Curso de Administrao

Empreendedorismo

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Empreendedorismo Programa da disciplina

1. Empreendedorismo 2. O Empreendedor 3. O Plano de Negcios 4. A Pesquisa de Mercado 5. O Conceito do Negcio 6. O Plano de Marketing 7. Os Fundamentos Financeiros 8. Os Fundamentos de Negcios 9. Bibliografia

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Bibliografia

Livro Texto: O Segredo de Lusa Fernando Dolabela, Ed. Sextante - Plano de Negcios:

Construindo Planos de Negcios Salim, Hochman, Ramal, Ed. Campus Administrao para Empreendedores Antnio Csar Ed. Pearson Planos de Negcios que Do Certo Jose Carlos A. Dornelas Ed. Campus - Outros:

Agregando Valor ao seu Negcio Robert B. Tucker, Ed. Makron Books Definio do Negcio Derek F. Abell, Ed. Atlas Alm da Fronteira do Core Business Chris Zook Ed. Campus O Monge e o Executivo James C Hunter Ed. Sextante Posicionamento Al Ries e Jack Trout Ed. Pearson - Desenvolvimento Pessoal: Voc Pode Negociar Qualquer Coisa Herb Cohen Ed. Record Independncia Financeira Kiyosaki e Lechter Ed. Campus As 10 Leis do Crescimento Pessoal Dan Sulivan Ed. Best Seller As 7 Leis Espirituais do Sucesso Deepak Chopra Ed. Best Seller

1. Empreendedorismo Quando se fala em empreendedorismo geralmente o que nos vem mente a figura de uma pessoa que criou uma empresa de sucesso. No sentido restrito do termo sim, o empreendedor isso, mas em um sentido mais amplo, empreendedor toda pessoa capaz de implementar, de mudar uma situao existente, de mobilizar pessoas e recursos para a execuo de determinado objetivo. Assim tambm so empreendedores pessoas que mobilizam a sociedade por uma causa social (empreendedores sociais), empreendedores polticos que mobilizam lideranas de um pas para implementao de mudanas em amplos aspectos, pessoas que lideram uma comunidade em busca de melhorias para a mesma e outros mais. Pode-se dizer que a riqueza de uma nao medida por sua capacidade de produzir, em quantidade suficiente, os bens e servios necessrios ao bem estar da populao. Sendo assim, um dos principais motores da sociedade moderna o empreendedor. ele que, atravs de seus negcios, gera riqueza e bem-estar. ele quem gera empregos e renda para as pessoas sobreviverem e consumir os produtos ofertados pelas empresas. Para Filion um empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises. As idias de inovao e iniciativa esto contidas na palavra original entrerpeneurship e sendo assim o empreendedor inovador (cria solues, produtos e servios) e tem iniciativa (faz as coisas acontecerem). Numa perspectiva filosfica poderamos dizer que o empreendedorismo uma das manifestaes da liberdade humana. O empreendedorismo no consiste somente em fazer dinheiro e se tornar rico, mas em atingir a auto-realizao pessoal. A sensao de realizao pessoal, de sentir-se no controle do

Pgina |4seu destino e de transformar em realidade seu sonho e viso de futuro so motivadores poderosos. A oportunidade de mercado que impulsiona o empreendedor a montar seu negcio. Nem toda boa idia representa uma oportunidade vivel e o entusiasmo e a paixo desmedidas podem levar a erros e frustraes por no se analisar corretamente a oportunidade. As caractersticas mais importantes das boas oportunidades so diversas. Ou seja, um negcio que possa gerar lucro no condio suficiente para o sucesso, mas tambm: - A demanda de mercado, - O tamanho do mercado e seu potencial de crescimento, - A solidez e constncia das margens de lucro e o continuo fluxo de caixa positivo, - Um mercado imperfeito (poucos concorrentes), - Vcuos, deficincias, descontinuidades, baixa qualidade, tempo de espera alto, enfim incompetncia dos concorrentes j estabelecidos no mercado. Outra caracterstica importante do empreendedor bem sucedido que geralmente ao iniciar seu negcio ele no tem todos os recursos que necessita. At mesmo o dinheiro necessrio pode no ser suficiente. Fazer mais com menos uma poderosa arma para a competio. Empreendedores tentam minimizar e controlar recursos, concebem estratgias criativas e s vezes geniais de economia ou de fazer diferente as atividades do negcio e tudo isso tem efeito poderoso para o negcio: o princpio da conservao e expanso do patrimnio liquido da empresa que uma maneira de maximizar o valor dela para seus proprietrios. A empresa composta por pessoas e suas diversidades. O empreendedor no far nada sem pessoas para ajud-lo a operacionalizar o negcio. Uma equipe bem capacitada e motivada um componente chave para o sucesso. Um empreendedor lder adota uma filosofia que premia o sucesso e apia os que falham honestamente, divide a riqueza com os que ajudaram a produzi-la e estabelece altos padres de desempenho e conduta. Ele um participante e tambm o orientador da equipe e sua capacidade de atrair e manter colaboradores relevantes para ela um dos talentos mais valorizados no empreendedor. O sucesso de um empreendimento ser funo do melhor aproveitamento e combinao desses 3 elementos, a oportunidade, os recursos e as pessoas que faro parte da equipe do empreendedor. O modelo Timmons baseado nesses 3 elementos propulsores do processo empreendedor. A tarefa do empreendedor ser conduzir o negcio para sua consolidao e expanso assumindo o controle dessa equao (oportunidade+recursos+pessoas) e assumindo os riscos que a atividade empresarial e um ambiente varivel impem.

Oportunidad e

Recursos

Equipe

Empreendedor

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Modelo Timmons do processo empreendedor

Por fim, pode-se ensinar empreendedorismo? Sendo que o empreendedor tem tantas caractersticas pessoais, e no profissionais, determinantes de sucesso e que, mesmo sendo conhecidas e ensinadas, a pessoa dever desenvolver essas caractersticas por sua fora de vontade? No ensino do empreendedorismo no funciona a metodologia tradicional, na qual o professor tem conhecimentos e os transmite aos alunos. Ao contrrio, o envolvimento dos alunos no processo de aprendizagem fundamental. Eles que devem gerar o conhecimento atravs do processo de perguntar. O professor no tem a resposta certa, e a grande virtude do processo de ensino do empreendedorismo a capacidade de formular as perguntas certas que geralmente no apontam para uma resposta certa, mas para alternativas possveis. Cabe ao aluno, em sua anlise e percepo, escolher a alternativa que achar melhor. Por isso, o empreendedorismo uma das reas onde se cometem muitos erros e a habilidade de um bom empreendedor transformar esses erros em aprendizado e alimento para os acertos e o sucesso futuros. O empreendedor aprende com os erros e fracassos, diante dos quais, no se abate. Assim, muitas caractersticas de um bom empreendedor podem ser aprendidas e outras, j esto na pessoa e so despertadas pela vontade dela de realizar um sonho pessoal. O ensino do empreendedorismo ainda muito recente, principalmente no Brasil, e no cientfico, portanto no se pode garantir que, a partir de certas circunstncias ou caractersticas, pode-se formar um empreendedor de sucesso. Mas o tema hoje uma das reas mais pesquisadas em gesto e que se publicam obras relacionadas. 1.1 Barreiras ou Dificuldades para Comear um Novo Negcio Alguns empreendedores na fase do alto entusiasmo podem deixar de pensar nas dificuldades de comear um negcio em um mercado j concorrido. A no anlise desses fatores ir refletir tempos depois na viabilizao do negcio. Criatividade, inovao, segmentao de mercado e um pouco de ousadia, geralmente so as armas para anular tais dificuldades. Esses fatores so: - Falta do capital necessrio, - Falta de conhecimento de Administrao ou conhecimento tcnico, - Ganho de escala dos concorrentes, - No acesso ou no disponibilidade de matria-prima adequada, - Localizao do negcio inadequada.

1.2 Etapas de Criao de um Negcio Prprio

Pgina |6Apresentamos um esquema lgico de como nasce um empreendimento de sucesso. importante que cada passo seja rigorosamente observado e se algum tiver que ser eliminado, que realmente no afete a execuo dos demais. O curto circuito criativo justamente quando o empreendedor achando que j reuniu informaes suficientes ou est altamente confiante e motivado, resolve implementar o negcio, queimando etapas ou negligenciando algumas anlises fundamentais para o processo. Esse curto circuito pode se dar a qualquer momento do processo de criao. Uma forte disciplina e senso de racionalidade, deixando o emocional somente para alimentar a motivao de iniciar o negcio so indicaes para evitar o curto circuito criativo. As etapas so as seguintes:

1. Identificar a oportunidade de negcio, 2. Desenvolver o conceito do negcio, 3. Implementar o empreendimento.

1. Identificar a Oportunidade

3. Implementar o Empreendimento

1.Identificar a oportunidade

10. Operacionalizar o negcio

2. Desenvolver o Conceito do Negcio 2. Coletar informaes (pesquisa de mercado) Curto Circuito Criativo

9. Elaborar o Plano de Negcio

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3. Desenvolver o conceito

8. Definir estratgia competitiva 7. Avaliar potencial de lucro e crescimento 6. Reduzir riscos

4. Identificar riscos

5. Procurar experincias similares

Etapas da Criao de um Negcio O Empreendedor, Ronald Degen Ed. McGraw Hill

1.3 Como Definir o seu Negcio A maior dificuldade no projeto de um negcio criar um conceito. Somos uma empresa de..., ou seja, definir qual o negcio da empresa. s vezes pode-se pensar que limitar o foco poderia ser prejudicial para a empresa, pois deixaria de atender alguns tipos de clientes ou perder oportunidades de realizar alguns negcios. Mas a experincia tem mostrado que saber muito bem qual o seu negcio (ou seja, o que eu produzo? O que vendo? Quem meu cliente) um dos fatores que garante o sucesso do empreendedor. No podemos ser tudo para todos ao mesmo tempo. A empresa que tenta fazer isso, sempre ir deixar de atender alguns clientes, pois no consegue ser to abrangente assim. Ao definir o negcio da empresa devemos ter uma viso ampla, inovadora e diferenciada para no restringirmos o campo de atuao da empresa. Definir o negcio a questo estratgica mais importante e deve ser de responsabilidade da diretoria da organizao, uma vez que se criar o contexto dentro do qual todas as demais questes estratgicas devero ser consideradas. A definio do negcio no pode ser muito ampla, para no perder o foco, e nem muito restrita, para no perder as oportunidades. Tambm o negcio deve ser definido explicitamente, ou seja, deve ser clara e comunicada a todos na empresa e aos seus clientes, para que as decises estratgicas tomadas por toda a organizao tenham coerncia e consistncia, pois a escolha dos objetivos est relacionada com a definio do negcio. Os objetivos podem afetar a definio do negcio, como por exemplo, uma deciso de investir num segmento especfico de atividade pode expandir ou contrair a abrangncia do negcio. O grfico abaixo muito til para tal finalidade. Os 3 eixos do grfico ajudam a pensar o cliente, sua necessidade e o produto/servio que atendam essa necessidade. Ao elabor-lo, somos forados a pensar nesses clientes e conceber produtos que os atendam satisfatoriamente. Defini-se um foco, um grupo de clientes que sero atendidos pela empresa. Com esse grfico, o empreendedor saber muito bem definir seu negcio, definio essa essencial para as demais fases de criao do negcio, como por exemplo, definir misso e viso da empresa.

