ANÁLISE DA GESTÃO DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS DE PRODUTOS

FARMACÊUTICOS EM UM

DISTRIBUIDOR PARAENSE E

PERSPECTIVAS COM APLICAÇÃO DO

ECR

Marcelo Leopoldo Sepeda Ferreira (PUC-Rio)

marcelosepeda@hotmail.com

Luiz Felipe Roris Rodriguez Scavarda do Carmo (PUC-Rio)

lf.scavarda@puc-rio.br

Bruno Duarte Azevedo (PUC-Rio)

brunodazevedo@yahoo.com.br

Apesar dos avanços tecnológicos e de gestão de processos na cadeia de

suprimentos, o setor farmacêutico ainda sofre com problemas como

erros de previsão de demanda, atrasos de entrega, falta de matéria-

prima, rupturas, entre outros que assoolam suas cadeias, tornando-a

menos eficiente. Deste modo, o presente artigo busca contribuir para o

melhoramento da eficiência dos processos logísticos deste setor. Para

tal intento, este trabalho se vale de um projeto-piloto para estudar,

mapear e entender os processos logísticos da cadeia de suprimentos de

um distribuidor farmacêutico paraense de forma a identificar os

principais gargalos de sua gestão e contribuir com propostas de

melhorias. Dentre os principais problemas encontrados, as rupturas

ganharam maior atenção ao longo da pesquisa por se constituírem no

maior deles. Como conseqüência, o projeto-piloto optou por trabalhar

com a metodologia sugerida pelo ECR Brasil para rastrear e descobrir

as causas que levavam a tais rupturas, utilizando, como objeto de

estudo, uma lista com 50 produtos fármacos (remédios) que foram

analisados durante um mês em uma das lojas pertencentes à empresa

estudada. Além disso, com o mapeamento do ciclo do pedido entre um

Fornecedor, o Centro de Distribuição (CD) e os Pontos de Vendas

(PDV’s) e entrevistas com funcionários envolvidos com a gestão

logística da cadeia, foi possível identificar os demais problemas que

afetam a eficiência da cadeia de suprimentos da empresa focal. Como

resultado, o presente trabalho elabora uma gama de sugestões de

melhorias aos problemas de ruptura e demais problemas encontrados.

Dentre as propostas de melhoria citadas, o ECR mereceu maior

destaque por ter se apresentado como uma ferramenta que abrange a

solução para grande parte dos problemas que a cadeia da empresa

enfrenta (sobretudo na questão das rupturas).

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.

São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

2

Palavras-chaves: Cadeia de Suprimentos; Setor Farmacêutico;

Rupturas; ECR

3

1. Introdução

Na tentativa de somar esforços, mitigar problemas, dividir responsabilidades e alcançar

objetivos em comum, as empresas aliam-se em forma de redes ou cadeias, ao longo das quais

o fluxo de matérias-primas e informações é transformado em produtos/serviços que servirão

para satisfazer a demanda do mercado. De maneira inversa, informações sobre demanda e o

faturamento das vendas percorrem a cadeia dando maior sustentabilidade à mesma e gerando

novas oportunidades de negócio. Não obstante, problemas que ocorrem dentro desta cadeia

também serão compartilhados e sentidos em todos os elos, o que tornam os fluxos citados

acima menos eficientes. E é isso o que ocorre na indústria farmacêutica e sua cadeia de

suprimentos.

O setor farmacêutico, no Brasil, enfrenta vilões bem conhecidos das demais cadeias: erros de

demanda, atraso de entrega, falta de matéria-prima e rupturas, sendo este último o de maior

impacto negativo ao setor. A falta de produtos nas gôndolas (rupturas) causa insatisfação do

cliente, perda de sua fidelidade e baixo faturamento.

Por conta dos grandes impactos que os erros logísticos causam a esta indústria (sobretudo as

rupturas), é justificável elaborar um estudo que viabilize o melhoramento da eficiência

logística desta cadeia. Visando tal intento, o presente artigo apresenta os resultados de um

estudo realizado na cadeia de suprimentos farmacêuticos de um distribuidor paraense

objetivando observar o funcionamento desta cadeia, identificar e estudar seus principais

gargalos logísticos e propor melhorias julgadas como necessárias para que uma melhor

eficiência da cadeia fosse alcançada. Este estudo foi realizado por meio de um projeto-piloto

aplicado à cadeia em questão com o auxílio da aplicação do ECR segundo metodologia

elaborada pelo ECR Brasil e com os subsídios dados pelo embasamento teórico apresentado

na revisão da literatura.

De maneira geral, este artigo encontra-se dividido, além desta seção introdutória, em outras

seis seções, sendo: Revisão da Literatura, Método de Pesquisa, O Setor Farmacêutico e Sua

Cadeia de Suprimentos, Diagnóstico e Cenário Atual, Propostas de Melhoria e Conclusões e

Considerações Finais.

2. Revisão da Literatura

A revisão da literatura apresenta inicialmente os conceitos e a ligação entre Logística, Supply

Chain Management e Rupturas. Após isso, os conceitos de Flexibilidade e Processamento do

Pedido serão elucidados para que então o ECR e a Tecnologia de Informação sejam

apresentados.

