andré luiz de lima pinto de bessa - análise das práticas da filosofia lean construction no setor...

8/17/2019 André Luiz de Lima Pinto de Bessa - Análise das Práticas da Filosofia Lean Construction no Setor da Construção Ci…

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André Luiz de Lima Pinto de Bessa

Análise das Práticas da Filosofia Lean Const ruct ion no Setor da Construção

Civil no Estado do Rio de Janeiro

Monografia apresentada ao Curso de

Graduação em Engenharia Civil da

Universidade Estácio de Sá, como

requisito parcial à obtenção do título de

Bacharel em Engenharia Civil.

Orientador (a): Prof.ª Vanessa da Silva de Azevedo, MSc

Niterói

2015


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Autorizo, apenas para fins acadêmicos e científicos, a reprodução total ou parcial

desta monografia, desde que citada a fonte.

_________________________________________ _____________________

Assinatura Data


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André Luiz de Lima Pinto de Bessa

Análise das Práticas da Filosofia Lean Const ruct ion no Setor da Construção

Civil no Estado do Rio de Janeiro

Monografia apresentada ao Curso de

Graduação em Engenharia Civil daUniversidade Estácio de Sá, como

requisito parcial à obtenção do título de

Bacharel em Engenharia Civil.

Aprovada em 05 de dezembro de 2015.

Banca Examinadora:

______________________________________________

Prof.ª Vanessa da Silva de Azevedo, MSc

Faculdade de Engenharia – UNESA

______________________________________________

Prof. Ailton de Lannes Gitahy Junior, MSc


______________________________________________

Prof.ª Valéria Nunes de Oliveira, MSc


Niterói

2015


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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho de conclusão da graduação

principalmente a minha mãe e pai, que sempre estão e

sempre esteve do meu lado, a minha namorada, que

sempre me apoiou e incentivou, aos meus familiares e

amigos que de muitas formas me incentivaram e

ajudaram para que fosse possível a concretização destetrabalho.


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AGRADECIMENTOS

Venho agradecer a todas as pessoas que durante todos esses 6 anos

participaram da minha vida, me apoiaram e me incentivaram de todas as maneiras.

Algumas já de longas datas, outras mais recentemente, mas cada uma com sua

devida importância em todo esse meu período de formação.

Agradeço ao meu pai e mãe, Antônio Luiz Pinto de Bessa e Maria do Carmo de

Lima, pelo amor, apoio e confiança que sempre me foram passados. Por sempre

fazerem de tudo para que eu pudesse ter uma boa educação, estudando nasmelhores faculdades, cursos e colégios que eles pudessem me oferecer, e estar

realizando o sonho de me formar e crescer profissionalmente.

A minha namorada Marina Salles, por estar sempre do meu lado, nas horas

boas e ruins, incentivando, e me ajudando de todas as maneiras.

A minha orientadora Vanessa da Silva de Azevedo, pela paciência,

credibilidade, tranquilidade e atenção que me foi passado, desde o início dos

trabalhos. A todos os meus familiares, que de alguma forma torceram e estão torcendo

sempre por mim, e que acreditaram e incentivaram até conclusão deste curso.

Aos amigos que sempre me deram força, com todo apoio e confiança, sempre

acreditaram nessa conclusão.

Aos amigos da turma pelas agradáveis lembranças que serão eternamente

guardadas no coração.

Agradeço a todas as pessoas do meu convívio que acreditaram e contribuíram,

mesmo que indiretamente, para a conclusão deste curso.

Obrigado a todos vocês por participarem desta minha etapa, pois direta, ou

indiretamente me fizeram crescer, tanto pessoalmente como profissionalmente.


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O conhecimento é algo que você compra com dinheiro. A sabedoria é algo que você

ganha fazendo.

Taiichi Ohno


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RESUMO

Diante das exigências do mercado da construção civil, da concorrência, dabaixa eficiência produtiva e do alto índice de geração de desperdícios, as empresas

buscam novos processos, produtos e ferramentas para execução de obras. Então,

percebe-se que o setor precisa melhorar suas práticas atuais, aperfeiçoando os seus

processos e fluxos. A partir das necessidades de melhorias do setor, surge a

filosofia Lean Construction. A filosofia Lean Construction ou Construção Enxuta traz

uma nova forma de gestão da produção para a construção, onde as características

essenciais da Construção Enxuta incluem um conjunto claro de objetivos, buscandominimizar desperdícios no decorrer dos processos, construindo e aplicando o

controle do projeto em todo o ciclo de vida do projeto desde a concepção até a

entrega. Sabendo da necessidade da implementação dos conceitos da Construção

Enxuta, o objetivo deste trabalho é identificar nas construtoras do estado do Rio de

Janeiro a utilização das práticas da filosofia Lean Construction e em caso afirmativo

apresentar as principais práticas encontradas. Para alcançar esse objetivo é

apresentada a análise de três empresas construtoras de edificações de multi

andares, localizadas no estado do Rio de Janeiro através dos onze princípios

apresentados por Koskela (1992). Na última parte deste trabalho são apresentadas

algumas ações positivas e negativas que foram identificadas nas empresas

estudadas, e que podem servir de parâmetro para futuras pesquisas de melhorias

para a aplicação em outras construtoras.

Palavras-chave: Lean Construction, Lean, Construção Enxuta, Construção Civil,

eficiência.


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ABSTRACT

Facing the demands of the civil construction, the competition, low production

efficiency and high rate of waste generation, companies are looking for new

processes, products and tools for execute his projects. So, it is clear that the industry

needs to improve their current practices, improving their processes and flows. From

the industry's improvement needs, there is the philosophy Lean Construction. The

philosophy Lean Construction or Construção Enxuta brings a new form of production

management for construction, where the essential characteristics of LeanConstruction include a clear set of objectives in order to minimize waste in the course

of the processes, building and applying project control throughout the project life

cycle from design to delivery. Aware of the need to implement the concepts of Lean

Construction, the aim of this study is to identify the state Rio de Janeiro construction

the use of practices of Lean Construction philosophy and if so present the main

practices found. To achieve this goal, we present the three construction companies

of vertical buildings, located in the state of Rio de Janeiro through the elevenprinciples presented by Koskela (1992). In the last part of this work are some positive

and negative actions that have been identified in the companies studied, and can

serve as a parameter for future research of application for improvements in other

construction companies.

Keywords: Lean Construction, Lean, Construção Enxuta, Civil construction,efficiency.


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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Conceito de automação x autonomação na prática Pág. 24

Figura 2 Total Quality Control (TQC) Pág. 25

Figura 3 Os 6 novos critérios de gerenciamentos Pág. 26

Figura 4 Modelo tradicional de conversão Pág. 28

Figura 5

Modelo de processo Lean Construction de Koskela

(1992) Pág. 29

Figura 6 Operário usando vibrador portátil Pág. 31

Figura 7 Reunião para saber as preferências dos clientes Pág. 32

Figura 8 Padronização dos blocos de concreto Pág. 34

Figura 9 Estoques pequenos, facilitando o controle da produção Pág. 36

Figura 10 Simplificar ao mínimo o número de passos e partes Pág. 37

Figura 11 Divisórias em gesso acartonado Pág. 38

Figura 12 Quadro emocional Pág. 39

Figura 13Exemplo de ambiente de trabalho transparente,suscetível à observação

Pág. 40

Figura 14 Quadro Andon sendo aplicado na Construção civil Pág. 40

Figura 15 Paletização de blocos de alvenaria Pág. 41

Figura 16 Quadro de acompanhamento das células de produção Pág. 42

Figura 17 Cursos introduzidos no canteiro de obras Pág. 43

Figura 18 Escorregador de materiais Pág. 44


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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Aspectos em que a empresa precisa modificar Pág. 22

Quadro 2 Fluxo de transformação da matéria prima em produtos Pág. 30

Quadro 3 Vantagens da redução do ciclo Pág. 35

Quadro 4 Normas ISO 9000 presentes no Brasil Pág. 46

Quadro 5 Objetivos específicos do PBQP-H Pág. 47

Quadro 6 Benefícios que o PBQP-H proporciona Pág. 48

Quadro 7 Princípios do SIQ-C Pág. 49

Quadro 8 Nível D Pág. 50

Quadro 9 Nível C Pág. 50

Quadro 10 Nível B Pág. 51

Quadro 11 Nível A Pág. 51

Quadro 12 Vantagens e desvantagens Pág. 54

Quadro 13Relação entre a quantidade de respostas do

questionário com os princípios da Construção EnxutaPág. 57

Quadro 14 Características das empresas Pág. 58

Quadro 15Questionário sobre os onze princípios de acordo com

Koskela (1992)Pág. 59

Quadro 16 Objetivo das perguntas em cada princípio Pág. 62

Quadro 17 Perguntas e Respostas – Princípio 1 Pág. 65






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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

