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METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS Nattiely Batista Silvestre Santos [email protected] Mylene Rodrigues [email protected] RESUMO O gerenciamento de riscos em projetos tem como objetivo monitorar e comedir os riscos, que advém sob forma de prenúncio de ameaças que podem influenciar no propósito do projeto de forma favorável ou não, ou seja, a amplitude dos resultados é desconhecida. Este trabalho almeja construir um modelo teórico que possa ser utilizado de forma a minimizar esses riscos de projetos, otimizando a forma de conduzir a concepção, aumentando a qualidade e diminuindo tempo e custos. Palavras-chave: Gerenciamento de Riscos. Riscos em Projetos. Otimização da concepção de Projetos. RISK MANAGEMENTE METHODOLOGY ON PROJECTS ABSTRACT Risk management in projects aims to monitor and comedir risks, which comes in the form of harbinger of threats that may influence the way the favorable form of project or not, that is, the range of results is unknown. The work aims to build a theoretical model that can be used to minimize these project risks, optimizing how to conduct the design, increasing quality and reducing time and costs. Keywords: Risk Management. Risks in Projects. Optimization of Project design.

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METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS

Nattiely Batista Silvestre Santos

[email protected]

Mylene Rodrigues

[email protected]

RESUMO

O gerenciamento de riscos em projetos tem como objetivo monitorar e comedir

os riscos, que advém sob forma de prenúncio de ameaças que podem

influenciar no propósito do projeto de forma favorável ou não, ou seja, a

amplitude dos resultados é desconhecida.

Este trabalho almeja construir um modelo teórico que possa ser utilizado de

forma a minimizar esses riscos de projetos, otimizando a forma de conduzir a

concepção, aumentando a qualidade e diminuindo tempo e custos.

Palavras-chave: Gerenciamento de Riscos. Riscos em Projetos. Otimização

da concepção de Projetos.

RISK MANAGEMENTE METHODOLOGY ON PROJECTS

ABSTRACT

Risk management in projects aims to monitor and comedir risks, which comes

in the form of harbinger of threats that may influence the way the favorable form

of project or not, that is, the range of results is unknown.

The work aims to build a theoretical model that can be used to minimize these

project risks, optimizing how to conduct the design, increasing quality and

reducing time and costs.

Keywords: Risk Management. Risks in Projects. Optimization of Project

design.

1. INTRODUÇÃO

Um projeto se resume a um conjunto de atividades que estão

coordenadas entre si e dependem umas das outras, possui datas para início e

fim e são concebidos por uma organização, empresa, companhia ou por uma

pessoa, com parâmetros a serem seguidos.

Os projetos são concebidos em várias etapas, depois de longos

estudos e análises, porém mesmo após tantas buscas e cuidados existem

ameaças que podem vir a atrasar e/ou atravancar a procriação. Por isso, eles

precisam ser gerenciados desde o estudo até a concepção, focando em

detalhes de cada etapa de forma que sejam enfatizados os pontos críticos

pelos engenheiros e/ou responsáveis, assim minimizam-se os riscos a que os

projetos estão expostos.

O gerenciamento de projetos é definido como um processo que tem

como finalidade o planejamento, o controle e a estruturação de todos os

elementos do projeto, com o propósito de alcançar com cautela os objetivos.

Não é um conceito novo, porém vem tomando novas formas e sendo alvo de

grandes estudos, pois nos últimos anos a concepção otimizada de projetos

adquiriu um patamar elevado dentro das empresas por diminuir as imprecisões

que elevam os custos da execução dos projetos.

A eficácia de uma execução de projeto está ligada à identificação,

análise e eliminação da probabilidade de um acaso danoso – falta de mão de

obra especializada, materiais de baixa qualidade, atrasos, revisões de projetos

durante a execução etc. O gerenciamento é uma maneira de identificar, medir

as dimensões e verificar ações para comedir os riscos antes que eles se

tornem problemas.

Em suma, o gerenciamento de projetos trata das incertezas inerentes a

execução de projetos que afetam diretamente em seus resultados. Assim, a

escolha deste tema se dá pelo fato de que o aperfeiçoamento na metodologia

de gerenciamento de riscos em projetos podem ocasionar valências à gestão

de projetos, regulando os riscos o projeto será concretizado de forma mais

vantajosa.

2. PROJETOS

Os projetos são trabalhos que devem ser executados com um objetivo

bem definido, atribui-se a ele um conjunto de atividades que estão ligadas

umas às outras e envolvendo um grupo durante certo período. Esse grupo

preferencialmente deve ser multidisciplinar para que haja interações entre as

diversas áreas que venha a agregar conhecimento e valores para a fase de

produção do projeto. Cada etapa do projeto possui um conjunto de metas,

ferramentas e atividades, em que parte-se de um princípio, com um

objetivo específico, até a fase de conclusão do projeto, e em cada fase

necessita-se de planejamento específico para ser finalizada. O projeto é um

empreendimento temporário e único.

A organização em fases dos projetos são determinadas por

necessidade de gerenciamento e limitação. A Organização Internacional de

Padronização (ISO) lançou um documento em 2012, intitulado ISO1 21500

(ABNT, 2012) que diz que convém seguir uma sequência lógica com início e

fim e usem recursos para produzirem entregas, isto é, finalizar cada etapa

definida previamente do projeto. Um conjunto de atividades deve ser

desenvolvido em cada fase do projeto, criando dessa forma um ciclo de

vida do projeto, em que as fases são fracionadas em pontos de decisão

que facilitam para a administração do projeto. O ciclo de vida do projeto

dependerá das fases e do tempo delas, poderá se ter um ciclo maior ou menor.