2.1. Logística, Supply Chain Management e Rupturas

Segundo Dias et. al (2003), com o acirramento da competitividade empresarial, as empresas

lançam seus esforços primordialmente para se manterem no mercado de forma competitiva.

Sendo assim, as empresas buscam soluções que as mantenham lucrativamente no mercado.

Diante isso, a logística se apresenta como grande aliada.

Novaes (2003) comenta que a logística agrega valor de lugar, de tempo, de qualidade e de

informação, não somente às empresas isoladamente, mas ao conjunto destas que estejam

engajadas na busca por um objetivo em comum. Elaborando atividades de movimentação e

armazenagem, a logística facilita o fluxo de produtos/serviços e informação desde o ponto de

aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, com o propósito de providenciar

níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável (BALLOU, 1993).

4

Assim, para Laugeni e Martins (2005), na busca pela satisfação de seus clientes, as empresas

se unem umas às outras de forma que fornecedores, clientes e provedores externos de meios

logísticos, compartilhem informações e planos necessários para tornar o canal mais eficiente e

competitivo (cadeia de suprimentos). Entretanto, estar integrado com sua cadeia, por si só,

não garante eficiência operacional e/ou estratégica às empresas. É necessário organizar e

gerenciar as políticas e processos internos da cadeia de forma a abranger o planejamento e a

gerência de todas as atividades encarregadas no fornecimento e aquisição, conversão, e todo o

gerenciamento das atividades logísticas. Este objetivo é chamado de Gerenciamento da

Cadeia de Suprimentos, ou, do inglês, Supply Chain Management (SCM). Em essência, este

Gerenciamento integra o fornecimento e gerencia as exigências dentro e entre companhias

(CSCMP, 2009).

É válido, sobretudo, que as cadeias tenham como foco, seus clientes. Assim, as cadeias devem

empregar todos os esforços possíveis para ofertar produtos certos e de qualidade adequada ao

mercado, pois a não oferta destes, gera grande insatisfação do consumidor. Este prejudicial

fenômeno é conhecido como Ruptura ou Stock-Outs, o qual Bowersox e Closs (1999)

conceituam como sendo “o termo usado quando uma empresa não tem produto disponível

para satisfazer a demanda do cliente”. Este problema tem tanto suas causas quanto suas

conseqüências sentidas por todos os elos (membros) da cadeia de suprimentos. Tomando-se

uma cadeia com um fornecedor, um centro de distribuição (CD) e um ponto de venda (PDV),

tem-se que as principais causas de ruptura estão no atraso na entrega do CD aos PDV e

gôndolas não reabastecidas nos PDV’s. Já entre suas principais conseqüências, estão a

desistência ou adiamento da compra pelo consumidor, perda de receita e fidelização dos

clientes dos PDV’s e perda de receita e de clientes varejistas por parte dos

fornecedores/fabricantes (ECR BRASIL, 2008).

2.2. Flexibilidade e o Processamento do Pedido

Segundo Francas et al. (2007), o aumento da competitividade entre empresas e as novas

práticas de gestão das organizações e cadeias são dirigidos segundo as exigências do mercado

e esse nível de exigência cresce a cada ano. Os consumidores anseiam por produtos

sofisticados, diversificados e de baixo ciclo de vida e lead time. Entretanto, as incertezas de

mercado (datas de entrega, volume de produção etc.) crescem a medida que o mercado se

diversifica, o que deixam as organizações a mercê de variabilidades das quais não eram

acostumadas a poucos anos. Diante de tais desafios, o conceito de flexibilidade se apresenta

como uma boa ferramenta para o alcance de uma produção mais eficiente. Vickery et al.

(1999), conceitua que flexibilidade pode ser entendida como um meio de se adequar às

mudanças de mercado; um meio reativo às variações decorrentes deste.

Apesar de possuir características de morosidade e necessitar que a cadeia e seus sistemas de

informação estejam integrados para sua implantação, segundo Stevenson e Spring (2007), a

flexibilidade trás grandes benefícios à cadeia de suprimentos. Dentre os benefícios, estão a

redução dos lead times da cadeia, melhor aproveitamento da capacidade de produção e

fornecimento de maior variedade de produto que cumprem as expectativas dos clientes. Outra

característica peculiar à flexibilidade é que esta pode se apresentar sobre diversas facetas

(dimensões). Entre as dimensões mais importantes a serem citadas, segundo Da Silveira

(1998) e Vickery et. al (1999), tem-se: Flexibilidade de volume, Introdução de novos

produtos (flexibilidade de lançamento), Flexibilidade no mix de produtos, Flexibilidade de

entrega e; Flexibilidade da força de trabalho.

5

De acordo com Chandra e Grabis (2009), alcançar um melhor gerenciamento nos processos

produtivos de forma a torná-los flexíveis parece ser uma tarefa bem complicada. Entretanto,

uma visão sistêmica da cadeia pode ser uma boa saída à implementação da flexibilidade, visto

que os conceitos desta podem ser paulatinamente inseridos em cada um dos setores ou

atividades das empresas participantes da cadeia.

