apostila empreendedorismo enfermg

Empreendedorismo 2015

Empreendedorismo

Curso Tcnico em Enfermagem


SUMRIO

UNIDADE 1:

1.1 Introduo ao empreendedorismo;

1.2 Empreendedorismo e o Empreendedor

1.2.1 Conceitos

1.2.2 Definies

1.3 A importncia na definio de metas e objetivos (viso de futuro)

1.4 tica no Empreendedorismo metas e objetivos

1.4.1 Conceitos e Definies

1.4.2 possvel ser tico nos negcios?

1.5 Escolha do negcio

1.6 Conjuntura econmica

1.7 Identificando oportunidades

1.8 Planejamento

1.9 Marketing e Anlise do Mercado

1.9.1 Papel do Marketing na difuso de novos negcios

1.9.2 Anlise do mercado e competitividade

UNIDADE 2

2.1 Construo da viso de negcio

2. A descoberta de nichos de mercado

3. A identificao da ideia

4. A transformao da ideia numa oportunidade de negcio

2.2 Gesto empreendedora na rea de enfermagem

2.3 Gesto de Pessoas

2.4 Motivao e liderana

UNIDADE 3

3.1 O plano de negcios

3.1.1 Partes que compem o plano de negcios

3.1.2 Elaborao do plano de negcios

3.1.3 Apresentao do plano de negcios


UNIDADE 01

1.1 Introduo ao empreendedorismo

O empreendedorismo est cada vez presente em pequenas e

microempresas alm claro, das grandes corporaes. Mas, o que vem a ser

empreendedorismo? Vem a ser uma qualidade, carter de empreendedor, nada

mais que uma atitude de quem, por iniciativa prpria, aquele que realiza aes,

mtodos com o objetivo de desenvolver e dinamizar servios, produtos e

qualquer atividade que envolva administrao e organizao. O verbo

empreendedor quer dizer, realizar, fazer, transforma pensamento em realidade,

projeto em ao.

Descobrir, desenvolver e implementar oportunidades de negcio so as

principais atividades de uma pessoa empreendedora. As constantes mudanas

do mundo e consequentes alteraes nas oportunidades, fazem com que o

empreendedor tenha que se adaptar rapidamente.

Quando estamos em um cenrio de negcios, alguns aspectos devem ser

considerados. So eles: Motivao, Criatividade, Inovao, Conhecimento,

Empreendedorismo e Recursos.

Esses seis aspectos so essenciais quando estamos analisando o sucesso

da gerao de um novo negcio.

Motivao:

A motivao deve ser entendida como ponto de partida para execuo de

todas as atividades que uma pessoa deseja realizar. Segundo o dicionrio

Michaelis1 da lngua portuguesa, a palavra motivao pode ser definida da

seguinte forma: motivao sf. (motivar + o); 1 Ato de motivar; 2 Exposio de

motivos; 3 Psicol. Espcie de energia psicolgica ou tenso que pe em

movimento o organismo humano, determinando um dado comportamento; 4

Sociol. Processo de iniciao de uma ao consciente e voluntria.

No caso da criao de novos negcios a motivao entra como um aspecto

determinante na fase de implementao de ideias. De nada adianta ter ideias

brilhantes que se tornam oportunidades reais de negcio se no existe, por parte

da pessoa que ir implement-lo, um mnimo de motivao.


Podemos dizer, assim, que motivao uma caracterstica inerente ao perfil

empreendedor de uma pessoa.

Criatividade:

A definio de criatividade pode ser encontrada da seguinte forma:

criatividade sf (criativo + i + dade);1 Qualidade ou estado de ser criativo; 2

Capacidade de criar.

O ponto de partida para criao de um novo negcio est relacionado ao

processo de gerao de ideias. Se ao mesmo tempo essas ideias forem

inovadoras, as chances de nascimento de um negcio de sucesso, aumentam

consideravelmente.

A criatividade pode ser manifestar, tambm, por meio da imitao. Por

exemplo, um empreendedor pode descobrir novas utilizaes para produtos j

existentes, pode desenvolver mtodos mais rentveis para produzir um produto,

ou mesmo encontrar novos mercados para um certo servio.

Inovao:

Consultando o dicionrio, podemos encontrar a seguinte definio de

inovao: inovao sf (lat innovatione); 1 Ato ou efeito de inovar; 2 Coisa

introduzida de novo; 3 Renovao. O sucesso do negcio pode depender do

quo inovador ele . Muitas vezes um produto inovador inserido no mercado,

pode mudar os rumos daquele setor. Um marco da inovao, deu-se com a

evoluo da tecnologia, principalmente da internet, onde muitas oportunidades

de negcio surgiram.

Empreendedorismo:

Segundo o dicionrio Michaelis, o ato de empreender pode ser definido da

seguinte forma: empreender vtd (em2 + lat prehendere); 1. Resolver-se a praticar

(algo laborioso e difcil); tentar; delinear: Empreender o domnio de si mesmo.

vtd 2 Pr em execuo: Conseguira empreender um regulamento aos

subalternos. vtd 3 Realizar, fazer: Empreender uma viagem. vint 4 pop Ter

apreenses contnuas.


Ser um empreendedor, requer devoo, comprometimento de tempo, esforo

para fazer um negcio decolar, requer que riscos calculados sejam assumidos e

decises crticas sejam tomadas. preciso ousadia e nimo, apesar de falhas e

erros.

1.2 Empreendedorismo e o Empreendedor

1.2.1 Conceitos

Mas, afinal, qual a melhor definio para empreendedorismo?

Empreendedorismo o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto,

levam transformao de ideias em oportunidades. E a perfeita implementao

destas oportunidades leva criao de negcios de sucesso. Para o termo

"empreendedor" existem muitas definies, mas uma das mais antigas e que

talvez melhor reflita o esprito empreendedor seja a de Joseph Schumpeter

(1949).

O empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela

introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de

organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais.

De acordo com Schumpeter, o empreendedor mais conhecido como aquele

que cria novos negcios, mas pode tambm inovar dentro de negcios j

existentes; ou seja, possvel ser empreendedor dentro de empresas j

constitudas. Neste caso o termo que se aplica o empreendedorismo

corporativo.

Ento, o empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria um

negcio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. Em qualquer

definio de empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguintes

aspectos referentes ao empreendedor:

1. Iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz.

2. Utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando

ambiente social e econmico onde vive.

3. Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar.

O processo empreendedor envolve todas as funes, atividades e aes

associadas com a criao de novas empresas. Em primeiro lugar, o

empreendedorismo envolve o processo de criao de algo novo, de valor. Em


segundo, requer a devoo, o comprometimento de tempo e o esforo

necessrio para fazer a empresa crescer. E em terceiro, que riscos calculados

sejam assumidos e decises crticas tomadas; preciso ousadia e nimo apesar

de falhas e erros.

O empreendedor revolucionrio aquele que cria novos mercados, ou

seja, o indivduo que cria algo nico, como foi o caso de Bill Gates, criador da

Microsoft, que revolucionou o mundo com o sistema operacional Windows. No

entanto, a maioria dos empreendedores cria negcios em mercados j

existentes, no deixando de ser bem-sucedidos por isso.

O que se sabe hoje, atravs das pesquisas em todo o mundo, sobre o perfil

do empreendedor?

O empreendedor um ser social, produto do meio em que vive (poca e

lugar). Se uma pessoa vive em um ambiente em que ser empreendedor

visto como algo positivo, ter motivao para criar seu prprio negcio.

um fenmeno local, ou seja, existem cidades, regies, pases mais

ou menos empreendedores do que outros. O perfil do empreendedor

(fatores do comportamento e atitudes que contribuem para o sucesso)

pode variar de um lugar para outro.

A natureza do empreendedorismo nos diz que:

Todos nascem empreendedores. A espcie humana empreendedora.

Empreendedorismo no um tema novo ou modismo: existe desde

sempre, desde a primeira ao humana inovadora, com o objetivo de

melhorar as relaes do homem com os outros e com a natureza.

No um fenmeno apenas econmico, mas sim social.

O empreendedor est em qualquer rea. No somente a pessoa que

abre uma empresa.

Empreendedorismo uma das manifestaes da liberdade humana.

No um fenmeno individual, no um dom que poucos tm. coletivo,

comunitrio. A comunidade tem o empreendedor que merece, porque

cabe a ela criar o ambiente propcio.

O ambiente favorvel ao desenvolvimento empreendedor (em

comunidades ou empresas) no pode prescindir de elevadas doses de


democracia (e no de autocracia), cooperao (e no somente de

competio) e relaes sociais estruturadas em rede (e no

hierarquizadas).

No possvel transferir conhecimentos empreendedores ao contrrio

do que acontece, por exemplo, em uma aula de geografia, porque o

empreendedorismo no um contedo cognitivo convencional. Nesse

sentido, no possvel ensinar, mas possvel aprender a ser

empreendedor, desde que atravs de um sistema bastante diferente do

ensino tradicional.

um tema universal, e no especfico ou acessrio. Em outras palavras:

deve estar na educao bsica, ser oferecido para todos os alunos.

O fundamento do empreendedorismo a cidadania. Visa a construo do

bem-estar coletivo, do esprito comunitrio, da cooperao. Antes de ser

aluno, o estudante deve ser considerado um cidado.

No possvel determinar com certeza se uma pessoa vai ou no vai ser

bem-sucedida como empreendedora.

Qual a importncia do empreendedorismo para a sociedade?

O empreendedor o responsvel pelo crescimento econmico e pelo

desenvolvimento social. Por meio da inovao, dinamiza a economia.

O conceito de empreendedorismo trata no s de indivduos, mas de

comunidades, cidades, regies, pases. Implica a ideia de

sustentabilidade.

O empreendedorismo a melhor arma contra o desemprego.

Segundo Timmons (1994), o empreendedorismo uma revoluo

silenciosa, que ser para o sculo 21 mais do que a revoluo industrial

foi para o sculo 20.

E para o indivduo?

Gerao de autonomia, auto realizao, busca do sonho.