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Necessidades

Possveis necessidades dos clientes

Possveis clientes Know how Clientes

Possveis formas de atender as necessidades Como atender Grfico de Definio de Negcio O Empreendedor, Ronald Degen Ed. McGraw Hill 1.4 Viso, Misso e Valores do seu Negcio

A viso refere-se aos objetivos gerais e de mais longo prazo. A viso descreve as aspiraes para o futuro sem especificar os meios para alcan-las. Insistimos apenas que a viso seja inspiradora e motivadora. A viso est focada no futuro da empresa, pode ser um sonho e pode ser um desafio estratgico que ir mobilizar talentos, competncias e recursos. Mais do que da Viso, o sucesso ir depender da adeso da equipe que a Viso consegue gerar. Ento se a Viso para inspirar e motivar, ela tem que ser comunicada a todos na empresa. A comunicao da viso d-se atravs da misso. Por que importante ter uma Viso? 1. A Viso promove a inovao; 2. A Viso levanta uma bandeira; 3. A Viso motiva e inspira a equipe; 4. A Viso orienta para os programas de qualidade; 5. A Viso orienta os objetivos. Exemplos de Viso:

Criar um mundo onde todos possam se sentir crianas - Disney Company Tornar-se uma empresa de classe mundial - Petrobrs O carro do Ano e do prximo sculo - Audi A misso a maneira pela qual a viso torna-se tangvel. a razo de existir da empresa. A sua definio deve conter as respostas s seguintes questes:

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1. 2. 3. 4. 5.

O que a empresa ? O que a empresa deve fazer? Como a empresa deve fazer? Para que deve fazer? Para quem ela deve fazer?

A misso no deve necessariamente responder a todas as 5 questes, mas a algumas delas. A misso dever tambm:

Ser concisa e objetiva; Assegurar um propsito nico dentro da organizao; Ser bem divulgada; Ser orientadora das decises a serem tomadas. Exemplos de Misso: Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradvel - McDonalds Produzir Conhecimento em todas as suas formas e torn-lo acessvel sociedade, contribuindo principalmente para o desenvolvimento integrado da regio - Universidade de Caxias do Sul Desenvolver pessoas e organizaes para o mundo do trabalho, atravs de aes educacionais - Senac Fazer com que voc se sinta como se estivesse em sua casa - Double Tree Hotels

Diferenas entre Misso e Viso:

Viso O que queremos ser aonde vamos Energiza a empresa inspiradora Foco no futuro

Misso O que devemos fazer o ponto de partida D rumo empresa orientadora Foco no presente

Os valores so princpios bsicos, o modo de pensar dos lderes da organizao, que conduziro a tomada de decises dentro da empresa e vo estabelecer limites ao definir a misso.

P g i n a | 10Esses valores so expressos em forma de polticas a serem seguidas pelos membros da organizao ao tomarem decises de forma coerente com a misso e padronizada, ou seja, todos devem ter comportamento idntico ao tomar uma deciso. preciso definir esses valores centrais, o credo corporativo, transmiti-los a todos os funcionrios e lembrar-se deles antes de tomar qualquer deciso.

2. O Empreendedor

Bernard Shaw disse: O homem racional adapta-se ao mundo, o irracional tenta adaptar o mundo a si mesmo. Portanto, todo progresso depende do homem irracional. Ser empreendedor significa ter a necessidade de realizar coisas, implementar idias prprias, enfrentar riscos e desafios confiante que conseguir super-los. Uma anlise comportamental dos empreendedores identificou comportamentos que se manifestam e combinam de diferentes maneiras nessas pessoas realizadoras:

- Criatividade e capacidade de implementao - Disposio para assumir riscos - Perseverana e otimismo - Senso de independncia

2.1 O que precisa fazer o empreendedor muito comum o empreendedor reunir vrias caractersticas de pessoas vencedoras e se lanar numa atividade empresarial. Contudo, sem entender de negcios, ele poder ter muitas dificuldades. O amadorismo e a falta de conhecimento de Administrao muitas vezes so os fatores que determinam o fracasso do empreendimento. Conhecer do que faz Em uma lanchonete algum tem que saber como fazer um delicioso sanduche. Em uma loja de roupas algum deve entender de moda e estilismo. O empreendedor poder ser esse expert do assunto. Saber e gostar do que faz algo fundamental para que o empreendimento d certo. Cuidar do capital investido x capital de giro Subestimar a quantidade de dinheiro para tocar o negcio ou no cuidar da sade financeira (capital de giro) tambm so fatores que determinam o fracasso do empreendimento. Uma empresa tem que ser lucrativa, ou seja, sua receita tem que ser maior que suas despesas e esse valor (o lucro) dever ser muito bem empregado. Alm de remunerar o capital investido (pagar o empreendedor pelo capital que ele investiu na empresa) importantssimo que esse lucro sirva tambm para a ampliao do negcio,

P g i n a | 11como investimentos, melhorias e campanhas de marketing. Sem uma boa aplicao dos lucros, o empreendimento poder fracassar. Gerenciar o negcio Se o empreendedor no tem noes de Administrao dever ele buscar esse conhecimento ou ter na sua equipe bons gerentes que possam executar as idias do empreendedor. Sem conhecer de negcios, a chance de o empreendimento dar certo so pequenas. Pode at ter uma vantagem de mercado, ou de tempo, mas assim que comear a sofrer presso da concorrncia ou problemas de mercado ou problemas financeiros, a gesto profissional ser requisitada. Inovar no negcio O empreendedor, por natureza, uma pessoa criativa, inovadora e realizadora. A inovao em produtos, forma de comercializar ou forma de produzir essencial para a empresa que a melhor do mercado, aquela que lana moda e sai na frente. Criar condies na empresa e destinar recursos para pesquisa e inovao, faro diferena para se conseguir vantagem de mercado. 2.2 Caractersticas do Empreendedor Quais as principais caractersticas de um empreendedor?

1. Boas idias so comuns a muitas pessoas. A diferena est naqueles que conseguemfazer as idias transformarem-se em realidade, isto , implementar as idias. A maioria das pessoas fica apenas na ''boa idia e no passa para a ao. O empreendedor passa do pensamento ao e faz as coisas acontecerem; 2. Todo empreendedor tem uma verdadeira paixo por aquilo que faz. Paixo faz a diferena. Entusiasmo e Paixo so as principais caractersticas de um empreendedor! 3. O empreendedor aquele que consegue escolher entre vrias alternativas e no fica pensando no que deixou para trs. Sabe ter foco e fica focado no que quer; 4. O empreendedor tem profundo conhecimento daquilo que quer e daquilo que faz e se esfora continuadamente para aumentar esse conhecimento sob todas as formas possveis; 5. O empreendedor tem uma tenacidade incrvel. Ele no desiste! 6. O empreendedor acredita na sua prpria capacidade. Tem alto grau de autoconfiana; 7. O empreendedor no tem fracassos. Ele v os 'fracassos' como oportunidades de aprendizagem e segue em frente; 8. O empreendedor faz uso de sua imaginao. Ele imagina-se sempre vencedor; 9. O empreendedor tem sempre uma viso de vrios cenrios pela frente. Tem, na cabea, vrias alternativas para vencer; 10. O empreendedor nunca se acha uma 'vtima'. Ele no fica parado, reclamando das coisas e dos acontecimentos. Ele age para modificar a realidade!

2.3 Erros no 1 Negcio: 15 assertivas coletadas no mercado! Inexperincia, dvidas e at entusiasmo em excesso atrapalham a performance dos principiantes em seus negcios. No universo dos negcios, no so poucos os tropeos que podem e vo ser cometidos por aqueles que arriscam os primeiros passos em empreender. Primeira vez nunca vai ser fcil! 1 Falta de planejamento

P g i n a | 12- acreditar que tudo vai dar certo, mas no traar os passos necessrios para chegar ao sucesso almejado. - contaminados por uma espcie de otimismo cego, os empreendedores tendem a queimar etapas imprescindveis, como a da elaborao do plano de negcio. - outro comportamento caracterstico no determinar prazos para etapas como a realizao de obras ou a obteno de documentao, o que acaba comprometendo o incio oficial das atividades e gerando impactos negativos. - mais que planejar, o ideal se antecipar aos imprevistos e fazer trs possibilidades de planos a serem conduzidos. - deve-se considerar um cenrio muito ruim (para o desenvolvimento da iniciativa), um conservador e um muito bom, e ver quanto tempo o empreendimento sobrevive em cada um deles. 2 Subestimar o empenho necessrio - ser proprietrio de um negcio passa longe de poder trabalhar apenas quando se quer. - entretanto, muitas pessoas costumam unir as duas idias em seus pensamentos e sonham com o dia em que finalmente sero o prprio patro. - dessa forma, vem equivocadamente o empreendimento com uma conotao de mais liberdade e de menos obrigaes. - um negcio requer muito esforo na fase inicial, principalmente para o pequeno empresrio, que deve se dedicar totalmente empresa na fase de lanamento. - alguns empresrios colocam um gerente para tocar a empreitada enquanto vo viver a vida. 3 Profissionalismo tardio - a histria sempre a mesma: ao dividir com parentes e amigos sua idia de montar o negcio, ela recebida com entusiasmo e euforia. o clima de festa. - mas o comeo ancorado na empolgao (na sua e na dos outros) geralmente deixa como seqela o profissionalismo tardio. - leva-se mais tempo do que o necessrio para encarar a empresa como algo srio e trabalhoso. - desde o primeiro dia a empresa deve ser tratada como tal. 4 Sndrome do eu tambm - se todo mundo est fazendo, deve ser lucrativo. ento, por que no fazer tambm? esse o raciocnio clssico que origina os chamados negcios da moda. - segundo os especialistas, o risco de mortalidade entre as empresas que surgem dessa forma tende a ser maior ainda. - h uma peneira natural que filtra os que somem e os que ficam no mercado. - depois do boom certo que muitos aventureiros terminam por quebrar. 5 Horror as finanas - o empresrio adora a idia que teve, mas detesta cuidar da parte financeira. - tem horror, por exemplo, a se dedicar manuteno de registros contbeis. pode contratar algum para faz-lo, mas mantm o desinteresse pelo tema.