Desta forma, uma das atividades que é afetada e afeta diretamente o “sucesso” da

flexibilidade na cadeia de suprimentos é o processamento do pedido. Segundo Ballou (1993),

o conceito de ciclo de pedido é o “lapso de tempo entre o momento em que o pedido do

cliente, o pedido de compra ou a requisição de um serviço é colocado e o momento em que o

produto é recebido pelo cliente.” Já o processamento do pedido diz respeito às atividades

realizadas durante o ciclo.

Para Alcântara (1997), a perspectiva do ciclo de pedido e seu processamento oferecem a

oportunidade de visualizar a empresa através dos olhos dos seus clientes e, a partir do

acompanhamento de cada passo do ciclo, é possível melhorar o serviço oferecido e detectar

onde a empresa satisfaz ou não seu consumidor. Em um ciclo do pedido pode-se identificar

atividades como a preparação de documentação do pedido, nível de estoque, checagem de

crédito do cliente, checagem de erros nos pedidos, comunicação com os clientes e com as

partes interessadas dentro da empresa, posição dos pedidos e disseminação da informação do

pedido para vendas, produção e finanças.

2.3. Efficient Consumer Response (ECR) e a Tecnologia de Informação (TI)

Para Marques e Alcântara (2004) e Ghisi e Silva (2006), o acirramento da competitividade do

mercado, a abertura econômica, a globalização e a estabilização monetária ocorrido no Brasil

no início da década de 90 do século passado, fez com que muitos empresários e gestores se

preocupassem em melhorar seus processos produtivos de forma a se manterem no mercado,

face à entrada de poderosas empresas com a livre concorrência para se manterem

competitivas. Dentre os setores que mais sentiram as mudanças está o setor varejista que, por

fazer parte da linha de frente da cadeia de suprimentos, sofre com boa parte dos problemas

logísticos desta. No meio de tantas ferramentas criadas para dar apoio a este setor, uma se

destaca: o Efficient Consumer Response (ECR) ou Resposta Eficiente ao Consumidor que,

segundo Marques e Alcântara (2004), visa melhorar a eficiência da cadeia de suprimentos

através da padronização e racionalização dos processos, obtendo com isso a redução do tempo

de entrega dos produtos adquiridos, a gestão das categorias de produto, o controle da demanda

dos produtos com a automação do sistema de venda, bem como a agilização na troca de

informações entre os supermercadistas e seus fornecedores.

O ECR é uma ferramenta que está dividida em quatro estratégias: Reposição Eficiente de

Produtos (visa a redução de tempo e custos na reposição de produtos), Sortimento Eficiente de

Produtos (visa a melhoria no mix de produtos e gerenciamento dos níveis de estoque nas

lojas), Promoção Eficiente dos Produtos (visa o melhor planejamento e gerenciamento das

promoções), e Introdução Eficiente de Produtos.

O ECR, se bem implantado, pode trazer grandes benefícios aos membros da cadeia. Entre

estes estão a redução nos níveis de estoque da cadeia, a melhor eficiência da mesma e, um dos

mais importantes, a diminuição das rupturas (Ghisi e Silva, 2006). Entretanto, para uma boa

implantação desta ferramenta, são necessários alguns elementos de apoio. Entre estes podem-

se citar o Gerenciamento por Categorias – GC – (que indica que os varejistas devem

gerenciar as categorias de produtos para maximizarem a eficiência e a lucratividade), a

Reposição Contínua e o emprego de diversas tecnologias de informação (TI).

6

Segundo Bandeia e Maçada (2008), a TI se constitui como uma ferramenta de grande auxílio

às empresas e suas cadeias, pois possibilita abreviar os tempos de processamento do pedido,

prazos de entrega, aumento da precisão no armazenamento e transmissão de informações,

diminuição dos estoques etc. Entre as TI’s que se destacam no auxílio a implantação do ECR,

estão o EDI (Eletronic Data Interchange – Intercâmbio Eletrônico de Dados), o Código de

Barras e o CAO (Computer Added Order – Pedido Assistido por Computador).

3. Método de Pesquisa

O método de pesquisa utilizado para a condução do projeto-piloto em uma cadeia de

suprimentos da indústria farmacêutica paraense foi dividido em três etapas como segue:

3.1. Coleta de Dados Para Diagnóstico

Esta etapa teve como objetivo elaborar um diagnóstico dos principais problemas na gestão da

cadeia estudada e foi obtido através de entrevistas com os Gerentes Geral, de Marketing e de

Compras do Centro Distribuidor (CD), entrevistas com três de seus funcionários (sendo dois

de compras e um de distribuição), entrevistas com membros posicionados à jusante (gerentes

de dois pontos de vendas - PDV - farmácias) e à montante (gerente de logística de um dos

fornecedores do Distribuidor em estudo) nesta cadeia, e com o mapeamento dos ciclos dos

pedidos entre os elos CD – Fornecedores e CD – PDV por meio de observações in loco de

seus processos.

