anÁlise do processo de planejamento e controle da produÇÃo
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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA POLITÉCNICA
COLEGIADO DO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
RHAISSA PEIXOTO DURAN
ANÁLISE DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO E CUSTOS EM EMPRESA
CONSTRUTORA
Salvador
2017
RHAISSA PEIXOTO DURAN
ANÁLISE DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO E CUSTOS EM EMPRESA
CONSTRUTORA
Monografia apresentada ao Curso de
graduação em Engenharia Civil, Escola
Politécnica, Universidade Federal da Bahia,
como requisito parcial para obtenção do grau
de Bacharel em Engenharia Civil.
Orientadora: Dayana Bastos Costa
Salvador
2017
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, gostaria de agradecer a Deus por iluminar o meu caminho e
por ter colocado em minha vida pessoas que me ajudaram a superar os meus
desafios e a realizar meus sonhos.
Agradeço a professora Dayana Bastos Costa por todos os ensinamentos,
apoio e orientações no desenvolvimento deste trabalho e também durante a
Iniciação Científica.
Agradeço a Mírian Santos pelas orientações que foram de extrema
importância para a realização deste trabalho.
Agradeço aos meus pais por todo o apoio, carinho e incentivos. Vocês são a
minha base e meu exemplo como pessoas e profissionais.
Agradeço a minha família, amigos, Edna e Danilo por sempre acreditarem
em meu potencial e torcerem pelo meu sucesso.
Agradeço aos amigos da faculdade que tornaram este percurso mais
prazeroso.
Por fim, agradeço a todos aqueles que contribuíram para a minha formação
e torceram pelas minhas conquistas.
RESUMO
O contexto atual em que a Construção Civil está inserida é caracterizado por uma crise
econômica, uma maior exigência dos clientes e uma disputa acirrada entre as empresas.
Sendo assim, as construtoras buscam desenvolver sistemas de gerenciamento mais
eficientes na tentativa de minimizar perdas e ter uma tomada de decisão mais rápida.
Diante disso, as empresas já buscam melhorias nos seus sistemas de planejamento e
custos, mas ainda possuem dificuldades de tornar as informações integradas. Os
principais problemas relativos à gestão são a não consideração da imprevisibilidade do
setor construtivo, a ideia de produção de maneira não tão ampla e falhas na integração
dos setores de planejamento e custos. Dessa forma, o presente trabalho tem como objetivo
avaliar a integração do planejamento e controle da produção e custos em uma empresa
construtora. Para isso, foi realizado um estudo de caso que envolveu a análise do
planejamento utilizado na empresa à luz do LastPlanner e a análise da integração baseada
nos constructos: modelagem da informação, meta, comparação do planejado e executado,
utilidade do sistema e facilidade de uso. A avaliação mostrou que a determinação do fluxo
de informações pode ser muito útil para identificar os elementos inibidores da integração
de planejamento e custos e que a implementação de algumas práticas no processo de PCP
pode tornar o sistema mais eficiente. Sendo assim, o trabalho contribuiu para que o
conhecimento fosse difundido, além do incentivo às empresas a buscar implementar a
integração de suas informações e obter um gerenciamento mais efetivo.
Palavras-chave: integração, LastPlanner, planejamento e custos
ABSTRACT
The actual context in which the Civil Construction sector is inserted is characterized by
an economic crisis, a greater requirement of the clients and an intense competition
between the companies. Therefore, the constructors seek to develop more efficient
management systems in the attempt to minimize losses and have a faster decision making
process. Based on that, construction companies are already looking for improvements in
their planning systems and costs, but still have difficulties in making information
integrated. The main problems related to management are the lack of consideration of the
unpredictability of the construction sector, the idea of production in a not so wide way
and failures in the integration of the planning and costs sectors. Thus, the present work
aims to evaluate the integration of planning and control of production and costs in a
construction company. To do this, a case study was carried out involving the analysis of
the planning process used in the company from the perspective of LastPlanner and the
analysis of the integration based on the constructs: the information modeling, production
targets, comparison of planned and executed, utility of the system and ease of use. The
evaluation showed that determining the flow of information can be very useful in
identifying inhibiting factors of planning and cost integration and that implementing some
practices in the PCP process can make the system more efficient. Thus, the work
contributed to the dissemination of knowledge, as well as encouraging companies to seek
to implement the integration of their information and obtain a more effective
management.
Keywords: integration, LastPlanner, planning and costs
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 10
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA .............................................................................. 12
1.2 QUESTÕES DE PESQUISA ........................................................................... 14
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................... 14
1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ................................................................... 14
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................... 15
2. INTEGRAÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO E
CUSTOS EM OBRAS.................................................................................................... 16
2.1 SISTEMAS DE GESTÃO DE CUSTOS ............................................................. 16
2.2. MÉTODOS DE CUSTEIO E DE CONTROLE DE CUSTOS ........................... 18
2.3. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ...................................... 21
2.3.1. Características e fluxo de informações ..................................................... 23
2.3.2. Hierarquização do planejamento .............................................................. 27
2.3.3. Sistema LastPlanner ................................................................................... 30
2.3.4 Modelo de PCP baseado no LastPlanner ................................................... 31
2.3.5 Indicador para avaliação de sistemas de planejamento e controle da
produção ................................................................................................................ 34
2.4TÉCNICAS PARA PREPARAÇÃO DOS PLANOS DE LONGO PRAZO........ 38
2.4.1 CPM e PERT ................................................................................................ 38
2.4.2 Diagrama de Precedências .......................................................................... 39
2.4.3 Diagrama de Gantt ...................................................................................... 40
2.4.4 Linha de Balanço ......................................................................................... 41
2.5 INTEGRAÇÃO ENTRE CUSTO E PLANEJAMENTO .................................... 42
2.5.1Técnicas e ferramentas para integração de custos e planejamento ......... 43
2.6CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 49
3. MÉTODO DE PESQUISA ......................................................................................... 50
3.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA ........................................................................... 50
3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA .................................................................... 50
3.3DESCRIÇÃO DAS ETAPAS ............................................................................... 51
3.3.1 Revisão bibliográfica ................................................................................... 51
3.3.2 Seleção da obra ............................................................................................ 51
3.3.3. Coleta de informações ................................................................................ 52
3.3.4. Avaliação do Sistema .................................................................................. 53
4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS ......................................... 55
4.1 FLUXO DE INFORMAÇÕES ............................................................................. 55
4.1.1. Custos .......................................................................................................... 57
4.1.2. Planejamento ............................................................................................... 57
4.1.3. Controle da Produção ................................................................................ 60
4.2. AVALIAÇÃO DO SISTEMA............................................................................. 63
4.2.1. Avaliação do sistema LastPlanner na obra ............................................... 63
4.2.2. Avaliação do sistema quanto à integração do planejamento e controle da
produção e custo ................................................................................................... 67
4.3. FATORES FACILITADORES E INIBIDORES ................................................ 69
5. CONCLUSÃO ............................................................................................................ 74
6. REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 76
ANEXO I - ROTEIRO DE ENTREVISTA COM A ENGENHEIRA DE
ORÇAMENTO ............................................................................................................... 79
ANEXO II - ROTEIRO DE ENTREVISTA COM A ENGENHEIRA DE
PLANEJAMENTO ......................................................................................................... 81
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Análise do Custo X Benefício ....................................................................... 17
Figura 2 - Modelo de alocação de custos ....................................................................... 21
Figura 3 - Processo de produção como transformação ................................................... 24
Figura 4 - Processo de produção como fluxo ................................................................. 25
Figura 5 - Produção como geração de valor e transformação ........................................ 26
Figura 6 - Fases do ciclo de planejamento ..................................................................... 27
Figura 7 - Processo do LastPlanner ................................................................................ 31
Figura 8 - Modelo proposto para planejamento e controle da produção ........................ 33
Figura 9 - Exemplo de Rede CPM.................................................................................. 39
Figura 10 - Exemplo de Diagrama de Precedências ....................................................... 40
Figura 11 - Exemplo de Diagrama de Gantt ................................................................... 40
Figura 12 - Exemplo de Linha de Balanço ..................................................................... 42
Figura 13 - Modelo do plano integrado .......................................................................... 45
Figura 14 - Exemplo de planilha de coleta de dados ...................................................... 46
Figura 15 - Exemplo de Curva “S” ................................................................................. 47
Figura 16 - Delineamento da Pesquisa ........................................................................... 51
Figura 17 - Fluxograma de informações do sistema de planejamento e controle de
produção e custos............................................................................................................ 56
Figura 18 - Exemplo de Matriz gerada pelo CP Obras................................................... 59
Figura 19 - Exemplo de registro das horas trabalhadas por funcionário ........................ 61
Figura 20 - Fluxograma proposto ................................................................................... 72
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Critérios e variáveis para a avaliação da integração do processo de
planejamento e controle de produção e custo da empresa .............................................. 54
Tabela 2 - Avaliação do sistema através de boas práticas de PCP ................................. 64
10
1. INTRODUÇÃO
O cenário atual que a Construção Civil enfrenta não é muito favorável para o crescimento
econômico e desenvolvimento das empresas. Por outro lado, os consumidores se mostram
cada vez mais exigentes, a partir do conhecimento dos seus direitos e do surgimento em
Julho de 2013 da Norma de Desempenho de Edificações (NBR 15575), que determina
novos parâmetros de qualidade e segurança, exigindo que as empresas se adaptem a esta
nova realidade.
Diante deste contexto, a busca por alternativas torna-se algo essencial para melhorias
econômicas e a inserção nesta disputa acirrada pela produção e satisfação dos clientes.
Sendo assim, as empresas começam a buscar um maior controle e integração das
informações para que as perdas sejam minimizadas e os custos sejam reduzidos o máximo
possível. Consequentemente, a gestão dos custos assume uma grande importância, não
apenas por controlar os gastos, mas também por mostrar como as empresas estão sendo
administradas economicamente (SODERLHOM, 19971; PLOSS, 19992 apud KERN,
2005).
A partir do momento que se entende a importância da integração do planejamento e
controle de custos e produção, surge a necessidade de mudança de comportamento das
empresas. Observa-se que muitas vezes o grande erro é não considerar as características
da Construção Civil para criar um fluxo de informações de maneira adequada (KERN,
2005). Atualmente, os sistemas de gestão da produção levam em consideração que a
construção é um sistema bem organizado, e, consequentemente, podem ser realizados
planejamentos muito detalhados e que poderão ser seguidos rigorosamente na etapa da
produção (BERTELSEN, 20023 apud KERN, 2005). Na prática não é assim que este setor
funciona e a gestão que é empregada possui muitas falhas, tornando-se ineficiente.
Segundo Isattoet al. (2000), os problemas associados a falhas na qualidade e na eficiência
são consequências de dificuldades relacionados à gerência da construção. De acordo com
1SODERHOLM, A. A notion on Project and company cost accounting .Project Management,v.3, n.97,p-
12-13,1997 2PLOSS, G. W. Cost accounting manufacturing: dawn of a new era. Production Planning Control,
London, v.1, n.1, p. 61-68, Jul/Aug, 1999. 3BERTELSEN, S. Bridging he gaps – towards a comprehensive understanding of lean construction. In:
ANNUAL CONFERENCE OF LEAN CONSTRUCTION., 10.,Gramado, 2002. Proceedings… Porto
Alegre: UFRGS,2002.
11
Bornia (2002)4 apud Kern (2005), devido a este novo cenário competitivo, tornou-se
conveniente adotar um sistema de gestão que se adapte a esta realidade. Dessa forma, a
gestão de custos deve estar ligada a ela, viabilizando informações que sejam realmente
pertinentes e auxiliem na tomada de decisões.
Uma das dificuldades encontradas pelas empresas é a integração de maneira eficiente do
orçamento e planejamento. Estes elementos são essenciais para se obter um diferencial
competitivo na Construção Civil, pois eles permitem que o projeto seja controlado mais
facilmente, em relação a custo e prazo (MACHADO; AMORIM, 2009). Além disso,
quando esta integração existe, a informação é mais confiável ao longo dos processos, e
os possíveis desvios em relação aos custos podem ser identificados mais rapidamente,
tornando a tomada de decisão mais rápida e eficiente (KERN; FORMOSO, 2004).
O contexto no qual a Construção Civil está inserida atualmente causa uma maior
preocupação das empresas em se planejar e integrar suas informações para facilitar
tomadas de decisões e minimização de seus custos. Para que isso seja possível é
necessário que o fluxo de informações nas empresas esteja muito bem definido para que
elas realmente representem a realidade (KERN, 2005). Então, ao adotar um sistema de
gestão é imprescindível que se conheça todas as informações necessárias e seus fluxos,
levando em consideração as características da construção, para que a integração seja feita
de maneira vantajosa para a construtora (KERN, 2005). Sendo assim, diante deste
contexto, o gerenciamento dos empreendimentos é imprescindível para a redução dos
custos, além da reestruturação do modelo de gestão empregado no planejamento e no
controle, de modo que exista melhoria contínua da qualidade dos produtos finais
(SANTOS et al. 2002).
A partir deste quadro econômico competitivo e globalizado, as empresas buscam a
realização de mudanças tecnológicas e administrativas, para se adequar às atuais
exigências de flexibilidade, qualidade e velocidade de entrega de serviços. Estas
ferramentas podem ser muito úteis devido ao volume de dados gerados pela fase de
orçamento (MARCHESAN; FORMOSO; ISATTO, 2000). Sendo assim, ferramentas
computacionais, como o MS Project, Excel e diversos softwares especializados, já são
utilizados com o objetivo de facilitar este controle. Além disso, muitas empresas utilizam
4BORNIA, A.C. Análise gerencial de custos em empresas modernas. Porto Alegre: Bookman, 2002.
12
técnicas objetivando informações que facilitem a tomada de decisão, como a Curva “S”
ou as Curvas de Agregação.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
A Construção Civil é caracterizada por um grau de complexidade muito grande marcado
por incertezas e variabilidade. Isso ocorre porque o processo da construção é composto
por muitas etapas envolvendo muitos setores e pessoas diferentes, além de existirem
situações que não podem ser controladas naturalmente, como questões climáticas, e, por
fim, cada obra ou serviço possui suas especificidades (KERN, 2005). Dessa forma, uma
das falhas consideráveis dos sistemas de gestão tradicionais é não considerar estas
características e gerar informações que não são reais, impactando negativamente na
tomada de decisão. Um exemplo disso são os sistemas de gestão de custos, que além de
apresentarem erros de estimativa, também falham na maneira de controlar os custos ao
longo da produção, segundo Kern e Formoso (2004).
Uma das falhas apresentadas pelas empresas é não considerar o conceito de produção de
uma maneira mais ampla, consequentemente gerando lapsos no controle. Sendo assim,
alguns autores propuseram ideias relacionadas a uma nova maneira de enxergar o
processo produtivo e seus impactos no planejamento, orçamento e controle da produção
(KOSKELA, 2000; KERN, 2005; FORMOSO; COELHO, 2003). Dessa forma, Koskela
(2000) criou a Teoria TransformationFlowValue (TFV) capaz de considerar a produção
de maneira mais complexa. Nesta teoria, a produção é baseada em três conceitos básicos,
nos quais a produção está intimamente ligada à transformação, fluxo e geração de valor.
Essa contribuição foi de grande importância para melhorias na gestão, como será
apresentado mais adiante no trabalho.
A indústria da Construção é muito imprecisa, caracterizada por situações que não podem
ser controladas, mas por outro lado elas podem ser minimizadas, considerando mais
gerência e flexibilidade. A produção na construção deve se adequar as mudanças que
existem dentro e fora do sistema para que seja possível reduzir os riscos que são próprios
deste ambiente, segundo Vrijhoef e Tong (2004)5 apud Kern (2005). Dessa forma,
5VRIJHOEF, R.; TONG, M.K.L Understanding construction as a complex and dynamic system: an
adaptive network approach. In: ANNUAL CONFERENCE ON LEAN CONSTRUCTION,12. , 2004,
Helsignore. Proceedings…Copenhagen: Holbaeks, 2004.