P g i n a | 13- a mdio prazo, as conseqncias so o descontrole e o prejuzo por m-formao de preos. - os nmeros que esto na contabilidade refletem a vida da empresa em um determinado perodo. - mostram quanto vendeu, qual o custo da operao, qual a margem efetiva e qual a despesa. so informaes que podem melhorar os resultados no futuro. 6 Desconhecimento do mercado - um erro diretamente atrelado ao da falta de planejamento. - ansioso por achar que vai se dar muito bem, o iniciante no pesquisa o mercado. - ignora a concorrncia e segue certo de que s ele tem aquele produto ou servio. - muitas vezes s descobre que estava enganado quando tarde demais. - preciso ter viso de cenrios, estudar o setor, saber quem so e sero os concorrentes diretos e indiretos. -a falta de pesquisa pode levar, por exemplo, dependncia de um nico fornecedor, o que no nada interessante do ponto de vista financeiro. 7 Ponto errado - dependendo do tipo de negcio, a escolha do ponto que vai definir se a iniciativa vai prosperar ou naufragar. - para diminuir as chances de ser prejudicado por uma escolha inadequada, deve-se observar a infra-estrutura, facilidade de acesso e estacionamento, proximidade com o pblico-alvo e custos do aluguel (se houver). 8 Gostar, mas no saber fazer - confundir o que gosta com o que sabe fazer um deslize comum entre os principiantes. - uma coisa no nada a ver com a outra. - em vez de hobbies, vale aproveitar a prpria bagagem tcnica e tentar transformar isso em diferencial de mercado. 9 Rotatividade de colaboradores - o entra e sai = turnover uma janela por onde voam os lucros de uma empresa. - esta realidade muitas vezes passa despercebida pela maioria dos empreendedores. - afinal a regra genrica do mercado enxugar o rh sempre que os negcios no vo bem. - cerca de 80% da micro e pequenas empresas brasileiras esto no ramo comercial e de servios. - nestas empresas, os recursos humanos tm um papel muito importante. - normalmente, so os vendedores que alavancam as vendas, so eles que trazem os lucros para as empresas. - gasta-se muito mais para recrutar e capacitar novos funcionrios. 10 Conceito em aberto - neste caso, o erro comear o negcio sem saber exatamente como ele .

P g i n a | 14- ou seja, muitos novos empreendedores, deixam para construir o conceito ao longo da operao da empresa. - um bom teste uma resposta pergunta: - o que o seu negcio? Se o novo empreendedor levar mais de um minuto pensando para explicar, ele provavelmente no sabe direito o que vai fazer, ou faz. - divergncias conceituais entre scios, somadas a outras dificuldades como ausncia de capital de giro e plano de negcio inexistente, podem levar a derrocada do empreendimento. 11 Conteno de custos exagerada - num tempo em que conter custos virou palavra de ordem para uma gesto de sucesso, os especialistas alertam que economizar bom, mas preciso ser criterioso na hora de escolher o que precisa ser cortado. - a idia que a economia excessiva pode comprometer processos prioritrios, como a qualidade dos produtos/servios. - e, conseqentemente, lanar a empresa numa situao de risco. - na verdade, no h como fazer uma empresa crescer sem gastar. - o melhor, tentar equilibrar a equao entre o que preciso economizar e aquilo que indispensvel investir. - no faz sentido algum, simplesmente no gastar. o caminho ter um controle eficiente de custos. 12 Baratear para manter clientela - foi-se o tempo em que produto ou servio baratos eram sinnimos de clientela fiel. - hoje em dia, no adianta mais acreditar que o preo baixo vai funcionar por si s como ncora de uma empresa. - fatores como concorrncia internacional e exigncia por parte dos consumidores contribuem para minar a estratgia considerada certa h algumas dcadas. - valor agregado o conceito que resume a tendncia e segundo o qual o cliente paga no apenas pelo que comprou, mas pelos benefcios implcitos na marca. 13 Ausncia de indicadores - desconhecer o que as pessoas pensam sobre o projeto outra falha bastante comum entre os que esto comeando. - o problema se torna mais grave, quando o modelo de gesto leva igualmente a ignorar o grau de satisfao da potencial clientela. - h um perodo em que o empreendedor precisa mesmo deixar a mar de opinies de lado. - caso contrrio, nem consegue emplacar a iniciativa. - assim que o negcio comear a amadurecer e mostrar alguns resultados, hora de mudar radicalmente. - a partir da, as opinies passam a colaborar diretamente para o aperfeioamento contnuo. - monitorar a satisfao do pblico e a forma como ele tratado essencial. 14 Subestimar o tempo de retorno - nem sempre o negcio comea a dar lucro no prazo originalmente previsto.

P g i n a | 15- a extenso do tempo de retorno acaba se tornando uma das maiores fontes de estresses e de desnimo para o empreendedor estreante. - com freqncia, ao esbarrar nesse obstculo que ele considera pela primeira vez a hiptese de desistir e fechar as portas. - o superdimensionamento do retorno outro ponto negativo. - bastante comum acreditar que a receitas viro em maior volume e em menor tempo do que ocorre na realidade. - normalmente, quase todos os negcios, exigem tempo para que se concretizem, e fcil que ultrapassem os limites de tempo fixados inicialmente. 15 Misturar pessoas jurdica e fsica - quando o empresrio e o cidado que comanda a empresa comeam a se fundir involuntariamente. - a mistura abrange desde a parcialidade na contratao de funcionrios (empregar parentes, p.ex.) at a utilizao de recursos prprios para financiar a iniciativa. Esta mistura pode arruinar negcio e vida pessoal. - o ideal que desde o incio do negcio que estas duas realidades sejam bem separadas e constantemente administradas, principalmente se a sociedade entre amigos/conhecidos.

2.4 Seo de Coaching

O que Coaching? Atravs de um processo de montar um plano de ao, o coach leva o coachee a questionar suas crenas limitantes (que as impedem de agir) e entender e controlar suas emoes para depois, com ele, traar metas de vida e um plano de ao para atingi-las. Usando tcnicas poderosas de ajustes de habilidades, motivao e autoconhecimento, a pessoa entra em ao em busca de realizar seus sonhos. Coach facilitador e orientador Coachee pessoa que busca resultados e apoio do coach O Coaching um processo de desenvolvimento pessoal onde o coachee deve alcanar o que ele quer com os seus prprios meios. Para isso ele deve descobrir, potencializar e melhorar esses meios num processo de evoluo.

Aquele que venceu milhares de vezes a milhares de exrcitos no nada comparado com algum que conquistou a si mesmo. Buda

Todo empreendedor uma pessoa realizadora. Mas um bom acompanhamento de um coach poder ajudar para que o processo de criao seja mais organizado e mais

P g i n a | 16fundamentado. O coach far perguntas crticas e importantes para estimular o empreendedor e questionar realmente at onde ele acredita na sua idia. A estrela do sucesso de Zach apresenta os principais atributos que levam ao sucesso. O empreendedor necessita desenvolver e conquistar os 5 atributos para ser bem sucedido e no acreditar somente no seu tino comercial ou em uma grande oportunidade inexplorada. Os 5 atributos a serem adquiridos ou desenvolvidos so:

A estrela do sucesso de Zach

3. O Plano de Negcios3.1 O que e para que serve? O plano de negcios um estudo que analisa a viabilidade financeira e de mercado de uma idia de negcio e organiza a oportunidade vislumbrada de forma racional e positiva para que os interessados conheam e avaliem o que est sendo proposto. um processo dinmico, pois o mercado dinmico e instvel e mesmo aps concludo, novas informaes talvez sejam levantadas e algumas do plano j no tero mais valor. A essncia desse processo levantar uma srie de perguntas crticas e oferecer respostas a elas. Ao final, seu plano ir colaborar para que voc possa responder seguinte pergunta: Vale a pena abrir, manter ou ampliar o meu negcio? Imagine que voc deseja construir uma casa, organizar uma festa, viajar para o campo ou para o litoral. Com certeza, sua inteno que tudo d certo, mas, para que isso ocorra, necessrio fazer um cuidadoso planejamento. Preste ateno nesta palavra: PLANEJAMENTO. Ou seja, a casa, a festa e a viagem no vo se realizar apenas porque voc assim deseja, mesmo que seja um desejo ardoroso. Idias assim nascem em nossos coraes, porm, para que elas se tornem realidade, preciso constru-las passo a passo. Para que uma viagem acontea, necessrio escolher o local a ser visitado, decidir o tempo da viagem, quanto dinheiro levar, comprar passagens, reservar hotel, arrumar as malas, entre tantas outras coisas. Se, para uma simples viagem, precisamos fazer tudo isso, imagine quando queremos abrir um negcio. E empreender, muitas vezes, uma viagem para um lugar desconhecido. Para ajudar voc a organizar suas idias que foi criado o PLANO DE NEGCIO. Nesta viagem ao mundo dos empreendedores, o plano de negcio ser o seu mapa de percurso. Um plano de negcio um documento que descreve (por escrito) quais os objetivos de um negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcanados, diminuindo os

Comprometimen

P g i n a | 17riscos e as incertezas. Um plano de negcio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no mercado. O plano ir ajud-lo a concluir se a sua idia vivel e a buscar informaes mais detalhadas sobre o seu ramo, os produtos e servios que pretende oferecer, seus clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do seu negcio. Ao final, seu plano ir colaborar para que voc possa responder seguinte pergunta: Vale a pena abrir, manter ou ampliar o meu negcio? A preparao de um plano de negcio no uma tarefa fcil, exige persistncia, comprometimento, pesquisa, trabalho duro e muita criatividade.

3.2 Roteiro para elaborar um bom plano de negcios1) Constituio jurdica da Empresa Descrever a constituio jurdica (firma individual, sociedade por cota limitada, etc.) 2) Descrio do negcio Histrico - como surgiu a idia e como ser desenvolvida 3) Produtos / servios a serem ofertados Descrio do(s) produto (s) e servio(s) Definio da tecnologia, do ciclo de vida do produto ou servio Definir o posicionamento da marca Descrever as diferenas entre da empresa e o da concorrncia (vantagens e desvantagens) 4) Mercado consumidor Identifique seu pblico-alvo pessoa jurdica, pessoa fsica Qual a quantidade esperada? Qual o tamanho do mercado? Descreva a razo que levaria as pessoas a comprar os seus servios. 5) Localizao Compatvel com o servio proposto e com o seu mercado consumidor 6) Mercado concorrente Quem so os seus concorrentes? Quando iniciaram? Quais so as suas vendas? Como est a marca no mercado? Seja persistente e criativo 7) Preos Como est o seu preo em relao aos concorrentes? Igual, maior ou menor? Qual a diferena? Explique o porqu. O seu preo est voltado para:

P g i n a | 18- demanda? - custos? - concorrncia? 8) Marketing Como voc atingir o seu pblico-alvo? Que tipo de propaganda, promoo e mdia usar? Quais os custos destas aes? 9) Pessoal chave Descreva as qualificaes, comeando pelos scios (ou proprietrio) e com as pessoas que podero estar em cargos de confiana ou chefia (mesmo que no os tenha ainda). 10) Mercado fornecedor Descreva os fornecedores, preos, formas de pagamento e prazos, no se esquecendo dos fornecedores de facilidades (gua, luz, telefone, etc.) 11) Projeo de custos Defina o custo de funcionamento da Empresa (impostos, estoque, despesas fixas, etc.) 12) Projeo de vendas Projete suas vendas levando em conta os custos, os preos praticados no mercado e suas possveis variaes, bem como a poltica de preos adotada. 13) Projeo de fluxo de caixa Defina os valores de caixa, de acordo com a poltica de preos adotada. 14) Investimentos Uma boa idia merece um projeto coerente. Contemple a totalidade dos insumos (mquinas, equipamentos, instalaes) Necessidade de capital para investir e fonte do capital Projetos arquitetnicos, instalaes, obras e comunicao visual Equipamentos, mveis e outros Alm dos custos, qual o prazo de execuo de cada etapa e o seu total Dimensionar o capital de giro 15) Sinalizadores Retorno do investimento Lucratividade esperada Ponto de equilbrio Rentabilidade