CEF Caixa Econômica Federal

IGLC International Group for Lean Construction

INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia

ISO International Organization for Standardization

JIDOKA Autonomação

JIT Just in Time

MSA Mutual Security Assistance

NBR Norma Brasileira

PBPQP-H Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat

PCP Planejamento e Controle da Produção

SiAC Sistema de Avaliação da Conformidade de Serviços e Obras

SIQ-C Sistema de Qualidade de Empresas de Serviços e Obras

STP Sistema Toyota de Produção

TQC Total Quality Control ou Controle da Qualidade Total

UNESA Universidade Estácio de Sá


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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 15

1.1 Contextualização ...................................................................................... 15

1.2 Situação Problema .................................................................................... 16

1.3 Objetivo Geral ........................................................................................... 16

1.4 Objetivo Específico ................................................................................... 17

1.5 Hipóteses .................................................................................................. 17

1.6 Meios de Pesquisa .................................................................................... 17

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 19

2.1 Sistema Toyota de Produção – STP ......................................................... 19

2.1.1 Just in Time (JIT) ................................................................................ 21

2.1.2 Autonomação (JIDOKA) ..................................................................... 23

2.1.3 Total Quality Control (TQC) ................................................................ 24

2.2 Lean Construction ..................................................................................... 27

2.2.1 Os 11 princípios básicos da construção enxuta ................................. 30

2.3 Leis presentes na filosofia Lean Construction ........................................... 45

2.3.1 Sistema de gestão da qualidade (NBR ISO 9000) ............................. 46

2.3.2 PBQP-H – Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade noHabitat 47

2.3.1.1 Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras – SIQ-Cou SIQ – Construtoras .................................................................................. 49

3 METODOLOGIA ................................................................................................. 53

3.1 Delineamento do estudo ........................................................................... 53

3.2 Instrumentação e forma de coleta de dados ............................................. 54

3.2.1 Desenvolvimento do questionário ...................................................... 55

3.2.1.1 Perfil das empresas ........................................................................ 58 3.2.1.2 Formato do questionário ................................................................. 58

4 DESENVOLVIMENTO ........................................................................................ 65

4.1 Princípio 1 - Reduzir as atividades que não agregam valor ...................... 65


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4.2 Princípio 2 - Aumentar o valor do produto a partir das considerações enecessidades dos clientes .................................................................................. 66

4.3 Princípio 3 - Reduzir a variabilidade do processo .................................6867

4.4 Princípio 4 - Reduzir o tempo de ciclo ...................................................... 69

4.5 Princípio 5 - Simplificar pela diminuição do número de passos e/ou partes 70

4.6 Princípio 6 - Aumentar a flexibilidade na execução do produto ................ 71

4.7 Princípio 7 - Aumentar a transparência do processo ................................ 72

4.8 Princípio 8 - Focar o controle em todo o processo ................................7473

4.9 Princípio 9 - Estabelecer a melhoria contínua ........................................... 75

4.10 Princípio 10 - Balancear as melhorias dos fluxos por meio das melhoriasdas conversões ................................................................................................... 76

4.11 Princípio 11 - Fazer benchmarking ....................................................7877

5 CONCLUSÃO ..................................................................................................... 80

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 82


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1 INTRODUÇÃO

A indústria da construção civil pode ser observada ao longo da história como

um dos setores de maior relevância na economia mundial. Segundo Schilling (2013)

a indústria da construção global representa cerca de 13% do PIB global e este

número vai aumentar para 15% em 2020. Os países prestes a sofrer o maior

crescimento incluem China, Índia, Rússia, Brasil, Polônia e os EUA.

A empregabilidade do setor, por si só se posiciona como um pilar da

economia, onde a ampliação do mesmo corresponde quase sempre a um

crescimento econômico e sua retração a uma correspondente desestabilização de

mercado.Por outro lado, a indústria da construção civil de acordo com Salih (2013) é

responsável por cerca de 45 a 50% do consumo de energia global, quase 50% do

uso da água em todo o mundo, cerca de 60% do uso total de matérias-primas, além

de contribuir para 23% da poluição do ar, 50% dos gases de mudanças climáticas,

40% da poluição da água potável e por 50% dos resíduos de aterros sanitários.

É importante, então, que as empresas de construção devam se concentrar na

redução de perdas e desperdícios, do pleno atendimento das necessidades dosclientes, da melhoria contínua, da qualidade e sem dúvidas do envolvimento de

todos integrantes do processo para buscar o resultado final.

Além disso, o mercado consumidor, mais exigente, buscando uma boa

qualidade com preços inferiores e a busca por novas certificações respeitando as

exigências de sustentabilidade têm estimulado as organizações a buscarem

melhores níveis de desempenho, através de investimento em gestão e tecnologia da

produção (CONTE, 2013).

1.1 Contextualização

Na década de 90, Koskela (1992) afirmou que o modelo de gestão utilizado

por grande parte das construtoras é baseado em processos de conversão, que

transformam insumos em produtos intermediários ou finais, porém essa definição de

produção tem ignorado muitas vezes algumas atividades de conversão, como por

exemplo, a movimentação de materiais, de pessoas e informações. Essas atividades

são caracterizadas por não agregar valor ao produto.


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Nesta época o setor da construção civil necessitava buscar novos métodos de

gestão e diante desse contexto aliado a informação de que os outros setores (como

a indústria automobilística, fabril, entre outros) passaram por situações semelhantes

e buscaram soluções em novos métodos de gestão, seguiu a mesma trajetória.

A metodologia proposta por Koskela (1992), e futuramente por Liker (2005) e

Carvalho (2008), para este setor em particular destacou-se como Lean Construction,

ou Construção Enxuta, ou seja, um expoente neste contexto de adaptação de

sistemas industriais para a construção civil. Esta filosofia deriva do sistema Toyota

de Produção e é na atualidade uma das melhores opções adaptadas ao setor por

evidenciar otimização de desempenho, redução de atividades que não agregam

valor com consequente redução de custos e aumento da produtividade.Baseada nesse método, a Lean Construction (Construção Enxuta), apresenta

métodos, conceitos e principalmente técnicas dos ambientes produtivos industriais

que estão sendo cada vez mais aplicadas à construção civil, fazendo assim, com

que as organizações reinventem novas estratégias empresariais, visando

alternativas que possam gerar o melhor rendimento de seus recursos e as deixem

com um passo à frente de seus concorrentes.

1.2 Situação Problema

Apesar da formulação da teoria de Koskela e da evolução do que foi proposto

para a Construção Lean na década de 90, ou seja, a mais de duas décadas, pode-

se observar o grande crescimento da filosofia em todo o mundo. Percebe-se a

prática desta filosofia em muitas empresas no Brasil, mesmo que a aplicação dos

conceitos seja feita apenas pontualmente.

1.3 Objetivo Geral

Diante do contexto exposto, o presente trabalho tem como objetivo geral

elaborar um breve estudo avaliativo, a fim de identificar em empresas certificadas

com as classificações tais como ISO e PBQP-H, pertencentes ao setor da

construção civil do estado do Rio de Janeiro, o grau de aplicação dos princípios da

construção enxuta, mostrando as preocupações das construtoras com os custos,


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perdas, gastos adicionais, preocupação com o cliente e com o futuro corporativo das

mesmas.

1.4 Objetivo Específico

O objetivo específico da pesquisa é confrontar as principais características da

filosofia empregada na construção enxuta, tais como suas técnicas, as exigências

das certificações de sustentabilidade, os perfis dos gestores e as vantagens e

desvantagens competitivas das empresas da construção civil com o que é praticado

efetivamente nas empresas certificadas.

1.5 Hipóteses

A hipótese se consistiu na demonstração dos benefícios, ao setor da

construção civil, da implementação da metodologia Lean Construction nos canteiros

de obras, a partir da utilização de um questionário baseado nos 11 princípios de

Koskela.

1.6 Meios de Pesquisa

O método de pesquisa implantado neste estudo foi concebido para ser

aplicado em duas etapas.

A primeira etapa contempla a pesquisa bibliográfica que baseia as referências

adotadas no referencial teórico, abordando desde o Sistema Toyota de Produção

(STP), o Total Quality Control (TQC) à filosofia Lean e sua consequente evoluçãopara o que se conhece como Lean Construction.

Na segunda etapa, foi elaborado um questionário, com base nas premissas

abordadas no levantamento bibliográfico. Este questionário, que contempla a

verificação da aplicação da filosofia Lean, é direcionado às empresas com obras de

edificações, aonde se permite delinear o cenário da construção civil do estado do

Rio de Janeiro, mostrando como as empresas estão atuando perante a filosofia.

O estudo foi realizado em três construtoras. A forma de escolha das

empresas, foi baseada em construtoras de médio porte (101 a 500 colaboradores), a


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fim de analisar se as mesmas utilizam ou não a filosofia Lean Construction em seus

processos.