13
conclui-se que até certo ponto é possível obter um domínio com flexibilidade, baseado
em uma pequena previsibilidade, sempre se mantendo no equilíbrio (KERN, 2005).
A partir deste contexto, as empresas até buscam um gerenciamento mais efetivo, mas
ainda pecam no momento da integração. Assim, elas implementam sistemas que
gerenciam o planejamento e o orçamento, mas de maneira individualizada, ou seja, não
existe uma associação de dados tão eficiente. Então, a ausência da integração dificulta a
gestão, tornando a tomada de decisão não muito eficaz. A realização de um projeto bem
integrado é primordial para o sucesso do empreendimento, sendo assim projetistas e
construtores devem sempre se comunicar e compartilhar informações, mantendo tanto o
orçamento quanto o planejamento bem monitorados (JRADE; LESSARD, 2015).
Além da determinação do fluxo de informação ideal para o gerenciamento do
empreendimento juntamente com a integração do planejamento, custo e controle da
produção, surgiu a necessidade também de utilizar ferramentas e técnicas que ajudem
neste sistema de gestão. O uso de sistemas informatizados tornou-se essencial devido ao
grande volume de informações e a velocidade requerida para o seu processamento, de
acordo com Machado e Amorim (2009). Estes autores ainda complementam que é preciso
muita cautela, pois atualmente no mercado existem muitos softwares disponíveis,
principalmente para o setor de orçamento de obras, apesar disso, pouco deles possuem
aplicações confiáveis e mais práticas de planejamento.
Diante do contexto apresentado, percebe-se que as empresas da Construção Civil estão
cientes da relevância de aplicar uma boa gestão, mas ainda apresentam dificuldades, na
prática, de tornar os sistemas integrados. A partir da revisão bibliográfica, percebe-se a
importância de se aliar um fluxo de informações bem definido, com a integração dos
setores de planejamento, orçamento e produção, e a utilização de ferramentas e técnicas
que auxiliem na tomada de decisão mais rápida e efetiva. Assim, o trabalho surgiu com o
intuito de avaliar a integração do planejamento e controle da produção em obras e
identificar as falhas dos sistemas de integração implantados. Isso será possível através da
identificação de como ocorre o fluxo das informações na obra estudada.
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1.2 QUESTÕES DE PESQUISA
A partir da discussão apresentada na seção anterior, foram definidas as seguintes questões
de pesquisa:
“Como deve ser o fluxo de informações para uma melhor integração do planejamento e
controle de produção e custos? ”
Como desdobramentos da questão geral, foram definidas as seguintes questões de
pesquisa:
a) Como ocorre o fluxo de informações entre os processos de planejamento e
controle de produção e custo em uma empresa construtora?
b) Quais as semelhanças e diferenças entre o sistema de PCP baseado no LastPlanner
e aquele que é utilizado na empresa?
c) Quais os fatores que dificultam a integração entre planejamento e controle de
produção e custo na empresa construtora estudada?
1.3 OBJETIVOS
Este trabalho tem como objetivo principal avaliar a integração do planejamento e
controle da produção e custos em empresa construtora.
E como objetivos secundários têm-se:
a) Identificar o fluxo de informações entre os processos de planejamento e controle
da produção e custo de uma empresa construtora.
b) Avaliar o sistema de planejamento e controle da produção e custo à luz do Sistema
LastPlanner.
c) Identificar fatores facilitadores e inibidores da integração do sistema de
planejamento e controle da produção e custo.
1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
O estudo irá se limitar a avaliar o fluxo de informações atual e ideal para a integração do
planejamento e controle de custo e produção em uma obra, na empresa estudada. Além
disso, busca-se identificar fatores que dificultam a integração entre planejamento e
orçamento. Não será possível fazer um estudo mais abrangente, analisando outras obras
da empresa, ou até mesmo outras construtoras, devido ao tempo limitado.
15
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho é composto por seis capítulos. No primeiro, na introdução foram
apresentadas as questões de pesquisa, os objetivos do trabalho e as suas delimitações.
No capítulo 2, será apresentada a revisão bibliográfica da pesquisa, com as definições e
características do fluxo de informações comumente utilizado na Construção Civil, além
das mudanças propostas pela bibliografia.
No capítulo 3, é apresentado o método de pesquisa que será utilizado, com todo o
delineamento da pesquisa e descrição das etapas que serão realizadas.
No capítulo 4, serão apresentados e discutidos os resultados obtidos através do estudo de
caso realizado.
No capítulo 5, serão realizadas as conclusões sobre os resultados e as sugestões para a
empresa estudada.
No capítulo 6, serão apresentadas as referências.
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2. INTEGRAÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO E
CUSTOS EM OBRAS
Neste capítulo será discutida a revisão bibliográfica referente à integração do
planejamento e o controle da produção e custos em obras na Construção Civil.
Primeiramente, será apresentado como funciona e qual a importância de sistemas de
gestão de custos e os métodos de custeio mais utilizados. Posteriormente, serão abordados
estudos e métodos existentes para auxiliar no planejamento e controle da produção. Por
fim, serão expostas as técnicas e ferramentas que são utilizadas por construtoras e podem
contribuir para um melhor fluxo de informação para a realização desta integração.
2.1 SISTEMAS DE GESTÃO DE CUSTOS
Inicialmente, é importante entender com clareza a definição de custo e de sistema de
custeio. Segundo Bornia (1995)6 apud Andrade et al (2003), o custo que está relacionado
a produção de um serviço ou bens representa o valor dos insumos que foram consumidos
pela empresa e foram aplicados para gerar o produto final. Cabral (1988)7 apud
Knolseisen (2003) frisa que os custos são considerados apenas quando os bens e serviços
são consumidos no processo produtivo. Na Construção Civil, geralmente, os preços e
custos são orçados por serviço e definidos de acordo com a demanda da produção
(MACHADO; AMORIM, 2009).
Segundo Kern (2005) e de acordo com o guia do Project Management Institute (2000),
um sistema de gestão de custos tem a função de fornecer informações segundo os
seguintes princípios básicos:
a) elaborar estratégias e planejamento a longo prazo em relação a promoção de novos
produtos;
b) fundamentar as decisões relacionadas à alocação de recursos, incluindo relatórios
associados à lucratividade dos produtos ou serviços;
c) planejar e monitorar custos de operações e atividades;
6BORNIA, A. C. Mensuração das perdas dos processos produtivos: uma abordagem metodológica de
controle interno. Florianópolis, 1995. Tese (Doutorado) – Curso de Pós-Graduação em Engenharia Civil,
Universidade Federal de Santa Catarina. 7CABRAL, A. C. C. Proposta de metodologia de orçamento operacional para obras de edificações.
Florianópolis, 1988. 151p. Dissertação (Mestrado) – Curso de Pós-Graduação em Engenharia Civil,
Universidade Federal de Santa Catarina.
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d) executar medições avaliando o desempenho e comparando os atuais com os
planejados, fundamentadas em indicadores financeiros e não-financeiros;
e) obedecer a regulamentos externos e requisitos legais.
De acordo com Stallworthy (1980)8 apud Kern e Formoso (2004), o sistema de gestão de
custos na indústria da Construção tem a função de sinalizar como ocorre a tendência da
evolução do empreendimento e analisar suas consequências no prazo e custo final. Além
disto, visa fornecer custos precisos e ter a capacidade de fornecer informações muito
importantes para tomar decisões tanto no presente quanto no futuro (KERN; FORMOSO,
2004).
A grande relevância que está associada aos sistemas de gestão de custos é a significância
de seu conteúdo e o prazo de disponibilidade, e não a um grande detalhamento ou na
precisão de valores (DRUCKER, 19959 apud KERN, 2005). Seguindo esta linha de
raciocínio, pode-se fazer uma análise entre o custo para se obter determinada informação
e a importância que aquela mesma informação terá para a empresa. Segundo Bornia
(2002)10 apud Tiefensee (2012), pode-se observar o custo-benefício em duas situações,
fazendo uma comparação entre o volume da produção e custo, e o nível de detalhamento
de informações com o custo. A Figura 1 apresenta estas duas relações.
Figura 1 - Análise do Custo X Benefício
Fonte: BORNIA (2002)
Ao observar a Figura 1 (a), conclui-se que o aumento do volume de produção de
informação causa um crescimento no custo, mas ao mesmo tempo a curva que representa
8STAHLWORTHY, E.A. Development in project cost control. The Cost Engineer, Amsterdam, v. 19,
n.2, p. 6-10, 1980. 9DRUCKER, P. The information executives truly need. Harvard Business Review, Boulder, v. 73, n.1, p.
54-62, Jan/Feb 1995. 10BORNIA, A.C. Análise gerencial de custos em empresas modernas. Porto Alegre: Bookman, 2002.
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o benefício tem a tendência de se estabilizar. Assim, conclui-se que a partir de um
determinado momento, o volume de informação aumenta, mas o custo-benefício não é
positivo, pois o benefício não acompanha o crescimento da informação. Na figura 1 (b),
à medida que o detalhamento da informação aumenta, o custo aumenta, mas o benefício
decresce. Assim, o ponto ótimo representa o momento em que o aumento no detalhamento
da informação não se torna vantajoso considerando o benefício obtido.
Esta análise confirma que o sucesso em uma gestão de custos não está associado ao grau
de detalhamento da informação. Segundo Bertelsen e Koskela (2004), é necessário que
se considere a construção como um sistema bem complexo, em que a imprevisibilidade
está presente. Portanto, não se recomenda que sejam realizados planos tão detalhados, e
sim que seja realizado um trabalho baseado na aprendizagem e colaboração de todos.
Além de se considerar as características do sistema produtivo na Construção Civil, a
bibliografia apresenta algumas outras soluções para uma melhoria no sistema tradicional
existente. De acordo com Vrijhoef e Tong (2004)11 apud Kern (2005), o sistema de gestão
deve considerar as características inerentes do sistema produtivo, apresentando menos
ênfase à previsibilidade, tornando-se mais flexível. Koskela (2000) ainda considera que
um dos grandes motivos que causam um gerenciamento tradicional ineficaz é a utilização
do conceito de produção como transformação. Dessa forma, é preciso que se adote uma
visão mais abrangente, considerando também aquelas atividades que estão presentes no
processo de produção, mas não agregam valor ao produto.
2.2. MÉTODOS DE CUSTEIO E DE CONTROLE DE CUSTOS
De acordo com Tregansin (2004)12 apud Tiefensee (2012), os sistemas de custeios são
baseados na associação dos princípios e métodos de custeio. Inicialmente, será
apresentada uma breve explicação sobre os princípios de custeio para que o entendimento
sobre os métodos seja facilitado.
11VRIJHOEF, R.; TONG, M.K.L Understanding construction as a complex and dynamic system: an
adaptive network approach. In: ANNUAL CONFERENCE ON LEAN CONSTRUCTION,12. , 2004,
Helsignore. Proceedings…Copenhagen: Holbaeks, 2004. 12TREGANSIN, K.T. S. Proposta de uma sistemática de custeio para empresas de serviço de saúde. 2004.
133 f. Trabalho de Conclusão (Mestrado Profissionalizante em Engenharia) – Curso de Mestrado
Profissionalizante em Engenharia, Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
Porto Alegre, 2004.
19
Os princípios de custeio são: custo variável, por absorção total e absorção ideal. Segundo
Kern (2005), os princípios de custeio se diferenciam basicamente por atribuição e
contribuição dos custos fixos e variáveis.
Os custos variáveis são aqueles que têm o seu crescimento associado à intensificação da
produção da empresa, que pode ser exemplificado por custos provenientes de matéria-
prima (BORNIA, 200213 apud TIEFENSEE, 2012). Por outro lado, Limmer (1997),
considera que os custos fixos são quase que invariáveis, considerando uma determinada
faixa de quantidade produzida.
O tipo de custeio variável é caracterizado por incluir nos produtos apenas os custos
variáveis. Bornia (2002) apud Kern (2005) considera que ao utilizar este princípio são
disponibilizadas informações para tomada de decisão de curto prazo, considerando que
os custos fixos não são significativos, apenas os custos variáveis são consideráveis, pois
este tipo de custo está vinculado com a variação da quantidade produzida pela empresa.
O princípio de custeio por absorção total ou integral considera que ambos os tipos de
custos, fixos e variáveis, devem ser considerados aos custos, com o propósito de fornecer
informações para usuários externos à empresa (KERN, 2005).
Por fim, o princípio de custeio por absorção ideal é aquele que considera os custos fixos
e variáveis, porém os custos provenientes de desperdício não são alocados aos produtos.
Para Kern (2005), as informações obtidas utilizando este princípio contribuem para o
controle de custos e ainda auxiliam no processo de melhoria continua, pois estimam as
perdas do processo produtivo, e consequentemente facilitam o seu controle.
Os métodos de custeio se referem à maneira como ocorrerá o processamento de dados
para a obtenção das informações (BORNIA, 2002 apud TIEFENSEE, 2012). Os métodos
apresentados com maior frequência pela bibliografia são o Método de Custo Padrão e o
Método ABC (ActivityBasedCosting), que serão comentados a seguir.
Segundo Bornia (2002) apud Tiefensee (2012), a principal ideia do Método do Custo
Padrão é determinar um padrão de comportamento dos custos, auxiliando no controle dos
mesmos na empresa. Para Kern (2005), este método é baseado em quatro passos: (a)
fixação de um custo padrão de referência; (b) determinação do custo real; (c)
13BORNIA, A.C. Análise gerencial de custos em empresas modernas. Porto Alegre: Bookman, 2002.
20
determinação da variação observada entre o custo padrão e o real; e (d) análise da variação
e determinação das causas do desvio observado.
Ou seja, primeiramente é preciso determinar o padrão do comportamento de custos da
empresa, sob condições normais de produção. Ao mesmo tempo, o custo real é computado
e comparado com aquele que foi determinado como padrão. Por fim, os desvios são
computados.
Tregansin (2004)14 apud Tiefensee (2012) frisa que os desvios podem representar falhas,
que devem ser examinadas para determinar as causas e, consequentemente, apresentar
soluções para eliminá-las. Bornia (2002) apud Tiefensee (2012) acrescenta que o controle
só será efetivo se houverem ações gerenciais para corrigir os desvios encontrados.
De acordo com Kim (2002)15 apud Kern (2005), o Método ABC (ActivityBasedCosting)
tem como principais objetivos a remoção de distorção de custeio provenientes da alocação
equivocada de custos com o uso de direcionadores de atividades ou recursos, além da
erradicação, ou pelo menos, a redução das atividades que não agregam valor. Assim como
o método anterior, pode-se também determinar os passos, resumindo o processo. Segundo
Bornia (2002)16 apud Tiefensee (2012), as etapas são: (a) mapear as atividades; (b) alocar
os custos às atividades; (c) redistribuir os custos às atividades indiretas até as diretas; e
(d) calcular os custos aos produtos. Ou seja, primeiramente se determina as atividades e
a formação dos processos, podendo ter um detalhamento alto ou não, a depender do que
se deseja obter.
De acordo com Tiefensee (2012), a segunda etapa é caracterizada por realizar a
distribuição dos custos às atividades, fazendo uso de direcionadores de custos primários,
que tem como base os custos indiretos que são de difícil alocação. O terceiro passo é
definido por redistribuir as atividades indiretas às atividades diretas, de acordo com sua
utilização (BORNIA, 2002 apud TIEFENSEE, 2012). Por fim, o objetivo do último passo
é a alocação dos custos aos produtos.
14TREGANSIN, K.T. S. Proposta de uma sistemática de custeio para empresas de serviço de saúde. 2004.
133 f. Trabalho de Conclusão (Mestrado Profissionalizante em Engenharia) – Curso de Mestrado
Profissionalizante em Engenharia, Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
Porto Alegre, 2004. 15KIM, Y. The implications of a new production paradigm for project cost control. Berkeley, 2002. 149f.
Thesis (Doctor of Philosophy) – University of California 16 BORNIA, A.C. Análise gerencial de custos em empresas modernas. Porto Alegre: Bookman, 2002.
