aplicação da metodologia de gestão de riscos e oportunidades
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APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE GESTÃO DE RISCOS E OPORTUNIDADES: UM ESTUDO DE CASO EM E & P DE
PETRÓLEO E GÁS
Gabriel Pessanha Jabarra
Projeto de Graduação apresentado ao Curso
de Engenharia de Produção da Escola
Politécnica, Universidade Federal do Rio de
Janeiro, como parte dos requisitos necessários
à obtenção do título de Engenheiro.
Orientador: Thereza Cristina Nogueira de
Aquino
Rio de Janeiro
Novembro de 2015
APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE GESTÃO DE RISCOS E OPORTUNIDADES: UM ESTUDO DE CASO EM E & P DE
PETRÓLEO E GÁS
Gabriel Pessanha Jabarra
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS
NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE
PRODUÇÃO.
Examinado por:
________________________________________________
Profa. Thereza Cristina Nogueira de Aquino, D.Sc.
________________________________________________
Prof. Roberto Ivo da Rocha Lima Filho, D.Sc.
________________________________________________
Prof. Édison Renato Pereira da Silva, D.Sc.
________________________________________________
Prof. Regis da Rocha Motta, Ph.D.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
Novembro de 2015
Jabarra, Gabriel Pessanha
Aplicação da metodologia de gestão de riscos e
oportunidades: Um estudo de caso em E & P de
Petróleo e Gás / Gabriel Pessanha Jabarra – Rio de
Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2015.
XII, 71 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Thereza Cristina Nogueira de Aquino
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/
Curso de Engenharia de Produção, 2015.
Referências Bibliográficas: p. 69-71.
1. Gestão, 2. Riscos, 3. Oportunidades
I. Aquino, Thereza Cristina Nogueira. II. Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de
Engenharia de Produção. III. Titulo.
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como
parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de
Produção.
Aplicação da metodologia de gestão de riscos e oportunidades: Um estudo de caso
em E & P de Petróleo e Gás
Gabriel Pessanha Jabarra
Novembro/2015
Orientador: Thereza Cristina Nogueira de Aquino
Curso: Engenharia de Produção
Empresas que operam em ramos que envolvem cenários de alta complexidade por
vezes encontram-se cercadas de incertezas e instabilidades inerentes aos projetos
que estão realizando. A garantia e confiabilidade nos resultados é algo
extremamente incerto e influenciado por diversos fatores, sejam eles internos ou
externos à empresa. O objetivo deste trabalho é avaliar a aplicabilidade dos
conceitos de gestão de riscos e oportunidades em um projeto da cadeia do petróleo
através de um estudo de caso e da análise de seus resultados.
Palavras-chave: Gestão, Riscos, Oportunidades.
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Industrial Engineer.
Application of risk and opportunity management methodology: A case study in E & P
of Oil and Gas
Gabriel Pessanha Jabarra
November/2015
Advisor: Thereza Cristina Nogueira de Aquino
Course: Industrial Engineering
Companies operating in branches involving highly complex scenarios often are
surrounded by uncertainties and instabilities inherent in projects that are being
performed. The assurance and reliability of the results is extremely uncertain and
influenced by several factors, whether internal or external to the company. The
objective of this study is to evaluate the applicability of risk and opportunities
management concepts in an oil chain project through a case study and analysis of its
results. Keywords: Management, Risks, Opportunities.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 1
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA ................................................................................................................ 1 1.2 OBJETIVO ..................................................................................................................................... 1 1.2.1 OBJETIVO GERAL ................................................................................................................................. 1 1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................................................... 2 1.3 METODOLOGIA .............................................................................................................................. 2 1.4 ESTRUTURA ................................................................................................................................... 3
2 GESTÃO QUALITATIVA DE RISCOS E OPORTUNIDADES .................................................................. 4
2.1 CONCEITO DE RISCO ........................................................................................................................ 4 2.2 TIPOS DE RISCOS ............................................................................................................................ 5 2.3 RISCOS DE CUSTO E CRONOGRAMA ..................................................................................................... 6 2.4 RESTRIÇÕES DO MODELO .................................................................................................................. 7 2.5 ETAPAS DA GESTÃO DE RISCOS E OPORTUNIDADES ................................................................................. 7 2.5.1 PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS .................................................................................... 10 2.5.2 IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS .................................................................................................................. 12 2.5.3 ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS ......................................................................................................... 14 2.5.4 ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCOS ....................................................................................................... 18 2.5.5 PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS A RISCOS .............................................................................................. 19 2.5.6 MONITORAMENTO E CONTROLE DOS RISCOS ......................................................................................... 21 2.7 MATRIZES DE PROBABILIDADE E IMPACTO .......................................................................................... 22 2.8 PAPÉIS E RESPONSABILIDADES ......................................................................................................... 25 2.9 PRINCIPAIS DOCUMENTOS .............................................................................................................. 26
3 GESTÃO QUANTITATIVA DE RISCOS E OPORTUNIDADES ............................................................. 28
3.1 PROVISÃO .................................................................................................................................. 31 3.2 CONTINGÊNCIA ............................................................................................................................ 31 3.3 BOAS PRÁTICAS ............................................................................................................................ 33 3.4 LIBERAÇÃO DA CONTINGÊNCIA ........................................................................................................ 34
4 SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO ................................................................................................... 37
4.1 APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................... 37 4.2 MODELO MATEMÁTICO ................................................................................................................. 38 4.3 CARACTERÍSTICAS DO MODELO ........................................................................................................ 40 4.4 RESTRIÇÕES E CUIDADOS ................................................................................................................ 42
5 ESTUDO DE CASO ........................................................................................................................ 44
5.1 APRESENTAÇÃO DA INDÚSTRIA ........................................................................................................ 44 5.2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA .......................................................................................................... 45 5.3 GESTÃO QUANTITATIVA ................................................................................................................. 48 5.4 GESTÃO QUALITATIVA ................................................................................................................... 54 5.5 ANÁLISE CRÍTICA .......................................................................................................................... 59
6 CONCLUSÃO ............................................................................................................................... 67
7 REFERÊNCIAS .............................................................................................................................. 69
ÍNDICE DE FIGURAS FIGURA 1: VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETOS. ............................ 9 FIGURA 2: PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS: ENTRADAS, FERRAMENTAS E
TÉCNICAS, E SAÍDAS. ............................................................................................. 11 FIGURA 3: IDENTIFICAR OS RISCOS: ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS, E SAÍDAS. ...... 13 FIGURA 4: REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS: ENTRADAS, FERRAMENTAS E
TÉCNICAS, E SAÍDAS. ............................................................................................. 15 FIGURA 5: REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCOS: ENTRADAS, FERRAMENTAS E
TÉCNICAS, E SAÍDAS. ............................................................................................. 18 FIGURA 6: PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS: ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS, E
SAÍDAS. ................................................................................................................ 20 FIGURA 7: CONTROLAR OS RISCOS: ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS, E SAÍDAS. ..... 22 FIGURA 8: MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO. .......................................................... 23 FIGURA 9: COMPOSIÇÃO DOS CUSTOS E RECEITA. .......................................................... 30 FIGURA 10: FAIXAS DE ESTIMATIVAS DE CUSTOS DO PROJETO. ........................................ 32 FIGURA 11: EVOLUÇÃO DA CONTINGÊNCIA. .................................................................... 35 FIGURA 12: ESQUEMA DE RISER CATENÁRIA DE AÇO. ...................................................... 47 FIGURA 13: PREMISSA UTILIZADA NO CRYSTAL BALL®. .................................................... 49 FIGURA 14: PREMISSA UTILIZADA NO CRYSTAL BALL®. .................................................... 51 FIGURA 15: CURVA-S, RESULTADO DA SIMULAÇÃO REALIZADA NO CRYSTAL BALL®. .......... 53 FIGURA 16: EVENTO IDENTIFICADO NO REGISTRO DE RISCOS E OPORTUNIDADES. ............ 55 FIGURA 17: ANÁLISE PRÉ-MITIGAÇÃO. ............................................................................ 57 FIGURA 18: AÇÕES MITIGADORAS. ................................................................................. 58 FIGURA 19: ANÁLISE PÓS-MITIGAÇÃO. ........................................................................... 59
ÍNDICE DE TABELAS TABELA 1: TABELA DE REFERÊNCIA PARA PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA. ..................... 16 TABELA 2: TABELA DE REFERÊNCIA PARA IMPACTO EM CUSTO, CRONOGRAMA E
PERFORMANCE. .................................................................................................... 17 TABELA 3: DADOS DE REFERÊNCIA PARA PREMISSAS UTILIZADAS NO CRYSTAL BALL®. ...... 52 TABELA 4: CATEGORIZAÇÃO DOS FATORES QUALITATIVOS. .............................................. 57
ÍNDICE DE GRÁFICOS GRÁFICO 1: SITUAÇÃO FINAL DOS RISCOS. ..................................................................... 61 GRÁFICO 2: COMPARAÇÃO DO NÍVEL DE RISCO INICIAL E RESIDUAL. ................................. 62
1
1 Introdução
1.1 Apresentação do tema
O estudo dos riscos de projeto é um caminho inevitável no ambiente
competitivo contemporâneo com a crescente necessidade de evitar perdas
materiais, monetárias e humanas advindas de problemas decorrentes da omissão ou
inconsciência com relação aos eventos que podem ser evitados, mitigados,
transferidos ou aceitos desde que gerenciados a partir de uma metodologia e um
procedimento estruturado.
O incremento do processo de globalização das atividades econômicas
aumenta em grandes proporções o grau de complexidade dos projetos, entretanto o
mesmo processo de globalização traz consigo um fator muito importante: a
necessidade de se enfrentar os eventos de risco de forma estruturada, a partir de
um modelo.
Com base nesse aumento da visibilidade e da crescente necessidade de se
propor uma gestão eficiente de riscos, foi elaborado o presente trabalho, buscando
apresentar e analisar um caso real, apontando as principais dificuldades de se
encontrar o equilíbrio entre a competitividade e a segurança sob a perspectiva da
gestão de riscos.
1.2 Objetivo
O presente projeto tem como objetivo analisar o emprego das práticas e
diretrizes contidas na bibliografia disponível acerca do tema de gestão de riscos em
uma situação real de projeto de engenharia.
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo mais amplo deste trabalho é fazer um diagnóstico dos principais
problemas identificados na gestão de riscos do projeto exposto no estudo de caso.
Este resultado será então comparado com as diretrizes contidas na literatura
específica da área afim de identificar as causas destas questões.
2
A elaboração de um estudo de caso como o apresentado neste trabalho tem
como motivação o fato de a gestão de riscos em projetos estar sendo cada vez mais
vista com bons olhos pelas empresas. Entretanto, esta disseminação dos
conhecimentos e práticas desta ferramenta deve ser acompanhada por um
embasamento teórico e adaptada a cada ambiente específico onde a empresa atua.
1.2.2 Objetivos específicos
Esta avaliação, por fim, tem o objetivo de apontar os erros críticos cometidos
na gestão de riscos de projeto que podem ser facilmente extrapolados para outros
projetos em áreas similares ou mesmo áreas distantes da engenharia. Este
apanhado dos principais problemas ou falhas cometidas será então analisado a fim
de se identificar a causa raiz de cada ponto.
A intenção de se chegar na causa raiz destes principais pontos levantados
acerca da gestão de riscos de um projeto real é detalhar os principais problemas
encontrados que proporcionaram o resultado do projeto de forma a se reduzir todos
estes eventos a apenas poucas causas comuns. Tenta-se provar, portanto, que
grande parte das dificuldades encontradas é, na verdade, uma consequência ou um
efeito de um problema maior encontrado anteriormente.
1.3 Metodologia
A metodologia utilizada para este trabalho se baseou em duas etapas
principais: uma introdução teórica acerca da gestão de riscos e oportunidades de
projeto nos seus campos qualitativo e quantitativo, até apresentar os principais
métodos de cálculo utilizados, tendo como base a literatura existente sobre o tema,
com destaque para a literatura do Project Management Institute (PMI).
A segunda etapa consiste em um estudo de caso cujo propósito é apresentar
e analisar uma situação real, um projeto de grande porte, cujo nome foi mantido em
sigilo por motivos de confidencialidade, onde foi implantado um mecanismo
complexo de gestão de riscos apontando de forma crítica as principais
características deste mecanismo e salientando as principais dificuldades
encontradas ao longo desta implantação.
3
1.4 Estrutura
A partir dessa estruturação, o trabalho foi organizado em seis capítulos.
O capítulo inicial apresenta a introdução ao projeto de graduação, com a
apresentação do tema de gestão de riscos e oportunidades, definição dos objetivos
do estudo, a metodologia empregada de exposição teórica seguida de estudo de
caso e, por fim, a apresentação da estrutura dos 6 capítulos do trabalho.
O segundo capítulo é resultado de uma pesquisa bibliográfica acerca do
gerenciamento de risco em projetos, apresentando uma visão geral acerca da
gestão qualitativa de riscos em projetos, desde a definição de risco, os tipos de
riscos, restrições do modelo de gestão qualitativa, até chegar nas etapas da gestão
de riscos e nas formas de apresentação, registro e controle desta gestão.
O terceiro capítulo, assim como o anterior é fruto de uma pesquisa
bibliográfica aliado às experiências e conhecimentos adquiridos pela autor durante
tempo de atuação nesta área, compreende uma revisão da gestão quantitativa de
riscos salientando a mesma como uma decisão estratégica, passando pelas
definições de provisão e contingência, as quais dão suporte para a compreensão do
estudo de caso proposto.
O capítulo 4 se propõe a estabelecer o referencial teórico acerca da
Simulação de Monte Carlo, a fim de embasar uma análise crítica a partir dos
resultados obtidos por este método no estudo de caso, salientando o modelo
matemático e as principais precauções que devem ser tomadas.
O quinto capítulo trata do estudo de caso, que tem como intenção
proporcionar uma análise crítica da gestão de riscos de forma simplificada em um
projeto de alta complexidade que demanda, além de extensos recursos físicos e
intelectuais de uma empresa mundial, esforços bastante significativos em todas as
áreas de projeto.
Por fim, o capítulo 6 apresenta as conclusões extraídas do presente trabalho,
levando em consideração as etapas anteriores, tanto na parte teórica, quanto na
parte do estudo de caso.
4
2 Gestão qualitativa de riscos e oportunidades
Keelling (2005) afirma que em todos os projetos existe um elemento de risco.
A administração dos riscos deve ser um processo contínuo ao longo da vida de todo
o projeto. As consequências de uma variação de risco entre o mínimo e o traumático
podem afetar o resultado do projeto, a consecução dos objetivos, a duração, o custo
excessivo dentre outros fatores.
Neste capítulo serão expostos através de um aparato teórico os aspectos
mais importantes da gestão qualitativa de riscos e oportunidades. Dentre estes,
destacam-se as definições de risco e incerteza, distinção entre os diferentes tipos de
riscos, limitações dos modelos e principais etapas da gestão de riscos, meios de
classificação de riscos, matrizes de classificação por nível, papéis e
responsabilidades dentro de cada setor de projeto e os principais resultados de uma
análise qualitativa contínua de riscos e oportunidades de projeto.
2.1 Conceito de risco
Segundo o PMI (2014), o risco do projeto é um evento ou condição incerta
que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos
do projeto tais como escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma
ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos.
As variações nos resultados são esperadas em função das incertezas
inerentes à natureza do trabalho que está sendo executado, podendo gerar um
impacto negativo, sendo assim chamado de risco, ou um impacto positivo, sendo
assim chamado de oportunidade. Por isso a gestão destes eventos se faz
necessária a fim de minimizar os impactos dos mesmos para o projeto.
As fontes de incertezas que geram riscos podem ser das mais variadas,
sejam elas internas ou externas à empresa. Dentre elas pode-se citar: comunicação
entre áreas da empresa, mudanças no planejamento financeiro, interação com os
clientes, interação com o meio social, interação com o meio ambiente, mudanças
macroeconômicas, mudanças institucionais, entre outras.