3.2. Validação do Diagnóstico e Associação com ECR

Com os dados coletados, foi possível fazer um diagnóstico contendo os principais gargalos

logísticos observados na gestão da cadeia segundo as perspectivas de alguns atores da mesma

e dos autores deste artigo. Este diagnóstico serviu de base, junto com a revisão da literatura,

para a elaboração de uma proposta de melhoria principal, usando os conceitos do ECR, visto

que os problemas enfrentados pela empresa, e que serão apresentados posteriormente, podem

ser bem gerenciados a partir desta ferramenta. A validação desta proposta foi feita por

intermédio de entrevista junto a alta gerência do Distribuidor, tendo sua aceitação, como

feedback, comprovada por esses colaboradores.

3.3. Metodologia de Implantação da Reposição Eficiente no Elo CD – PDV

Com os problemas identificados e o diagnóstico validado, é apresentada a metodologia de

implantação da Reposição Eficiente (proposta pelo ECR Brasil, 2009) no elo CD – PDV que

foi utilizada na parte prática deste trabalho e está baseada em um passo-a-passo composto por

7 etapas que visam identificar quando os produtos sofrem ou estão sujeitos a sofrerem

rupturas e a busca da causa que os levou a tal estado. As etapas são:

1º Passo: Onde Medir: É preciso observar se o produto se encontra em seu local de venda

(gôndola do PDV) e a quantidade encontrada no momento da medição, de forma a comparar

com a quantidade que supostamente deveria existir.

2º Passo: Quem Deve Fazer a Medição: Segundo o ECR Brasil, a medição deve ser feita

com o maior grau de isenção possível. Deste modo, é preferível entregar esta tarefa a um

pesquisador independente que nada tenha a ver com a reposição das gôndolas para evitar

distorções e conflitos de interesse.

3º Passo: O Que Analisar/Medir: O ideal seria analisar/medir todos os itens que constituem

o sortimento de cada loja, mas isso é algo muito trabalhoso. Sendo assim, o ECR Brasil

aconselha uma cesta com 500 produtos para a análise.

7

4º Passo: Quando Realizar a Medição: O ideal seria fazer a medição todos os dias em que a

loja esteja aberta. Entretanto, caso isso não seja possível, o pesquisador pode realizar no

mínimo 3 (três) medições por semana e em horários diferentes, de forma a retratar um quadro

mais realista do momento em que os consumidores estão na loja ao longo do dia e da semana.

Outra precaução que se deve tomar é a de evitar que os repositores saibam em que momento e

dia o pesquisador vai fazer a medição para evitar que estes façam o reabastecimento da loja

antes da medição.

5º Passo: Como Realizar a Medição: O ECR Brasil sugere que a medição seja feita com o

auxílio de uma planilha construída por eles que deve ser montada levando em consideração

um cabeçalho com o nome e número da loja, o endereço desta, o dia, mês e hora em que o

pesquisador fez a medição e o nome deste pesquisador. Após isto, deve-se criar uma coluna

mencionando os dados cadastrais de todos os itens que compõe a cesta que será analisada e;

criar outras três colunas (uma para indicar produtos em promoção, outra para indicar a

presença do item e outra para indicar a falta).

6º Passo: Como Buscar a Causa-Raíz: Depois de identificados os produtos faltantes, deve-

se buscar a razão genuína que levou a falta destes, é o que se chama de causa-raíz. Para se

chegar a causa-raíz, utiliza-se o método do “Por que – Por que”, no qual a causa-raíz é

encontrada quando não houver mais perguntas a serem feitas quanto aos motivos da falta do

produto, ou seja, quando a resposta for satisfatória e irrefutável; a causa primária das faltas.

7º Passo: Como Calcular Seu Índice de Ruptura: Deve-se por fim calcular o índice de

ruptura da loja estudada, que se dá da seguinte forma: devem-se pegar todas as planilhas

preenchidas durante o estudo e contar quanto produtos faltaram. Multiplica-se este valor por

100 e dividir o resultado pelo total de itens analisados. O resultado destas operações indicará

o nível de ruptura na loja.

4. O Setor Farmacêutico e Sua Cadeia de Suprimentos

O setor farmacêutico é considerado uma das indústrias mais globalizadas e das mais antigas

no processo de difusão da produção e comercialização por todo o mundo. É responsável por

uma receita anual que ultrapassa US$ 363 bilhões, destinando mais de US$ 50 bilhões/ano a

estudos para a descoberta e produção de medicamentos (MORAIS, 2005; PINHEIRO, 2005).

Morais (2005) destaca em seu trabalho a importância que o setor possui para a economia do

país em termos de pagamento de impostos (segundo maior contribuinte com R$ 1 Bilhão

anuais) e de geração de empregos (diretos e indiretos). Quanto a sua cadeia de suprimentos, o

setor farmacêutico apresenta diversos membros que vão desde os fornecedores de matérias-

primas mais básicas, passando por laboratórios e órgãos da esfera estadual e federal e os

grandes distribuidores e varejistas até a chegada dos produtos aos consumidores finais.