21
Tiefensee (2012) afirma que se pretende estabelecer direcionadores de custo, e define que
eles são determinantes nos custos das atividades. É importante ressaltar que os
direcionadores de custos citados anteriormente podem ser utilizados como uma maneira
quantitativa de indicar quando uma atividade ocorre. Assim, podem ser associados a
recursos que reproduzem a forma como as atividades consomem os produtos, ou a
atividades que representam a maneira que os objetos de custo consomem as atividades
(KAPLAN; COOPER, 199817 apud KERN, 2005).
Marchesan (2001) ainda complementa que não são realizadas alocações arbitrárias, o que
ocorre é que os custos são rastreados de acordo com os direcionadores de custo,
garantindo uma boa estimativa aos custos calculados. A Figura 2 esquematiza como
ocorre o processo deste método de custeio, como uso dos direcionadores.
Figura 2 - Modelo de alocação de custos
Fonte: KAPLAN & COOPER (1998)
2.3. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
De acordo com Formoso (1991), a definição de planejamento está relacionada com o
processo de determinação de metas e procedimentos para alcançá-las, mas se torna efetivo
apenas quando houver controle de execução das atividades. O controle ainda pode ser
definido como a medição e avaliação do desempenho, além de proporcionar ações para
17KAPLAN, R.; COOPER, R. Custo & Desempenho: administre seus custos para ser mais competitivo.
São Paulo: Futura, 1998. 376p.
22
garantir um bom andamento do projeto e atingir as metas determinadas (ECHEVERRY
et al., 198918 apud FORMOSO, 1991).
De acordo com Ballard (2000), a produção pode ser definida como a elaboração de projeto
e a fabricação de um produto, o que nos ajuda a entender como a construção é um tipo de
produção e, inclusive, o projeto é uma ferramenta essencial na produção normalmente, e
na construção especificamente. Segundo o referido autor, o controle é baseado na
atividade essencial de monitorar custos e o desempenho do planejamento em relação às
metas determinadas, para a identificação das variações negativas; acrescentando ainda
que as ações corretivas são necessárias para corrigir essas variações indesejáveis.
Segundo Ballard (2000), no método de controle tradicional de projeto, são controlados o
tempo e os recursos. Os recursos, como materiais e equipamentos, são planejados e
controlados através de um sistema de controle de custos, objetivando a sua utilização de
maneira eficiente. Sendo assim, um orçamento é preparado para cada recurso, o uso dos
recursos é monitorado de acordo como que foi planejado, e previsões são realizadas
periodicamente com requerimentos de recursos baseados na fase em que o projeto se
encontra. Ou seja, os métodos tradicionais de PCP se preocupam apenas com os prazos e
o orçamento do empreendimento. O referido autor ainda acrescenta que um dos métodos
utilizados na gestão tradicional é a análise da evolução, que controla os projetos através
da produtividade e progresso. Mas neste caso, Ballard (2000) também critica o método e
afirma que a falha deste mecanismo é que o projeto pode até exibir produtividade e estar
de acordo com o que foi planejado, porém o trabalho pode não estar sendo realizado da
maneira correta e no tempo correto, o que poderá influenciar na qualidade do produto
final.
Laufer e Tucker (1987) também criticam a gestão tradicional, ao afirmar que o processo
de PCP se tornou apenas um relatório post-factum, enquanto que deveria provocar e
orientar o processo produtivo. Os autores Laufer e Tucker (1987) também definiram cinco
funções para o processo de planejamento:
a) Execução: para os autores essa é a função central do planejamento, a execução é
baseada na determinação da maneira como os planos que foram preparados se
18ECHEVERRY, D. et al. (1989) A knowledge based approach to support the generation of construction
schedules. In: TOPPING, B. H. V. (Ed.) Artificial intelligence techniques and applications for civil and
structural engineers. Edinburgh, Civil-comp. pp. 115-122
23
tornaram especificações, orientações e procedimentos que orientam a
instrumentalização da produção;
b) Previsão: fundamentada na análise dos dados obtidos objetivando a determinação
de previsão sobre o futuro. Baseado na aprendizagem, a experiência e os dados
podem apoiar na tomada de decisão. O encadeamento e o plano são alguns
elementos existentes na função de previsão.
c) Coordenação: o planejamento deve auxiliar na comunicação vertical e horizontal,
assim como permanecer consolidado ao longo do desenvolvimento do
empreendimento. A coordenação tem um papel indispensável devido ao alto grau
de interdependência entre as diferentes equipes de trabalho observadas na
Construção Civil;
d) Controle: é o tipo de atribuição mais disseminada e implementada do
planejamento. O controle é baseado na medição e avaliação do desempenho,
assim como implementar ações para corrigir as ineficiências encontradas;
e) Otimização: esta função abrange a escolha e análise de diferentes estratégias no
empreendimento, objetivando o aumento da viabilidade e a eficiência da maneira
produtiva utilizada. A seleção da melhor estratégia, programação e método de
execução podem ser selecionados através de modelos de simulação, baseados em
determinados critérios. Outro papel da otimização é a elaboração de planos
contingenciais. Esses, por sua vez, têm o objetivo de criar opções para diferentes
cenários de desenvolvimento das obras. Diferentemente da previsão, o
planejamento contingencial estima uma gama de situações possíveis para o
empreendimento.
2.3.1. Características e fluxo de informações
Um dos grandes motivos da ineficácia do gerenciamento tradicional é a consideração
apenas de produção como transformação (conversão) (KOSKELA, 2000). Segundo este
raciocínio, a composição do sistema produtivo é baseada apenas nas atividades que estão
totalmente ligadas ao processo de produção, ou seja, aquelas que transformam as
matérias-primas em produtos finais. Dessa forma, outras atividades que também fazem
parte do processo produtivo não são consideradas, causando falhas de planejamento e de
previsão de custos.
24
Formoso et al. (2002) confirma esta visão ao afirmar que atualmente os orçamentos são
fundamentados no conceito de transformação, já que desenvolvem as composições de
custo com uma visão parametrizada das atividades de conversão, exemplificando com
alvenarias (m²), concreto (m³), portas (un).
Koskela (1992) apresentou três problemas ao considerar este conceito. De acordo com
Kern (2005), o primeiro problema apresentado por Koskela (1992) é que não existe a
consideração de que outros fenômenos existam na produção de um produto, além da
transformação. O segundo é que a transformação não é exatamente a responsável por
fornecer valor ao produto, mas sim a adequação do mesmo aos requisitos dos clientes,
tanto internos quanto externos. Por fim, outra falha apresentada é que o controle do
sistema produtivo e a busca por melhorias são direcionados nas subtransformações
individualmente, deixando de analisar o sistema produtivo por inteiro.
Sendo assim, Koskela (1992) enunciou uma teoria, chamada Teoria TFV –
transformação, fluxo e valor que é baseada em três conceitos para produção que devem
ser utilizados ao mesmo tempo, de uma maneira balanceada e integrada: produção como
transformação, produção como fluxo e produção como geração de valor.
O conceito de produção como transformação é muito fácil de compreender, pois é
amplamente utilizado no gerenciamento tradicional. Resumidamente, é definida como a
conversão das matérias-primas nos produtos finais. Podemos observar este processo
através da Figura 3.
Figura 3 - Processo de produção como transformação
Fonte: KERN (2005)
No caso do conceito de transformação como fluxo, a matéria-prima passa por várias
etapas até ser convertida no produto final. Sendo assim, o fluxo existente se inicia com a
matéria-prima, passando pelas etapas de transporte, espera, transformação e inspeção,
como mostra a figura a seguir.
25
Figura 4 - Processo de produção como fluxo
Fonte: KERN (2005)
Koskela (2000) fez importantes considerações sobre a transformação como fluxo.
Primeiramente, o fator tempo se torna um recurso da produção, que pode ser explicado
ou entendido pela própria variação dos processos de produção. A segunda é que as
atividades de transformação e fluxo podem consumir o tempo. Assim, como não agregam
valor ao produto, as atividades de fluxo não são necessárias sob o ponto de vista da
transformação, por isso sempre que possível deve-se minimizá-las.
É importante ressaltar que nem todas as atividades que não agregam valor podem ser
eliminadas. Para ilustrar essa situação, podem ser citadas as atividades de inspeção e
estoque. Elas são necessárias para um bom funcionamento do sistema produtivo, podendo
até influenciar na qualidade do produto final. Portanto, é necessário analisar ao máximo
as atividades antes de resolver eliminá-las, pois nem sempre não agregar valor quer dizer
ser dispensável ao sistema de produção. Uma boa maneira de realizar esta análise é
estudar as perdas relacionadas a cada atividade. As perdas são classificadas em sete tipos:
perda por superprodução, perda por correção, perdas por movimentação de material,
perda por processamento, perda por estoque, perda por espera e perda por movimentação
de trabalhadores, segundo Ohno (1997).
26
Figura 5 - Produção como geração de valor e transformação
Fonte: KOSKELA (2000)
Por fim, o conceito de produção como geração de valor está baseado em uma relação
entre o fornecedor e o cliente. De um lado, o cliente determina os requisitos e
especificações do produto que ele deseja obter/utilizar. Do outro lado, o fornecedor
precisa criar um projeto, em que sua produção seja capaz de gerar um produto final que
atenda ao pedido do cliente (KERN, 2005). Essa relação pode ser visualizada de uma
maneira mais clara pela Figura 5. Dessa forma, é clara a importância de fornecer um
produto final que esteja adequado ao valor que o cliente desejou. Slack et al. (1997)19
apud Marchesan (2001) afirma que o conceito de valor está associado a proporcionar um
produto ou serviço que esteja além de cumprir com as especificações definidas, mas
atenda aos requisitos desejados pelos clientes.
Assim, é muito importante a consideração destes conceitos da Teoria TFV apresentados para que
a gestão tradicional sofra mudanças, tornando mais eficiente o gerenciamento do empreendimento.
De uma maneira geral, a partir desse conceito é possível compreender melhor a transformação
como fluxo, entender as etapas da produção, saber diferenciar as atividades que agregam e não
agregam valor e identificar as possíveis perdas que podem ocorrer para poder minimizá-las. Além
disso, o entendimento de como ocorre a geração de valor de um produto, também é importante
para um bom planejamento para a obtenção do produto final. Koskela (2000) comenta que além
da importância de aplicar estes conceitos, a utilização da Teoria TFV também deve ser
implementada nas diferentes fases da construção, abrangendo projeto, controle e produção,
segundo resultados realizados na indústria (Slack et al., 1997apud Marchesan, 2001).
19 SLACK, N. et al. Administração da Produção.São Paulo: Atlas, 1997.
27
2.3.2. Hierarquização do planejamento
O processo de planejamento e controle da produção pode ser dividido na dimensão
vertical e horizontal (LAUFER; TUCKER, 1987). A seguir, essas dimensões serão
explicadas mais detalhadamente.
a) Dimensão horizontal
Segundo Laufer e Tucker (1987), a dimensão horizontal é caracterizada por um modelo
dividido em cinco fases: preparação do processo, coleta de informações, preparação dos
planos, difusão da informação e avaliação do processo. Essa ideia foi representada na
Figura 6.
Figura 6 - Fases do ciclo de planejamento
Fonte: LAUFER E TUCKER (1987)
Na primeira etapa, Preparação do Processo, são realizadas algumas decisões importantes
sobre o processo de planejamento, entre elas pode-se citar quais são os planos necessários,
como serão usados e detalhados, quais técnicas serão utilizadas, e quando será a
preparação destes planos, entre outras (LAUFER; TUCKER, 1987). A segunda etapa,
Coleta de Informações, é caracterizada pela busca de muitas informações que fazem parte
do início do projeto, como por exemplo, documentos contratuais, relatórios das condições
do campo e dados da produtividade da mão de obra. Além disso, nesta fase, é importante
coletar dados sobre o andamento do projeto durante a fase de construção (FORMOSO,
1991). No terceiro momento, Preparação dos Planos, de acordo com Formoso (1992), são
utilizadas técnicas para a realização do planejamento, considerando todas as possíveis
28
soluções. Na quarta etapa, Difusão da Informação, ocorre o compartilhamento das
informações, que foram coletadas na fase anterior, com alguns participantes do processo,
como clientes, subempreiteiros e gestores. Por fim, a última fase é a Avaliação do
Processo, que é caracterizada pela análise de todo processo de planejamento, com o
objetivo de trazer melhorias para os próximos projetos (FORMOSO, 1991).
Bernardes (2001) complementa que enquanto as fases intermediárias se processam
continuamente durante toda a etapa de produção, a primeira e última fase do ciclo
acontecem em determinados períodos na construtora, devido a um possível lançamento
de um novo empreendimento, término de construção ou de alguma etapa importante da
obra.
b) Dimensão vertical.
A maioria dos projetos na Construção utiliza o Planejamento de Longo Prazo, ou
“Master Plan”, no início da fase de construção, prolongando do início ao final do projeto.
Este tipo de planejamento pode assumir várias funções, desde a coordenação de longo
prazo até a especificação dos termos de pagamento (BALLARD, 1997). O planejamento
completo do projeto não pode ser muito detalhado com muita antecedência devida falta
de informações na fase inicial do projeto, sendo assim é necessária a utilização de
planejamentos de menor prazo para organizar e coordenar as diferentes frentes de
trabalho. Este tipo de planejamento é chamado de Planejamento de Médio Prazo, ou
“Lookahead schedules”, pois eles planejam as atividades com antecedência de semanas
(BALLARD, 1997).
Segundo os autores Coelho e Formoso (2003), existem algumas funções básicas do
Planejamento de Médio Prazo, que são: proteção da produção, integração entre níveis de
planejamento, controle e aprendizagem. A proteção da produção ocorre na detecção das
restrições nos pacotes de trabalho; depois dessa identificação são definidos um
responsável e uma data para removê-las, facilitando a execução planejada das atividades
(COELHO; FORMOSO, 2003). A integração entre os níveis de planejamento ocorre
através do médio prazo, quando as tarefas de longo prazo são detalhadas
progressivamente e programadas no planejamento de curto prazo. Por fim, à medida que
o planejamento de curto prazo assume funções operacionais básicas do dia-a-dia, o
planejamento de médio prazo ganha maior relevância na função de controlar o processo
de planejamento da produção e apresentar maior possibilidade de aprendizagem
(COELHO E FORMOSO, 2003).
29
O Planejamento de Curto Prazo é também conhecido como o Planejamento
Operacional. Este tipo de planejamento tem um nível de detalhamento mais refinado,
justamente porque as atividades serão controladas em uma curta duração de tempo e por
um menor nível de gerenciamento, como supervisores de campo ou subempreiteiros
(FORMOSO, 1991).
De acordo com Ballard e Howell (1997), o planejamento de curto prazo deve ser realizado
a partir da estratégia da produção protegida (“shieldingproduction”), quando o fluxo de
informações apresenta incertezas. A “produção protegida” é uma opção estratégica que
pode ser utilizada quando o fluxo de produção não está muito bem definido através da
realização de pacotes de trabalho com qualidade, aumentando a confiabilidade dos
planejamentos de curto prazo, como aqueles definidos semanalmente (BALLARD;
HOWELL, 1997).
Segundo os autores Ballard e Howell (1997), para que os planos de curto prazo sejam
alcançados com sucesso, é necessário seguir alguns critérios de qualidade, que serão
definidos a seguir:
a) Definição: os pacotes de trabalho devem estar muito bem definidos para que seja
possível determinar o tipo e a quantidade de material necessário, e seja possível
detectar quais foram executados no final da semana;
b) Disponibilidade: quando forem necessários, os recursos precisam estar
disponíveis;
c) Sequenciamento: para a escolha dos pacotes de trabalho, é necessário levar em
consideração o sequenciamento para que os serviços sejam realizados de maneira
contínua;
d) Tamanho: o tamanho dos pacotes de trabalho definidos para a semana deve
condizer com a produtividade das equipes;
e) Aprendizagem: observar se houveram pacotes de trabalho que não foram
completados nas semanas antecedentes e identificar as razões para este atraso.