A ISO 10006 (ABNT, 2003) define projeto como:

Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenada

se controladas com data para início e término, empreendido para

alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo

limitações de tempo, custo e recursos. (ABNT, 2006)

3. Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos é definido como a organização e

sistematização de processos de planejamento, definição, execução, controle e

finalização de projetos; são métodos aplicados para estimar, planejar, otimizar

e controlar atividades com o objetivo de alcançar um resultado final

dentro de determinado prazo, custo e de qualidade. Utilizando–se esse método

1 International Organization for Standardization

serão tomadas decisões mais eficazes, os custos serão menores, a entrega

será realizada no prazo, o orçamento será seguido, haverá menos improvisos,

serão garantidos a qualidade alta do serviço e do produto e o melhor

desempenho do projeto.

Segundo Shenhar e Dvir (2007) o desempenho do projeto pode ser

medido por meio de cinco fatores:

A eficiência: que inclui o cumprimento de orçamento e

cronograma, produto e outras eficiências;

O impacto no cliente: atendimento de requisitos e especificações,

benefícios para clientes, extensão do uso, satisfação e lealdade

do cliente, reconhecimento do nome da marca;

O impacto na equipe: que se resume a satisfação da equipe,

moral da equipe, desenvolvimento de habilidades, crescimento

dos membros da equipe, retenção dos membros da equipe;

Os resultados para o negócio: que são as vendas, lucros, market

share, ROI, ROE, Cash Flow, qualidade do serviço, indicadores

organizacionais, aprovações regulatórias;

A preparação para o futuro: com o acréscimo de novas

tecnologia, novos mercados, nova linha de produto, novas

competências, nova capacidade organizacional.

Não se admite minimizar a importância de uma boa metodologia.

Além de melhorar o desempenho durante a execução do projeto, ela

criará, igualmente, as condições para aumentar a confiança dos

clientes e, assim, aperfeiçoar o relacionamento com eles. (KERZNER,

2002, p.113)

A integração envolve as escolhas ligadas aos objetivos, o processo

de desenvolvimento e execução do projeto. Para Kerzner (2006) a

integração da gestão de projetos com outros processos complementares

de gerenciamento é o fator decisivo para se alcançar a excelência. Já

para a NASA 2 (2007) no Manual de Engenharia de Sistemas (Systems

Engineering Handbook) a integração multidisciplinar da gestão de

seus projetos é realizada pela engenharia de sistemas, na qual

apresenta uma abordagem metódica e disciplinada para a

2 Aeronáutica Nacional e Administração do Espaço - National Aeronautics and Space Administration

concepção, realização, gestão técnica, operações e reforma de um sistema.

A integração das várias áreas envolvidas nos projetos influi diretamente na

qualidade do projeto. Quando há essa associação mitigam-se os erros

possíveis, pois atenta-se para o fato de que deve-se comparar os projetos para

que um não atrapalhe a execução do outro.

Os princípios do Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI 3 )

reconhecidos mundialmente, fornecem orientações, normas e características

do gerenciamento de projetos, são padrões largamente aplicados de forma

consistente. A maturidade da organização em relação ao seu sistema de

gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura

organizacional e seu escritório de projetos são os principais

aspectos que influenciam o projeto. O PMI descreve um projeto com

qualidade, sendo aquele que é concluído em conformidade aos requisitos,

especificações e adequação ao uso.

O gerenciamento de projetos leva em consideração toda e qualquer

casualidade que possa vir a influenciar no andamento para conclusão do

projeto. Já Dinsmore (2010) esclarece que atualmente, os gestores de

projetos estão considerando de maneira mais responsável as

influências de seus resultados sobre as consequências ao meio

ambiente, às pessoas e à economia da região afetada, trazendo

soluções que causem um menor impacto.

Desta forma em 2012 foi lançada, em termos globais, a ISO 21500,

fundamentada no Glossário de Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em

Gerenciamento de Projetos (PMBOK® Guide4). Ela fornece orientações para a

gestão do projeto e pode ser usada por qualquer tipo de organização, incluindo

organizações públicas, privadas ou terceiro setor, para qualquer tipo de projeto,

independentemente da complexidade, o tamanho ou a duração, ou seja, ela

contribui para a transmissão de erudição entre projetos e organizações,

resultando na melhoria dos projetos. Facilita processos de concorrência mais

eficientes, especialmente em grandes projetos internacionais através do uso de

terminologia de gerenciamento de projeto consistente. Permite que as

organizações multinacionais coordenem seus sistemas e processos de

gerenciamento de projeto. Facilita a mobilidade do pessoal de gestão de

3Project Management Institute

4 A Guide to the Project Management Body of Knowledge

projeto e a sua capacidade para trabalhar em projetos internacionais. Fornece

um quadro de princípios genéricos de gerenciamento de projeto e processos

que poderiam ser desenvolvidos para o avanço da profissão de gerenciamento

de projeto e das organizações.

O gerenciamento de projetos segundo a ISO 21500 (ABNT, 2012)

propõe que a equipe de projeto considere o ambiente e os seguintes fatores:

externos à organização tais como socioeconômicos, geográficos,

políticos, regulamentação, tecnológicos e ecológicos; internos à

organização tais como estratégia, tecnologia, maturidade no

gerenciamento de projetos e disponibilidade de recursos, cultura e

estrutura organizacional.

Hoje, todo o desenvolvimento é alcançado por meio de projetos bem

gerenciados e executados.

4. Gerenciamento de riscos

Em termos de gerenciamento de riscos, apenas é possível atingir

resultados tangíveis e aceitáveis por meio de boas práticas ou metodologias,

propõe Kerzner (2006). A credibilidade e a confiança na execução de obras

civis, por exemplo, só pode ser atingida mediante metodologia eficaz. Existe a

necessidade de haver uma política que delineie etapas a serem obedecidas

criteriosamente, refere-se assim a uma boa metodologia, que tem como

objetivo principal aumentar e burilar a performance durante as etapas de

concretização do projeto. O gerenciamento de riscos busca abrandar as

brechas do projeto.