No que tange a empresa em estudo, esta apresenta-se sediada na cidade de Belém e se

constitui como o segundo maior varejista farmacêutico do estado, atualmente com filiais nos

estados do Ceará e Maranhão. O cenário atual da empresa em Belém/PA é composto por um

grande centro de distribuição e mais 72 farmácias (PDV’s), sendo que este CD não somente

abastece com seus produtos (remédios, alimentos, bebidas, cosméticos, entre outros) suas 72

lojas (utilizando frota própria de veículos) como também a outros clientes (entre eles, os

pequenos estabelecimentos farmacêuticos e até mesmo seu principal concorrente neste setor

dentro do mercado paraense). Sua cadeia é composta também por diversos fornecedores,

entretanto, para o estudo deste artigo considerou-se apenas a cadeia composta por um de seus

fornecedores, seu CD e um PDV (apresentado a seguir). As lojas encontram-se presentes em

um mercado com características bem peculiares às demais regiões do país. As farmácias

8

belenenses apresentam-se com layouts luxuosos, que muitas vezes se assemelham às lojas de

departamentos, e oferecem uma gama muito grande de produtos aos seus consumidores

(biscoitos, bebidas, tintura para cabelo, acessórios esportivos, revistas, jornais etc.), podendo

ser comparadas às conhecidas lojas de conveniência.

5. Diagnóstico e Cenário Atual

A Tabela 1 apresenta a síntese dos resultados obtidos nas entrevistas com funcionários da

empresa estudada, de seus PDV’s e de um de seus fornecedores, evidenciando os principais

gargalos, causas e conseqüências que afetam a cadeia estudada e propostas de melhorias que

estes atores julgam necessárias ao melhoramento da eficiência da cadeia.

Entrevista

dos

Gerentes

Geral,

Marketing e

Compras

Dois

Operadores

de Compras

Operador de

Distribuição

Dois Gerentes

de Lojas

Gerente de

Logística do

Fornecedor

Principais

Gargalos

Rupturas e

introdução não

eficiente de

produtos ao

mix das lojas

Erros de

processamento

do pedido e

falta de

sistema online

interligado

Mau

gerenciamento

dos estoques do

CD e dos

PVD’s

Rupturas nas

lojas

Capacidade de

armazenagem

de seu CD não

suportará

aumento de

demanda futura

Causas Furtos nas

lojas e erros

de inventário;

decisão de

introdução de

produtos

centralizada

nas mãos do

dono da

empresa

Informações

mal

repassadas,

erro de nota

fiscal e falta de

sistema mais

sofisticado

Sistema CD –

PDV não opera

em tempo real.

Empresa

trabalha com

estoques

enxutos de

produtos tanto

no CD quanto

nos PDV’s

Furtos nas lojas,

não repasse das

faltas de

produtos ao CD

para

reabastecimento

da loja; erro de

inventário

Crescimento da

empresa

(fornecedor)

leva ao

aumento de

demanda por

produtos, o que

gera maior

necessidade

por espaço de

estoque

Consequên

cias

Perda de

venda e de

fidelização

dos clientes;

produtos mal

introduzidos

(necessidade

de gerar

promoções

para escoar

produtos não

vendidos)

Morosidade no

descarregamen

to do pedido,

ruptura nas

lojas,

necessidade de

manter contato

constante com

fornecedor

Ruptura, perda

de venda e de

fidelização dos

clientes

Contínuas

rupturas, perda

de faturamento

e de fidelização

dos clientes da

loja

Estoques atuais

cobrem uma

demanda de 4

meses, com o

aumento da

empresa,

demanda

aumentará e

estoques

também

9

Propostas

de

Melhoria

Contratação

de Eng.

Produção para

melhoramento

de inventário,

de processos e

pesquisa de

mercado

Compra de

sistemas

integrados de

pedido que dê

maior precisão

de informações

e seja online

Redefinição dos

estoque

segundo sua

classificação

ABC. Maior

quantidade de

produtos Classe

A no CD e nas

lojas para

minimizar, pelo

menos, as

rupturas destes

Treinamento

dos funcionários

para maior

atenção quanto

a consumidores

de má índole e

constante

repasse das

faltas para o CD

para pronto

reabastecimento

Aumento da

capacidade do

CD. Projeto de

ampliação em

curso

Tabela 1: Resultados das Entrevistas com Funcionários da Cadeia em Estudo

No que diz respeito ao mapeamento do ciclo do pedido, é necessário relatar primeiramente

que as lojas e o CD são diretamente ligados via sistema próprio da empresa, e através deste, a

venda é sinalizada dos PDV’s ao CD. A política de ressuprimento das lojas é baseada no

abastecimento diário paras as lojas da capital e de um período de dois dias para as lojas do

interior, exceto aos domingos e alguns feriados. O ciclo propriamente dito começa com o

fechamento dos caixas de todas as lojas às 22h de todos os dias (etapa 1 da Figura 1). Com

isso, as informações de pedido, via sistema interno da empresa, seguem para o CD que

verificará a disponibilidade de estoques para atender aos pedidos que chegam (etapa 2 da

Figura 1). Após a transferência dos relatórios de carregamento do pedido para as áreas de

atendimentos, as basquetas (caixas onde se colocam os produtos) são carregadas (etapa 3 da

Figura 1) e transferidas ao setor de expedição que agrupa as basquetas segundo as rotas e lojas

às quais se destinam (etapa 4 da Figura 1). Por fim, as basquetas são carregadas nos

caminhões de entrega (etapa 5 da Figura 1), transportados até às lojas de destino e

descarregadas nas mesmas (etapa 6 da Figura 1) para reabastecimento das gôndolas.