P g i n a | 194. A Pesquisa de Mercado

A Pesquisa de Mercado uma ferramenta importante para que voc obtenha informaes valiosas sobre o mercado em que atua ou pretende atuar. Quanto maior o seu conhecimento sobre o mercado, clientes, fornecedores, concorrentes, melhor ser o desempenho do seu negcio. Atualmente, ela est ao alcance das pequenas empresas e pode ser realizada a partir de institutos de pesquisas contratados, empresas juniores compostas por estudantes universitrios ou, realizadas pelo prprio empresrio e seus colaboradores. Dependendo da complexidade da pesquisa, fundamental que se contrate uma instituio capacitada. Qual o seu mercado potencial? Mercado potencial significa identificar seu pblico principal para quem voc pretende produzir, vender, prestar servios, etc. (regio, sexo, costumes, estilo de vida, renda). Esta anlise pode ser estendida para que tipo de empresa (porte, ramo de atuao, nvel de faturamento, comrcio, indstria), pode ser atendida pelo produto/servio. Deve-se priorizar os mercados identificados. Dimensione seu mercado principal. As informaes quanto ao raio de atuao da empresa, tamanho de mercado, nmero de clientes/clientes potenciais dentre outras variveis, podem ser obtidas atravs da consulta em bancos de dados, de censos econmicos e demogrficos, publicaes especializadas do setor, associaes comerciais e de classes, sindicatos, rgos do governo federal, estadual e municipal, com os concorrentes ou ainda em pesquisas de mercado junto ao mercado-alvo. Identifique seus fornecedores considerando sua localizao, preo, forma e prazos de pagamento, disponibilidade de fornecimento, lote mnimo de compra, etc. Todos os fatores acima mencionados devem ser levantados para que a empresa possa avaliar a melhor opo para suas necessidades. Identifique quais so seus concorrentes e seus pontos fortes e fracos, canais de distribuio, custos e preos de venda praticados, polticas de crdito e formas de divulgao. O conhecimento sobre a concorrncia importante para que a empresa esteja atenta a todos os acontecimentos que esto em torno de seu mercado. Pode tambm auxili-lo na definio de estratgias de atuao junto aos concorrentes.

5. O Conceito do Negcio Aps a criao do grfico de definio de negcios e ter escolhido o cliente a ser atendido, o produto para atender esse cliente e como ir atender, a seguir apresentamos alguns elementos que ajudam a definir o negcio de uma empresa. So importantes referncias da teoria organizacional que ampliam o entendimento do assunto.

5.1 Sistema de Atividades Modelo criado por Michael Porter um conjunto de atividades inter-relacionadas e interdependentes que devem ser compatibilizadas com o posicionamento e a competncia distintiva da empresa, buscando a otimizao e o reforo mtuo dessas atividades criando-se assim a diferenciao do negcio e viabilizando o sucesso da estratgia concebida.

P g i n a | 20 a fotografia da estratgia, ou seja, olhando para o sistema de atividades de uma empresa este dever mostrar claramente a estratgia do negcio atravs das principais atividades da mesma. As atividades principais so representadas pelos crculos sombreados. As demais atividades chamadas de apoio so tambm importantes uma vez que contribuem para a realizao daquelas. Uma atividade principal pode ser apoiada por mais de uma atividade de apoio e estas se inter-relacionam e se combinam sendo essa combinao nica, diferente o que garante que a estratgia da empresa seja difcil de ser copiada pelo concorrente. Conseguir essa combinao eficiente para entregar valor ao cliente a finalidade ao se montar esse sistema. Compatibilidade do sistema: - as atividades devem ser coerentes com o posicionamento do negcio, - as atividades devem ser complementares, - as atividades devem focar a otimizao dos esforos, - as atividades devem ser coerentes com a estratgia genrica escolhida.

P g i n a | 215.2 A Proposta de Valor Agregar valor tem sido uma expresso muito utilizada no mundo dos negcios. Muitos tm tentado essa entrega de valor, mas sem sucesso. Pois, requer-se muito investimento, mudanas significativas nos processos da empresa e principalmente, e fundamentalmente, muito comprometimento dos integrantes da empresa. Num mundo de commodity (produtos muito similares na qualidade e caractersticas) se diferenciar no mercado torna-se uma questo de sobrevivncia. Diferenciar o produto, oferecer novas funes, ter atendimento melhor do mercado, oferecer vantagens extras, manter relacionamento de longo prazo com clientes. Tudo isso as empresas tm buscado constantemente, como forma de manter o cliente na sua base. A frmula de valor dada abaixo, modelo sugerido por Kaplan e Norton, onde oferecer o bsico, padro do mercado, a estratgia de empresas que trabalham com baixo preo/ baixo custo. O cliente nesse estgio se interessa pelo menor preo. medida que a empresa vai oferecendo mais, vai agregando valor ao seu servio/produto, o cliente est disposto a pagar mais por isso. Esse pagar mais no quer dizer pagar mais caro, mas sim pagar por vantagens extras que ele tem usando esse produto/servio. Criar um vnculo cliente/marca que faz empresas fixarem suas marcas na mente dos consumidores.

Valor

=

Atributos do Produto Servio

+

Imagem

+

Relacionamento

Funcionalidade qualidade, , No livro Agregando preo, ao Seu Negcio, Robert B. Tucker, sugere 7 aes que uma Valor tempo empresa pode tomar para agregar valor. O contedo de cada estratgia est detalhado no livro. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Torne a vida do cliente mais fcil; Estabelea compromisso e responsabilidade; Coloque-se no lugar do cliente; D poder ao cliente atravs do conhecimento; Administre as dificuldades dos clientes; Envolva o cliente na criao do valor; Oferea mais opes e servios personalizados. 5.3 A Marca Criar um conceito, uma marca e um cone no mercado. Uma nova fronteira do Marketing, o Branding (do ingls Brand = marca) ou gesto da marca, tem sido a criao de valor para as marcas das empresas. Como visto anteriormente, a comoditizao dos produtos requer estratgias que agreguem valor ao produto/servio e que se crie uma cultura da marca. Nesse sentido, no se trata aqui de marca apenas como a representao grfica (logomarca) ou o nome do produto, mas algo mais amplo, mais profundo que criar a cultura da marca entre todos da empresa que se expresse claramente no produto, no atendimento, na mensagem publicitria e na promessa da marca. O branding promisse, ou seja: - Ao comprar o produto o que o cliente realmente espera obter com ele? - A marca entrega o que promete nos anncios? - Ao usar o produto que tipo de satisfao/vantagens ter em relao a outras marcas do mercado?

P g i n a | 22Criar esse conceito de marca (branding) tem sido o novo desafio do Marketing no s devido ao fato de garantir mercado para os produtos da empresa, como tambm a marca pode representar o principal ativo de uma empresa, como o caso do McDonalds, onde a marca representa 71% do valor da empresa. Uma marca um bem intangvel, ou seja, no se pode tocar como uma mquina, as instalaes e equipamentos de escritrio, o mobilirio de uma loja de varejo ou os veculos da empresa. Mas empresas com Microsoft e Disney tm suas marcas mais valiosas que o somatrio de seus bens tangveis (patrimnio de bens).

Empresa

Valor da Marca (US bi) 26,4 29,3 69,6 30,0 64,1

Participao da Marca no valor da empresa 71% 68% 51% 51% 81%

Mcdonalds Disney Coca-cola Nokia Microsoft

Fonte: Businessweek, 2006

Qual a experincia da marca? Qual a relao do cliente x marca?

Produto Atributos do produto

Benefcios da Marca Benefcios funcionais Benefcios experimentais

Imagem do usurio Imagem do uso Personalidade

Benefcios simblicos

Definio / projeo

PosicionamentoEm 2004 a Interbrand, lder mundial em consultoria de marcas, realizou uma pesquisa no Brasil e constatou que a marca Ita era a mais valiosa entre as brasileiras, estimada em 970 milhes de dlares. As aes do banco explicitam o que a marca Ita representa: um banco extremamente confivel, transparente, orientado para performance, orientado para o futuro e perene. Resumindo: um banco slido e moderno. Todo elemento que expressa a cultura da organizao contribui para a construo de uma percepo. A marca o conjunto de todos esses elementos. Ela representa: - a integridade e os valores da empresa,

P g i n a | 23- comunica com coerncia e consistncia com todos os pblicos (stakeholders), - alinha todas as reas da empresa em torno de um discurso nico, - diferencia e destaca a empresa num mercado altamente competitivo e saturado. 5.4 O Posicionamento Esse conceito criado pelos autores Al Ries e Jack Trout influenciou toda a teoria de Marketing, mudando a forma de pensar e fazer propaganda. Segundo eles, posicionamento aquilo que voc provoca na mente do ciente potencial. Voc tem que posicionar o produto na mente do cliente potencial, deve incutir a mensagem certa na mente do cliente e mant-la fixada. A mensagem ou a marca deve estar to fortemente marcada que o cliente ao precisar de um produto, ir lembrar da marca que estiver mais bem posicionada na sua mente. Assim, eles dizem que o jogo de Marketing no se joga no mercado, mas sim na mente do cliente. O que importa so as percepes que existem na mente. A essncia da idia de posicionamento consiste em aceitar as percepes e posicionar o produto ligando a uma dessas percepes. Assim Volvo est ligado segurana e FEDEX a no dia seguinte. Um dos aspectos mais crticos do posicionamento ser capaz de avaliar os produtos objetivamente e observar como eles so vistos pelos clientes. A linguagem o meio de expresso da mente. Com a escolha certa das palavras consegue-se influenciar o processo do pensamento. Pode-se notar o poder do nome psicologicamente correto. A mente faz com que o produto se enquadre no nome. Mustang para um carro esportivo, lembrando o animal cavalo forte e veloz, um nome que pegou. Assim, posicionamento no consiste em criar algo novo e diferente, mas lidar com o que j existe na mente. Aceitar as percepes e reestrutur-las afim de criar a posio que voc deseja. 5.5 O Business Core Como expandir um negcio para mercados adjacentes em busca de crescimento? Muito se discute sobre o foco, ou seja, o negcio principal de uma empresa. O Business core (ncleo do negcio) a atividade principal de uma empresa da qual vem seu lucro. Quando se tem foco, a empresa somente atua na rea de sua competncia, ou seja, tem foco de atuao no mercado. O oposto de ter foco a diversificao. A questo aqui quando a empresa quer expandir suas atividades, buscando crescimento de receita e lucros, para onde ir? O que fazer? No h respostas certas ou receitas aqui. Tudo depender de n variveis que devero ser consideradas na deciso de crescimento e expanso. E a deciso poder ser de 2 tipos:

1. Expandir para negcios adjacentes - seria a deciso de expandir a atividade principalpara atividades adjacentes de modo lucrativo e coerente com os objetivos estratgicos ou redefinio do negcio principal. O negocio adjacente tira energia do core e ao mesmo tempo pode refor-lo ou defende-lo, onde uma extenso do core traria sinergia dos recursos de forma a reforar a proposta de crescimento.

