá focar na análise do macroambiente,

ambiente demográfico, econômico, natural, tecnológico, político-legal, sociocultural e

ainda desenvolver pesquisas constantes de mercado e de marketing para quando a

ideia inovadora for lançada a mesma seja bem direcionada.

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5 ANÁLISE ESTRATÉGICA

Todas as análises de mercado deverão ser pautadas em estudos

prontamente desenvolvimento por meio do que foi realizado entre a Empresa, O

cliente/produto/Serviço, o Mercado e o Planejamento estratégico.

Aqui serão apresentadas as justificativas e o estudo de mercado em

relação à similaridade do que o mercado já vem oferecendo, bem como o estudo

estratégico em relação à concorrência, desenvolvimento da estratégia de

participação no mercado.

6 ANÁLISE E JUSTIFICATIVAS

Aqui deverá ser realizada uma análise aprofundada através de

implantações de ações de marketing para que a divulgação seja certeira.

A propaganda também é a alma do negócio.

7 PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS

Quando pensamento em Marketing de uma ideia visionária para um

mercado empreendedor, analisar os pontos fortes e pontos fracos é exatamente a

porta de entrada para o mundo seleto do empreendedorismo.

É por meio de tal análise que as oportunidades e ameaças do mercado

estarão explícitas para quem deseja empreender.

8 PLANO DE MARKETING

Neste item é trabalhada a análise do processo de decisão de compra, as

informações de decisão de compra e todos os elementos relevantes para o

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processo, bem como, o foco destinado à explicação de informações cadastrais

coletadas pela equipe empreendedora.

É importante ressaltar que um empreendedor deve ter uma equipe

empreendedora e ideias medíocres não fazem parte do processo visionário que

requer realização constante em mercados competitivos.

Neste tópico avalia-se a situação do mercado interno, a participação

efetiva no mercado, os principais concorrentes e determinam-se os objetivos do

projeto, preservando as ideias e conhecendo todas as barreiras para a inovação de

produtos, serviços e clientes.

9 PLANO DE PRODUTOS

Para este tópico do plano de negócios, o mercado empreendedor tratar-

se-á das possibilidade de vendas e lucros.

É aqui que começa a ser traçada as possibilidade mercadológicas de

ação.

10 COMUNICAÇÃO

A comunicação é uma das vertentes mais perigosas do plano de negócios

empreendedor.

Quando há falhas no processo, pode-se comprometer o projeto por

inteiro.

Neste tópico são tratadas as demarcações de apresentação de toda

estrutura midiática que envolve o desenvolvimento da implantação para uma

mercado empreendedor seja de um cliente, um produto ou um serviço.

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11 PLANO DE DISTRIBUIÇÃO E LOGÍSTICA

Aqui é tratado o ambiente pelo qual será executado o seu

empreendimento.

O mercado empreendedor requer precisão para a distribuição e logística

do seu projeto.

O desejo do consumir é mais do presumido, uma vez que todas as etapas

de estudo e aceitação estão projetadas e prontificadas a execução da distribuição e

logística.

12 PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Hora de implantar com segurança tudo que foi abordado anteriormente,

desde o conhecimento da identificação da empresa, do cliente, do produto, do

serviço, hora de verificar as forças de vendas fazendo um plano de vendas com os

pontos e suas abordagens.

Aqui também será apresentado conforme a demanda for sendo

executada, o plano de precificação.

Nele o mercado empreendedor consegue subtrair informações como a

Banda "a" do alvo – que se dará do exterior para o interior: o cliente adquire o artigo

adversário e está satisfeito, Banda "b" do alvo – que se dará do exterior para o

centro: o cliente adquire o artigo concorrente e está insatisfeito, Banda "c" do alvo –

que se dará do exterior para o centro: o cliente não adquire o artigo de nossa

empresa nem o do concorrente (qualquer outro similar) e Banda "d" do alvo – que se

dará do exterior para o centro: o cliente já adquire o artigo de nossa empresa.

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13 CUSTOS E DESPESAS

Aqui são apresentadas as planilhas de custos de todo projeto para que a

equipe empreendedora saiba o que e onde gastar o orçamento traçado dentro do

projeto, sempre com uma margem de reserva de 20% para possíveis imprevistos.

14 PROJEÇÃO DE RESULTADOS

A projeção de resultado é estabelecida em 3 (três) etapas.

A primeira é orçamentária. Nela são analisados os investimentos e

retornos previstos no cronograma.

A segunda é a implantação do cronograma de execução de serviços.

Nesta etapa, a equipe empreendedora poderá apresentar seus prazos de execução

mediante a deliberação institucional.

E por fim, a verificação dos objetivos e metas alcançados. Aqui é

constatado o desenvolvimento e execução das ideias inovadoras.

3.3.4 FINANCEIRO

De acordo com Hierro (2008, p. 22), para um país desenvolver-se, não

basta um ajuste macroeconômico, quando falta também mudança estrutural.