Ilustrativamente, o mapeamento do ciclo do pedido deste elo segue conforme a Figura 1.

Figura 1: Mapeamento do Ciclo do Pedido no Elo CD – PDV

Já o mapeamento do ciclo do pedido do elo CD – Fornecedor tem seu início “dentro” do ciclo

do pedido explanado anteriormente. É no momento da chamada “integração/expedição” do

10

ciclo anterior que o start para ciclo do pedido entre CD e Fornecedor/Fabricante é dado. O

que ocorre então é que as baixas ocorridas nos estoques do CD no momento da

integração/expedição são repassados ao Setor de Compras deste. A partir disso, o setor de

compras opera seu ciclo do pedido de forma muito parecida com a anterior: observação da

disponibilidade de estoque para atendimento do pedido, ordem de carregamento e preparação

dos produtos, paletização dos produtos, faturamento do pedido, carregamento dos caminhões

e transporte ao destino final e, caso o pedido esteja correto, descarregamento do pedido no CD

de destino.

Com isso, através das entrevistas com os diversos atores da cadeia e do mapeamento do ciclo

do pedido, foi possível realizar um diagnóstico com os problemas logísticos de maior

relevância enfrentados pela cadeia. Estes gargalos são: rupturas nos PDV’s, falta de um

estudo de mercado mais apurado para a decisão de incluir ou não um novo produto no mix do

CD, falta de um melhor processamento de compras por parte do CD (melhor emprego de TI),

falta de atenção de funcionários das lojas na comunicação das faltas ao CD, promoção não

eficiente de produtos (produtos em promoção, mas que não tinham boa venda) e o mau

gerenciamento dos estoques dos produtos do CD e das lojas (falta de categorização do

gerenciamento de estoques de acordo com a classificação dos produtos – classificação ABC).

Para o problema das rupturas em específico, é notório observar, pelos resultados das

entrevistas, que este causa o maior impacto na cadeia estudada. É oportuno frisar que este

diagnóstico foi aprovado pela alta gerência do CD que concedeu uma de suas lojas (conhecida

como Loja Jurunas) para a realização do projeto-piloto. Assim, as ocorrências e causas deste

problema foram observadas a partir da aplicação da metodologia do ECR Brasil (os 7 passos)

em um dos PDV’s da empresa focal. Os resultados desta aplicação estão presentes no Quadro

1, onde se pode notar o alto índice de ruptura apresentado pela cadeia (20%).

Quadro 1: Resultados a Aplicação da Metodologia ECR Brasil

Em contrapartida, os conceitos contidos no segundo tópico deste artigo foram apresentados de

forma a tentarem mitigar os problemas enfrentados pela cadeia em estudo. Assim, não parece

tarefa difícil perceber, por exemplo, que o problema de melhoramento do processo de

compras possa ser melhor executado com a implantação de uma boa tecnologia de

informação. Entretanto, o conceito de ECR, também apresentado no segundo tópico,

apresenta uma proposta que engloba a mitigação deste e de outros problemas que assolam a

cadeia (principalmente as rupturas), o que não impede que os demais conceitos do segundo

tópico também sejam apresentados como propostas de melhoria como será visto a seguir.

6. Propostas de Melhoria

11

Com a identificação dos gargalos logísticos presentes na cadeia estudada e, de posse do

conhecimento das ferramentas apresentadas na segunda sessão deste artigo, elaboraram-se

propostas de melhorias capazes de mitigar tais gargalos. O evidente e preponderante problema

das rupturas foi analisado à parte dos demais segundo a metodologia proposta pelo ECR

Brasil e, segundo suas causas, as propostas de melhoria para tal gargalos estão apresentadas

na Tabela 2.

Aos demais problemas enfrentados pela cadeia de suprimentos da empresa estudada, a Tabela

3 apresenta suas propostas de melhoria. Nesta, pode-se notar que, para os problemas

apresentados, as propostas de melhoria recorrem, basicamente, a implantação do ECR e TI,

conceitos que visam a integração da cadeia, como muito se tem falado ao longo de diversas

literaturas que buscam a melhor eficiência no supply chain. Para melhor visualização e

compreensão, as propostas de melhoria são apresentadas com o auxílio da ferramenta 5W1H

(também conhecida como plano de ação).

Produto Causa-Raíz Propostas de Melhoria

Saf Gel 85g Fornecedor/fabricante sofre com escassez de

matéria-prima

Não há nenhum método ou estratégia

de saída que possa resolver este

problema. Sugere-se que a empresa

esteja atenta para recolocar o produto

a disposição do cliente assim que o

fornecimento for restabelecido ou

utilizar (vender) os produtos similares

a estes enquanto estes também

faltarem

Clindal AZ

500 mg 5

Comp.