Indispensvel para qualquer tipo de atividade profissional.

E como entra a tica no empreendedorismo?


S pode ser chamado de empreendedor aquele que gera valor positivo

para a coletividade, includa aqui, evidentemente, toda a natureza. Assim,

no seriam empreendedores aqueles que subtraem valor, como os que

fabricam produtos que poluem, que causam doenas ou feitos para

exterminar vidas, como os armamentos etc.

O empreendedor deve ter um compromisso com a localidade em que

atua. No basta ter um bom faturamento, um bom lucro. preciso

contribuir para o bem-estar social do local.

Empreendedorismo no pode ser uma proposta limitada ao

enriquecimento pessoal.

Caracterstica de um empreendedor de sucesso

O empreendedor tem como caracterstica bsica o esprito criativo e

pesquisador. Ele est constantemente buscando novos caminhos e novas

solues, sempre tendo em vista as necessidades das pessoas.

1. Ter total comprometimento, determinao e perseverana;

2. Ter senso de oportunidade e orientao por metas;

3. Persistir na resoluo de problemas;

4. Ter autoconhecimento e senso de humor;

Empreendedorismo uma livre traduo que se faz da palavra

entrepreneurship, que contm as ideias de iniciativa e inovao. um termo que

implica uma forma de ser, uma concepo de mundo, uma forma de se

relacionar. O empreendedor um insatisfeito que transforma seu inconformismo

em descobertas e propostas positivas para si mesmo e para os outros. algum

que prefere seguir caminhos no percorridos, que define a partir do indefinido,

acredita que seus atos podem gerar consequncias. Em suma, algum que

acredita que pode alterar o mundo. protagonista e autor de sim mesmo e,

principalmente, da comunidade em que vive.

Abrir empresas, ou empreendedorismo empresarial, uma das infindveis

formas de empreender. Podem ser empreendedores tambm o pesquisador, o

funcionrio pblico, o empregado de empresas. Podem e devem ser

empreendedores os polticos e governantes. As ONGs e o terceiro setor esto

repletos de empreendedores. empreendedor o artista, o escritor, o poeta que


publica os seus versos, porque necessrio compartilhar os resultados do seu

trabalho.

Os empreendedores podem ser voluntrios (que tm motivao para

empreender) ou involuntrios (que so forados a empreender por motivos

alheios sua vontade, como o caso de desempregados, imigrantes etc.).

Contudo, no se considera empreendedor algum que, por exemplo, adquira

urna empresa e no introduza nenhuma inovao (quer na forma de vender, quer

na de produzir ou na maneira de tratar os clientes), mas somente gerencie o

negcio.

Empreendedor empresarial:

Indivduo que cria uma empresa, qualquer que seja ela;

Pessoa que compra uma empresa e introduz inovaes, assumindo

riscos, seja na forma de administrar, seja na forma de vender, fabricar,

distribuir ou fazer propaganda dos seus produtos e/ou servios,

agregando novos valores;

Empregado que introduz inovaes em uma organizao, provocando o

surgimento de valores adicionais.

1.2.2 Definies

Temos:

Empreendedor nato:

o tipo mais conhecido, aquele que comea desde muito jovem e constroem

grandes imprios, possuem habilidades de negociao e boas tcnicas de

vendas. So aqueles bem conhecidos como Bill Gates, Pedro Muffato entre

outros.

Empreendedor inesperado

Aquele que aprende, adquire conhecimento, deseja o conhecimento, nunca

pensou em ser empreendedor e acabou se deparando com a oportunidade e

aceitou ficar vulnervel aos riscos de ser um empreendedor.

Empreendedor serial

aquele que cria novos negcios, dinmico cria coisas e produtos novos

sem medo de errar, assume e lidera grupos, equipes, participativo, motivado e

assume postura de executivo.

Empreendedor corporativo:


So aqueles executivos muito competentes, que ajudam a organizao a se

renovar, inovar, criar negcios novos, possuem resultados positivos e possuem

alta capacidade gerencial, assumem riscos e desafios na organizao, so bons

comunicadores e vendem muito bem suas idias dentro e fora da organizao.

Empreendedor Social

Seu objetivo construir um mundo melhor para toda sociedade, envolve-se

em causas humanitrias e sociais, quer mudar o mundo criando oportunidades,

no busca patrimnio financeiro, pois, seu objetivo maior compartilhar recursos

e contribuir para o desenvolvimento humano.

Empreendedor por Necessidade

Esse tipo de empreendedor aquele que cria seu prprio negcio, pode ser

por no ter acesso ao mercado de trabalho ou ter sido demitido se vendo na

obrigao de desenvolver algum negcio. Comea com um negcio informal,

com tarefa simples com pouco retorno financeiro no contribuindo de forma

positiva ao desenvolvimento econmico, pois no tem muito acesso a recursos

e acabam no gerando lucros significativos.

Empreendedor Herdeiro

Aquele que recebe por sucesso famlia e deve levar adiante o legado da

famlia. Ele aprende a arte de empreender, uns inovam, atualizam-se, j outros

mantm o esprito conservador e seguem os passos da famlia, porm, cada vez

mais esses se atualizam com cursos de MBAs, programas especiais para

empresas familiares.

O Empreendedor Normal

o chamado empreendedor planejado, que estuda afim de minimizar riscos

e com isso aumenta a probabilidade de negcios bem-sucedidos e como

consequncia garante bons resultados. um empreendedor normal que possui

uma viso de futuro clara e trabalha com metas, o que chamamos de

verdadeiros empreendedores se olharmos sob esse prisma.

1.3 A importncia na definio de metas e objetivos

O estabelecimento de metas fundamental para que uma empresa possa

atingir objetivos e alcanar o sucesso. O estabelecimento de metas dentro de

uma organizao um dos fatores mais importantes para se atingir objetivos.

Tendo em vista que, para alcanar o sucesso pleno, preciso saber onde se


quer chegar, nada mais prtico que a definio de metas especficas e

individuais para que uma empresa possa se nortear e criar caminhos certeiros

em direo ao que almeja.

Sejam de curto, mdio ou longo prazo, o estabelecimento de metas vai ajudar

uma corporao a planejar as estratgias mais adequadas e, portanto, vital

que as empresas sejam realistas na hora de definir seus desejos. Unindo vises

positivas, dados especficos do que se deseja atingir e prazos finais pr-

determinados, fica mais simples traar rotas para o sucesso.

A definio da situao atual e dos recursos que se tem o primeiro passo

para a criao coerente de metas. Com isso, possvel analisar o que

necessrio para se chegar ao destino traado, e verificar se o que j se possui

pode ser modificado ou aprimorado para ajudar a empresa nessa caminhada.

O detalhamento dos objetivos um ponto de extrema importncia nesse

processo, e as organizaes devem ter devidamente estabelecidos os nmeros

que deseja alcanar. Metas vagas, como crescer de uma maneira geral em todo

o Pas devem ser descartadas na hora do planejamento estratgico, que deve

destacar objetivos claros e mensurveis, por exemplo: a empresa busca de 10%

a 15% de crescimento e fidelizao entre os clientes da regio determinada.

Identificando da maneira mais clara possvel o que se deseja, quanto se

almeja, o quo relevante essa realizao para a empresa, em quanto tempo

se quer alcanar esse objetivo e como se pretende chegar ao que foi

estabelecido; a definio de metas fica mais simples e lgica, permitindo que as

organizaes elaborem aes de curto, mdio e longo prazo.

Tendo as metas determinadas, as empresas devem analisar o que possvel

ser feito por cada departamento de maneira individual, revisando

constantemente o planejamento inicial de acordo com os resultados

contabilizados pela organizao ao longo do tempo.


1.4 tica no Empreendedorismo metas e objetivos

1.4.1 Conceito e definies

O empreendedorismo no novo, no um modismo. Nova a percepo

da sua importncia. Nada aconteceu de repente. O empreendedorismo no

fruto da imaginao de um guru da administrao, uma receita de economistas

neoliberais ou uma proposta da ideologia marxista, apesar de pases que adotam

uma ou outra linha estarem vivamente interessados em criar uma cultura

empreendedora. Houve tempos em que achvamos que o sol girava em torno

da terra. Da mesma forma, os economistas clssicos achavam que o

empreendedor era um acessrio que orbitava em torno dos elementos centrais

da economia. Nas ltimas dcadas descobrimos que a economia gira em torno

do empreendedor.

A teoria econmica clssica prope que se obtenha o mximo dos recursos

existentes fazendo melhor o que j est sendo feito, alcanando-se assim o

equilbrio atravs da otimizao.

No lugar de fazer melhor o que est sendo feito, o empreendedorismo prope

que se faa algo diferente, enfatizando a inovao. Por isso os economistas

clssicos condenaram o empreendedor ao reino nebuloso das foras externas,

juntamente com o clima, governo, poltica, pestilncia, guerra e tecnologia.

Divergindo dos clssicos, duzentos anos atrs, Jean Baptiste Say, por achar

que a teoria econmica deve ver a mudana como um fato normal e saudvel,

criou o termo entrepreneur para descrever algum que perturba e desorganiza.

O economista austraco, Joseph Schumpeter, apoiando-se em a Say, rompeu

com a economia tradicional postulando que a norma e a realidade de uma

economia sadia, o cerne de uma teoria econmica o desequilbrio dinmico

provocado pelo empreendedor inovador, e no o equilbrio e a otimizao.

Schumpeter criou a expresso destruio criativa para descrever a tarefa do

empreendedor, em que o novo (produto, servio) destri o velho.

Reconhecido e batizado h cerca de duzentos anos e retirado da sua

hibernao por Schumpeter, somente na dcada de 70 do sculo passado o

empreendedor passou a ser considerado um ator econmico destacado das

foras externas e comeou a merecer a ateno dos acadmicos. Ao fazer

emergir o termo empreendedor, Schumpeter fortaleceu o seu vnculo com a

inovao. A partir de ento foi desvelado um segredo que tem a idade da


civilizao: a capacidade do ser humano ser protagonista do prprio destino, de

agir intencionalmente para modificar a sua relao com o outro e com a natureza,

e de se recriar constantemente.