Os limitantes da atividade empreendedora inovadora no Brasil, que se

enquadram na definição citada a seguir:

- Os empreendedores iniciais não têm condições financeiras e de crédito para adquirir novas tecnologias;

- As políticas de estímulo e subsídios não são adequadas ao tamanho e suporte financeiro dos negócios;

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- Os custos das atividades inovadores são em grade parte fixos, e, portanto, quanto menor o volume de vendas, maior o custo fixo unitário;

- O custo da atividade inovadora é incorrido imediatamente e o seu retorno é diferido no tempo e incerto;

- Os negócios menores têm menor poder de mercado e o risco enfrentando pelos investimentos em inovação é maior;

- Os negócios menores têm mais dificuldade de desenvolver atividades inovadores em cooperação com grandes empresas ou universidades;

- Em muitas atividades inovadoras, há limite mínimo de inversão. A escala do negócio não é compatível com a escala de investimento em inovação (HIERRO, 2008: 23).

Em relação à parte financeira, quando os negócios que estão se

inicializando miram a inovação como prioridade, aplicam as oportunidades de

negócio transformando idéias.

Para o desenvolvimento financeiro há 03 (três) níveis de competências

que devem ser consideradas: Básica, Intermediária e Avançada. Onde para o nível

básico é desenvolvido apenas capacidade rotineiras. Ou seja, operacionalização de

novos processos de produção, sistemas organizacionais e novos produtos. No nível

financeiro intermediário os empreendimentos demandam controle da viabilização,

seleção de fornecedores e provisão de serviços. E por fim, o estágio avançado é

responsável por gerir projetos de todas as esferas empreendedoras.

De acordo com Hierro (2008, p. 25), a economia que envolve o projeto

empreendedor encontra na inovação de múltiplas fontes derivadas de complexo de

fluxo de interação entre indivíduos, empresas e demais organizações voltadas para

a busca do conhecimento e para difusão de tecnologia.

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3.3.5 PARTICIPAÇÃO

De acordo com Marcovick (2007, p.307), as virtudes de um pioneiro, em

qualquer lugar onde aplique sua vocação, são: Visão de futuro, espírito inovador,

liderança, capacidade de ouvir e decidir, concentração em prioridades e pensamento

estratégico.

Ainda de acordo com Marcovick (2007, p. 296), no empreendedorismo,

cada movimento tem um limite e a fronteira não surge por mero acidente.

É zona de confluência, que permite a visão panorâmica. Divisam-se ali

todos os riscos a enfrentar mais para frente.

Ao avistar de longe um bloqueio é necessário tomar decisões, para evitar

os descaminhos criados por aquele obstáculo.

O verdadeiro empreendedor não perde o seu eixo, porque é nele que

existe o potencial do futuro.

3.3.6 EXPERIÊNCIA

Sendo assim, antes de chegarmos aos setores do Empreendedorismo, é

importante que se veja os perigos de cada fase de implantação do processo

preparatório para o mercado empreendedor. De acordo com o Guia Pequenas

Empresas Grandes Negócios – 2004 – p.38:

Para se empreender é necessária à passagem por estágios. Porém, como

todo bônus tem seu ônus apresentar-se-á os perigos de cada fase:

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O perigo chamado crise para a fase inicial, a idealização, consiste na

identificação da crise inicial. Nesta fase se algo começa errado, pode reverter em

preocupações futuras ao logo do desenvolvimento empreendedor.

Já o período seguinte é a concepção. A possível crise gerada é a crise do

caixa. Neste estágio os riscos e a falta de planejamento financeiro poderão ser

cruciais para o desenvolvimento de todas as etapas posteriores da implantação do

projeto empreendedor para este mercado que visa novidade a cada implantação.

A expansão é o próximo estágio. Aqui, as crises financeira, de informação

e de delegação comprometem diretamente o desenvolvimento e a expansão dos

projetos subsidiários do empreendimento. Cabe ao empreendedor conferir todas as

etapas para que a expansão seja realizada com segurança e credibilidade.

O próximo estágio é a transição. As crises geradas são de liderança, de

sucessão, de formação de equipe, do planejamento financeiro e orçamentário. Este

estágio é tão comprometedor quanto os anteriores. Quando qualquer um desses

estágios apresentam falhas à tendência é colheita de problemas gerados e

gerenciados pela própria equipe não tão empreendedora assim.

E por fim, a estabilidade. A possível crise gerada aqui é a crise da

prosperidade. Se o empreendedor não souber conduzir o sucesso do seu

empreendimento e separar o seu lado profissional do pessoal, os problemas

brotarão.

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QUADRO SINÓPTICO

Módulo 3 – Empreendedorismo

O empreendedorismo É objeto de estudo em muitas organizações e tem inquietado as pessoas, motivando alguns gestores a praticar esse conceito nas organizações.

O mercado do empreendedorismo O mercado do empreendedorismo é um mercado aberto para todos aqueles que possuem características empreendedoras. Neste momento você deve estar falando é óbvio.

Setores empreendedores Oportunidades, Sociedade e Cultura, Educação, Financeiro, Participação e Experiência.

