LEAN CONSTRUCTION FILOSOFIA E METODOLOGIAS ? Lean Construction Filosofia e Metodologias RESUMO.

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  • LEAN CONSTRUCTION FILOSOFIA E METODOLOGIAS

    PAULA CRISTINA FONSECA GONALVES ARANTES

    Dissertao submetida para satisfao parcial dos requisitos do grau de

    MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL ESPECIALIZAO EM CONSTRUES

    Orientador: Professor Doutor Jorge Manuel Fachana Moreira da Costa

    JUNHO DE 2008

  • MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL 2007/2008 DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL

    Tel. +351-22-508 1901

    Fax +351-22-508 1446

    miec@fe.up.pt

    Editado por

    FACULDADE DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO

    Rua Dr. Roberto Frias

    4200-465 PORTO

    Portugal

    Tel. +351-22-508 1400

    Fax +351-22-508 1440

    feup@fe.up.pt

    http://www.fe.up.pt

    Reprodues parciais deste documento sero autorizadas na condio que seja mencionado o Autor e feita referncia a Mestrado Integrado em Engenharia Civil - 2007/2008 - Departamento de Engenharia Civil, Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, Porto, Portugal, 2008.

    As opinies e informaes includas neste documento representam unicamente o ponto de vista do respectivo Autor, no podendo o Editor aceitar qualquer responsabilidade legal ou outra em relao a erros ou omisses que possam existir.

    Este documento foi produzido a partir de verso electrnica fornecida pelo respectivo Autor.

    mailto:miec@fe.up.ptmailto:feup@fe.up.pthttp://www.fe.up.pt/

  • Lean Construction Filosofia e Metodologias

    Aos meus Pais

    Aos meus avs

    e s minhas irms

    O tempo perdido algo que no pode ser reciclado.

    Taiichi Ohno

  • Lean Construction Filosofia e Metodologias

    AGRADECIMENTOS

    Concluindo esta dissertao devo manifestar os meus agradecimentos a todos aqueles que, de alguma forma, contriburam para a sua execuo.

    No entanto devo destacar os meus agradecimentos ao Professor Jorge Moreira da Costa, pela orientao dada, disponibilidade para esclarecimentos e teis conselhos.

    Aos meus pais, ao Carlos e a alguns dos meus colegas de curso e amigos pelo apoio, confiana e incentivo transmitidos durante todo o processo de execuo desta tese.

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  • Lean Construction Filosofia e Metodologias

    RESUMO

    A indstria da construo mobiliza diversos meios, quer a montante quer a jusante do processo de construo em si, pelo que acaba por representar uma importante parcela do Produto Interno Bruto Nacional. Sendo representativa do estado econmico do Pas, a construo deve entender-se como algo essencial ao seu desenvolvimento e, como tal, ser alvo de mtodos que levem a uma melhoria contnua da mesma.

    Com o intuito de levar a construo a atingir nveis de eficincia e produtividade satisfatrios, surge um novo paradigma de produo, a Lean Construction, oriunda da Lean Production. A Lean Production nasce no Japo, na indstria automobilstica, e engloba diversos conceitos e procedimentos que originam uma produo mais eficiente, quase isenta de desperdcios. Verificando-se os resultados positivos deste mtodo surge a inteno de o aplicar na construo; no entanto, sendo uma indstria com caractersticas muito distintas da produo em srie, foi necessrio adapt-lo nascendo a Lean Construction.

    Este trabalho visa a apresentao e explicao dos princpios, conceitos, fundamentos e ferramentas desta nova filosofia com inteno de melhor a dar a conhecer indstria da construo Portuguesa. Para tal foi necessria uma reflexo acerca de conceitos como produtividade e eficincia, uma breve caracterizao do estado da indstria da construo, uma introduo filosofia Lean, uma abordagem mais significativa Lean Construction, finalizando com uma proposta de nova designao em portugus e perspectivas de aplicao na realidade da construo em Portugal.

    PALAVRAS-CHAVE: construo, desperdcios, Lean Production, Lean Construction, eficincia.

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  • Lean Construction Filosofia e Metodologias

    ABSTRACT

    Construction Industry mobilizes several resources, either preceding or succeeding the process of construction itself, so it represents an important item of the Gross Domestic Product. Construction, which is a good image of the economic situation of a Country, ought to be seen as something essential to its development and therefore it should use methods that lead to a continuous improvement.

    With the purpose to guide Construction to reach levels of adequate efficiency and productivity, a new production paradigm appears, Lean Construction, derived from Lean Production. Lean Production arises in Japan, in car industry, and includes several concepts and procedures which generate a more efficient production, almost waste-free. Due to the encouraging results of this method the intention to apply it to Construction began to develop; however as it is an industry with quite different features from line production, it was necessary to adjust it creating, in this way, Lean Construction.

    This dissertation aims to present and explain principles, concepts, basis and tools of this new philosophy with the goal to make it better known in the Portuguese Construction Industry. To make this possible a reflection about productivity and efficiency was necessary, a brief analysis of the Construction Industry condition, an introduction to Lean Thinking, and a deeper approach to Lean Construction, yielding a proposal of a new designation in Portuguese and perspectives of application in the Portuguese Construction reality.

    KEYWORDS: construction, wastes, Lean Production, Lean Construction, efficiency.

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  • Lean Construction Filosofia e Metodologias

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    NDICE GERAL

    AGRADECIMENTOS ................................................................................................................................... i

    RESUMO ................................................................................................................................. iii

    ABSTRACT ............................................................................................................................................... v

    1. INTRODUO .................................................................................................................... 1 1.1. OBJECTIVOS DO TRABALHO ........................................................................................................... 1

    1.2. PROCESSO DE INVESTIGAO E ESTRUTURA DO TRABALHO..................................................... 1

    2. CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE E DE EFICINCIA ............ 3 2.1. SIGNIFICADO DE PRODUTIVIDADE .................................................................................................. 3

    2.2. EVOLUO DO CONCEITO PRODUTIVIDADE E DAS INDSTRIAS PRODUTIVAS ............................. 3

    2.3. COMPETITIVIDADE............................................................................................................................ 5

    2.4. BENCHMARKING ............................................................................................................................... 5

    2.4.1. O QUE O BENCHMARKING ............................................................................................................... 5

    2.4.2. TIPOS DE BENCHMARKING ................................................................................................................. 6

    2.4.3. ETAPAS PARA A REALIZAO DE BENCHMARKING................................................................................ 6

    2.5. TIPOS DE ACTIVIDADE ...................................................................................................................... 7

    2.6. INDSTRIAS TRANSFORMADORAS CLSSICAS E DE TRABALHOS POR PROJECTO ...................... 7

    2.7. DESPERDCIOS DO PROCESSO PRODUTIVO ................................................................................... 9

    2.8. EFICINCIA ..................................................................................................................................... 10

    2.9. INDICADORES DE PRODUTIVIDADE E EFICINCIA ........................................................................ 10

    3. A INDSTRIA DA CONSTRUO E AS OUTRAS INDSTRIAS ............................................................................................................................ 13 3.1. A INDSTRIA AUTOMVEL ............................................................................................................. 13

    3.2. A INDSTRIA INFORMTICA ........................................................................................................... 15

    3.3. A INDSTRIA DA CONSTRUO .................................................................................................... 15

    3.3.1. HISTRIA E CARACTERISTCAS DA CONSTRUO .............................................................................. 15

    3.3.2. AS PECULIARIDADES DA CONSTRUO ............................................................................................. 17

    3.3.3. A CONSTRUO EM PORTUGAL ....................................................................................................... 17

    3.3.4. A CONSTRUO E AS OUTRAS INDSTRIAS ....................................................................................... 21

  • Lean Construction Filosofia e Metodologias

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    4. LEAN CONSTRUCTION ........................................................................................ 23 4.1. LEAN PRODUCTION ....................................................................................................................... 23

    4.1.1. OS PARADIGMAS DO PROCESSO PRODUTIVO .................................................................................... 23

    4.1.2. TOYOTA PRODUCTION SYSTEM ....................................................................................................... 24

    4.1.3. JUST IN TIME E AUTOMAO ............................................................................................................ 25

    4.1.4. PRINCPIOS DA LEAN PRODUCTION .................................................................................................. 26

    4.1.5. DOS PRINCIPIOS S FERRAMENTAS ................................................................................................. 30

    4.1.6. OS DESPERDCIOS .......................................................................................................................... 31

    4.2. LEAN CONSTRUCTION ................................................................................................................... 33

    4.2.1. FLUXOS DA CONSTRUO .............................................................................................................. 33

    4.2.2. GESTO DA PRODUO NA CONSTRUO CIVIL ............................................................................... 34

    4.2.3. CONCEITOS E PRINCPIOS DA LEAN CONSTRUCTION ......................................................................... 36

    4.2.3.1. Modelo de processo da Lean Construction .............................................................................. 36

    4.2.3.2. Teoria de Produo TFV .......................................................................................................... 38

    4.2.3.3. Princpios da Lean Construction............................................................................................... 40

    4.2.3.4. Teoria Lean da Gesto de Projecto.......................................................................................... 46

    4.2.4. CONSTRUO CONVENCIONAL VS LEAN CONSTRUCTION ................................................................ 47

    4.2.5. OS 7 DESPERDCIOS DA CONSTRUO ........................................................................................... 49

    4.2.6. FERRAMENTAS DA LEAN CONSTRUCTION ........................................................................................ 50

    4.2.6.1. Engenharia simultnea ............................................................................................................. 50

    4.2.6.2. Mapeamento do fluxo de valor ................................................................................................. 52

    4.2.6.3. Clulas de produo ................................................................................................................. 53

    4.2.6.4. TPM Total Productivity Maintenance ..................................................................................... 54

    4.2.6.5. Jidoka (qualidade na fonte) ...................................................................................................... 54

    4.2.6.6. Poka-Yoke ................................................................................................................................ 55

    4.2.6.7. Operaes Padronizadas ......................................................................................................... 55

    4.2.6.8. Gesto Visual ........................................................................................................................... 56

    4.2.6.9. Takt time ................................................................................................................................... 56

    4.2.6.10. Kanban (carto) ...................................................................................................................... 57

    4.2.6.11. Cinco S (5S) ........................................................................................................................... 59

    4.2.6.12. Last Planner System .............................................................................................................. 60

    4.2.7. LEAN APLICADA AO PROCESSO ORGANIZACIONAL E DE GESTO ......................................................... 61

    4.2.7.1. Lean nos fornecedores ............................................................................................................. 61

  • Lean Construction Filosofia e Metodologias

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    4.2.7.2. Lean nos oramentos ................................................................................................................ 62

    4.2.7.3. Lean na gesto de projectos ..................................................................................................... 63

    4.2.8. LEAN NAS EQUIPAS EM OBRA, NAS EQUIPAS EM PROJECTO E NOS RESPONSVEIS DA EMPRESA ........... 63

    5. CASOS DE ESTUDO ................................................................................................. 65 5.1. APLICAO DA LEAN CONSTRUCTION NA CONSTRUTORA CASTELO BRANCO ........................... 65

    5.2. MELHORIAS DE PROCESSOS COM A APLICAO DA FILOSOFIA LEAN PROJECTO INOVACON CE ........................................................................................................................................................... 70

    5.2.1. MEDIDAS IMPLEMENTADAS AO NVEL DAS ACTIVIDADES ..................................................................... 70

    5.2.2. MEDIDAS IMPLEMENTADAS AO NVEL DO PLANEAMENTO E CONTROLE DAS OBRAS ............................... 72

    5.2.3. CONCLUSES DA APLICAO DA LEAN CONSTRUCTION NO INOVACON ........................................... 73

    5.3. APLICABILIDADE NO MEIO PORTUGUS ........................................................................................ 73

    6. LEAN CONSTRUCTION EM PORTUGAL ............................................. 75 6.1. PROPOSTA DE NOVA DESIGNAO ............................................................................................... 75

    6.2. REAS E ESTRATGIAS LEAN COM MAIOR POTNCIAL DE SUCESSO ......................................... 76

    6.3. PROPOSTA DE MODELOS OPERACIONAIS PARA IMPLEMENTAO ............................................. 77

    7. CONCLUSES ................................................................................................................ 81

    BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................ 83

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    NDICE DE FIGURAS

    FIGURA 1 Esquema de Gesto de Projectos. ........................................................................................ 9

    FIGURA 2 Linha montagem da Ford Motors. ........................................................................................ 14

    FIGURA 3 Peso dos vrios sectores de actividade no VAB. ................................................................ 18

    FIGURA 4 Evoluo do Peso do Construo no VAB .......................................................................... 19

    FIGURA 5 Disparidade entre Prazos previsto e efectivo ...................................................................... 19

    FIGURA 6 Os Sete Desperdcios .......................................................................................................... 32

    FIGURA 7 Modelo de Converso .......................................................................................................... 35

    FIGURA 8 Modelo de processo da Lean Construction ......................................................................... 37

    FIGURA 9 Gesto tripartida da construo ........................................................................................... 40

    FIGURA 10 Operrio a usar vibrador porttil ........................................................................................ 41

    FIGURA 11 Divisrias em gesso cartonado .......................................................................................... 43

    FIGURA 12 Limite de espao transparente ........................................................................................... 44

    FIGURA 13 Paletizao de blocos de alvenaria ................................................................................... 45

    FIGURA 14 Carto Kanban ................................................................................................................... 57

    FIGURA 15 Procedimento de utilizao de cartes Kanban em contentores....................................... 58

    FIGURA 16 Procedimento de uso de cartes Kanban por meio de um quadro ................................... 59

    FIGURA 17 Organograma da empresa tradicional VS adoptado ......................................................... 66

    FIGURA 18 Estaleiro de uma obra da Construtora Castelo Branco ...................................................... 66

    FIGURA 19 Lajes isentas de vigas e pilares ......................................................................................... 67

    FIGURA 20 Paredes divisrias em blocos de gesso ............................................................................. 68

    FIGURA 21 Kanban de Sinalizao ...................................................................................................... 69

    FIGURA 22 Elementos de alvenaria estandardizada ............................................................................ 70

    FIGURA 22 Caminhos de circulao no estaleiro ................................................................................. 71

    FIGURA 24 Carro prateleira .................................................................................................................. 71

    FIGURA 25 Placa informativa ................................................................................................................ 72