Possuem mesmo composto químico. Matéria-

prima em falta. Quantidade atual no CD não

atende toda a demanda (apenas às lojas

principais). Clindal com 5 – algumas faltas se

deram por erro na checagem dos produtos

(estoque virtual diferente do físico)

Clindal AZ

500 mg 3

Comp.

Calcitran B12

150 ml

Compra interrompida por problema de

negociação com fornecedor. Fornecedor quer

oferecer quantidade maior que a necessária

para o CD

Flexibilidade volume e mix (aumento

da quantidade de produtos similares

(Calcigenol) que cubram a demanda

do produto faltante ou incorporar

novos produtos similares ao mix

vendido, respectivamente)

Forten Sol. 10

ml

Venda equivocada do produto fracionado.

Este produto, apesar de ser vendido

fracionadamente (caixa com 10 Unid.

vendidas separadamente), tem a venda de

suas unidades contabilizada como a venda de

seu todo (caixa completa com 10 unid.)

Aplicar melhores treinamentos aos

funcionários das lojas. Conscientizá-

los de sempre estarem atentos no

momento em que efetuarem o check-

out dos produtos nos caixas das lojas.

Atenção aos produtos fracionados.

Vigadexa Col.

5 ml

Transferência de suas únicas 2 unidades para

atender a demanda de outra loja. Quando

medido, em 5 dias, o produto ainda não se

fazia presente na loja

Aumentar grade dos produtos classe

A – Quantidade nas gôndolas =

Demanda + Estoque de Segurança –

(Gerenciamento por Categoria), pois

representam os produtos mais

demandados pelos clientes e de maior

retorno financeiro à empresa.

Aumentar a quantidade apenas nos

finais de semana ou como medida

fixa. Ou aplicar a Reposição Eficiente

(ECR) para os mesmos, sendo

necessário EDI e CAO. Devendo-

se,portanto, fazer o trade-off entre

custo de estoque x custo de transporte

Seki X pe 120

ml

Produto Classe A, mas com estoque enxuto

na loja (não suficiente para suportar a

demanda) e, quando zerado, não foi reposto

Dostinex 0,5

mg 8 Comp.

(EX9)

Produto medido depois da venda e antes da

reposição. A empresa deixa apenas uma

unidade deste produto para venda nesta loja

Pozato Uni.

1,5 mg 1

Comp.

Produto medido depois da venda e antes da

reposição. Se apresenta em mais de uma

unidade na loja, mas foi sendo vendido em

um final de semana e não reposto no

domingo e segunda (feriado)

12

Algodão

Névoa 500g

Único consumidor comprou as 4 unidades

presentes na loja. Logo, o produto foi medido

depois da venda e antes de sua reposição.

Obs.: Produto de grandes dimensões físicas

ocupando, portanto, grande espaço nas

prateleiras

2 estratégias do ECR: Sortimento

Eficiente de Produtos e Reposição

Eficiente. Otimizar espaço físico das

gôndolas (mantendo a grade do

produto para não tomar mais espaço

nas gôndolas) e repô-lo sempre que

houver a venda de mais de uma

unidade (Reposição Eficiente)

Tabela 2: Causas-Raízes e Propostas de Melhorias às Rupturas dos Produtos Estudados

Propostas

de

Melhoria

Treinamento

de

Funcionários

Tecnologia e

Siastemas de

Informação

Promoção de

Produtos

Introdução de

Novos Produtos

Gerenciamento

de Estoques por

Categoria

O que

fazer? Treinar

Funcionários Implantar novas

tecnologias de

informação e/ou

melhorar as

existentes

Implantar a

estratégia

Promoção

Eficiente de

Produtos do

ECR

Implantar a

Introdução Eficiente

de Produtos (ECR)

e/ou a Flexibilidade

de Lançamento de

Produtos

Aumentar os

estoques dos

produtos classe A

via Sortimento

Eficiente (ECR)

ou promover a

Reposição

Eficiente (ECR) Por que

fazer? Atenção a

furtos, erros de

inventário por

venda

equivocada de

produtos

fracionados ou

não

comunicação

de produtos

faltantes ao CD

Para evitar

problemas de

imprecisão de

informações de

estoque das lojas,

erros de

inventário, perda

de eficiência e

faturamento da

cadeia (pedidos

automatizados)

Porque existem

produtos que,

apesar de

estarem em

promoção, não

estão tendo boa

saída de vendas

Para tornar a

introdução de novos

produtos mais

eficiente. Reduzir as

taxas de insucesso de

novos produtos

introduzidos.

Aumentar a

rentabilidade da

cadeia. Aproximar o

cliente do fabricante

Evitar rupturas

dos produtos

mais importantes.

Aumentar o giro

dos estoques.

Definir

categorias de

acordo com o

comportamento

de compras dos

consumidores Onde

fazer? Nas salas de

treinamento do

Centro de

Distribuição

Na cadeia

imediata

(Fornecedores,

CD, PDV’s)

Nos três elos da

cadeia imediata

(Fornecedores,

CD e PDV’s)

Nos três elos da

cadeia imediata

(Fornecedores/Fabric

antes, CD e PDV’s)

No Centro de

Distribuição e

PDV’s

Quando

fazer? Imediatamente,

pois são

medidas

simples e

rápidas de

serem

implantadas

Implantar uma

nova TI demanda

algum tempo.