Conforme Alencar et al. (2005), as equipes de projetos podem assumir duas
posturas em face das incertezas: ser reativa ou proativa. A postura reativa se baseia
5
em tratar cada um dos fatores de risco na medida em que eles vão acontecendo
enquanto a postura proativa reconhece as vantagens do planejamento e
acompanhamento como ferramentas racionais e econômicas para enfrentar as
incertezas dos projetos.
Estas incertezas se apresentam das mais variadas maneiras, pois são
causadas por diversos motivos, sendo assim é necessário organizar e classificar
estes eventos de forma a simplificar o processo de gestão.
2.2 Tipos de riscos
Dentro da gestão de riscos e oportunidades encontram-se diversos tipos de
riscos que podem ser divididos de diversas maneiras de acordo com cada tipo de
projeto ou operação. O objetivo desta divisão é organizar e definir os responsáveis
por cada subdivisão de riscos e facilitar o tratamento dos eventos. A título de
exemplo, destaca-se uma divisão usual utilizada por empresas atuantes no setor de
construção. São três categorias, as quais: riscos de saúde, segurança, meio-
ambiente e qualidade; riscos de engenharia; e riscos de projeto.
Dentro das empresas que contam com uma área ou setor especialmente
dedicada à gestão de riscos e oportunidades é comum que esta divisão seja feita já
na definição dos papéis de cada equipe. Numa empresa de operações complexas,
por exemplo, a gestão dos riscos de saúde, segurança, meio-ambiente e qualidade1
é considerada primordial. Esta importância fica evidente na declaração de valores da
corporação, reafirmando o compromisso de cuidar e zelar pela saúde e segurança
de seus empregados e do meio ambiente.
Os riscos de engenharia são mais específicos àquelas empresas atuantes no
ramo de projetos físicos que demandem operações mais complexas. Estes riscos
estão associados ao desenho e projeto de componentes e são normalmente
tratados pela própria equipe de engenharia do projeto.
Finalmente, os riscos e oportunidades de projeto, objeto de estudo deste
trabalho, são aqueles inerentes à execução do projeto em si, relacionados não
somente à operação e execução, mas a todas as fases que o envolvem, seja do
porte que for, como: planejamento, compras, logística, engenharia, fabricação,
custos, financeiro, clientes, fornecedores, etc.
1 Chamados HSEQ, sigla em inglês para Health, Safety, Environment, Quality
6
Os riscos de projeto são definidos por Blunden e Thrilwell (2010) como o risco
de perda resultante de processos internos, pessoas e sistemas inadequados ou
deficientes ou por eventos externos. Esta definição exprime e confirma que os riscos
operacionais são aqueles derivados de incertezas geradas pelos próprios processos
internos, pessoas e sistemas, ou pelas circunstâncias externas nas quais o projeto
está inserido. Neste caso as perdas em custo estariam inseridas em todas as faces
dos processos, sistemas e resultantes do impacto de eventos externos nestes
processos.
2.3 Riscos de custo e cronograma
Em um projeto de engenharia, os impactos gerados pelos riscos e
oportunidades podem, em geral, ser separados entre impactos no custo e impactos
no cronograma. Ambos devem ser abordados e tratados pela equipe de gestão de
riscos e oportunidades juntamente com os especialistas em cada risco.
O motivo pelo qual os impactos podem ser agrupados e divididos entre custo
e cronograma é que estes dois fatores cruciais do projeto são as principais variáveis
que determinam se o resultado final da equipe de projeto como um todo, não
somente a parte de riscos, é satisfatório ou não.
O objetivo principal de uma equipe de projeto é entregar ao cliente, seja ele
interno ou externo, o que foi solicitado dentro do escopo programado, dentro do
custo estipulado e seguindo o cronograma acordado entre as partes. Logo,
quaisquer impactos nos custos ou no cronograma, sejam estes positivos ou
negativos, são de extrema importância para a equipe do projeto, pois esses fatores
são os principais resultados esperados pelos stakeholders1 envolvidos.
Desta forma, a divisão e classificação dos riscos, assim como as ações de
mitigação e prevenção são guiadas pelas características principais dos riscos e das
oportunidades. Os impactos destes eventos no custo e no cronograma devem ser
entendidos como uma diretriz para se definir a melhor abordagem para cada item
separadamente.
1 Pessoa ou grupo que possui participação, investimento ou ações e que possui interesse em
uma determinada empresa ou negócio. O inglês stake significa interesse, participação, risco. Enquanto holder significa aquele que possui.
7
2.4 Restrições do modelo
Estas limitações estão associadas aos grupos de riscos e oportunidades para
os quais o modelo não se adapta de forma satisfatória ou que possam causar um
desvio na avaliação feita pelo método.
A ferramenta não engloba, por exemplo, eventos com as seguintes
características: eventos com probabilidade extremamente baixa associada a impacto
extremamente alto, riscos que o projeto partilha com a empresa como um todo e
riscos de um projeto que representem grande ameaça para outros projetos.
O motivo pelo qual os riscos e oportunidades com as características descritas
acima não são abordados pelo modelo descrito é a necessidade de eliminar da
análise aqueles elementos que poderiam contaminar os resultados do estudo em
função de sua natureza. Por exemplo, incluir em uma análise de risco de projeto de
engenharia civil o risco de colapso total da estrutura do empreendimento poderia
contaminar as análises de previsão de contingência, seja de custo ou cronograma.
Este evento enquadra-se na categoria de itens com probabilidade muito pequena de
ocorrer associado a um impacto catastrófico.
Outros riscos que são deixados de fora são aqueles que são segurados para
o possível impacto que possam causar. Como, por exemplo, o naufrágio de um
navio de construção submarina. É impensável que um navio de construção
submarina não possua um seguro para o caso de naufrágio ou mesmo dano
estrutural causado sob quaisquer circunstâncias, logo este risco tem seu impacto
coberto por fatores seguros contratados pela empresa, os quais não competem ao
projeto.
2.5 Etapas da gestão de riscos e oportunidades
O gerenciamento de riscos adiciona à gerência de projetos uma ferramenta
para identificação e análise de riscos no início do planejamento do projeto e no
decorrer das suas fases. Dessa forma, os objetivos do gerenciamento são aumentar
a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o
impacto dos eventos adversos ao projeto.
O PMI (2014) elenca seis fases para o processo de gerência de riscos:
planejar o gerenciamento de riscos, identificar os riscos, realizar a análise qualitativa
8
dos riscos, realizar a análise quantitativa dos riscos, planejar as respostas aos riscos
e controlar os riscos.
Segundo o instituto, as seis fases podem ser descritas como processos:
i. Planejar o gerenciamento dos riscos: Definição de como conduzir as
atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
ii. Identificar os riscos: Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de
documentação das suas características.
iii. Realizar a análise qualitativa dos riscos: Priorização de riscos para análise ou
ação posterior através da avaliação e combinação de sua probabilidade de
ocorrência e impacto.
iv. Realizar a análise quantitativa dos riscos: Analisar numericamente o efeito
dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
v. Planejar as respostas aos riscos: Desenvolvimento de opções e ações para
aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
vi. Controlar os riscos: Implementar planos de respostas aos riscos, acompanhar
os riscos identificados, monitorar riscos residuais, identificar novos riscos e
avaliar a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos durante todo o
projeto.
9
Figura 1: Visão geral do gerenciamento de riscos do projetos.
Fonte: PMI (2014, p.312)
10
As etapas descritas acima de gerenciamento de riscos devem caminhar em
paralelo com as etapas do projeto. Ou seja, identificando, analisando, avaliando e
tratando os riscos ao longo das etapas do projeto. Esta interação demonstra a
importância do trabalho próximo entre as equipes do projeto, por este motivo a
gestão de riscos é tratada pelas empresas como responsabilidade de toda a equipe
de projeto. A seguir destacam-se as características intrínsecas de cada fase, bom
como as principais ferramentas utilizadas em casa etapa.
2.5.1 Planejamento do gerenciamento de riscos
Segundo PMI (2014) planejar o gerenciamento dos riscos é o processo de
definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um
projeto. O principal benefício deste processo é que ele garante que o grau, tipo, e
visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos quanto
à importância do projeto para a organização.
A primeira etapa consiste em estabelecer o contexto no qual o projeto está
inserido e definir as premissas utilizadas para realizar as projeções dos valores-
meta, targets, destes objetivos. É necessário nesta etapa receber informações
precisas acerca dos objetivos do projeto no tocante aos três principais fatores já
mencionados: escopo, custo e cronograma. Estas informações serão essenciais
para identificar quais fatores mais influenciam nos resultados esperados e quais
critérios serão utilizados para medir os possíveis impactos dos riscos identificados
no atingimento destes objetivos.
Conforme Linhares et al. (2004), nesta etapa deve-se desenvolver,
documentar e organizar a estratégia de riscos, estabelecendo propósitos e objetivos,
definindo responsabilidades para áreas específicas, identificando técnicas e
expertises adicionais, estabelecendo métricas, definindo relatórios e documentação.
Durante o planejamento e definição dos objetivos é gerado o principal
documento para a área de riscos e oportunidades: o plano de gestão de riscos e
oportunidades. O plano de gerenciamento dos riscos é vital na comunicação,
obtenção de acordo e apoio das partes interessadas para garantir que o processo de
gerenciamento dos riscos seja apoiado e executado de maneira efetiva.
11
Conforme PMI (2014), no planejamento do gerenciamento dos riscos, todos
os planos de gerenciamento auxiliares e linhas de base aprovados devem ser
levados em consideração a fim de que o plano de gerenciamento dos riscos seja
consistente com os mesmos. O plano de gerenciamento dos riscos é um
componente do plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do
projeto fornece a linha de base ou situação atual das áreas afetadas pelo risco
incluindo escopo, cronograma e custo.
As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão
ilustradas na Figura 2.
Figura 2: Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
Fonte: PMI (2014, p.313).
Esse plano utiliza como entradas fatores ambientais da empresa, fatores
externos e macroeconômicos, principais ativos dos processos organizacionais já
definidos pela empresa, declaração do escopo do projeto contendo projeções de
custo e cronograma e o plano de gerenciamento do projeto.
As ferramentas utilizadas na elaboração do plano consistem em maneiras de
se obter informações, são elas: técnicas analíticas, reuniões de planejamento com
as partes envolvidas no projeto, ou seja, ouvir a opinião especializada e incluir a
participação das principais áreas envolvidas no projeto.
O plano de gerência de riscos descreve como as atividades de gerenciamento
dos riscos serão estruturadas e executadas. O plano deve incluir diversas
informações, as quais:
a. Metodologia: Define abordagens e fontes de informação que podem ser
usadas no gerenciamento dos riscos;
b. Papéis e responsabilidades: Definição dos responsáveis por cada escopo
dentro da equipe de riscos;
12
c. Orçamento;
d. Prazos: Com que frequência o processo de gerência de risco será realizado;
e. Categorias de risco: Pode ser feita por meio de uma análise dos projetos
passados, através da experiência dos envolvidos ou através de
procedimentos definidos pela empresa.
f. Definições de probabilidade e impacto dos riscos;
g. Matriz de responsabilidade e impacto;
h. Tolerâncias revisadas das partes interessadas;
i. Formatos de relatórios;
j. Acompanhamento.
Contendo todas estas informações no plano e gerenciamento de risco,
principal saída da primeira etapa do gerenciamento de riscos proposto pelo PMI,
deve-se então avançar para a segunda etapa.
2.5.2 Identificação de riscos
Identificar os riscos é o processo de determinação dos riscos que podem
afetar o projeto e de documentação de suas características (PMI, 2014). Segundo
Kerzner (1998), o primeiro passo para identificar os riscos é detectar as áreas
potenciais de falha, e que a eficácia desta identificação resultará na eficiência do
gerenciamento de risco.
Por outro lado, afirma Pritchard (2001), nem todo risco identificado precisa ser
gerenciado. A decisão de qual risco gerenciar e como agir requer análise cuidadosa.
Para Keelling (2005), os riscos podem ter origem no próprio projeto, em
ocorrências não planejadas ou em causas externas, relacionadas a situações
políticas e crises ambientais ou econômicas.
Conforme a visão de Linhares et al. (2004) os riscos podem ser classificados
quanto aos impactos no objetivo do projeto como riscos de escopo, risco de
qualidade, risco de cronograma, risco de custos ou riscos de negócio.
De acordo com o PMI, o principal benefício desse processo é a
documentação dos riscos existentes e o conhecimento e a capacidade que ele
fornece à equipe do projeto de antecipar os eventos.
As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão
ilustradas na Figura 3.
13
Figura 3: Identificar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
Fonte: PMI (2014, p.319).
As entradas desta etapa são os diversos planos de gerenciamento das outras
áreas de projeto que serão responsáveis por alimentar a equipe de riscos com
informações sobre as incertezas inerentes a cada uma das etapas do projeto.
As principais técnicas e ferramentas utilizadas nesta fase são: revisões da
documentação, técnicas de obtenção de informações, por exemplo sessões de
brainstorm1, técnica Delphi2, entrevistas, identificação da causa raiz e matriz SWOT3,
análise de hipóteses, além de técnicas como diagramas de causa e efeito,
fluxogramas de sistemas e diagramas de influência.
Conforme PMI (2014), identificar os riscos é um processo iterativo porque
novos riscos podem surgir ou se tornar evidentes durante o ciclo de vida do projeto.
1 Técnica de discussão em grupo que se vale da contribuição espontânea de ideias por parte
de todos os participantes, no intuito de resolver algum problema ou de conceber um trabalho criativo. 2 Técnica que prevê que rodadas sucessivas de questionários sejam enviadas a um grupo
seleto de especialistas. Após cada rodada de respostas, os integrantes tomam conhecimento das respostas fornecidas pelos demais.
3 Sigla dos termos ingleses stranghts (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities
(oportunidades) e threats (ameaças). Consiste em um importante instrumento utilizado para planejamento estratégico capaz de recolher dados importantes que caracterizam o ambiente interno e externo.
.
14
A frequência da iteração e participação em cada ciclo variará de acordo com a
situação.
As entrevistas, talvez o principal método de identificação de riscos e
oportunidades de projeto, devem ser realizadas com os especialistas de cada área
do projeto a fim de definir e expandir ainda mais as questões já identificadas através
dos outros métodos, principalmente a análise de documentação e projetos antigos
similares.
Durante as entrevistas, a equipe de risco assume o papel de entrevistador e
deve se concentrar nos seguintes aspectos:
• Identificar e descrever a origem e o impacto potencial do risco / oportunidade;
• Definir ações potenciais para o risco / oportunidade na fase inicial do projeto;
• Propor ações de prevenção, melhoria e contingência para estes riscos /
oportunidades durante a fase de execução do projeto;
• Determinar uma pontuação qualitativa quanto a probabilidade de ocorrência,
custo, cronograma e impacto no desempenho (tanto para a fase pré-
tratamento, quanto para a fase pós-tratamento).
Durante as entrevistas devem ser identificadas as ações corretivas / de
melhoria para os riscos e oportunidades tanto na fase inicial do projeto quanto
durante a execução do projeto.
O principal resultado do processo de identificação dos riscos é o registro dos
riscos, este é o documento em que todas as informações acerca de cada item
identificado, como os resultados da análise dos riscos e o planejamento das
respostas aos riscos são registrados. A preparação do registro dos riscos começa no
processo de identificação dos riscos com as informações e, então, fica disponível
para outros processos de gerenciamento do projeto e de gerenciamento dos riscos
do projeto. O registro de riscos será detalhado seção 2.9.
2.5.3 Análise qualitativa de riscos
Após a identificação dos riscos inicia-se outra fase crítica do processo de
gestão de riscos, a avaliação qualitativa. Segundo Carvalho et al. (2006) o objetivo
desta fase é priorizar os riscos do projeto com base na análise conjunta da
probabilidade de ocorrência e seu impacto nos objetivos do projeto.