Portanto, o presente trabalho está estruturado da seguinte maneira: No

capítulo 2 está descrito o referencial teórico sobre o Sistema Toyota de Produção,

seus pilares e base, além da filosofia Lean Construction. Já no capítulo 3, está

descrito a metodologia usada para a elaboração da pesquisa com o seu

delineamento, instrumentação e forma de coleta dos dados.

Ainda no capítulo 3 estão contidos como foi desenvolvido o questionário, com

o seu formato final e objetivos, além dos perfis dos participantes da pesquisa. No

capítulo 4 estão contidos os estudos de casos realizados com as 3 (três) empresas e

os resultados obtidos, com comentários sobre as respostas baseado nos 11 (onze)princípios de Koskela (1992).

No capítulo 5 são apresentadas as conclusões da pesquisa realizada e as

recomendações para trabalhos futuros, com base nos estudos sobre a filosofia Lean

Construction.


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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Para realizar a definição do que é Lean Construction precisa-se apresentar asorigens de como foram realizadas as ideias, conceitos, como o Sistema Toyota de

Produção (STP), e leis que fazem parte dessa filosofia.

Através das ideias de Ohno (OHNO, 1997) e Shingo (SHINGO, 1996) e em

sequência, a Máquina que Mudou o Mundo (WOMACK, JONES, & ROSS, 1990),

que disseminou o uso do termo Lean, seguido do livro Mentalidade Enxuta

(WOMACK & JONES, 2004) e de Koskela (KOSKELA, 1992), que demonstra a

aplicação da filosofia na construção civil, além de outras referênciascomplementares, que são utilizados como referências principais neste trabalho.

Lean Thinking representa uma filosofia gerencial que é traduzida, para o

português, como Mentalidade Enxuta. Muitas vezes o termo Lean também é

empregado para descrever algo Enxuto, logo uma empresa pode estar aplicando a

filosofia da Mentalidade Enxuta (Lean Thinking ) e como consequência conquistas

processos Enxutos (Lean). (THOMPSON, 2009).

Ao apresentar a filosofia Lean, é necessário apresentar os três pilares que

fizeram nascer o STP, aonde o Total Quality Control (TQC), o Just in Time (JIT) e a

Autonomação (JIDOKA), possuem papeis fundamentais para criação do Lean. Além

disso, para o bom funcionamento do Lean Construction é necessário analisar a ISO

9000, PBQP-H e a SIQ-Construtoras.

2.1 Sistema Toyota de Produção – STP

De acordo com Watanabe (2011), a rendição incondicional do Japão ao

término da Segunda Guerra Mundial, a economia nipônica mostrou-se abalada pelos

efeitos da guerra e da inflação que estava fora de controle.

Na década de 50, após o fim da Segunda Guerra Mundial, de acordo com

Womack e Jones (2004), boa parte da mão de obra da empresa japonesa Toyota

Motor Company Ltd . teve que ser demitida, devido à crise gerada pela restrição de

crédito.

Dessa forma, com a mão de obra reduzida e poucos recursos à disposição

para investimentos, os profissionais japoneses buscaram desenvolver um sistema


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que vinculava os benefícios da produção artesanal com operários altamente

qualificados e ferramentas flexíveis para produzir precisamente o que o consumidor

desejava, ou seja, as vantagens da produção em massa, com elevada produtividade

e baixo custo.

Ainda na década de 50, vários acordos foram iniciados entre Japão e EUA,

sendo eles o Acordo de Paz de São Francisco, o Acordo de Segurança Mútua Japão

EUA e sem dúvidas o principal tratado, o Mutual Security Assistance – MSA (PYLE,

2007).

Através do MSA, segundo Pyle (2007), os EUA ofereciam ajuda financeira

para o Japão expandir suas Forças de Segurança Nacional de 110 mil homens para

um exército de 350 mil homens. Com o acordo em vigor o Primeiro-Ministro ShigeruYoshida novamente adotou a política de crescimento econômico, pois Yoshida sabia

que o Japão precisava dessa ajuda financeira, além de assegurar que novas

tecnologias iriam chegar ao Japão, especialmente através da coprodução de armas

norte-americanas.

Com os acordos firmados entre Japão e EUA, as empresas japonesas fizeram

visitas de estudos às fábricas americanas. Uma dessas empresas japonesas a fazer

a visitação foi a Toyota, representada por Eiji Toyoda juntamente com o seu principalengenheiro de produção, Taiichi Ohno.

De acordo com Ohno (1997) durante as visitas às fábricas da empresa

americana Ford para estudar o modelo de produção em massa, Toyoda e Ohno

perceberam que o pequeno mercado com demandas fragmentadas não iria suportar

altos volumes de produção.

Portanto, para sobreviver, os gerentes perceberam que era necessário fazer

uma adaptação ao mercado japonês, isto é, um contraste a filosofia Ford da época,seria necessário trabalhar com baixos volumes e com um modelo diferente, porém

sendo necessário o uso da mesma linha de montagem. A necessidade do mercado

japonês exigia qualidade, custo baixo, lead-time curto e flexibilidade (OHNO, 1997).

Durante as visitas realizadas nas instalações da Ford nos Estados Unidos, os

representantes da empresa japonesa tiveram a ideia de aproveitarem a linha de

montagem contínua da Ford, porém, implementando a melhoria de redução de

desperdícios (OHNO, 1997).

Em 1956, Ohno já havia notado que a diferença, então, entre a produtividade

japonesa e a americana era de um para nove e percebeu que tal diferença não era


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proveniente do esforço físico dos trabalhadores, na qual estava sendo indicado a

possível existência de desperdícios a serem eliminados na indústria japonesa. A

partir do problema criado, teve o início do Sistema Toyota de Produção.

Além disso, Liker (2005) cita que Taiichi Ohno, o então presidente da Toyota,

percebeu ser necessário desenvolver em sua indústria uma linha de produção que

reduzisse ao máximo sete atividades, que ele julgou desnecessárias à produção.

Entre elas estão: superprodução, espera, transportes desnecessários,

processamentos incorretos, excesso de estoque, movimento desnecessários e

defeitos.

Com a necessidade de bater o desafio, cria-se a base do Sistema Toyota de

Produção, solidificada no ideal, de acordo com Ghinato (1996) da eliminaçãocompleta do desperdício. Além da base que compõe o alicerce do STP,

desenvolveram-se o Total Quality Control (TQC) e os dois pilares que ajudam a

sustentar o STP, sendo essenciais para o seu funcionamento, que são: i) o Just-in-

time (JIT) e ii) a Autonomação (JIDOKA), ou automação com um toque humano.

2.1.1 Just in Time (JIT)

O termo JIT é utilizado para sinalizar que um processo é capaz de responder

instantaneamente à demanda e segundo Nakagawa (1991), Just in Time é o

componente central da filosofia da excelência empresarial aonde tem como objetivo

fornecer o produto certo, na quantidade certa e no momento certo, não só da

empresa que adota esta técnica, como também de seus fornecedores e clientes.

Sua finalidade é assegurar o fluxo contínuo de materiais e produtos em toda a

sequência das relações de interdependência e comprometimento, abrangendo

fornecedores, empresas e clientes. Ele passa a ser visto como um processo

contínuo que tem como objetivo a melhoria da produtividade e da qualidade, ao nível

do chão de fábrica, com ênfase na melhoria dos processos de produção. Para isso,

ele também é encarado como sendo uma estratégia de manufatura.

Seu surgimento acontece segundo Arantes (2008) da necessidade de se

produzir somente o que o cliente solicitasse, quando e na quantidade solicitada, já

que os recursos eram escassos e o mercado era limitado e variado. Com o JIT, a

ordem do processo produtivo foi invertida e os clientes passaram a “controlar” a

produção, fazendo com que cada processo só produzisse o que fosse exigido pelo


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processo seguinte, possibilitando uma produção em fluxo contínuo, ou seja, sem

interrupções (sem estoques ou com estoques controlados).

Além disso, para o funcionamento do Sistema Toyota de Produção, dos

conceitos do Just in Time e da Automação, se fez necessário colocar a estratégia

em curso em um enfoque sistêmico, aonde vários aspectos da empresa tiveram que

ser remodelados. Alguns desses aspectos que se tornaram fundamentais para um

bom funcionamento da empresa, serão citados no Quadro 1.

Quadro 1 – Aspectos em que a empresa precisa modificar

ASPECTOS EM QUE A EMPRESA PRECISA MODIFICAR

COMPROMETIMENTODA ALTA

ADMINISTRAÇÃO

O sucesso da implantação do Just in Time não pode ser obtido sem nenhumaimplantação clara da crença da alta administração no sistema JIT. Sãonecessárias atitudes de mudanças em toda a empresa, desenvolvendo umamentalidade global voltada para a resolução de problemas.