Na dcada de 70 os economistas clssicos ficaram pasmos ao perceber que

a capacidade de gerar empregos transferia-se dos governos e grandes

empresas para as micro e pequenas empresas. Os governos perderam a

capacidade de gerar empregos porque no conseguem mais fazer duas coisas

ao mesmo tempo: ofertar empregos e equilibrar as suas contas. As grandes

empresas porque, tendo suas margens de lucro comprimidas pela concorrncia

acirrada, so pressionadas a reduzir custos e escalar, ou seja, com margens de

lucro pequenas ganham na grande quantidade.

Por outro lado, aps a primeira metade do sculo passado, as grandes

inovaes realizadas nos laboratrios das micro e pequenas empresas, eram

fortes sinais de que a economia, at ento apoiada nas aes dos governos e

nas grandes empresas, estava se transformando.

Relutantes, os economistas foram obrigados a mudar a suas lentes para

conseguir entender as profundas mudanas que se processavam. Os antigos

modelos explicativos no funcionavam mais. As transformaes observadas

tinham impacto no somente na organizao da produo e na nfase na

inovao, mas alteravam definitivamente a forma do ser humano se inserir no

trabalho.

Nos pases democrticos, de liberdades econmicas mais amplas, a

capacidade empreendedora dos indivduos comeou a ocupar pequenos

espaos no mercado, chamados nichos, onde os produtos de massa no

conseguem penetrar ou satisfazer completamente as necessidades dos clientes.

Os grandes conglomerados perceberam que para potencializar as suas

vantagens competitivas deviam concentrar-se no corao do seu negcio e que

teriam vantagens se transferissem a outros, mais eficazes, as atividades no

essenciais. Surgiram as terceirizaes. O alicerce de uma economia dinmica

passou a ser a mistura entre grandes empresas capazes de atingir elevadas

escalas de produo a baixos custos e baixos preos de venda e as micro e

pequenas empresas, geis, inovadoras, capazes de realizar a destruio

criativa, que descreve na economia o ciclo de nascimento e morte, do velho

produto sendo substitudo pelo novo, a transformao constante e inexorvel.


Desde ento as relaes do homem no trabalho no seriam mais as mesmas.

A partir dessa poca estudiosos que advertiam sobre a importncia do

empreendedor na economia como agente de inovao, como o austraco Joseph

Schumpeter, passaram de coadjuvantes a atores centrais. Os pases avanados

logo se prepararam para responder s mudanas. O mundo do trabalho no

precisava somente de operadores de sistemas, pessoas capazes de produzir em

escala industrial, mas principalmente, de indivduos capazes de inovar.

Nas ltimas quatro dcadas os avanos foram muitos. Em alguns pases a

academia se debruou sobre o tema e os seus governantes passaram a dar

prioridade atividade empreendedora nascente. Em 1975, nos Estados Unidos

somente cinqenta escolas ofereciam o ensino de empreendedorismo. Hoje o

tema abordado em praticamente todas as instituies de ensino americanas.

O Brasil, nessa rea, tambm marca passo.

No conseguimos nos desvencilhar da discusso intil sobre quem deve

empreender: o Estado ou a sociedade civil. Nos pases desenvolvidos, onde tal

querela foi abandonada h dcadas, o Estado se preocupa em apoiar o potencial

empreendedor da sociedade civil, o nico setor que sabe e tem recursos para

empreender.

S pode ser considerado empreendedor aquele que gera valor positivo para

a coletividade. Empreender no pode ser considerado unicamente um processo

de enriquecimento pessoal. H tipos de empreendimento que, mesmo sendo

legais, subtraem valor da sociedade e por isso devem ser combatidos. Por isso

a importncia do Instituto Millennium: o nico elemento de que dispomos para

avaliar a competncia empreendedora a tica, vista como a capacidade de se

melhorar a qualidade de vida de todos. As autocracias historicamente

demonstram capacidade de fazer com que o PIB cresa; basta lembrar o Brasil

de Mdici, o Chile de Pinochet, a China atual e outros. Mas dificilmente elas

conseguem gerar boa qualidade de vida para todos, dada a sua vocao para a

concentrao de renda, conhecimento e poder. No por acaso que todos os

pases que hoje alcanaram elevados nveis de qualidade de vida so

democrticos.


1.4.2 possvel ser tico nos negcios?

A sociedade e os consumidores exigirem cada vez mais o exerccio tico

na vida das empresas.

Por trs da atitude empreendedora das pessoas h vrios pressupostos,

a comear pela ousadia de ir ao mercado, mesmo esbarrando em uma cadeia

de dificuldades para a formalizao da empresa. Dentre os empecilhos,

destacam-se o excessivo peso dos impostos e os altos juros praticados pelo

mercado.

Tambm ao empreendedor exige-se firmeza tica no desenvolvimento de

sua atividade, compreendendo o respeito e a observncia dos princpios que

norteiam a vida e o convvio das pessoas, dentre esses o da honestidade, da

transparncia e do cumprimento palavra emprenhada, alcanando os

empreendimentos.

Essa postura nos negcios no tem origem em uma opinio fora do

contexto, em simplesmente achar que deve ser assim, mas no fato de que a

sociedade e os consumidores exigirem cada vez mais o exerccio tico na vida

das empresas.

E ao eleger a cultura da tica e da responsabilidade social como norte de

conduta, o empresrio acrescenta ao seu negcio ingredientes que iro

referendar a sua sade econmica e financeira.

Por igual, tico ter sucesso, prosperar. Alis, quase um dever, pois

condio primordial para a sobrevivncia da empresa. Afinal, quanto mais

rentvel for, maior a aceitao pela sociedade que demanda cada vez mais seus

produtos ou servios. Em consequncia haver o aumento da produo e

ampliao de empregos que culminam em distribuio de renda e fortalecimento

do mercado consumidor, estabelecendo-se dessa forma o chamado crculo

virtuoso da economia.

Da mesma forma, importante ter sempre em mente que o lucro

necessrio em uma economia de mercado. Ele sinaliza a conduo acertada de

um negcio e se justifica ainda mais na medida em que contribui para o

estabelecimento de justia social. Ambos, instrumentos fomentadores do

desenvolvimento da sociedade.

Esse o entendimento, essas so bandeiras empunhadas pela

Associao Comercial do Paran: a tica e a transparncia, que consideramos


pilares da construo de um mundo mais correto e justo. No sem propsito

que, em defesa da tese da tica nos negcios, temos destacado a honestidade

e o cumprimento da palavra dada. Afinal, obrigao de todos lutar pela

manuteno desses valores, o que inclui o governo, que tem de estar atento s

necessidades do pas em dispor de uma poltica econmica que privilegie a

iniciativa privada, com menos impostos e juros.

Conclusivamente, s com o restabelecimento dos valores universais que

constituem a base de qualquer sociedade saudvel que poderemos dar

esperana para a juventude de um futuro em que prevalea justia e

oportunidades para todos

1.5 A escolha do negcio

A deciso de tornar-se empreendedor pode ocorrer aparentemente por

acaso. Isso pode ser testado fazendo-se uma pergunta bsica a qualquer

empreendedor que voc conhece: o que o levou a criar sua empresa? No se

surpreenda se a maioria das respostas for: no sei, foi por acaso. Na verdade,

essa deciso ocorre devido a fatores externos, ambientais e sociais, a aptides

pessoais ou a um somatrio de todos esses fatores, que so crticos para o

surgimento e o crescimento de uma nova empresa. O processo empreendedor

inicia-se quando um evento gerador desses fatores possibilita o incio de um

novo negcio.

Quando se fala em inovao, a semente do processo empreendedor, remete-

se naturalmente ao termo inovao tecnolgica. Nesse caso, existem algumas

peculiaridades que devem ser entendidas para que se interprete o processo

empreendedor ligado a empresas de base tecnolgica. As inovaes

tecnolgicas tm sido o diferencial do desenvolvimento econmico mundial. E o

desenvolvimento econmico dependente de quatro fatores crticos, que devem

ser analisados, para ento se entender o processo empreendedor.

O talento empreendedor resulta da percepo, direo, dedicao e muito

trabalho dessas pessoas especiais, que fazem acontecer. Onde existe este

talento, h a oportunidade de crescer, diversificar e desenvolver novos negcios.

Mas talento sem ideias como uma semente sem gua. Quando o talento

somado tecnologia e as pessoas tm boas ideias viveis, o processo


empreendedor est na iminncia de ocorrer. Mas, existe ainda a necessidade de

um combustvel essencial para que finalmente o negcio saia do papel: o capital.

1.6 Conjuntura econmica

Conjunto de fatores que englobam a economia. Muitos so os fatores que

compe a Conjuntura Econmica do nosso pas, como a moeda, o PIB, emprego,

cambio, exportao, importao, investimentos, inflao, deflao, taxa de juros,

etc. Estes e muitos outros fatores so o conjunto que forma (e transforma) a

economia.

1.7 Identificando Oportunidades

Identificar uma oportunidade o primeiro passo para uma pessoa que quer

se tornar um empreendedor, para tanto ela tem que saber diferenciar

oportunidade de ideia. Segundo o Dicionrio Aurlio oportunidade ocasio,

ensejo, lance, circunstncia adequada ou favorvel, convenincia. Por sua vez,

ideia a representao mental de uma coisa concreta ou abstrata, elaborao

intelectual, concepo (FERREIRA, 1999).

A oportunidade para o empreendedor a concepo da ideia, a ideia por si

s no produz se no tiver a ocasio para p-la em prtica. Segundo Timmons

(1994 apud DOLABELA, 1999) uma ideia no passa de um instrumento na mo

de um empreendedor. Da mesma forma como um pincel pode gerar uma obra-

prima ou medocre, dependendo das mos que o utilizam, uma ideia depende

de um bom empreendedor para se transformar em um negcio de sucesso. Os

empreendedores ficam imersos na criao dos novos negcios, passam horas

pensando, planejando, estudando o ambiente para a partir de toda anlise poder

comear o negcio. O processo de identificao de oportunidades comea nesse

estudo, ele que ir mostrar qual o ambiente que a nova empresa ir focar.