15
Conforme PMI (2014) realizar a análise qualitativa dos riscos é o processo de
priorização de riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e
combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. O principal benefício
deste processo é habilitar os gerentes de projetos a reduzir o nível de incerteza e
focar os riscos de alta prioridade.
As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão
ilustradas na Figura 4.
Figura 4: Realizar a análise qualitativa de riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
Fonte: PMI (2014, p.328).
A análise qualitativa é baseada em escalas nominais ou descritivos para
descrever as probabilidades e consequências dos riscos. Este método é
particularmente útil para uma ponderação inicial ou quando é necessária uma
avaliação rápida. A análise qualitativa estende o processo analítico através da
atribuição numérica de valores para as escalas descritivas.
Essa etapa utiliza como ferramentas a avaliação de probabilidade de risco e
impacto, a matriz de classificação da probabilidade impacto/risco, apresentada no
item 2.7, avaliação da qualidade dos dados sobre riscos, a categorização de riscos e
a avaliação da urgência do risco.
Existem diversas maneiras e métricas que podem ser utilizadas para
determinar a probabilidade de ocorrência de um evento, seja ele um risco ou uma
oportunidade. Cada empresa, juntamente com seus departamentos de riscos é livre
para escolher a métrica que deseja utilizar. A seguir apresenta-se uma tabela
exemplo para determinação de probabilidades de ocorrência.
16
Escala Probabilidade
de ocorrência Descrição qualitativa de ocorrência
Muito alta > 90 % Praticamente inevitável durante o projeto
Alta 75% - 90% Provável durante o projeto
Média 33% - 75% Possível durante o projeto
Baixa 1% - 33% Baixa, mas credível durante o projeto
Muito
baixa < 1%
Não é considerada credível durante o projeto
Tabela 1: Tabela de referência para probabilidade de ocorrência.
Fonte: Elaboração própria.
Observa-se que a escala da probabilidade de ocorrência pode ser definida
através de uma visão quantitativa / percentual ou através de uma visão qualitativa /
descrição textual. Normalmente, pelo fato de a análise de probabilidade ter um viés
subjetivo, a escala mais utilizada é a descrição textual, ou seja, a afirmativa mais
adequada para cada evento é que vai determinar o resultado da probabilidade de
ocorrência.
Seguindo a etapa de classificação dos riscos e oportunidades, passa-se para
a fase de identificar o impacto de cada evento sobre o custo, o cronograma e a
performance. Vale destacar que diversas são as classificações entre impactos, o
instituto PMI, por exemplo, classifica os impactos entre custo, tempo, escopo e
qualidade. Neste trabalho será utilizada uma versão simplificada, ou seja, apenas
com impactos em custo, cronograma e performance.
Os impactos de todos os riscos e oportunidades identificados devem ser
classificados de acordo com uma mesma escala. Normalmente dentro do meio
empresarial é utilizada a escala de cinco pontos, como para a probabilidade,
variando de muito alta a muito baixa em conformidade com valores estabelecidos
pela empresa e pela equipe do projeto.
Os valores utilizados para definir as fronteiras entre cada classificação devem
ser cuidadosamente estudados pela equipe de gestão de riscos e oportunidades em
conjunto com o time de gestão de projeto. Sem dúvida, a definição de impacto tanto
17
em custo quanto em cronograma deve ser adaptada para o escopo de cada projeto
individual.
Normalmente o procedimento de gestão de riscos da empresa mostra um
valor genérico percentual do custo total do projeto para classificar os impactos em
custo. Por exemplo, seria considerado um impacto muito alto em custo um evento
que ultrapasse 2% do valor do contrato. Por outro lado é considerado muito baixo
um evento cujo impacto não ultrapasse 0,5% do valor do contrato.
A seguir é apresentada, a título de exemplo, uma tabela de referência para
exemplificar como é realizada a classificação dos impactos dos eventos identificados
quanto ao custo, o cronograma e a performance. Os valores percentuais para os
impactos em custo referem-se ao custo total do projeto.
Escala Impacto em custo
Impacto em cronograma Impacto em performance
Muito alta > 2% > 4 semanas Incapacidade de alcançar os objetivos de desempenho do projeto em termos
de especificações contratuais
Alta 1,5% - 2% 2 – 4 semanas Falha em alcançar os objetivos na maioria dos elementos
Média 1% - 1,5% 1 – 2 semanas Falha para atingir a especificação de um elemento
Baixa 0,5% - 1% 1 dia – 1 semana
Especificação não alcançada para um elemento, mas dentro da tolerância
Muito baixa < 0,5% < 1 dia Pequeno desvio na especificação de um elemento
Tabela 2: Tabela de referência para impacto em custo, cronograma e performance.
Fonte: Elaboração própria.
A classificação de probabilidade de ocorrência e impacto para cada risco deve
ser definida considerando cenários pré e pós mitigação e registrados no registro de
riscos do projeto. Este documento deve conter um mecanismo para atribuir
pontuações finais baseadas na classificação atribuída à probabilidade de ocorrência
e ao maior dos três impactos. O objetivo final é produzir uma matriz de riscos.
18
2.5.4 Análise quantitativa de riscos
É definida pelo PMI (2014), como o processo de analisar numericamente o
efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Para Lock (2003), os
métodos de análise quantitativa tentam atribuir valores numéricos para os riscos e
seus possíveis efeitos.
De acordo com Kerzner (1998), esta etapa é muito importante, tendo em vista
que o objetivo final do gerenciamento de riscos é a sua mitigação, que é o ato de
revisar os objetivos do projeto (escopo, prazo, custo e qualidade) de modo a diminuir
as incertezas sem que haja um impacto expressivo sobre tais objetivos.
Para o PMI, o principal benefício desse processo é a produção de
informações quantitativas dos riscos para respaldar a tomada de decisões, a fim de
reduzir o grau de incerteza dos projetos.
As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão
ilustradas na Figura 5.
Figura 5: Realizar a análise quantitativa de riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
Fonte: PMI (2014, p.334).
A etapa de análise quantitativa de riscos deve ser executada nos riscos que
foram priorizados na etapa de análise qualitativa como tendo impacto potencial
considerável no projeto. O processo quantitativo analisa o efeito desses riscos nos
objetivos do projeto. Ele é usado principalmente para avaliar o efeito agregado de
todos os riscos identificados.
A técnica de entrevista se baseia na experiência e em dados históricos para
quantificar a probabilidade e o impacto dos riscos nos objetivos do projeto. As
informações necessárias dependem dos tipos de distribuições de probabilidade que
19
serão usados. Por exemplo, seriam coletadas informações sobre os cenários
otimista, pessimista e mais prováveis para algumas distribuições comumente
usadas.
A análise quantitativa em si, utiliza como técnicas de modelagem a análise de
sensibilidade, análise de valor monetário esperado (VME), análise da árvore de
decisão e modelagem e simulação usando geralmente para essa, a simulação
Monte Carlo.
Kendrik (2003) afirma que as técnicas para a análise quantitativa que utilizam
mais rigor estatístico, tais como valor esperado, árvore de decisão e simulação,
fazem mais que apenas olhar para os riscos dentro do projeto. Elas podem ser
utilizadas para providenciar uma avaliação total desses riscos.
Conforme Ward (1999), na fase inicial do ciclo de vida do projeto, um ampla
abordagem qualitativa para identificação e gestão do risco tende a ser mais eficaz.
Quando os planos detalhados estão sendo desenvolvidos, a análise quantitativa é
mais apropriada por permitir a avaliação dos cursos de ação alternativos.
O capítulo 3 deste trabalho se dedica exclusivamente a tratar da gestão
quantitativa de riscos de forma mais aprofundada, a fim de oferecer uma análise e
revisão de literatura mais robusta para a sequência do trabalho.
2.5.5 Planejamento de respostas a riscos
Planejar as respostas aos riscos é o processo de desenvolvimento de opções
e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do
projeto. O principal benefício deste processo é a abordagem dos riscos por
prioridades, injetando recursos e atividades no orçamento, no cronograma e no
plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário (PMI, 2014).
As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão
ilustradas na Figura 6.
20
Figura 6: Planejar as respostas aos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
Fonte: PMI (2014, p.342).
É importante destacar na figura 6 que a etapa de planejamento de respostas
aos riscos tem com entrada essencial o registro de riscos elaborado na etapa de
identificação. A saída principal desta etapa é exatamente este registro, dentre outros
documentos do projeto, atualizados com a estratégia adotada para cada item ou
grupo de itens.
As estratégias mais utilizadas para a gestão de riscos e oportunidades são:
i. Evitar - encontrar uma abordagem alternativa, método ou caminho diferente;
ii. Controlar / Reduzir - se a prevenção não for possível ou razoavelmente
praticável, implementar ações para reduzir o impacto e / ou probabilidade de
ocorrência. Os planos de mitigação reduzem o risco do projeto antes que ele
ocorra, ações contingenciais são implementadas após a ocorrência do risco.
Planos de redução de riscos do projeto podem ser testados e simulados nos
modelos de risco afim de calcular a sua eficácia na redução do risco global do
projeto;
iii. Melhorar - aumentar a probabilidade de ocorrência e / ou potencial impacto
positivo das oportunidades;
iv. Aceitar - aceitar o risco do projeto e incluir contingências apropriadas em
custo e / ou cronograma;
v. Custear - estabelecer uma provisão de custo adequada ou contingência. O
custo pode fazer parte da estimativa itens específicos ou pode ser adicionado
como uma quantia discreta assumida no modelo de simulação;
vi. Cronograma - estabelecer uma provisão adequada (garantia). A garantia
pode ser parte de uma estimativa para uma atividade específica ou pode ser
adicionado como uma quantia discreta assumida no modelo de simulação de
riscos de cronograma;
21
vii. Contornar – utilizar mecanismos e qualificações de contrato para contornar os
riscos;
viii. Compartilhar - aceitar parte do risco, mas esperar de clientes, fornecedores e
subcontratados aceitem também parte do risco;
ix. Transferir - aceitar nenhum risco, transferindo todos os riscos para
fornecedores, subcontratados, clientes, etc;
x. Assegurar - aceitar e segurar todos os riscos através de um seguro interno ou
de uma seguradora terceirizada.
Outra ferramenta destacada no processo descrito pelo PMI para esta etapa é
a opinião especializada que pode ser utilizada através de entrevistas ou de reuniões
técnicas. Através destes encontros, um especialista ou grupo de especialistas com
formação especializada, conhecimentos, habilidade, experiência ou treinamento
poderá dar respostas para os eventos de risco identificados que a própria equipe de
riscos tem dificuldade de abordar.
2.5.6 Monitoramento e controle dos riscos
O monitoramento e controle dos riscos é um trabalho contínuo, definido por
Carvalho et al.(2006) como o ato de rastrear os riscos identificados, monitorar o risco
residual, identificar novos riscos, executar os planos de resposta aos riscos e avaliar
sua eficácia ao longo do ciclo de vida do projeto.
Pyra et al. (2002) argumenta que esta fase também envolve a definição de
como os riscos serão controlados de acordo com sua evolução bem como a
atualização de estratégias de mitigação para se adaptar à mudança de risco
ambiental.
Segundo PMI (2014), controlar os riscos é o processo de implementação de
planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados,
monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da
eficácia do processo de riscos durante todo o projeto. O principal benefício desse
processo é a melhoria do grau de eficiência da abordagem dos riscos no decorrer de
todo o ciclo de vida do projeto a fim de otimizar continuamente as respostas aos
riscos.
22
As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão
ilustradas na Figura 7.
Figura 7: Controlar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
Fonte: PMI (2014, p.349).
Como esperado e confirmado pela figura 7, as entradas desta etapa são os
documentos do projeto e da área de riscos elaborados ao longo desta cadeia de
cinco passos.
É nesta fase que fica evidente o perfil contínuo da gestão de riscos. Apesar
de os documentos já estarem elaborados, estes não têm valia nenhuma se não
forem atualizados durante o ciclo de vida do projeto e mesmo após o seu
encerramento.
As técnicas utilizadas nesta fase incluem: reavaliação de riscos, auditoria de
riscos, análise das tendências e da variação, medição do desempenho técnico,
análise de reservas e reuniões de andamento.
O monitoramento e controle de riscos gera atualizações nos registros de
riscos, mudanças no plano de gerenciamento do projeto do projeto e
recomendações de ações corretivas ou preventivas.
2.7 Matrizes de probabilidade e impacto
Como foi visto em seção anterior, com base na classificação dos riscos é
possível priorizar os eventos afim de se fazer uma análise quantitativa e um
planejamento de respostas mais focado e direcionado àqueles itens mais críticos.
A partir da classificação dos riscos com relação à probabilidade e impacto,
conforme as referências estabelecidas pela equipe de projeto, exemplo no item
23
2.5.3, a importância dada a cada risco e prioridade de atenção é normalmente
definida por uma matriz de probabilidade e impacto.
A matriz de probabilidade e impacto constitui uma forma de determinar a
classificação final de um risco ou oportunidade. Para a classificação final dos riscos
PMI define uma escala de três faixas, ou seja, os eventos são classificados entre
“baixo”, “médio”, “alto”.
O fator a ser considerado para classificar um risco na matriz é a combinação
dos dois aspectos de um risco analisado: a probabilidade de ocorrência e o impacto
nos objetivos. Para esta avaliação final é utilizado o impacto de maior importância de
cada evento.
Os dados obtidos na análise qualitativa devem ser exatos e imparciais para
serem confiáveis. A figura abaixo mostra um algoritmo que pode ser utilizado para
classificar um risco ou uma oportunidade.
Figura 8: Matriz de probabilidade e impacto.
Fonte: PMI (2014, p.331).
O valor que se encontra nas células do corpo da matriz corresponde à
multiplicação da probabilidade de ocorrência com o maior dos três impactos, seja ele
em custo, cronograma ou performance.
Como bem destacada pela figura 8, em uma matriz em preto e branco, os três
níveis finais de risco ou oportunidade são indicados pelos diferentes tons de cinza. A
área em tom de cinza escuro, com os números maiores, representa alto risco; a área
em tom de cinza médio, com os números menores, representa baixo risco, e a área
em tom de cinza claro, com os números intermediários, representa risco moderado.
24
Como já mencionado no item 2.5.3, as regras de classificação de riscos e
oportunidades são especificadas pela organização antes do projeto e incluídas nos
processos descritos para a gestão de riscos para serem seguidas durante todo o
ciclo de vida do mesmo. Evidentemente, estas regras de classificação podem ser
adaptadas a cada projeto específico.
É possível observar na última linha e na primeira coluna da matriz que os
impactos de “muito baixo” a “muito alto” e as probabilidades de “muito baixa” a
“muito alta” correspondem à numeração valores entre 0 e 1 que são definidos para
cada projeto em especial.
Um risco, por exemplo, que foi classificado como tendo uma probabilidade
muito elevada de ocorrência combinada com um impacto muito elevado assumirão
uma pontuação global de 0,72. Ao mesmo tempo é interessante observar que um
risco classificado com uma elevada probabilidade de ocorrência combinada com um
baixo impacto vai conseguir uma pontuação de 0,05.
O grande benefício da matriz de probabilidade e impacto é a capacidade de
fornecer uma forma de visualização simples e intuitiva para a classificação geral das
ameaças e das oportunidades. A apresentação dos eventos de acordo com o nível
final de classificação permite à equipe priorizar de maneira mais direta aqueles
eventos que necessitam estratégias agressivas de resposta.
Há duas matrizes que devem ser construídas após o processo de
identificação e classificação dos riscos, a matriz antes das ações e a matriz depois
das ações. Como foi dito acima, a equipe de gestão de riscos e oportunidades deve
considerar a probabilidade e os impactos de cada evento em dois cenários: caso
nenhuma ação seja implementada e caso todas as ações sejam implementadas com
sucesso.