MEDIDAS DEAVALIAÇÃO DEDESEMPENHO

A forma de avaliar o desempenho dos diversos setores deve ser modificadapara ser clara, objetiva e voltada a incentivar o comportamento de todos osfuncionários de forma coerente com os critérios competitivos da empresa ecom os princípios da filosofia Just in Time.

ESTRUTURAORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional deve ser modificada para reduzir a quantidade de

departamentos especialistas de apoio, os quais costumam ser responsáveispor aspectos que, segundo a filosofia JIT, passam a ser de responsabilidadeda própria produção.

ORGANIZAÇÃO DOTRABALHO

A organização do trabalho deve favorecer e enfatizar a flexibilidade dostrabalhadores, a comunicação fácil entre os setores produtivos e o trabalhoem equipe.

CONHECIMENTO DOSPROCESSOS

A compilação de fluxogramas de materiais e de informação para todas asatividades, seja na área de manufatura, seja de projeto, seja de escritório,seguido da eliminação metódica das atividades que geram desperdícios ouapenas não agregam valor, é um pré-requisito importante.

ÊNFASE NOS FLUXOSTanto na administração de escritórios como de manufatura deve ser criadaestruturas celulares, baseadas nos fluxos naturais de materiais e/ouinformações.

Fonte: Rocha (2008), adaptado pelo autor.

A utilização do Just In Time segundo Arantes (2008), só se tornou possível

com o rearranjo físico da fábrica, passando as máquinas a ser dispostas de acordo

com o fluxo do produto; com maior frequência e menor tempo de troca de

ferramentas, possibilitando produzir em pequenos lotes produtos variados; e com onivelamento da produção buscando a optimização do processo como um todo e não

de cada etapa individual.


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2.1.2 Autonomação (JIDOKA)

No Japão, a autonomação, também pode ser chamada de Jidoka, também

conhecida como “pré-automação”, segundo Ghinato (1996), já que uma vez quesomente a correção do problema é deixada para o operador.

Além dos nomes citados, segundo Ohno (1997) outra expressão utilizada

para definir autonomação é “automação com um toque humano”.

Atualmente muitas máquinas passam a funcionar sozinhas a partir do

momento em que são ligadas. Essas máquinas possuem capacidade tal de

desempenho que a queda de um pequeno fragmento em seu interior pode danificá-

las, fazendo com que várias peças sejam fabricadas com defeito até se perceber oproblema. Não existe, nessas máquinas, qualquer sistema de conferência

automática que possa sanar tais problemas (OHNO, 1997).

Em função disso, no STP é dada ênfase à autonomação, ou seja, as

maquinas podem evitar a ocorrência de tais problemas “autonomamente”. Essa ideia

surgiu com a invenção da máquina de tecer auto ativada por Sakichi Toyoda,

fundador da Toyota Motor Company Ltd.

Logo, Jidoka pode ser entendido como uma forma de facilitar o operador ou a

máquina à autonomia de paralisar o procedimento sempre que for detectada

qualquer anormalidade.

Quando a autonomação é aplicada no STP, esta é ampliada para a produção

operada manualmente. Sendo assim, qualquer operador pode parar a produção

quando algo fora do comum ocorrer. Com isso a principal ideia é impedir que a

geração e propagação de defeitos gere qualquer problema no processo e no fluxo

de produção.

Um grande exemplo de sucesso da aplicação é quando o operador ou a

máquina param a linha de produção. Imediatamente cria-se um problema para o

próprio operador, seus colegas e seus supervisores. Com o problema criado,

desencadeia-se um esforço conjunto para investigar a causa dele e eliminá-lo,

sendo assim evitando a reincidência do problema e sem dúvidas reduzindo as

paragens do processo.

Já na construção civil, apesar de não ser diretamente aplicável a linha de

montagem, segundo Arantes (2008) é possível aplicar o Jidoka em obras. Como

exemplo pode referir-se a concretagem de algum elemento estrutural que começa


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com a produção do concreto; se logo nessa fase for detectada uma avaria na

betoneira, por exemplo, os trabalhadores devem ter autonomia para parar a

produção do concreto e uma vez que se isso não seja feito, pode se comprometer

todo o trabalho de concretagem e mesmo provocar danos futuros nas estruturas.

Figura 1 - Conceito de automação x autonomação na prática.

Fonte: Chirai (2014).

2.1.3 Total Quality Control (TQC)

Uma das bases da filosofia Lean é o Controle da Qualidade Total, ou Total

Quality Control (TQC), uma ferramenta que foi criada em 1956, por Armand V.

Feigenbaum conforme Soares (1998). Essa ferramenta foi sendo desenvolvida nas

últimas décadas pelos japoneses da Toyota para garantir a qualidade de seus

produtos e processos.

A definição de TQC encontrada por Feigenbaum (1985) é que o Controle da

Qualidade Total é um sistema eficiente que visa integrar esforços para

desenvolvimento, manutenção e aperfeiçoamento da qualidade de vários grupos

numa organização, de forma a permitir marketing, engenharia de produção e

assistência dentro dos níveis mais econômicos e que possibilitem satisfação integral

do consumidor. Já Sprouster (2013), define o sistema TQC, com a Figura 2.


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Figura 2 - Total Quality Control (TQC)

Fonte: Sprouster (2013), adaptado pelo autor.

Como observado, o sistema de Controle da Qualidade Total está diretamente

ligado a manutenção e aperfeiçoamento da qualidade. Ainda segundo Feigenbaum

(1985) define-se qualidade como a combinação de características de produtos eserviços referentes a marketing, engenharia, produção e manutenção, através das

quais os produtos e serviços em uso corresponderão às expectativas do cliente.

Deste modo, a qualidade é constituída a partir da determinação do cliente, baseada

em sua experiência real e expectativas, e não de toda a área técnica envolvida na

produção de um produto ou serviço.

Além disso, de acordo com Miyake (1993), o programa TQC parte do

pressuposto de que a qualidade final de um produto ou serviço é resultado dainteração de toda uma rede de processos intra e inter empresas e promove a

conscientização, educação e mobilização geral dos recursos humanos para que o

controle da qualidade seja de fato alcançado.

O programa TQC reserva ainda aos dirigentes de altos cargos da empresa

onde se pretende implantar a filosofia Lean um papel fundamental de liderança e

gerenciamento. Com isso, Ishikawa (1985) ressalta que a implantação do Total

Quality Control , depende da assimilação de seis novos critérios de gerenciamentos,

os quais são apresentados na Figura 3:


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Figura 3 - Os 6 novos critérios de gerenciamentos

Fonte: Ishikawa (1985), adaptado pelo autor.

Observando o sistema TQC, Koskela (1992) e Soares (1998) concluem que o

sistema JIT é complementar ao sistema TQC e deve haver uma harmonia entre os

diferentes conceitos, sendo que o JIT busca a melhoria de seus processos através

de pesquisas e desenvolvimentos, onde praticar o JIT com diferentes fornecedores e

clientes é uma forma de realizar a abordagem de pesquisa e desenvolvimento

interno da empresa para estabelecer melhoria continua em seus processos, e o

sistema TQC busca a melhoria contínua através de tratamentos estatísticos, através

do diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, histograma, checklist e gráfico

de barras, sobre as áreas analisadas.

Com a aplicação do seu sistema, o TQC produziu melhorias notáveis na

qualidade e na confiabilidade do produto em muitas organizações em todo o mundo,

inclusive na construção civil, possibilitando reduções progressivas e substanciais

nos custos da qualidade (SOARES 1998).


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Já na construção civil, com seus canteiros de obras complexos, deve se

utilizar de diversas técnicas e ferramentas para auxiliar a realização da sua

produção, com isso o TQC e o JIT se tornam ferramentas de um grande valor para

as empresas na implantação e do uso do Lean Construction.

2.2 Lean Cons truct ion

A construção civil é uma indústria com séculos de existência. Os seus

métodos e cultura estão enraizados em períodos anteriores à analise cientifica.

Contudo, após ver o sucesso do Sistema Toyota de Produção aplicados por Ohno,

Teixeira (2007) afirma que Ohno revolucionou o sistema produtivo mundial. E fezcom que a empresa Toyota assumisse o posto como a maior fabricante de

automóveis do mundo.

Visto que o Lean era uma filosofia consagrada mundialmente, no início dos

anos 90, Koskela (1992) publicou um trabalho chamado Application of the New

Production Philosophy in the Construction Industry , com a proposta de aplicação

desta nova filosofia de produção para a construção civil.

Koskela (1992) ainda diz, que posteriormente a filosofia é chamada de LeanConstruction ou Construção Enxuta, apresentando ferramentas e diretrizes para o

acompanhamento e gerenciamento de obras, buscando sempre a melhor eficiência

dos equipamentos, mão de obras, recursos, entre outros envolvidos. Além disso,

após o desenvolvimento da nova filosofia foi criado em 1993, o International Group

for Lean Construction – IGLC .