Segundo Dolabela, as oportunidades podem ser identificadas atravs de:

Brainstormings

Estudos de reas geogrficas

Estudo de setores

Estudos de indstrias especficas

Estudos dos recursos renovados e no-renovveis


Estudos do ambiente tecnolgico

Anlise de pauta de importao

Anlise de transformaes e tendncias de mercado

Mercados emergentes

Desenvolvimento dos hbitos prospectivo (antecipar os acontecimentos)

e pr-ativo (tomar a iniciativa, enxergar oportunidades)

Anlise de empresas/setores como cadeia de processos ou unidades de

negcios

Anlise dos movimentos demogrficos.

Brainstorming uma palavra que significa um avanado mtodo para

encontrar ideias. a criao de novas ideias incomuns em um grupo de pessoas

o que permite estimular a criatividade e identificao de oportunidades de

negcios. Uma ideia um somatrio de brainstorming. Os estudos das reas

geogrficas uma anlise precisa do ambiente onde se pretende instalar o novo

negcio, por exemplo, o arranjo produtivo local do Polo Txti l do Agreste

Pernambucano. Os estudos das industriais seguem o mesmo processo, focam

em atividades fins como, por exemplo, tele- fonia celular, internet.

Os estudos dos recursos renovveis e no-renovveis uma anlise

profunda sobre a matria-prima que ir ser utilizada, atravs de estudos como

esses que esto sendo projetados o Biodiesel, por exemplo. Estudar o ambiente

tecnolgico segue o conceito anterior, s que utiliza de recursos de Tecnologia

da Informao mais intensamente como o gs natural e a fibra ptica, por

exemplo.

A pauta de importaes e suas variaes uma anlise macroeconmica

que fornece dados relevantes sobre importao e custos decorrentes desse

processo. As transformaes e as tendncias de mercado um estudo do

comportamento do consumidor e de fatos que possam ser importantes para a

economia e para o mercado, por exemplo, a participao da mulher na fora de

trabalho. Analisar os mercados emergentes a maneira de descobrir novos

nichos logo na iniciao, reas como educao, lazer, sade possuem grande

abrangncia de nichos que ainda podem ser inicializados.

O empreendedor deve desenvolver hbitos prospectivos e pr-ativo, pois

dessa forma ter a viso, e logo em seguida iniciar o negcio, ter ambio, ser


audacioso. Deve analisar as empresas como unidades de negcios para

observar o mercado no qual visualiza uma oportunidade para poder acompanhar

suas transformaes e tendncias. Como tambm deve analisar os movimentos

demogrficos para visualizar o que ocorre com a populao de determinada

regio e aproveitar o mximo que ela possa fornecer empresa, por exemplo, o

aumento da perspectiva de vida, a do brasileiro passou para 80 anos, o que

gerou a oportunidade de novos bancos privados, com o intuito de financiar

emprstimos sobre desconto direto na aposentadoria.

Essa estrutura descrita por Dolabela (1999) torna-se invivel para a maioria

dos pequenos empresrios, pelo custo das pesquisas que precisam ser

elaboradas. Ento Chiavenato (2005), aborda dois tpicos que so precisos para

o empreendedor, o primeiro iniciar um negcio que j se tem em mente e

descobrir onde ele vivel, para tanto o empreendedor precisa visualizar o

ambiente onde ele pretende colocar sua ideia em prtica, por exemplo, caso ele

decida montar uma escola de esportes para crianas, ele precisa saber

identificar qual o esporte preferido daquela regio especfica, para, a partir de

ento, elaborar estratgias voltadas para essa realidade.

Em segundo, necessrio procurar nichos de mercado e, a partir da,

desenhar um plano de negcios, elaborar estratgias. Neste contexto descrito

por Chiavenato (2005), identifica-se que no difcil ser empreendedor, apenas

necessrio que o futuro empresrio visualize suas ideias e procure estudar o

ambiente no qual ele deseja se instalar. O importante procurar no fazer o

mesmo que os demais, dessa forma, o mercado torna-se saturado do produto e

o risco de o negcio no dar certo maior, preciso correr o risco da inovao,

criar para se ter diferencial de mercado.

O importante a se observar sobre oportunidades que, por estarem

posicionadas em momentos especficos do tempo, difcil prever quando elas

surgiro e por quanto tempo elas estaro abertas. Algumas destas janelas de

oportunidade duram muito pouco, ou so rapidamente detectados por outras

empresas que se apropriam das melhores oportunidades antes de voc. Por

isso, fundamental estar sempre preparado, pois quando a oportunidade surge,

no d para ficar pensando e analisando, preciso ser rpido e gil para

aproveit-la antes dos outros. O lado bom que oportunidades so como nibus:

se perdemos um, logo surge outro. S precisamos estar atentos para estarmos


no s preparados, mas com as antenas ligadas para perceber quando uma

destas janelas se abre.

1.8 Planejamento

O empreendedor, independentemente da rea em que atua, deve se planejar

com organizao para otimizar os resultados e minimizar possveis erros. O

indivduo com esprito empreendedor deve ter a capacidade de identificar

oportunidades, prevenir falhas e utilizar as ferramentas disponveis para simular

situaes. Para se organizar de forma eficaz e atingir os Resultados

Extraordinrios pode-se utilizar de alguns recursos:

Anlise de mercado

muito importante estar bem informado sobre o segmento de mercado no

qual est inserido, suas tendncias, novas tecnologias e principais concorrentes.

Munido dessas informaes, voc poder organizar, da melhor maneira

possvel, suas aes, bem como o objetivo que deseja alcanar em seu negcio.

Observao da Economia

Estar ciente de ascenses econmicas ou possveis crises financeiras

muito til para voc decidir com mais confiana e tranquilidade como investir seu

dinheiro.

Avaliao Interna

Deve-se conhecer os pontos fortes e os pontos de melhoria da sua empresa,

avaliar o seu potencial de crescimento e investir, principalmente, em

desenvolvimento humano, pois a partir dos colaboradores que voc ter os

melhores resultados para a sua empresa.

Elaborao de Plano de Negcios

O plano de negcios descreve o planejamento, nele devem constar: as metas

a serem alcanadas, a elaborao das estratgias, avaliao dos riscos,

definio dos recursos utilizados, verba, plano operacional. Dessa forma, pode-

se prever erros, simular possveis ocorrncias e aperfeioar a aes que sero

feitas.

Um bom planejamento gera bons frutos, a partir dele pode-se identificar as

oportunidades de desenvolvimento e os aspectos que podem ser melhorados.

muito importante seguir o planejamento adotado, para que se possa evoluir e

agir da melhor maneira possvel obtendo Resultados Extraordinrios.


1.9 Marketing e Anlise do Mercado

1.9.1 Marketing na difuso dos novos negcios

Nos ltimos anos uma nova rea do marketing, o Marketing

Empreendedor, tem ganhado mais ateno dos estudiosos da rea de marketing

e passou a ser assunto de novos cursos relacionados ao tema.

Na sociedade atual, encontramos um crescimento da necessidade

de prticas empreendedoras, principalmente nas economias emergentes.

Quando as grandes corporaes comearam a automatizar seus processos e

reduzir seus quadros de funcionrios, as micro e pequenas empresas (MPEs)

ganharam importncia na economia dos pases.

At pouco tempo atrs, marketing e empreendedorismo existiam como

dois campos de estudo independentes. Contudo com o crescimento da

importncia das MPEs e do comportamento empreendedor para as naes, os

aspectos relativos, ao marketing para as pequenas empresas cresceu em

importncia.

O comportamento empreendedor est normalmente relacionado a criao

de novos negcios, geralmente micro e pequenas empresas, tambm

relacionado a empresas que comearam pequenas e se tornaram grandes,

entretanto, o marketing tradicional tem seu foco de atuao nas grandes

corporaes. Nos dias de hoje, empresas operam em ambientes turbulentos,

onde mudanas acontecem com mais frequncia e rapidez. Previses so cada

vez mais difceis e a sustentabilidade de pequenos negcios est mais difcil de

ser alcanada.

Nestes ambientes de negcios cada vez mais competitivos, os

empreendedores tm que desaprender alguns princpios de administrao e

marketing e troc-los por novos pensamentos e comportamentos que no

apenas promovam inovaes dentro de suas empresas, mas provoquem

mudanas nos mercados onde atuam e nos ambientes de negcios onde suas

empresas esto inseridas. O comportamento empreendedor pode ser o veculo

destas mudanas e o marketing empreendedor a principal ferramenta.


1.9.2 Anlise de mercado e competitividade

Anlise de Mercado apresenta o entendimento do mercado da empresa,

seus clientes, seus concorrentes e quanto a empresa conhece, em dados e

informaes, o mercado onde atua. A anlise do mercado permite ainda se

conhecer de perto o ambiente onde o produto/servio se encontra. O mercado

est composto pelo ambiente onde a empresa e produto se localizam, pela

concorrncia e pelo perfil do consumidor. A definio do mercado leva em conta:

Anlise da Indstria/Setor

Descrio do Segmento de Mercado

Anlise SWOT do produto/servio

Anlise da Concorrncia

1. Anlise da Indstria/Setor

A anlise da indstria deve apresentar as informaes a respeito do

tamanho, crescimento e estrutura da indstria/setor em que sua organizao

est inserida. Inicia-se com a coleta de informao do setor ao qual pertence o

produto/servio. Essa informao geralmente discriminada em termos dos

objetivos e pode estar relacionada com a estrutura da indstria e do setor em

termos estatsticos, prticas de marketing e o composto de marketing. Essa

informao pode ser usada para monitorar mudanas no setor e aproveitar as

oportunidades decorrentes dessas mudanas em nichos especficos.

2. Descrio do Segmento de Mercado

Definido o setor em que atua e seu mercado geral, voc tambm quer e

precisa saber identificar e clarificar quais pores particulares, ou segmentos

deste mercado so seu alvo. O segmento de mercado definido a partir das

caractersticas do produto, estilo de vida do consumidor (idade, sexo, renda,

profisso, famlia, personalidade etc) e outros fatores que afetam de uma

maneira direta o consumo do produto, como localizao geogrfica por exemplo.