A utilização combinada do planejamento de curto prazo com o Lookahead é uma boa
técnica para a instalação de um sistema de controle da produção, conhecido como
LastPlanner (BALLARD, 2000). O autor ainda define o LastPlanner como um sistema
que tem o objetivo de melhorar o desempenho do processo de PCP, com a utilização de
critérios que minimizem os efeitos da incerteza.
30
2.3.3. Sistema LastPlanner
O Sistema LastPlanner surgiu em um contexto favorável, caracterizado pelos conceitos
da produção enxuta e minimização de perdas, tornando-se um método de controle com o
objetivo de aperfeiçoar a confiabilidade do fluxo de trabalho (BALLARD, 2000).
O sistema LastPlanner foi desenvolvido por Ballard e Howell (1997), seguindo algumas
diretrizes propostas por Ballard (2000), resumidas a seguir:
a) variabilidade deve ser mitigada e a variabilidade remanescente mitigada
gerenciada;
b) as tarefas são adequadas respeitando seus pré-requisitos;
c) as tarefas são medidas e monitoradas;
d) causas para falhas para completar trabalho planejado são investigadas e suas
causas removidas;
e) a segurança de atividades adequadas é mantida para cada equipe ou unidade de
produção;
f) os pré-requisitos das futuras atividades são efetivamente disponibilizados;
g) o tradicional sistema puxado é complementado com técnicas puxadas;
h) controle da produção viabiliza o fluxo de trabalho e geração de valor;
i) o projeto é concebido um sistema de produção temporário;
j) tomada de decisão é distribuída nos sistemas de controle de produção;
k) controle de produção resistem à tendência (de projetistas e engenheiros) para uma
sub-otimização local.
Além de seguir estas diretrizes citadas acima, o sistema LastPlanner é baseado na
hierarquização do processo de PCP, de acordo com Laufer e Tucker (1987), comentado
anteriormente, qual seja, planejamento de longo prazo, planejamento de médio prazo e
planejamento de curto prazo. A Figura 7 apresenta esta ideia sobre o LastPlanner.
31
Figura 7 - Processo do LastPlanner
Fonte: BALLARD (2000)
Como é representado na figura, o LastPlanner é um mecanismo que tem a capacidade de
transformar o que pode/deve ser feito no que será feito, por meio de um levantamento das
atividades que podem ser realizadas, criando um planejamento semanal (BALLARD,
2000). O autor complementa que incluir pacotes de trabalho no Planejamento Semanal é
a função dos últimos planejadores (LastPlanners) que representam exatamente o que será
executado.
2.3.4 Modelo de PCP baseado no LastPlanner
Bernardes (2003) propôs um modelo de planejamento e controle da produção que é
baseado no sistema LastPlanner, contendo a dimensão horizontal e vertical de
planejamento, como já foi discutido anteriormente. Este modelo é representado na Figura
8.
De acordo com Bernardes (2003), este modelo proposto é constituído basicamente de três
etapas principais: preparação do processo, planejamento e controle da produção e
avaliação do processo.
A primeira etapa é a de preparação do processo, em que os métodos e padrões de
planejamento são definidos, tornando-se elementos essenciais para as próximas etapas,
além de proporcionar a avaliação, durante o andamento da obra, das consequências das
decisões tomadas ainda no início do empreendimento (BERNARDES, 2003). A etapa de
preparação de planos depende de algumas informações que são obtidas ainda no
Planejamento de Longo Prazo como a elaboração de Planejamento Estratégico do
32
empreendimento, elaboração de projetos e especificações, elaboração do projeto e leiaute,
projetar receitas e elaborar o orçamento.
Depois de obter esses elementos, é possível desenvolver a Preparação do Processo de
PCP propriamente dito, que é composto de mais quatro etapas:
a) Tomar decisões preliminares;
b) Estabelecer padrões de planejamento;
c) Identificar restrições;
d) Definir estratégia de ataque.
De acordo com Bernardes (2003), as tomadas de decisão preliminares são provenientes
de outros processos da empresa, antes mesmo da realização do PCP, por exemplo, a
quantidade de níveis hierárquicos e os indicadores a serem coletados. Os autores
determinam que a etapa de estabelecer padrões de planejamento é baseada na fixação de
determinados padrões que serão fundamentais para o planejamento, como a WBS
(WorkBreakdownStructure) e o zoneamento da obra. O detalhamento de restrições tem
relação, por exemplo, com inconvenientes de acesso a obra ou localização geográfica. Por
fim, a fase de definir a estratégia de ataque é explicada pelos autores como a determinação
dos fluxos de trabalho, e devem ser realizadas ao mesmo tempo da detecção das restrições
presentes no ambiente produtivo (BERNARDES, 2003).
33
Figura 8 - Modelo proposto para planejamento e controle da produção
Fonte: BERNARDES (2003)
34
No modelo proposto se observa que existe a integração da dimensão horizontal, disposta
horizontalmente, com a dimensão vertical, composta pelos planejamentos de longo,
médio e curto prazo, dispostos verticalmente. Como eles já foram definidos e discutidos
anteriormente, não serão comentados nesta seção.
Para finalizar o modelo proposto, existe a fase de Avaliação do Processo de PCP, que é
dividida em duas etapas: identificação de problemas e desenvolvimento de alternativas.
A primeira é caracterizada pela avaliação dos problemas que foram identificados durante
a execução da obra; Bernardes (2003) sugere que para haver melhorias, seja realizada
uma reunião para discussão das informações e preparação de um relatório. A segunda
etapa é o desenvolvimento de alternativas para os problemas que foram identificados
anteriormente. Neste caso, o autor aconselha que se realize brainstorming para encontrar
soluções para evitar os problemas nas próximas fases da obra, e até mesmo, em
empreendimentos posteriores.
2.3.5 Indicador para avaliação de sistemas de planejamento e controle da produção
Bernardes (2003) desenvolveu uma sistemática para facilitar a avaliação das empresas da
construção com relação aos seus sistemas de planejamento e controle da produção
empregados. Essa sistemática é baseada em boas práticas associadas ao processo de PCP,
gerando dois indicadores, um referente a eficácia da implementação do sistema e o outro
sobre a adequação do modelo na empresa. A seguir serão apresentadas estas práticas:
a) Padronização do PCP: A padronização é considerada um meio potencial para se
reduzir a variabilidade tanto nas atividades de conversão como nas de fluxo, bem
como para se fixar um parâmetro que deve ser constantemente melhorado
(KOSKELA,1992).
b) Hierarquização do planejamento: A hierarquização do planejamento refere-se à
maneira como as metas de produção são vinculadas aos horizontes de longo, médio e
curto prazos. O próprio estabelecimento de planos hierarquizados auxilia no controle,
já que, através da hierarquização, cada nível gerencial pode se concentrar no
desenvolvimento de tarefas que possibilitem o cumprimento das metas fixadas
(BERNARDES, 2003).
35
c) Análise e avaliação qualitativa dos processos: As sugestões apresentadas para a
realização de melhorias nos processos produtivos advêm de observações realizadas
no próprio canteiro de obras, através de uma avaliação qualitativa de espaços físicos
destinados ao armazenamento, à movimentação e à disposição de materiais e
equipamentos (SAURIN, 1997). Uma maneira de realizar esta análise é através de
reuniões semanais no canteiro, nos quais participam o gerente de produção, o
engenheiro e o mestre-de-obras, com a finalidade de identificar e diagnosticar
problemas ou oportunidades de melhoria na execução dos serviços (LAUFER et al,
1992).
d) Análise dos fluxos físicos: O aumento da capacidade de visualização conferida
através desse tipo de análise acaba possibilitando maior transparência à forma de
execução das tarefas, facilitando um melhor sequenciamento dos pacotes de trabalho
(ALVES, 2000).
e) Análise de restrições: O processo de análise de restrições possibilita o aumento da
continuidade das operações no canteiro e a consequente melhoria de eficácia do
planejamento, mas exige que, durante a análise, os responsáveis por este processo
tenham conhecimento do desempenho real do sistema de produção, bem como tenham
identificado as causas dos principais problemas existentes na obra (BERNARDES,
2003).
f) Utilização de dispositivos visuais: Um dispositivo visual que pode aumentar a
transparência da forma de desenvolvimento do processo se refere, por exemplo, às
placas de indicação de locais de descarga e de acessos de materiais e mão-de-obra nos
postos de trabalho, melhorando a comunicação do canteiro (BERNARDES, 2003).
g) Formalização do planejamento de curto prazo: A formalização do planejamento
de curto prazo através da realização de ações que protejam a produção contra os
efeitos da incerteza facilita a designação das metas às equipes de trabalho e controle
da produção. Isso pode ser explicado porque as tarefas designadas ficam registradas
em uma planilha, de uma maneira organizada e clara (BERNARDES, 2003).A
presença do mestre é considerada, nesse caso, essencial para a fixação de metas de
acordo com as reais potencialidades do sistema produtivo (BALLARD e HOWELL,
1997).
36
h) Especificação detalhada das tarefas: Com o detalhamento das tarefas, ocorre um
aumento da compreensão da forma pela qual ela tem que ser executada, facilitando,
com isso o controle dos serviços, visto que o início e o término claros do pacote de
trabalho podem ser identificados de maneira mais precisa (BERNARDES, 2003).
i) Programação de tarefas reservas: O estabelecimento de tarefas reservas confere
um caráter contingencial ao plano de curto prazo, cujos objetivos principais residem
na absorção dos efeitos da incerteza existentes no ambiente produtivo (BALLARD e
HOWELL,1997).
j) Tomada de decisão participativa: A necessidade da tomada de decisão
participativa pode instigar os funcionários envolvidos a identificar formas possíveis
de melhorar o desempenho global dos processos, bem como minorar a incidência de
retrabalho e interferências entre equipes de produção (BRNARDES, 2003). Como a
comunicação entre os vários participantes aumenta devido às reuniões de discussão
das metas, os trabalhos tendem a ser desenvolvidos mais em sintonia uns com os
outros (LAUFER et al, 1992).
k) Utilização do PPC e identificação das causas dos problemas: O
acompanhamento da variabilidade do PPC indica se as ações realizadas para
minimização ou eliminação de tais problemas estão surtindo efeito (BERNARDES,
2003).
l) Utilização de sistemas de indicadores de desempenho: Através da utilização de
medições e avaliações de desempenho de processos, pode-se estabelecer padrões que,
se adotados, podem melhorar a qualidade da informação disponível para o processo
decisório (ALARCÓN, 1997). Dessa forma, a utilização de indicadores para a
medição do desempenho de processos gerenciais e produtivos facilita a análise da
eficácia do planejamento e do ambiente no qual a produção está inserida (OLIVEIRA,
1999).
m) Realização de ações corretivas a partir das causas dos problemas: Essa pratica
ocorre à medida que a variabilidade do PPC vai sendo minorada pelo efeito das ações
realizadas, através da análise dos problemas que causam alguma interferência na
produção. Por sua vez, a redução da variabilidade nesse indicador ocorre à medida
que os responsáveis pelo plano de curto prazo têm uma noção mais precisa da
capacidade de produção de seus recursos (BALLARD, 1999).
37
n) Realização de reuniões para a difusão de informações: Essas reuniões são
destinadas à difusão de informações, que abranjam alterações na forma de execução
dos serviços por solicitação do cliente, ou, ainda, problemas não-previstos na
execução dos serviços dentro da semana para a qual o plano é valido. Contudo, pode-
se aproveitar a realização da reunião de discussão das metas para difundir as
informações supracitadas. Com a realização dessas reuniões, torna-se mais fácil
alcançar os resultados almejados, visto que os participantes da reunião passam a ser
informados com clareza sobre o que deve ser feito, bem como quais são as fontes de
problemas que precisam atacadas, para que a execução das metas fixadas não seja
comprometida (BERNARDES, 2003).
Depois de definir estas boas práticas associadas ao PCP, Bernardes (2003), definiu os
seguintes critérios para avaliá-las:
M – prática resultante da aplicação dos elementos do modelo: nesse caso verifica-
se a utilização integral da prática listada e, de acordo com as evidências de
pesquisa, a mesma foi resultante da aplicação do modelo de planejamento e
controle da produção desenvolvido;
MP - prática resultante da aplicação dos elementos do modelo, mas que está sendo
utilizada de forma parcial na empresa: conferiu-se esse valor quando a empresa
continuava com a aplicação da prática, porém de uma forma diferente daquela
preconizada pelo modelo.
NI - prática não implementada através dos elementos do modelo e nem é utilizada
pela empresa: neste caso, não há qualquer evidência de aplicação da prática no
sistema de planejamento utilizado pela empresa;
NIU - prática não implementada através dos elementos do modelo, mas que é
utilizada de forma integral pela empresa: esse valor foi conferido para a prática
que está sendo aplicada por mérito próprio da empresa e não pela aplicação do
modelo em si;
NIUP - prática não implementada através dos elementos do modelo, mas que é
utilizada de forma parcial pela empresa: confere-se esse valor para o caso da
prática que não tenha sido trabalhada através da aplicação do modelo de
planejamento, mas que estava sendo utilizada parcialmente pela empresa;
D - prática implementada através dos elementos do modelo, mas que foi
descartada do sistema ao longo do tempo: nesse caso verifica-se que a prática,
38
embora implementada através de algum elemento do modelo, não estava sendo
mais utilizada pela empresa.
Bernardes (2003) explica em seu trabalho que o indicador de adequação pode ser obtido
por uma média ponderada, sendo que cada prática descrita anteriormente corresponde a
7,5%, ou seja, (1/14) X 100, de utilização no sistema de planejamento na empresa
estudada. Sendo assim, as práticas devem ser contabilizadas de acordo com os pesos 1 e
0,5, para aquelas que foram implementadas integral e parcialmente, respectivamente. Já
o indicador de eficácia da implementação deve ser calculado através de uma média
ponderada que leva em consideração apenas as práticas implementadas pelos
pesquisadores do projeto, ou seja, não são contabilizadas as práticas que receberam
avaliação NI, NIU e NIUP. Igualmente ao indicador anterior, devem ser utilizados os
pesos 1 para implementação integral e 0,5 para implementação parcial da prática.
2.4 TÉCNICAS PARA PREPARAÇÃO DOS PLANOS DE LONGO PRAZO
A duração de um projeto é um elemento essencial ao Planejamento e pode ser
determinada através da duração de todos os serviços que o pertencem, além do respectivo
inter-relacionamento, proveniente do método executivo adotado pela empresa (LIMMER,
1997). As principais técnicas de planejamento de longo prazo utilizadas na Construção
Civil serão brevemente comentadas abaixo.
2.4.1 CPM e PERT
A técnica CPM ou Critical Path Method é baseada no sequenciamento de atividades, na
forma de uma rede, em que são calculadas as datas de início e término de cada atividade
(BERNADES, 2003). Os autores acrescentam que estes cálculos das datas são baseados
em durações estimadas do próprio banco de dados da empresa. De acordo com Limmer
(1997), para desenvolver esta técnica deve-se seguir os passos a seguir e conforme Figura
9.
a) listar todas as atividades do projeto;
b) estabelecer a ordem de execução das atividades, ou seja, a lógica da rede;
c) determinar a duração de cada atividade;
d) determinar os eventos inicial e final da rede;
39
e) determinar as atividades que podem ser executadas em paralelo;
f) calcular as datas dos eventos inicial e final de cada atividade.
Fonte: BERNARDES (2003)
Segundo Bernardes (2003), depois que se realiza o cálculo das datas, é possível analisar
a rede e identificar o caminho que não possua folgas ou com folga quase nula, que é o
caminho crítico. Sendo assim, qualquer atividade que atrase e pertença a este caminho,
provocará um atraso no prazo final da obra. Então, isso pode ser evitado através de
medidas tomadas pela gerência, representando a importância desta técnica, complementa
o autor. O PERT, também conhecido como Técnica de Avaliação e Revisão de Projetos,
é bem parecida com o CPM. A diferença entre essas duas técnicas é que o PERT utiliza
estimativas estatísticas em seus cálculos, em que as datas das atividades são definidas em
patamares otimistas, pessimistas e mais prováveis (BERNARDES, 2003). Segundo estes
autores, a utilização da técnica PERT é dificultada devido à grande quantidade de dados
e análises estatísticas.