Ainda segundo Koskela (1992), o modelo tradicional da construção civil

costuma definir produção como um conjunto de atividades de conversão quetransforma os insumos (materiais, pessoas, informação e equipamentos) em

produtos intermediários.

Por exemplo, quando se faz uma execução de parede de alvenaria, e

conjuga-se a um elemento estrutural de concreto armado, como um pilar. Quando

todas as conversões são posteriormente unidas e transformadas em um produto

final, diz-se que este conjunto é a edificação. Por esta razão este modelo tradicional

é também chamado de modelo de conversão, demonstrado na Figura 4.


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Figura 4 – Modelo tradicional de conversão

Fonte: Koskela (1992).

O modelo de conversão proposto por Koskela (1992), possui algumas

características que não são observadas quando se analisa o processo produtivo

global. Algumas dessas características são citadas por Bernardes (2001), que as

descreve como fluxos físicos destas atividades que não são contemplados, sendo

que a maioria dos custos produtivos no canteiro de obra é oriunda deste contexto.

Além disso, o controle da produção tende a ser focado no controle de sub

processos individuais em detrimento do processo global, e isto faz com que se

obtenham resultados não efetivos no contexto global e a não consideração dos

requisitos do cliente, faz com que se desenvolvam produtos inadequados e que não

atinjam as características determinadas como valor pelo cliente. Visto que pelo

modelo de conversão, as melhorias no produto final podem ser obtidas apenas

melhorando a qualidade do tipo de insumo aplicado ao produto. (FORMOSO 2002).

Desta forma é que se realizam na visão tradicional as conversões, pois

somente atividades que agregam valor ao produto são consideradas e analisadas

em uma sequência lógica de execução (FORMOSO 2002).Portanto, na visão tradicional do processo construtivo, as atividades

consideradas são apenas as que agregam valor, porém na Lean Construction se

atribui importância às atividades de fluxo e conversão. As atividades de conversão

são consideradas por agregarem valor ao produto, enquanto as atividades de fluxo

nem sempre agregam (KOSKELA 1992).

Nesse contexto, os três pontos principais da Lean Construction, segundo

Koskela (1992); Shingo (1996); Souza (1997) apud Hirota e Formoso (2000), são:


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I. O abandono do conceito de processo como transformação de inputs e

outputs, passando a designar um fluxo de materiais e informações;

II. A análise do processo de produção através de um sistema de dois

eixos ortogonais: um representando o fluxo de materiais (processo) e outro, o fluxo

de operários (operação);

III. A consideração do valor agregado sob o ponto de vista do cliente

interno e externo, tendo como consequência a reformulação do conceito de perdas,

que passa a incluir também as atividades que não agregam valor ao produto como

transporte, estoque, espera, inspiração e retrabalho.

Com isso, pode-se observar na Figura 5 o modelo de processo de Lean

Construction, proposto por Koskela (1992):

Figura 5 - Modelo de processo Lean Construction de Koskela (1992)

Fonte: Adaptado pelo autor.

A grande diferença entre os modelos é que o novo modelo de processo de

produção considera tanto as etapas de processamento, como as de inspeção e

conversão de espera essenciais para o aumento da matéria prima. Além disso, os

fluxos das atividades, como produtividade e movimentação, visam melhorar o

desempenho com menores desperdícios.

Outra característica encontrada por Tommelein (2004), e que a diferencia, é o

valor que está relacionado à satisfação do cliente, tanto interno quanto externo,

sendo isso essencial para a execução do processo.

Já Wiginescki (2009) afirma que no fluxo de transformação da matéria prima

em produtos no modelo Lean Construction, são identificados quatro elementos

distintos demonstrados no Quadro 2:


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Quadro 2 – Fluxo de transformação da matéria prima em produtos

FLUXO DE TRANSFORMAÇÃO DA MATÉRIA PRIMA EM PRODUTOS

PROCESSAMENTO O material passa por transformação física ou de qualidade;

INSPEÇÃO Apuração de seguimentos dos padrões estabelecidos;

MOVIMENTO Deslocamento de produtos ou materiais;

ESPERA

Período em que nenhuma das atividades descritas érealizada. Pode ser dividida em: espera do processo, o loteinteiro espera o processamento do lote precedente eespera do lote, o lote espera o processamento de umapeça.

Fonte: Wiginescki (2009), adaptado pelo autor.

Além dos fluxos já citados de acordo com Koskela (1992), existe na

construção civil outro tipo de fluxo na produção, além dos fluxos de montagem, de

materiais e informações, que também precisam ser gerenciados com atenção. Este

outro tipo é denominado fluxo de trabalho, referente a todas as operações exercidas

pelas equipes no canteiro de obras. A operação, neste contexto, refere-se ao

trabalho realizado por equipes ou máquinas (CARVALHO, 2008).

É interessante destacar que algumas operações podem estar fora do fluxo demateriais, como, por exemplo, manutenção de equipamentos, limpeza, etc. Por outro

lado, algumas atividades do processo não envolvem operações, como é o caso de

espera (estocagem) de materiais.

Por considerar que todas as atividades consomem recursos financeiros e

temporais, os entendimentos dos fluxos possuem extrema importância para que o

Lean Construction tenha resultados que funcione conforme as necessidades

produtivas da obra.

2.2.1 Os 11 princípios básicos da construção enxuta

Com o propósito de demonstrar que se não necessários estabelecer

princípios para que a Construção Enxuta obtenha os resultados esperados, Koskela

(1992) apresenta um conjunto de onze princípios da Construção Enxuta, na qual o

autor informa que para a obtenção dos resultados esperados, esses princípios

devem ser aplicados de forma integrada na gestão dos processos.

Os onze princípios da Construção Enxuta são:


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I. Redução de atividades que não agregam valor

O valor agregado é definido pelas conversões de materiais, ferramentas e

informações em produtos solicitados pelo cliente. Desta forma qualquer atividade

que não agregue valor deve ser reduzida ou mesmo eliminada, pois estas atividades

não são solicitadas pelos clientes, portanto são consideradas desperdício

(KOSKELA, 1992).

Porém, vale lembrar que este princípio não pode ser levado ao extremo, pois

algumas atividades que não agregam valor ao cliente, são indispensáveis para a

realização global dos processos, alguns exemplos são a instalação de dispositivos

de higiene e segurança, planejamento, além da formação de mão de obra, porémoutras atividades não geram valor para ninguém, por exemplo, acidentes e

desperdícios de material.

Alguns exemplos praticados na obra de acordo com Arantes (2008) são:

O estudo e a elaboração de um arranjo físico da obra, que minimize as

distâncias entre os locais de descarga de materiais e o seu respectivo local de

aplicação, podendo reduzir a parcela das atividades de movimentação.

Na fase de concretagem, a utilização de um vibrador portátil emsubstituição de um convencional, como mostra a Figura 6, permite que

apenas um trabalhador execute a tarefa em vez dos dois que seriam

necessários no processo tradicional (um para segurar o vibrador e outro para

espalhar o concreto).

Figura 6 - Operário usando vibrador portátil

Fonte: Portal dos Equipamentos (2015)


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II. Melhorar o valor do produto através das considerações das

necessidades dos clientes

Todas as atividades que agregam valor possuem pelo menos dois tipos de

cliente. O cliente interno, que será o responsável pela próxima atividade da cadeia

produtiva e o cliente final (KOSKELA, 1992).

Além disso, este princípio estabelece que seja o cliente interno ou externo,

sempre que possível, deve-se procurar atender às suas considerações no projeto do

produto e na gestão da produção.

Pode ver sua aplicação na construção civil em:

Já no processo de produção, pode-se aplicar este princípio, fazendocom que as equipes de trabalho subsequentes de um processo sejam

consideradas como clientes internos do mesmo, além disso deve-se respeitar

as tolerâncias dimensionais de uma tarefa a fins de não comprometer as

tarefas da equipe seguinte.

Ao decorrer do processo do projeto, precisa-se ter disponível de forma

sistematizada dados relativos aos requisitos e as preferências dos clientes

finais, sendo obtidos por pesquisas de mercado com potenciais compradoresou fazendo avaliações pós-ocupação de edificações já entregues. Um

exemplo na Figura 7.

Figura 7 - Reunião para saber as preferências dos clientes.

Fonte: Gerais (2015).


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III. Reduzir a variabilidade

Segundo Isatto (2000) existem diversos tipos de variabilidade que podem

estar ligados aos processos de produção, como as variações dimensionais de

materiais; variedade na própria execução de determinada tarefa e a variabilidade

dos requisitos dos clientes, que serão evidentemente distintos.