O mercado-alvo no aquele que voc gostaria: aquele que pode

consumir o seu produto. Geralmente, para segmentar um mercado necessrio

ter um conhecimento mais abrangente, no somente qualitativo, mas tambm

quantitativo do mesmo. Para uma anlise inicial procure responder s seguintes

questes:


Qual o market-share (participao de mercado) dentre os principais

concorrentes?

Qual o potencial de mercado?

O mercado encontra-se bem atendido?

Quais as oportunidades para o seu produto/servio obter uma

maior participao?

Um segmento de mercado um conjunto de clientes que tem

necessidades e desejos em comum. Ao agrupar clientes semelhantes, voc

pode satisfazer suas necessidades especficas de forma mais eficaz. Quanto

mais recursos e opes esses clientes demandam, mais razes voc tem para

dividi-los em grupos. A figura 6 apresenta uma forma esquemtica de como

definir o segmento de mercado para seu produto/servio. Para isso, deve-se

responder, basicamente, s seguintes perguntas:

Quem est comprando?

O que est comprando?

Por que est comprando?

Quem est comprando?

Uma boa forma para se determinar quem est comprando seu produto ou

servio, conhecer seus hbitos e como eles vivem. Se seus clientes so outras

empresas, descubra como eles operam seu negcio.

O que est comprando?

Uma descrio de clientes baseada no que eles compram permite que

voc os veja de uma perspectiva com a qual est bastante familiarizada: seus

prprios produtos e servios. Depois de criar segmentos de mercado baseados

no que seus clientes compram, voc pode abordar as necessidades de cada

grupo, modificando os seguintes aspectos de seu produto ou servio. As

caractersticas referem-se a todas as especificaes de um produto ou servio.

Mais uma vez, comum os segmentos de mercado identificados com

base nos critrios de embalagem refletirem atributos de clientes semelhantes

aos segmentos baseados em caractersticas do produto: freqncia de uso, nvel

de sofisticao, aplicao do produto e tipo de usurio.


Os segmentos de mercado baseados na entrega tambm podem

considerar outros critrios, como: disponibilidade total de horrio (lojas de

convenincia); disponibilidade total de local (postos de gasolina); disponibilidade

garantida (vdeo locadoras); sensibilidade ao horrio (floricultura, pizzarias,

frutas e vegetais).

Por que est comprando?

Quando se trata realmente de satisfazer as necessidades dos clientes a

longo prazo, voc no pode se esquecer de fazer as seguintes perguntas:

O que seus clientes esto procurando?

O que consideram importante?

O que os motiva?

Qual sua percepo das coisas?

Como fazem suas escolhas?

Quando agrupa seus clientes usando as respostas a essas perguntas, voc cria

segmentos de mercado baseados nos benefcios que os clientes esto

procurando. Como esses segmentos de mercado descrevem seus clientes a

partir do ponto de vista dos clientes, e no do seu, oferecem melhor oportunidade

para que voc satisfaa as necessidades especficas de um grupo inteiro de

clientes.

3. Anlise SWOT do Produto/Servio

Avalie os pontos fortes e fracos dos seus principais concorrentes em

relao ao seu produto/servio. Dessa maneira, ser mais fcil para voc tentar

tornar os pontos fracos deles em oportunidades e melhorar seu produto/servio

de maneira a tentar eliminar as ameaas dos concorrentes e os riscos

envolvidos. Resumindo, faa uma anlise SWOT do seu produto/servio.

4. Anlise da Concorrncia

A concorrncia deve ser avaliada em relao a produtos/servios e

organizao (nesse caso, sua anlise j ocorreu na etapa de planejamento

estratgico). De que maneira o produto ou servio pode ser comparado ao do

concorrente? De que maneira ele est organizado? Ele pode tomar decises


mais rpidas do que voc? Ele responde rapidamente a mudanas? Tem uma

equipe gerencial eficiente? A concorrncia lder ou seguidor no mercado? Eles

podero vir a ser os seus concorrentes no futuro?


UNIDADE 2

2.1 Construo da viso de negcio

Apontou-se na introduo deste artigo, que a viso de um negcio

frequentemente confundida com misso, objetivos, finalidades e outros

elementos prprios da constituio das organizaes. Busca-se aqui, portanto,

esclarecer o conceito de viso e sua importncia para a dinmica dos negcios,

segundo o entendimento da literatura especializada.

Viso introduzida no contexto dos negcios, como um dos elementos do

planejamento estratgico. Em geral, a viso aparece neste plano como um dos

precursores da elaborao dos objetivos estratgicos. Mais especificamente, a

viso possui uma finalidade motivacional muito forte para a consecuo dos

objetivos organizacionais (CAMPBELL e YEUNG, 1991). Estes casos esto

estreitamente ligados ao intento estratgico da organizao, na definio de

Hamel e Prahalad (1994). Em seu livro, Competing for the Future, Hamel e

Prahalad (1994, p.20) definem intento estratgico como um sonho ambicioso e

motivador que compele e energiza ...que prov a energia emocional necessria

para a jornada... em direo do futuro. Esta definitivamente o sentido da viso

de negcio.

No entendimento de Hamel e Prahalad (1994) intento estratgico ou

viso, possui trs atributos bsicos. O primeiro o senso de direo, isto , o

intento estratgico est ligado a uma viso singular acerca da posio

mercadolgica ou competitiva que a organizao espera construir nos prximos

dez anos ou mais. O segundo o senso de descoberta. Implica um ponto de

vista competitivamente nico acerca do futuro. Esta caracterstica da viso

(intento) d aos partcipes a promessa de explorar um territrio competitivamente

novo e, portanto, desafiadoramente motivador. Finalmente, o terceiro o senso

de destino. O intento estratgico possui um apelo emocional de destino. uma

meta que os partcipes percebem como inerentemente vlida que sela e d

sentido direo de sua jornada.

Na prtica gerencial, normalmente, a definio da misso precede a

formao da viso. Nestas circunstncias, porm, a formulao da viso e da

misso, no apresentam ordem de prioridade uma em relao outra. Ambas

podem ser formuladas simultaneamente. Isto porque, ao especificar em que

negcio a empresa est (formulao da misso), h necessidade de determinar

de que forma o empreendedor ou a administrao de uma organizao visualiza

ou interpreta, em que negcio est (formulao da viso). Para visualizar seu

negcio, porm, o empreendedor precisa amparar-se nos princpios e

fundamentos que norteiam a misso de seu negcio ou organizao. Assim,

da simbiose dessas duas aes que nascem a misso e a viso de negcio de

uma organizao.

Muitas organizaes embutem na definio de sua misso, a viso de seu

negcio, talvez por ser um objeto bastante subjetivo e no quantificvel. o que,

por exemplo, a Harley-Davidson tem incorporado em sua misso: Manter-se fiel

quilo que faz da Harley-Davidson uma Harley-Davidson.[...] Ns no somos


apenas construtores de motocicletas. Ns somos os herdeiros de uma legenda.

[...] Ficando prximos de motoqueiros e do esporte como mantemos vivas as

coisas que fazem da Harley-Davidson uma Harley-Davidson (DAVID, 1997,

p. 81). Certamente, uma anlise mais apurada desta misso indica no somente

porque a empresa foi estabelecida (fazer motocicletas) sua misso, mas como

as motos deveriam ser feitas. Em outras palavras, como a administrao da

Harley-Davidson v seu empreendimento construindo motos, ou seja, sua viso

do que seja construir motos e de como sua empresa deveria estar construindo

motos (escutando seu pblico, vivenciando a prpria experincia de andar numa

HD, etc.).

Concentrando-se especificamente na viso, de entendimento conceitual

aceito na literatura que a viso significa ou refere-se ideia que o empreendedor

ou o executivo tem do seu negcio e do que ele espera que sua organizao

seja no futuro (DAVID, 1997). Em outras palavras, a viso expressa o que a

organizao quer se tornar no futuro.

A definio de viso eliciada em Tachizawa e Rezende (2000, p.39) reflete

bem o que viso significa ou deve significar, para a organizao: um macro

objetivo, no quantificvel, de longo prazo [...] um misto de sonho, utopia e

desejos de uma pessoa ou de um grupo que tem de ser socializado para o

conjunto de partcipes [...]

2.1.1 A descoberta de nichos de mercado

Na anlise literria da viso pode-se identificar um conjunto de elementos

que a tornam passvel de ser eliciada e compreendida pelos membros da

organizao. Para a formulao de uma boa viso necessrio: (a) a descrio

de um cenrio positivo do futuro; (b) a identificao das facilidades e dificuldades

possveis para a realizao da viso; (c) a descrio seletiva do passado; (d) a

satisfao das percepes dos partcipes; (e) a compatibilizao de valores e

crenas; e (f) a flexibilidade e abrangncia.

O primeiro destes elementos a determinao de um cenrio imaginrio

positivo do futuro (TACHIZAWA e REZENDE, 2000). A viso, sem exageros,

deve sempre levar a organizao a uma situao melhor no futuro. As razes

so bvias: uma utopia positiva sempre um fator de motivao para as

pessoas. Por outro lado, somente possvel aglutinar pessoas em torno de uma

viso, se estas se convencerem de que o cenrio futuro em que sua organizao

estar ser melhor do que o atual. necessrio que a alta administrao ou os

empreendedores no criem apenas estratgias, mas desenvolvam um senso de

propsito, como razo motivadora para as pessoas assumirem seu destino

dentro das organizaes (BARTLETT e GHOSHAL, 1994).

Um segundo elemento, descrio realista das dificuldades e facilidades

que se interpem para a organizao atingir seu futuro identifica as formas de

construir e estruturar uma organizao visionria (COLLINS e PORRAS, 1995).

A capacidade especfica da organizao no pode ser nem sobrepujada, nem

negligenciada, pelos objetivos interpostos pela viso. Isto quer dizer que o


cenrio futuro deve ser desafiador, mas no impossvel de ser alcanado. Ou

alternativamente, muito fcil de ser alcanado (LARWOOD et al., 1995).