2.4.2 Diagrama de Precedências
O Diagrama de Precedências, por sua vez, é muito semelhante à técnica CPM/PERT, mas
a grande diferença é que no diagrama as atividades são representadas por eventos, e não
por setas (BERNARDES, 2003). Neste caso, as setas são utilizadas apenas para mostrar
a relação entre as atividades, como pode ser observado na figura 10.
Figura 9 - Exemplo de Rede CPM
40
Figura 10 - Exemplo de Diagrama de Precedências
Fonte: BERNARDES (2003)
2.4.3 Diagrama de Gantt
O Diagrama de Gantt ou Cronograma de Barras é desenvolvido a partir da listagem das
atividades do projeto em uma coluna e suas respectivas durações são representadas em
barras horizontais, em colunas adjacentes, com seus prolongamentos de acordo com as
durações estimadas no projeto (LIMMER, 1997). Isso pode ser observado no exemplo da
figura 11.
Figura 11 - Exemplo de Diagrama de Gantt
Fonte: BERNARDES (2003)
41
Essa técnica é muito utilizada na Construção Civil devida a sua simplicidade, o que
facilita o seu entendimento e construção (BERNARDES, 2003). Limmer (1997)
acrescenta que ela é utilizada comumente para destacar determinados fatores como folgas.
Por outro lado, essa técnica também apresenta desvantagens, tal como, o fato de não
representar a interdependência das atividades, o que prejudica a análise das consequências
de possíveis atrasos no prazo final da obra, segundo Bernardes (2003). Limmer (1997)
complementa que é preciso ter conhecimento sobre as datas de início, fim e folgas antes
de representar graficamente o diagrama, pois se houver alguma alteração na programação
será necessário redesenhá-lo.
2.4.4 Linha de Balanço
A Linha de Balanço ou Tempo-Caminho é muito útil para empreendimentos repetitivos.
Esta técnica se baseia em desenhar linhas, que representam atividades, em um par de
eixos cartesianos, onde a abscissa caracteriza o tempo e a ordenada o valor acumulado
das unidades (LIMMER, 1997). A figura 12 apresenta um exemplo de linha de balanço.
Analisando a figura, verifica-se que a inclinação de cada atividade representa o ritmo de
execução. Além disso, pode ser observado como será a ordem entre as atividades e nas
unidades. Por exemplo, é possível visualizar que a sequência das atividades é A, B, C, D
e; por outro lado, todos os serviços começam da primeira unidade até a última (reta
ascendente), enquanto que a atividade E inicia pela última unidade (reta descendente).
Bernardes (2003) destaca que a grande vantagem desta técnica é conseguir representar
em um único gráfico qual serviço será realizado, qual equipe irá realizá-lo, quando e em
que unidades serão executadas.
42
Figura 12 - Exemplo de Linha de Balanço
Fonte: BERNARDES (2003)
2.5 INTEGRAÇÃO ENTRE CUSTO E PLANEJAMENTO
A integração do planejamento e custos é considerada essencial para uma melhor gestão
das empresas. Segundo Kern e Formoso (2004), o maior benefício desta integração é a
geração de informações mais confiáveis, ao longo de toda a produção, pois dessa maneira
são consideradas as incertezas inerentes do ambiente e a complexidade do produto. Os
autores ainda complementam que dessa forma os desvios relacionados aos custos são
mais fáceis de serem detectados desde o início do empreendimento, e consequentemente
a tomada de decisão também será mais rápida. Além disso, a bibliografia também
apresenta a relevância que as informações de custos apresentam para o planejamento. A
partir de estudos de caso, comprova-se que os planejadores detectam problemas e
conseguem priorizar ações de melhorias a partir dos dados provenientes do sistema de
custos (MARCHESAN; FORMOSO; ISATTO, 2000).
Por outro lado, Marchesan (2001) aponta uma série de deficiências observadas em seu
estudo com empresas de construção, conforme a seguir.
43
a) As informações de custos não consideravam o processo produtivo como fluxo e
agregação de valor, dessa forma torna-se difícil identificar as deficiências no
processo de produção, não colaborando com a melhoria contínua.
b) Os sistemas de custeio não eram eficientes para identificar os impactos
econômicos provenientes de mudanças no processo produtivo, consequentemente,
muitas estimativas eram feitas através da experiência dos engenheiros, sem
auxílio de informações do controle de custos.
c) Existem dificuldades para gerenciar as atividades executadas por empresas
terceirizadas devido à ausência de informações de custos destes processos.
d) O sistema de custeio gera informações que não são relevantes para analisar o
impacto que a implantação de um bom PCP exerce sobre os processos de
produção.
e) O controle de custos se baseia apenas em detectar os desvios entre os valores reais
e orçados, porém a ausência de desvios não significa que o processo de produção
é eficiente.
f) Os relatórios que eram gerados do consumo físico de materiais não são avaliados
com frequência pelos engenheiros, e o controle de estoques era realizado apenas
em relação a alguns materiais.
g) Os sistemas de custeio utilizam princípios de rateio das despesas indiretas de
maneira muito simples.
Além destes problemas apresentados, os sistemas de gestão de custos falham também em
relação à periodicidade e pontualidade do fornecimento das informações; os gestores
recebem os dados atrasados e distorcidos, não auxiliando muito na tomada de decisão
(BARNES, 197720 apud KERN; FORMOSO, 2004).
2.5.1 Técnicas e ferramentas para integração de custos e planejamento
Diante das deficiências presentes nos sistemas de gestão das construtoras, a bibliografia
apresenta ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas para tornar o gerenciamento
mais eficiente. A seguir, serão apresentadas as principais técnicas e ferramentas citadas
pela bibliografia estudada.
20BARNES, N. M. L. Cost modeling: an integrated approach to planning and cost control. Engineering
and Process Economics, Amsterdam, v.2, p. 45-51, Mar. 1997
44
a)Orçamento com visão operacional, curvas de agregação de recursos e custo-meta
Estas três ferramentas fazem parte de um modelo proposto por Kern (2005) para serem
utilizados ao longo dos processos de estimativa e planejamento e controle dos custos. De
acordo com a referida autora, o modelo é baseado na utilização das três ferramentas de
maneira integrada.
a) Orçamento com visão operacional: a realização do orçamento deve considerar
projetos, contratos e informações sobre o processo de produção, como prazo de
execução, equipamentos especiais que serão utilizados e as principais atividades
de fluxo; além disso, este orçamento deve ser sempre atualizado ao longo do
tempo. Outra consideração importante é sinalizar custos significativos no
orçamento para que os gestores fiquem mais atentos a eles e isso facilite a tomada
de decisão.
b) Curvas de agregação de recursos: é considerada a ferramenta principal para o
processo de planejamento e controle de custos, pois possibilita a integração dos
custos estimados com o prazo de utilização (gasto) ou datas de pagamentos
(desembolso). A autora sugere que o planejamento e o controle do fluxo de caixa
devem ter foco no desembolso dos custos mais consideráveis, enquanto que os
outros custos podem ser considerados no momento do gasto. Sendo assim,
recomenda-se que o planejamento da produção, de longo e médio prazo, seja
realizado, com o auxílio da programação de obtenção dos recursos, com a
integração dos setores de planejamento e suprimento.
c) Custo-Meta: o objetivo principal é reduzir custos e aumentar o valor do produto.
Esta técnica se inicia com um processo de estimativa, prolongando-se durante o
processo de planejamento e controle de custos. Na etapa inicial de um
empreendimento, esta ferramenta pode auxiliar na obtenção da meta estipulada,
apoiando a realização de projetos. Durante a fase de produção, pode ser realizada
uma estimativa dos custos através de um orçamento operacional, e se estabelecer
um custo-meta para se alcançar durante a fase de produção. A autora ressalta que
para o sucesso da técnica, é essencial que se defina claramente as metas de custos;
este processo pode ser facilitado dividindo as metas em “partes menores” como
subsistemas, etapas ou insumos.
45
Essas ferramentas e técnicas apresentadas podem ser utilizadas de uma maneira integrada,
como propõem o modelo de Kern (2005). A figura a seguir representa como funciona este
modelo.
Figura 13 - Modelo do plano integrado
Fonte: KERN (2000)
Observando a figura, Kern (2005) representa, primeiramente, na fase de estimativa, a
função do custo-meta de auxiliar na tomada de decisão em relação a projetos, produção e
contratos; assim é possível realizar as definições a partir da meta de custo que foi
estabelecida. Dessa forma, posteriormente, a autora considera que a partir destas
informações, é possível realizar o orçamento com visão operacional, estimando os custos
pelo somatório dos custos diretos e indiretos. Depois disso, com a obtenção da estimativa
de custo e as informações do plano de médio prazo da produção, na fase de planejamento
e controle, pode-se utilizar a ferramenta de curvas de agregação de recursos para controle
dos custos.
b)Método de custeio ABC
O Método de Custeio ABC já foi explicado anteriormente na seção de orçamento, mas
não foi comentada a importância que esta técnica apresenta para a integração do
planejamento e orçamento. Sendo assim, foi proposto um modelo de integração deste
46
método de custeio com o PCP, apenas no planejamento de médio e longo prazo, que será
explicado resumidamente a seguir.
No estudo de caso realizado por Marchesan, Formoso e Isatto (2000), o sistema de custeio
foi o grande responsável pela coleta, tratamento e fornecimento de informações de custo
de maneira que estas auxiliem no planejamento. Para isso, os autores dividiram o sistema
em três subsistemas: recursos, materiais e área de apoio. O primeiro é caracterizado pelo
custeio da mão-de-obra própria e empreitada, além dos equipamentos. No caso do custeio
de materiais, os custos são apenas inclusos no produto final, pois eles já são considerados
como recursos de produção. Por fim, o custeio das áreas de apoio na obra é representado
por engenheiro (s), mestre (s), estagiário (s) e apontador (es).
Foi necessária também a definição das operações de uma maneira que tornasse a coleta
de informações mais simples para os operários, divididas em: recebimento de materiais,
mobilização, circulação, transporte de material, processamento, espera e limpeza do
posto. A figura 14 apresenta um exemplo da planilha utilizada para a coleta de dados,
contendo informações como data, nome do funcionário, código, tarefa realizada e o tempo
de duração, hora-extra, entre outras.
Figura 14 - Exemplo de planilha de coleta de dados
Fonte: MARCHESAN; FORMOSO; ISATTO (2000)
Para a quantificação das operações descritas anteriormente, foi atribuído o valor de 10
para a operação considerada como a principal pelo encarregado da equipe de produção.
Para as demais operações, foram atribuídos pesos que variam de 0 a 10, considerando a
operação principal como referência (MARCHESAN; FORMOSO; ISATTO, 2000).
47
Os autores propuseram uma maneira bem simples no tratamento das informações
provenientes da coleta de dados. No caso do custeio de equipamentos e mão-de-obra
própria, os pesos que foram atribuídos para as operações anteriormente na planilha serão
multiplicados pelo custo-hora do recurso. No caso da mão-de-obra terceirizada, os pesos
também serão convertidos em percentuais, que multiplicados pela razão R$/ Homem-
Hora, resultará no custo de cada operação. No caso do custeio de materiais, os dados
podem ser adquiridos a partir do controle do estoque da obra. Por fim, o custeio das áreas
de apoio ocorre através da quantificação das atividades que foram executadas pelos
funcionários da administração da obra, e a alocação dos recursos às principais atividades
administrativas (MARCHESAN; FORMOSO; ISATTO, 2000).
De acordo com Marchesan, Formoso e Isatto (2000), a partir de todas as informações
coletadas, foi possível realizar a integração com o processo de planejamento, através da
detecção das deficiências do processo produtivo, e consequentemente a possibilidade de
determinar melhorias e prioridades para a produção.
c)Curva “S” e Histograma
Figura 15 - Exemplo de Curva “S”
Fonte: MACHADO; AMORIM (2009)
48
A Curva “S” é uma ferramenta eficiente para representar o planejamento do projeto e
acompanhar o seu progresso, em nível gerencial, representando o acúmulo do avanço
físico, custo ou outro recurso em relação ao tempo (MARTINS; LOPES, 2009), conforme
figura 15.
Como é possível verificar na figura acima, no eixo X, o tempo é representado, enquanto
no eixo Y representa-se o progresso acumulado. Dessa forma, pode-se verificar também
duas curvas que representam o acúmulo de progresso real e aquilo que foi previsto.
Assim, é possível observar o avanço do planejamento, identificar problemas e controlá-
lo da melhor forma.
Associado a Curva “S”, também é possível utilizar o histograma de recursos para auxiliar
na integração de custos e planejamento. O histograma de recursos baseia-se no
planejamento das atividades do cronograma de barras, com o acúmulo de recursos e
custos das atividades executados, no período de tempo analisado (MARTINS; LOPES,
2009). Os autores complementam que além de auxiliar na programação de suprimento de
materiais ou locação de equipamentos, pode ser utilizado para dimensionar as equipes de
trabalho, além de facilitar a detecção de picos de consumo de recursos, custos e
faturamento.
d) MS Project
O MS Project é um software que também auxilia na integração do planejamento com o
controle de custos e produção. A vantagem é que esta ferramenta computacional permite
um processamento de dados mais confiável e rápido, além da capacidade de gerar
relatórios, para dar suporte a tomada de decisão.
No estudo realizado por Martins e Lopes (2009) foi proposto que o fluxo de informações
para as fases de planejamento e orçamento utilizassem os mesmos dados, obtendo-se uma
integração efetiva. São necessárias algumas etapas antes da utilização do MS Project,
assim este fluxo será explicado resumidamente nesta seção.
Primeiramente, é necessário realizar o orçamento contendo todos os preços e as
respectivas quantidades de serviços e suas CPU’s. Depois, é preciso que se determine o
planejamento, de uma maneira que seja possível associar os serviços que foram orçados
com as atividades que serão executadas, definidas através da EAP (Estrutura Analítica de
Projeto). Posteriormente, para se relacionar as CPU´s com a EAP, é utilizado o modelo
de codificação de estrutura analítica – MCEA (MARTINS; LOPES, 2009).
49
De acordo com Martins e Lopes (2009), para que a integração seja efetiva, é necessária a
utilização do MS Project, onde será lançada a EAP definida, e posteriormente os
respectivos recursos. Por fim, esta ferramenta permite o controle do processo produtivo
através do fornecimento de informações vantajosas por meio de relatórios e outros dados,
capazes de ajudar os gestores a tomar decisões mais rápidas e coerentes.
Assim, os autores recomendam a utilização do software MS Project, confirmando que sua
utilização permite a integração de dados do orçamento e planejamento, de uma maneira
prática, rápida e viável (MARTINS; LOPES, 2009).
2.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante do apresentado no capítulo, foi possível compreender quais são as falhas mais
comuns das empresas da Construção Civil nos sistemas de planejamento e controle
implementados por elas. Além disso, foi compreendida a importância da integração do
planejamento e custos, e quais técnicas e ferramentas podem auxiliar em uma integração
eficaz. A seguir, estas informações serão utilizadas para a análise do estudo de caso e na
sugestão de melhorias.
50
3. MÉTODO DE PESQUISA
Este capítulo descreve o método de pesquisa que foi desenvolvido no presente trabalho.
Serão apresentadas a estratégia, o delineamento e as etapas de pesquisa.
3.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA
Neste trabalho, a estratégia de pesquisa adotada foi o estudo de caso com a finalidade de
compreender como funciona o fluxo de informações na empresa selecionada. A partir de
visitas à obra e entrevistas foi possível entender como funcionava a integração do
planejamento e controle de custos e produção, permitindo toda a descrição do fluxo na
empresa. Assim, foi possível comparar o método de PCP baseado no LastPlanner com o
utilizado pela empresa.