Com isso, quanto mais existir variações, tende-se a aumentar a parcela de

atividades que não agregam valor e ocorrendo um aumento do tempo necessário

para executar o produto.

Adaptando de Arantes (2008) o ponto de vista da gestão de processos,

existem duas razões para a redução da variabilidade. A primeira reside no produtode vista do cliente, um produto uniforme em geral traz mais satisfação, pois a

qualidade do produto corresponde efetivamente às especificações previamente

estabelecidas. Um exemplo disso é a equipe que executa a alvenaria, que terá seu

serviço facilitado caso aja uma padronização dos blocos usados.

Além disso, a segunda razão reside no fato da variabilidade tende a aumentar

a parcela das atividades que não agregam valor, principalmente pelas seguintes

razões: A interrupção de fluxos de trabalho causada pelas interferências entre

as equipes, pelo fato que uma equipe fica parada ou necessita ser deslocada

para outra frente de trabalho, em função de atrasos da equipe anterior. Um

exemplo é o deslocamento de uma equipe que deveria estar executando a

alvenaria para realizar o chapisco em outra frente de trabalho, por causa de

um atraso na execução da estrutura.

A não aceitação dos produtos fora da especificação do cliente, fazendocom que ocorra as repetições dos trabalhos ou haja rejeição deles.

Com isso, a melhor forma de conseguir um progresso na redução de

variabilidades, de acordo com Koskela (1992), é através da padronização dos

procedimentos e atividades internas da obra, fazendo assim, a redução das

variabilidades tanto nas atividades de conversão, como nas de fluxo. Um exemplo

de padronização são os blocos de concreto, como na Figura 8.


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Figura 8 - Padronização dos blocos de concreto

Fonte: Cerâmica (2015).

IV. Reduzir o tempo de ciclo

O tempo é a unidade básica para medição de fluxos de processos, e o fluxo

de produção, pode ser caracterizado por um ciclo de tempo que pode ser

representado como a soma de todos os tempos inerentes ao processo produtivo

(KOSKELA,1992); (FORMOSO, 2002); (KUREK, 2005).

Além disso, a redução do tempo de ciclo é um princípio que possui origem na

filosofia Just in Time, aonde tempo de ciclo é composto pela soma dos seguintes

tempos: de processamento, de inspeção, de espera e de movimentação, em suma,

o tempo de ciclo é o tempo necessário para que uma peça percorra o fluxo.

Segundo Koskela (1992) e Formoso (2002), do ponto de vista do controle da

produção o tempo de ciclo é importante, pois qualquer acréscimo no tempo de ciclo

é um sinal de alerta, pois algo não está conforme. E quando se tem redução deste

tempo, a produtividade melhora, pois se elimina o desperdício inerente a todo

processo produtivo.

Adaptando o que Arantes (2008) propõe, a redução do tempo de ciclo traz as

seguintes vantagens citadas no Quadro 3:


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Quadro 3 – Vantagens da redução do ciclo

VANTAGENS DA REDUÇÃO DO CICLO

ENTREGA MAISRÁPIDA AO CLIENTE

Em vez de se espalharem por toda a obra, as equipes, devem-se focarna conclusão de um pequeno conjunto de unidades, caracterizandolotes de produção menores. Se possível, as unidades são entreguesmais cedo, o que fazem tendem a reduzir o custo financeiro doempreendimento. Além disso, em alguns segmentos de mercado, avelocidade de entrega é uma dimensão competitiva importante, pois osclientes necessitam dos produtos em um prazo relativamente curto. Umexemplo disso é a construção de centros comerciais.

GESTÃO DOSPROCESSOS

TORNA-SE MAISFÁCIL

O volume de produtos inacabados em estoque é menor, o que tende adiminuição do número de frentes de trabalho, facilitando o controle daprodução e o uso do espaço físico disponível.

EFEITOAPRENDIZAGEMTENDE A

AUMENTAR

Como os lotes são menores, existe menos sobreposição na execução dediferentes unidades. Assim, os erros aparecem mais rapidamente,podendo ser identificadas e corrigidas as causas dos problemas.

AS ESTIMATIVAS DEFUTURAS OBRAS

SÃO MAISPRECISAS

Como os lotes de produção são menores e concluídos em prazos maisreduzidos, a empresa trabalha com uma estimativa mais precisa da obraem construção. Com isso, torna o sistema de produção mais estável.

SISTEMA DEPRODUÇÃO TORNA-

SE MENOSVULNERÁVEL A

MUDANÇAS DEPEDIDOS

Pode-se obter um certo grau de flexibilidade para atendimento dasexigências e pedidos, sem elevar substancialmente os custos, poisalgumas alterações de produto solicitadas podem ser implementadascom facilidade nos lotes de produção subsequentes.

Fonte: Arantes (2008), adaptado pelo autor.

Um exemplo a seguir, é a redução dos estoques. Com estoques menores,

existem várias vantagens para o processo, como os que foram citados no Quadro 4

e serão representados na Figura 9.


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Figura 9 - Estoques pequenos, facilitando o controle da produção

Fonte: Cichinelli, 2009.

V. Simplificar através da redução do número de passos ou partes

De acordo com Koskela (1992), a simplificação pode ter duas origens para o

Lean Production. A primeira refere-se à redução da quantidade de componentes

presentes em um determinado produto, e a segunda refere-se à quantidade de

passos ou partes presentes em um determinado fluxo de trabalho.Com a simplificação, pode-se reduzir e até mesmo eliminar atividades que

não possuem valor ao processo de produção, sendo que quanto maior o número de

passos ou partes, maior será a quantidade de atividades que não agregam valor a

esse processo ou produto. Isso acontece em função das tarefas auxiliares de

preparação e conclusão que são necessárias em cada etapa do processo, tais elas

como a limpeza, montagem de andaimes e inspeção final. Além disso, na presença

de variabilidade, tende-se a aumentar a possibilidade de interferências entre asequipes.

Um exemplo da aplicação desse princípio na construção civil:

O uso de elementos pré-fabricados, aonde se reduz o tempo de espera

de processar essas atividades no local, que por muitas vezes ainda melhoram

as condições de segurança aos funcionários.

A colocação dos tijolos em pequenas quantidades que sejam

suficientes para que o operário consiga transportar e aplicar uma determinadaquantidade de blocos por região, diferente do sistema tradicional, aonde os


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tijolos estariam colocados em grandes pilhas, pode-se observar esse exemplo

na Figura 10.

Figura 10 - Simplificar ao mínimo o número de passos e partes

Fonte: Carvalho, 2008.

VI. Aumentar a flexibilidade de saída

Este conceito refere-se ao aumento das possibilidades ofertadas ao cliente

sem que seja necessário aumentar substancialmente seu preço. Este princípio é

normalmente tratado de maneira conjunta com outros princípios básicos como a

transparência e redução do tempo de ciclo (FORMOSO, 2002).

Além disso, segundo Isatto (2000), a aplicação deste princípio pode ocorrer

no uso de mão de obra polivalente, na finalização detalhada do produto no tempomais tarde possível, e na utilização de processos construtivos que permitam a

flexibilidade do produto sem grande prejuízo para a produção.

Alguns exemplos que podem ser aplicados na construção civil de Arantes

(2008) são:

Em um apartamento, aonde se utiliza um sistema construtivo com lajes

planas é possível a mudança de layout do apartamento sem a preocupação

de localização das vigas, tornando o produto flexível a mudanças.


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Algumas empresas que atual no mercado imobiliário adiam a definição

do projeto e, em alguns casos, também da execução das divisórias internas

de gesso acartonado de algumas unidades. Esta estratégia permite aumentar

a flexibilidade do produto, dentro de determinados limites, sem comprometer

substancialmente a eficiência do sistema de produção, como na Figura 11.

Figura 11 - Divisórias em gesso acartonado

Fonte: Gesso, 2015.

Contudo, uma das melhores maneiras para se realizar esse princípio é

aumentando a quantidade de mão de obra polivalente, reduzindo o tamanho dos

lotes e realizando a customização o mais tarde possível.

VII. Aumentar a transparência do processo

A implantação da transparência no processo tende a exibir os pontos falhos

existentes nos fluxos produtivos, além de aumentar e melhorar o acesso a

informação de todos os usuários. Desta forma, o trabalho é facilitado além de

possibilitar a redução do desperdício de materiais e de atividades que não agregam

valor (FORMOSO, 2002).

Com o aumento da transparência dos processos, os erros são mais fáceis de

serem achados no sistema de produção e, além disso, com mais informações, o

trabalho é facilitado.


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Um exemplo prático na construção civil é:

O uso de quadros emocionais, é outra boa aplicação desse princípio,

com a demonstração do estado emocional de cada funcionário, ao chegar no

seu trabalho nos quadros emocionais, é estabelecida uma busca para

conseguir um bom relacionamento entre os participantes dos projetos. Pode-

se ver este exemplo na Figura 12.