    FIGURA 26 Kanban de Sinalizao ...................................................................................................... 72

    FIGURA 27 Fluxograma de proposta de modelo operacional para implementao da Lean Construction ........................................................................................................................................... 79

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    NDICE DE TABELAS

    Tabela 1 Edifcios licenciados em 2006 ................................................................................................ 8

    Tabela 2 Indicadores de Produtividade e Eficincia ........................................................................... 11

    Tabela 3 Passado e Presente da Construo .................................................................................... 16

    Tabela 4 Obstculos actividade da Construo. ............................................................................. 20

    Tabela 5 Trs vises para compreender o TPS ................................................................................. 28

    Tabela 6 Viso esquemtica do Lean Thinking .................................................................................. 30

    Tabela 7 A teoria da produo TFV. ................................................................................................... 38

    Tabela 8 Gesto Convencional VS Lean Construction. ...................................................................... 48

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    SMBOLOS E ABREVIATURAS

    ES Engenharia Simultnea

    IDA - Institute for Defense Analysis

    IGLC - International Group for Lean Construction

    IMVP International Motor Vehicle Program

    INE Instituto Nacional de Estatstica

    JIT Just in time

    LCI Lean Construction Institute

    LNEC Laboratrio Nacional de Engenharia Civil

    LPDS Lean Project Delivery System

    LPS Last Planner System

    MFV Mapeamento do Fluxo de Valor

    PIB Produto Interno Bruto

    PPC Percentage Plan Complete (Percentagem de Plano Concludo)

    ProNIC Protocolo para a Normalizao da Informao Tcnica na Construo

    TFV Transformation, Flow and Value (Transformao, Fluxo e Valor)

    TPS Toyota Production System

    TQM Total Quality Management

    VAB Valor Acrescentado Bruto

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    1 INTRODUO

    1.1 OBJECTIVOS DO TRABALHO A construo est presente nas nossas vidas de um modo que muitas vezes no percebemos, movendo e interagindo em diversos meios que se influenciam mutuamente, um indicador do estado econmico do Pas, e um sector do qual nunca se poder prescindir. neste contexto de essencialidade da indstria da construo que surge a necessidade de se optimizar o sector, numa conjectura econmica que se vem demonstrando fragilizada.

    O objectivo do presente trabalho dar a conhecer uma filosofia ligada indstria da construo, que surgiu ainda na dcada passada mas que tem vindo a evoluir e chamar a ateno de diversos estudiosos a Lean Construction.

    Ao longo do trabalho ser feita a exposio da origem, conceitos, princpios e fundamentos deste novo paradigma da construo, com o propsito de inspirar interesse num maior conhecimento desta filosofia por parte do sector da Construo Nacional, propondo uma nova designao e uma anlise das reas onde poder ter mais sucesso.

    1.2 PROCESSO DE INVESTIGAO E ESTRUTURA DO TRABALHO

    O processo de Investigao foi baseado em pesquisa bibliogrfica acerca do tema, tendo como objecto fundamental a bibliografia referente Lean Production e Lean Construction.

    A informao foi essencialmente retirada de publicaes, artigos e relatrios, muitos dos quais apresentados em congressos e conferencias sobre o tema. O International Group for Lean Construction (IGLC) e o Lean Construction Institute (LCI), tiveram papel de destaque no mbito da pesquisa efectuada.

    Um primeiro contacto com o tema permitiu o desenvolvimento de um state of art, que foi ponto de partida para uma contextualizao e entendimento fundamental do assunto, que permitiu seguir com a pesquisa e elaborao do trabalho.

    O trabalho encontra-se estruturado em sete captulos.

    Aps a presente apresentao segue-se o captulo 2, referente aos conceitos de Produtividade e Eficincia, que os desenvolve e permite perceber o enquadramento desses mesmos conceitos na Construo.

    No captulo 3 feita uma abordagem caracterizadora da Indstria da Construo e outras indstrias como a Informtica e Automvel, comparando-as, o que possibilita uma anlise aos pontos de distanciamento entre as indstrias e possveis factores de aprendizagem por parte da Construo.

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    O captulo 4 o principal, e por isso mais longo do trabalho, uma vez que nele se ilustram os conceitos e pontos principais do pensamento Lean, fundamentalmente com base na pesquisa bibliogrfica.

    O captulo 5 dedicado a apresentao de alguns casos de estudo, isto de apresentao de empresas que aplicaram a Lean Construction, e anlise da aplicabilidade no meio portugus.

    A Lean Construction em Portugal o mbito do sexto captulo, onde se prope uma nova designao para o conceito e se sugerem as reas e estratgias da filosofia Lean com maior potencial de sucesso em Portugal.

    Para terminar um captulo dedicado s concluses, onde consumada uma sntese do trabalho produzido, ideias-chave aps a elaborao do trabalho e aspectos de desenvolvimento futuro no espao da Lean Construction.

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    2 CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE E DE EFICINCIA

    2.1 SIGNIFICADO DE PRODUTIVIDADE

    No mundo das empresas, a criao de valor vista como essencial sobrevivncia.

    Joo Borges de Assuno In: Jornal de Negcios

    O termo Produtividade foi usado pela primeira vez num artigo de Quesnay, um economista francs, em 1766. Em 1883, outro economista francs, Littre usou o termo com o sentido de capacidade de produzir. No entanto, apenas recentemente o vocbulo assumiu o conceito de relao entre o produzido output e os recursos empregues para produzir input .

    Mais recentemente, em 1950 a Comunidade Econmica Europeia apresentou uma definio formal de produtividade o quociente produzido pela diviso do produzido (output) por um dos factores de produo.

    Existem, no entanto, duas formas de interpretar o conceito:

    Produtividade Total relao entre o produzido (output) total e a soma de todos os meios de produo (input).

    Produtividade parcial relao entre o produzido, medido de alguma forma, e o meio de produo utilizado.

    assim possvel analisar-se a produtividade a vrios nveis, como por exemplo ao nvel de matrias-primas e mo-de-obra, e tambm entre vrios instantes de tempo (ms, trimestre, ano).

    2.2 EVOLUO DO CONCEITO PRODUTIVIDADE E DAS INDSTRIAS PRODUTIVAS

    Desde sempre que o homem usa a funo produo para transformar um bem noutro com diferente e superior utilidade. Ao longo dos anos, as tcnicas e as ferramentas de produo foram evoluindo de forma a acompanhar tambm as necessidades dos consumidores que vo sendo cada vez mais exigentes, vastas e complexas.

    No princpio do sculo XX, Henry Ford revolucionou os processos e mtodos produtivos ao criar a linha de montagem em srie, nascendo assim o conceito de Produo em Massa, caracterizada por grandes volumes de produtos. Esta metodologia trouxe consigo princpios de melhoria de produtividade por meio de novas tcnicas de gesto das actividades, por exemplo:

    Linha de montagem Posto de trabalho

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    Stocks intermdios Arranjo fsico ou Layout Balanceamento de linha Produtos em curso de fabrico Controlo de tempos de fabrico Manuteno preventiva.

    Neste contexto o conceito de produtividade pode ser explicado como a procura incessante por melhores mtodos de trabalho e processos de fabrico, com o objectivo de se obter a melhor e maior produo com o menor custo possvel.

    A produo em srie responsvel pelo grande aumento da produtividade e posteriormente da qualidade com a obteno de produtos mais uniformes, devido padronizao e aplicao de tcnicas de controlo da qualidade.

    At a dcada de 60 foi predominante o sistema de produo em massa at que surgiram novas tcnicas que visavam aumentar a eficincia dos processos de fabrico e a sua flexibilidade, promovendo conceitos como:

    just-in-time Clulas de produo Robotizao Qualidade total Certificao

    Just-in-time um conceito segundo o qual a produo de algo executada na hora certa, nas quantidades certas e no local certo segundo os requisitos do cliente.

    As Clulas de Produo so equipas de trabalho formadas para executar determinada actividade desde o seu incio at ao fim, estando preparadas para realizar todas as tarefas que a compe, so por isso equipas multifuncionais.

    A robotizao prende-se com a mecanizao dos processos, ou seja o recurso a cada vez mais equipamentos de alta tecnologia, capazes de substituir tarefas que seriam feitas por trabalhadores, principalmente as mais repetitivas.

    Quanto noo de Certificao, isso algo que as empresas cada vez mais ambicionam pois garante que as metodologias de gesto e processos de produo que as elas definiram na sua estratgia de qualidade, se encontram correctamente implementados e utilizados.

    O consumidor tem tido o papel fundamental na evoluo das tcnicas de produo, sendo que este especifica aquilo que pretende e cada vez mais exigente em termos da qualidade do produto que recebe. Assim sendo, uma empresa inserida na actual economia global tem de estar voltada para as necessidades do cliente e procurar incessantemente melhorias. A avaliao da produtividade de uma empresa e a sua comparao com outras (benchmarking), concorrentes ou no, hoje um acto de gesto indispensvel para administradores de empresas preocupados com o futuro da empresa e com a sua situao no mercado.

    Ao mesmo tempo que as tcnicas de produo e as indstrias evoluam, modificavam tambm alguns conceitos associados aos produtos. A qualidade sempre foi um objectivo de um consumidor quando adquire algum produto, assim como o preo, que habitualmente se procura que seja o mais baixo. Normalmente, assume-se que estes dois factores so inversamente proporcionais, ou seja uma maior qualidade pressupe um custo mais elevado, um produto mais caro. O factor tempo tambm

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    importante, e cada vez mais relevante na sociedade actual, muitas vezes est-se disposto a pagar mais se isso permitir alcanar aquilo de que se precisa mais cedo. Com a evoluo tecnolgica e de metodologias das indstrias, hoje possvel rapidamente obter produtos baratos e de qualidade. As empresas lutam por cumprir as necessidades dos clientes, e tentam por isso que a relao preo-qualidade seja razovel. No entanto isto continua a s ser possvel em algumas indstrias, como a txtil por exemplo. Na construo continuam-se a pagar por mais qualidade, que se traduz em melhores materiais, melhores equipamentos, e em melhores meios em geral. Tambm o tempo que se demora a obter o produto desejado depende do valor que se est disposto a aplicar, para uma obra ser realizada mais rapidamente ser necessrio um maior investimento nos vrios recursos (mo-de-obra, equipamentos, material). Em suma, pode-se concluir que em algumas indstrias os conceitos de mais rpido, melhor qualidade e mais barato se conseguem hoje relacionar de forma mais apaziguada, enquanto que na indstria da construo parece continuar a ser necessrio um bom investimento para obter um produto de qualidade e com brevidade.

    2.3 COMPETITIVIDADE

    A competitividade imprescindvel para que uma empresa se consiga manter no mercado e possa concorrer com as outras empresas de forma a aumentar a sua parcela nesse mercado. Existe um conjunto de factores que uma empresa deve dominar para melhoria da sua competitividade:

    Custos A produo de um bem e/ou servio ao menor custo praticvel uma meta constante de toda e qualquer organizao.

    Prazos quanto menor for o prazo de entrega mais satisfeito ficar o cliente. Tambm, quanto menos tempo o produto tiver de ficar em stock, menor ser o espao necessrio para armazenagem e menores os custos relativos a essa armazenagem.

    Qualidade melhorando a qualidade dos produtos consegue-se no s um aumento da satisfao do cliente como tambm, ao contrrio do que se possa pensar, uma reduo dos custos de produo.

    Flexibilidade para ser competitiva uma empresa tem de ser capaz de alterar os seus produtos em funo das exigncias dos clientes. Quanto mais rpida e flexvel for, mais probabilidade ter de ser a primeira a apresentar um novo produto no mercado.

    Inovao a capacidade de uma empresa se antecipar aos desejos dos consumidores. Produtividade resulta da combinao dos factores anteriores e deve estar presente em todas

    as aces da empresa.

    A produtividade de uma empresa assim obtida a partir da sua capacidade de inovar, da sua flexibilidade, da qualidade alcanada e da reduo dos seus custos.

    2.4 BENCHMARKING

    2.4.1 O QUE O BENCHMARKING

    O Benchmarking pode ser definido como um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos e processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com a finalidade de melhoria organizacional (Spendolini, 1992).

    Esta metodologia surgiu na dcada de 70 tendo a empresa Xerox como pioneira da prtica. De facto esta empresa iniciou um procedimento sistemtico de pesquisa sobre os processos de gesto e produo utilizados pelas suas concorrentes e por outras organizaes de destaque em determinadas

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    reas. O conceito foi propagado no decorrer da dcada seguinte pelo mundo e na dcada de 90 o seu uso j se estendia fundamentalmente a organizaes norte-americanas e europeias.

    O propsito imediato do benchmarking avaliar um processo, logo as medies so a sua parte constituinte e essencial. Assume um compromisso com o princpio da melhoria contnua, pois possibilita utilizar a informao compilada de vrias formas de modo a produzir um efeito significativo nos processos das organizaes, onde todos os participantes beneficiam da partilha da informao.

    As empresas avaliam prticas, metodologias, produtos e servios de outras representantes de melhores prticas de forma a puderem aperfeioar a sua prpria gesto. No entanto as organizaes que servem de base comparao no so estticas, e prosseguem num esprito de melhoria contnua de forma a evitar o alcance das suas concorrentes, deste modo o trabalho de benchmarking dever ser periodicamente actualizado.

    Como se ver no captulo 4, Lean Construction, fazer benchmarking precisamente um dos princpios fundamentais para a implementao dessa nova filosofia na indstria da construo.

    2.4.2 TIPOS DE BENCHMARKING Existem vrios tipos de benchmarking dos quais se destacam e descrevem de um modo sumrio os principais:

    Benchmarking Governamental exprimido pela comparao da eficincia das vrias polticas entre pases. Actualmente, na Unio Europeia existem vrios processos em curso.

    Benchmarking Sectorial caracterizado pela comparao da eficincia inter e intra sectores de actividade.

    Benchmarking Interno representado pela comparao da eficincia entre funes semelhantes em vrias instalaes, departamentos ou divises, sendo que, no caso das multinacionais particularmente perceptvel.

    Benchmarking Competitivo anlises competitivas, envolvendo os concorrentes directos, identificam diferenas no desempenho das organizaes, em vertentes como a produtividade, o crescimento, os custos, investimentos e inovao.

    Benchmarking Funcional caracterizado por ser investigada uma funo ou processo especfico, no sendo necessrio comparar-se unicamente com as empresas concorrentes.