O estudo de caso é definido como uma investigação empírica de um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, sendo que os limites entre o fenômeno
e o contexto não estão claramente definidos (YIN, 2001). De acordo com Yin (2001),
quando são apresentadas questões do tipo “como” e “por que”, quando o pesquisador não
tem muito controle em relação aos eventos, e quando o foco se encontra em fenômenos
contemporâneos presentes em situações da vida real, de modo geral, os estudos de caso
são considerados como a estratégia preferida. O autor ainda complementa que o estudo
de caso como estratégia de pesquisa é um método bem abrangente, que contempla a lógica
de planejamento integrando abordagens inerentes à coleta e análise de dados.
3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
O trabalho foi realizado de acordo com as etapas apresentadas na Figura 16, definidas
por: revisão bibliográfica, seleção da obra, coleta de informações e avaliação do sistema.
51
Figura 16 - Delineamento da Pesquisa
Fonte: A autora
3.3DESCRIÇÃO DAS ETAPAS
3.3.1 Revisão bibliográfica
Inicialmente, a revisão da literatura teve o objetivo de esclarecer algumas definições e
compreender como deve ser o fluxo de informações permitindo a integração do
planejamento e controle de custos e produção em empresas pertencentes ao setor da
Engenharia Civil. Posteriormente, a revisão bibliográfica tornou possível o entendimento
sobre quais são as ferramentas e métodos já utilizados em obras atualmente, que
contribuem para que esta integração ocorra de maneira eficiente. Dessa forma, o conteúdo
estudado foi fundamental para servir de base para o estudo de caso.
3.3.2 Seleção da obra
A obra selecionada pertence ao projeto Minha Casa Minha Vida e está localizada na
cidade de Camaçari-BA. A empresa responsável pela obra foi fundada em 1987, atuando
52
tanto na construção quanto na incorporação, construindo ao longo do tempo mais de 10
mil residências, entre outros tipos de empreendimentos.
A obra em estudo é composta por 500 unidades de apartamentos distribuídos em 30
blocos. Os blocos, por sua vez, são constituídos por 1 (um) pavimento garden, 1 (um)
pavimento 1º andar e 2 ou 3 (dois ou três) pavimentos tipos. A área comum é composta
por: parquinho e pista de velotrol, salão de festas, piscina, quadra de esportes, pista de
corrida, ginástica ao lar livre e churrasqueira.
A empresa procura integrar as informações do planejamento e orçamento, portanto é
possível utilizá-la como estudo de caso neste trabalho.
3.3.3. Coleta de informações
A primeira visita a empresa ocorreu no dia 20 de Junho de 2017, quando foi realizada
uma entrevista com a engenheira de Planejamento, durante 2h (duas horas). O objetivo
desta entrevista foi compreender como ocorria o processo de integração do planejamento
com os custos na empresa e quais ferramentas eram utilizadas para auxiliar essa
integração. Assim, foram apresentados os softwares utilizados, sua interface e
funcionalidades. Então, foi possível entender melhor como ocorre todo fluxo de
informações envolvendo o orçamento, planejamento e controle de produção na empresa.
Posteriormente, foi realizada uma visita à obra no dia 14 de Julho de 2017 para realização
de entrevista com o engenheiro de produção, durante 3h (três horas). O objetivo foi
conhecer melhor o funcionamento da obra e entender a função do Engenheiro de
Produção no fluxo de informações envolvendo o planejamento, orçamento e controle da
produção. Foi possível obter relatórios mensais, que apresentavam dados como progresso
físico planejado e realizados; desvio do progresso físico; atrasos/adiantamento dos
prazos; data provável de término.
No dia 21 de Agosto de 2017, foi realizada novamente uma entrevista com a Engenheira
de Orçamento na sede da empresa, com duração de 2h (duas horas). O objetivo desta
entrevista foi compreender algumas lacunas que ainda existiam sobre a integração do
planejamento com o orçamento, conforme Anexo 1.
Por fim, foi realizada uma entrevista com a Engenheira de Planejamento, no dia 30 de
Agosto de 2017, durante 1h15 (uma hora e quinze minutos). O objetivo desta entrevista
53
foi compreender como ocorre o planejamento da obra, nos níveis de longo, médio e curto
prazo, e o processo de planejamento de maneira geral. Inicialmente, a entrevista foi
realizada via e-mail, e posteriormente por telefone, conforme o Anexo 2.
A partir de todas as informações coletadas, foi desenvolvido o fluxo de informações
relativo aos processos de orçamento e planejamento da obra que existe na empresa, com
a sua descrição completa. Foram representadas todas as etapas, funcionários envolvidos
e softwares utilizados no processo de PCP da empresa na obra selecionada.
3.3.4. Avaliação do Sistema
Após a coleta de dados, foi determinado o fluxo de informações que ocorre na empresa,
envolvendo a integração do planejamento, orçamento e controle da produção. Assim, o
fluxo foi descrito e apresentado graficamente para facilitar o seu entendimento.
Depois da compreensão profunda de como ocorre o fluxo de informações na obra,
realizou-se uma avaliação da eficiência do sistema considerando critérios relacionados a
Planejamento e Orçamento, isoladamente, e de maneira integrada.
Primeiramente, realizou-se uma comparação com o modelo de planejamento e controle
da produção baseado no sistema LastPlanner, por meio de uma sistemática de avaliação
apresentada por Bernardes (2003), relacionada às boas práticas do PCP. Após a
verificação da existência ou não das práticas, foi determinado um indicador chamado pelo
autor de “Eficácia de Implementação”. É importante destacar que as práticas não foram
implementadas no momento do estudo, portanto a avaliação se baseia nas práticas que já
existem na obra ou não. Os critérios utilizados na verificação foram:
M – prática resultante da aplicação dos elementos do modelo de maneira integral
(peso 1)
MP – prática resultante da aplicação dos elementos do modelo, mas que está sendo
utilizada de maneira imparcial (peso 0,5)
D – prática nunca implementada ou implementada através dos elementos do
modelo, mas que foi descartada do sistema ao longo do tempo (peso 0,0).
O Quadro 1 apresenta os constructos utilizados para avaliação do sistema com relação a
integração da produção e custos. A escolha destes critérios baseia-se nos trabalhos de
Kern (2005) e de Marchesan (2001) e a sua análise será realizada com base observação
54
direta, análise de documentos, em entrevistas realizadas, bem como do fluxo de
informações construído.
Tabela 1 - Critérios e variáveis para a avaliação da integração do processo de
planejamento e controle de produção e custo da empresa
Constructos Variáveis Fontes de Evidência
Modelagem da informação
Compatibilização da divisão de atividades no orçamento e no plano de
produção Entrevistas
Controle das metas Como ocorre o controle das metas de
produtividade e planejamento Entrevistas; documentos
Comparação do Planejado x Executado
Comparativo do que foi planejado e executado no planejamento;
comparativo do que foi planejado e executado em relação a produtividade
Entrevistas; documentos
Utilidade do Sistema para a tomada de
decisão
Ocorrência de discussões e reflexões provocadas pelos dados de custos; proposições de melhoria; decisões
motivadas pelas informações de custo.
Entrevistas
Facilidade de Uso Tempo consumido na coleta, na entrada e no processamento de dados; facilidade
de compreensão das planilhas
Entrevistas; documentos gerados pelo software
Fonte: A autora
55
4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS
Este capítulo apresenta a descrição do fluxo de informações da obra, na empresa estudada,
incluindo o detalhamento de cada etapa envolvida na integração do orçamento,
planejamento e controle da produção. Posteriormente, são apresentados os resultados da
avaliação do sistema em relação ao LastPlanner, do sistema de custos e da integração do
planejamento com o orçamento no sistema empregado pela empresa. Por fim, são
apresentadas proposições de melhorias.
4.1 FLUXO DE INFORMAÇÕES
Esta seção apresenta o fluxo de informações e sua representação gráfica, conforme Figura
17.
De uma maneira geral, o fluxo foi dividido em três setores: custos, planejamento e
controle da produção. Sendo assim, o fluxo se inicia com a determinação do orçamento
utilizando-se um software específico. Depois disso, estas informações de custos geradas
irão alimentar o setor de planejamento, onde as equipes para cada serviço serão
determinadas. Por fim, se inicia o controle da produção, com a entrada de dados no
sistema, realizando-se o registro de tudo que foi executado. As seções a seguir apresentam
o detalhamento de cada uma destas etapas.
56
Fonte: A autora
Figura 17 - Fluxograma de informações do sistema de planejamento e controle de produção e custos
57
4.1.1. Custos
Primeiramente, é importante destacar que a empresa faz um forte controle dos custos.
Depois que os projetos são finalizados, por uma empresa terceirizada, é realizado o
quantitativo completo que servirá de base para que a Engenheira de Orçamento produza
o orçamento analítico. Além disso, o Engenheiro de Produção determina uma EAP,
contendo os pacotes de serviço que serão executados, que também servirá de base para a
realização do orçamento.
O software de orçamento utilizado pela empresa é o Totvs, no qual está presente o
orçamento com todas as CPU’s (Composições de Preço Unitárias) referentes à obra. Estas
CPU’s em conjunto compõem a CPS (Composição de Preço de Serviço) que incluem: o
insumo da mão de obra, hora extra, encargos, transporte, alimentação, EPI´s e materiais.
Estes são os custos que alimentarão o software de planejamento, que será comentado mais
adiante.
Em relação aos materiais, aqueles que possuem altos custos, pertencentes ao grupo A da
Curva ABC, são negociados antes da execução da obra. No caso destes materiais, como
esquadrias ou cerâmicas, a quantidade total referente a eles é negociada diretamente com
a fábrica por um comprador da sede, mas as entregas e os pagamentos são realizados ao
longo do tempo, por meio de uma programação, o que é chamado pela empresa de
“pedido-mãe”. Para aqueles materiais de menores valores, as compras são realizadas na
medida em que existe a demanda deles na execução, então, são requeridos pelo almoxarife
e são adquiridos pelo comprador da obra. Neste caso, não há negociação com a fábrica,
existindo materiais que podem ser comprados até mesmo na região em que a obra se
localiza.
4.1.2. Planejamento
O Planejamento de longo prazo é realizado utilizando a ferramenta MS Project por uma
empresa terceirizada a partir da EAP fornecida pela empresa estudada, que contém o
sequenciamento das atividades com suas respectivas predecessoras, criada pelo
Engenheiro de Produção, além do prazo de entrega da obra. Ao longo da execução da
obra, a empresa terceirizada realiza visitas mensais em campo para verificar o que
realmente foi executado e, a partir disso, verifica se existe algum serviço atrasado, qual
58
foi o avanço naquele mês em estudo e se haverá impacto no prazo de entrega. Assim, a
empresa terceirizada elabora uma programação do que precisa ser executado no horizonte
dos 2 (dois) próximos meses, a partir do que foi verificado em campo e do impacto no
prazo final da obra.
A partir desta programação do que deve ser realizado em 2 (dois) meses, é definida pela
empresa estudada um planejamento de médio prazo, que é uma meta mensal. Esta meta é
definida pelo Engenheiro de Produção com apoio da Engenheira de Planejamento,
utilizando a ferramenta Excel. É realizado o acompanhamento semanal do que realmente
foi executado, pelo Engenheiro de Produção, e este controle também é feito no Excel,
onde são pintados da cor verde os “quadradinhos” da planilha, que representam as
unidades executadas. Esta ferramenta é considerada muito útil pelos planejadores, pois é
uma maneira visual muito simples para que o pessoal que trabalha diretamente com a
produção entenda melhor o processo de planejamento. Por fim, é utilizado o indicador do
PPC para verificar, mensalmente, os “pacotes” que foram executados.
O software utilizado na programação de metas e equipes é o CP Obras, criado pela própria
empresa, e que permite a definição dos serviços, a determinação da meta de produção, o
cálculo de custos com as premiações e a programação das equipes.
Existe uma ligação direta das atividades orçadas no TOTVS com as atividades a serem
cadastradas no CP Obras, ou seja, todas as atividades são cadastradas no CP Obras,
provenientes da EAP, além das composições de custos dos serviços. Neste caso, apenas
os custos referentes à mão de obra, que variam de acordo com as horas trabalhadas, são
transferidos para o CP Obras, pois apenas os custos que estão relacionados com a
produtividade são administrados neste software, ou seja, os custos com EPI, transporte,
alimentação e materiais não entram, pois não são fixos, estes custos são administrados
via sistema de suprimentos.
A partir da meta mensal definida no planejamento de médio prazo em planilha Excel, o
Engenheiro de Produção escolhe o próximo serviço que será executado para programá-
lo, utilizando o software CP Obras. Para iniciar este processo é preciso fazer a
determinação da meta de produção do serviço selecionado, definindo quantas unidades
pretende-se fazer em um determinado tempo. É possível escolher a unidade, como por
exemplo, número de pavimentos, meio pavimentos ou apartamentos, e também o tempo
de serviço, que geralmente é estabelecido em duas semanas. Para definir esta meta,
também é necessário que se faça um estudo, analisando as produtividades da empresa e a
59
verba disponível para o serviço, em orçamento. Depois disso, o Engenheiro de Produção
registra quantas unidades serão realizadas no tempo planejado, e o software calcula
quanto de mão de obra é necessário para alcançar esta meta e os custos com a premiação
de cada trabalhador, de acordo com os índices de produtividade da empresa.
Caso o engenheiro esteja de acordo com os dados fornecidos pelo software, referente à
quantidade de mão de obra e premiações, ele valida as informações, gerando uma matriz
com os custos e premiação é gerada. Caso contrário, de acordo com sua experiência em
campo, o engenheiro pode modificar as quantidades de mão de obra ou o custo da
premiação, caso ele acredite ser abaixo ou acima do necessário. Assim, uma nova matriz
é gerada incluindo as informações de custos de acordo com a equipe determinada
anteriormente. Um exemplo de matriz é representado na Figura 19 para um serviço
qualquer.
Figura 18 - Exemplo de Matriz gerada pelo CP Obras
Fonte: Empresa estudada
Observando a figura, pode-se verificar que a meta definida está em destaque, e que além
dela, existe também uma margem de resultados melhores e piores do que o previsto. Para
cada coluna com as metas, a primeira linha informa quantas unidades estão sendo
consideradas. Neste exemplo, a meta foi a execução de 8 unidades, do lado direito,
existem as Meta+1 e Meta +2, que representam 9 e 10 unidades, respectivamente; do lado
esquerdo existem as metas Meta-1, Meta-3 e Meta-4, que representam 7, 5 e 4 unidades
60
respectivamente. As colunas em vermelho mostram que aquelas metas irão trazer prejuízo
para a empresa, ao contrário daquelas que estão na cor verde.
Para finalizar esta etapa, depois que o Engenheiro de Produção concorda com a matriz
gerada, a mesma precisa ser aprovada pela Engenheira de Orçamento. Ela faz uma análise
para verificar se o cálculo apresentado está coerente ou não, se existe folga no serviço,
erro operacional ou se ocorreu vinculação de alguma unidade errada ao serviço, ou seja,
é uma operação de revisão e validação dos dados que foram gerados.
Após a aprovação da matriz calculada, o serviço que se refere a mesma, será
disponibilizado em uma nova tela onde será feita a programação das equipes. Assim, é
possível visualizar a meta definida para aquele serviço e definir sua equipe, alocando o
nome das pessoas e suas respectivas funções, inclusive o encarregado. Sendo assim, se a
sua meta para determinado serviço contempla, por exemplo, 5 serventes e 1 montador, o
sistema liberará o cadastro para exatamente 5 serventes e 1 montador. Depois de
programada a equipe, estas informações serão disponibilizadas no software para que
ocorra a inserção de dados durante a execução dos serviços, na fase de controle.
4.1.3. Controle da Produção
Todas as fases anteriores representavam o que foi planejado, portanto, para que haja um
controle efetivo, é necessário cadastrar, de fato, o que realmente foi executado. Sendo
assim, o Estagiário ou Técnico de Edificações irá preencher no CP Obras estes dados.
O estagiário percorre a obra diariamente e verifica os serviços que estão em execução
naquele determinado dia. Posteriormente, ao abrir o CP Obras, aparecerá uma tela para
registros, contendo todos os serviços divididos por bloco, apresentando todas as
atividades que já foram executadas, as que estão em andamento e as que não iniciaram.