2. A diversificao seria expandir para atividades totalmente diferentes do core e novapara a empresa. A empresa se aventura em outros negcios totalmente diferentes do seu habitual e deixa seu core desprotegido, enfraquecido dispersando seus recursos e aventurar-se numa rea de negcios desconhecida, podendo onerar a empresa com riscos excessivos. Wal-Mart sempre esteve dentre as maiores empresas do mundo, e a empresa mais respeitada dos Estados Unidos, enquanto a Kmart rumava para falncia. Ambas abriram a primeira loja em 1962. Enquanto a Wal-Mart cresceu em torno de seu core, como o Sams Club (entrando na rea de atacado, sendo uma empresa de varejo, mas reforando sua operao de varejo), diversificando produtos da loja, como eletrnicos, e expandindo para outros pases como o Mxico, a Kmart expandiu atravs da diversificao, com uma rede de livrarias

P g i n a | 24(Walden) e outra rede de produtos esportivos (Sports Authority). Esses movimentos fracassados tiraram a fora do negcio principal da Kmart, justamente no momento que seu principal concorrente se fortalecia em torno do core dele. Outros exemplos de crescimento para negcios adjacentes: Nike alm de ter um foco muito bem definido e de definir seu negcio como uma empresa de vendas e no um fabricante, tendo terceirizado 100% da sua produo, partindo do negcio de calados, foi buscar negcios adjacentes que reforassem a marca e o ncleo do negcio de calados. Assim, vesturios, equipamentos e acessrios esportivos expandiram enormemente o faturamento e tamanho da empresa. Alm disso, expanso para novos clientes, como o pblico feminino que cada vez mais passou a praticar esportes. UPS a ampliao da definio de entrega de encomendas para servios de logsticas fez a empresa criar uma nova diviso que estoca, rastreia e encontra qualquer pea automotiva solicitada e a entrega onde o cliente do seu cliente ordenar. Assim, agregou valor ao seu produto servio de entrega gerenciando o estoque de seus clientes, fabricantes de automveis, e ampliando a receita do negcio central de entregas. Coca cola com um produto nico, refrigerantes, a estratgia de crescer para negcios adjacentes tem sido baseado em bebidas, mantendo o foco e reforando o negcio principal. Energticos, gua mineral e sucos naturais foram acrescentados a linha de produtos da empresa. IBM tradicional fabricante de computadores de grande porte, expandiu para o negcio de micro computadores sem sucesso sempre atrs da Compaq e Dell. Ao expandir seu negcio de fabricao de computadores para oferecer servios a seus clientes que compravam seus computadores, descobriu uma enorme potencialidade de lucros que, aps anos de mercado, saiu do mercado de micro computadores, vendendo essa diviso para um grande player Chins. A transformao foi tanta que at redefiniu seu negcio de uma empresa de produtos enfraquecida para o ramo de servios, com a criao da IBM Global Services que salvou a empresa.

CoreAdjacncias Prximas

Adjacncias Distantes

Diversificao

6. O Plano de Marketing

P g i n a | 256.1 O Cliente Identificar seu pblico principal para quem voc pretende produzir, vender, prestar servios, etc. (regio, sexo, costumes, estilo de vida, renda). Esta anlise pode ser estendida para que tipo de empresa (porte, ramo de atuao, nvel de faturamento, comrcio, indstria), pode ser atendida pelo produto/servio. O grfico de definio de negcios ajuda a definir quem o cliente da sua empresa. preciso defini-lo, por conseguinte os produtos para atendlo, para ento poder criar a campanha de Marketing para divulgao do seu produto.

6.2 Os 4 Ps de Marketing O Marketing dever definir, atravs de polticas, tudo que se refere a 4 elementos que ele ir cuidar, sendo: produto, preo, praa e promoo.

1. Produto caractersticas, marca, estilo, garantia, assistncia tcnica, embalagem,qualidade;

2. Preo valor do produto, valor do concorrente, descontos, formas de pagamento,polticas de preo; 3. Praa pontos de venda, canais de distribuio, regies de atuao; 4. Promoo propaganda, campanhas de vendas, promoes e ofertas, divulgao do produto.

Produto Comeando por definir um mix (um conjunto) de produtos que a empresa ir trabalhar. Obviamente o tamanho desse mix depender dos recursos financeiros e tecnolgicos que a empresa tem para investir. Essa linha de produtos estratgico, pois poder depender dela o sucesso do negcio. Uma vez definido todos produtos, deve-se definir e saber se possvel fabric-los, ou seja, temos tecnologia para isto? (caso indstria) ou temos fornecedores para isto? (caso comrcio). Tambm definir critrios de qualidade, produtos caros sofisticados ou simples e baratos? Observar questes legais, a legislao vigente no pas, no mercado onde sero fabricados e vendidos os produtos. legal eu produzir / vender esse produto? Por fim, assistncia tcnica, garantia, peas de reposio, produtos complementares. O que a empresa precisa oferecer ao cliente, depois que este comprar seu produto. Preo Qual o valor do produto? Por quanto dever ser vendido? Neste caso, so necessrias duas analises: fator tcnico e fator de mercado. Pelo lado do fator tcnico, obviamente, sero computados todos os custos de fabricao, comercializao, impostos e margem de lucro. Com esses valores possvel descobrir o preo de venda de certo produto. Pelo lado do fator de mercado, o preo definido para o produto precisa ser analisado sob os aspectos da concorrncia, da inovao, de escassez e de exclusividade. Podemos chegar a um preo tcnico do produto, mas o Marketing ir estabelecer, segundo uma analise de sensibilidade, qual o preo de venda. E tambm estabelecer poltica de vendas, como preo no varejo e atacado, formas de pagamento, parcerias com fornecedores e canais de distribuio. Poltica de preos

P g i n a | 26Ter uma poltica de preos clara, para o cliente e para a equipe de vendas, fundamental para bom andamento da empresa. Essa poltica ir conduzir as aes de todos que esto na linha de frente, ou seja, atendendo clientes. Polticas rgidas ou no claras fazem perder vendas e muito flexveis d margem a erros e vendas no lucrativas. O gerente de vendas ou coordenador pea fundamental no processo. Ele tem que estar apto a decidir at onde pode-se ir com o desconto para o cliente. No se esquecer tambm do acompanhamento do mercado, pois a poltica tem que ser adequada a realidade do mercado, se no as vendas sero prejudicadas em funo da concorrncia. Sempre que necessrio deve-se mudar a poltica de vendas/preo da empresa. Praa Achar o mercado certo para determinado produto com certeza uma questo crtica para o Marketing. Definir a praa errada para o produto decretar o seu fracasso. Conhecer o mercado onde o produto ser vendido fundamental. Tambm o tamanho desse mercado, se comporta mais um concorrente ou no e ento criar estratgias de penetrao nesse mercado que, atravs dos canais de distribuio, faam o produto chegar ao cliente. Depois do canal de distribuio, o ponto de venda do produto deve ser bem definido, pois a que o cliente ter contato direto com o produto. O ponto envolve desde o local fsico, loja de rua, shopping center, setor da cidade at mesmo a disposio do produto na prateleira da loja onde vendido. Promoo no se trata do termo no sentido de dar descontos. A promoo ir cuidar da propaganda do produto, por que meios ele ser divulgado, definio de equipe de vendas, promoo de vendas e tudo que diz respeito divulgao do produto. Como fazer o cliente saber que o produto existe?

6.3 Os Canais de Distribuio A forma com que a empresa vai levar o produto/servio ao mercado ir influir no alcance do seu cliente potencial, na sua capacidade de atingir novos mercados e no seu dimensionamento. A empresa pode adotar uma srie de canais para isso, como: vendedores internos e externos, representantes, televendas, franquias, internet (e-commerce), etc. o P de praa dos 4 Ps do Marketing. Como colocar o produto nos pontos de vendas da praa definida? 6.4 A Propaganda A propaganda apenas um item do P de promoo dos 4 Ps de Marketing. Devem ser analisados os meios de comunicao (rdio, TV, mala direta, internet, carro de som, internet, faixas, jornal, telemarketing) que sua empresa ir utilizar, sua frequncia e custo.

7. Os Fundamentos Financeiros

Entender de finanas requisito bsico para um empresrio. No precisa ser um especialista, ter um profundo conhecimento terico sobre o tema, mas necessrio um entendimento de alguns elementos que determinam o sucesso da empresa. A seguir, alguns conceitos fundamentais. 7.1 Ponto de Equilibrio

P g i n a | 27 o valor de vendas em que todos os custos operacionais (variveis+fixos) so cobertos (pagos) e o lucro igual a zero. Valor de faturamento para pagar todos os custos e a partir da comear a gerar lucro.

7.2 Fluxo de Caixa O fluxo de caixa uma ferramenta financeira que mede as necessidades futuras de dinheiro, atravs da anlise da entrada e sada do dinheiro gerado pela operao para que a empresa mantenha sua capacidade de pagamento pontual dos compromissos assumidos e tenha disponibilidade de dinheiro para investimentos.

7.3 Anlise de Custos A importncia de entender e conhecer os custos da empresa justifica-se porque j que o preo de venda o mercado que define e a empresa precisa acompanhar, de certa forma, e no tem controle sobre este, os custos ela pode sim controlar buscando a minimizao e conseqente melhoria na sua posio competitiva. Os custos so classificados de vrias formas, vejamos aqui 2 tipos de custos cujo conceitos so importantes conhecer ao se elaborar o plano de negcios. Custos fixos - Custos que no variam diretamente com a venda da empresa. Se no houver venda, mesmo assim haver custo fixo. uma funo da estrutura existente para que a empresa funcione. Custo varivel - Custos que variam diretamente com a venda da empresa. Quanto maior o volume de venda, maior o custo varivel. Se no houver venda, no haver custo varivel. uma funo do volume de venda. 7.4 Rentabilidade e Lucratividade Lucratividade o ganho em relao s vendas (lucro dividido pelo faturamento total) Rentabilidade o ganho em relao ao capital investido (lucro dividido pelo valor investido na empresa total dos ativos) Mtodo Dupont Uma ferramenta financeira muito utilizada a metodologia Dupont. Ela mostra a relao entre os diversos elementos financeiros apurados pela Contabilidade. A essncia que a margem de lucro ser maior com uma boa relao entre margem (lucro dividido pela receita de vendas) e giro do dinheiro (receita de vendas dividida pelo Ativo total).