    Benchmarking Estratgico aborda grupos de tarefas ou funes em processos mais complexos que atravessam a organizao transversalmente e que so encontrados facilmente em outras empresas, mesmo de diferentes ramos de actividade, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido do cliente at entrega do produto.

    2.4.3 ETAPAS PARA A REALIZAO DE BENCHMARKING

    So a seguir apresentadas de forma concisa as seis etapas que habitualmente dividem a prtica de benchmarking:

    I Planeamento: i Identificao de reas, processos ou actividades a serem melhoradas. ii Definio de critrios e indicadores para medio das actividades. iii Identificao de organizaes participantes/parceiras.

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    II Recolha de dados III Anlises e Comparaes IV Elaborao e Implementao do Plano de Mudanas V Avaliar Melhorias VI Repetio do Exerccio

    2.5 TIPOS DE ACTIVIDADE Existem diversos tipos de actividades envolvidas no processo produtivo que influenciam a produtividade de uma indstria/empresa.

    I. Operao II. Controlo ou inspeco III. Transporte IV. Armazenagem temporria ou Espera V. Armazenagem permanente

    A operao parte essencial do processo de produo, a actividade que transforma a matria-prima no produto desejado; no caso da construo pode ser entendida como operao uma betonagem de lajes ou uma pintura de paredes. Existem dois tipos de operaes: as que acrescentam valor ao produto e as que no acrescentam valor ao produto.

    Em geral em relao ltima que devem recair as preocupaes com a produtividade pois representam tarefas que devem ser executadas com a maior eficincia e rapidez possvel.

    Como por exemplo podem referir-se as actividades de Controlo, Transporte, Espera e Armazenagem, pois embora necessrias produo no acrescentam valor ao produto.

    Estas so as etapas do processo produtivo que a Lean Production pretende reduzir na sua expresso de forma a maximizar a produtividade do processo e acrescentar valor ao produto.

    2.6 INDSTRIAS TRANSFORMADORAS CLSSICAS E DE TRABALHOS POR PROJECTO

    As indstrias Transformadoras clssicas esto relacionadas com a produo em massa j acima enunciada quando se faz referncia evoluo do conceito de Produtividade. Numa indstria transformadora clssica, como a indstria alimentar e de vesturio por exemplo, a matria-prima transformada de modo a se obter o produto desejado. O Produto desta indstria pode ser funo das necessidades e exigncias de quem a ele se destina, mas o modo de o produzir seguir sempre uma lgica racional e contnua, que apenas depender de inovaes que podero surgir no mbito do processo produtivo de modo a tornar a sua produo mais eficiente.

    J na indstria de trabalhos por Projecto, como a da Construo Civil, os factores que podem variar so muitos, os intervenientes so numerosos, cada projecto diferente, no sendo possvel uniformizar a produo, uma vez que o objectivo no produzir a mesma pea vrias vezes.

    Nas indstrias transformadoras o trabalho baseia-se em operaes que tm a caracterstica de serem contnuas e repetitivas, voltando ao exemplo da industria do vesturio, no necessrio projectar-se sempre que se quer fazer uma pea de roupa, ela desenhada uma vez e a partir da produzidas vrias cpias.

    Numa indstria de trabalhos por projecto, o factor primordial efectivamente o projecto que pode ser definido como uma actividade temporria desenvolvida com o objectivo de criar um produto ou um servio nico. De facto, facilmente se constata que a indstria da construo uma indstria de

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    trabalhos por projecto, uma vez que cada empreendimento de construo tem incio e fim definidos da o carcter temporrio, e nico, ou seja, sempre elaborado um projecto novo para cada edifcio, moradia, via de comunicao ou qualquer obra a ser executada, mesmo que existam j projectos similares h sempre aspectos particulares a ressalvar.

    Em Portugal, segundo o Instituto Nacional de Estatstica (tabela 1), o nmero de projectos licenciados apenas para edifcios no ano de 2006 foi de 45542, o que aponta para a variabilidade de projectos executados.

    Tabela 1 Edifcios licenciados em 2006. Fonte: INE

    Um projecto envolve numerosas variveis, dai surgir a probabilidade de se tornar complexo. necessrio saber como se vai realizar o projecto (integrao); o que preciso fazer (mbito); como se vai cumprir o prazo (tempo); como se garante que no se excede o oramento ou se sobreoramenta (custo); qual o nvel de qualidade exigido e como o controlar (qualidade); que tipo de pessoas se precisa e quando (recursos humanos); que informao relevante e como a gerir (comunicao); e que poder correm mal e como lidar com possveis situaes (risco) e que necessidades de bens externos se poder ter, a quem os adquirir e quem sero os responsveis por isso (contratao). O esquema abaixo permite resumir os parmetros representativos de um projecto. (Figura 1).

    Por tudo isto, fcil perceber que numa Indstria por Projectos, como a Construo torna-se muito mais exaustivo e problemtico gerir e controlar, assim como analisar a produtividade e eficincia, do que na Indstria Transformadora clssica.

    Edifcios licenciados (N.) por Localizao geogrfica, Tipo de obra e Destino da obra (1)

    Perodo de referncia dos dados 2006

    Localizao geogrfica

    Portugal Continente Regio Autnoma dos Aores Regio Autnoma da

    Madeira

    N. N. N. N. Tipo de obra Destino da obra

    Total de obras de edificao

    Total 45542 42434 1993 1115 Habitao familiar 37385 34877 1535 973

    Outros 8157 7557 458 142

    Construes novas

    Total 36306 33900 1519 887 Habitao familiar 30423 28437 1167 819

    Outros 5883 5463 352 68 Ampliaes, Alteraes e

    Reconstrues

    Total 9236 8534 474 228 Habitao familiar 6962 6440 368 154

    Outros 2274 2094 106 74

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    2.7 DESPERDCIOS DO PROCESSO PRODUTIVO Uma actividade produtiva nunca completamente eficiente, existem factores que no permitem que a actividade a desenvolver seja isenta de perdas. Podem-se definir vrios tipos de perdas que afectam Produtividade e Custo de Produo.

    O desperdcio pode traduzir-se por: tudo aquilo que feito em excesso ou mal. Seguem-se exemplos de situaes que, durante um trabalho ou operao, representam desperdcio:

    Stock de materiais ou produtos em excesso Consumo excessivo e desnecessrio de materiais Deslocaes desnecessrias Espaos mal aproveitados Energia: mquinas, luz etc. ligados sem necessidade (em vazio) Tempo: uma tarefa de durao mdia de 1 hora realizada em 2 horas. Paragem de produo por deficiente planificao dos recursos Excesso de mo-de-obra para realizar a tarefa

    Outro exemplo de perda o conceito de Refugo- tudo aquilo que mal feito por mquinas ou homens.

    Por exemplo quando uma pea feita de modo defeituoso e no pode, por isso, integrar o restante processo produtivo ou ser vendida, essa pea constitui um acrscimo de custo na produo e um refugo.

    Planear

    Organizar

    Executar

    Controlar

    Gerir

    Par

    met

    ros r

    epre

    sent

    ativ

    os

    dos p

    roje

    ctos

    mbito Tempo Qualidade Custo Rec.Humanos Integrao Risco Contrataro Comunicao

    Recurso a tcnicas especficas, versteis e simples

    Figura 1 Esquema de Gesto de Projectos. Fonte: Disciplina de Gesto de Projectos, Mestrado Integrado em Engenharia Civil, Feup; modificado

    pela autora.

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    Tambm se pode considerar uma perda quando ocorre um Reprocesso, que consiste em fazer novamente o que j foi feito ocasionando, portanto, um agravamento de custos, prazos e um desgaste desnecessrio de recursos.

    Na actividade da construo os desperdcios podem ser variados e surgirem em qualquer fase do processo produtivo. Uma vez que, qualquer utilizao de recursos alm do necessrio produo de determinado produto, qualificado como desperdcio, estes podem ocorrer desde a fase de projecto, por exemplo se esto envolvidas mais pessoas do que as necessrias; at fase de obra, onde ocorrem aqueles que mais facilmente se associam a desperdcios, como excessos de matrias, demasiado tempo na execuo das tarefas, mo-de-obra sem tarefas definidas.

    2.8 EFICINCIA

    comum interpretar-se eficincia como eficcia, no entanto os conceitos so relacionveis mas distintos.

    A eficcia prende-se com a capacidade de se fazer algo para o qual se foi indicado ou que constitui a sua funo/trabalho. A eficincia relaciona-se com a forma como se faz, isto , fazer bem, de forma empenhada em alcanar os melhores resultados possveis ser eficiente, apenas fazer ser eficaz.

    A nvel empresarial por exemplo, uma gesto eficaz produz resultados externos, ou seja resultados que so visveis para os consumidores mas no melhoram o funcionamento interno da empresa, e baseia a sua gesto na obteno desses resultados. Uma empresa eficiente procura alcanar melhorias contnuas, aposta nos resultados internos e externos da empresa, procura liderar o mercado em que se encontra. Do mesmo modo uma empresa eficaz apenas procura atingir os objectivos esperados, ao invs de uma eficiente que procurar exced-los e antecipar possveis alteraes aos planos concebidos.

    Todas as organizaes devem portanto procurar atingir o grau de eficincia para que seja possvel sobreviverem num mercado to competitivo como o actual. As empresas de construo e todas as que lhe esto associadas no so, por isso, excepo, mesmo porque a indstria da construo tem vindo a sofrer com a crise econmica que afecta Portugal sendo imperioso apostar na excelncia das empresas e mobilizar esforos ao nvel da gesto.

    2.9 INDICADORES DE PRODUTIVIDADE E EFICINCIA

    Os indicadores de Produtividade e Eficincia so uma forma de controlar e rever a gesto de Produo de uma Organizao. Esses indicadores analisam factores crticos para a obteno de sucesso na actividade das Empresas, abordando diferentes reas, desde os aspectos Financeiros ao meio ambiente, passando pela satisfao do cliente, eficincia dos meios internos e avaliao de fornecedores, entre outros.

    Uma vez que o mbito deste trabalho a Construo Civil, so seguidamente apresentados como exemplo indicadores para a indstria da Construo Portuguesa, retirados da plataforma icBench. Esta plataforma ainda um projecto de investigao e desenvolvimento (I&D).

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    Tabela 2 Indicadores de Produtividade e Eficincia Fonte: www.icbench.pt

    Indicador Construo Civil Destinado a Periodicidade Empresa Cons Mat.Constr Empresa Cliente Anual P/operao Indicadores de CLIENTE/SATISFAO Satisfao do cliente-produto

    Satisfao do cliente-servio

    Satisfao da Empresa-colaborao do cliente

    Satisfao da Empresa-disponibilizao de pagamentos

    Satisfao da Empresa- Trabalho corporativo

    Repetio de negcio Indicadores ECONMICOS/FINANCEIROS Produtividade Rentabilidade Crescimento das vendas Facturao Pendente Indicadores de PROCESSOS PRODUTIVOS/SEGURANA

    Desvio do Custo Desvio do Prazo Impacto dos Defeitos na entrega Defeitos Frequncia de Acidentes Propostas com sucesso Indicadores de RECURSOS HUMANOS/APRENDIZAGEM

    Subcontratao Pessoal Permanente Formao Satisfao dos Funcionrios

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    Tabela 2 Indicadores de Produtividade e eficincia Fonte: www.icbench.pt

    Indicador Construo Civil Destinado a Periodicidade Empresa Cons Mat.Constr Empresa Cliente anual P/operao

    Indicadores de INOVAO/AMBIENTE

    Gesto de Residuos Slidos Consumo de gua

    Investimento em Tecnologia

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    3 A INDSTRIA DA CONSTRUO E AS OUTRAS INDSTRIAS

    3.1 A INDSTRIA AUTOMVEL

    O automvel o elemento principal de mobilidade de pessoas e bens o que faz do sector da indstria automvel, a nvel global, um dos mais importantes economicamente.

    Nos ltimos cinquenta anos deu-se uma notvel expanso desta indstria, passando-se de uma produo de cerca de 10 milhes de veculos em meados do sculo XX para 60 milhes na actualidade. As pequenos construtores foram sendo adquiridos pelos de maior dimenso, havendo actualmente cerca de 10 construtores com grande volume de negcios e de abrangncia global.

    A General Motors lidera o grupo, seguida da Ford Motor Co. Foi, precisamente o fundador da Ford motor Co. o criador e impulsionador do sistema de Produo em Massa.

    Henry Ford, apercebendo-se de que o sistema de produo artesanal no era a forma ideal para a produo de automveis, criou, o sistema de Produo em massa, que permitia diminuir o custo, e aumentar a produtividade e qualidade do produto, atravs da utilizao de linhas de montagem em movimento contnuo.

    Os mtodos de produo em massa foram instalados na Ford por volta do ano 1912, e passou a ser possvel montar um carro a cada 93min.

    Mas Henry Ford no foi s inovador na forma de produzir, ele tambm instaurou um salrio mnimo para os seus funcionrios e um horrio de apenas 8 horas de trabalho dirio, algo pouco comum na poca. Deste modo, combinando as novas tcnicas de produo com a forma de lidar com os recursos humanos, em 1926 empregava 150.000 pessoas e produzia 2.000.000 carros por ano.

    A linha de montagem permitia usar mo-de-obra pouco qualificada uma vez que o trabalho era quase todo feito pelas mquinas, e uma padronizao das matrias-primas, tarefas e produto final. Como a produo era em srie e em grande escala de produtos iguais, permitia que fossem mais baratos para o consumidor, e seriam cada vez mais, medida que aumentasse a produo.

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    Depois da metodologia de produo em massa atravs da linha de montagem, surge no Japo, por meio da Toyota a Lean Production. Depois da II Guerra Mundial, a Toyota ponderou e chegou concluso que a produo em grandes quantidades e contnua no se adequava condio econmica do Pas. Nasce ento o Sistema Toyota de Produo, cuja filosofia principal era, segundo um dos seus criadores Taichi Ohno, aumentar a eficincia de produo pela eliminao consistente e completa dos desperdcios. Segundo este paradigma a quantidade produzida devia ser regida pelas necessidades do mercado. As exigncias do cliente final passaram a ser ponto fundamental na estratgia de produo, passando a produzir-se o produto, neste caso o automvel, de acordo com os requerimentos do cliente.