Assim, para realizar o registro, é identificado, nesta ordem, o local, o serviço, a data e a
equipe, caso exista mais de uma equipe alocada para aquele serviço.
Depois de identificado o serviço no sistema, o estagiário preenche seu percentual
acumulado. Posteriormente, aparecerá uma lista dos funcionários que foram programados
para esta atividade. Para cada um deles, existem duas colunas, uma com as horas
trabalhadas, que foram registradas pelo ponto, e outra com as horas extras. Assim, o
estagiário ou técnico deve preencher as horas trabalhadas por cada funcionário,
determinando separadamente o que corresponde a horas trabalhadas “normais” e extras.
61
O sistema permite que seja adicionado algum funcionário não pertencente à equipe
programada, mas que trabalhou determinado dia devido à ausência de outro trabalhador
ou devida à necessidade de remanejamento de funcionários. Além disso, o programa não
permite que seja cadastrada uma quantidade de horas que ultrapasse o turno, evitando
erros de cadastramento, e, consequentemente, erros no cálculo de custos. A Figura
20apresenta estes campos citados acima.
Figura 19 - Exemplo de registro das horas trabalhadas por funcionário
Fonte: Empresa estudada
Para que este processo seja finalizado, é necessário que o Engenheiro de Produção da
obra verifique as informações que foram registradas pelo Estagiário/Técnico. Assim, tudo
que foi cadastrado pode ser acompanhado no CP Obras diretamente do escritório, sendo
que os dados que não foi confirmado pelo Engenheiro será visualizado em vermelho,
facilitando a identificação do que já foi verificado ou não.
Existem alguns problemas que podem ocorrer com relação aos dados obtidos no controle
de ponto, como por exemplo, quando o registro do número de horas trabalhadas pelo
funcionário diverge do que foi cadastrado pelo estagiário. Neste caso, o sistema identifica
o erro e denuncia que ocorreu uma “inconsistência de ponto”, tornando necessária a ação
do Engenheiro de identificar o erro e corrigi-lo.
Uma situação que ocorre com frequência, é uma prática existente na obra, que quando o
trabalhador finaliza seu serviço antes de acabar o expediente, ele é liberado mais cedo,
mas a empresa pagará a este funcionário pelo turno completo de trabalho. Em um caso
como este, que é conhecido como “Acabou, lavou” (AL), o software sinalizará que foram
62
alocadas mais horas do que o registro de ponto apresenta. Assim, ao identificar o que
ocorreu, o Engenheiro de Produção registra que se trata de AL (“Acabou, Lavou”),
resolvendo a inconsistência. Pode ser também, que por algum motivo um funcionário foi
liberado mais cedo com abono de horas ou, até mesmo, um erro de registro do Estagiário,
podendo editar o controle de horas e solucionar a inconsistência. O importante é que seja
identificado o equívoco e resolvido o problema, garantindo um bom controle dos custos
Homem-Hora (HH).
Depois que o ciclo é finalizado, ou seja, quando os serviços programados no CP Obras,
que geralmente têm duração de duas semanas, são finalizados, o software irá calcular qual
foi o custo real com os serviços executados, de acordo com o cadastro realizado em
campo. Assim, para realizar o cálculo, o custo das horas unitárias de cada função é
multiplicado pelo custo das horas reais de trabalho, determinando-se o custo por equipe
e determinando ainda um custo médio de equipe, para recalcular o prêmio real. O sistema
realiza também uma proporção do prêmio de acordo com as horas trabalhadas por cada
funcionário, logo aquele funcionário que trabalhou mais horas, consequentemente irá
receber mais do que aquele que trabalhou menos horas. Geralmente, o encarregado recebe
50% da economia que a sua equipe correspondente conseguiu gerar com determinado
serviço.
Posteriormente, o Engenheiro de Produção realiza uma análise dos valores gerados para
determinar o prêmio que será pago, considerando que a premiação apresentada pelo
software é o valor limite a ser pago. Neste momento, ele verifica a produtividade da
equipe neste ciclo, mas também leva em consideração os ciclos anteriores, verificando se
o possível prejuízo do ciclo anterior conseguiu ser recuperado, por exemplo. Sendo assim,
o mesmo ocorre com a premiação do encarregado, nem sempre o valor pago corresponde
a 50% porque a depender do rendimento da equipe no ciclo anterior, caso ela tenha
causado prejuízo, o encarregado poderá receber um valor de premiação inferior. Essa
análise é importante para que a empresa consiga guardar uma reserva econômica para
futuros imprevistos que podem ocorrer.
O valor que será pago para as premiações, decidido pelo Engenheiro, precisará ser
aprovado pela Engenheira de Orçamento. Assim, ela realiza uma revisão geral e verifica
se o valor da premiação está justo ou não, também analisando os ciclos anteriores. Para
que a aprovação ocorra com sucesso, as horas produtivas por funcionário devem ter
percentuais acima de 95%, pois o sistema determina este percentual relacionando as horas
63
alocadas com as horas da fonte. Isso ocorre porque o sistema foi programado para não
permitir que mais de 5% das horas não sejam alocadas corretamente, estimulando a
engenharia verificar o erro e corrigi-lo para que as premiações sejam calculadas
corretamente e a Engenheira de Orçamento possa aprová-las.
4.2. AVALIAÇÃO DO SISTEMA
4.2.1. Avaliação do sistema LastPlanner na obra
A partir da descrição do fluxo de planejamento da empresa estudada, a seguir apresenta-
se a análise deste fluxo à luz das práticas do Bernardes (2003), baseado nos conceitos do
LastPlanner System. A Tabela 2 apresenta o resumo dos critérios de boas práticas e o
resultado que foi encontrado na empresa, incluindo o indicador de eficiência de
implementação que avalia o sistema LastPlanner. As pontuações foram baseadas na
percepção da autora através da entrevista realizada com a Engenheira de Planejamento da
empresa, em que foram realizadas perguntas sobre a implementação de cada uma das
práticas na empresa. A seguir serão apresentadas as evidências para esta análise.
64
Tabela 2 - Avaliação do sistema através de boas práticas de PCP
Prática Critérios Pontuação
1. Padronização do PCP M 1,0
2. Hierarquização do planejamento MP 0,5
3. Análise e avaliação qualitativa do processo M 1,0
4. Análise dos fluxos físicos MP 0,5
5. Análise de restrições M 1,0
6. Utilização de dispositivos visuais D 0,0
7. Formalização do planejamento de curto prazo MP 0,5
8. Especificação detalhada do serviço M 1,0
9. Programação das tarefas reservas D 0,0
10.Tomada de decisão participativa M 1,0
11. Utilização do PPC e identificação das causas dos problemas MP 0,5
12. Utilização de sistema de indicadores de desempenho MP 0,5
13. Realização de ações corretivas a partir das causas dos problemas MP 0,5
14. Realização de reuniões para difusão de informações M 1,0
Eficácia da implementação 64,3%
LEGENDA:
M - prática resultante da aplicação de elementos do modelo (peso1)
MP - prática resultante da aplicação dos elementos do modelo, mas que está sendo utilizada pela de forma
parcial na empresa (peso 0,5)
D - prática não implementada ou já implementada através dos elementos do modelo, mas que foi descartada
do sistema ao longo do tempo (peso 0,0)
De acordo com a Tabela 2, percebe-se que a padronização do PCP é praticada pela
empresa. Isso pode ser observado através da determinação da função de cada profissional
no processo de planejamento e controle, como do Engenheiro de Produção e da
Engenheira de Planejamento na criação dos planos, e do estagiário e técnico no controle
do que foi executado. Além disso, existe a criação de um padrão nos processos através da
existência de manuais e treinamentos para a utilização do software.
Percebe-se que a prática de hierarquização de PCP é utilizada de maneira parcial pela
empresa. Isso ocorre porque as metas de produção são vinculadas aos horizontes de longo
e médio prazo adequadamente, porém não existe um planejamento de curto prazo, ou seja,
não existe a definição de qual serviço deverá ser realizado por dia durante um curto
período de tempo (uma semana). Ao invés disso, a empresa apresenta uma meta de
produtividade de curto prazo, que é a definição de quantas unidades devem ser executadas
durante um curto período (geralmente duas semanas).
Fonte: A autora
65
A análise e avaliação qualitativa dos processos é uma prática realizada de maneira
integral pela empresa. Toda semana, geralmente, nas terças feiras, é realizada uma
reunião envolvendo o Engenheiro de Produção, a Engenheira de Planejamento, o Mestre
e encarregados com o objetivo de analisar os problemas que ocorreram durante a semana,
identificando as possíveis causas, para se evitar em serviços futuros.
Com relação à análise dos fluxos físicos, percebe-se que a empresa atua de maneira
parcial. Essa análise tem como objetivo a eliminação ou redução das perdas inerentes ao
processo produtivo, que podem ser reduzidas pela diminuição dos efeitos das incertezas
(BERNARDES, 2003). Sendo assim, a ausência do plano de curto prazo, que poderia
proteger melhor a produção, dificulta a redução dos efeitos da incerteza. Por outro lado,
a empresa possui a boa prática de ter fornecedores parceiros que entregam os insumos,
no longo prazo, de acordo com a programação estabelecida.
A análise de restrições ocorre de maneira integral. A existência do planejamento de
médio prazo torna mais fácil a identificação de possíveis circunstâncias restritivas a
algum serviço. Além disso, são realizadas as reuniões semanais em que são discutidos os
problemas que existiram durante a semana anterior, sendo possível verificar porque as
metas não foram alcançadas.
A utilização de dispositivos visuais não é implementada pela empresa. Apesar de existir
a utilização de indicadores como PPC e avanço físico, eles não são expostos para que
todos possam ter acesso, não havendo muita transparência das informações. Sendo assim,
o acompanhamento dessas informações é feito apenas via computador.
A formalização do planejamento de curto prazo também é uma prática realizada
parcialmente pela empresa. Devida a ausência de planejamento de curto prazo de fato, as
tarefas não ficam registradas em uma planilha de maneira clara e organizada, dificultando
o controle da produção. Por outro lado, sabe-se que a empresa determina metas de
produção com o envolvimento do mestre, que é um componente essencial devido ao seu
conhecimento do que está sendo realizado em campo e sua experiência.
As tarefas são bem detalhadas, portanto, essa boa prática é realizada integralmente.
Existem PES’s (Procedimento de Execução de Serviço) e FVS’s (Ficha de Verificação
de Serviço) que auxiliam no detalhamento e na garantia que as atividades estão sendo
realizadas de maneira adequada.
66
A programação de tarefas reservas não existe na empresa. As tarefas reservas são
definidas no planejamento de curto prazo e têm como principal objetivo garantir a
continuidade do trabalho para as equipes de produção, caso ocorra algum problema que
não permita a execução dos serviços que foram determinados para essas equipes
(BERNARDES, 2003). Sendo assim, como as atividades reservas devem ser
implementadas no planejamento de curto prazo, e não existe este planejamento na
empresa, torna-se muito difícil a definição destas atividades, pois seria muito complicado
aplicá-las em um planejamento com um horizonte de tempo maior.
Com relação à tomada de decisão participativa, a empresa aplica esta prática de maneira
integral. Isso pode ser observado nas reuniões semanais para a discussão dos problemas
que ocorreram na semana em questão, com a presença do Engenheiro de Produção,
Engenheira de Planejamento e o Mestre. Além disso, estes funcionários também
participam da determinação das metas de produção.
A empresa realiza a prática de utilização do PPC e identificação das causas dos
problemas de maneira parcial. Isso ocorre porque, geralmente, utiliza-se o indicador de
PPC no final do ciclo de planejamento de curto prazo adotado (diário, semanal,
quinzenal), porém na empresa, o indicador de PPC só é gerado mensalmente. Os pacotes
de serviços até possuem metas de produção semanais, que são verificadas semanalmente,
mas o indicador de PPC é gerado apenas mensalmente. Além disso, para que ocorra a
investigação da causa dos pacotes não concluídos e para que sejam realizadas medidas
corretivas, o PPC tem que estar abaixo de 80%. Isso pode causar outros problemas, pois
caso o PPC atinja um percentual entre 80% e 100%, não serão identificadas as falhas que
poderão se repetir e causar problemas futuros.
Em relação à prática de utilização de sistemas e indicadores de desempenho a empresa
atua de maneira parcial. São adotados o indicador de PPC mensalmente e a empresa
terceirizada contratada pela empresa estudada realiza o avanço físico. Apesar disso, o
planejamento não está atrelado aos recursos, ou seja, o fluxo de caixa não interfere no
planejamento realizado pela terceirizada.
A empresa realiza ações corretivas a partir das causas dos problemas de maneira parcial.
Isso ocorre porque a meta que a empresa definiu para o PPC é de 80%, sendo assim,
apenas se for obtido um valor abaixo desta meta é que serão analisadas as causas e
executadas as medidas corretivas. Por outro lado, existem as reuniões semanais para
identificar os problemas que ocorreram durante a semana.
67
Além das reuniões semanais, existe a realização de reuniões para a difusão de
informações. Os objetivos dessas reuniões podem ser a busca por melhorias no CP Obras,
que é uma ferramenta relativamente nova na empresa, a discussão de problemas com
metas e até mesmo sobre os recursos requeridos.
4.2.2. Avaliação do sistema quanto à integração do planejamento e controle da
produção e custo
Esta seção apresenta uma análise quanto aos constructos apresentados na Tabela 1 para a
avaliação da integração do planejamento e controle da produção e custos na empresa,
quais sejam, Modelagem da informação, Metas, Comparação do Planejado x Executado,
Utilidade do Sistema para a tomada de decisão, Facilidade de Uso.
Com relação a modelagem da informação, a empresa possui uma prática que facilita a
integração das informações de custos com a produção. Isso ocorre porque antes de se
realizar o orçamento, o Engenheiro de Produção determina uma EAP baseada nos pacotes
de trabalho que serão realizados em campo. Assim, a partir desta EAP é realizado o
orçamento no software Totvs, e, posteriormente, esta mesma estrutura de atividades será
disponibilizada no CP Obras, com seus custos associados, para a programação dos
serviços. Além disso, essa mesma EAP é utilizada para os planejamentos de longo e
médio prazo.
O controle das metas é realizado apenas com relação à produtividade da mão de obra.
Sendo assim, não existe uma análise de curto prazo que verifique o impacto do não
cumprimento de pacotes de trabalho no planejamento. Assim, é apenas avaliado o
impacto de não cumprimento da meta de produtividade, sendo que o impacto no
planejamento é apenas verificado mensalmente, pela empresa terceirizada.
Com relação ao comparativo do que foi planejado e executado, verifica-se o impacto
apenas na produtividade. Ao fim de cada ciclo é realizada uma aferição para calcular a
produtividade de cada funcionário naquele período diretamente no software. Por outro
lado, não é possível ainda realizar esta análise com relação ao planejamento, verificando
se aquilo que foi planejado para o ciclo foi realmente executado. Isso ocorre porque as
informações ainda não estão completamente integradas. O CP Obras consegue obter
informações precisas de custos e um comparativo da meta planejada e executada para
68
produtividade. Por outro lado, este software não analisa nenhum tipo de informação
relacionada ao planejamento. A empresa já identificou esta falha e pretende associar a
informação do que realmente foi executado e fornecido pelo CP Obras, alimentar estes
dados para o Project, que conseguirá apresentar o que foi realizado de acordo com o
planejado. Além disso, outra melhoria será o fornecimento do cronograma proveniente
do Project para o Totvs, tornando possível alguns relatórios como fluxo de caixa e
histograma.
Com relação a utilidade do sistema, verifica-se que o controle de custos é adequado para
a proposta da empresa e o sistema apresenta vantagens para a integração. As matrizes
geradas pelo CP Obras, mostradas anteriormente, viabilizam a discussão e reflexão
através dos dados de custos gerados, permitindo a análise dos custos e ajustes para
conseguir obter a meta que se deseja. Assim, através de cálculos realizados pelo software,
é possível também tomar decisões baseadas nos custos, como na determinação da equipe,
da meta ou até mesmo quando se define a premiação do funcionário ao fechar o ciclo.