Na tentativa de padronizar os sistemas de gestão de riscos, a fim

de garantir uma metodologia de alto nível, a ISO lançou a norma 10006:

Quality management systems – Guidelines for quality management in

projects. Publicada pela primeira vez no ano de 1997 e atualizada em

2003, não ganhou popularidade equivalente à série de normas 9000 ou

a padrões como o Guia PMBOK®, lançado pela America National Standards

Institute (ANSI) nos Estados Unidos em 1999 ou Prince 2® na gestão de

projetos. Muitos países acabaram por adotar padrões diferenciados, o que,

com o passar dos anos, trouxe à tona a necessidade de um padrão global;

elucida PMBOK (2013).

De maneira ambiciosa e pontual o PMI de São Paulo, organização

de gerenciamento de projetos com enfoque na área de Engenharia e

Construção Civil, dispõe que toda atividade humana está fundamentada na

gestão do risco.

O risco de insucesso está em constante procedimento de mitigação

através dos estudos sobre organizações, projetos, sistemas, dentre outros.

Desta forma, projetos que se estendem por meses ou anos, que ditam sobre

implantação de sistemas ou desenvolvimento de produtos, sobre a construção

de obras de infraestrutura ou ainda à construção de uma simples residência, o

que se entende, de maneira simplificada acerca do gerenciamento dos riscos

é o que de fato se faz quando se controla fatores como tempo,

custo, escopo, qualidade, materiais, executores, gerenciadores,

colaboradores, revisões etc.

A ISO 10006 (ABNT, 2003) elucida acerca de como os princípios

e técnicas de gestão da qualidade relacionam-se ao gerenciamento de

projetos, é um documento que apenas fornece premissas, por isso não

deve e nem pode ser utilizada com caráter de certificação ou registro. Ela

pode ser empregada em projetos de distintos tamanhos e diversidades,

propiciando orientações sobre as questões relacionadas a qualidade que

impactam os projetos. A função da ISO é apenas conceber e conservar a

qualidade em projetos por meio de uma metodologia escrupulosa que

ofereça a garantia de que as necessidades dos clientes sejam obedecidas

e atendidas, que as necessidades das partes envolvidas compreendidas e

que as políticas de qualidade sejam adicionadas a forma de gerenciar.

O PMBOK (2008) caracteriza seis principais tipos de estruturas

organizacionais para projetos, sendo: composta, funcional, matricial fraca,

matricial forte, matricial balanceada e projetizada. Nessa estrutura as

funções são bem definidas e os colaboradores são agrupados por área de

conhecimento, facilitando assim o estudo para a execução de cada fase

dos projetos, comedindo riscos.

É dada descrição de alto nível dos conceitos e processos que são

considerados para formar boas práticas em gerenciamento de

projetos, todavia sob forma de orientação genérica sobre o conceito e

os processos de gerenciamento de projetos importantes e de impacto

na realização dos projetos, cabendo adaptações a cada ramo de

trabalho. (PMBOK, 2013)

Logo, torna-se fundamental o entendimento de que o risco do projeto é

um evento incerto ou aleatório que, se ocorrer, tem um efeito negativo

(adversidade, restrição) ou positivo (oportunidade) sobre os objetivos do

mesmo (NASA, 1999).

Alguns profissionais de gerenciamento de risco estão começando a

promover um processo comum e integrada para a gestão de ambos

ameaças e oportunidades em conjunto, a fim de assegurar que os

efeitos negativos indesejáveis são minimizadas ao mesmo tempo

maximizando as chances de explorar efeitos positivos inesperados.

(HILLSON, 2001)

O PMI (2013) denota que o risco do insucesso consiste no centro das

preocupações do gerente de projetos. A identificação das possíveis causas do

insucesso e a forma como tratá-las é o cerne do gerenciamento dos riscos do

projeto.

As empresas trabalham com o gerenciamento de riscos como forma de

prevenção a futuros problemas, Barreto (2009) diz que o gerenciamento de

riscos trata sobre a forma com que as organizações trabalham no

enfrentamento das incertezas que podem afetar negativamente seus projetos,

ainda expõe que o trabalho principal de uma Gestão de Projetos, dado que as

técnicas de gerenciamento são técnicas de gerenciar riscos de naturezas

distintas, como por exemplo, riscos de atrasos, de estouro de orçamento, de

qualidade insuficiente, etc.

O gerenciamento dos riscos é um meio pelo qual a incerteza é

sistematicamente gerenciada para aumentar a probabilidade de cumprir

projetos. Verzuh (2000, p. 109).

Barreto (2009) em seus estudos destaca que o já referido PMBOK

reconhece seis etapas a serem desenvolvidas no gerenciamento de riscos:

planejamento do gerenciamento de riscos, identificação de riscos, análise

qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos, planejamento de respostas

a riscos e monitoramento de respostas a riscos. Em cada uma das etapas são

destacadas as entradas necessárias ao seu desenvolvimento, assim como as

ferramentas e técnicas utilizadas e as saídas produzidas. Verzuh (2005) propõe

um modelo simplificado em relação ao PMBOK, onde o gerenciamento de

riscos é construído em três etapas: identificação, desenvolvimento de

respostas e controle.

Em contrapartida às propostas apresentadas, Prado (2004) descreve

as ações que formam seu entendimento sobre o processo de gerenciamento

mais adequado, não se retendo em classificações, o que denota uma

apresentação mais prática do gerenciamento através do uso de técnicas e

ferramentas.

5. Ferramentas de gerenciamento de riscos

5.1. Método Delfos

O método Delphi, ou no português Delfos, é utilizado para a busca de

uma conformidade de uma teoria de um grupo de especialistas tocante a um

acontecimento futuro, tem como propósito ponderar a probabilidade e o

impacto de acontecimentos eventualidades futuras. A técnica começou a ser

aplicada no início dos anos 60, foi desenvolvida nos Estados Unidos através de

estudos realizados pelos pesquisadores da Rand Corporation - se trata de uma

instituição sem fins lucrativos que realiza pesquisas que têm o intuito de

contribuir com a tomada de decisões e a implementação de políticas no setor

público e privado em todo mundo - Olaf Helmer e Norman Dalker. O Delfos é

uma técnica proficiente especialmente quando se visa realizar uma análise

qualitativa do mercado, para que assim se programem tendências.