Receita

(-)

Lucro

Gastos

(Dividid o)

Margem

P g i n a | 28Receita Retorno Sobre o Investimento (X) Circulante Receita

(Dividid o) (+) Ativo Total

Giro

Permanente

7.5 Tempo de Retorno - Payback O nmero de meses ou anos necessrio para recuperar o investimento inicial em uma atividade empresarial. calculado dividindo o lucro mensal pelo total do valor do investimento inicial na constituio da empresa. 7.6 Custo de Oportunidade No mercado financeiro existem vrias opes de investimento disponveis. O empreendedor ao montar uma empresa estar fazendo um investimento financeiro tambm, ou seja, estar aplicando seu capital em uma atividade produtiva visando ter um lucro com a mesma. O valor desse lucro calculado pelo ndice de rentabilidade (lucro anual dividido pelo valor total do investimento inicial na empresa). Como ele ir saber se esse valor um bom valor? O empreendedor ir comparar a taxa de retorno da empresa com alguns investimentos do mercado que tambm lhe trariam um retorno financeiro sem, contudo, dar o trabalho de comandar uma empresa. Se o empreendedor tem outras oportunidades de aplicar seu capital, a taxa de retorno dos outros investimentos o custo de oportunidade, ou seja, se estes forem maiores que a taxa de retorno da empresa, no seria vivel ento abrir tal empresa. Mas, existem outros fatores alm do financeiro que motivam um empreendedor a abrir seu prprio negcio. Alm disso, a taxa de retorno de um negcio um valor previsto e estimado. Com a conduo eficiente da empresa, o empreendedor poder conseguir alavancar esse retorno aumentando bastante seu valor e com o tempo a expanso da empresa e a dinmica do mercado, outras opes surgiro que vo alavancar seu negcio propiciando um aumento da sua rentabilidade. 7.7 Formao do Preo de Venda Preo o valor financeiro atribudo a um produto revendido ou fabricado pela empresa. O preo de venda composto por: custo da mercadoria comprada ou fabricada + impostos de venda + comisso de venda + lucro da venda. O custo da mercadoria comprada ou fabricada composto por: matria-prima + frete + mo-de-obra + materiais indiretos + custo administrao. A correta formao de preos de venda questo fundamental para a sobrevivncia e o crescimento auto-sustentado das empresas. Alm da poltica contemplar os custos gerais da empresa, seu equilbrio operacional e o retorno desejado pelos acionistas, ela deve considerar

P g i n a | 29e estar em sintonia com o mercado de atuao da empresa. Na verdade, quem forma o preo o mercado e para no ficar fora da concorrncia, o empresrio deve conhecer as regras de participao e buscar a competitividade. Por isso, deve conhecer muito bem seus custos, fazer investimentos corretos e acompanhar os movimentos do mercado. 7.8 Demonstrativos Financeiros As Demonstraes Financeiras so relatrios gerados pela contabilidade que permitem uma anlise do desempenho financeiro em determinado perodo de tempo de uma empresa. Quando se referem ao tempo j passado so chamadas de resultado e quando referem-se ao tempo futuro, so chamadas de projetadas. As Demonstraes de Resultados tem por finalidade demonstrar o lucro conseguido com a atividade empresarial. Normalmente analisado um perodo de 1 ano, janeiro a dezembro e comeando com o valor total de vendas, abatendo-se as despesas e impostos chega-se ao lucro lquido. O Balano Patrimonial tem por finalidade demonstrar o patrimnio da empresa. Do lado esquerdo demonstram-se bens e direitos da empresa (seu patrimnio) e do lado direito obrigaes e deveres da empresa (suas dvidas). Note-se que o capital investido na empresa aparece do lado direito e no uma dvida. Mas de certa forma, uma obrigao que a empresa tem com o seu proprietrio. Ele investiu seu capital na empresa e espera dela um retorno financeiro adequado. Se a empresa deixar de existir, esse valor deveria teoricamente retornar para o proprietrio. Demonstrao de Resultado Ano XX 1. Venda Bruta 2. Custo de Vendas 3. Lucro Bruto (1-2) 4. Despesas Ativo Circulante 5. Lucro Lquido (3-4) 7.9 Investimentos Investimento a aplicao de dinheiro prprio ou de terceiro na melhoria ou ampliao do ciclo operacional da empresa. Todo dinheiro aplicado na empresa com a finalidade de ter um retorno financeiro para aumento do lucro do proprietrio dela. A deciso de investir levar em conta a anlise de 3 variveis: risco econmico, o custo de capital e a taxa de retorno. Custo de capital o preo pago (juros) pelos recursos obtidos junto ao mercado financeiro pela empresa para aplicar em um investimento. Taxa de retorno o ganho esperado com o investimento realizado. Este ganho dever cobrir os custos e ainda gerar fundos positivos. Risco econmico um grau de incerteza quanto ao resultado positivo esperado com o investimento realizado, no gerando fundos positivos ou nem mesmo suficientes para cobrir o custo de capital. 7.10 Financiamentos Uma empresa para funcionar geralmente comea com recursos prprios de seu criador. o capital social dos scios proprietrios. Obviamente, com o decorrer do tempo, h necessidade de mais capital para crescimento das operaes ou para socorrer momentos de falta de caixa para cumprir compromissos financeiros. O financiamento uma operao que a Passivo Circulante Ativo Passivo

Balano Patrimonial

P g i n a | 30empresa pega no mercado capital de terceiros para aplicar na sua atividade. A questo bsica aqui quanto vai custar o uso desse capital e por quanto tempo. Para isso, a empresa recorre ao mercado financeiro, representado pelos bancos, para captao de recursos. Opes como emprstimos bancrios e financiamento de compras so exemplos de produtos disponveis. Outra forma de captao seria venda de aes no mercado acionrio. Essa opo requer que a empresa seja uma S/A - sociedade annima e nesse caso as pessoas que compram as aes passam a ser scias da empresa, dividindo o lucro da operao com os proprietrios. bom esclarecer que o fato de uma empresa pegar dinheiro emprestado no mercado no quer dizer que ela esteja em dificuldades financeiras ou que a empresa no esteja dando lucro. O uso de capital de terceiros pode ser altamente vantajoso para empresa, desde que aplicado corretamente, como vimos no item 7.10 da alavancagem financeira. O mercado financeiro, compreendido por tomadores e poupadores de recursos, representado pelos intermedirios financeiros que fazem a intermediao entre tomadores e poupadores. Estes mobilizam recursos junto aos poupadores e os oferecem no mercado para os necessitados. Por fazerem esse servio, so remunerados pelos juros. O mercado financeiro um importante instrumento para crescimento da economia e desenvolvimento de um pas por possibilitar meios pelos quais as empresas podem obter recursos para investimentos, ampliao de sua atividade no mercado, ofertar mais empregos, ou seja, gerar mais riquezas para a economia. Dessa forma, altamente necessrio que exista esse mercado, desde que seu foco seja a aplicao do dinheiro para promover a atividade produtiva. Se o foco for a especulao financeira, ou seja, gerar dinheiro pelo dinheiro, estar indo contra o principio fundamental de sua existncia e o resultado, como j vimos na histria, uma crise onde muitos perdem seus grandes lucros adquiridos pela roda financeira improdutiva.

Poupadores de Recursos Financeiros famlias,

Intermedirios financeiros bancos

Investidores de recursos financeiros empresas

Dinheiro

o efeito de captar e aplicar capital de terceiros na empresa a um custo x, sendo que o retorno (lucro) da operao da empresa ser y. Sendo y maior que x, o lucro do proprietrio aumentado, pois ele ganhou dinheiro na operao da sua empresa usando dinheiro de outros (terceiros), mesmo pagando pelo uso desse dinheiro.

8. Os Fundamentos dos Negcios Para ter sucesso no que faz, seja o que for, preciso entender dos fundamentos, entender o mecanismo de funcionamento do que se vai fazer. O mundo dos negcios muito dinmico, seja pela dinmica de evoluo natural de uma empresa, seja pela dinmica dos mercados que esto sempre em movimento em busca de renovao e expanso. O mundo dos negcios requer amplos conhecimentos e quanto mais bem informado e expert no seu ramo de negcio, mais chances de sucesso para o empreendedor.

8.1 O que uma empresa?

Juros

7.11 Alavancagem Financeira

P g i n a | 31Uma empresa um grupo de pessoas que se rene e existe como instituio, que chamamos empresa, para realizar coletivamente algo que no seriam capazes de realizar individualmente, para atender a uma necessidade do cliente e visam ter um retorno financeiro com essa atividade. Uma empresa composta por 5 elementos citados abaixo e a combinao ideal dos elementos a funo principal do empresrio. A melhor combinao possvel em termos de custo, melhor aproveitamento dos recursos possvel, satisfao dos envolvidos (funcionrios, fornecedores e clientes) e de desempenho financeiro (lucro) e econmico (crescimento do patrimnio e aumento de valor da empresa). O grande desafio do empreendedor ao iniciar uma empresa justamente achar a combinao ideal desses elementos para minimizar seu custo e maximizar seu lucro porque essa combinao pode ser um grande diferencial competitivo, se conseguir uma combinao melhor do que o concorrente e colocar a empresa numa situao de vantagem competitiva sobre vrios aspectos como: - Menor custo da operao, - Maior qualidade do produto, - Menor uso de capital, ou uso a um custo menor, - Maior agilidade de atendimento do cliente e entrega do produto, - Melhor atendimento do cliente em todos os aspectos, - Maior satisfao dos funcionrios no trabalho e possibilidades de realizao e crescimento profissional, - Melhor uso dos recursos produtivos, maximizando o uso do capital investido - Maior e mais eficiente uso da tecnologia, modernizando e facilitando as operaes da empresa, - Melhor imagem da empresa (da Marca) no mercado como uma empresa eficiente, confivel e com produto de qualidade desejado por todos.

Os 5 Elementos que Compem uma Empresa:

1. Estrutura a forma de organizao da empresa em termo de cargos, hierarquia, e rgosfuncionais,

2. Pessoas os funcionrios que iro desenvolver as atividades necessrias dentro daempresa,

3. Processos a forma de execuo das atividades dentro da empresa, 4. Capital o dinheiro envolvido na operao, como estoque, fluxo de caixa e investimentos,5. Tecnologia a tecnologia usada tanto na produo quanto no desenvolvimento dos processos da empresa e tambm a tecnologia da informao (TI), a informtica necessria em todas as atividades da empresa.