    A Lean Production serve que base ao tema desta tese (Lean Construction) caracterizada mais detalhadamente no captulo 4 do presente trabalho.

    A forma como executado o trabalho de montagem dos automveis tambm evoluiu, a linha de montagem continua a ser usada, mas enquanto que no seu incio era usada mo-de-obra pouco qualificada, uma vez que o trabalho era repetitivo e executado na sua grande maioria pelas mquinas, agora os trabalhadores j possuem algum tipo de formao, e muitos no efectuam apenas uma tarefa na linha de montagem. Nas marcas de automveis mais luxuosas, existem at modelos de automveis que tem marcado o nome do responsvel principal pelo seu fabrico. Ou seja, na indstria automvel ter passado a haver uma atitude diferente face forma de produzir, havendo mais planeamento, membros responsveis pelas diversas reas de montagem e em alguns casos, responsveis mesmo por um s veculo.

    No que diz respeito indstria automvel em Portugal, esta tem vindo a entrar num estado de saturao no espao europeu, com um mercado que cresce pouco e onde a capacidade produtiva excede claramente a procura. Isto levou os construtores e fornecedores a levarem a cabo planos de reestruturao, consolidando a sua organizao interna, o que dever reduzir a probabilidade de investimento e novas unidades produtivas na Europa Ocidental. Portugal um exemplo disso com o fecho recente da Opel (Azambuja). J no que se refere a componentes para automveis, nesta rea o nosso Pas tem registado um crescimento ao longo das ltimas dcadas, apoiando o seu volume de produo nas exportaes.

    A Autoeuropa, empresa da Volkswagen sedeada em Palmela um exemplo de sucesso que contradiz as tendncias de falta de apostas no mercado da Europa ocidental. Criada em 1995, tem sido responsvel pela construo de diversos modelos de automveis, e dada a sua excelncia na produo

    Figura 2-Linha montagem da Ford Motors

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    dos mesmos actualmente a fbrica da marca qual compete a responsabilidade de produzir o Volkswagen Scirocco.

    3.2 A INDSTRIA INFORMTICA

    A Informtica surge j no final do sculo XX, com o objectivo primordial de tratar a informao de forma automtica (informtica = informao + automtica), o que foi conseguido atravs da utilizao de algoritmos, que permitem o processamento automtico da informao por meio de um computador.

    Hoje em dia a Informtica um instrumento essencial em praticamente todas as reas de actividade, sendo uma ferramenta utilizada sensivelmente em todas as outras indstrias, sejam elas txtil, alimentar ou mesmo a construo.

    A indstria informtica tem a particularidade de estar a ser constantemente actualizada, de modo a que os equipamentos se mantm actuais por tempo reduzido.

    A constante descoberta de novos componentes que permitem melhorar os j existentes quer em termos de hardware e software, fazem da indstria informtica a indstria da inovao por excelncia.

    Estas permanentes inovaes em termos de equipamentos informticos, levam o consumidor a desejar adquirir sempre algo recente, e a renovar o seu produto regularmente, de modo a no ficar desactualizado.

    A novidade da indstria informtica tem sempre o objectivo de satisfazer as necessidades dos clientes, que com o tempo vo ficando mais exigentes, e dependem de vrios factores sociais. Como exemplo pode-se referir a recente diminuio do tamanho dos computadores portteis e outros aparelhos electrnicos, graas ao uso da nanotecnologia na leitura dos discos rgidos, face ao aumento da necessidade de ter um computador disponvel quase permanentemente, e para tal poder adquirir um com a maior portabilidade possvel.

    3.3 A INDSTRIA DA CONSTRUO 3.3.1 HISTRIA E CARACTERISTCAS DA CONSTRUO

    A Indstria da Construo , relativamente s indstrias anteriormente caracterizadas a mais antiga e, por isso, tradicional.

    A necessidade de construir advm da origem do homem, embora tenha sido apenas durante o Imprio Romano que, na Europa Ocidental, se comeou a pensar na construo de forma organizada.

    Durante a Idade Mdia os ento designados mestres construtores (master builders) eram responsveis por todas as fases do processo construtivo. O projecto comeava praticamente ao mesmo tempo a que se davam inicio os trabalhos de construo e ia sendo adaptado ao longo da obra. Os seus conhecimentos baseavam-se na experincia adquirida, erros passados e tradies.

    Finalmente no sculo XV, com o perodo Renascentista com o aparecimento dos primeiros arquitectos, desencadeia-se a ciso entre a fase de concepo (projecto) e execuo (construo).

    Hoje sabe-se que o fase de Projecto vital em todas as obras de construo, pois devem ser nesta fase decididos e clarificados os sistemas e processos construtivos, os equipamentos e materiais a usar.

    O sector da construo , em Portugal, semelhana de outros pases, um sector muito distinto dos restantes sectores de actividade, quer em termos produtivos quer em termos de mercado de trabalho.

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    igualmente, um importante indicador econmico do pas, uma vez que bastante sensvel s variaes do ciclo econmico.

    A cadeia de valor deste sector muito extensa, gerando efeitos multiplicadores tanto a montante como a jusante. De facto, o impacto da indstria da construo faz-se sentir a montante nas empresas de materiais (cimento, ao), equipamentos (maquinaria diversa) e servios (transportes, consultoria); e a jusante nas empresas de equipamento (mobilirio, equipamento domstico) e servios (seguros, manuteno, abastecimento de gs). Deste modo a actividade da construo tem um forte impacto sobre o emprego.

    A construo uma indstria muito particular em relao a numerosos factores. Tem uma grande variedade de clientes, desde o Estado e Autarquias ao cliente particular; de promotores, desde grandes empresas multinacionais a pequenos empreiteiros tradicionais; uma diversidade de produtos, que cobrem as obras de habitao mais comuns at obras mais complexas como barragens e vias de comunicao; de tecnologias, uma vez que numa empreitada existem vrias especialidades e so usadas tcnicas novas e antigas; de projectos, cada obra tem um projecto em particular e com diferentes caractersticas, no sendo por isso possvel estandardizar os processos de fabrico.

    A construo tambm evoluiu ao longo dos anos, e hoje possvel fazer-se uma sntese dos aspectos mais relevantes que se foram alterando por via de novos conhecimentos, hbitos, tecnologias e polticas.

    Assim a tabela seguinte resume o passado e presente da Indstria da Construo:

    Tabela 3- Passado e Presente da Construo.

    Fonte: Acetatos da disciplina Gesto de Projectos, Prof. Hiplito de Sousa, Feup. PASSADO PRESENTE

    Actividade predominantemente artesanal Industrializao crescente

    Mo-de-obra experiente sujeita a um longo processo de aprendizagem e disponvel em grande nmero

    Predomnio de mo-de-obra indiferenciada, disponibilidade reduzida, nmero insuficiente. Recurso a imigrantes. Baixa considerao social trabalhos de construo civil

    Reduzido nmero de exigncias de desempenho

    Grande nmero de exigncias diferentes de desempenho, no totalmente compatibilizadas

    Menor preocupao com os custos gema o dono mas no gema a obra

    Grande preocupao com os custos, concepo aos limites

    Predomnio de solues tradicionais Inovao, em alguns casos mal assimilada e mal adaptada s condies nacionais

    Reduzido nmero de materiais de construo a incorporar nas construes

    Elevadssimo nmero de materiais e sistemas com compatibilizao nem sempre assegurada

    Preocupaes com a perenidade das construes e solues

    Solues e atitudes dos intervenientes privilegiando realizaes volteis

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    3.3.2 AS PECULIARIDADES DA CONSTRUO

    J foi acima referido, e mesmo exemplificado, que a Construo uma indstria com abundantes caractersticas particulares. Existem autores, como Ruben Vrijhoef e Lauri Koskela (2005), que separaram essas particularidades em trs grupos. Segundo os mesmos, a construo uma indstria singular no que diz respeito ao Produto, as Empresas (indstrias) e ao Processo de Produo.

    Quanto ao produto, que so as empreitadas, este caracteriza-se por ser imvel, complexo, ter um ciclo de vida longo, um grande investimento de capital e causar impacto. A acrescentar os produtos da construo so na grande maioria das vezes nicos, com caractersticas especficas e construdos num contexto scio econmico especfico do Pas ou localidade.

    Ao nvel das Empresas, a indstria caracteriza-se pela diversidade de construtores, em dimenso e especialidade e diferente grau de formao dos seus trabalhadores.

    No que diz respeito ao processo produtivo, Koskela (2000) props uma subdiviso em trs caractersticas fundamentais: local de produo fixo, produo nica e organizao temporria.

    O facto da construo se desenvolver num local fixo, confere uma incerteza quanto a inmeros factores que variam de local para local, como o tipo de solo, a aco ssmica, o clima do local e especificaes legais. A concepo de produo no estaleiro tem subjacente uma srie de caractersticas intrnsecas, o local um recurso essencial produo, necessrio contratar e montar uma infra-estrutura no estaleiro e coordenar todo o espao.

    A singularidade do produto resulta do projecto ser especfico e adaptado aos requisitos do cliente, mas tambm do contexto em que ocorre a sua produo que pode variar em local, ambiente e situao econmica.

    Ser uma actividade de carcter temporrio implica uma organizao inerente a esse empreendimento, fundamentada nos vrios intervenientes, desde fornecedores a operrios, e nas diferentes especialidades, como estruturas e instalaes por exemplo.

    Como perceptvel estas particularidades do processo construtivo esto ligadas entre si, ou seja, o facto de cada produto ser nico leva a necessidade de um local particular e de um projecto temporrio.

    Vrijhoef e Koskela defendem que a tentativa de conciliao e minimizao dos impactos destas peculiaridades benfico para a diminuio dos desperdcios associados ao processo produtivo, objectivo primordial da Lean Construction.

    3.3.3 A CONSTRUO EM PORTUGAL

    Tradicionalmente o sector da construo em Portugal, tal como nos restantes pases da UE, assenta numa estrutura empresarial em que predomina as pequenas empresas, muitas vezes no especializadas, recorrendo com frequncia a subempreitadas. As grandes empresas representam cerca de apenas 1%, detendo, no entanto 40% do mercado e 20% da mo-de-obra.

    A mo-de-obra a laborar na indstria tem caractersticas especficas que constituem um dos maiores constrangimentos do sector. So sobretudo trabalhadores do sexo masculino, jovens em alguns casos ilegais, clandestinos ou sem contrato; mais de metade no tem qualquer escolaridade nem formao na rea; existe uma elevada rotatividade no chegando os empregados a fazerem parte da empresa, as remuneraes so inferiores mdia nacional e o grau de sinistralidade elevado motivado por deficientes condies de segurana no trabalho e falta de formao na rea.

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    A actividade construo, por isso vulgarmente mal conotada, muitas vezes acusada de prticas ilegais e imorais, para o que contribui uma m informao acerca do sector, associado a uma indstria simplista e isenta de tecnologia.

    Alm de uma mudana de mentalidade imprescindvel apostar na inovao da Construo. Adaptar as tecnologias s necessidades, inovar nos mtodos de trabalho, apostar na qualidade dos projectos, estandardizar e normalizar os produtos e alguns procedimentos, proceder industrializao (pr-fabricao, mecanizao) so alguns dos procedimentos que podero ajudar a construo a evoluir.

    Alguns indicadores provenientes do Instituto Nacional de Estatstica (INE), permitem analisar melhor e mais facilmente a Indstria da Construo em Portugal.

    Deste modo, recorrendo s estatsticas de Construo e Habitao, possvel ter a noo do peso do sector da construo no Valor Acrescentado Bruto nacional (VAB), que cerca de 7%. Figura 3.

    O VAB a diferena entre o valor dos bens produzidos e o custo das matrias-primas e dos servios utilizados para os produzir.

    Quanto a evoluo deste indicador ao longo dos ltimos anos, esta pode ser observada na Figura 4. V-se ento, que o peso do sector da construo tem vindo a decrescer desde 2001, o que reflecte a crise de que o sector tem sido alvo, sendo um dos principais visados da crise econmica nacional.

    Figura 3 Peso dos vrios sectores de actividade no VAB

    Peso dos sectores de actividade no VAB

    3%

    18%

    7%

    25%21%

    26%

    Agricultura, caa e silvicultura e pesca

    Indstria, incluindo energia

    Construo

    Comrcio; alojamento e restaurao;transportes e comunicaes

    Actividades financeiras, imobilirias,alugueres e servios prestados sempresas

    Outras actividades de servios

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    Uma das falhas muitas vezes apontada construo em Portugal ao nvel das derrapagens dos custos dos empreendimentos, que na maioria das vezes excede as estimativas, criando problemas bvios aos donos de obra, que no caso das Obras Pblicas o Estado.

    Tambm no que diz respeito a prazos de execuo, estes so muitas vezes diferentes do previsto em projecto. Dados relativos aos factores prazo de execuo previsto e efectivo, esto disponveis no INE e foram utilizados para produzir o grfico seguinte.

    Verifica-se ento que a Madeira a regio onde existe maior disparidade entre os prazos de execuo previstos e efectivos, como se pode ver na Figura 5, com 12 meses de diferena entre o que est projectado e realmente acontece. Seguem-se as regies de Norte, Centro e Lisboa com 5 meses cada.

    Estas diferenas so normalmente devidas a fracas estimativas de projecto, que derivam de uma imperfeita avaliao de durao de tarefas e muitas vezes tarefas no previstas por falta de

    Evoluo do Peso da Construo no VAB

    7.317.60

    7.757.60

    7.076.88

    6.50

    7.06

    1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

    Peso construo %

    Figura 4 Evoluo do Peso do Construo no VAB

    24

    29

    18

    23

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    Mes

    es

    Norte Centro Lisboa Alentejo Algarve Aores Madeira

    Disparidade entre Prazos

    Prazo previstoPrazo efectivo

    Figura 5 Disparidade entre Prazos previsto e efectivo

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    pormenorizao dos projectos. fundamental reunir esforos na fase de projecto e preparao, pois nesta etapa que mais fcil corrigir eventuais erros, e os custos associados a essas possveis correces so muito menores do que em fases posteriores da obra.

    Foram j referidos, sobretudo ao nvel do nosso Pas, vrios agentes que podem influenciar negativamente a produtividade e eficincia da Indstria da Construo.