O terceiro elemento a descrio seletiva do passado. Os louros do

passado no podem garantir o sucesso no futuro, nem tampouco os fracassos

do passado podem se constituir em barreiras para a construo do futuro.

necessrio revisar o passado com vistas sempre a aprender as suas lies, de

forma a criar processos indutores novos para velhos problemas. A descrio do

passado aponta, necessariamente, os valores construdos e as crenas em

prtica na organizao. Collins e Porras (1995) ao indicarem o caminho para a

construo da empresa visionria, insistem em que estes valores e crenas so

os grandes delimitadores dos objetivos possveis no presente e servem de guia

para a forja dos objetivos e desafios do futuro.

Um quarto elemento a satisfao das percepes dos partcipes. Aqui a

alta administrao e em especial os empreendedores possuem um papel

fundamental, segundo Bartlett e Ghoshal (1994). As pessoas so movidas por

emoes, no por objetivos racionais. a emoo das pessoas e,

ampliadamente, seus valores e crenas, que movimentam as engrenagens da

motivao. Assim os objetivos racionais, igualmente necessrios na formulao

de uma viso, sero alcanados somente se estiverem embebidos de apelos e

desejos de emoo. A formao da viso no pode prescindir, portanto, de mitos,

analogias, palavras de ordem e metforas. Estas so funes da alta

administrao (BARTLETT e GHOSHAL, 1994).

Kolesar (1993) sugere que a ao compatibilizadora da viso, entre

valores e crenas dos envolvidos, elemento fundamental na formulao de

uma viso motivadora. As pessoas precisam achar na viso ligaes com seus

princpios, suas crenas pessoais e estabelecer os elos que lhes convm. Em

outras palavras, a viso precisa oferecer os cadeados abertos aos partcipes de

uma organizao para que possam sentir-se confortveis em perseguir os

objetivos propostos pela viso. Se tais objetivos forem contrrios ao senso

comum, ou contrrios s suas prprias crenas, dificilmente sero abraados

pelos envolvidos.

Por fim, um sexto elemento da viso flexibilidade e abrangncia. Ao

projetar a construo ou planejamento de uma viso de longo prazo, Meyer

(1992), aponta as caractersticas bsicas que uma viso deve incorporar para

ser efetiva. Sem ser ambgua, a viso precisa ser flexvel, permitindo que a

organizao se adapte s mudanas que podem ter impacto sobre a direo, a

natureza e o desempenho do negcio. Sem ser evasiva, a viso precisa ser

ampla, de forma a permitir mobilidade e interpretaes adaptativas dos

elementos das futuras realidades. Na teoria, os elementos que do as

caractersticas e, presumivelmente, o grau de eficincia de uma viso, so fceis

de serem elencados.

Na prtica, porm, o desenvolvimento de uma viso eficaz parte de

princpios simples, porque o simples deve ser eficaz. Em sua proposta de

formao de viso de negcios para empreendedores, FARREL (1994) aponta


dois elementos essenciais: o produto e o cliente. O raciocnio simples. Nenhum

negcio jamais existiu, ou existir, se no houver esses dois elementos: um

produto a ser vendido e um cliente disposto a pagar por ele. Desta forma, a

funo do empreendedor achar um produto que ter um cliente no futuro

disposto a pagar por ele e vislumbrar onde poderia estar este cliente, isto , em

que fontes, em que mercados poderia ou deveria a organizao operar. Ou por

outra, a funo do empreendedor farejar a percepo do cliente que

demandaria por um determinado produto.

2.1.2 Identificao da ideia

Dentro de uma forma simplificada de ver um negcio, a viso deve ser

precisa, intensa e integrada. Precisa, porque deve mostrar claramente qual o

produto ou servio e o que ele capaz de fazer para o seu consumidor. Intensa,

porque deve considerar as percepes do seu consumidor/usurio acerca do

produto, bem como as responsabilidades do empreendedor pelo seu produto.

Finalmente, integrada, porque no h como separar o produto, de qualidade, de

valor agregado, das caractersticas de seu consumidor (poder aquisitivo e

momento social, isto , porque compra). Um (produto) somente pode existir em

funo do outro (consumidor). No o empreendedor que determina o produto,

seu design, seu preo e sua aplicabilidade, mas seu pblico consumidor. De

reconhecer este processo, suas caractersticas e as oportunidades de oferta do

produto/servio decorre todo o sucesso do negcio. Por isso, diz FARREL (1994,

p.71), grandes empreendedores no so apenas inventores de produtos. Nem

so tambm apenas grandes vendedores. Grandes empreendedores so, na

verdade, grandes identificadores de oportunidade.

2.1.3 A transformao da ideia numa oportunidade de negcio

Nesta linha de raciocnio, para criar uma viso clara de negcio o

empreendedor precisa sentir pessoalmente a necessidade pelo seu produto. Ao

sentir a necessidade pelo produto, ele sabe exatamente o que o produto deve

fazer e como deve fazer. Esta a essncia de seu negcio, isto , para que

serve seu negcio e como serve ou melhora o mercado a que serve. Mais que

sentir a necessidade pelo seu produto, ele precisa fornecer pessoalmente seu

produto aos clientes. Ao faz-lo, o empreendedor entende a percepo e a

expectativa do cliente acerca de seu produto. Desta forma, ele poder incorporar

os valores que caracterizam aquela percepo nas funes ou valores

agregados de seus produtos. Em seguida, o empreendedor precisa criar uma

filosofia para o seu negcio, isto , um raciocnio lgico, que seja ao mesmo

tempo compreensvel por todos e embasador de todas as aes na organizao.

Por fim, ele precisa incutir esta viso em todos: a obsesso pelos clientes, pelos

seus produtos e pelo orgulho de ter um produto consumido de forma plena pelo

seu cliente.


2.2 Gesto empreendedora na rea de enfermagem

No campo da enfermagem, as discusses sobre o empreendedorismo social so ainda bastante incipientes, tanto nacional como internacionalmente. Alguns estudos de mbito internacional evidenciaram que vrios enfermeiros

buscaram novas alternativas de trabalho para se libertarem da burocracia e limites impostos pelas instituies tradicionais de cuidados em sade. Para

exemplificar, menciona-se a Clnica Norte-americana -Clinical Nurse Specialist Entrepreneurship - que optou por sair do espao hospitalar para criar o seu prprio negcio e, dessa forma, valorizar o potencial inovador e desenvolver o

seu ideal com independncia e autonomia. A enfermagem tem vrias razes e oportunidades para ter o seu prprio

empreendimento. Primeiro, por ser uma profisso que tem uma compreenso ampla da realidade, isto , uma compreenso das necessidades do ser humano como um todo. Segundo, porque a enfermagem tem potencial e oportunidades

para explorar novos campos sociais, no necessitando submeter-se aos espaos tradicionais de cuidados onde, na maioria dos casos, prevalece a noo

de doena. Percebemos, desse modo, que iniciativas associadas ao

empreendedorismo da enfermagem j so uma realidade, mesmo que o enfoque

ainda esteja relacionado compreenso de negcio. Uma das razes para isso que o "empreendedorismo social tem recebido pouca ateno", e as iniciativas

de mbito social no provocam um impacto imediato. O cuidado de enfermagem como prtica social empreendedora, pode ser

evidenciado nos mais diferentes movimentos e espaos de atuao profissional

do enfermeiro. Pode ser evidenciado nos espaos mltiplos da organizao

social do cuidado, na dinmica organizacional, por meio das competncias

humanointerativas e competncias tcnico-polticas do enfermeiro, bem como

no confronto com as contradies sociais emergentes.

A enfermagem possui competncias mltiplas e um campo de atuao

amplo e socialmente reconhecido, mas precisa ousar, no sentido de explorar as

oportunidades e visualizar novos espaos, entendendo que ser empreendedor

ser capaz de explorar as oportunidades e protagonizar novos campos e prticas

de atuao profissional. ter a capacidade de imaginar, desenvolver e

concretizar vises, nas quais conceitos de si, sinergia, liderana e sistema de

relaes/interaes so elementos fundamentais.

A rea de enfermagem representa infinitas possibilidades empreendedoras,

mas no possui uma cultura empreendedora. No entanto, desenvolver uma

cultura empreendedora ou uma nova cultura resultado de um processo

dinmico e gradual, no qual se inserem posturas, valores, percepes,

habilidades coletivas, entre outros elementos. Significa dizer que, mesmo que a

enfermagem tenha potencialidades e possibilidades empreendedoras, o

desenvolvimento de uma nova cultura torna-se fundamental para fortalecer as

possibilidades interativas por meio das parcerias e redes de colaborao

solidria.

Promover o empreendedorismo social, implica em promover uma mudana

de paradigma na forma de encarar e conduzir os problemas sociais. Significa


superar as aes convencionais centradas em prticas assistencialistas,

desacompanhadas de reflexo crtica e de uma participao ativa nas

discusses coletivas. Significa incorporar a eficincia sistmica em vez de

eficincias individuais. Significa superar os problemas sociais atravs da

definio coletiva de objetivos que envolvem a articulao dos diferentes atores

e setores sociais.

Na perspectiva do empreendedorismo social, o cuidado de enfermagem,

como prtica social, precisa estar articulado de forma a ser capaz de superar as

aes convencionais e unilaterais de interveno social, como j fora dito

anteriormente. Precisa promover aes que permitam ao indivduo ser

protagonista da sua histria. Nessa direo, a auto-organizao se mostra como

importante estratgia para o desenvolvimento integrado e sustentado das aes

locais, com efeito global e impacto social significativo.

O empreendedorismo social da enfermagem est relacionado

capacidade do sistema continuamente se auto-organizar e auto-recriar, por

meio de processos interativos facilitados e potencializados pela diferenciao

e interdependncia com o entorno social, isto , com os diferentes setores e

atores sociais.