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O diferencial hoje buscado por todas as empresas como se destacar no mercado diante da acirrada concorrncia e projetar sua marca/produto para que no entre na briga do preo baixo ou para que seu produto no fique ultrapassado pelas inovaes tecnolgicas. A longevidade das empresas medida dessa eficiente combinao dos 5 elementos e da busca do diferencial competitivo. O empreendedor ao iniciar um novo negcio tem a oportunidade de comear diferente, de propor uma combinao diferenciada para enfrentar os concorrentes j posicionados no mercado, mas com combinaes tambm j estabelecidas e s vezes de difcil re-combinao por envolver muitos interesses, quebra de status quo, quebra de paradigmas e mudana de toda uma cultura h anos estabelecida. Viso empresa-mquina a empresa mquina, como toda mquina, insensvel, operada e controlada, repetitiva e previsvel e nela reina a cultura organizacional de eficincia mxima. Da vem a expresso usada para dizer que um funcionrio importante: voc uma pea fundamental da nossa engrenagem. Viso organismo vivo como todo organismo vivo, o bom funcionamento da empresa depende vitalmente da interao com os ambientes interno e externo. O homem deixa de ser uma pea da engrenagem para ser um indivduo autnomo, sensvel e criativo capaz de transferir para a organizao essas caractersticas. Capacitar a organizao para um comportamento sensvel, gil e inovador requer redesenhar a empresa para que ela perceba as mudanas do cenrio, processe essa mudana internamente e volte ao mercado com uma nova proposta para manter sua competitividade. Assim a empresa do sculo XXI tem um novo desenho onde o papel do lder, a aprendizagem continuada, o Branding, o trabalho em equipe, a gesto do conhecimento, a gesto e criao de valor para o cliente e um desenho flexvel da estrutura da empresa sero elementos definitivos para se ter competitividade. 8.2 A economia (macro-ambiente) O empreendedor ao se lanar na iniciativa empresarial dever entender da dinmica da economia do seu pas. Como seu negcio afetado pelas condies econmicas de mercado. Um ambiente econmico saudvel condio bsica para estimular investimentos na criao de empresas. O Governo tem um papel fundamental nesse processo por ser um importante agente de controle e regulamentao dos mercados e tambm um agente fomentador de desenvolvimento da economia.

P g i n a | 33O crescimento econmico influncia diretamente o desempenho das empresas devido o impacto sobre a demanda de seus produtos ou servios. A forma mais comum de medir esse crescimento o PIB (produto interno bruto) que o valor de mercado de todos os bens e servios produzidos em uma economia em dado perodo de tempo. Outro elemento indicador importante da atividade econmica o ndice de desemprego da economia que sinaliza a entrada e sada de funcionrios nas empresas e por conseqncia, a entrada e sada de consumidores, j que uma pessoa desempregada e sem renda ir consumir menos. As condies do ambiente econmico so afetadas por elementos como: - Taxa de juros representa o custo do emprstimo do dinheiro que o empresrio pode precisar para financiar seus investimentos, para levantar recursos para situaes momentneas de caixa deficitrio e tambm para financiar as compras a prazo de seus clientes, - Inflao o aumento dos preos de uma economia que afetam todos os envolvidos medida que um aumento no custo da matria-prima acarretar no aumento do preo de venda e com preos da economia aumentando estimula o aumento dos salrios, que por sua vez, sendo um custo da empresa, afetar novamente o preo de venda, - Impostos para manter sua estrutura funcionando e fazer investimentos em obras pblicas, o Governo arrecada impostos, sua principal fonte de renda. Os impostos vm principalmente do consumo dos bens da economia, pois o preo de venda contm um percentual de impostos que as empresas repassam ao Governo mensalmente quando fecham seu faturamento no fim do ms. A carga tributria afeta os preos dos produtos e tambm a demanda, sendo muito alta eleva tambm o preos dos produtos da economia. - Renda o dinheiro que os consumidores tm para compras vem principalmente dos salrios por eles recebidos em seus empregos. Quanto melhor o nvel salarial dos trabalhadores, mais condies de consumo eles tero e isso faz aumentar as vendas das empresas e o nvel da atividade econmica, - Regulamentao Governamental o Governo tem poder e autonomia para interferir na economia como bem entender, respeitando logicamente o poder Legislativo, mas mesmo assim tem poderes de ao. Ele pode intervir em situaes de desequilbrio, regulamentar certas atividades econmicas, favorecer com leis o capital nacional em detrimento da concorrncia estrangeira, coibir ou incentivar importaes de produtos que concorrem com a produo nacional e outras mais, - Investimento Governamental o Governo atravs de seus gastos de custeio (despesas para funcionamento de toda sua estrutura) e gastos de investimentos (obras pblicas que beneficiam a comunidade) incentiva a atividade econmica uma vez que gastando dinheiro coloca-o para circular na economia, gerando empregos e sendo um grande consumidor para as empresas que aumentam suas vendas diretamente, quando vendem ou prestam servios ao Governo, e indiretamente quando as pessoas que conseguiram empregos pelo o aumento da atividade econmica promovida pelo Governo so consumidores tambm para as empresas, - Globalizao do mercado o empreendedor ao abrir seu negcio dever pensar no somente no mercado local, onde sua empresa est situada, mas no mercado global. O efeito globalizao tem mudado a forma de fazer negcios e principalmente o nvel de concorrncia entre as empresas. Dependendo da empresa, seus concorrentes podem estar no somente no mercado local (a cidade ou pas que est situada), mas em qualquer lugar do mundo utilizando dos meios de comunicao, principalmente a Internet, a logstica de empresas que atuam globalmente como os Correios, Fedex e outras que entregam qualquer produto em qualquer lugar. Outra questo da globalizao a expanso das empresas em busca de novos mercados e clientes que esto se instalando em outros pases constituindo filiais ou comprando empresas locais que j esto estabelecidas no mercado e entendem a cultura local. Existe hoje uma forte movimentao de aquisio ou fuso de empresas concorrentes buscando uma melhor posio competitiva nos mercados que atuam. 8.3 Lei da Oferta e Demanda

P g i n a | 34A oferta a quantidade de produtos que as empresas podem ou esto dispostas a vender a determinado preo de mercado. Quanto maior o preo, mais dispostas vo estar para vendas. A demanda a quantidade de produtos que os consumidores podem ou esto dispostos a comprar a determinado preo de mercado. Quanto menor o preo, mais dispostas ao consumo eles estaro. O mercado est sempre em busca do preo de equilbrio, onde o preo de venda seja interessante tanto para empresas como para consumidores. A esse preo dito justo o mercado estaria em equilbrio. Mas dificilmente isso conseguido, pois numa situao de concorrncia perfeita onde os produtos so iguais e os vendedores e compradores so inmeros a ponto de no influenciarem os preos que propiciaria esse equilbrio, dificilmente ocorre. Diversas variveis podem afetar os preos, no permitindo tal controle. Do lado do vendedor, um produto novo e inovador lhe permite cobrar o preo que desejar, pois os consumidores esto dispostos a comprar pela novidade, pelo status ou pelo modismo. Pelo lado do comprador, ele pode estar disposto a comprar um produto de seu gosto e preferncia, mesmo que haja no mercado outros produtos similares a um preo mais baixo. 8.4 Ciclo de vida (produto e negcio) Todo produto ao ser lanado no mercado ter um nvel de aceitao e ao longo de sua vida sofrer algumas modificaes, incrementaes para continuar atendendo a necessidade dos clientes. Alguns ficaro obsoletos pela inovao tecnolgica e sero eliminados. Outros modernizados ou lanados em diversas verses para atingir uma gama maior de consumidores. O ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatro fases: (1) Introduo - O produto foi lanado no mercado e o crescimento das vendas lento; (2) Crescimento - H uma exploso da procura, uma melhoria dos lucros e o produto tende a massificar-se. Chegam novos competidores; (3) Maturidade - O ritmo de crescimento das vendas d sinais de abrandamento. uma fase em que as empresas tendem a entrar em guerras de preo e aumentar a publicidade; (4) Declnio - A procura entra em derrapagem, os lucros sofrem uma rpida eroso em direo ao ponto zero. Grande parte dos competidores comea a abandonar o mercado. 8.5 Foras competitivas A anlise e o acompanhamento constante das estratgias da concorrncia, tanto no aspecto financeiro quanto mercadolgico, so essncias para o negcio. Uma questo bsica, mas muitas vezes de difcil resposta quem so os concorrentes? Muitas vezes aes so realizadas equivocamente por no saber quem o concorrente, fazendo a empresa perder tempo e dinheiro desnecessariamente. A organizao est inserida num ambiente competitivo que o setor em que ela atua. A estrutura de um setor de negcios determinada pela interao de 5 foras competitivas, segundo o autor Michael Porter em seu livro Estratgia Competitiva. As 5 foras so: 1. 2. 3. 4. 5. Nvel de rivalidade; Ameaa de entrantes; Ameaa de substitutos; Poder de compra do cliente; Poder de negociao do fornecedor. Fatores que Afetam a Competitividade

P g i n a | 35 Melhor acesso a fatores de produo; Maior disponibilidade de capital; Melhor captao de capital de terceiros; Melhor tecnologia; Maior acesso s informaes dos consumidores; Aumento de players globais; Maturao de mercados busca de novos mercados; Aumento de canais de distribuio.

8.6 Estratgia empresarial A estratgia uma concepo ou esquema delineado para que os objetivos possam ser alcanados. a escolha da alternativa que melhor combine tempo, risco, habilidades e recursos da empresa e deve assegurar a consecuo da misso e busca da viso. A idia de estratgia est ligada questo como na definio de objetivos. A estratgia diz respeito a como a empresa vai realizar a viso que foi proposta. A formulao de uma estratgia requer: 1. Uma avaliao e compreenso do ambiente externo mercado, concorrentes e relacionamentos; 2. Conhecimento profundo do ambiente interno pontos fortes e fracos, estrutura, capital intelectual, recursos financeiros e tecnologia; 3. Detectar ou criar a vantagem competitiva da empresa. Vantagem competitiva como a empresa se diferencia da concorrncia e como essa diferenciao percebida em termos de valor pelos clientes. As organizaes desenvolvem planos para seu futuro e tambm extraem padres de seu passado. Temos ento estratgia pretendida e estratgia realizada. Nem sempre a estratgia realizada ser a pretendida, pois o mundo real exige pensar frente e tambm alguma adaptao durante o processo. A estratgia pretendida plenamente realizada chamada de deliberada. J aquela realizada, mas que no era pretendida, chamada de emergente.

Estratgia pretendida

Estratgia deliberada

Estratgia realizada

Estratgia emergente

P g i n a | 36Assim a estratgia eficaz aquela que se mistura de maneira que reflita as condies existentes e reaja a eventos inesperados. Algumas consideraes sobre estratgia:

A estratgia fixa a direo A estratgia mapeia o curso de uma organizao para que navegue tranqila no seu ambiente. Porm, deve-se ter o cuidado para que ela no oculte perigos potenciais. Seguir um curso pr-determinado em guas desconhecidas pode levar ao encontro de um iceberg. Embora a direo seja importante, s vezes melhor movimentar-se devagar, pouco a pouco, olhando para o lado para que o curso possa ser mudado de um instante para outro. A estratgia focaliza o esforo A estratgia promove a coordenao das atividades e o esforo localizado gerando um pensamento grupal. Porm, pode no haver viso perifrica para abrir outras possibilidades. A estratgia define a organizao A estratgia prov significado e uma forma de se entender o que faz a organizao. Porm, defini-la em excesso pode levar simplicidade perdendo-se assim a rica complexidade do sistema. O pensamento estratgico como viso Pensar estrategicamente significa ter uma viso do futuro, ver frente.