O método consiste em o Administrador/Gestor através da hipótese que o

consenso coletivo, sendo este estruturado e parametrizado, é mais eficaz que

ideias individuais, aplicar uma série de questionários sobre determinado

assunto a um grupo de especialista durante várias rodadas; no intervalo de

cada rodada são realizadas análises estatísticas das respostas e o resultado é

convertido em novos questionários que são novamente distribuídos ao grupo;

resumindo, a síntese dos resultados da primeira rodada de perguntas fornece a

base para a segunda rodada, e a segunda para a terceira e última rodada, isso

se houverem quatro rodadas de perguntas.

O método é um processo interativo com o intuito de reunir uma série de

opiniões que serão utilizadas na definição do escopo e gerenciamento de

riscos no seu projeto, com base em uma equipe de especialistas anônimos. O

resultado da pesquisa propiciaria a empresa escolher estratégia para comedir

as ameaças durante a execução de seus projetos ou empreendimentos

quaisquer.

O método Delfos se divide em dois tipos:

O primeiro é o método convencional, enviam-se os questionários e

aguarda-se o seu retorno, porém o custo e a demora podem ser um fator

desfavorável;

O segundo é o chamado Delfos em tempo real (Real time Delphi ou

Delphi Conference) em que uma rede de computadores interligados são

utilizados e os especialistas possam responder aos questionários

obtendo-se as respostas quase que instantaneamente, além de reduzir

as chances de os especialistas serem persuadidos.

O tamanho dos questionários pode variar conforme a empresa, alguns

autores defendem que quinze questões que demandem de dois a três minutos

para serem respondidas são o essencial, porém existem empresas e autores

que preferem questionários mais longos e mais demorados.

Quanto ao número de rodadas, estas podem variar, contudo duas

rodadas são o mínimo. Um grande número de rodadas não é recomendado,

visto que podem existir mudanças de opinião e restrição de tempo.

O anonimato é outro fato importante que caracteriza o método, uma vez

que os especialistas que estão participando do projeto não sabem das

identidades um dos outros, eles não podem se comunicar, evitando o domínio

psicológico sobre o outro. Contudo, pode-se perder por não encontrarem-se e

não discutir acerca da temática em pauta. A escolha dos especialistas depende

de sua vontade e disponibilidade para participar da pesquisa.

Etapas do método Delfos:

1ª Etapa – Definição do objetivo: deve-se procurar saber claramente os

propósitos para os quais os estudos serão realizados;

2ª Etapa – Definição dos especialistas: levando em consideração que a

heterogeneidade da equipe é um fator importante, deve se recorrer a

entidades, universidades, indústrias, empresas e outros setores que

possam ter interesse na pesquisa, intentando que a qualidade do estudo

depende das pessoas envolvidas. Os respondentes oficiais são

contatados individualmente pela equipe coordenadora que expõe os

dados que lhes serão necessários, se houver acordo se tornam

painelistas e recebem o restante das informações;

3ª Etapa – Estruturação do primeiro modelo de questionário: a equipe

coordenadora da pesquisa deve procurar informações sobre o tema e

fabricar o primeiro questionário que será enviado aos painelistas, as

questões devem ser claras e bem estruturadas para que os painelista

não percam um tempo desnecessário tenta entendê-las, evitando-se

ambiguidades e compactando-o;

4ª Etapa – Verificação do questionário por alguns especialistas: é uma

parte fundamental tendo em vista que serão feitas as modificações e

adequações necessárias em um primeiro momento para que o objetivo

seja alcançado, esses especialistas podem ser membros da empresa ou

escolhidos por seus conhecimentos;

5ª Etapa – Envio do questionário aos respondentes: a entrega pode ser

feita em mãos ou por e-mail, segundo estudos há uma desistência de

trinta a cinquenta por cento dos respondentes na primeira rodada e de

vinte a trinta por cento na segunda rodada;

6ª Etapa – Recebimento dos questionários: a equipe do Delfos procede

sua tabulação e análise;

7ª Etapa – Estruturação do segundo questionário: a equipe incorpora

novas questões que ficaram de fora no primeiro questionário, novos

temas são explorados e sugeridos;

8ª Etapa – Envio do questionário aos respondentes: são enviados o

primeiro e o segundo questionário juntos, além do resultado da rodada

anterior, para que os respondentes possam rever suas respostas;

9ª Etapa – Recebimento dos questionários: os questionários recebidos

são novamente tabulados e analisados, esse processo é feito até que se

atinja um grau satisfatório de convergência.

10ª Etapa – Interpretação dos resultados com fechamento e conclusão:

essa última etapa constitui-se em analisar os resultados verificando

quais são as medidas que devem ser utilizadas para comedir os riscos e

aperfeiçoar o projeto.

Exemplo questionário Delfos enviado aos participantes:

Nome do especialista: Nattiely Batista Silvestre Santos.

Empresa/Instituição: Castroviejo Construtora Ltda.

Estado onde atua: Goiás.

Tempo de experiência profissional: 3 anos.

Área de especialização: Execução de Obras.

Último ciclo de educação formal:

Graduação Mestrado Doutorado

Pós-Doutorado Especialização

Outros:

Área de atuação profissional: (Indique a principal com o número 1 e a

secundária com o número 2)

Projeto Gerenciamento Consultoria

Construção Financiamento Ensino e Pesquisa

Serviços Imobiliários Indústria de Materiais

Governo

Telefones: (64) 3411-6349 / (64) 8135-5423

E-mail: [email protected]

Questão: Uma construtora localizada em Catalão - Goiás edifica

moradias de alto padrão. A construtora possui um lote em uma região

nobre que está sendo muito visada por compradores de alto padrão e

pretende investir em um novo empreendimento nessa área, porém nos

últimos meses enfrenta problemas com a qualidade da mão de obra e

devido aos altos valores dos imóveis as vendas caíram.