As matrizes podem ser preenchidas depois de atribuídas pontuações pré e
pós mitigação para todos os riscos. Apenas a mais alta pontuação de impacto dentre
custo, cronograma e performance deve ser considerada ao determinar o impacto
para as matrizes. A matriz pré-mitigação é baseada na pontuação antes da
consideração de medidas de gestão e a matriz de pós-mitigação é baseada na
pontuação após a implantação das ações. Neste ponto é interessante ressaltar que
a classificação pós-mitigação é feita a partir da percepção da equipe de riscos
acerca da efetividade da estratégia escolhida para determinado item, antes mesmo
dela ser efetivamente implantada.
25
2.8 Papéis e responsabilidades
É evidente que o processo de análise de riscos e oportunidades de projeto
deve ser conduzido por uma equipe preparada para tal tarefa, incluindo profissionais
com treinamento especializado para a utilização de softwares de simulação.
Entretanto, é necessário que toda a equipe de projeto esteja ciente dos seus papéis
e responsabilidades neste processo.
É papel da equipe de gestão de riscos o seguinte:
a. Desenvolver e implementar um quadro global de gestão de riscos para
garantir que os riscos sejam geridos de forma positiva de uma forma eficiente,
eficaz e econômica em todos os níveis do projeto.
b. Pró-ativamente gerenciar riscos e oportunidades no processo de todos os
aspectos da empresa e de suas operações de gestão e avaliação a fim de
considerar inteiramente os riscos no planejamento estratégico.
c. Incorporar a gestão do risco nos sistemas de gestão e processos de negócios
como parte integrante dos processos de controles internos da empresa para
assegurar a melhoria contínua da qualidade e sucesso dos projetos.
d. Gerenciar o balanço de riscos e oportunidades dentro da empresa para
garantir um nível aceitável de exposição.
e. Elaborar planos de ação adequados para eliminar ou mitigar o risco a um
nível aceitável para assegurar a proteção, saúde e segurança de todo o
pessoal envolvido nas operações e para dar o devido cuidado para proteger o
meio ambiente.
f. Cumprir as obrigações de governança corporativa da empresa e os requisitos
regulamentares estabelecidos usando um sistema de gestão eficaz dos
riscos.
A partir destes objetivos da gestão de riscos e oportunidades da empresa é
possível perceber que diversos destes pontos apenas são possíveis de serem
completamente atingidos através de uma compreensão global da empresa quanto à
importância da ferramenta. Além disso é necessário que a equipe de projeto como
um todo compreenda as etapas a serem desenvolvidas a fim de se atingir os
resultados esperados no que tange à elaboração de documentos que serão
utilizados e atualizados durante todo o projeto.
26
O envolvimento do alto escalão do projeto como o Gerente do Projeto, o
Gerente de Operações e o Gerente de Engenharia é essencial para a garantir que
as ferramentas utilizadas tenham o efeito desejado dentro do projeto e dentro das
expectativas da própria empresa sobre o mesmo. Neste ponto é relevante destacar
que independente da estrutura hierárquica utilizada, os papéis e responsabilidades
devem ser divididos e compreendidos por todos, independente da nomenclatura
utilizada para os cargos.
A partir do momento em que as peças-chave do projeto estão envolvidas e
confiam na ferramenta de gestão de riscos e oportunidades, o escalonamento
vertical das responsabilidades e o engajamento da equipe será muito maior e muito
mais eficaz.
2.9 Principais documentos
Com base nas saídas obtidas nas etapas anteriores da gestão de riscos e
oportunidades são preparados diversos documentos pela área de gestão de riscos
que englobam e sumarizam as informações coletadas durante as etapas,
principalmente, de identificação e classificação dos riscos e oportunidades.
Como foi descrito anteriormente, a partir da classificação dos eventos em
relação à probabilidade de ocorrência e aos impactos potenciais nas três
perspectivas, é necessário compilar estas informações de forma a facilitar a leitura
pela equipe de projeto e possibilitar o fácil acompanhamento e monitoramento
destes eventos e de suas ações.
Sendo assim, o principal resultado da gestão qualitativa é o Registro de
Riscos e Oportunidades. Segundo PMI (2014) um registro de riscos deve conter uma
lista dos riscos identificados e uma lista de respostas potenciais. A partir da
descrição do PMI, organizou-se uma estrutura exemplo. Este registro pode conter:
índice do evento, descrição do evento, causa do evento, consequência do evento,
probabilidade de ocorrência pré-mitigação, potenciais impactos pré-mitigação,
pontuação inicial, nível inicial, responsável pelo evento, plano de ação de mitigação,
probabilidade de ocorrência pós-mitigação, potenciais impactos pós-mitigação,
pontuação final e nível final.
A seguir cada elemento será apresentado e explicado brevemente:
a. Índice do evento: número único para cada evento;
27
b. Descrição do evento: descrição breve do evento em si;
c. Causa do evento: detalhes da incerteza e causas associadas;
d. Consequência do evento: Descrição do impacto previsível;
e. Probabilidade de ocorrência pré-mitigação: probabilidade estimada de
ocorrência antes da consideração de ações de gestão;
f. Potenciais impactos pré-mitigação: gravidade estimada do impacto antes da
consideração de ações de gestão;
g. Pontuação inicial: pontuação numérica resultante da combinação da
probabilidade de ocorrência e impacto mais elevado antes das ações de
gestão;
h. Nível inicial: nível de risco resultante da pontuação numérica antes da
consideração de ações de gestão;
i. Responsável pelo evento: responsável por riscos específicos e ações
associadas dentro de sua própria área de influência;
j. Plano de ação de mitigação: ações sugeridas para gerir o risco / oportunidade
antes que o mesmo ocorra, ou seja, para reduzir / aumentar a probabilidade e
os impactos associados;
k. Probabilidade de ocorrência pós-mitigação: probabilidade estimada de
ocorrência após a análise das ações de gestão;
l. Potenciais impactos pós-mitigação: gravidade estimada do impacto após a
análise das ações de gestão;
m. Pontuação final: pontuação numérica resultante da combinação da
probabilidade de ocorrência e impacto mais elevado após análise das ações
de gestão;
n. Nível final: nível de risco resultante da pontuação numérica após a análise
das ações de gestão.
Ao longo do projeto este registro será monitorado e atualizado afim de incluir
as últimas informações acerca do andamento das ações corretivas e da identificação
e classificação de novos riscos ou oportunidades que venham a ser encontrados
durante a fase de execução do projeto.
A partir deste registro é possível elaborar relatórios de risco e montar as
matrizes de risco antes e depois da implementação das ações afim de observar a
mudança no perfil dos riscos, de um nível mais elevado para um nível mais baixo, e
das oportunidades, de um nível mais baixo para um nível mais elevado.
28
3 Gestão quantitativa de riscos e oportunidades
O objetivo fundamental da gestão quantitativa de riscos e oportunidades é
entender o efeito sobre o projeto dos eventos identificados durante a análise
qualitativa em termos de custo e cronograma. Uma vez que estes efeitos são
compreendidos, a equipe pode concentrar a atenção sobre as principais áreas de
risco e de oportunidade afim de melhorar o desempenho do projeto.
As principais características e benefícios da gestão quantitativa incluem:
a. Consideração das lições aprendidas em projetos anteriores e parâmetros de
referência disponíveis;
b. Simulação dos potenciais efeitos dos eventos identificados na fase
quantitativa;
c. Desenvolver e testar premissas e / ou recomendações sobre custos /
cronogramas base;
d. Auxiliar no desenvolvimento de metas realistas para o projeto;
e. Ajudar a determinar e alocar contingências de custo e cronograma;
f. Destacar os principais fatores que influenciam o custo e o cronograma do
projeto;
g. Fornecer ferramentas para uma tomada de decisão embasada em
informações.
Das características apresentadas acima destacam-se, principalmente, a
utilização da análise quantitativa para simular os efeitos dos eventos identificados
durante a fase qualitativa através de análises de sensibilidade e a determinação e
alocação de contingências de custo e cronograma.
Em projetos de alta complexidade, os fatores custo e cronograma são
extremamente importantes e a adição de uma contingência em ambos é essencial
para proteger a empresa de eventuais riscos que o projeto venha a incorrer durante
a sua execução.
Durante a etapa quantitativa da gestão de riscos e oportunidades surgem
diversos conceitos que devem ser definidos, entre eles: provisão e contingência,
cujos processos de decisão usual para se chegar nos valores finais destas contas
variam entre as empresas, mas podem ser abordados de forma geral.
29
A provisão pode ser tratada como uma quantia, seja de custo ou cronograma,
que abrange desvios da estimativa que nem sempre aconteceram no passado, mas
têm uma alta probabilidade de ocorrência. Sendo assim, podem ser razoavelmente
quantificadas e mitigadas durante a execução. Ou seja, são eventos que possuem
uma alta probabilidade de ocorrência e que podem ser tratados como parte das
premissas na estimativa.
Um exemplo é um atraso operacional na instalação de um equipamento
complexo. É muito provável que a estimativa de instalação sofra algum desvio que já
é esperado devido à complexidade da tarefa, para isso cria-se uma provisão de
cronograma.
A contingência, por outro lado, pode ser entendida como uma provisão para o
custo base ou cronograma base para cobrir os riscos específicos do projeto que não
são transferíveis para clientes, fornecedores ou subcontratados. Geralmente têm
baixa probabilidade de ocorrência, mas impacto considerável e certa dificuldade de
serem quantificados e mitigados.
Um fator importante a ser considerado é o caráter de oportunidade que a
conta de contingência possui tanto para a empresa, quanto para o projeto. Enquanto
que no início do projeto a contingência é um custo que está somado ao custo base,
sendo assim diminuindo os lucros, conforme avança-se nas atividades e diminuem
as incertezas, surge a possibilidade de liberar o valor de contingência que não foi
utilizado. Isto quer dizer que eventos que foram provisionados mas conseguiram ser
mitigados pela equipe e não necessitaram utilizar a reserva de recursos destinada a
eles agora podem se tornar oportunidades de recuperação de capital.
É importante entender a diferença entre provisão e contingência. Enquanto a
provisão faz parte do custo base do projeto, ou seja, não possui caráter de
oportunidade, a contingência, por outro lado, já o possui, fazendo parte somente do
custo total, conforme explica a Figura 9.
Já a estimativa pode ser entendida como a base de custos e cronograma
viável para a realização de uma atividade ou uma série de atividades. É geralmente
calculada a partir de cálculos de engenharia, informações recebidas de fornecedores
ou feedback de projetos anteriores. A experiência diz que é improvável executar tal
atividade a um custo mais baixo ou tempo mais curto do que a estimativa, ou seja,
os desvios provisionados são sempre de caráter positivo.
30
Figura 9: Composição dos custos e receita.
Fonte: Elaboração própria.
Na figura 9 apresenta-se um exemplo de composição de custos e receita
onde fica evidente a posição das contas explicadas nesta seção. Observa-se que a
estimativa é a base da estrutura de custos e o reajuste é calculado com base nesta
estimativa.
Nota-se que o custo base é formado pela soma da estimativa, reajuste1 e
provisão. Já o custo total é formado pelo custo base somado de outros custos que
não fazem parte da estimativa como foi definida e pela contingência. O rendimento
do projeto é formado pela soma da margem de lucro2 com o possível lucro
1 Reajuste relacionado ao aumento natural no preço de bens e serviços ao longo do projeto
devido à condições econômicas que fogem ao controle do projeto. 2 Porcentagem adicionada aos custos totais de um produto ou serviço formando o preço final
da comercialização.
Lucro
Margem
Contingência
Outros custos
Provisão
Reajuste
Estimativa
Rece
ita
Rendimento
Custo base
Custo total
31
resultante. Por fim a receita ou preço final apresentado ao cliente é a soma de todos
os componentes.
A partir da composição dos custos e receita e do detalhamento dos
componentes de custo fica claro que a decisão da provisão, mas principalmente a
decisão do valor de contingência é uma decisão estratégica, ou seja, irá influenciar
na competitividade da empresa perante seus concorrentes e no valor do rendimento
do projeto.
3.1 Provisão
Ao definir o custo de um projeto durante a fase de concorrência, em uma
licitação por exemplo, cada componente terá seu custo estimado, que deve ser
mensurado no custo viável com base em normas de projeto, benchmarking de
tempo, ofertas de fornecedores, etc. A imprecisão destas estimativas pode ser
quantificada como uma provisão, cujo valor é adicionado à estimativa do projeto.
As provisões de cada item devem ser definidas no momento da proposta e
são fruto de uma análise transparente de cada função ou disciplina técnica, como
engenharia, compras, operações, financeiro, engenharia, etc. Estes valores devem
então ser revisados pela equipe de riscos juntamente com os gerentes destas
funções. A estimativa de custo base do projeto, incluindo o reajuste e provisão
devem refletir o caso mais provável, ou seja, o caso base. É extremamente
importante garantir que nenhum componente da provisão seja listado como parte da
contingência.
O valor da provisão é de responsabilidade de cada disciplina de projeto. Com
base na experiência e benchmarking, é esperado que as disciplinas sejam capazes
de quantificar todos os desvios da estimativa de custo e cronograma.
3.2 Contingência
A contingência deve ser reconhecida como valor monetário que é alocado na
fase de concorrência para contabilizar as incertezas inerentes à estimativa do
projeto, que não podem ser definidas ou tratadas no momento que a estimativa é
preparada, mas devem ser geridas durante a fase de execução.
32
Há duas opções para o destino da contingência durante o projeto:
i. Utilizada para compensar uma perda em um elemento do trabalho;
ii. Convertida para lucro durante o projeto, assim que os riscos para os quais a
contingência foi provisionada forem totalmente mitigados ou já não mais
aplicáveis.
Depois de alocada a contingência e iniciado o projeto, é de responsabilidade
do Gerente do Projeto entregar o mesmo com sucesso e maximizar o lucro a partir
das premissas acordadas de custo e cronograma, além das contas de provisão e
contingência.
O cálculo da contingência é realizado para os riscos contínuos, ou seja,
aqueles riscos que são intrínsecos às tarefas quanto ao custo e cronograma. A partir
deste momento falaremos especificamente de contingência em custo.
A partir das estimativas de custos fornecidas pela equipe de projeto, para
cada item do orçamento é atribuído um tipo de sensibilidade, ou seja, um "caso
otimista", um "caso pessimista" e um caso “mais provável”. Estas sensibilidades são
definidas pela equipe ou pela disciplina responsável por aquele item de custo,
apoiados por pessoas com conhecimento sobre essa parte do orçamento.
Um exemplo de estimativa de custos de três pontos é mostrados a seguir:
Figura 10: Faixas de estimativas de custos do projeto1.
Fonte: PMI (2014, p.336).
Estas estimativas são a base para a simulação realizada pelo computador
que irá definir os níveis de contingência para auxiliar na tomada de decisão pela
equipe do projeto.
1 EAP: Expressão da língua portuguesa para WBS (Work Breakdown Structure), definida por PMI como: uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas.
33
3.3 Boas práticas
A decisão do valor de contingência é estratégica, acima de tudo. Seria um
pensamento intuitivo que uma empresa adicionasse um valor elevado de
contingência de custo para se proteger contra os riscos, mas desta forma estaria
perdendo competitividade em relação aos seus concorrentes que poderiam se
proteger menos e oferecer o mesmo serviço a um preço menor. O mesmo ocorre
para o cronograma, o cliente, em geral, espera que o projeto seja executado no
menor tempo possível, ou seja, uma contingência muito grande pode acarretar em
perda de competitividade.
A base de qualquer análise quantitativa é a estimativa de custo e cronograma
do projeto fornecidas pelas equipes de custo e planejamento. As estimativas de
custo devem ser divididas em pacotes para facilitar a compreensão e a análise
detalhada tanto da influência das incertezas sobre cada estimativa quanto de cada
pacote sobre o custo final. O cronograma deve ser analisado como uma série de
atividades ligadas. O objetivo é estimar a influência da incerteza sobre a duração de
cada atividade na duração total do projeto. Modelos de simulação de custo são
normalmente criados no Microsoft Excel enquanto modelos de risco de cronograma
costumam utilizar softwares específicos.