    As prprias empresas do sector da actividade, que so as principais interessadas no desenvolvimento da indstria, apontam factores que representam muitas vezes obstculos realizao das normais actividades da construo. Atravs de inquritos a algumas empresas, o INE chegou informao seguinte. (Tabela 4).

    Tabela 4 Obstculos actividade da Construo. Fonte: INE

    Obstculos actividade (%) da construo

    Portugal Maro 2008

    Tipo de construo Obstculos actividade %

    Construo de edifcios

    Insuficincia da procura 86,0 Condies climatricas desfavorveis 1,0 Dificuldade em recrutar pessoal qualificado 14,0 Falta de materiais 1,0 Deteriorao das perspectivas de venda 56,0 Nvel da taxa de juro 38,0 Dificuldade na obteno de crdito bancrio 30,0 Dificuldade na obteno de licenas 37,0 Outras 25,0 Nenhum obstculo 26,0

    Obras Pblicas

    Insuficincia da procura 80,0 Condies climatricas desfavorveis 3,0 Dificuldade em recrutar pessoal qualificado 22,0 Falta de materiais 4,0 Deteriorao das perspectivas de venda 32,0 Nvel da taxa de juro 21,0 Dificuldade na obteno de crdito bancrio 11,0 Dificuldade na obteno de licenas 14,0 Outras 47,0 Nenhum obstculo 23,0

    Analisando as estatsticas deste inqurito percebe-se que o principal obstculo reside na insuficincia da procura.

    No caso das obras de construo de edifcios, a deteriorao das perspectivas de venda, a dificuldade na obteno de licenas e o nvel da taxa de juro so os outros obstculos mais expressivos, o que no acontece nas Obras Pblicas.

    De facto a obteno de licenas parece ser muito mais fcil nas Obras Pblicas, uma vez que so obras do estado, de autarquias ou de outras instituies pblicas, e a deteriorao das perspectivas de venda tambm parecem no afectar tanto este tipo de construo, pois em princpio uma obra pblica j ter um fim definido.

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    Outro obstculo que difere bastante nos dois tipos de obra a dificuldade na obteno de crdito bancrio, isto tambm facilmente explicvel uma vez que o dono de obra, sendo sempre uma instituio pblica, ter muito maiores garantias de pagamento desse crdito.

    3.3.4 A CONSTRUO E AS OUTRAS INDSTRIAS

    J foi acima clarificado que a construo uma indstria com abundantes particularidades. Estas diversidades no implicam que a construo tenha de ser uma indstria com inrcia a mudanas. Na verdade existem caractersticas especficas e intrnsecas na indstria automvel e na indstria informtica que podem ser adaptveis construo e fazerem parte de uma aprendizagem por parte da indstria.

    Enquanto que o sector automvel caracterizado por uma produo em srie e uma estandardizao de processos, e a informtica por constante inovao, a construo por oposio caracterizada pela realizao de produtos nicos, e carece de renovao.

    No seguimento deste captulo so apresentadas diferenas entre as indstrias que, analisadas e adaptadas ao contexto da construo podem ser benficas ao seu desenvolvimento.

    Em comparao com as indstrias anteriormente referidas, e no que diz respeito aos consumidores, tanto na indstria automvel como na informtica possvel definir um pblico-alvo e as empresas conseguem ter a percepo do tipo de cliente a que se destina o seu produto, na construo isso s possvel em obras encomendadas, em que o cliente especifica aquilo que pretende. Por exemplo, no caso dos automveis, um Smart ser, em princpio, destinado a ser um carro citadino, para uma s pessoa, enquanto que um Monovolume ser um carro familiar. Quando se faz promoo a qualquer um destes veculos, est partida definido para quem esta se deve dirigir. E quando se fabrica, dar-se- particular ateno s necessidades do principal comprador. Contudo na construo, quando se constri um edifcio de apartamentos, estes podem ser vendidos a qualquer tipo de famlia, numerosa ou singular, com crianas ou no, e com um tempo de ocupao do apartamento muito diferente. por isso mais difcil para quem negoceie na rea da edificao, definir, a compartimentao dos apartamentos e a forma de divulgao dos mesmos.

    Tambm no que diz respeito ao ciclo de vida do produto, enquanto uma obra de habitao ter perspectivas de utilizao no mbito dos 30/40 anos, os automveis tero um perodo de utilizao muito mais estreito, e os produtos informticos ainda menor. Tornam-se deste modo muito mais exigentes, do ponto de vista da durabilidade, os produtos de construo. Consequentemente um produto da construo representa um investimento radicalmente superior e de maior importncia para quem o faz, pelo que se exige que este esteja perfeitamente de acordo com as necessidades e mesmo preferncias do seu comprador. Ora se quando se compra um carro, que nunca se ir utilizar pelo mesmo perodo de uma casa, se escolhe a cor, os estofos, as jantes e muitos outros componentes, porque no escolher tambm alguns elementos da habitao? Claro est, que para que tal fosse minimamente praticvel, o comprador teria de esperar pelas exigncias que fez, assim como espera quando escolhe algo diferente dos automveis disponveis no stand de vendas.

    Outro factor associado ao longo perodo de utilizao dos produtos da construo, e partindo do principio que uma famlia pode ocupar a mesma habitao por toda a vida, a alterao das necessidades dessa famlia. Ainda que seja vulgar trocar de automvel medida que o nmero de elementos da famlia aumenta, ou varia a actividade profissional da mesma, o mesmo no se pode fazer em relao a uma habitao, pois mudar de casa implica custos francamente superiores aos de trocar de automvel.

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    Alguns destes factores tornam-se problemticos para a indstria da construo, a indefinio do tipo de comprador de cada habitao, a dificuldade em adaptar os apartamentos e vivendas medida que as necessidades dos que os habitam se alteram.

    A construo um sector bastante enraizado e com uma certa inrcia em relao a mudanas, por exemplo, a diviso dos compartimentos de um apartamento relativamente idntica hoje e cinquenta anos atrs. Os materiais evoluram, o uso de isolamentos trmicos e acsticos aumentou, recentemente surgiu a necessidade de Certificao Energtica, mas a compartimentao continua semelhante, enquanto os hbitos, rotinas e a forma como hoje se usa a habitao mudaram.

    Sempre que algum compra um apartamento j construdo e acabado e solicita que se procedam a alteraes, isso constitui um desperdcio, de materiais que j foram usados, de mo-de-obra que tem de voltar a ser contratada para o servio, de equipamentos que vo voltar a ser precisos.

    Seria ento, uma hiptese a considerar, deixar o comprador definir alguns acabamentos, como cor das paredes, tipos de portas ou peas de louas sanitrias. Deste modo, poderia proceder-se rapidamente execuo destas tarefas finais, tendo-se j a certeza que seriam de acordo com as exigncias do comprador.

    Outra forma de evitar que um apartamento no seja aprovado pelo cliente interessado, construir algumas divisrias em gesso cartonado, de modo a serem facilmente alterados os espaos e a compartimentao da habitao em questo, medida das necessidades do cliente. Esta soluo tambm seria proveitosa no que diz respeito evoluo das necessidades dos utentes da habitao, que no caso de quererem alargar ou alterar a forma de algum compartimento, o fariam de modo mais rpido e econmico.

    Em suma, tudo o que puder ser feito de forma a evitar a repetio do trabalho, o uso imprprio de materiais e equipamentos e o recurso desnecessrio a mo-de-obra, contribui para uma maior eficincia e aumento de produtividade, que est no interesse de todos aqueles que esto ligados ao sector da construo, e no interesse da economia em termos globais.

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    4 LEAN CONSTRUCTION

    4.1 LEAN PRODUCTION

    4.1.1 OS PARADIGMAS DO PROCESSO PRODUTIVO

    Todas as organizaes, desde pequenas e grandes empresas, a empresrios em nome individual, geram um produto. Logo qualquer organizao depende da funo produo para criar algum tipo de valor, quer seja expresso em termos de produtos ou servios. Autores como Hill (1994) e Slack (2002) observam que a produo desempenha melhor o seu papel quando se organiza em simultaneidade com a estratgia corporativa (e, portanto, com as demais funes organizacionais) e com o mercado no qual a empresa se insere. Somente desse modo o que produzido na empresa estar de acordo com o que o cliente pretende e com o que a empresa ambiciona.

    De acordo com Boyer e Freyssenet (2002), justamente da interaco entre os custos de produo e a procura existente, em concordncia com as estratgias, prticas e formas de organizao e do ambiente econmico e social, que emergem os modelos de produo. Embora os modelos de produo sejam especficos de cada organizao, quando passam a ser adoptados por outras empresas de diferentes sectores, transformando a maneira de se produzir e controlar, podem evoluir para paradigmas de produo. Dessa forma, um paradigma de produo consiste num conjunto coerente de princpios e prticas que orientam as diversas actividades da empresa.

    No decorrer do sculo XX, destacaram-se trs paradigmas dominantes, nos quais os modelos de produo e gesto das empresas se basearam. O primeiro, conhecido como Produo Artesanal, foi desenvolvido ainda no sculo XIX e caracterizava-se pela produo de uma vasta multiplicidade de produtos feitos por profissionais autnomos e qualificados, buscando satisfazer a procura que vinha das classes sociais mais altas. O segundo, conhecido como Produo em Massa, caracterizava-se pela produo em larga escala de produtos padronizados que visavam satisfazer a procura de um amplo mercado de consumidores. Este paradigma tornou-se o padro dominante de produo e gesto em quase todos os pases industrializados durante, praticamente, todo o sculo XX e foi muito eficaz enquanto o mercado consumidor foi constante e abundante e poucas empresas concorriam neste ambiente, sendo que as empresas podiam produzir vontade, antecipando as vendas e formando stocks de produtos que, mais cedo ou mais tarde, seriam vendidos (Boyer e Freyssenet, 2002).

    A partir dos anos 70, entretanto, um novo cenrio comeou a ser configurado. Ao mesmo tempo que a economia mundial crescia a passos lentos, devido crise do petrleo de 1973, houve uma ampliao da abertura dessas economias e cada vez mais empresas comearam a disputar os mesmos mercados, que devido ampla disponibilidade de informaes, tornaram-se mais exigentes, desejando produtos variados e de melhor qualidade. Com o aumento da oferta de produtos, o tempo de vida til dos

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    mesmos diminuiu e a disputa passou a ser pelo menor preo, pela rapidez com que so entregues ao mercado e pela melhor qualidade.

    Diante desta mudana, a Produo em Massa comeou a apresentar limitaes. Para conseguir a variedade de produtos, as empresas tinham de produzir uma grande quantidade de cada tipo de produto, formando enormes inventrios. Com as rpidas mudanas nos desejos dos consumidores, esses inventrios tornavam-se obsoletos e, muitas vezes, s eram vendidos por meio de promoes. Como resultado, os custos de produo aumentaram, evidenciando os altos ndices de desperdcios (Henderson e Larco, 1999). Foi na tentativa de inverter esse quadro e de tornar as empresas apoiadas na Produo em Massa mais competitivas frente s novas necessidades do mercado que, a partir dos anos 80, surgiu a Lean Production como novo paradigma de produo.

    As origens da Lean Production, os seus princpios fundamentais e a sua implementao so apresentados neste captulo.

    4.1.2 TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

    A Lean Production surge no Japo na dcada de 50, a partir do trabalho desenvolvido por dois engenheiros da Toyota Motor Company, Taiichi Ohno e Shigeo Shingo.

    Tendo visitado a empresa Ford Motor nos Estados Unidos, que utilizava o sistema de produo em massa, Ohno percebeu que seria impossvel aplicar o mesmo sistema nas empresas japonesas uma vez que o Japo recuperava ainda da II Guerra Mundial, sofrendo de uma escassez de recursos (humanos, financeiros, materiais, etc.).

    O sistema de Produo em Massa caracterizava-se pela produo em larga escala de produtos padronizados que visavam atender a um amplo mercado consumidor. A indstria japonesa no podia orientar-se pelos princpios da Produo em Massa, baseados na constncia e abundncia, mas sim adaptar-se s necessidades de um mercado restrito e variado.

    Aps a constatao que seria impraticvel a simples implantao do sistema de produo em massa no Japo e que no seria possvel obter todas as vantagens conseguidas pelos Estados Unidos atravs da utilizao desse sistema, os responsveis pela transformao da indstria japonesa comearam a adaptar o sistema sua realidade.

    Essa realidade japonesa, segundo Womack et al (1990), dispunha de uma procura limitada e obrigava a uma grande diversidade de produtos. Os direitos dos trabalhadores nacionais tinham sido fortalecidos face s novas leis trabalhistas e estes estavam, por isso, a reivindicar garantias de empregabilidade e participao activa nos lucros da empresa, e j no aceitavam condies precrias de trabalho em troca de remunerao compensadora.

    Para alm disso, o estado dbil da sua economia, no permitia ao Pas o investimento em tecnologia de ponta, nem dispunha de recursos para aquisio de mquinas dedicadas a manufactura de apenas um tipo de produto, especficas e pouco versteis, como as usadas no sistema de produo em srie ou em massa. No contexto internacional, o Ocidente estava repleto de construtores de veculos motorizados vidos por operar no Japo e intencionados a impor barreiras s exportaes japonesas.

    Baseando-se nesta realidade descrita, Taiichi Ohno (1997), um dos principais responsveis pelo desenvolvimento do Toyota Production System (TPS), afirma: O Sistema Toyota de Produo desenvolveu-se a partir de uma necessidade. Certas restries no mercado tornaram necessria a produo de pequenas quantidades de muitas variedades de produtos sob condies de baixa procura; foi esse o destino da indstria automobilstica japonesa no perodo de ps-guerra.

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    Para Womack et al (1990), os profissionais japoneses tentaram desenvolver um sistema que unia as vantagens da produo artesanal, com trabalhadores altamente qualificados e ferramentas flexveis para produzir com exactido aquilo que o consumidor pedia, s vantagens da produo em massa, com elevado nvel de produo e baixo custo. Esse sistema inovador tinha como propsito produzir muitos modelos em pequenas quantidades sem aumentar os custos de produo.

    Esta ideia era, at ao momento, desapropriada. Isto porque o sistema de produo em massa, vulgarizado nas empresas europeias e americanas, assentava no princpio de produzir a maior quantidade possvel de modo a reduzir o custo final do produto unitrio.