2.3 Gesto de Pessoas

As mudanas do mercado de trabalho tm conduzido as organizaes a

modificar suas estruturas e modelos de processos no trabalho. As estruturas vm

se tornando mais flexveis com poucos nveis hierrquicos; a tomada de deciso

est sendo substituda pela delegao de competncias e a atribuio do poder

decisrio s equipes que realizam o trabalho e esto mais prximas aos clientes.

Essa realidade se processa em ritmo crescente e trazem as pessoas para os

centros das atenes dos gestores.

O ser humano e o seu desempenho profissional nas organizaes so hoje

considerados fatores capazes de transformar a capacidade potencial da

empresa em capacidade real. Parece haver um entendimento, pelas

organizaes quanto contribuio das pessoas para promover a adaptao e

a sobrevivncia da empresa, perante sucessivos desafios do mercado e,

tambm, reconhecimento de que no basta dispor da mais avanada tecnologia,

se as mesmas no forem sustentadas por uma gesto de pessoas competente.

A gesto de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma

organizao depende fortemente da contribuio das pessoas, da forma como

elas esto organizadas, estimuladas, capacitadas, e como so mantidas no

ambiente de trabalho.

A viso atual de que as organizaes so conjuntos de pessoas que

atuam como agentes proativos e empreendedores, inovadoras, que prestam

servios aos clientes, decidem, lideram, motivam, comunicam, supervisionam e

gerenciam os negcios das empresas. Assim, a gesto de pessoas passa a ser

uma responsabilidade compartilhada por todas as lideranas na organizao.


O diferencial na gesto de pessoas reside em superar a viso tradicional da

administrao de recursos humanos que concebe as pessoas como recursos

semelhantes aos demais recursos da organizao. A partir do enfoque sistmico,

a gesto de pessoas compreendida como um conjunto de polticas e prticas

definidas para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no

ambiente de trabalho.

Assim, as organizaes dependem das pessoas para atingir seus objetivos

e cumprir suas misses. E para as pessoas, as organizaes constituem o meio

pelo qual elas podem alcanar seus objetivos pessoais e profissionais com um

mnimo de tempo, esforo e conflito.

Nas instituies de sade e na enfermagem, as transformaes ocorridas

tm demandado dos profissionais envolvidos no processo produtivo uma intensa

busca de adaptao e requer dos mesmos, independentemente de sua

formao, o desempenho de novos papis que venha atender s demandas

sociais e institucionais da atualidade.

Neste contexto as palavras de ordem so conhecimento, qualidade e

competitividade, podendo ser efetivadas pela educao continuada que vem se

tornando a cada dia, uma ferramenta indispensvel para promover o

desenvolvimento de pessoas nas organizaes.

Consideramos que na atualidade, o desafio da educao continuada nas

organizaes a predisposio para trabalhar com todas as informaes que

so colocadas ao alcance das pessoas e coordenar esforos dirigidos ao

desenvolvimento de pessoal com a finalidade de ajud-lo a atuar mais

efetivamente no ambiente institucional, devido ao contato direto e permanente

com o cliente.

2.4 Motivao e liderana

A motivao est ligada diretamente ao comportamento humano e

desencadeada por meio de estmulos que nos levam a alcanar os nossos

objetivos. No entanto, a motivao pessoal, mas pode ser feita por meio de

aes coletivas que despertam pessoas capazes de satisfazer suas

necessidades para obteno de objetivos e resultados.

O ser motivado capaz de ultrapassar e superar os seus limites. No

ambiente corporativo, as pessoas devem ter motivos para colocarem mostra

todas as suas potencialidades. E quanto maior o motivo, maior sero as

realizaes, por isso uma organizao que necessite de retorno positivo e lucro

deve investir na propagao da motivao em seu micro ambiente.

Os lderes no mercado contemporneo ganham o espao que antes eram

dos intitulados chefes, capazes somente de ordenar e no coordenar seus

colaboradores. O forte envolvimento entre lderes e colaboradores por meio de

motivao e empenho culmina na obteno de objetivos. Segundo Idalberto

Chiavenato (autor brasileiro e respeitado na rea de Administrao e RH), a

liderana necessria em todos os tipos de organizao humana,

principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos.


Os principais passos para obter motivao empresarial e como alcan-los.

O micro ambiente ou o clima interno de uma empresa est ligado,

diretamente, aos fatores que motivam seus colaboradores. Alguns dos principais

passos para se obter e desencadear esta motivao ajudam diretamente a

desenvolver e reconstruir o seu ambiente. Motivaes como trabalho desafiante,

reconhecimento por bom desempenho, crescimento interno, perspectivas para

progressos futuros, realizaes e timas relaes interpessoais afetam

significativamente as organizaes.

O coaching ajuda a formar lderes capazes de propagar com maestria todas

as motivaes necessrias, para que as organizaes alcancem os seus

objetivos financeiros, ajudando na formao de colaboradores por meio de

superaes e alcance de seus objetivos.


UNIDADE 03

3.1 Plano de negcios

A utilizao do Plano de Negcios (PN) algo ainda incipiente no Brasil.

Poucos empreendedores e empresas trabalham com essa metodologia. Na

Europa e principalmente no Canad e nos Estados Unidos, uma ferramenta

usual, utilizada por empreendedores novos e antigos.

Como surgiu o PN e por qu?

O Plano de Negcios uma linguagem para descrever de forma completa

o que ou o que pretende ser uma empresa.

A mesma pergunta: O que a sua empresa? induzia a diferentes respostas,

dependendo de para quem era dada: banco, fornecedor, cliente, distribuidor,

scio potencial, investidor etc. O distribuidor quer saber sobre a qualidade do

produto e a capacidade de produo da empresa; o fornecedor, sobre sua

tradio e capacidade de honrar dvidas; o scio potencial quer saber sobre o

futuro do negcio; j o investidor, seja banco, seja capitalista de risco, quer saber

sobre a empresa em seu conjunto: passado, presente, futuro, a competncia de

quem a dirige, o potencial de mercado, a lucratividade etc. Surgiu ento um

documento completo, o Plano de Negcios, que d todas as respostas sobre a

empresa.

Mas o principal usurio do Plano de Negcios o prprio empreendedor,

pois ele uma ferramenta que o faz mergulhar profundamente na anlise de seu

negcio, diminuindo sua taxa de risco e subsidiando suas decises, que podem

at ser de no abrir uma empresa ou de no lanar um novo produto.

3.1.1 Partes que compe o Plano de Negcio

Mas o que , em detalhes, um plano de negcios?

uma forma de pensar sobre o futuro do negcio: para onde ir, como ir

mais rapidamente, o que fazer durante o caminho de forma a diminuir

incertezas e riscos.

Descreve um negcio: os motivos da existncia da oportunidade de

negcio, como o empreendedor pretende agarr-la e como ir buscar e

gerenciar os recursos para aproveit-la.


mais um processo do que um produto. dinmico, vivo e deve ser

sempre atualizado.

No deve ser confundido com a empresa: o Plano de Negcios no o

negcio, mas sua descrio. O PN pode indicar que o empreendimento

tem grande potencial de sucesso, mas tambm dar evidncias de que ele

irreal, que existem obstculos jurdicos ou legais intransponveis, que os

riscos so incontrolveis ou que a rentabilidade aleatria ou insuficiente

para garantir a sobrevivncia da empresa ou do novo negcio. Pode

sugerir tambm que a ao de empreender deva ser adiada.

um instrumento de negociao interna e externa para administrar a

interdependncia com scios, empregados, financiadores, incubadoras,

clientes, fornecedores, bancos etc.

um instrumento para obteno de financiamentos, emprstimos, pea

de persuaso de novos scios, de controle interno, de integrao da

equipe e envolvimento dos empregados e colaboradores.

Por que fazer o PN?

A taxa de mortalidade de novas empresas bastante elevada nos trs

anos seguintes sua criao: cerca de 90% no Brasil. As causas podem

ser atribudas, em grande parte, ao lanamento prematuro do novo

produto ou servio.

Alguns empreendedores so, sem dvida, bons tcnicos, mas, entre eles,

alguns no conhecem bem o mercado, a gesto financeira ou

administrativa, as leis ou o ambiente socioeconmico. Para elaborar o

Plano de Negcios, exigem-se conhecimentos sobre o setor do negcio e

o contexto mercadolgico, bem como percepo gerencial e habilidade

para lidar com assuntos tcnicos e legais, em diversas reas, e para

vencer barreiras no relacionamento interpessoal. A elaborao do Plano

de Negcios exige ideias claras e que todos os envolvidos estejam de

acordo.


3.1.2 Elaborao do plano de negcio

Segundo Dolabella (1999, p.87), Oportunidade uma ideia que est

vinculada a um produto ou servio que agrega valor ao seu consumidor, seja

atravs de uma da inovao ou diferenciao. Isso quer dizer para o

empreendedor que a oportunidade vem da agregao de valor em algum

produto ou servio ou criar algo novo que atenda um nicho de mercado.

Identificando uma ideia ou oportunidade, com um plano de negcios bem

elaborado, visa detectar a viabilidade de ir adiante. De acordo com Dornelas

(2000) a definio de um plano de negcio geralmente usada para descrever

minuciosamente o negcio.

O plano de negcios pode: [...] identificar os riscos e propor planos para

minimiz-los e at mesmo evit-los; identificar seus pontos fortes e fracos em

relao concorrncia e o ambiente de negcio em que voc atua; conhecer seu

mercado e definir estratgias de marketing para seus produtos e servios;

analisar o desempenho financeiro de seu negcio, avaliar investimentos,

retorno sobre o capital investido; enfim, voc ter um poderoso guia que

nortear todas as aes de sua empresa. (DORNELAS, 2000, p. 05).

Com um plano de negcio bem elaborado, no quer dizer que nem

sempre vivel abrir um negcio, o plano de negcio ajuda o empreendedor a

tomar decises com menor ndice de riscos. Segundo Oliveira (2004, p. 16-17):

[...] as agncias de fomento (CNPq, FINEP, FAPERJ); SEBRAE; os Bancos de

Desenvolvimento (BNDS, BID, Banco Mundial); os Bancos Comerciais em

geral; algumas vezes os acionistas e os Parceiros de um empreendimento, tm

exigido para efeito de financiamento, a elaborao e o cumprimento das metas

estabelecidas no Plano de Negcios.