1. Imóveis de alto padrão

O mercado imobiliário de alto padrão é um mercado que não é afetado

pelas variáveis econômicas que usualmente afetam o setor. O mercado

imobiliário “nobre” continua vendendo como sempre, sem perder força, pois

são projetos muito particulares, com terrenos e projetos específicos e muito

bem localizados, sendo assim não se constrói grandes volumes de obras e

unidades.

A capital São Paulo é extremamente peculiar do ponto de vista de

mercado. Posto que, nas regiões em que se constroem imóveis de padrão

elevado, os terrenos estão mais minguados, por conseguinte, é mais difícil

fazer novos empreendimentos. Sendo pouquíssimos, eles passam a ficar muito

mais caros e cresce a dificuldade de atuar nessas áreas, desse modo outras

regiões ganhem a simpatia do segmento de padrão mais elevado.

Pergunta 1.1: Como está em sua opinião a situação atual (2015) e

como estará o mercado imobiliário de alto padrão no ano de 2017 em Catalão?

Muito Fraco Fraco Médio Forte Muito Forte

Imóveis de alto padrão

Situação Atual (2015) 2017

3 4

Observações: Após as Olímpiadas de 2016, acredito que muitos turistas

resolverão mudar para o Brasil e residir em São Paulo.

2. Mão de obra

O setor civil passou por um período de crescimento entre os anos de

2008 a 2012 e começou decrescer em 2013, porém a procura extrema por mão

de obra nesses anos, não foi diretamente proporcional à qualificação dos

trabalhadores.

O número de trabalhadores qualificados é menor que a quantidade

buscada nas ofertas de empregos, além do que os próprios trabalhadores em

sua maioria não procuram qualificação por considerar desnecessário ou

alegando cansaço.

Pergunta 2.1: Como está em sua opinião a situação atual (2015) e

como estará a oferta de mão de obra qualificada no ano de 2017 em Catalão?

Muito Fraca Fraca Média Forte Muito Forte

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Mão de obra qualificada

Situação Atual (2015) 2017

1 3

Observações: A ofertas de cursos na área da construção está aumentando

muito na cidade.

3. Crise econômica

O Brasil está em um cenário de crise econômica, segundo o Ministro da

Fazenda, Joaquim Levy, a recuperação do crescimento brasileiro passa

basicamente por dois fatores: completar o ajuste fiscal de maneira "robusta" no

Congresso e retomar confiança do setor privado para investimentos.

Atualmente, o PIB não cresce, a inflação sobe constantemente, aumento

dos impostos e o Real se desvaloriza no mercado. Além da crise política pela

qual passa o país.

Pergunta 3.1: Como está em sua opinião a situação atual (2015) e

como estará a economia no ano de 2017 no Brasil?

Muito Fraca Fraca Média Forte Muito Forte

Economia no Brasil

Situação Atual (2015) 2017

2 2

Observações: A recuperação de uma crise é lenta e gradual, não se pode

contar com uma recuperação tão imediatista.

1 2 3 4 5

4. Qualidade da Habitação

A qualidade da habitação refere-se à habilidade de realizar as

necessidades habitacionais dos usuários, as necessidades são caracterizadas

como um conjunto de quesito que trará satisfação.

Os pontos ligados à qualidade da habitação são: o grau de exigência do

mercado, conhecer e satisfazer as necessidades do consumidor, conformidade

dos componentes e materiais de construção, cumprimento da normalização

técnica e buscar a melhoria da qualidade.

Pergunta 4.1: Avalie a qualidade do produto habitação, atual e futuro?

Totalmente Insatisfatória Insatisfatória Regular

Satisfatória Plenamente Satisfatória

Qualidade do produto habitação

Requisito Situação Atual (2015) 2017

Tecnologias aplicadas 3 2

Localização dos

imóveis 4 2

Observações: Creio que as construtoras não investem tanto em tecnologia

quanto deveriam. As áreas para construção estão ficando escassas e cada vez

mais distantes do centro de Catalão.

Após o recebimento do questionário respondido é feita a tabulação e

análise, posteriormente haverá a estruturação do segundo questionário e

novamente enviado aos respondentes e segue-se esse roteiro até que se

finalize a pesquise e então ocorre a interpretação dos resultados com

fechamento e conclusão.

1

2

3

4

5

5.2. Análise SWOT

A análise SWOT é a sigla dos termos ingleses Strengths, Weaknesses,

Opportunities e Threats, essa é uma ferramenta considerada bastante simples,

porém de muita eficácia para mensurar Forças, Fraquezas, Oportunidades e

Ameaças aplicável em diversas áreas, o termo SWOT em português é usado

como Análise FOFA ou FFOA.

Para se concretizar um projeto primeiramente é necessário que se faça

a análise do ambiente (mercado) no qual se pretende construir a edificação,

assim como as aptidões e pontos fracos para defrontar esse mercado, sendo

assim a Análise FFOA vem justamente para pontuar esses pontos, é uma

ferramenta utilizada para fazer análise do meio, empregada como base

para gestão e planejamento estratégico de uma instituição ou empresa, porém

devido a sua compreensibilidade, pode ser utilizada para qualquer tipo de

análise de cenário, desde a criação de uma página da internet à gestão de uma

indústria multinacional.

A técnica foi desenvolvida nas décadas de 1960 e 1970 e creditada

a Albert Humphrey, que gerenciou um projeto de pesquisa na Universidade de

Stanford, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações,

instantaneamente, se converteu em um método utilizado por todas as principais

empresas do mundo na formulação de suas estratégias para analisar mercado

e comedir riscos.