    Como iriam ento as indstrias japonesas inverter esta regra? Ohno responde do seguinte modo:

    O objectivo mais importante do Sistema Toyota de Produo tem sido aumentar a eficincia da produo pela eliminao consistente e completa dos desperdcios.

    nesta base de eliminao dos desperdcios associados ao processo produtivo que assenta toda a filosofia da Lean Production, cujos princpios e prticas sero abordados mais frente.

    O engenheiro de produo da Toyota definiu sete tipos de desperdcios: superproduo, tempo de espera, transportes desnecessrios, processamento desnecessrio, stocks, movimento e defeitos.

    O conceito de desperdcio passa a ser entendido como qualquer actividade que absorve recursos mas no acrescenta valor ao produto final, isto , no percebida pelo cliente.

    Apesar desta nova filosofia ter comeado a ser implementada logo aps o final da Segunda Guerra Mundial, o Sistema Toyota de Produo apenas comeou a ganhar notoriedade com as adversidades decorrentes da crise do petrleo de 1973, com o embargo do petrleo rabe e o consequente aumento drstico do preo dos combustveis, que reduziu as actividades econmicas do mundo.

    A crise, a que se seguiu uma recesso afectou governos, empresas e sociedades a nvel global. A economia japonesa havia cado para um nvel de crescimento zero e muitas empresas estavam a atravessar verdadeiras crises. No entanto, a Toyota Motor Company, embora tenha diminudo os lucros, manteve ganhos muito superiores aos das outras empresas nos anos que se seguiram a crise. As crescentes diferenas entre a Toyota e as restantes empresas fizeram com que as pessoas se questionassem acerca do que levaria a construtora automvel a distinguir-se. Deste modo o novo sistema de produo da Toyota criou reputao com a sua metodologia de eliminao de desperdcios e foco nas necessidades do consumidor.

    4.1.3 JUST IN TIME E AUTOMAO

    O TPS, que visa atingir a melhor qualidade do produto com o menor custo e tempo possveis, assenta em dois conceitos fundamentais: o Just in time e a Automao.

    O Just in Time (JIT) a pea certa, no tempo certo e na qualidade certa surgiu da necessidade de se produzir somente o que o cliente solicitasse, quando e na quantidade solicitada, j que os recursos eram escassos e o mercado era limitado e variado. Com o JIT, a ordem do processo produtivo foi invertida e os clientes passaram a controlar a produo, fazendo com que cada processo s produzisse o que fosse exigido pelo processo seguinte, possibilitando uma produo em fluxo contnuo, ou seja, sem interrupes (sem stocks ou com stocks controlados). Para a operacionalidade do JIT foi desenvolvido o mtodo kanban quadro de sinalizao com o objectivo de indicar o qu, quanto e quando era necessrio produzir. Alm do kanban, o JIT s se tornou possvel com o rearranjo fsico da fbrica, passando as mquinas a ser dispostas de acordo com o fluxo do produto;

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    com maior frequncia e menor tempo de troca de ferramentas, possibilitando produzir em pequenos lotes produtos variados; e com o nivelamento da produo, buscando a optimizao do processo como um todo e no de cada etapa individual.

    A ideia da Automao foi desenvolvida a partir da necessidade de se ter qualidade na fonte (jidoka). Para que as mquinas no produzissem produtos defeituosos, foram-lhes adicionados dispositivos inteligentes (poka yoke), que quando detectavam problemas paravam a produo, evitando a realizao de produtos defeituosos e fazendo com que a qualidade dos produtos fosse assegurada no prprio processo produtivo (na fonte).

    A concepo da automao proporcionou um aumento na produtividade dos trabalhadores, fazendo com que um trabalhador, que antes era necessrio para operar apenas uma mquina, passasse a operar vrias mquinas ao mesmo tempo, tendo que dedicar mais ateno somente aquelas que acusavam algum problema. Outra vantagem da automao a possibilidade do operrio no s evitar a produo defeituosa, e portanto o desperdcio, mas tambm evitar que os problemas se repitam.

    A percepo de que o TPS se encaixava nas necessidades do ambiente competitivo ocidental, que comeava configurar-se entre as dcadas de 70 e 80, foi o que originou o novo paradigma de produo, denominado Lean Production.

    4.1.4 PRINCPIOS DA LEAN PRODUCTION

    A ocidentalizao do conceito do Toyota Production System est intrinsecamente ligada publicao do livro The Machine that Changed the World, (A mquina que mudou o Mundo) Womack et al 1990.

    O que comeou por ser o modelo de produo de uma empresa, a Toyota Motor Company, transformou-se num paradigma da produo, ou seja, um conjunto de tcnicas e ferramentas que podem ser implementadas em qualquer empresa que pretenda melhorar a sua eficincia produtiva de modo a produzir mais (variedade, qualidade e velocidade) com menores custos o que a torna capaz de competir num mercado caracterizado pela variedade e restrio.

    Womack et al (1990) analisam esta inovadora forma de gerenciar a produo da seguinte forma:

    Sistema produtivo integrado, com realce no fluxo de produo, produo em pequenos lotes baseando-se na just-in-time e stocks reduzidos;

    proporciona aces preventivas de defeitos em vez da correctivas; actua com produo puxada em vez da produo empurrada baseada em previses de procura; flexvel, sendo organizada por meio de equipas de trabalho formadas por mo-de-obra

    polivalente; pratica um envolvimento efectivo na soluo das causas de problemas objectivando a

    maximizao do valor agregado ao produto final; relacionamento de parceria intensivo desde o primeiro fornecedor at o cliente final.

    A expresso Lean Production foi definida pelo pesquisador John Krafcik do IMVP (International Motor Vehicle Program Programa Internacional de Veculos Automotores). A designao lean (magra) advm da filosofia de utilizar menores quantidades de tudo em comparao com a produo em massa: metade do esforo dos operrios na fbrica, metade do espao para fabricao, metade do investimento em ferramentas, metade das horas de planeamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer tambm bem menos de metade dos stocks no local de fabrico, alm de resultar bastante menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos.

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    Combina ainda as vantagens das produes artesanais e em massa, evitando os custos elevados da primeira e a rigidez da ltima. Para essa finalidade, emprega equipas de trabalhadores multiqualificados em todos os nveis da organizao, alm de mquinas flexveis e cada vez mais automatizadas, para produzir imensos volumes de produtos de ampla variedade (Womack et al, 1990).

    Posteriormente Womack e Jones (1998), criam o termo Lean Thinking (Mentalidade Lean), aumentando para qualquer empresa a possibilidade de aplicao dos conceitos apresentados anteriormente.

    Estes autores estabelecem um conjunto de cinco princpios orientadores da Lean Thinking:

    I. Especificar Valor para cada produto II. Identificar Cadeia de Valor para cada produto III. Fazer o Fluxo de Valor acontecer sem interrupes IV. Deixar o Cliente Puxar o valor do produto V. Perseguir a Perfeio (produto medida, tempo de entrega zero, nada em stock).

    De acordo com o primeiro princpio, o valor deve ser especificado pelo cliente, ou seja, a empresa deve produzir de acordo com aquilo que so os desejos dos consumidores. Tradicionalmente, so as empresas que especificam o valor, a partir do que estas consideram ser um bom produto, a um bom preo e para determinado mercado. Essa mentalidade tem levado algumas empresas ao fracasso pois no tentam ter a percepo do que realmente necessrio e procurado pelos clientes.

    Para que uma empresa produza aquilo que representa valor para os consumidores, necessrio ter em conta todo o processo de produo, desde as matrias-primas at sua entrega final. ento fundamental identificar a cadeia de valor (fluxo de valor) de cada produto. Alm de possibilitar a observao do processo produtivo de forma sistmica (envolvendo os clientes, a empresa e os fornecedores), a identificao da cadeia de valor possibilita visualizar os trs tipos de aces que ocorrem ao longo da sua extenso: aces que criam valor; aces que no criam valor, mas que no momento so inevitveis e aces que no criam valor e que devem ser evitadas imediatamente (desperdcios). (Womack e Jones, 1998).

    Depois de especificado o valor e identificada a cadeia de valor de modo a reduzir ou eliminar as actividades que no acrescentam valor, necessrio fazer o produto fluir. A produo ideal, do ponto de vista da Lean Production, um fluxo contnuo, pea a pea (one piece flow), sem stocks, intermedirios e sem interrupes durante o processamento. A vantagem do fluxo consiste na eliminao do tempo de espera entre uma etapa e outra e na maior transparncia do processo, sendo mais fcil detectar erros. Tambm se diminui a necessidade de inspeco dos produtos no fim da linha, pois como cada produto feito de uma vez, a sua qualidade j percebida no prprio processamento.

    Deste modo, a Lean Production pode inclusive deixar o cliente puxar o produto, isto , identificar o momento em que o cliente necessita do produto e proceder sua entrega nesse momento. Contrariando a ideia da produo em massa (produo empurrada), que produz mesmo sem ser requisitado por um cliente, o que leva a uma superproduo e excesso de stocks. Como resultado, tem-se uma sintonia entre o ritmo da produo e o ritmo das vendas (takt time) e uma reduo do custo e do risco de antecipao das vendas.

    Finalmente em relao ao ltimo princpio orientador da Produo Lean, este resume toda a filosofia do paradigma, que consiste na tentativa de alcanar a perfeio. Para a Lean Production h sempre uma forma melhor de fazer qualquer actividade, pois assim como o mercado muda, a empresa deve mudar para se adequar s novas exigncias desse mercado. Assim, a busca da perfeio, ou seja, da

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    melhoria contnua (Kainzen), deve ser algo constante nas empresas que queiram se manter no mercado ao longo do tempo.

    Apesar de serem os princpios associados a Lean Production mais explorados e frequentemente usados, estes cinco propostos por Womack e Jones no so os nicos. De facto vrios autores tentaram adaptar as bases conceituais e fundamentais de Ohno de modo a ser possvel a sua aplicao em outras empresas. Particularmente na construo, sector com caractersticas muito distintas do ambiente da manufactura onde foi desenvolvido o TPS, torna-se difcil a simples aplicao directa de ferramentas, sem antes compreender os conceitos gerais que as geraram no seu ambiente original, de forma a puder desenvolver ferramentas especficas ou adaptas as existentes as particularidades da construo.

    Entre os esforos recentes de generalizao do TPS e entender os seus fundamentos, podem destacar-se os trabalhos de Womack e Jones (1998), j acima referenciados, Spear e Bowen (1999) e Fujimoto (1999).

    Spear e Bowen estudaram empresas americanas que aplicaram as ferramentas do TPS, mas no atingiram o mesmo desempenho que a Toyota, procurando entender os aspectos subtis que pudessem influenciar os resultados. Identificaram quatro regras no explcitas que esto por trs do TPS, sendo consideradas pelos autores como factores fundamentais de sucesso, e que esto presentes na tabela resumo abaixo.

    Fujimoto analisa o TPS do ponto de vista evolutivo, investigando a gnese das principais ferramentas do sistema, e identifica trs nveis de capacidades da empresa que explicam e mantm a alta performance e melhoria contnua.

    Na tabela que se segue so apresentados resumidamente os princpios, regras e capacidades formulados por estes autores. Embora com centros e terminologias diferentes as trs vises visam compreender e generalizar o TPS, ou seja todos levam ao Lean Thinking (Pensamento Lean).

    Tabela 5 Trs vises para compreender o TPS

    Womack e Jones (1998) Spear e Bowen (1999) Fujimoto (1999)

    Valor: entender o que valor para o cliente e oferecer maior valor agregado, sem desperdcios

    Fluxo de Valor: Identificar e eliminar desperdcios ao longo de toda a cadeia de valor, da matria-prima ao cliente final

    Fluxo: produo em fluxo, estvel, sem interrupes

    Caminho: para todo produto e servio deve ser simples e directo. Trabalho: deve ser altamente especificado quanto a contedo, sequncia, ritmo e sadas.

    Capacidade de manufactura rotinada: forma padronizada de realizar actividades em todos os processos da empresa.

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    Puxar: produzir somente quando pedido pelo cliente ou processo posterior

    Conexes: todas as comunicaes devem ser directas e sem ambiguidades

    Perfeio: melhoria continua atravs da rpida deteco e soluo de problemas na base

    Melhorias: devem ser feitas usando um mtodo cientfico, nos mais baixos nveis hierrquicos da organizao

    Capacidade de aprendizagem rotinada: rotinas para identificao e soluo de problemas e reteno da soluo. Capacidade de aprendizagem evolutiva: aprendizagem intencional e oportunstica de lidar com mudanas e construir as capacidades rotinadas de manufactura e aprendizagem.

    Mais recentemente, Liker (2003) apresenta numa publicao os 14 princpios de gesto daquela a que chama a melhor empresa de fabricao a nvel mundial, a Toyota. Este autor pensava em cobrir no s os aspectos tcnicos da Lean Production mas tambm os aspectos estratgicos de pensamento em larga escala. Seguem-se ento os 14 princpios que denominou The Toyota Way:

    I. Fundamentar as decises de gesto numa filosofia a longo prazo, mesmo sendo custa de objectivos financeiros de curto prazo.

    II. Criar um fluxo de processo contnuo de forma a trazer os problemas superfcie. III. Utilizar sistemas pull de forma a evitar a sobreproduo. IV. Nivelar a carga de trabalho e eliminar desequilbrios na calendarizao da produo. V. Criar uma cultura de paragem para resoluo dos problemas, de forma a conseguir a qualidade

    correcta primeira vez. VI. As tarefas padro so a base para uma melhoria contnua e para a tomada de decises por parte

    dos funcionrios. VII. Utilizar controlo visual para que os problemas no sejam escondidos.

    VIII. Utilizar somente tecnologia fivel, intensamente testada que sirva as pessoas e os processos. IX. Desenvolver lderes que compreendam inteiramente o trabalho, vivam a filosofia e que a

    transmitam aos outros. X. Desenvolver pessoas excepcionais e equipas que sigam a filosofia da organizao.

    XI. Respeitar a extensa rede de parceiros e fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorarem.

    XII. Ir e ver o estado do processo, pessoalmente, de forma a compreend-lo. XIII. Tomar decises de forma progressiva atravs de consenso, considerando integralmente todas

    as opes e depois implementando rapidamente essas opes. XIV. Tornar a aprendizagem intrnseca organizao atravs de reflexo persistente e melhoria

    contnua.