Definir as premissas e realizar estimativas determinísticas de custo e
cronograma significam o início da fase de análise quantitativa do processo. Usando
índices de referência históricos internos e dados de mercado, estas estimativas são
revisadas para garantir que a análise probabilística seja aplicada à projeções
realistas. Este esforço impede a análise de risco de validar expectativas irrealizáveis
do projeto.
Além disso, a incerteza inerente às estimativas de custo e cronograma
determinísticos é avaliada enquanto a equipe do projeto define as faixas de projeção
otimista e pessimista relacionadas a cada item de custo e cronograma. Durante este
processo é muito importante garantir que a equipe tenha conhecimento de quaisquer
contingências já incluídas nos itens a serem avaliados, pois isso irá impactar a
avaliação da incerteza de cada item. As estimativas otimista e pessimista resultantes
formam a base do exercício de mapeamento de risco.
Durante a atividade de mapeamento de risco, os pressupostos de incerteza
previamente definidos, intervalos em torno das estimativas de custo e cronograma,
34
são revistas pela equipe do projeto. Além disso, o registro de risco é revisado para
assegurar que quaisquer impactos de riscos ou oportunidades identificados sejam
abordados nas hipóteses de incerteza.
Alguns dos itens no registro de riscos podem ser excluídas da avaliação,
tipicamente eventos catastróficos, eventos de força maior, exclusões contratuais etc.
Enquanto outros podem ser incluídos nos modelos quantitativos de risco como
pressupostos discretos porque não estão nos intervalos otimistas / pessimistas
acordados. Também é possível ajustar intervalos previamente acordados para cobrir
impactos de riscos e oportunidades. Uma atenção especial deve ser dada aos riscos
que impactam o desempenho do projeto, uma vez que estes podem ter grandes
impactos sobre o custo e / ou cronograma de execução do mesmo.
3.4 Liberação da contingência
Como mencionado anteriormente e reiterado pelo PMI, a contingência possui
um papel duplo para o projeto. Enquanto no início este valor é tido como um
componente do custo, como mostra a Figura 9, durante o projeto ele pode ser
liberado pela gerência e se transformar em receita para a empresa.
A contingência desempenha um papel significativo nas provisões contábeis
da empresa, influenciando assim de forma significativa o resultado financeiro da
corporação, provocando o reconhecimento de lucro no futuro. Sendo assim,
operações na contingência podem afetar significativamente o resultado do projeto,
assim como o resultado financeiro da organização.
O atingimento deste objetivo de liberar a contingência para transformá-la em
receita está diretamente relacionado à capacidade da equipe de risco de gerenciar
qualitativamente os riscos e oportunidades durante a vida do projeto. O resultado
deste trabalho contínuo de acompanhamento, reavaliação e tratamento dos riscos e
oportunidades é uma liberação maior ou menor do valor da contingência.
Conforme as incertezas vão diminuindo com o desenrolar do projeto e a
realização das tarefas, o valor de contingência necessária para cobrir as incertezas
residuais irá diminuir. Sendo assim, cabe à gerência do projeto definir as estratégias,
alinhadas com as estratégias corporativas, para liberar de forma segura o valor da
conta da contingência.
35
Por diferentes razões, a alta administração ou “Board” da empresa pode
preferir não liberar a contingência até o nível que foi calculado pela equipe de risco
em um determinado momento do projeto. Este comportamento é um elemento de
"contingência discricionário" que permanece para cobrir áreas como relacionamento
com o cliente, fornecedores, multas e deduções, diferenças no julgamento e outros
aspectos mais amplos no âmbito organizacional.
As evidências que sustentam a contingência necessitam ser objetivas e
rastreáveis, não podem estar enviesadas por julgamentos da administração sobre a
situação. De qualquer forma, este comportamento tende a aumentar a prudência
acerca do elemento de contingência.
A Figura 11 mostra este efeito no caso usual de um projeto em que uma parte
significativa do custo e do risco está concentrada no final.
Figura 11: Evolução da contingência.
Fonte: Elaboração própria.
Observam-se duas curvas na figura, a curva em preto representa a evolução
natural da contingência que é calculada pelo software. Esta curva tem um perfil
contínuo, pois é definida pela curva de probabilidade acumulada gerada pelo
programa a partir da simulação. Por outro lado, a curva em vermelho com perfil
discreto é o nível real de contingência do projeto definido pela equipe. Esta curva
mostra em três momentos a liberação da contingência com base na simulação do
36
software, ou seja, a equipe tem segurança em fazer uma libração de uma certa
quantia da conta da contingência. Nota-se também que nas três oportunidades se
mantém uma margem de segurança para o nível natural de contingência, onde as
curvas não chegam a se tocar.
Percebe-se que as reduções discretas, linhas verticais, no nível de
contingência são as liberações periódicas do valor da conta. Nestas liberações é
possível notar que o valor residual da conta nunca atinge o respectivo valor da curva
de evolução natural da contingência calculada na simulação de Monte Carlo. Este
comportamento comprova a constante preocupação inerente a este processo de
liberação, sempre mantendo um excedente confortável.
37
4 Simulação de Monte Carlo
Durante a fase de análise quantitativa de riscos foram citadas diversas
características deste tipo de tratamento dado às incertezas. É importante observar
que diversas destas características são consequência do processo de simulação
abordado pela gestão quantitativa de riscos.
Atualmente existem ferramentas distintas que auxiliam no processo de
tratamento de premissas e simulação de dados, tanto para riscos e provisões de
cronograma quanto de custo. No escopo deste trabalho serão tratados somente
aqueles pertinentes ao tratamento e provisão de riscos de custo.
A técnica matemática mais utilizada para a análise quantitativa de riscos é a
Simulação de Monte-Carlo. Diversos softwares se baseiam neste referencial
matemático para gerar, a partir de dados de entrada, cenários que irão auxiliar na
tomada de decisão e no estudo dos possíveis resultados do projeto.
4.1 Apresentação
Reconhecendo que há sempre um grande número de resultados possíveis
para qualquer empreendimento, se faz necessária a implantação de um processo de
simulação que seja capaz de tratar os dados de entrada e simular os possíveis
resultados gerados através das inúmeras combinações relativas às incertezas do
projeto.
A simulação de Monte Carlo é uma técnica de análise quantitativa de risco em
que os dados de entrada contendo as incertezas, por exemplo, uma planilha do
Excel, são tratados e então representados por distribuições de probabilidade, ao
contrário de um valor determinístico como o valor mais provável.
Em outras palavras, o modelo utilizando simulação de Monte Carlo faz uma
análise probabilística para avaliar a provável ocorrência de qualquer resultado em
particular, do mais otimista para o mais pessimista.
Ao deixar o computador recalcular o modelo repetidamente, por exemplo,
10.000 vezes, e cada vez utilizando diferentes conjuntos de dados das distribuições
de probabilidade de entrada selecionados aleatoriamente, o programa está usando
todas as combinações válidas de alimentação para simular todos os resultados
38
possíveis. Existe ainda a vantagem adicional de que estes cenários são gerados
com uma frequência proporcional à probabilidade que o usuário estima que eles têm
de ocorrer.
A grande virtude da simulação de Monte Carlo é o fato de os resultados
serem apresentados como uma distribuição de probabilidade, ao contrário de um
resultado determinístico fixo gerado pelos modelos mais simples de simulação.
4.2 Modelo matemático
O modelo da simulação de Monte Carlo utilizado pelo software tem seu início
nas variáveis de entrada. Para cada variável incerta em uma simulação, define-se os
possíveis valores desta variável com uma distribuição de probabilidade. O tipo de
distribuição que você selecionar depende das condições que cercam a variável.
Seja x uma variável aleatória com distribuição de probabilidade contínua
F (x). Então Fx(x) = U (Uniforme – 0 ≤ x ≤ 1). Se F é invertível, então Fx-1 (U) = X.
(1)
Logo:
(2)
É este conceito da função inversa expresso no desenvolvimento acima que é
utilizado na geração de amostras aleatórias de cada distribuição de um modelo de
análise de risco através da simulação de Monte-Carlo.
Para gerar uma amostra aleatória de uma distribuição de probabilidade, um
número pseudoaleatório é gerado entre 0 e 1 pelo próprio software. Este valor (r) é
F(x) = P(X ≤ x)
F u( ) = P U ≤ u( )P U ≤ u( ) = P Fx x( ) ≤ u"# $%
P Fx x( ) ≤ u"# $%= P Fx−1 Fx x( )"# $%≤ F
−1 u( ){ }P Fx
−1 Fx x( )"# $%≤ F−1 u( ){ }= P x ≤ Fx
−1 u( )"# $%
P x ≤ Fx−1 u( )"# $%= Fx F
−1 u( )"# $%
Fx F−1 u( )"# $%= u
39
então introduzido na distribuição de probabilidade para determinar o valor a ser
gerado para a distribuição de probabilidade:
(3)
O número pseudoaleatório r é gerado a partir de uma distribuição uniforme
para proporcionar oportunidades iguais de ocorrência de um valor de x. Para alguns
tipos de distribuição de probabilidade não é possível determinar uma equação para
G (F (x)), para estes casos foram desenvolvidas outras técnicas para amostragem,
incluindo a geração de distribuições intermediárias para obter a distribuição
requerida.
Durante a simulação, o software calcula numerosos cenários de um modelo
escolhendo repetidamente valores da distribuição de probabilidade para as variáveis
de entrada e usando esses valores para cada módulo de cálculo.
Cada iteração segue uma sequência de três passos:
1. Números pseudoaleatórios são gerados para cada variável de entrada;
2. Simulação é realizada;
3. Valor de resposta é armazenado na distribuição de saída.
Com base neste conjunto de iterações e do resultado final das diversas
funções de probabilidade, a simulação de Monte Carlo é capaz de gerar um
resultado final para a soma das variáveis aleatórias devido ao teorema do limite
central1.
Em suma, pouco importa para o modelo a distribuição de probabilidade de
cada variável aleatória independente correspondente a cada risco analisado, o
somatório delas resulta sempre em uma distribuição normal.
Uma peculiaridade interessante sobre o modelo de simulação de Monte Carlo
é que a incerteza estatística é, em geral, proporcional a:
(4)
onde, D é uma constante e N é o número de iterações. A fórmula 4 permite observar
que para diminuir o erro estatístico em 10 vezes é preciso aumentar N, ou seja, o
1 Sob condições gerais, a função de probabilidade acumulada de uma soma de variáveis aleatórias independentes aproxima-se da distribuição de probabilidade acumulada de uma variável aleatória gaussiana apesar de as variáveis aleatórias individuais não apresentarem perfil gaussiano.
G(r) = x
DN
40
número de processamentos em 100 vezes. Esta característica ajuda a explicar a
importância do processamento computadorizado neste tipo de simulação, a fim de
aumentar o número de iterações e reduzir o erro associado.
4.3 Características do modelo
A simulação de Monte-Carlo oferece uma série de vantagens em relação às
outras formas de análise dos resultados de um modelo:
a. As variáveis de entrada são expressas em termos de probabilidades;
b. As correlações e interdependências são representadas no modelo;
c. A complexidade matemática da simulação varia com o nível de domínio e
o propósito do usuário;
d. A simulação de Monte-Carlo é reconhecida como uma técnica válida e
seus resultados aceitos;
e. O comportamento do modelo pode ser avaliado e revisado;
f. Mudanças no modelo podem ser feitas com rapidez e os resultados
comparados com o modelo anterior.
Diversos softwares utilizam a simulação de Monte-Carlo para produzir
modelos e analisar dados quantitativos, como o @Risk, o XLSim/Insight, o Model
Risk / Model Assist e aquele que trataremos a partir deste momento, o software
Crystal Ball®, oferecido pela Oracle.
Um modelo matemático de simulação desenvolvido para medir o nível de
confiança depende, basicamente, de três elementos fundamentais: definição das
variáveis de entrada; determinação dos tipos de variações a que estarão sujeitas as
variáveis de entrada; os relacionamentos matemáticos das variáveis de entrada para
produzir um determinado resultado que será medido na forma de nível de confiança.
Uma tarefa que pode oferecer grande desafio na montagem do modelo é a
determinação das possíveis variações que poderão sofrer as variáveis de entrada.
Durante a execução da simulação, serão calculados muitos cenários levando-se em
conta a variação destas variáveis em função da definição do seu comportamento.
Este comportamento pode ser representado pelas curvas de densidade de
probabilidade que são definidas para cada item de custo.
41
A definição do comportamento das variáveis de entrada através de uma curva
de densidade de probabilidade é bastante facilitada com a utilização do Crystal Ball®,
pois o mesmo apresenta uma galeria de curvas para escolha.
Dentre as opções destacam-se as distribuições: uniforme1 (contínua);
normal2; triangular3; beta4; e gama5.
O Crystal Ball® utiliza três tipos de definição de módulos:
a. Variáveis de entrada: são os módulos que irão influenciar o resultado
esperado em função de sua variação, são as incertezas do problema.
b. Variáveis de decisão: são módulos cujas variações estão sob o controle do
usuário. Estas células podem conter apenas um número simples, não
podem conter fórmulas e nem texto.
c. Variáveis de saída: são módulos que se referenciam com uma ou mais
células das variáveis de entrada e decisão. Estas células combinam os
valores das outras células através de fórmulas para produzir os possíveis
resultados.
Os resultados no final da simulação fornecem distribuições de probabilidade
acumulada, curva-S, para cada conjunto de custos simulado e para o custo total do
projeto, assim como o percentual de probabilidade de alcançar as metas
determinísticas definidas.
Os resultados também indicam as variáveis-chave que afetam o custo total do
projeto de maneira mais determinante. Estes fatores chave podem ser utilizados
para a elaboração de diagramas e gráficos de custo afim de simular o efeito de
pequenas mudanças em alguma destas variáveis.
1 Número finito de resultados com probabilidade de ocorrência idêntica.
2 Conhecida também como Distribuição de Gauss. É inteiramente descrita por seus parâmetros
de média e desvio padrão, ou seja, conhecendo-se estes valores consegue-se determinar
qualquer probabilidade desta distribuição. 3 Possui um valor mínimo (a), um valor máximo (b) e uma moda (c), de modo que a função densidade de probabilidade é zero para os extremos (a e b), e afim entre cada extremo e a moda, formando assim um gráfico em forma de triângulo.
4 Família de distribuições contínuas definidas sob o intervalo [0, 1] parametrizada por dois parâmetros positivos (a e b), que aparecem como expoentes da variável aleatória e controlam o formato da distribuição.
5 Uma variável aleatória X tem distribuição Gama com parâmetros α > 0 (denominado parâmetro de forma) e β > 0 (parâmetro de taxa).
42
4.4 Restrições e cuidados
Como qualquer modelo, a simulação de Monte-Carlo possui limitações e
cuidados que devem ser tomados, principalmente, durante a fase de definição das
variáveis de entrada e da determinação das características destas varáveis.
Um cuidado importante está relacionado à calibração das estimativas. No
momento das entrevistas ou das reuniões de definição dos itens de custo com
aqueles responsáveis pelos pacotes de orçamento, se faz necessário coletar sua
opinião sobre a possível distribuição do valor final para os orçamentos que são
responsáveis.
Outra boa prática que o profissional da área de riscos pode exercer é ser
cauteloso com o problema de calibração da estimativa: é comum haver dificuldades
intrínsecas para se estimar probabilidades, ou seja, a melhor prática exigiria sua
"calibração", solicitando os responsáveis a estimar a probabilidade de certos eventos
para os quais essa probabilidade foi medida e é conhecida.