Para conseguir um financiamento, o plano de negcios deve estar bem

prximo da realidade, devendo ter o que relevante, ou seja, ser objetivo e

focado. Um plano de negcio mais que um recurso para levantar fundos,

fundamentalmente, a base segura para operar os negcios. (GASPERI, 2008,

p.18).

Para elaborar o plano de negcios, necessrio conhecer as etapas que

o compe. Segundo o SEBRAE (2007b) para a construo do plano de


negcios, essencial que tenha todos estes itens: sumrio executivo, anlise

de mercado, plano de marketing, plano operacional, plano financeiro,

construo de cenrios, avaliao estratgica e a avaliao do plano de

negcios.

Para elaborar um plano de negcios passo a passo, acesse o portal do SEBRAE nacional,

www.sebrae.com.br; o download do programa gratuito. http://www.sebrae.com.br/uf/

espiritosanto/Acesse/comoelaborar

Dornelas (2000, p. 07) O Plano de Negcios composto por vrias

sees que se relacionam e permitem um entendimento global do negcio de

forma escrita e em poucas pginas. Com o plano de negcios o empreendedor

v a organizao como um todo, e no como reas separadas e isoladamente,

como marketing, recursos humanos, financeiro, gesto. O objetivo do plano de

negcios serve para responder estas questes chaves: quem, o que, quando,

onde e como. (MORRIS, 1991 Apud DIGNER, 2008). Ao responder estas

questes chaves, o empreendedor ter uma viso do seu negcio em geral.

Segundo Dornelas (2000) o plano de negcio ao ser elaborado, deve

seguir um roteiro com as seguintes informaes:

1. Capa - a capa a primeira impresso do plano de negcios para quem

se interessa de l-lo;

2. Sumrio - o sumrio tem o objetivo de informar de forma detalhada o

ttulo de cada assunto com o nmero da pgina;

3. Sumrio Executivo - o sumrio executivo deve conter uma sntese do

seu negcio, com informaes pertinentes para que ele for dirigido;

4. Planejamento Estratgico do Negcio - o planejamento estratgico

define o rumo da empresa, sua misso, objetivos, viso;

5. Descrio da Empresa - esta seo serve para descreve a empresa

como um todo;

6. Produtos e Servios - Descrever quais so seus produtos e servios;

7. Anlise de Mercado - fazer uma pesquisa de mercado, para se

posicionar de com uma estratgia competitiva;


8. Plano de Marketing - apresenta qual forma ser melhor de

comercializar, divulgar o produto/servio e como conquistar seus

clientes;

9. Plano Financeiro - nesta seo apresenta as aes planejadas da

empresa, ou seja, o capital a investir, o fluxo de caixa, prazo de retorno

sobre investimentos;

10. Anexos - apresenta as informaes que o empreendedor ressalta para

um bom entendimento do plano. Devem constar tambm os currculos

dos scios.

Diante do cenrio econmico, para o empreendedor ter sucesso no

basta s um diploma de curso superior, para ele ter sucesso ele precisa

internalizar conhecimentos do negcio como um todo, ou seja, ele precisa

conhecer todas as reas da empresa para tomar decises com menores ndices

de erros. O empreendedor, na maioria das vezes erra uma, duas, trs, isso um

sinal que precisa melhorar algo a mais. O fracasso fracasso para quem desiste,

para o empreendedor que luta, corre atrs dos seus sonhos uma oportunidade

de mudar a sua vida e das pessoas para melhor.

Outro ponto importante, identificando a viabilidade no projeto, caso no

tem recursos financeiros para investir, com o plano de negcio permite a

concesso de um financiamento. Mas o importante do plano de negcios so as

informaes que ele fornece de como se posicionar para competir no mercado.

3.1.3 Apresentao do Plano de negcios

O Plano de Negcio dever ter entre 10 e 15 pginas, com uma pgina

adicional para capa onde dever constar o nome (fictcio) da empresa, o nome

dos empreendedores, o nome da unidade Senac So Paulo e a data. Um

logotipo para empresa pode ser criado, mas opcional.

Utilize a fonte Arial 12 para os ttulos e Arial 10 para o texto do Plano de

Negcio.

Dica: Antes de escrever seu Plano de Negcio acesse o link capacitaes

no site da competio (www.sp.senac.br/empreenda). Neste ambiente virtual

voc encontrar capacitaes a distncia de Plano de Negcio, Marketing e

Finanas, alm de textos complementares para auxili-lo na construo do

plano.


1. Oportunidade

Nesta parte inicial, utilize as informaes que voc usou para descrever sua

oportunidade de negcio. Depois, quando terminar de escrever todas as partes

do Plano de Negcio, tente reescrever a descrio da oportunidade com novas

informaes que voc obteve durante o desenvolvimento do plano.

a) Descreva sua ideia de negcio.

Dica: No se esquea de mencionar qual o mercado-alvo para a sua ideia.

b) Por que sua ideia inovadora e/ou diferenciada?

Dica: Compare com o que j existe hoje no mercado.

c) Se implementada, como sua ideia agregar valor para o seu cliente?

Dica: Explique por que o benefcio da ideia ser diferenciado.

d) Qual o tamanho de mercado potencial para esta ideia?

Dica: Faa estimativas.

e) Por que, se transformada em negcio, sua ideia de negcio ser

vivel financeiramente?

Dica: Explique como a empresa vai gerar lucros.

2. Empresa

Faa uma apresentao da empresa que voc pretende criar. Procure

utilizar o nome da empresa nas frases. Para apresent-la, voc deve explicar:

A origem do negcio.

O modelo de negcio.

Qual ser o seu negcio.

Qual ser a misso e a viso do negcio.

Quem sero os scios e quais sero suas funes na empresa.

3. Produtos e Servios

Faa uma apresentao dos produtos que sua empresa pretende fabricar

ou comercializar, ou dos servios que pretende oferecer.

Para isto, voc pode:

a) Fazer a apresentao/ descrio de cada produto/ servio. Se houver

muitos, faa a apresentao por linhas de produtos.


b) Explique por que o produto/ servio ser inovador ou diferenciado.

4. Anlise do Mercado Consumidor

Explique quem sero as pessoas que compraro seus produtos/ servios.

Explique o motivo destas pessoas se interessarem por seus produtos/ servios

e apresente uma estimativa do tamanho do mercado.

5. Anlise da Concorrncia

Comece com uma explicao de como a concorrncia no mercado

consumidor em que ir atuar, descrevendo seus concorrentes diretos e

indiretos. importante citar seus pontos fortes e fracos, alm das ameaas e

oportunidades com relao a cada concorrente. As informaes que voc

apresentar nesta etapa precisam levar o leitor a entender que h espao entre

a concorrncia para o produto/ servio que voc pretende lanar. E, como voc

conhece os pontos fortes e fracos e as ameaas e oportunidades da

concorrncia, voc sabe como ocupar este espao.

6. Planejamento da Produo e Operaes

Explique como sua empresa vai funcionar. Para isto:

a) Se sua empresa atuar no ramo de comrcio: explique as principais

etapas de trabalho, desde a compra de produtos do seu fornecedor

at o momento em que ele ser vendido para o seu consumidor.

b) Se sua empresa atuar no ramo de servios: explique como o servio

ser prestado. Quais sero as principais etapas de trabalho.

c) Se sua empresa atuar no ramo de fabricao de produtos: explique

como ser o processo de fabricao do produto at o momento em

que ele enviado para o seu cliente

7. Planejamento de Marketing e Vendas

Nesta parte preciso explicar como voc imagina que seu cliente saber que

sua empresa e seu produto/ servio existem e como ele ser influenciado a

comprar seu produto/ servio. Para isto, tente explicar:

d) Quais sero os benefcios do seu produto/ servio? Ou seja, porque

voc imagina que seu consumidor ir se interessar pelo seu produto/


servio? Ele pode se interessar pela qualidade ou preo do produto,

mas isto tambm pode ser oferecido pelo seu concorrente. Ento,

alm dos benefcios oferecidos pelos seus concorrentes, quais sero

os benefcios que s seus produtos/ servios oferecero?

e) Quanto voc cobrar pelos produtos/ servios? Por que voc seguiu

esta lgica para definir os preos?

f) Onde voc priorizar as vendas dos seus produtos e por que estes

locais?

g) Quais sero as promoes que voc far para atrair a ateno dos

seus consumidores, gerar interesse pelos seus produtos/servios e

fazer com que eles realmente comprem seus produtos e servios?

8. Planejamento de Recursos Humanos

Explique quais sero as principais funes da sua empresa e quem ficar

responsvel para que cada funo seja bem executada.

9. Planejamento Financeiro

O planejamento financeiro tende a ser a principal parte do Plano de

Negcio, pois demonstra se a oportunidade de negcio vivel e rentvel. Em

ltima instncia, esta parte que comprova que a oportunidade de negcio

existe e factvel!

Faa uma introduo rpida para apresentar os dados financeiros da

oportunidade de negcio. Isto deve estar condizente com as informaes

que constam da primeira parte do Plano de Negcio.

A seguir, apresente um quadro resumo do Demonstrativo do Resultado

do Exerccio (DRE) para os prximos cinco anos. DRE um formato

contbil para apresentar receitas, custos, despesas e lucros do seu

negcio. Comente o que voc acha que vai acontecer com as contas do

DRE nos prximos cinco anos.

Faa a mesma coisa para o Demonstrativo de Fluxo de Caixa para os

prximos cinco anos.

Em seguida, faa uma anlise de Ponto de Equilbrio (quando sua

empresa vai ser vivel?), de Payback (em quanto tempo vai receber o

que investiu para criar o negcio?), e de Rentabilidade.


Termine esta parte (e o plano de negcio!) afirmando que a oportunidade

de negcio existe, possvel realiz-la e rentvel!

REFERNCIAS

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SERVIO BRASILEIR

apostila empreendedorismo enfermg

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