    No entanto, necessrio sublinhar que Lean desenvolver e adequar princpios que so correctos para uma organizao especfica e pratic-los de forma empenhada para alcanar uma performance maior que continue a acrescentar valor aos clientes e sociedade. Isto significa obviamente ser competitivo e rentvel (Liker, 2003).

    Womack e Jones (1998) Spear e Bowen (1999) Fujimoto (1999)

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    De facto estes princpios reflectem j uma noo de aplicabilidade das ideias da Lean Production, no sendo s fundamentos tericos mas partilhando com a teoria uma componente prtica. J no ponto seguinte possvel verificar que muitas das ferramentas associadas aos cinco princpios fundamentais podem apoiar-se nestes conceitos que Liker apresentou. Mas se por um lado existem conceitos que parecem ser facilmente praticveis no seio de qualquer empresa, incluindo as de construo, como nivelar a carga de trabalho ou utilizar tecnologia fivel; outros como desenvolver lderes que vivam a filosofia e tomar decises de forma progressiva podem ser de mais difcil contextualizao no mbito da construo, sabendo-se que um sector onde as hierarquias ainda so bastante vincadas e onde muitas vezes se foge ao planeado.

    4.1.5 DOS PRINCPIOS S FERRAMENTAS

    Como j foi referido os princpios usualmente adoptados na temtica da Lean Thinking so os cinco propostos por Womack e Jones. A identificao de conceitos em nveis intermedirios entre os princpios mais gerais e as ferramentas de aplicao tem sido frequentemente utilizada na busca da compreenso dessas inter-relaes, tanto por autores que estudaram o TPS de uma maneira geral, como por aqueles que discutem a sua aplicao na construo (Koskela, 1992; Picchi, 2003). Picchi adopta o termo elementos fundamentais para designar estes conceitos em nvel intermedirio.

    Koskela (1992) apresenta onze princpios heursticos para projecto e melhoria de fluxo de processo, para os quais lista diversos procedimentos de ordem prtica, que correspondem ao antes mencionado como ferramentas. Os princpios propostos por este autor tm servido de base para diversos trabalhos que buscam a aplicao prtica dos princpios do Lean Thinking na construo.

    A tabela 6 mostra uma proposta de viso esquemtica de integrao, desde os objectivos gerais do Lean Thinking at as ferramentas, passando pelos cinco princpios e pelo nvel intermedirio de elementos fundamentais.

    Ao Lean Thinking aplicado na indstria da construo d-se a designao de Lean Construction, tema principal deste trabalho e alvo de anlise no captulo que se segue, onde sero tambm detalhadas e exemplificadas a maioria das ferramentas presentes no quadro.

    Tabela 6 Viso esquemtica do Lean Thinking

    Objectivos Princpios Elementos Fundamentais Exemplos de ferramentas

    Melhorar continuamente a competitividade da empresa atravs de:

    Eliminao dos desperdcios;

    Consistentemente atender aos requisitos dos clientes em variedade, qualidade, quantidade, tempo e preo.

    Valor Pacote produto/servio de valor ampliado

    -variedade de produtos planeada

    Reduo de lead times -engenharia simultnea

    Fluxo de valor

    Alta e estendida agregao de valor na empresa

    -mapeamento do fluxo de valor -parcerias com fornecedores

    Fluxo

    Produo em fluxo -clulas de produo -pequenos lotes -TPM (Total Productivity Maintenance) -Jidoka (qualidade na fonte) -Poka-Yoke (dispositivos prova de erro)

    Trabalho padronizado -grfico de operador -controle visual

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    Puxar

    Produo e entrega just-in.time

    -Takt time (ritmo de procura) -Kanban -Nivelamento da produo

    Recursos flexveis -Set-up rpido -equipamentos flexveis -multifuncionalidade de operadores

    Perfeio

    Aprendizagem rpida e sistematizada

    -equipas autogerenciveis -Cinco porqus - Programa de sugestes -5S

    Foco comum -compromisso da direco da empresa com os funcionrios -treino de todos na empresa e fornecedores nos princpios e ferramentas lean -simplicidade na comunicao

    4.1.6 OS DESPERDCIOS

    Segundo a perspectiva Lean, os produtos so desenvolvidos de forma a fornecer o mximo valor aos seus compradores ou utilizadores. De uma forma ou de outra, os clientes, quer externos quer internos, esto apenas interessados no valor que lhes feito chegar, e no na quantidade de esforo que a organizao emprega em todos os produtos, ou mesmo no valor que entregue a outros clientes. Assim, os sistemas de produo so desenhados para alcanar os objectivos tanto dos clientes como de quem fornece o sistema, ou seja, dos produtores, que enquanto detentores dos sistemas de produo, tm que ter objectivos coerentes com a pretenso de maximizar o valor e minimizar o desperdcio (Ballard et al. 2001).

    Ora o desperdcio considerado como um dos pontos fundamentais dentro da conceitualizao Lean. A sua reduo uma das aspiraes essenciais da cultura Lean. Esta filosofia defende que o desperdcio da produo advm das actividades que no fornecem valor ao produto final. Ohno (1988), como grande arquitecto do TPS classificou os desperdcios segundo sete categorias e designou-os, na sua lngua de origem, o japons, por muda .

    Segundo o impulsionador do Toyota Production System, estes desperdcios podem representar entre 80% a 95% do tempo e custos do processo produtivo.

    I. Superproduo/excesso de produo produzir mais do que o essencial, ou seja produzir sem ser de acordo com a demanda do cliente, um enorme desperdcio, as matrias-primas so utilizadas antes de serem necessrias, preciso mais espao para armazenar o excesso de inventrio e so gerados custos administrativos e de transporte adicionais;

    Objectivos Princpios Elementos Fundamentais Exemplos de ferramentas

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    II. Excesso de inventrio/stock est ligado superproduo de produtos, estes tem de ficar armazenados em stock, e por necessitarem de espao, equipamento adicional, tempo e pessoal para transporte somam custos;

    III. Defeitos as peas ou produtos com defeito requerem correco ou repetio do trabalho, e para tal necessrio mais tempo, requisitar mo-de-obra para corrigir ou repetir o trabalho, h desperdcio do material que foi utilizado e ainda existe o risco de reclamao por parte do cliente que receber o produto defeituoso (no caso de este chegar at ao consumidor final).

    IV. Movimentos desnecessrios qualquer movimento de um trabalhador que no est a acrescentar valor desperdcio, procurar ferramentas ou contar peas so exemplos disso, fundamental reorganizar o espao de trabalho;

    V. Processamento que no agrega valor Tecnologia inadequada ou um layout pobre do espao pode representar um desperdcio no processamento do prprio trabalho. As necessidades de manuteno e inspeco so exemplos de processos que constituem desperdcios. Recorrer tcnica de Mapeamento de Fluxo de valor recomendvel para detectar as etapas do processo que no acrescentam valor.

    VI. Espera engloba espera por equipamento, por materiais, por informao etc. por exemplo se um operrio fica parado porque est a observar o funcionamento de uma mquina ou aguarda que termine uma tarefa precedente isso constitui um desperdcio, ter-se- ento de eliminar a fonte da espera;

    VII. Desperdcio de transporte os meios de transporte tem de ser adequados carga em questo.

    No grfico que se segue podem ver-se em resumo os 7 principais desperdcios apontados por Taichi Ohno, que condicionam as actividades que acrescentam valor a uma percentagem entre os 5% e os 20%.

    Esta temtica dos 7 desperdcios ser retomada mais frente com associao construo e exemplos prticos do que podem ser desperdcios no processo produtivo da actividade construo.

    Os 7Desperdcios

    Stock

    Defeitos

    Espera

    Transporte

    Superproduo

    VALOR 5 a 20%

    Movimentos

    Processamento no agrega valor

    Superproduo StockDefeitos MovimentosProcessamento no agrega valor Espera Transporte VALOR

    Figura 6 Os Sete Desperdcios

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    4.2 LEAN CONSTRUCTION

    A construo uma indstria com sculos de existncia. A sua cultura e os seus mtodos esto enraizados em perodos anteriores anlise cientfica. Contudo, sobretudo aps a Segunda Guerra Mundial, tm surgido vrias iniciativas no sentido de entender a construo e os seus problemas, para se conseguir desenvolver solues e melhoria de processos. Pode-se reconhecer iniciativas estratgicas tais como a industrializao, as tecnologias de informao na construo e a gesto total da qualidade, bem como iniciativas tcticas e operacionais como caso das ferramentas de planeamento e controlo, dos mtodos organizacionais, factores de sucesso do projecto e os mtodos de melhoria da produtividade (Koskela, 1992).

    O aparecimento da Lean Production surge como um ponto de viragem, como uma mudana de abordagem do sistema de produo, em contraste com as linhas de produo em massa. No ponto 4.1.4 foram apresentados os cinco princpios base do pensamento Lean, baseados no TPS mas formando uma abordagem estratgica com vista sua implementao noutras indstrias. De facto, na construo estamos perante uma produo diferente da produo industrial de manufactura, como o caso da indstria automvel, que est na origem do pensamento Lean.

    No entanto, o Lean Thinking e os princpios subjacentes procuram acima de tudo orientar para uma nova forma de coordenar a aco, ou seja, so fundamentalmente bases culturais e no normas fixas. Assim, como se trata de uma filosofia parece ser possvel que as indstrias que no so unicamente de manufactura consigam adaptar os traos caractersticos do Lean s respectivas condies e especificidades. necessrio, por um lado, ter em mente os objectivos e as tcnicas com que se relacionam estes princpios, e, por outro, o tipo de produo que est em causa e quais as transformaes que este necessita para que o pensamento Lean resulte.

    A Lean Construction ento a adaptao da Lean Production indstria da construo, gerada em 1990, tem como marco fundamental a publicao do trabalho Application of the new production philosophy in the construction industry - Koskela (1992). Tendo sido em seguida criado o IGLC - International Group for Lean Construction.

    Ao longo deste captulo ir proceder-se anlise das caractersticas da construo, assunto j encetado de um ponto de vista mas genrico no captulo 3.3 do presente trabalho, como os seus fluxos, processo produtivo, modelos de gesto usualmente utilizados, de modo a compreender a indstria, passando-se depois descrio e estudo dos princpios, mtodos e ferramentas da Lean Construction.

    4.2.1 FLUXOS DA CONSTRUO

    O sector da construo bastante complexo e diversificado. Para melhor entender a aplicao do Lean Thinking na construo necessrio entender os seus diversos fluxos. Picchi (2003) prope uma diviso em cinco fluxos para empresas associadas ao ramo da construo:

    I. Fluxo de negcio: liderado pelo adjudicatrio, compreende desde a identificao de necessidades, planeamento geral do empreendimento, licenciamentos, obteno de financiamento, contrataes, monitorizao do projecto e construo, fecho da construo e entrega da mesma ao utilizador final.

    II. Fluxo de projecto: em geral liderado pelo arquitecto, envolve o adjudicatrio (identificao das necessidades e briefing) e os demais projectistas como principais participantes.

    III. Fluxo de obra: liderado pela empresa construtora, geralmente utilizando um elevado grau de subcontratao.

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    IV. Fluxo de fornecimentos: liderado pela empresa construtora, envolve todos os fornecedores de materiais e servios e os seus sub-fornecedores.

    V. Fluxo de uso e manuteno: comea aps a entrega, e equivale ao fluxo sustentao da manufactura. Este fluxo compreende uso, operao e manuteno, assim como reparao, reabilitao e demolio. As empresas envolvidas neste fluxo so, em geral, diferentes das envolvidas nos fluxos anteriores entrega da obra.

    4.2.2 GESTO DA PRODUO NA CONSTRUO CIVIL Na dcada de 70, as transformaes dos sistemas de produo que se verificavam no Japo e a prpria globalizao da economia provocaram um aumento da competitividade e a produo comeou a ser vista como uma rea estratgica em que mudanas fundamentais deveriam ser realizadas para melhoria da empresa.

    A indstria da construo civil v-se confrontada com esta evoluo, o que levanta alguma preocupao uma vez que o sector tem a conotao de ser atrasado tecnologicamente, de adoptar mo-de-obra desqualificada e de apresentar elevado desperdcio de material e de outros recursos.

    Messeguer (1991) destaca alguns aspectos especficos do sector da construo civil:

    A construo uma indstria de carcter nmada, com produtos nicos e seriados. A produo centralizada (operrios moveis em torno de um produto fixo), ao invs da produo em cadeia (produtos passam por operrios fixos), como em outras indstrias;

    uma indstria muito tradicional, com grande inrcia s alteraes; Utiliza mo-de-obra intensiva e pouco qualificada, sendo que o emprego desses funcionrios

    tem carcter eventual e as suas possibilidades de promoo so escassas, o que gera pouca motivao;

    A construo, de maneira geral, realiza os trabalhos a cu aberto; O produto nico, ou quase nico, na vida do cliente final; So aplicadas especificaes complexas e muitas vezes confusas; As responsabilidades so dispersas e pouco definidas dentro da empresa; O grau de preciso com que se trabalha na construo , em geral, menor do que em outras

    indstrias, por exemplo em parmetros relativos a oramento, prazo e conformidade; Necessidade variada de mercado, pois a construo civil trabalha com produtos durveis e

    caros e o cliente exige que o produto seja de boa qualidade e diferenciado de outros empreendimentos j construdos.

    Alm destas caractersticas, importante ressalvar que a cadeia produtiva na qual se insere o sector da construo civil bastante heterognea e complexa e possui uma grande diversidade de agentes intervenientes e de produtos com diferentes graus de industrializao.

    A indstria da construo diferente da manufactura, onde o ritmo de produo fundamentalmente regido por informaes e fluxos de recursos, isto deve-se sua grande variedade de rea de trabalho e ao intenso uso de mo-de-obra e equipamentos no estacionrios, o que dificulta a aplicao dos conceitos da Lean Production.

    Genericamente tm sido apontadas duas vias para a reduo da instabilidade relativa que se verifica na produo do sector da construo. A primeira a minimizao das particularidades para fazer proveito da tecnologia, das tcnicas e dos mtodos utilizados na manufactura. A ideia conduzir a uma maior pr-fabricao e normalizao dos processos de construo. Tal mudana foi mesmo apontada no

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    Reino Unido pelo relatrio Egan (1998) como medida para tornar a construo Lean. A segunda via passa pelo desenvolvimento de tcnicas dentro da construo que possibilitem lidar com a sua dinmica (Ballard e Howell, 1998a). Ou seja, antes de industrializar a construo, necessrio ter o controlo do processo, que um dos objectivos Lean.