Para garantir a consistência dos dados de risco é importante o uso de
perguntas semelhantes para provocar respostas consistentes. Além disso, propõe-se
evitar, se possível, falar de probabilidades, preferindo-se falar em melhor ou pior
caso. Exemplos de tais perguntas são: O que é o melhor caso - o quanto a empresa
vai economizar se tudo correr bem? O que é o pior caso - o quanto a empresa vai
gastar, se tudo correr mal?
Uma grande restrição deste modelo está relacionada a eventos de baixíssima
probabilidade de ocorrência e impactos extremamente elevados. A simulação de
Monte-Carlo é capaz de considerar estes eventos desde que as estimativas de
probabilidade sejam bem definidas pela equipe, a fim de evitar uma análise
enviesada.
Não é recomendado, portanto, incluir esses eventos no modelo. Enquanto
que os eventos de alta probabilidade devem fazer parte do caso base, ou seja
estarem incluídos não como uma probabilidade, mas como dado determinístico, os
eventos de probabilidade muito baixa devem ser excluídos e gerenciados
separadamente, uma vez identificados pela equipe.
Outro cuidado relevante diz respeito à independência entre as variáveis
aleatórias. Em se tratando de um projeto de alta complexidade, os riscos
identificados são dos mais diversos e as variáveis aleatórias também estarão em
43
grande número. Sendo assim, a fim de contabilizar o resultado da simulação de
diversas variáveis aleatórias basta fazer o somatório, ou seja, cada iteração do
modelo terá como resultado o somatório das variáveis.
De fato esta técnica é a mais indicada, mas para que a simulação esteja
correta é necessário satisfazer uma condição: as variáveis aleatórias devem ser
independentes, ou terem correlação não-linear. Isto significa que os eventos de risco
devem ser independentes, ou seja, o impacto de um evento não pode influenciar no
outro, ou esta influencia deve ser minimizada.
44
5 Estudo de caso
O presente estudo apresenta um caso de uma empresa de construção
submarina na área de Óleo e Gás inserida no mercado internacional. Por motivos
de confidencialidade, os dados apresentados foram modificados, mantendo,
obviamente a proporção e a coerência entre os mesmos.
A partir da revisão teórica apresentada, tanto na questão da gestão
qualitativa, quanto na gestão quantitativa, é possível apresentar um estudo de caso
que exemplifica o emprego na prática das duas esferas mais importantes da gestão
de riscos e oportunidades de projeto, bem como analisar e criticar o emprego dos
conceitos em uma situação real.
A intenção deste estudo é proporcionar uma análise crítica da gestão de
riscos de forma sintetizada em um projeto de alta complexidade que demanda, além
de extensos recursos físicos e intelectuais de uma empresa mundial, esforços
bastante significativos em todas as áreas de projeto.
O resultado final esperado é uma crítica a respeito das medidas de gestão de
riscos implantadas no projeto em estudo. Com base na literatura mencionada e nos
dados do projeto a serem apresentados, pretende-se aproximar a teoria da prática
avaliando a efetividade das medidas tomadas e propondo diretrizes para a gestão
eficaz de riscos em projetos semelhantes.
5.1 Apresentação da indústria
Segundo Borsani (2001), a indústria do petróleo apresenta uma estrutura bem
segmentada, voltada para uma eficiente e eficaz realização de toda a gama de
atividades envolvidas entre as duas extremidades da cadeia de suprimentos,
abrangendo desde a localização e exploração da jazida de óleo até a colocação do
produto junto ao consumidor final. Braga (2004) salienta, entretanto, que essa
indústria já vem passando por profundas transformações, dentre as quais podem ser
destacadas a desverticalização e a terceirização de seus elos produtivos.
Para fins de introdução da empresa e do ramo de construção submarina, a
apresentação da indústria do petróleo no Brasil será feita de forma bastante sucinta
afim apenas de situar o leitor dentro da cadeia de produção do petróleo e do gás.
45
Sob uma ótica estritamente logística, a indústria do petróleo pode ser
representada por uma espécie de cadeia industrial integrada, formada por vários
elos, onde cada um deles funciona de forma a distribuir os riscos entre os demais,
de modo que seja possível reduzir custos, ou obter ganhos, ao longo de toda essa
cadeia. Esses elos são conhecidos como segmentos de negócios, ou áreas de
atuação industrial, classificados em upstream, midstream e downstream.
Conforme observado por Borsani (2001), esses segmentos possuem
características próprias, estruturas particulares e funções específicas, comentadas a
seguir, de forma sucinta:
a. Upstream: abrange as operações que vão desde a prospecção geofísica para
identificação de jazidas de óleo, até o transporte do óleo extraído para as
refinarias, onde o mesmo será processado. Compreende as atividades de
exploração, perfuração e produção.
b. Midstream: consiste no conjunto de operações através das quais as matérias-
primas (diversos tipos de petróleo processado) são transformadas em
produtos com utilização específica (gasolina, diesel, GLP, querosene, entre
outros). Compreende, basicamente, a atividade de refino.
c. Downstream: ocupa-se das tarefas logísticas necessárias para transportar os
produtos desde a refinaria até os pontos de consumo. Compreende as
atividades de transporte, distribuição e comercialização dos produtos, como
gasolina, óleo diesel e gás natural.
5.2 Apresentação da empresa
A empresa utilizada para este estudo de caso está situada na cadeia do
petróleo no Brasil como uma prestadora de serviços, tanto em projetos pontuais,
quanto em operações rotineiras de engenharia e operações de apoio às atividades
das grandes empresas de exploração e produção no Brasil.
O escopo da empresa está delimitado pela linha da superfície e o fundo do
mar, ou seja, suas atividades estão ligadas à instalação de equipamentos e linhas
de transmissão submarinos, não sendo responsável pelas etapas de operação nos
poços ou nas embarcações de seus clientes.
Apesar de a empresa em questão operar de forma rotineira em contratos de
longo prazo com diversos parceiros do ramo de exploração e produção de óleo e
46
gás, como a Petrobras, o foco deste estudo é um projeto de construção submarina
de alta complexidade, envolvendo diversas áreas da companhia e uma quantidade
grande de recursos, tanto no âmbito interno, quanto no âmbito externo de
contratação de outros agentes para serviços específicos.
O projeto em questão é do tipo SURF (sigla em inglês: Subsea Umbilicals,
Risers and Flowlines), ou seja, o escopo da empresa engloba toda a cadeia de
suprimentos, desde a fabricação ou compra dos equipamentos até a instalação e
comissionamento dos mesmos. Atualmente a escala e complexidade dos projetos
cresce rapidamente à medida que as novas reservas de petróleo de gás são
encontradas em águas mais profundas e em ambientes mais desafiadores.
As necessidades dos clientes no que se refere à engenharia, compras,
instalação e comissionamento (EPIC, sigla em inglês: Engineering, Procurement,
Installation and Comissioning) são cada vez maiores em função do constante
incremento de complexidade. Neste projeto, por exemplo, soma-se à complexidade
de execução a dificuldade extra de se tratar de uma solução inovadora para a
exploração de petróleo e gás no Brasil.
A solução em questão se deu para o problema de a exploração das reservas
na bacia de Santos, litoral do estado de São Paulo, se dar em águas ultra profundas,
acima de 2100 metros. Esta característica faz com que as soluções de engenharia
sejam no sentido de minimizar os impactos da grande profundidade e a
complexidade de explorar essas reservas.
O projeto em estudo, que tem como cliente a Petrobras, que demandou uma
solução que fosse capaz de minimizar o esforço e a carga suportada pelas
embarcações oriunda do peso dos risers, nome em inglês dado às tubulações
através das quais o óleo e o gás são transportados do poço até as embarcações na
superfície, que, dada a profundidade das reservas, chegam a ter 4 quilômetros de
extensão.
Um exemplo de riser conectado é apresentado a seguir:
47
Figura 12: Esquema de riser catenária de aço.1
Nota-se na Figura 12 o riser em forma de catenária, exatamente o modelo
que foi utilizado no projeto em estudo.
O escopo do projeto inclui então a engenharia, a aquisição, a instalação e o
pré-comissionamento de quatro sistemas desacoplados de suporte com grandes
boias submersas de apoio a 27 risers de aço. A intenção das boias é suportar o
peso excessivo das tubulações e aliviar a carga suportada pelas embarcações.
De forma resumida, os principais produtos do projeto são:
a. 4 boias submersas, incluindo suportes e amarras, cada uma pesando cerca
de 2.000 toneladas a serem instaladas cerca de 250 metros abaixo do nível
do mar;
b. 27 risers catenárias de aço de 3,9 km;
c. 21 terminações finais associados de linha (PLETs), dos quais: 18 linhas de
produção, 3 linhas de injeção de água de e 6 linhas de injeção de gás;
d. 27 estacas âncora de sucção para fundação das boias;
e. 4 sistemas de monitoramento para as boias.
Dada a complexidade e a quantidade dos produtos do projeto, é evidente que
a fabricação dos mesmos será fracionada dentre diversas empresas subcontratadas
1 Extraído de http://www.gateinc.com/gatekeeper/gat2004-gkp-2015-02 em 03/09/2015 às 21:06.
48
a fim de dividir os riscos de cada etapa. O escopo de fabricação que compete à
empresa em estudo se limita aos 27 risers.
Uma característica importante deste projeto é o fato de exigir uma solução
técnica, desta forma a contratação por meio de licitação ocorreu de maneira
diferente. Primeiramente o cliente, Petrobras, emitiu um documento contendo o
desafio que deferia ser solucionado no projeto. A partir daí as empresas
concorrentes passaram para a fase de elaboração técnica de uma solução. Diversas
soluções foram apresentadas e uma delas foi escolhida, neste caso o sistema de
risers suportados por boias. Por fim, a última fase do processo licitatório foi
executada da maneira usual, onde as empresas concorrentes enviaram propostas
comerciais para execução da solução escolhida. Ao final de todo este processo, a
empresa em estudo sagrou-se vencedora.
Neste contexto de aumento de complexidade e competitividade,
principalmente entre as empresas prestadoras de serviço e executantes de projetos,
a gestão de risco se torna cada vez mais importante para garantir um
aprovisionamento de custos e cronograma no montante estabelecido afim de se criar
um colchão para os impactos dos riscos que venham a ocorrer.
O fato de o projeto ser ultra complexo e ter sido disputado por diversas
empresas, sendo a decisão de contratação baseada do preço final, faz com que a
análise de contingência, que pode ser encarada como um custo adicional enquanto
não é utilizada, deva ser suficientemente robusta para proteger a executante do
projeto dos riscos que ela identificou, mas também realista para manter o custo final
do projeto competitivo frente aos concorrentes.
5.3 Gestão quantitativa
Nesta seção serão apresentados dados resumidos da gestão quantitativa de
riscos e oportunidades deste projeto, que não terá seu nome divulgado por motivos
de confidencialidade, a fim de exemplificar o cálculo e análise gerada por um
software de gestão de riscos, Oracle Crystal Ball®1, para a contingência a ser
adotada na questão de custos. Não serão apresentados os dados do cálculo de
contingência para a gestão de riscos de cronograma.
1 Oracle Crystal Ball é uma aplicação de planilha universal para a modelagem de previsões,
simulações e otimizações. Fornece uma visão para os fatores críticos que afetam riscos. Auxilia na tomada de decisões táticas para alcançar objetivos, mesmo sob condições de mercado incertas.
49
A empresa calcula seus custos a partir dos métodos usuais, que não serão
explicados por este trabalho, resumindo-os, normalmente, a 3 valores: um valor
pessimista, um valor mais provável e um valor otimista. O valor pessimista leva em
consideração o pior caso, ou seja, qual será a estimativa para aquele item de custo
dado que todos os riscos mapeados para o mesmo se concretizem. O valor otimista
por outro lado, qual será o custo do item caso todos os riscos forem tratados e tudo
corra na mais perfeita ordem. Por fim, o valor mais provável é aquele que leva me
consideração a situação que tem maior probabilidade de ocorrer, ou seja, este valor
de custo é estimado a partir da ocorrência dos riscos mais prováveis e do tratamento
dos riscos mais brandos e de menor probabilidade.
Quando os dados das estimativas pessimista, otimista e mais provável
chegam ao setor de gestão de riscos, são atribuídos a eles distribuições de
probabilidade. Então, o software, através de uma análise de probabilidade utilizando
a simulação de Monte Carlo, faz milhares de iterações necessárias para prover uma
estimativa realista do perfil de riscos de cada item de custo e, consequentemente, de
todo o projeto.
A distribuição de probabilidade mais utilizada na prática é a distribuição
triangular, pois possui o mesmo perfil de três pontos utilizado nas estimativas.
Um exemplo de uma premissa utilizada no Crystal Ball® é apresentado a
seguir:
Figura 13: Premissa utilizada no Crystal Ball®.
Fonte: Elaboração própria.
Assumption: Engineering Personnel - Installation
Triangular distribution with parameters:10% 1,00 (=G17)Likeliest 1,06 (=H17)90% 1,06 (=I17)
50
Esta premissa, apresentada em inglês em função das configurações do
software, se refere ao custo estimado para o pessoal da área de engenharia de
instalação do projeto. É possível observar que a distribuição de probabilidade dada à
esta premissa é triangular, como citado anteriormente, a distribuição triangular é a
mais utilizada para estes dados com estimativas de 3 pontos.
Outra peculiaridade deste conjunto de dados se refere às probabilidades. Na
figura, as estimativas são expressas em porcentagens do valor base do item de
custo. Pode-se observar que a estimativa pessimista é representada pelo valor ao
lado do “90%”, a estimativa otimista ao lado do valor “10%” e a mais provável ao
lado do “Likeliest”.
Em uma situação dita normal, o valor da estimativa otimista deveria ser uma
porcentagem menor que 100%, o valor da estimativa pessimista deveria ser maior
que 100% e o valor mais provável deveria ser exatamente 100%. Como trata-se de
porcentagens do valor base do item de custo, é esperado que as estimativas sigam
este padrão.
Entretanto, a partir do exemplo apresentado, pode-se observar que o valor
mais provável está representado como 1,06. Isto significa que a equipe de riscos
avaliou que o valor base para este item de custo foi muito otimista, ou seja, a equipe
alterou as probabilidades para trazer os valores para um patamar mais conservador,
logo a estimativa mais provável recebeu um valor maior que 100%.
Um exemplo de uma premissa seguindo o padrão discutido está apresentado
a seguir:
51
Assumption: Connectors Triangular distribution with parameters: 10% 0,96 (=G25) Likeliest 1,00 (=H25) 90% 1,03 (=I25)
Figura 14: Premissa utilizada no Crystal Ball®.
Fonte: Elaboração própria.
Esta premissa está relacionada aos conectores utilizados no projeto para ligar
as tubulações aos equipamentos submarinos instalados. É possível observar que
seguem o padrão discutido, ou seja, o valor da estimativa otimista é uma
porcentagem menor que 100%, o valor da estimativa pessimista é maior que 100% e
o valor mais provável é exatamente 100%.
Como frisado, cabe à equipe de gestão de riscos avaliar estas porcentagens
juntamente com os responsáveis por cada item de custo e, quando necessário,
tomar decisões que possam garantir a segurança da empresa no tocante à
contingência. Normalmente decisões que irão aumentar a segurança e tornar a
análise quantitativa mais conservadora são tomadas de forma mais simples e direta.
Enquanto decisões que tornam a análise mais agressiva são tomadas com mais
cautela, exigindo uma discussão mais aprofundada a fim de fundamentar
solidamente a decisão.
É importante chamar atenção ao fato de que os custos base ou custos
probabilísticos de cada item são formados pela equipe de projeto, ou seja, cada
segmento do projeto é responsável por alocar seus custos possibilitando a área de
custos fazer os procedimentos necessários para estimar o valor base. Conforme
52
explicado na parte teórica deste trabalho, diversas são as formas de se estimar o
custo base, mas estas estimativas não cabem à equipe de riscos. O que cabe à área
de riscos é identificar o padrão de cada item de custo e, juntamente com os
responsáveis pelos mesmos, atribuir as probabilidades a fim de se chegar às
premissas apresentadas.