Figura 12 - Quadro emocional


Remoção de obstáculos visuais, como divisórias e tapumes, além do

emprego de indicadores de desempenho, que fazem os atributos dos

processos serem mais visíveis, como o número de peças rejeitadas, o nível

de produtividade, entre outros. Na Figura 13, representa um dispositivo decontrole de espaço que permite obter a transparência.


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Figura 13 - Exemplo de ambiente de trabalho transparente, suscetível à observação

Fonte: Formoso, 2002.

Além disso, de acordo com Carvalho (2008) um Quadro Andon é uma

ferramenta da produção enxuta e está sendo adaptado para o canteiro de

obras. Esta ferramenta indica a situação do andamento dos trabalhos nos

diversos andares, sendo que o operário ao identificar um problema na

produção, necessita apertar uma botoeira que irá indicar através do painel

luminoso que existe algum problema na produção para que a chefia do

canteiro possa tomar as providências necessárias para solucionar o ocorrido

o quanto antes. Exemplo do Quadro Andon na Figura 14 a seguir:

Figura 14 - Quadro Andon sendo aplicado na Construção Civil



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VIII. Focar o controle no processo global

O processo global deve ser controlado e mensurado de forma que se consiga

buscar a melhoria contínua da organização. Além da necessidade em se verificar se

os diferentes interesses que estão distribuídos na empresa estão caminhando no

mesmo sentido. (KOSKELA, 1992)

Além do mais, um dos maiores riscos nas tentativas de melhorias, segundo

Arantes (2008) é sub otimizar uma atividade especifica dentro de um processo, com

um impacto reduzido ou até negativo no desempenho global do mesmo. Esta

situação é muito comum em processos de produção fragmentados, como é a

execução de uma obra, nos quais existem muitos projetistas, subempreiteiras efornecedores independentes.

Contudo, para que a aplicação desse princípio funcione é essencial uma

mudança de postura pelos envolvidos na produção. Os envolvidos precisam

procurar entender o processo completo por oposição a um foco restrito de

operações. Além disso, é importante definir a responsabilidade pelo controle global

do processo a alguém.

Alguns exemplos aplicados na construção civil, são: A introdução da paletização, se aplicado no processo como um todo,

pode-se gerar vários benefícios, sendo eles a redução do custo do

carregamento e descarregamento, a entregas com hora marcadas, a redução

dos estoques na obra, entre outras. Na Figura 15, pode-se ver um exemplo.

Figura 15 - Paletização de blocos de alvenaria

Fonte: Mariane, 2014.


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A utilização de quadro com seções típicas de canteiro de obras

contendo os diversos pavimentos do edifício, com a aplicação deste quadro, o

engenheiro da obra consegue controlar as células de produção nos diversos

pavimentos e com isso, buscando focar o controle do processo global. Um

exemplo está na Figura 16.

Figura 16 - Quadro de acompanhamento das células de produção


IX. Introduzir melhoria contínua no processo

Para Koskela (1992), o esforço de redução de perdas e aumento do valor na

gestão de processos tem um caráter incremental, interno à organização, devendoser conduzido continuamente, com a participação da equipe responsável pelo

processo. O trabalho em equipe e a gestão participativa constituem os requisitos

essenciais para a introdução da melhoria contínua. Existem algumas formas de

alcançar este objetivo, como, por exemplo, utilizar-se de indicadores de

desempenho, padronização dos procedimentos e sem dúvidas contemplar pelo

comprimento das tarefas.

Alguns exemplos de aplicação:


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A formação de equipes com representantes de vários setores do

processo, sendo eles, planejamento, produção, compras e outros. Possui a

tarefa de realizar o monitoramento do processo através da elaboração de

listas de verificação, tais como os check lists. Com as listas, aonde se recolhe

dados referentes aos problemas mais frequentes, as equipes discutem as

causas e propõem soluções.

A realização de cursos no canteiro de obras, com o objetivo de

introduzir a melhoria contínua, entre todos os funcionários do canteiro. A

utilização de televisões e vídeos, favorecem a explanação dos cursos aos

operários, um exemplo retratado na Figura 17.

Figura 17 - Cursos introduzidos no canteiro de obras

Fonte: Morena, 2012.

X. Balancear as melhorias no fluxo com as melhorias das conversões

Para Koskela (1992) quanto maior a complexidade do processo produtivo,

maior será o impacto com as melhorias no fluxo. Além de considerar que quanto

maior o desperdício inerente ao processo produtivo maiores serão os benefícios nas

melhorias nos fluxos em comparação com as melhorias nas conversões.

Além disso, Junqueira (2006) complementa que as melhorias nos fluxos estão

ligadas às melhorias nas conversões, sendo elas:

Fluxos melhorados requerem menor capacidade na conversão;


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Fluxo mais controlados fazem com que seja mais fácil a implementação

de novas tecnologias na conversão;

Novas tecnologias de conversão podem minimizar a variabilidade,

trazendo benefícios para os fluxos.

Com isso, verifica-se que existem diferentes formas para os fluxos e para as

conversões, entretanto essas diferenças precisam ser balanceadas para que possa

ter poucas variabilidades no processo produtivo. Pode-se ver alguns exemplos em:

A utilização de ferramentas que auxiliam no transporte de materiais. Ao

utilizar estas ferramentas, o seu fluxo de materiais do ponto de descarga até o

seu ponto de estocagem é feito de maneira mais rápida, melhorando assim o

fluxo de materiais no canteiro de obras, por exemplo, na Figura 18.

Figura 18 - Escorregador de materiais

Fonte: Faria, 2011.

A utilização de divisórias leves ou painéis pré-fabricados. Com a

utilização desse exemplo para melhorar o desempenho na execução do

sistema de paredes, pode-se observar que, com essa execução está

eliminando as perdas nas atividades de transporte, inspeções e

armazenamento, neste caso fluxo, dos blocos cerâmicos.


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XI. Fazer Benchmark ing

De acordo com Arantes (2008) Benchmarking consiste em um processo de

aprendizagem a partir das práticas adotadas em outras empresas, tipicamente

consideradas líderes em um determinado segmento ou aspecto específico da

produção. Além disso, a competitividade da empresa deve ser o resultado da

combinação dos seus pontos fortes desenvolvidos principalmente a partir de um

esforço de melhoria contínua, com boas práticas observadas em outras empresas.

Contudo, esse não é um método aleatório de cópia de informação, mas trata-

se de um processo sistemático estruturado etapa a etapa, com o objetivo de avaliar

os métodos de trabalho no mercado.Na visão de Carvalho (2008), é um processo gerencial permanente, que

requer atualização constante da coleta e análise cuidadosa daquilo que há de

melhor externamente a empresa.

2.3 Leis presentes na filosofia Lean Const ruct ion

A partir do ano de 1997 (ABNT, 1994) percebeu-se um movimento crescentequanto à certificação das empresas no que se refere às normas estabelecidas pela

Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). Dentre as Normas Brasileiras

Regulamentadoras (NBR’s) que se destacam quanto às prescrições relacionadas à

excelência, cita-se a NBR ISO 9000:2015 – Sistemas de gestão da qualidade.

Conjugado a este fato, a implantação do Programa Brasileiro de Qualidade e

Produtividade do Habitat – PBQP-H pelo Ministério do Planejamento e Orçamento,

em 18 de dezembro de 1992, instituiu o Sistema de Qualidade de Empresas deServiços de Obras (SIQ – Construtoras) que se destina à qualificação de empresas

construtoras classificando-as por níveis de qualificação progressivo (Níveis D, C, B e

A).

Com isso, Rodríguez (2005) ainda afirma que a questão da qualidade passa a

ter maior importância para as empresas e outros agentes da cadeia produtiva da

construção civil, pela necessidade de os mesmos estarem certificados por este

sistema para participar de empreendimentos públicos.


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2.3.1 Sistema de gestão da qualidade (NBR ISO 9000)

Segundo ISO (2015), a série ISO 9000, foi publicada em 1987, pela

Organização Internacional de Normatização (ISO - International Organization forStandardization), localizada em Genebra na Suíça, com o objetivo de oferecer as

instruções para práticas que fosse possível padronizar procedimentos através das

fronteiras internacionais.

Além disso, a ISO está periodicamente, examinando e atualizando suas

normas para assegurar seus avanços perante as transformações das empresas e ao

mercado. A seguir, no Quadro 4, são apresentadas as Normas ISO 9000 no Brasil,

segundo a ABNT (2015):

Quadro 4 – Normas ISO 9000 presentes no Brasil

NORMAS ISO 9000 PRESENTES NO BRASIL

ABNT NBR ISO 9000:2015

Sistemas de gestão d a qualidade - Fundam entos evo cab ulário : Descreve os conceitos fundamentais eprincípios de gestão da qualidade que sãouniversalmente aplicáveis, com base nos requisitos daABNT NBR ISO 9001.