A Análise FFOA é um instrumento empregado para realizar a base da

gestão e do planejamento estratégico em uma instituição, realizando a análise

ambiental; é instrumento de suma importância utilizado para planejamento

estratégico que consiste em recolher dados que determinam o ambiente

interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) da

instituição.

Segundo Pereira (2010, pg. 114) A análise da matriz FOFA tem como

objetivo reunir todos os itens considerados como pontos fortes e relacioná-los

com os pontos fracos, oportunidades e ameaças. A empresa deve atentar-se

para saber se os pontos fortes do planejamento estratégico em uma empresa

de construção civil extinguem os pontos fracos, colaboram com o

aproveitamento da oportunidade e minimizam a ameaça. Em seguida, segundo

Pereira (2010, pg. 115), se a empresa apresentar mais de 80% de respostas

positivas, significa que a organização está agindo de forma favorável a ela.

A definição da sigla da Análise FFOA:

Forças: representam os pontos positivos da empresa, todas as

qualidades que agregam valores e estão sob o domínio da instituição.

As forças são caracterizadas como elementos internos que trazem

benefícios para o empreendimento, que o gerente pode decidir se

permanece ou não. São milhares as forças que podem ser listadas, mas

o foco deve estar em trabalhar nos elementos que fazem diferença e nos

que podem ser explanado. A análise FFOA tem como objetivo traçar um

plano de ação. Alguns exemplos de forças são:

1) Equipe multifuncional capacitada e unida para desenvolvimento

do projeto;

2) Equipamentos modernos com alta tecnologia;

3) Localização privilegiada;

4) Relacionamentos e associações benéficos;

5) Preço mais baixo que a concorrência com alta qualidade.

Fraquezas: representam os pontos que obstruem e não trazem

benefícios para a corporação. Tal como as Forças, as Fraquezas

também estão sob o comando da empresa, são elementos internos que

atrapalham o negócio. Alguns exemplos de fraquezas são:

1) Produtos perecíveis, exemplo: cimento;

2) Matéria prima escassa, exemplo: cobre;

3) Equipe pouco qualificada, exemplo: curso de qualificação para a

mão de obra;

4) Tecnologia ultrapassada, exemplo: software de gerenciamentos;

5) Processo de entrega, exemplo: demora na entrega de projetos ou

materiais na obra.

É relevante que se busque soluções para abrandar as fraquezas.

Oportunidades: representam fatores externos (os quais a empresa não

tem controle) e quando manifestam, afetam positivamente os negócios e

trazem benefícios para a corporação, deve se estar preparado para caso

elas ocorram. As oportunidades são as tendências sociais, econômicas,

comerciais, populacionais, mercadológicas e políticas com

consequências positivas para o projeto. Alguns exemplos de

oportunidades são:

1) Aprovação de uma lei que beneficia a obra que está sendo

executada;

2) Um curso de capacitação que aumente os lucros;

3) A concorrente propõe uma parceria;

4) Acesso a um novo software;

5) O lançamento de um produto de acordo com as normas que um

utilizado na obra só que mais barato.

Ameaças: representam elementos que podem prejudicar a corporação

de algum modo, são fatores externos à empresa que podem atrapalhar o

negócio, deve haver preparação para caso elas ocorram. Alguns

exemplos de ameaças são:

1) Entrada de um concorrente internacional na licitação;

2) Mudança nas leis;

3) Escassez de mão de obra qualificada;

4) Escassez de produtos primordiais;

5) Atraso de entrega de produtos.

Exemplo prático:

Uma construtora localizada em Catalão edifica moradias de alto padrão.

A construtora possui um lote em uma região nobre que está sendo muito

visada por compradores de alto padrão e pretende investir em um novo

empreendimento nessa área, porém nos últimos meses enfrenta problemas

com a qualidade da mão de obra e devido aos altos valores dos imóveis as

vendas caíram. Observe na Tabela 01 como foram listados todos os itens

desses empreendimentos na matriz FFOA:

Tabela 1: Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças

Características Internas

Po

nto

s P

ositiv

os

Forças -Vantagens

tecnológicas; - Tradição.

Fraquezas - Falta de mão de obra

qualificada; - Alto preço dos

empreendimentos. P

on

tos N

eg

ativ

os

Oportunidades

- Lote em região nobre;

- Compradores de alto padrão financeiro.

Ameaças - Novos concorrentes;

- Aumento de impostos.

Características Externas

Identificar os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças são

somente o primeiro passo, depois disso embasados nos dados da matriz são

montados planos de ação e mitigação pensando em quais serão os benefícios.

Desse modo seria possível chegar a quatro medidas de direção dos negócios:

1) Promover treinamentos para a qualificação da mão de obra: desse modo

é possível melhorar um dos pontos negativos e economizar, pois dessa

forma os serviços não precisarão ser reparados;

2) Promoções para vender os empreendimentos: oferecer benefícios como

desconto para uma entrada maior no novo empreendimento e um

desconto para a quitação daqueles empreendimentos já vendidos

parcelados;

3) Propor parcerias: os novos concorrentes podem ser parceiros no novo

empreendimento, podendo trocar informações e conhecimentos;

4) Negociar com fornecedores: buscar negociar com empresários nacionais

para que seja mantido o preço durante um tempo e acordar também a

porcentagem que esses preços irão aumentar depois de determinado

período.

O cruzamento das informações é muito importante para constatar como

os pontos fortes podem auxiliar no aproveitamento de oportunidades e

minimização de ameaças, tal como a função das fraquezas em se perder

Fonte: Acervo da Autora

oportunidades e abrir portas para novas ameaças. Vejamos abaixo na Tabela

02, o cruzamento:

Fonte: Acervo da Autora

Tendo como base os levantamentos listados em cada quadrante do

FFOA, assim como no cruzamento de cada fator para avaliar as consequências

e oportunidades que possam ou não ser geradas fundamentado nas forças e

fraquezas da empresa, é o momento propício de criar os planos de ação e

planos de contingência, que são definidos como:

1. Planos de ação: referem-se à medidas que serão adotadas tendo

como meta melhorar as forças da empresa e aproveitar/criar novas

oportunidades, que caracterizam-se sendo os pontos positivos.