Conforme apresentado, as premissas utilizadas para a análise referenciam
valores estabelecidos pela equipe de riscos e pelos responsáveis pelos itens de
custo. A seguir mostra-se os valores para os dois exemplos utilizados nesta seção.
Tabela 3: Dados de referência para premissas utilizadas no Crystal Ball®.
Fonte: Modificado pelo autor.
Pode-se observar que os valores de referência seguem a forma apresentada
anteriormente, ou seja, a estimativa pessimista é representada pelo valor “90%”, a
estimativa otimista pelo valor “10%” e a estimativa mais provável é representada por
“Most Likely”. Vale lembrar que o padrão desta planilha de referências é de escolha
do usuário, os únicos valores que o Crystal Ball® necessita são o custo
probabilístico, ou seja, o custo base e as estimativas otimista, pessimista e mais
provável, que podem ser expressas em valores absolutos ou em valores relativos,
como os exemplos apresentados.
O resultado da simulação, como mencionado no capítulo 4, é uma curva-S de
probabilidade acumulada para cada um dos pacotes de custo definidos pela equipe
antes da simulação. Um exemplo de curva-S é apresentado a seguir. Nota-se que
este pacote diz respeito aos custos de engenharia que envolvem diversas premissas
que alimentam o mesmo gráfico de saída. Cabe ao usuário criar as relações entre as
premissas, variáveis de entrada, e as previsões, variáveis de saída.
Atividade (Otimista((((((((((((P10(
(Mais(provável((Pessimista
P90(
(Custo(Probabilístico(
(Impacto(
Engineering'Personnel','Installation 1,00 1,06 1,06 39.737.094
Connectors 0,96 1,00 1,03 38.937.411
53
Figura 15: Curva-S, resultado da simulação realizada no Crystal Ball®.
Fonte: Elaboração própria.
Em conjunto com a curva de probabilidade acumulada, o software fornece o
resultado para cada percentil múltiplo de 10% para cada pacote de custo simulado,
assim como o custo total. Para o caso especial da empresa utilizada neste estudo de
caso, o percentil utilizado como referência para definição da contingência é 80%.
Como mencionado anteriormente, a gestão de riscos de projeto pode ser
dividida em duas etapas que se desenrolarão ao longo da vida do projeto, mas que
se complementam em diversos aspectos: a gestão quantitativa e a gestão
qualitativa. No projeto em questão, devido à grande incerteza advinda da nova
solução apresentada para o problema, a gestão quantitativa de riscos teve um papel
muito importante e tomou posição de destaque na gestão do projeto como um todo.
A gestão quantitativa é crucial principalmente no início, mas se estende por
toda a vida do projeto. Na fase de concorrência, o valor de decisão estratégica que
toma a gestão quantitativa e a análise de contingência já foi explicado. No caso
específico deste projeto, as incertezas eram ainda maiores por se tratar de um
projeto de grande porte, ultra complexo e que envolve soluções nunca antes
executadas no Brasil.
A gestão quantitativa na fase de concorrência é responsável, conforme
explicado anteriormente, por definir o nível de proteção que a empresa irá impor de
acordo com o perfil de riscos do projeto e do ambiente em que o mesmo está
inserido. Vale lembrar que os riscos mencionados nesta análise estão relacionados
não só aos aspectos internos do projeto e da empresa, mas também aos externos
do ambiente que os cerca. Fatores como o ambiente, o clima, as condições
54
macroeconômicas, a disponibilidade empresas parceiras, entre outros, são
extremamente importantes no que diz respeito ao nível de contingência que será
tomado.
Por outro lado, após a definição da estrutura de custos final do projeto
realizada durante a fase de concorrência, levando em conta os componentes de
custo já apresentados, a gestão quantitativa não se encerra. A partir daí, a gestão
quantitativa é responsável por realizar a análise de cenários, que é uma ferramenta
extremamente importante para a tomada de decisão no que diz respeito à liberação
da contingência ou ao incremento da mesma através de um reconhecimento de
prejuízo.
Ao longo do projeto, conforme os custos vão sendo contabilizados de acordo
com o planejado para cada item, cabe à equipe de riscos avaliar o nível
remanescente de risco para cada item a fim de realocar o valor de contingência.
Vale lembrar que o valor da contingência faz parte do projeto como um todo, ou seja,
está apenas alocado para cada item, mas pode ser realocado conforme a
necessidade.
5.4 Gestão qualitativa
A gestão de riscos e oportunidades do projeto estudado seguiu de forma
contundente as diretrizes definidas pela empresa nos seus procedimentos. Tais
procedimentos foram escritos através de uma vasta revisão bibliográfica. Dentre a
bibliografia estudada para a confecção destes procedimentos estão diversos autores
cujas obras foram citadas neste trabalho, com grande destaque para a literatura do
PMI (Project Management Institute).
Na fase de identificação dos riscos e oportunidades vale destacar a presença
importante das incertezas oriundas do fator inovação, que cercava a solução
apresentada para o problema que o cliente enfrentava. O fato de a empresa ter
absorvido toda a responsabilidade de engenharia, compras, fabricação, instalação e
comissionamento de todos os equipamentos do projeto fez com que o grau de risco
assumido fosse bastante crítico.
De acordo com a expectativa de altos riscos e grandes incertezas, a gestão
qualitativa de riscos e oportunidades se mostrou uma ferramenta crucial para que a
55
empresa pudesse identificar e tratar os eventos que poderiam vir a causar impactos
no projeto futuramente.
A ferramenta principal da gestão qualitativa, conforme mencionado, é o
registro de riscos e oportunidades. O registro é um arquivo que contém todas as
informações relevantes de todos os eventos identificados durante a vida do projeto,
ou seja, é um diário de informações que conta a evolução de cada evento
identificado, bem como o andamento das ações que foram implementadas em cada
evento particular.
A partir do registro, a equipe de riscos é capaz de gerar relatórios que são
imagens pontuais do projeto como um todo e que podem mostrar, se compiladas, o
andamento da gestão qualitativa em si, em termos de riscos mitigados, eventos
monitorados, oportunidade aproveitadas.
Conforme apresentado na fase teórica deste trabalho, os eventos são
identificados no registro. Um exemplo de evento identificado no registro de riscos
está a seguir:
Figura 16: Evento identificado no Registro de Riscos e Oportunidades.
Fonte: Modificado pelo autor.
A primeira coluna do registro diz respeito ao número de referencia, que neste
caso é precedido por uma letra de classificação inicial. Por se tratar de um projeto de
grandes proporções, os eventos são divididos em categorias, neste caso, o exemplo
está inserido na categoria de operação e instalação.
A segunda coluna mostra um índice que identifica de o evento é um riscou ou
uma oportunidade, enquanto que a terceira coluna mostra o status do evento, que
pode estar: aberto, mitigado, impactado ou cancelado. A importância destas três
colunas se dá em função da complexidade da gestão qualitativa de riscos em um
projeto que possui cerca de 200 eventos identificados.
Descrição do evento Causa ConsequênciaRiscoStatusRef. T/O
D.51 T Dano aos produtos (SCRs e BSRs)Dano aos equipamentos da embarcaçãoDuração das atividades mais longa que o estimado, levando à ociosidade das embarcações da empresa e de apoio
Eventos indesejados durante a transferência dos SCRs para as BSRs
I Falta de experiência na execução desta tarefaPiora repentina nas condições do marNão parada das operações da Petrobras durante a transferência (operações próximas às linhas ativas)
56
No exemplo apresentado pode-se observar que o evento é “Eventos
indesejados durante a transferência dos SCRs para os BSRs”. SCR é a sigla em
inglês para Steel Catenary Risers, que pode ser traduzido livremente para riser
catenária de aço”, ou seja, SCR é o tubo que traz o óleo ou o gás do fundo do mar
para a superfície, enquanto BSR é a sigla em inglês para Buouancy-Suported
Risers, que pode ser traduzido livremente para “risers suportados por flutuabilidade”,
ou seja, BSR é a boia que sustenta os risers.
As causas apresentadas para este evento são: falta de experiência na
execução desta tarefa, piora repentina das condições do mar ou do clima, não
parada das operações da Petrobras durante a transferência (operações próximas às
linhas ativas).
As consequências são: dano aos produtos (SCR e BSR), dano aos
equipamentos das embarcações, duração das atividades mais longa que o
estimado, levando à ociosidade das embarcações da empresa e de apoio.
Em relação às causas destaca-se a falta de experiência na execução desta
tarefa, ou seja, a empresa vê como uma causa de um risco importante a falta de
experiência dela mesma na execução da tarefa de transferência, pois nunca
trabalhou com este tipo de solução, sistema de suporte por flutuabilidade.
Entre as consequências destacam-se a preocupação em relação aos
produtos que estão sendo instalados e aos equipamentos das embarcações tanto da
empresa quanto do cliente e a preocupação com a duração das operações. Por se
tratar de uma operação que será repetida no mínimo 27 vezes, que é o número de
risers a serem instalados, a preocupação com o atraso nas operações é
compreensível, pois qualquer atraso significa tempo ocioso tanto para as
embarcações e equipes da empresa, quanto para as embarcações de apoio à estas
operações.
Nota-se nas consequências listadas na Figura 16 que o tempo ocioso possui
grande destaque neste tipo de projeto em função da sua importância não só para o
cronograma, como para os custos. Empresas que operam seus projetos no mar têm
como maior elemento de custo o tempo de barco, ou seja, o custo para manter toda
a embarcação pronta para operar e executar as tarefas previstas. Este custo irá
incorrer esteja a embarcação em uso, esteja em ócio. É esta característica do
trabalho que faz aumentar a preocupação com o tempo de barco, em especial o
tempo ocioso.
57
A próxima etapa de gestão de riscos e oportunidades diz respeito à análise
qualitativa dos riscos e oportunidades, ou seja, à definição da probabilidade de
ocorrência de impacto potencial de cada evento sobre o projeto. Como apresentado
na fase inicial deste trabalho, são dadas graduações para a probabilidade de
ocorrência e impacto em custo, cronograma e performance, conforme padrões
definidos pela empresa que podem variar para cada projeto devido às suas
especificidades.
A seguir apresenta-se a análise pré-mitigação para o evento utilizado no
exemplo anterior:
Figura 17: Análise pré-mitigação.
Fonte: Modificado pelo autor.
Destaca-se que o evento apresentado tem um perfil de risco bastante crítico.
Por se tratar de uma escala de cinco pontos para esta empresa em particular, pode-
se observar que a probabilidade de ocorrência deste evento é alta, ou seja, é a
segunda maior graduação que pode ser dada à um evento. Ao mesmo tempo, os
impactos nas três esferas são todos muito altos, a maior graduação possível.
A coluna “Final” apresenta o valor numérico utilizado para calcular o nível
inicial de risco. O numeral 20 que aparece na célula logo abaixo diz respeito à
multiplicação do valor numérico da probabilidade de ocorrência inicial e do maior
impacto inicial. Abaixo segue uma tabela categorizando os fatores qualitativos em
fatores numéricos.
Fator qualitativo (inglês) Fator qualitativo (português) Fator numérico
Very high (VH) Muito alto 5
High (H) Alto 4
Medium (M) Médio 3
Low (L) Baixo 2
Very low (VL) Muito baixo 1 Tabela 4: Categorização dos fatores qualitativos.
Fonte: Elaboração própria.
Descrição do eventoRiscoStatusRef. T/O Prob. Final
Custo Tempo Qual.Impacto Nível de
risco inicialD.51 T Eventos indesejados durante
a transferência dos SCRs para as BSRs
I
VHVH HH 20VH
58
Além das informações iniciais a respeito de cada evento, o registro também
guarda a informação do responsável por cada risco ou oportunidade. O responsável
é o elemento de comunicação que será utilizado pela equipe de riscos para que a
mesma consiga coleta informações sobre o evento e, principalmente, sobre o
andamento das ações mitigadoras que foram implementadas. Cabe à equipe de
gestão de riscos acompanhar e monitorar este andamento.
Outra informação importante contida no registro, conforme citado, diz respeito
às ações implementadas pela equipe de projeto para cada evento em particular. A
seguir seguem as ações planejadas para o evento supracitado.
Figura 18: Ações mitigadoras.
Fonte: Elaboração própria.
As ações listadas através de entrevistas realizadas com o responsável pelo
evento e com os especialistas da área na qual o evento foi identificado recebem um
responsável operacional. Esta pessoa será responsável por realizar a tarefa
especificamente ou a delegará para a equipe operacional. O responsável pela a
ação deve, assim como o responsável pelo riscos, reportar o andamento da mesma
para seus superiores e cobrar a execução das tarefas referentes à ela.
A primeira coluna do exemplo apresentado mostra o índice numérico das
ações, a segunda coluna mostra a descrição das ações. A primeira ação, por
exemplo, é: utilizar um guindaste com compensador de peso. Esta ação diz respeito
ao guindaste da embarcação que realizará a tarefa de transferência. No caso
específico desta tarefa, exige-se uma maior estabilidade do guindaste em relação ao
balanço do mar, devido à proximidade da operação com as linhas ativas e outros
produtos da empresa.
No. Descrição Responsável Status Progresso Data limite
Plano de ação
D.51.01 Usar guindaste com compensador de carga CCO Completed 100% 15/12/13
D.51.02 Definir um procedimento de emergência para cobrir a transferência dos SCRs para as BSRs
JBR Completed 100% 15/12/13
D.51.03 Desenvolver uma ferramenta de instalação de riser CCO Completed 100% 15/12/13
D.51.04 Colocar uma flâmula de sinalização extra na embarcação de instalação
JBR Completed 100% 31/03/14
D.51.05 Desligar os propulsores durante a transferência para evitar acidentes
MXA Completed 100% -
D.51.06 Comprar cabo de guindaste sobressalente MXA Completed 100% -
59
Observa-se que cada ação possui um responsável, representado por uma
sigla de seu nome por fins de simplificação, um status que pode variar entre: não
iniciada, não implementada, em andamento, cancelada ou completada. Existe
também uma coluna de progresso percentual para as ações em andamento e uma
data limite para a execução de cada ação. Esta coluna de data limite é
extremamente importante, pois é o controle que a equipe tem para acompanhar e
monitorar o andamento de cada ação implementada durante as reuniões periódicas.
Durante a avaliação qualitativa dos eventos, mesmo antes de as ações
mitigadoras serem implementadas, a equipe de riscos do projeto deve fazer uma
estimativa da probabilidade de ocorrência e dos impactos potenciais residuais. Isto
é, a probabilidade de ocorrência e o impacto residual do evento caso todas as ações
sejam implementadas da maneia planejada.
A seguir mostra-se a análise residual para o risco apresentado como
exemplo:
Figura 19: Análise pós-mitigação.
Fonte: Elaboração própria.
Nota-se que todos os fatores foram reduzidos. A probabilidade passou de alta
para média e os impactos passaram de muito altos para altos. A consequência desta
redução é visível no nível de risco numérico que passou de 20 para 12 e o nível de
risco qualitativo que passou de alto para médio. Estas reduções indicam a
segurança da equipe de riscos nas ações e nos métodos implementados para o
tratamento do evento.
5.5 Análise crítica
Com os dados da gestão qualitativa e da gestão quantitativa apresentados de
forma simplificada e orientada para uma análise crítica, fica evidente a possibilidade
de se fazer uma revisão das medidas colocadas em prática na gestão de risco e
avaliar o resultado econômico do projeto sob o ponto de vista dos impactos
causados pelos eventos identificados.