Oportunidades - Todo empreendedor deve analisar e constatar a viabilidade do empreendimento;

- Todo empreendedor deve analisar as ameaças para o sucesso de seu negócio;

- Todo empreendedor deve mensurar os riscos potenciais para o plano de negócios e se certificarem da efetiva possibilidade de administrar esses riscos.

Sociedade e Cultura Nas empresas atuais, os resultados satisfatórios de rentabilidade exaltam como característica comum à capacidade de sempre aprender. O aprendizado é intrinsecamente social e coletivo ocorrendo pela imitação e emulação de novos indivíduos imbuídos da contribuição conjunta para entender problemas complexos e gerar soluções imediatas com a qualidade que o empreendedorismo exige. A cultura organizacional empreendedora gera resultados a partir de padrões de atividades dentro desta cultura.

Educação Na educação empresarial é necessário saber as etapas do seu empreendimento. Aplicabilidade do plano de negócios.

Financeiro Em relação à parte financeira, quando os negócios que estão se inicializando miram a inovação como prioridade, aplicam as oportunidades de negócio transformando ideias.

Participação Visão de futuro, espírito inovador, liderança, capacidade de ouvir e decidir, concentração em prioridades e pensamento estratégico.

Experiência Se o empreendedor não souber conduzir o sucesso do seu empreendimento e separar o seu lado profissional do pessoal, os problemas brotarão.

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AVALIAÇÃO

1. De acordo com Rezende (2008, p. 9) o empreendedorismo é objeto de

estudo em muitas organizações e tem inquietado as pessoas e motivando

alguns gestores a praticar esse conceito nas organizações.

(a) É correta a afirmação de Rezende.

(b) É duvidosa a afirmação de Rezende.

(c) Rezende não falou sobre o empreendedorismo.

(d) Os gestores não se motivavam.

(e) Nenhuma das alternativas acima.

2. No mercado empreendedor:

(a) Você precisa saber todas as funções dos subordinados

(b) Ao abrir uma escola é mais importante ser um bom empreendedor que saiba

contratar os melhores professores do que apenas ensinar bem.

(c) Ao abrir uma escola é mais importante ser um bom professor que saiba do que

saber contratar.

(d) Ao abrir uma escola é menos importante ser um bom empreendedor que saiba

contratar os melhores professores do que apenas ensinar bem.

(e) Todas as alternativas acima.

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3. Nos setores do empreendedorismo, a OPORTUNIDADE diz que :

(a) Todo empreendedor deve analisar e constar a viabilidade do empreendimento.

(b) Nem todo empreendedor deve mensurar os riscos potenciais para o plano de

negócios e se certificarem da efetiva possibilidade de administrar esses riscos.

(c) Um ou outro empreendedor deve analisar as ameaças para o sucesso de seu

negócio.

(d) Alguns empreendedores não devem analisar as ameaças para o sucesso de seu

negócio.

(e) Todas as alternativas acima estão corretas.

4. No Plano de negócios, o planejamento estratégico denota:

(a) Aqui o empreendedor deverá focar na análise do macroambiente, ambiente

demográfico, econômico, natural, tecnológico, político-legal, sociocultural e ainda

desenvolver pesquisas constantes de mercado e de marketing para quando a ideia

inovadora for lançada a mesma seja bem direcionada.

(b) Todas as análises de mercado deverão ser pautadas em estudos prontamente

desenvolvimento por meio do que foi realizado entre a Empresa, O

cliente/produto/Serviço, o Mercado e o Planejamento estratégico.

(c) Empreender em locais específicos.

(d) Trabalhar nas ideias de terceiros.

(e) Nenhuma das alternativas

5. Em relação à área financeira há 03 (três) níveis de competências que devem ser consideradas: Básica, Intermediária e Avançada. O nível Intermediário;

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(a) os empreendimentos demandam controle da viabilização, seleção de

fornecedores e provisão de serviços.

(b) é desenvolvida apenas capacidades rotineiras.

(c) geri projetos de todas as esferas empreendedoras.

(d) Todos acima.

(e) Nenhuma das alternativas

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Referências Bibliográficas – Módulo 3

BARBOSA, C & CERBASI, G. Mais tempo, mais dinheiro: estratégia para uma vida equilibrada. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2009.

COHEN, M. Guia PEGN – Como manter viva a sua empresa. São Paulo: Globo, 2004.

EMPREENDEDORISMO NO BRASIL: 2006. Curitiba: IBQP, 2007.

HIERRO, S. R. Faces do Empreendedorismo Inovador. Curitiba: SENAI/SESI/IEL, 2008.

MARCOVICK, J. Pioneiros e Empreendedores: A saga do Desenvolvimento no Brasil. v. 3. São Paulo: Saraiva, 2007.

REZENDE. D. A. Planejamento estratégico para Organizações Pública e Privada: guia prático para elaboração de projeto de plano de negócios. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.

SCHUMPETER, J. O processo de destruição criadora. In: Capitalismo, Socialismo y Democracia. Barcelona: Folio, 1996.