2. Planos de contingência: referem-se à medidas que serão adotadas

como o intuito de corrigir falhas (fraquezas) que interferem no atual quadro do

mercado e que possam oferecer ameaças para a empresa, que caracterizam-

se sendo os pontos negativos.

Na Tabela 03 foram realizados o cruzamento de dados e inseridos os

planos de ação e contingência teremos:

Tabela 2: Cruzamento de Quadrantes

Tabela 3: Planos de Ação e Contingência

Força Oportunidade Como a Oportunidade pode

potencializar a Força? Início/

Término Status

Vantagens Tecnológicas

Lote em região nobre

Apresentando aos possíveis compradores as vantagens de ter um imóvel naquela região

construído com alta tecnologia.

Imediato/ 31-01-2017

Em andamento

Força Ameaça Como a Ameaça pode potencializar a Força?

Início/ Término

Status

Tradição Novos

concorrentes

Investindo em marketing para expor quantos

empreendimentos bem sucedidos possuem e a

experiência da empresa no mercado.

Imediato/ Assim que todos os imóveis

estiverem vendidos

Em andamento

Fraqueza Oportunidade Como a Oportunidade pode potencializar a Fraqueza?

Início/ Término

Status

Alto preço dos imóveis

Compradores de alto padrão

financeiro

Expondo aos possíveis compradores as qualidades um

imóvel de alto padrão, sendo que ser essas qualidades

enumeradas para que eles não percebam o alto preço.

Imediato/ Assim que todos os imóveis

estiverem vendidos

Em andamento

Fraqueza Ameaça Como a Ameaça pode

potencializar a Fraqueza? Início/

Término Status

Falta de mão de obra

qualificada

Aumento dos impostos

A empresa pode investir em Organizações sem fins

lucrativos para qualificar seus funcionários e abater os

investimentos nos impostos que pagará ao Governo, assim qualificará seus funcionários, diminuirá os custos ao refazer

os trabalhos e também diminuirá os valores pagos de

impostos.

Imediato/ 31-01-2017

Em andamento

Fonte: Acervo da Autora

Depois de concluídos os planos de ação e de contingência poderá ser

feita a análise de resultados e obter as melhores soluções.

6. Comparação

O método Delfos beneficia-se de alguns fatores:

Especialistas do problema em questão analisam os problemas;

O anonimato dos participantes traz a possibilidade da análise

sincera do especialista diante do problema;

O uso de um questionário escrito possibilita a observância

cuidadosa das respostas, norteando a uma maior reflexão e cautela nas

respostas;

Por não haver encontros os participantes não poderão ser

influenciados, manipulados ou oprimidos;

Os custos são mais baixos, pois se resumem a elaboração dos

questionários, ao envio dos formulários e ao pagamento (quando for o caso)

dos especialistas.

Porém, existem também as desvantagens do método:

O tempo de solução é grande;

Possibilidade de impor uma conformidade de respostas;

Complexidade de lavrar questionários sem ambiguidade e

objetivos;

Custos de elaboração elevados;

Não visa tendências futuras.

Já o método FFOA beneficia-se dos seguintes fatores:

Especialistas sobre diversos assuntos analisam os problemas;

É realizado pela especificação de um objetivo e realizar uma

sessão para identificar os fatores internos e externos que são favoráveis ou

desfavoráveis para o projeto;

Informações importantes sobre as chances do projeto podem ser

auferidas através da observância dos quatro elementos das forças da

análise: pontos fracos, oportunidades e ameaças de forma independente ou

em combinação;

Cruzam-se os dados para obter a combinação de fraquezas,

forças, ameaças e oportunidades;

Custo é baixo e algumas vezes até nulo;

O tempo de solução é rápido.

As desvantagens são:

O método não fornece nenhuma ferramenta para classificar a

importância dos fatores analisados;

Pode ocorrer a ambiguidade, já que um fator pode ser ao mesmo

tempo uma força e uma fraqueza, uma oportunidade e também uma

ameaça;

O processo pode ser considerado subjetivo, já que retrata a

tendência pessoal de cada individuo participante da sessão de

brainstorming;

Pode tornar-se rapidamente ultrapassada, já que as pessoas

sofrem mudanças diariamente de pensamento.

7. ANÁLISE CRÍTICA E CONSIDERAÇÕES FINAIS

O gerenciamento de riscos em projetos é um tema amplo e muito

interessante. O alcance da excelência nessa área só pode ser alcançado

depois de uma exaustiva repetição de uma metodologia, verificando todas as

brechas. Assim, uma metodologia de gerenciamento de projetos pode ser

definida como um conjunto de processos, métodos e ferramentas para o

alcance dos objetivos do projeto. Promovendo um roteiro a ser seguido para

um gerenciamento do projeto eficaz.

O método Delfos permite conceber políticas públicas e privadas no

campo do planejamento, permitindo traçar planos estratégicos que garantam o

triunfo. O resultado do estudo depende do empenho, do conhecimento, do

cuidado e da cooperação dos especialistas participantes, sendo essencial a

cautela na escolha, já que os compartes devem contribuir com ideias valiosas.

O método é fundamentalmente uma consultoria que um grupo limitado e seleto

presta a um projeto, que através de suas diferentes capacidades de raciocínio

lógico, de suas habilidades, de suas experiências e da troca objetiva de

informações procuram chegar a opiniões conjuntas sobre as questões

propostas.