Com relação a integração, como é possível ter um bom controle do que foi executado
entrando com os dados no software, caso os dados do planejamento estivessem inseridos
no CP Obras, essas informações poderiam ajudar no controle do planejamento, sendo
possível a comparação automática do que foi planejado e executado. Esses dados
poderiam ainda auxiliar na geração de relatórios comparativos, facilitando a análise e
tomada de decisão.
Com relação a facilidade de uso, pode-se inferir que o sistema é de fácil entendimento.
Existe manual e treinamento para uma melhor compreensão do CP Obras. Não há muito
tempo consumido na coleta e entrada de dados, visto que no CP Obras, as informações
estão bem dividas de acordo com a obra, o local, o serviço e até o funcionário. Sendo
assim, se os dados de planejamento estivessem inseridos também no software, a
integração dos dados seria facilitada, já que a entrada de informações relacionadas ao
controle do que foi executado já serviriam para o controle do planejamento. Assim, isso
auxiliaria no controle diário do que foi planejado, colaborando até para a elaboração do
planejamento de curto prazo e a geração do indicador de PPC semanal, ao invés do
mensal. Com relação ao processamento de dados também não se leva muito tempo, já que
o programa consegue gerar as matrizes com rapidez e facilidade. Por fim, as planilhas são
facilmente compreendidas, pois suas informações, na maioria das vezes, são
69
autoexplicativas, facilitando o trabalho tanto de quem irá preencher os dados quanto quem
irá analisá-los.
4.3. FATORES FACILITADORES E INIBIDORES
Por meio da análise dos resultados que foram encontrados foi possível identificar algumas
falhas no fluxo de informações na obra da empresa estudada. Sendo assim, serão
identificados alguns problemas encontrados com o objetivo de propor melhorias para a
empresa.
Primeiramente, com relação ao planejamento foi verificado pelo indicador de “Eficácia
da implementação” que não houve a total implementação das boas práticas associadas ao
PCP, resultando em 64,3%. O principal fator responsável por este resultado foi a ausência
de um planejamento de curto prazo. Uma das consequências da não existência de um
planejamento de curto prazo é a dificuldade em definir possíveis tarefas reservas,
garantindo que as equipes trabalhem de maneira contínua caso ocorra algum problema
que não permita o trabalho desta equipe na atividade definida inicialmente. A
implementação de PPC mensal, ao invés de semanal, também se relaciona com esta falha,
pois como não existe um planejamento de curto prazo, não é possível fazer um PPC
semanal. Consequentemente, com a ausência deste PPC semanal, as causas dos problemas
que ocorrem em um curto intervalo de tempo só serão identificadas por meio deste
indicador posteriormente. É importante destacar que existem reuniões semanais para
discussão dos problemas que ocorreram durante o período de uma semana na obra, o que
minimiza a não existência do PPC semanal, porém é possível que as discussões e controle
não sejam tão efetivos como se este indicador estivesse sendo utilizado.
Sendo assim, a implementação do planejamento de curto prazo na empresa auxiliaria na
melhoria de alguns pontos no planejamento. Um dos elementos que pode trazer melhoria
para o processo é a definição das tarefas reservas, identificadas a partir do planejamento
semanal, protegendo a produção de possíveis imprevistos. Além disso, facilitaria a
aplicação do indicador de PPC semanalmente, já que seria possível um maior controle em
nível de curto prazo, tornando a identificação dos problemas mais eficiente.
A modelagem da informação é um facilitador para a integração, como foi comentado na
seção anterior. A estrutura de serviços utilizada na EAP é a base para a realização da
70
previsão dos custos e do planejamento de longo e médio prazo. Sendo assim, os custos
de cada serviço planejado são facilmente identificados, pois os pacotes de serviços são os
mesmos.
Alguns inibidores da integração do planejamento e custos foram observados.
Primeiramente, com relação aos softwares utilizados, percebe-se que os dados referentes
ao planejamento não alimentam o CP Obras, não existindo um controle comparativo do
que foi planejado e o que foi executado; este comparativo só existe com relação às metas
de produtividade que estão intimamente ligadas ao custo. É importante ressaltar que esta
falha já foi identificada pela empresa e eles já buscam a solução deste problema.
Analisando a contribuição do sistema com relação a integração do planejamento e
controle da produção e custo, pode-se verificar que ele poderia ser muito útil caso as
informações do planejamento também estivessem no software. Isso ocorre porque o
sistema torna possível analisar os dados, permitindo discussões e ajustes para conseguir
definir o que se espera. Isso também torna a tomada de decisão mais rápida e eficiente.
Além disso, é um sistema de fácil utilização, que não demanda muito tempo para entrada
e coleta de dados. Por fim, é importante destacar que a empresa constantemente realiza
melhorias neste sistema, o tornando ainda mais útil para as suas necessidades.
A partir da análise dos resultados, algumas soluções serão sugeridas a empresa. As
sugestões estão relacionadas com o planejamento já que foi o setor onde foram
identificadas mais falhas, além disso, com relação à integração do planejamento e custos.
Primeiramente, a sugestão seria a implementação do planejamento de curto prazo. Como
já foi comentado anteriormente este nível de planejamento é de extrema importância para
deixar de maneira clara e organizada o que será executado durante a semana, além disso,
torna o controle facilitado pelo fato de se tratar de um horizonte menor de tempo. Sendo
assim, torna-se mais fácil também evitar problemas para o planejamento da semana
seguinte, a identificação e controle das dificuldades com o uso do PPC, redução das
incertezas e programação das tarefas reservas.
Outra sugestão é a tentativa de executar os outros níveis de planejamento dentro da
própria empresa, sem a necessidade de contratar uma empresa terceirizada. Assim, é
possível a realização do planejamento de longo prazo através de uma Linha de Balanço,
que foi apresentada na revisão bibliográfica, por exemplo. Esta ferramenta pode ser muito
útil pelo fato da obra ser bastante repetitiva, facilitando sua execução. É importante
71
destacar que neste caso, não é necessário muito detalhamento dos pacotes de serviço, pois
o planejamento de longo prazo realmente não deve ser detalhado devido ao seu alto grau
de imprecisão, já que seu desenvolvimento é realizado com muita antecedência e a
Construção Civil é altamente imprevisível. Já o planejamento de médio prazo, poderia ser
realizado através do MS Project, pois será necessário um maior detalhamento, e, portanto,
uma ferramenta computacional seria muito útil.
Por fim, através destas sugestões apresentadas pode-se sugerir também como deve ser o
fluxo de informações para uma melhor integração do planejamento e controle da
produção e custos na empresa. Sendo assim, foi determinado o fluxo representado na
Figura 20 baseado no fluxo de informações apresentado na Figura 17 com algumas
modificações.
72
Figura 20 - Fluxograma proposto
Fonte: A autora
73
Como pode-se observar no fluxo sugerido apresentado na Figura 20, as principais
mudanças propostas estão relacionadas ao planejamento, e sua integração com os custos.
Primeiramente, foi sugerido que a empresa estudada desenvolvesse todos os níveis de
planejamento dentro da própria empresa, além da inclusão do planejamento de curto
prazo. Sendo assim, existiria o planejamento de médio prazo no horizonte de tempo
mensal, enquanto que o de curto prazo seria semanal.
Uma mudança significativa seria a entrada de dados do planejamento no CP Obras a
partir do planejamento de médio prazo. Assim, as determinações das metas de produção
estariam intimamente relacionadas ao planejamento de médio prazo. Além disso, a
entrada dos dados do planejamento de curto prazo no CP Obras seria uma mudança
importante, pois poderia ser realizado um acompanhamento semanal do planejamento
automaticamente pelo software.
No setor de controle da produção, a mudança sugerida é que o CP Obras seja capaz de
fazer um comparativo, semanalmente, do que foi planejado e executado, com relação ao
planejamento, e não apenas as metas de produtividade, como é realizado atualmente. Isso
seria possível já que as atividades programadas por dia, a partir do planejamento de curto
prazo, estariam inseridas no software, e, além disso, o controle da execução dos serviços
já é realizado diariamente. Assim, o programa também poderia ter a capacidade de gerar
os indicadores de PPC semanalmente, tornando o controle dos pacotes de serviços mais
eficientes.
74
5. CONCLUSÃO
Este trabalho teve como objetivo principal avaliar a integração do planejamento e
controle da produção e custos em empresa construtora. E como objetivos secundários
teve-se: (a) identificar fluxo de informações entre os processos de planejamento e controle
da produção e custo de uma empresa construtora; (b) avaliar o sistema de planejamento e
controle da produção e custo à luz do Sistema LastPlanner; (c) identificar fatores
facilitadores e inibidores da integração do sistema de planejamento e controle da
produção e custo.
Primeiramente, foi possível a identificação do fluxo de informações entre os processos de
planejamento e controle da produção e custo da empresa estudada. Buscou-se analisar
como ocorria o fluxo de informações separadamente no planejamento, orçamento e
controle da produção. Sendo assim, tornou-se mais fácil a identificação de como as
informações se integravam.
Após a descrição dos fluxos foi possível a avaliação do sistema de planejamento e
controle da produção à luz do Sistema LastPlanner segundo os critérios sugeridos por
Bernardes (2003). Sendo assim, identificou-se algumas falhas no sistema de PCP
empregado e concluiu-se que a empresa poderia aplicar algumas boas práticas associadas
ao PCP para tornar seu planejamento mais eficiente e evitar possíveis atrasos de prazo.
Uma das sugestões para a empresa foi a implementação do planejamento de curto prazo,
pois a ausência deste nível de planejamento foi responsável pela maioria das falhas
identificadas.
Através da análise do fluxo foi possível também a identificação de facilitadores e
inibidores da integração do planejamento e custos. Um facilitador identificado foi a
modelagem da informação, em que os pacotes de serviços que foram usados no
planejamento foram os mesmos utilizados no orçamento, o que facilita a integração das
informações.
Por outro lado, percebe-se que as informações do planejamento e de custos são utilizadas
de maneira separada, em softwares diferentes, sendo um elemento inibidor para a
integração. Para que exista de fato uma integração, é necessário que de alguma maneira
estas informações possam ser associadas para a geração de informações mais confiáveis.
Uma solução para isso seria permitir que as informações de planejamento consigam
alimentar o CP Obras para que os dados de custos e planejamento estejam intimamente
75
ligados, e este software deixe de ser apenas uma ferramenta de controle de custos. Por
fim, foi proposto um novo fluxo de informações para a integração do planejamento e
controle da produção e custos seja mais eficiente na empresa.
Sendo assim, o presente trabalho mostra que a partir do estudo e determinação dos fluxos
de informações em uma obra, é possível verificar de uma maneira mais clara as falhas
que existem na integração do planejamento e custos. Sendo assim, a principal
contribuição do trabalho é na disseminação de conhecimento e na apresentação da
importância de se obter um gerenciamento de obra que permita a integração do
planejamento e custos.
76
6. REFERÊNCIAS
ANDRADE, A. C.; SOUZA, U. E. L. Críticas ao processo orçamentário tradicional e
recomendações para a confecção de um orçamento integrado ao processo de produção de
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ANEXO I - ROTEIRO DE ENTREVISTA COM A ENGENHEIRA
DE ORÇAMENTO Data e duração: Entrevista realizada dia 21 de Agosto de 2017 das 15h às 17h
Perguntas Norteadoras:
1) Questionamentos sobre compra de materiais
1. Como ocorre a compra de materiais?
2. Com que antecedência é realizada as compras?
3. Existe um setor específico responsável pela compra de materiais?
4. Onde os materiais ficam estocados?
5. Existe um controle de estoque?
6. Durante a execução da obra também existe compra de materiais?
2) Questionamentos sobre custos do CP Obras provenientes do Totvs
1. Por que os custos com a mão de obra presentes no CP Obras não são os mesmos
presentes no Totvs?
2. Por que apenas são utilizados no CP Obras os custos variáveis?
3) Questionamentos sobre contratação de mão de obra
1. Como ocorre a contratação da mão de obra ?
2. A mão de obra sempre é própria ou se contrata empreiteiros?
4) Questionamentos sobre planejamento
1. A empresa possui Planejamento de longo, médio ou curto prazo?
2. Quem são os responsáveis?
3. Quais ferramentas são utilizadas para auxiliar no planejamento?
4. Qual a periodicidade do planejamento?
5) Questionamentos sobre metas de produção
1. Existem metas de produção baseadas no avanço físico?
2. Existe uma análise do impacto do não cumprimento de pacotes de trabalho?
6) Questionamentos sobre informações para auxilio do planejamento
1. Existe uma análise do fluxo de caixa e de fluxos físicos para o planejamento
longo e médio prazo?
2. Estas informações influenciam na tomada de decisão para o planejamento?
7) Questionamentos sobre utilização do CP Obras
1. Qual a base de planejamento para a escolha do serviço no CP Obras?
2. Qual a periodicidade desta escolha?
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3. O que é feito no campo de programar as equipes?
4. São definidas datas ou apenas ordem dos serviços?
5. Quem realiza o preenchimento dos percentuais acumulados por serviço?
6. Existe uma periodicidade para verificação dos serviços em campo? Todos os
dias o técnico precisa registrar o que foi executado no CP Obras?
7. Além do preenchimento dos percentuais também existe o preenchimento das
horas trabalhadas por operário em HH? Quem realiza esta atividade?
8) Questionamentos sobre a premiação dos encarregados
Foi dito na entrevista anterior que a parcela da economia gerada que é utilizada para
pagamento dos encarregados varia de 30% a 50%.
1. Quem define o valor?
2. Isso varia de acordo com a obra?
9) Questionamentos sobre o cálculo final dos custos pelo software
1. Quando o software recalcula o custo real da equipe/serviço?
2. Neste momento é gerada uma nova matriz diferente daquela apresentada na
programação?
3. Os valores de premiação sugeridos nesta matriz não analisados por alguém?
4. Quem toma a decisão do valor que será pago na premiação?
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ANEXO II - ROTEIRO DE ENTREVISTA COM A
ENGENHEIRA DE PLANEJAMENTO Data e duração: Entrevista realizada dia 30 de Agosto de 2017 das 9h às 10h15
Perguntas Norteadoras:
1) Como ocorre o planejamento de longo, médio e curto prazo?
2) Quais ferramentas são utilizadas no planejamento?
3) Quais as dificuldades encontradas no planejamento?
4) Como ocorre o controle do planejamento?
5) O setor de Planejamento informa ao Engenheiro de Produção qual deve ser o
próximo serviço para definir a meta? Como ocorre esta troca de informações?
6) Antes de iniciar a obra, é realizada uma lista de serviços que serão realizados. Esta
lista contém a ordem dos serviços, incluindo os predecessores e durações?
7) O fluxo de informações está coerente? Existe algo que gostaria de comentar?
8) Existe uma padronização no processo de PCP? Existem manuais e treinamentos?
9) As metas de produção definidas pelo planejamento são vinculadas aos horizontes de
longo, médio e curto prazo?
10) Existe a análise e avaliação qualitativa dos processos?
11) Existe uma análise dos fluxos físicos para reduzir perdas nos processos? Existem
folgas de tempo entre as atividades que estão sendo executadas no canteiro para
aumentar a confiabilidade do planejamento de curto prazo?
12) Existe uma análise de restrições para realizar o planejamento de curto prazo?
13) Existem dispositivos visuais no canteiro que aumentam a transparência de
processos, como placas de descargas e acesso de materiais e mão de obra?
14) O mestre participa do planejamento de curto prazo? Existe fácil acesso às metas
planejadas que não foram executadas?
15) Existe uma especificação detalhada das tarefas?
16) Existe uma programação de tarefas reservas, como um “Plano B”?
17) A tomada de decisão ocorre de maneira participativa?
18) Existe a utilização de técnica de PPC e identificação das causas e problemas?
19) São utilizados sistemas de indicadores de desempenho?
20) Existe realização de ações corretivas a partir das causas dos problemas?
21) Existe a realização de reuniões para difusão da informação?