Sendo assim,

deve-se começar

a implantação o

mais urgente

possível

Assim que se

tiver uma cadeia

integrada em

seu setor de

informação

Quando houver base

ferramental para isto

(cadeia integrada,

compartilhamento de

informações e foco

no cliente)

Assim que

definido

claramente quais

são os produtos

classe A e quais

suas novas

quantidades nas

lojas (grades). Quem vai

fazer? Departamento

de Recursos

Humanos (RH)

da empresa

focal (CD)

Deptos. de gestão

de info. e deptos.

de vendas do

fornecedor e

compras do CD

para identificar a

melhor TI

Os

departamentos

de PCP dos

fornecedores,

Finanças do CD

e Marketing dos

PDV’s

Os três elos da cadeia

imediata

(Fornecedores/Fabric

antes, CD e PDV’s)

Funcionários do

setor de estoques

do CD

Como

fazer? Conscientizar

os funcionários

da

grandiosidade

de suas tarefas.

Como elas

Entrar em acordo

com os

fornecedores para

que eles

“comprem” a

idéia de unificar

PCP do

fornecedor

avaliando a

capacidade

produtiva,

Finanças do CD

Ponto de venda

“ouve” os anseios de

mercados, CD

comunica aos

fabricantes e

fabricantes produzem

Aumentar a grade

dos produtos

classe A: Grade =

Demanda +

Estoque de

Segurança. Ou

13

podem ajudar a

empresa

quando bem

executadas e

como elas

podem

prejudicá-la

quando mal

executadas

os sistemas. Olhar

para o mercado,

identificar e

comprar os

sistemas que mais

se adéqüem a esta

cadeia (EDI e

VMI , por

exemplo)

viabilizando a

promoção

(descontos

contínuos) e

Marketing das

lojas

empregando

esforços áudios-

visuais para

vender os

produtos

produtos bem

próximos do desejado

pelos consumidores.

Fabricantes enviam

os produtos ao CD

que, por sua vez,

distribui para todo o

setor varejista que se

encarrega de dar

vazão aos novos

produtos

repor

eficientemente os

produtos classe

A, necessitando,

para isto, de

ferramentas

como: EDI, CAO

e modal de

transporte de

baixo custo

Tabela 3: Propostas de Melhorias aos Demais Problemas da Cadeia Estudada

7. Conclusões e Considerações Finais

O presente artigo buscou estudar, mapear e entender os processos logísticos da cadeia de

suprimentos de um distribuidor paraense de fármacos de forma a identificar os principais

gargalos de sua gestão logística e contribuir para o melhoramento de sua eficiência através de

ajustes em seus processos (propostas de melhorias).

A partir deste estudo, ficou claro que a integração entre os elos do cenário farmacêutico

paraense não parece harmônica, pois seu varejo sofre com diversos problemas (notadamente

as rupturas) que diminuem a eficiência desta cadeia e contribuem para um declínio na

fidelização e satisfação de seus clientes. Para estes últimos (rupturas), o projeto-piloto lançou

mão de uma metodologia proposta pelo ECR Brasil que busca a redução dos índices de

rupturas no setor varejista.

Aplicada a uma das lojas pertencentes à empresa focal, foi possível identificar diversas

causas-raízes para a ocorrências de rupturas em 10 dos 50 itens trabalhados. Com atenção

dada a cada uma destas causas, foi possível elaborar propostas de melhorias que incluiam

desde a aplicação de simples treinamento de funcionários, à complexa implantação do ECR e

das quais se espera serem capazes de mitigar tal gargalo (ruptura). Aos demais problemas que

reduzem a eficiência da cadeia, e que foram identificados por meio de entrevistas com

diversos atores da mesma e de observações in loco, este artigo também sugeriu propostas de

melhoria visando mitigá-los. Assim, para problemas como a introdução equivocada de novos

produtos nas lojas e a falta de um gerenciamento de estoques por categoria de produtos, este

artigo sugeriu não apenas a aplicação do ECR, como a utilização de outras ferramentas como

a flexibilidade de introdução de novos produtos.

Por fim, este artigo deixa como propostas para estudos futuros a idéia de elaborar trabalhos

que incluam a implantação das propostas aqui sugeridas para confirmação de suas validades,

o levantamento dos custos de implantação de tais propostas (quanto a empresa despenderia

para ter melhores práticas logísticas e quanto estas dariam retorno a mesma), ou estudos que

contemplem a realização de projetos semelhantes ao apresentado neste trabalho, mas que

estendam o número de lojas e de produtos estudados, a fim de ampliar o horizonte empresarial

deste ramo e a importância do varejo farmacêutico, dando maior sustentabilidade no que se

refere a aplicação do ECR no mesmo. Pode-se pensar ainda, em se tratando do ECR, que haja

um estudo que objetive a implantação total do mesmo (suas quatro estratégias) em uma cadeia

de suprimentos farmacêutica para averiguar a aplicação e os benefícios que esta ferramenta

(majoritariamente empregada ao varejo supermercadista) pode trazer ao seu setor.

8. Referências Bibliográficas

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