Sistemas de g estão da qu alidade - Requ isitos :Requisitos para um sistema de gestão da qualidadequando uma organização demonstra sua capacidade defornecer produtos e serviços que atendem ao cliente eregulamentos aplicados e visa aumentar a satisfaçãodo cliente.


Sistem as de ges tão da qualid ade - Diretrizes p araplanos da qual idade : Fornece diretrizes odesenvolvimento, análise crítica, aceitação, aplicação erevisão dos planos da qualidade.


Sistem as de Ges tão d a Qualid ade - Diretrizes para a

apl ic ação da ABNT NBR ISO 9001:2008 em p refei tu ras :Fornecer às prefeituras as diretrizes para a obtenção deresultados confiáveis por meio da aplicação da ABNTNBR ISO 9001:2008 em uma base integral.

Fonte: ABNT (2015), adaptado pelo autor.

No Brasil, segundo o INMETRO (2008), existe uma realidade de 8.533

certificados reconhecidos como válidos. Ao filtrar este número à construção civil,

temos 952 certificados validados no país, fazendo com que seja 11% do número

total de certificações.


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Com isso, Oliveira (2009) afirma que várias construtoras optaram por se

certificarem na ISO 9001, pelos seus vários benefícios, mas o que acontece, é que a

norma ISO é uma normal generalista, aonde pode ser aplicado em qualquer tipo de

setor.

A partir desta visão, Oliveira (2009) informa que o Governo Federal decidiu

formatar uma normal que fosse específica para as empresas construtoras, se

baseando na série de normas ISO 9000, visto que o setor da construção civil era

carente de melhorias e inovações tecnológicas. Com isso, surge o PBQP-H, que

será explicado a seguir.

2.3.2 PBQP-H – Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat

Ao observar os movimentos nos setores, e principalmente na construção civil,

o Ministério do Planejamento e Orçamento, por meio da Portaria nº 134 de 18 de

dezembro de 1992, institui o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no

habitat (PBQP-H).

Com isso, o PBQP-H tem como objetivo, segundo sua cartilha, apoiar o

esforço brasileiro de modernidade pela promoção da qualidade e produtividade do

setor da construção habitacional, com vistas a aumentar a competitividade de bens e

serviços por ele produzidos, estimulando projetos que melhorem a qualidade do

setor. Os seus objetivos específicos estão no Quadro 5:

Quadro 5 – Objetivos específicos do PBQP-H

OBJETIVOS ESPECÍFICOS DO PBQP-H

A estimulação do inter-relacionamento entre agentes do setor;

A promoção da articulação internacional com ênfase no Cone Sul;

A coleta e disponibilização de informações do setor e do próprio PBQP-H;

Garantir a qualidade dos materiais, componentes e sistemas construtivos;

Incentivar o desenvolvimento e a implantação de instrumentos e mecanismos que garantam aqualidade dos projetos das obras;

Estruturar e estimular a criação de programas específicos com objetivo da formação e a

requalificação de mão de obra em todos os níveis;A promoção de aperfeiçoamentos da estrutura de elaboração e difusão de normas técnicas,códigos de práticas e códigos de edificações;


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Continuação Quadro 5:

Combater a não conformidade intencional de materiais, componentes e sistemasconstrutivos;

Dar apoio à introdução de inovações tecnológicas;

Promover a melhoria da qualidade de gestão nas diversas formas de projetos e obrashabitacionais;

Fonte: PBQP-H (2015), adaptado pelo autor.

O PBQP-H em sua cartilha visa envolver toda a cadeia produtiva da

construção civil, atingindo desde os agentes financiadores até o cliente final,

integrando fabricantes de equipamentos, materiais e componentes, contratantes e

investidores, órgãos públicos, imobiliárias, entidades técnicas, projetistas,

incorporadoras, construtoras, empreiteiros, revendedoras de materiais e o cliente

final.

Portanto, Florim e Quelhas (2004), o PBQP-H proporciona ganhos em toda a

cadeia produtiva, gerando benefícios citados no Quadro 6:

Quadro 6 – Benefícios que o PBQP-H proporciona

BENEFÍCIOS QUE O PBQP-H PROPORCIONA

O aumento da qualidade nos produtos;

Os ganhos em produtividade por causa da melhoria nos processos de produção dosmateriais da construção e na execução da obra;

Faz com que a moradia tenha uma melhor qualidade;

Reduz os custos por causa da redução dos desperdícios de materiais e da melhoria naqualificação das construtoras;

Faz com que tenha modernização tecnológica e gerencial através do fortalecimento da

infraestrutura laboratorial e de pesquisa para desenvolvimento tecnológico;

A qualificação dos recursos humanos e da satisfação do cliente.

Fonte: Florim e Quelhas (2004), adaptado pelo autor.

A Caixa Econômica Federal (CEF) tem um grande papel para as empresas

da construção civil que adquiriram ao PBQP-H, ela oferece financiamentos

específicos, tornando assim uma indutora do processo.

Portanto, segundo Januzzi e Vercesi (2010), ela como uma grande operadora

dos recursos do Ministério das Cidades, tem tido grande responsabilidade na

aplicação eficaz dos recursos, aonde já foram realizados acordos setoriais em quase


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todos os Estados e territórios brasileiros, estabelecendo metas regionais com o

objetivo de estimular a evolução dos níveis e a adesão.

Com o objetivo de melhorar ainda mais o PBQP-H, o governo federal, em

novembro de 2000, instituiu o Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e

Obras – SIQ – Construtoras.

2.3.1.1 Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras – SIQ-C ou SIQ – Construtoras

De acordo com Rocha (2008), o SIQ – Construtoras é a norma do Programa

Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H) e se destina à

qualificação de empresas construtoras. Sendo baseado na série de normas NBR

ISO 9000:1994 com caráter evolutivo, estabelecendo níveis de qualificação

progressivo (Níveis D, C, B e A) segundo os quais os sistemas de gestão da

qualidade das empresas construtoras são avaliados pelos organismos de

certificação.

Para Dotta (2007), o SIQ – C visa contribuir para a evolução da qualidade no

setor e se baseasse nos seguintes princípios, demonstrados no Quadro 7:

Quadro 7 - Princípios do SIQ-C

PRINCÍPIOS DO SIQ-C

I Adequação de seus requisitos ao referencial da série de normas NBR ISO 9001;

IIEvolução de seus requisitos, com níveis progressivos de qualificação, segundo osquais os SGQ’s das empresas são avaliados e classificados;

IIIAdoção de um caráter proativo, visando à criação de um ambiente de suporte queoriente o melhor possível às empresas, no sentido que estas obtenham o nível dequalificação almejado;

IV

Nacionalização, sendo o sistema único e aplicável a todos os tipos de contratantes ea todos os tipos de obras, em todo o Brasil, por meio do estabelecimento derequisitos específicos aos quais os sistemas da qualidade das empresascontratadas devem atender;

VFlexibilidade, possibilitando sua adequação às empresas de diferentes regiões, adiferentes tecnologias e a distintos tipos de obras;

VI Sigilo quanto às informações de caráter confidencial das empresas;

VII Transparência quanto aos critérios e decisões tomadas;

VIII Independência dos envolvidos nas decisões;


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Continuação Quadro 7:

IXPreconização do caráter público, não tendo o SIQ fins lucrativos, e sendo a públicarelação de empresas qualificadas, com divulgação a todos os interessados;

XHarmonia com o Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e QualidadeIndustrial (SINMETRO), ao ser toda qualificação atribuída pelo SIQ executada porOCC pelo INMETRO.

Fonte: Dotta (2007), adaptado pelo autor.

Os níveis baseados na série de normas NBR ISO 9000:1994 são

discriminados da seguinte forma:

O nível D é o primeiro nível de qualificação, aonde será verificado no Quadro

8:

Quadro 8 – Nível D

NÍVEL D

Manual da qualidade atendendo requisitos da norma.

Política da Qualidade.

Nomeação do representante da Administração.

Responsabilidades, autoridades e recursos.

Planejamento para a implantação do SGQ e o controle dos documentos e dados do SGQ.


O nível C é o segundo nível de qualificação, aonde será observado os itens já

listados no nível D e os novos presentes no Quadro 9:

Quadro 9 – Nível C

NÍVEL C

Suprimentos.

Treinamento.

Inspeção de recebimentos de materiais e identificações.

Execução e inspeção dos serviços controlados.

Situação de inspeção.



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O nível B é o terceiro nível de qualificação, aonde será observado os itens já

listados no nível D e C será listado os novos no Quadro 10:

Quadro 10 – Nível B

NÍVEL B

Plano de qualidade da obra.

Controle de documentos, dados e controle de registros.

Qualific

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