O método Delfos exige um tempo para sua realização, pois existe a

preparação dos formulários, a escolha dos especialistas, o acordo entre

realizadores e participantes, a análise de dados, entre outros passos. O

recorde citado na literatura internacional sobre a realização de uma análise

pelo método Delfos é de vinte e seis dias, sem contar o período de elaboração

e análise dos resultados.

O método FFOA é um método mais simples, mais rápido, porém com

menos durabilidade. O formato de quatro fases permite elaborar estratégias e

táticas que têm maior chance de glória. A análise FFOA permite que os pontos

fortes sejam enfatizados, as fraquezas sejam trabalhadas para melhorá-las, as

oportunidades sejam aproveitadas e ameaças sejam contidas. Deste modo,

pode-se evitar atacar os concorrentes nas áreas em que eles são fortes e a

empresa possui fraquezas. O método FFOA permite destinar recursos de

tempo, dinheiro, pessoal e capacidade produtiva para zonas que permitam a

majoração de ganhos e minoração de perdas.

Enfim, no gerenciamento de riscos deve-se optar por soluções rápidas,

porém com uma porcentagem de eficiência que não permita perdas. Os dois

métodos são eficazes e tem suas vantagens tal como suas desvantagens. Ao

escolher um método deve-se investigar, pesquisar, averiguar, explorar, sondar,

indagar todos os pontos que possam ser favoráveis e desfavoráveis ao projeto.

A escolha do projeto depende de vários fatores, tais como: tempo e

investimento. Se um projeto for idealizado e deverá ser executado em um curto

espaço de tempo o Método FFOA é mais recomendado, porém se o projeto

não for instantâneo deve ser utilizado o Método Delfos, é um método mais

detalhado e mais eficaz. O que se deve saber é quais são os objetivos que a

empresa busca alcançar ao aplicar uma metodologia de gerenciamento de

riscos no seu projeto.

Durante a seleção do método deverá ser pontuado o tempo que a

empresa tem para essa análise, o investimento que será aplicado tanto para

comedir os riscos na produção quanto na execução do projeto e qual o nível de

segurança que a empresa deseja alcançar utilizando o Método; respondendo a

todas essas perguntas e outras muitas poderá assim chegar-se a uma

Metodologia de Gerenciamento de Riscos no Projeto que será a resposta do

que busca a empresa, ou seja, a resposta para a pergunta: “Qual o melhor

método para usar?”, seria: “Depende, depende do prazo que se tem, da

eficiência que se pretende alcançar e também do projeto”.

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Aeronáutica Nacional e Administração do Espaço (National Aeronautics and Space Administration - NASA). Continuous Risk Management Guidebook,

Pensilvânia, 1999.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR: 14.724: Informação e documentação – trabalhos acadêmicos – apresentação. Rio de Janeiro, 2002b. ______. NBR: 10.520: Informação e documentação – trabalhos acadêmicos – apresentação. Rio de Janeiro, 2002. ______. NBR ISO: 21500: Orientações sobre gerenciamento de Projetos.

2012. ______. NBR ISSO: 10006: Orientações sobre gerenciamento de Projetos. 2003. BARRETO, Luisa Cardoso. Análise da Evolução da Metodologia de gerenciamento de riscos aplicada aos projetos estratégicos do Governo de Minas Gerais, 2013.Disponível em: < http://consadnacional.org.br/wp-content/uploads/2013/05/052-AN%C3%81LISE-DA-EVOLU%C3%87%C3%83O-DA-METODOLOGIA-DE-GERENCIAMENTO-DE-RISCOS-APLICADA-AOS-PROJETOS-ESTRAT%C3%89GICOS-DO-GOVERNO-DE-MINAS-GERAIS.pdf>. Acesso em: 20 de Out. 2014. DINSMORE, Paul Campbell. Transformando estratégias empresariais em resultados através da gerência por projetos - 2ª Edição. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 2010. KERZNER, Harold. Gestão de projetos - As melhores práticas, São Paulo:

Bookman, 2002. KERZNER, Harold. Gestão de projetos - As melhores práticas – 2ª Edição, São Paulo: Bookman, 2006.

HILLSON, David. Effective Strategies for Exploiting Opportunities:

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PEREIRA, Maurício Fernandes. Planejamento estratégico: teorias, modelos e

processos. São Paulo: Atlas, 2010. PRADO, Darci. Planejamento e controle de projetos. Belo Horizonte: INDG, 2004.

Project Management Institute (PMI). The guide to the Project management body of know ledge: PMBOK guide 2000, Pensilvânia, 2000. SHENHAR, Aaron J.; DVIR, Dov. Reinventing Project Management: The

Diamond Approach to Successful Growth and Innovation. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 2007. STANLEIGH, Michael. Combinando a norma ISO 10006 e o Guia PMBOK para garantir sucesso em projetos. Tradução de Dra. Katia P. Thomaz. Título Original: Combining the ISO 10006 and PMBOK to ensure successful projects. Disponível em: < http://www.maxwideman.com/papers/success/success.pdf>. Acesso em: 01 de Nov. 2014. VERZUH, Eric. MBA Compacto: Gestão de Projetos. Rio de Janeiro: Elsevier

Editora, 2000.

VERZUH, Eric. The fast forward MBA in Project Management. 2ª ed.

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XAVIER, Carlos Magno da Silva. Metodologia de Gerenciamento de Projetos. Disponível em: <http://pt.scribd.com/doc/174657461/07-Metodologia-Gerenciamento-de-Projetos-Carlos-Magno-Da-Silva-Xavier-2012>. Acesso em: 05 de Out. 2014.

9. AGRADECIMENTOS

A Deus, pois sem Ele nada sou.

A minha mãe que orou e sonhou comigo e por mim.

Ao meu marido pelo amor, sabedoria e dedicação.

Aos meus amigos e familiares.

A Mylene pelo suporte e incentivo.

A Universidade de Uberaba, corpo docente, direção e administração

pelo apoio e compromisso.