Porm qualquer boa viso do futuro tem de estar enraizada na compreenso do passado. Ento, preciso ver atrs. Mas preciso ver de cima, ver o todo. Olhar para as rvores e ver a floresta. S que a floresta vista de cima parece um tapete e quando se est no cho, ela j no parece mais ser um tapete. Por isso preciso ver em baixo. Agora o estrategista precisa ver diferente das outras pessoas. Ser criativo. s vezes contestar a sabedoria convencional. Ento precisa ver ao lado. Mas h muitas idias criativas no mundo e alm de ver ao lado, o estrategista precisa ver alm. Ver alm no o mesmo que ver frente. construir o futuro, inventar um mundo que do contrrio no existiria.

8.7 Mercado e Participao de mercado O termo mercado no se refere ao local onde o produto ser vendido. No o local fsico como uma loja, mas num conceito mais amplo como que tipos de pessoas (cultura, profisso, raa, nvel de renda e idade) e que localizao geogrfica (pases, regies e cidades) necessitam do produto fabricado pela empresa. Quem so os concorrentes (players) que atuam no mercado. Quando falamos em mercado tambm pensamos no tamanho desse mercado (quantos consumidores existem para o produto) e na segmentao do mercado (dividi-lo em mercados menores para atender demanda especfica). Fatores de Atratividade do Mercado 1. Tamanho do mercado; 2. Potencial de crescimento; 3. Alta rentabilidade; 4. Inexplorado ou sub-explorado.

P g i n a | 37Segmentao de Mercado Um segmento de mercado um conjunto de clientes que tem necessidades e desejos em comum. Ao agrupar clientes semelhantes, voc pode satisfazer suas necessidades especficas de forma mais eficaz. Quanto mais recursos e opes esses clientes demandam, mais razes voc tem para dividi-los em grupos. O segmento de mercado definido a partir das caractersticas do produto, estilo de vida do consumidor (idade, sexo, renda, profisso, famlia, personalidade etc) e outros fatores que afetam de uma maneira direta o consumo do produto. Como os clientes fazem suas escolhas? Quando agrupa seus clientes usando as respostas a essas perguntas, voc cria segmentos de mercado baseados nos benefcios que eles esto procurando. Como esses segmentos de mercado descrevem seus clientes a partir do ponto de vista dos clientes, e no do seu, oferecem melhor oportunidade para que voc satisfaa as necessidades especficas de um grupo inteiro de clientes. Participao de mercado O mercado-alvo no aquele que voc gostaria de ter: aquele que pode consumir o seu produto. Mas este mercado tambm disputado pelos concorrentes. Nessa disputa, cada concorrente vai obtendo uma parte para si, a participao de mercado, de acordo com suas aes estratgicas. O lder de mercado aquele com maior participao, ou seja, o que mais vende. Em mercados maduros, j dominados por fortes concorrentes, cada vez mais ser difcil conseguir uma boa participao. Para a empresa aumentar sua participao de mercado ela ter que necessariamente diminuir a participao dos concorrentes. No se criam clientes. Os clientes esto com o concorrente e preciso tom-los deles. Da as batalhas de Marketing pela disputa de maior participao no mercado. A estratgia para conseguir crescer em um mercado muito concorrido seria criar diferenciais de produto para se destacar dos demais, ou buscar a segmentao de mercado. Se especializar num segmento especfico, e ser eficiente, no levando em conta todo o mercado. 8.8 Supply Chain Ao conjunto de processos de varias empresas que atuam como fornecedoras/clientes umas das outras com a finalidade de entregar um produto ao mercado consumidor chamamos de cadeia de suprimentos ou supply chain. Quando analisamos essa mesma cadeia com vistas a agregar valor, ou seja, melhorar o produto, reduzir custos, agilizar processos ou aumentar a qualidade, damos o nome de cadeia de valor.

8.9 Valor agregado Valor - o valor de um produto, processo ou sistema o grau de aceitabilidade pelo cliente. Valor = Benefcios do Produto Preo do produto Anlise de valor Implica uma anlise detalhada do valor criado pela empresa (cadeia de valor) atravs da distribuio dos custos totais de um produto ou servio pelas suas diferentes etapas: concepo, fabricao, vendas, distribuio e servio aos clientes. O que no agrega valor deve ser eliminado, terceirizado ou modificado. O que agrega valor deve ser mantido e otimizado.

P g i n a | 388.10 Efeito escala Ao entrar no mercado com seu produto, o empreendedor ter vrias barreiras que dificultaro coloc-lo no mercado. O efeito escala quando concorrentes j bem posicionados e com volumes expressivos de venda, conseguem ter custos menores de produo. Quanto mais vendem mais compram matria-prima e mais usam seus recursos de produo, fazendo diminuir o custo unitrio de produo. J um novo entrante com volume de venda zero ter que ter um tempo de adaptao ou ter uma estratgia excelente de penetrao de mercado para anular ou minimizar o efeito escala dos concorrentes. Muitas vezes lanar o produto a um preo mais baixo perigoso. Pois, quem tem efeito escala tambm tem margens de lucro e volume que podem estimul-lo a baixar seus preos para anular a estratgia do novo entrante e manter esse preo baixo por algum tempo at que o novo entrante no agente financeiramente e ajuste seu preo sua realidade de custos e volume de vendas. 8.11 Efeito experincia Comear um novo negcio requer um tempo de aprendizado. Aprender a operar o negcio, aprender o funcionamento do mercado e entender o comportamento do cliente. Esse tempo tem um custo para o empreendedor, pois erros cometidos por falta de experincia podem custar dinheiro e, at pior ainda, podem perder clientes que deixam de voltar na empresa, sem contar a propaganda negativa que vo fazer da empresa. Por isso, muito importante que o empreendedor seja uma pessoa disposta a aprender, adquirir conhecimentos constantemente. Mesmo antes de iniciar o negcio j necessrio que ele aprenda o mximo possvel do negcio, o que uma vantagem importante do sistema de franquias, onde o empreendedor (franqueado do sistema) recebe bastante treinamento e suporte do franqueador, minimizando os erros que possam afetar o desempenho da empresa. 8.12 Ciclo financeiro Como vimos nos fundamentos financeiros, o empreendedor deve conhecer o fluxo do dinheiro dentro da empresa. Saber gerenciar esse fluxo, atravs do fluxo de caixa e saber como sua empresa faz dinheiro, de onde vm os ganhos, e aonde tem os vazamentos de dinheiro, onde tem custos e gastos desnecessrios. A sade financeira da empresa, que a capacidade de pagar suas contas sempre em dia e ainda acumular capital para re-investir em forma de melhorias e expanso de mercado, requisito bsico de sobrevivncia para o empreendedor. Tomar decises que afetam o ciclo financeiro geralmente so de responsabilidade do proprietrio e todo cuidado pouco nessa hora, pois as conseqncias s vezes no so imediatas e sim no longo prazo. Pode ocorrer tambm de levar a um desequilbrio difcil de ser restaurado, levando a uma degradao da sade financeira que levar ao fim da empresa. Assim, toda deciso que afete o fluxo financeiro estratgica. Pe em risco a sade financeira da empresa. A gesto financeira responsvel por cuidar desse fluxo e garantir o equilbrio financeiro. O empreendedor poder delegar a um gestor essa funo quando geralmente seu tempo dedicado a fazer negcios, criar produtos, fazer parcerias e prospectar novos fornecedores. comum entregar tal responsabilidade para parentes ou o scio por ser uma funo que envolve dinheiro, mas s vezes se comete um erro no contratando um profissional capacitado, pois o medo de ser roubado pelo funcionrio poder levar a perdas maiores pela m gesto do dinheiro. Existem diversos controles para que o empreendedor no seja lesado e permitem a ele controlar e cobrar do seu gestor. Assim recomenda-se um gestor profissional para cuidar das finanas da empresa.

Roda dos Custos

Fluxo do Dinheiro

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O ciclo financeiro comea com a empresa comprando matria-prima (ou produtos para revender no caso de comrcio) e ao process-la a transforma em estoque de produtos acabados que depois de vendidos se transformam em valores financeiros. Com essa receita, a empresa pagar seus custos e o que sobrar ser lucro. O destino desse lucro remunerar o capital do proprietrio que aplicou seu capital na constituio da empresa e tambm, alm de remunerar o capital, ser usado para melhoria e expanso da empresa. Ao lado desse fluxo do dinheiro que gira em sentido horrio, temos outra roda que pode facilitar ou entravar o giro, por isso imaginamos uma roda denteada. So os custos da empresa para funcionar comeando com o custo operacional (para produzir-indstria e revendercomrcio), o custo administrativo (atividades de suporte ao processo operacional), o custo de Marketing (divulgao da empresa e prospeco de clientes) e o custo das vendas (comisso da fora de vendas e impostos). Alm de todos esses custos necessrios para que a empresa funcione, existe a necessidade constante de investimentos (melhoria do produto, renovao de equipamentos e instalaes, expanso do mercado da empresa e outros). O empreendedor dever conseguir fazer o fluxo de dinheiro fluir sem que a roda dos custos cause entraves ao mesmo. Por isso, conhecer de finanas e dos custos da empresa fator crtico de sucesso empresarial.

8.13 Liderar pessoas a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, em cooperao com os demais colegas, visando atingir os objetivos que foram determinados pela empresa. O empreendedor dever ser um lder que consiga mobilizar pessoas para sua causa, para sua viso e assim obter os resultados que almeja. Toda organizao tem que ter um lder, aquele que mostra a todos a viso da empresa e convoca a todos que busquem essa viso. papel do lder: 1. 2. 3. 4. 5. Dar um significado comum viso e misso; Conseguir o consenso; Estabelecer prioridades; Reforar e difundir a viso, misso e valores da organizao; Recrutar e manter talentos.

As pessoas so a ponte de ligao entre o resultado esperado e a gesto empresarial.

8.14 Gesto do Conhecimento

P g i n a | 40Gesto do conhecimento criar meios de que o conhecimento gerado pela empresa, do ciclo operacional, do relacionamento com os clientes e fornecedores, da tecnologia usada, dos processos de inovao, do clima organizacional da empresa sejam preservados e repassados aos novos funcionrios, para que esse conhecimento no seja perdido com a sada da empresa de funcionrios antigos e para que a partir desse conhecimento j existente a empresa possa evoluir sempre na busca da melhoria contnua dos seus processos. A gesto do conhecimento algo que deve ser tratado com bastante ateno, pois ser fator estratgico, que contribuir no s para a sobrevivncia da organizao, como tambm para o seu crescimento. Com o conhecimento em alta, mo-de-obra barata deixou de ser vantagem competitiva h algum tempo. O sucesso da empresa hoje est vinculado ao seu pessoal, seu principal ativo, responsvel pelo aumento de qualidade dos seus produtos e servios, pelo mercado e sua competitividade. O novo padro de competitividade coloca recursos humanos como uma pea fundamental na estratgia das empresas, pois a combinao de infra-estrutura organizacional com profissionais de conhecimento um recurso difcil de se replicar, imvel e, portanto, capa