Descrição do eventoRiscoStatusRef. T/O Prob. Final
Custo Tempo Qual.Impacto Nível de
risco finalD.51 T Eventos indesejados durante
a transferência dos SCRs para as BSRs
IH M12HM H
60
É importante ressaltar neste ponto do estudo que o resultado econômico do
projeto foi insatisfatório para a empresa, ou seja, o projeto obteve resultado negativo
em relação aos custos apresentados e em relação ao cronograma estabelecido. No
âmbito econômico, a empresa admitiu um prejuízo de cerca de 30% do valor do
custo inicial do projeto. O resultado em termos de cronograma, que está bastante
atrelado ao prejuízo econômico, foi bastante afetado, chegando à marca de 40% de
atraso nas operações do projeto em relação à duração estabelecida em contrato.
As causas para estes resultados são das mais diversas, algumas delas,
inclusive, fogem ao escopo deste trabalho ou são cobertas por outros tipos de
acordo entre a empresa contratante e a empresa contratada. Por exemplo, os
atrasos nas operações causados por mau tempo são reembolsados pelo cliente para
a empresa executante. A taxa de reembolso é definida para cobrir o custo
operacional das embarcações que encontram-se ociosas em função de mau tempo.
Vale ressaltar que tempo ocioso de embarcações causado por qualquer outro fator
de responsabilidade da empresa contratada ou de seus subcontratados não é
passível de reembolso.
Um fator importante a se destacar a esta altura é a relação direta do tempo
ocioso das embarcações com o aumento do custo da operação. Dentre todos os
custos relativos ao projeto, seja na fase de engenharia, na fase de projeto dos
componentes ou na fase de instalação, o item de maior custo unitário é o tempo de
barco1. O custo deste tempo de barco é cotado para o projeto como o valor
necessário para manter a operação daquela embarcação para realizar as tarefas
previstas no cronograma.
O tempo de barco está associado principalmente à fase de instalação, ou
seja, esta preocupação com o custo de operação está mais evidente durante a
campanha offshore do projeto. Entretanto, as fases que antecedem a instalação
possuem uma importância relevante no que se refere à preparação para que as
tarefas sejam executadas conforme planejado. O planejamento, a engenharia, a
logística, o comercial, todos estes setores do projeto trabalham para que a atividade
de instalação dos produtos possa ocorrer com segurança, dentro do tempo
estipulado, seguindo os procedimentos estabelecidos e dentro do custo planejado.
1 Tempo medido em horas de utilização de cada embarcação, seja em operação ou em tempo
ocioso com custo unitário associado e conhecido.
61
A seguir apresentam-se dois gráficos que têm por objetivo ilustrar o resultado
final da análise qualitativa de riscos do projeto. O primeiro, Gráfico 1, mostra um
resumo da situação final dos riscos do projeto. Um fato importante a se considerar é
que mesmo com as operações do projeto finalizadas permanecem alguns riscos
abertos que dizem respeito à medidas judiciais, negociações em andamento,
definição de multas e aditivos e finalização da documentação.
Gráfico 1: Situação final dos riscos.
Fonte: Elaboração própria.
O segundo gráfico faz uma comparação dos níveis de risco pré-mitigação e
pós-mitigação. Nota-se um fluxo de eventos de um nível mais alto para um nível
mais baixo na avaliação da equipe de riscos. É válido ressaltar que esta avaliação é
fruto da multiplicação da probabilidade de ocorrência pelo maior impacto identificado
para o evento tanto para a fase pré quanto para a fase pós mitigação.
10%
49%
28%
13%
Riscos
Aberto MiJgado Impactado Cancelado
62
Gráfico 2: Comparação do nível de risco inicial e residual.
Fonte: Elaboração própria.
Em relação tanto à gestão qualitativa quanto à gestão quantitativa, as
medidas tomadas pela equipe de riscos seguiram o procedimento estabelecido pela
empresa. A intenção desta análise é avaliar a efetividade destas medidas no
resultado final da gestão de riscos do projeto.
Tendo em vista o resultado insatisfatório do projeto, é possível destacar
diversos fatores que podem ter contribuído para o resultado final:
i. Avaliação insuficiente do nível de risco do projeto;
ii. Premissas de custo não realistas;
iii. Confiança no resultado quantitativo gerado pelo software;
iv. Decisão na estratégia de engajamento dos riscos.
O primeiro item a respeito da gestão de riscos apresentado como possível
causa do resultado negativo do projeto é a avaliação insuficiente do nível de risco do
projeto. Este fator, nível de risco, tomou papel de destaque para a empresa após a
mesma assumir o prejuízo no projeto. A partir deste resultado ficou decidido pela
gerência global que a empresa não participaria mais de licitações para projetos com
nível similar de risco no Brasil. A justificativa maior dada foi a dificuldade de se fazer
negócios de longo prazo no país, dada a exigência para conteúdo local, problemas
com administração, restrições de importações e impostos que vão muito além dos
termos e condições acordados em contrato.
Análise pré-‐miJgação Análise pós-‐miJgação
Alto 95 34 Médio 82 122 Baixo 1 22
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
QuanJ
dade
Riscos
63
O projeto enfrentou problemas relacionados ao clima após a entrada na fase
offshore, em função principalmente de atrasos na fabricação, montagem e logística
dos equipamentos. Estes atrasos fizeram com que a campanha offshore do projeto
se iniciasse no período de inverno da Bacia de Santos, conhecida por condições
adversas de mar.
Segundo o jornal Folha de S. Paulo, atrasos foram experimentados como
resultado dos problemas contínuos com a cadeia de fornecedores, início tardio de
fabricação de gasoduto principalmente devido a problemas de desembaraço
aduaneiro e às condições meteorológicas adversas na temporada de inverno da
Bacia de Santos.
O principal problema da avaliação do nível de risco do projeto é o efeito
cascata gerado por uma premissa mal feita. O fato de o projeto ser encarado de
forma menos conservadora do que deveria, impacta todas as outras premissas
utilizadas tanto na simulação quanto na avaliação qualitativa dos eventos.
O segundo fator citado diz respeito às premissas de custo otimistas. Este fator
pode ser encarado como uma consequência da avaliação do nível de risco do
projeto, ou seja, a forma como a equipe de projeto enxerga os riscos do mesmo.
Esta forma de a equipe encarar os riscos reflete a visão que a gerência tem do nível
de risco do projeto.
Estas premissas de custo otimistas estão relacionadas tanto aos custos base
fornecidos pela equipe de projeto para cada item de custo, quanto à avaliação feita
pela própria equipe de riscos sobre as estimativas otimista, pessimista e mais
provável a fim de definir as distribuições de probabilidade que alimentaram o
software de simulação.
Durante todo o projeto foram feitas reavaliações quantitativas dos custos
esperados e grande parte das estimativas foram alteradas para um perfil mais
conservador. Entretanto, a partir do momento que o custo do projeto já havia sido
definido, estas estimativas reavaliadas passam a ter valia apenas para orientar
quaisquer realocações internas de recursos.
O terceiro item citado diz respeito à confiança no resultado quantitativo
gerado pelo software. Este problema, novamente, está interligado aos dois fatores
anteriores. O fato de o nível de risco avaliado ter provocado estimativas muito
otimistas fez com que o resultado quantitativo gerado pela simulação fosse
64
enviesado. Afinal, o Crystal Ball® utiliza as premissas e estimativas para calcular e
fazer as simulações dos custos para definir a contingência.
Por fim, o resultado obtido, que não se sabia ser extremamente otimista, foi
tratado de forma crua. O fato de a simulação ter gerado um valor de contingência a
nível 80% não deve ser percebido como verdade absoluta. Este valor deve ser
tratado e somado ao valor discreto de contingência. Este valor discreto diz respeito
aos eventos identificados que não estão sendo levados em consideração na
simulação de custos, em grande parte dizem respeito à fatores da gestão do projeto,
da relação com o cliente e com os subcontratados e dos potenciais problemas que
possam vir a impactar o custo final.
O quarto e último problema identificado está relacionado à estratégia adotada
frente aos riscos identificados. Este fator é, sem dúvida, o que está mais diretamente
ligado à gestão de riscos do projeto, pois a decisão da estratégia adotada para se
engajar os eventos identificados é somente da equipe de riscos. Durante a fase de
concorrência, foram identificados diversos eventos que poderiam causar grandes
impactos no projeto e que foram tratados de forma meramente quantitativa,
enquanto que mereciam uma abordagem qualitativa para se abrir o leque de
possibilidades de tratamento.
Diversas estratégias de abordagem aos riscos poderiam ter sido utilizadas na
gestão de eventos identificados durante a fase inicial do projeto. Abaixo são citadas
as principais:
i. Evitar - encontrar uma abordagem alternativa, método ou caminho diferente;
ii. Controlar / Reduzir - se a prevenção não for possível ou razoavelmente
praticável, implementar ações para reduzir o impacto e / ou probabilidade de
ocorrência. Os planos de mitigação reduzem o risco do projeto antes que ele
ocorra, ações contingenciais são implementadas após a ocorrência do risco.
Planos de redução de riscos do projeto podem ser testados e simulados nos
modelos de risco afim de calcular a sua eficácia na redução do risco global do
projeto;
iii. Aceitar - aceitar o risco do projeto e incluir contingências apropriadas em
custo e / ou cronograma;
iv. Custear - estabelecer uma provisão de custo adequada ou contingência. O
custo pode fazer parte da estimativa itens específicos ou pode ser adicionado
como uma quantia discreta assumida no modelo de simulação;
65
v. Contornar – utilizar mecanismos e qualificações de contrato para contornar os
riscos;
vi. Compartilhar - aceitar parte do risco, mas esperar de clientes, fornecedores e
subcontratados aceitem também parte do risco;
vii. Transferir - aceitar nenhum risco, transferindo todos os riscos para
fornecedores, subcontratados, clientes, etc;
viii. Assegurar - aceitar e segurar todos os riscos através de um seguro interno ou
de uma seguradora terceirizada.
Dentre elas vale destacar três mais importantes: compartilhar, transferir e
assegurar. Estas estratégias listadas anteriormente neste trabalho são muito
importantes principalmente para eventos de grande impacto, seja direto ou indireto.
Neste projeto, diversos eventos com impacto direto de pouca relevância causaram
grandes impactos indiretos que a equipe de riscos não esperava.
O fato de o empreendimento ser de grande porte, com diversas fases,
diversas frentes de trabalho, possuir diversos setores da empresa trabalhando em
conjunto em vários lugares do mundo faz com que a gestão de riscos assuma um
papel importante de comunicação das diferentes partes.
O papel de comunicação da gestão de riscos fica mais evidente quando se
fala das potenciais consequências para um setor do projeto causadas por eventos
ocorridos em outro setor completamente diferente do mesmo projeto. O fato de a
campanha offshore ter sido fortemente impactada pelos atrasos principalmente na
fabricação, montagem e logística dos equipamentos fez com que outros eventos
fossem encadeados e aumentassem o nível de risco do projeto. Este perfil de efeito
cascata dos eventos de risco possui características que dificultam sua identificação
ou mesmo seu tratamento, aumentando ainda mais a importância de uma gestão
qualitativa de riscos eficiente que seja capaz de tratar os eventos precursores de
forma correta.
O desencadeamento de eventos causado pela ocorrência de eventos isolados
foi, sem dúvida, a grande causa do resultado negativo do projeto. Os problemas
citados nesta análise foram os fatores precursores destes eventos iniciais que por
sua vez provocaram uma cadeia de outros eventos responsáveis pelo desfecho
insatisfatório do projeto.
66
Neste ponto da análise vale a informação de que a empresa, mesmo
contabilizando prejuízos da ordem de 30% no custo inicial, persistiu na execução do
projeto e o entregou conforme o escopo acordado em contrato. Este compromisso
com o cliente ficou evidente ao longo do projeto e foi, de certa forma, evidenciado
por esta atitude.
67
6 Conclusão
O presente trabalho dedicou-se a comprovar a eficácia da utilização das
diretrizes de gestão de riscos e oportunidades de projeto apresentadas na literatura
existente, com foco especial na literatura do Project Management Institute (PMI).
Para isto foi elaborado um estudo de caso em uma grande empresa do ramo de
serviços da cadeia do petróleo. Por se tratar de um projeto no ramo de serviços, a
gestão de riscos e oportunidade se mostrou um aspecto essencial a ser estudado. O
projeto de alta complexidade foi estudado a fundo no que diz respeito à gestão
qualitativa e quantitativa a fim de fundamentar a análise crítica apresentada.
A análise proposta se dedicou a rever o resultado do projeto como um todo
com olhares voltados, evidentemente, à gestão de riscos de forma que fosse
possível avaliar como as medidas implementadas contribuíram para tal resultado.
Esta avaliação crítica de resultado, apesar de ser motivada por resultados numéricos
de custo e cronograma, possui um viés importante em mostrar a contribuição da
gestão de riscos no resultado qualitativo do projeto, no que diz respeito às relações
com os principais stakeholders.
O propósito deste estudo era apresentar e analisar uma situação real, um
projeto de grande porte, onde foi implantado um mecanismo complexo de gestão de
riscos apontando de forma crítica as principais características deste mecanismo com
base na literatura específica revista nos capítulos 2 e 3.
É crescente e notória a preocupação das equipes de projeto e das empresas
executoras com relação à gerência de riscos, seja na esfera quantitativa, seja na
qualitativa. Esta necessidade em se tratar os eventos de risco de forma profissional
e introduzir a gestão de riscos como parte integrante da equipe de projeto fez surgir
uma tendência de enriquecimento na análise destes eventos de forma a
proporcionar uma análise efetiva da importância desta gestão no resultado final de
um empreendimento.
Após uma breve introdução acerca da indústria e da empresa em que se
insere o estudo de caso, o mesmo se dedicou a explicar de forma sucinta o projeto
em si, expondo a complexidade do mesmo e justificar a profundidade da análise da
gestão de risco em seu resultado final.
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Primeiramente, sob a ótica da gestão quantitativa, o estudo de caso buscou
explicar e exemplificar o mecanismo utilizado por um software de simulação de
Monte Carlo, no caso o Crystal Ball®, o qual, com base nas premissas e estimativas
de custo do projeto calcula previsões na forma de distribuições de probabilidade
acumulada, os valores, que irão auxiliar a equipe de projeto na tomada de decisão
acerca do valor de contingência que será empregado para proteger a empresa dos
riscos identificados e manter a competitividade da mesma perante o mercado.
No tocante à gestão qualitativa foi feito um apanhado de como a mesma se
desenrolou durante o projeto, expondo e explicando como seus principais aspectos
foram implementados na prática. Esta exposição foi contrastada com as diretrizes
descritas de forma teórica no segundo capítulo deste trabalho. O estudo de caso
mostrou a relevância do emprego de uma gestão qualitativa de riscos eficiente e sua
consequência no resultado final do projeto.
Como foi proposto pelo estudo, foi feita a análise crítica da implantação da
gestão de riscos no projeto em questão e foram criticadas as medidas implantadas
pela empresa afim de se justificar, em parte, o resultado obtido no empreendimento.
Além do desfecho da gestão qualitativa de riscos, foram expostas questões que
podem ter contribuído para a condição final do projeto, com a intenção de salientar
como a implementação da gestão de riscos pode ter contribuído para o prejuízo
realizado.
Espera-se que este trabalho sirva de guia de boas práticas e auxilie as
equipes de projeto na aplicação correta e efetiva dos conhecimentos da gestão de
riscos no gerenciamento de projetos, de forma a contribuir para o sucesso de novas
iniciativas. Tendo em vista a crescente noção de competitividade no ambiente de
negócios, seja na indústria do petróleo ou em outras esferas, faz-se essencial uma
ferramenta eficiente na gestão de riscos.
As novas vertentes propostas a partir deste trabalho são diversas e podem
ser divididas em três categorias. Primeiramente pode ser feito um estudo
aprofundado da real responsabilidade da subestimação de custos e riscos no
resultado de um projeto. A segunda diretriz que pode ser seguida é a análise do
impacto do clima em projetos offshore, tanto na operação, quanto no planejamento
das atividades. Por último seria interessante realizar um aprofundamento nas
questões culturais e políticas que cercam o ambiente de atuação destas grandes
empresas de projeto, principalmente as multinacionais da área de serviços.
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