    Contudo, para Ballard e Howell (1998) a construo substancialmente diferente da manufactura que deu origem ao Lean Thinking. Querer transformar os processos construtivos nos do tipo da manufactura, com iniciativas de normalizao e repetio de processos, poder ser fcil em projectos pequenos, simples de longa durao. Mas torna-se extremamente complicado efectivar o mesmo para projectos mais dinmicos, isto , os que so rpidos, complexos e imprevisveis. E os projectos da indstria da construo inserem-se na ltima categoria.

    Howell e Ballard (1998) consideram que mais do que tentar tornar a construo numa produo do gnero da manufactura deve-se desenvolver uma cultura Lean adaptada a uma construo dinmica. Para alm disso sugerem que percebendo o modo como fazer a construo Lean se poder entender melhor como se pode transformar a manufactura no futuro. Os autores consideram que esta est cada vez mais idntica produo da construo, pois na manufactura cada vez mais se procura a entrega imediata de produtos personalizados (os automveis por exemplo). importante definir o tipo de produo habitual da construo para se poder compreender como se lhe poder aplicar os conceitos Lean.

    O modelo conceptual dominante no sector da construo o Modelo de Converso, que define a produo como um conjunto de actividades de converso, que transformam as matrias-primas (materiais, informao) em produtos intermedirios (alvenaria, estruturas, revestimentos) ou final (edificao).

    O modelo de Converso apresenta, implicitamente, as seguintes caractersticas:

    O processo de converso pode ser subdividido em sub-processos, que tambm so processos de converso. Por exemplo a execuo de estruturas pode ser subdividida em cofragem, corte, dobragem e montagem de armaduras e betonagem;

    O esforo de minimizao do custo total de um processo em geral focado no esforo de minimizao do custo de cada sub-processo separadamente;

    O valor do produto (output) de um sub-processo associado somente ao custo das matrias-primas (inputs).

    Processo de Produo Matrias-primas Produtos

    Sub-processo A Sub-processo B Sub-processo C

    Figura 7 -Modelo de Converso Fonte: Koskela (1992)

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    Este modelo adoptado, por exemplo, nos oramentos convencionais que so tipicamente segmentados por produtos intermedirios (por exemplo pilares, lajes) e tambm nos planos de obra, nos quais so normalmente representadas apenas as actividades de converso. Assim, tanto os oramentos como os planos de obra, em geral, representam explicitamente a sequncia de actividades que acrescentam valor ao produto.

    Para Koskela as principais lacunas do modelo de converso so as seguintes:

    Existe uma parcela de actividades que compem os fluxos fsicos entre as actividades de converso (fluxos de materiais e mo-de-obra) que no so explicitamente consideradas. Ao contrrio das actividades de converso, estas actividades no acrescentam valor. Em processos complexos, como o caso das empreitadas a maior parte dos custos originada nestes fluxos fsicos. Por exemplo: muito do tempo gasto pelos trabalhadores num estaleiro est nas operaes que no agregam valor: transporte, espera por material, retrabalhos, etc;

    O controlo da produo e esforo de melhorias tende a ser focado nos sub-processos individuais e no no sistema de produo como um todo. Uma excessiva nfase em melhorias nas actividades de converso, principalmente atravs de inovaes tecnolgicas, pode deteriorar a eficincia dos fluxos e de outras actividades de converso, limitando a melhoria da eficincia global. Por exemplo: a introduo de um novo sistema de paredes verticais numa obra no lugar da alvenaria convencional pode aumentar a produtividade da actividade execuo de paredes, mas pode ter um impacto relativamente pequeno na melhoria da eficincia do processo como um todo, se no houver uma reduo significativa no tempo gasto em actividades que no agregam valor, tais como transporte de materiais, esperas por parte de equipas de trabalhadores seguintes, etc.

    A no considerao dos requisitos dos clientes pode resultar na produo, com grande eficincia, de produtos que so inadequados. Neste sentido, deve-se considerar os requisitos tanto dos clientes finais como internos. Por exemplo: pode-se produzir um edifcio de apartamentos com grande eficincia, mas que no tem valor de mercado por no atender aos requisitos de potenciais compradores (clientes finais). Da mesma forma, uma equipa de estrutura pode executar com eficcia o alisamento perfeito da superfcie de beto das lajes, o que, ao contrrio de facilitar o trabalho das equipas seguintes (clientes internos), vai dificult-lo, pois existe a necessidade de aderncia entre as lajes e a argamassa de assentamento do piso a ser colocado.

    De facto, com facilidade se revem muitos dos procedimentos usualmente praticados na construo nestas lacunas apresentadas ao modelo de converso tradicional. A questo fundamental ser que para quem nunca pensou no modelo que rege a construo, nunca se deu conta dos erros que se podem cometer ao longo dos processos, nem da forma como evit-los. por isso fundamental que se apresentem conceitos tericos aos que pretendem apreender algo com a Lean Construction.

    4.2.3 CONCEITOS E PRINCPIOS DA LEAN CONSTRUCTION

    4.2.3.1 Modelo de processo da Lean construction

    Como j foi referido o conceito Lean Construction surge nos anos 90 com a publicao do relatrio tcnico Appplication of the New Production Philosofy in the Construction Industry, na Universidade de Standford, U.S.A por Lauri Koskela.

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    Tendo sido j supracitado, o processo da construo em si mesmo um tipo especfico de produo. A Lean Construction um sistema produo de realizao e gesto de projecto que valoriza a entrega de valor de forma fivel e rpida, e que incita tal como a Lean Production, a crena nas relaes de permuta entre tempo, custo e qualidade que aceite em geral (Daeyoung, 2002).

    O modelo de processo da Lean Construction, proposto por Koskela (1992), assume que um processo consiste num fluxo de materiais, desde a matria-prima at ao produto final, que constitudo por actividades de transporte, espera, processamento (ou converso) e inspeco. As actividades de transporte, espera e inspeco no acrescentam valor ao produto final, sendo por isso denominadas actividades de fluxo.

    O planeamento da construo, baseado no processo de fluxos, leva percepo das causas que originam os problemas e, por isso, permite objectivar planos de melhoria. H dois grupos de causas: o uso de conceitos tradicionais para projecto, produo e organizao, que ao longo do tempo se tem mostrado ineficiente; e, o facto de a construo ter particularidades que no tm sido devidamente analisadas e manipuladas.

    Koskela recomenda o seguinte para incorporar a qualidade na produo:

    Projectar e preferir processos que tenham pouca variabilidade Estabelecer mecanismos para detectar e corrigir defeitos rapidamente Promover procedimentos para que as especificaes sejam definidas para cada actividade de

    transformao

    Dadas as diferenas entre as actividades efectuadas na indstria da manufactura e na construo civil, vrios trabalhos de pesquisa tm sido desenvolvidos em busca da implementao da Filosofia Lean no contexto da construo civil (Howell, Koskela, Isatto, Shingo, etc.). As inovaes desta filosofia podem ser resumidas em trs pontos principais:

    I. Abandono do conceito de processo como transformao de inputs em outputs, passando a designar um fluxo de materiais e informaes.

    II. Anlise do processo de produo atravs de um sistema de dois eixos ortogonais: um representando o fluxo de materiais (processo) e outro o fluxo de operrios (operao).

    III. Considerao do valor acrescentado sob o ponto de vista dos clientes internos e externos, tendo como consequncia a reformulao do conceito de perdas que passa a incluir tambm as actividades que no acrescentam valor ao produto.

    Movimento Espera Processamento Inspeco Movimento

    Repetio de Trabalhos

    Produtos Rejeitados

    Figura 8 Modelo de processo da Lean Construction Fonte: Koskela (1992)

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    Esta nova abordagem, baseada na Lean Production, encontra dois tipos de problemas: a adaptao dos conceitos mo contexto da indstria automobilstica japonesa para a construo civil ocidental, e a postura conservadora predominante entre os profissionais do sector.

    O desafio que se apresenta para pesquisadores e profissionais da construo o de adaptar os conceitos e princpios da Lean Production para aplicao na indstria da construo, tentado deste modo melhorar o desempenho no seu processo produtivo.

    4.2.3.2 Teoria de Produo TFV

    Anos aps a definio do modelo de processo da construo acima descrito, Koskela (2000) lana as bases para uma nova teoria de produo e demonstra o seu uso na construo. A construo deve ser entendida no s como processo transformao, como acontece no modelo de converso convencional, mas tambm em termos de fluxo de trabalho e criao de valor. Esta teoria foi designada como teoria de produo TFV acrnimo de Transformao, Fluxo e Valor.

    Tabela 7 - A teoria da produo TFV Fonte: Koskela, 2000.

    Viso da: Transformao Fluxo Criao de Valor Conceitualizao da produo

    - Como uma transformao de inputs em outputs

    -Como um fluxo de material, que inclui transformao, inspeco, movimentao e espera

    - Como um processo onde o valor para o cliente criado atravs do cumprimento dos requisitos

    Princpio fundamental

    - Conseguir que a produo seja realizada eficientemente

    - Eliminao do desperdcio (actividades que no acrescentam valor)

    - Eliminao da perda de valor (alcanar valor em relao ao melhor possvel)

    Princpios associados

    - Decomposio das tarefas de produo - Minimizao dos custos das tarefas decompostas

    - Comprimir o tempo de produo - Reduzir a variabilidade - Simplificao - Aumento da transparncia - Aumento da flexibilidade

    - Assegurar que todos os requisitos so entendidos - Assegurar o cumprimento dos requisitos do cliente - Ter em considerao os requisitos em todas as concretizaes - Assegurar a capacidade do sistema de produo - Medir o valor

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    Mtodos e Prticas (exemplos)

    - Work breakdown structure, - Mapa de aprovisionamentos, - Mapa de Responsabilidade Organizacional

    - Fluxo contnuo, produo pull, melhoria contnua

    - Mtodos para recolha de requisitos, - Quality Function Deployment

    Contribuio prtica - Ter em conta o que tem de ser feito

    - Fazer com que o que desnecessrio seja feito o menos possvel

    - Fazer com que os requisitos do cliente sejam alcanados da melhor forma possvel

    Nome sugerido para aplicao prtica da viso

    Gesto de Actividades

    Gesto de Fluxo Gesto de Valor

    A perspectiva oferecida por esta teoria a de ter trs gneros de viso (T, F e V), na modelao, no dimensionamento, no controlo e na melhoria da produo. Deve ser feita a sua gesto de acordo com os respectivos conceitos e princpios. Apesar das vises serem distintas, elas no competem entre si, antes pelo contrrio, complementam-se.

    A gesto da transformao envolve a gesto de contratos, estabelecimento de parmetros e processos de qualidade e segurana, e frequentemente conduz quilo que pode parecer ser um aumento na produtividade, mas que na verdade apenas uma sub optimizao. essencial que esta gesto exista para fazer face ao vasto volume de contratos que a construo envolve. No entanto, insuficiente para abranger toda a complexidade e dinamismo do projecto.

    A gesto do fluxo introduz novas actividades de gesto, sendo que a mais importante reside no aumento de cooperao ao longo da cadeia de fornecimentos. Isto compreende no s a cooperao entre o empreiteiro geral e os subcontratados mas tambm, cooperao com os produtores e com os fornecedores dos materiais de construo. A logstica dos materiais e da informao igualmente uma actividade que deve ser estabelecida.

    Por ltimo, a gesto do valor, ou da criao do valor, a mais difcil de caracterizar. Logo a comear pelo facto, de ser mais complicado percepcionar o que realmente o valor. Esta provavelmente dever ser mais dominante nas primeiras fases de projecto (fase anterior ao incio da obra). (Bertelsen e Koskela, 2004).

    Assim, de forma a unir estas trs vises necessrio conseguir uma gesto equilibrada de entendimento das especificidades de cada uma e tambm de como se interligam (Figura 9).

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    4.2.3.3 Princpios da Lean Construction

    Seguidamente so apresentados os 11 princpios da Lean Construction propostos por Koskela (1992), com exemplos prticos dos mesmos em obra.

    I. Reduzir a parcela de actividades que no acrescentam valor

    Princpio fundamental da Lean Construction segundo o qual a eficincia dos processos pode ser melhorada e as suas perdas reduzidas no s atravs da melhoria da eficincia das actividades de converso e fluxo, mas tambm pela eliminao de algumas das actividades de fluxo. Isso significa reduzir as actividades que consomem tempo, algum recurso ou espao mas no contribuem para atender aos pedidos dos clientes. Para tal fundamental explicitar as actividades de fluxo, por exemplo, atravs da representao do fluxo do processo (uso do mapeamento do fluxo de valor - MFV).

    Convm salientar que este princpio no pode ser levado ao extremo pois existem diversas actividades que no acrescentam valor ao cliente final de forma directa mas so indispensveis para a eficincia global dos processos, como por exemplo a formao de mo-de-obra e a instalao de dispositivos de higiene e segurana.

    Exemplos prtico de aplicao em obra:

    a. O estudo e a elaborao de um arranjo fsico do estaleiro, que minimize as distncias entre os locais de descarga de materiais e o seu respectivo local de aplicao, podem reduzir a parcela das actividades de movimentao.

    b. Na fase de betonagem, utilizar um vibrador porttil em substituio de um convencional, permite que apenas um trabalhador execute a tarefa em vez dos dois que seriam necessrios no processo tradicional (um para segurar o vibrador e outro para espalhar o beto).

    Figura 9-Gesto tripartida da construo. Fonte: Bertelsen e Koskela, 2004

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    II. Aumentar o valor do produto atravs da considerao das necessidades dos clientes

    Segundo Koskela, o valor no um factor inerente ao processo de converso, mas gerado como consequncia da satisfao dos requisitos dos clientes.

    Este princpio estabelece que devem ser identificadas claramente as necessidades dos clientes internos e externos e esta informao deve ser considerada no projecto do produto e na gesto da produo.

    Exemplo de aplicao na construo:

    a. Ao longo do processo de projecto, deve-se ter disponvel de forma sistematizada, dados relativos aos requisitos e preferncias dos clientes finais, obtidos por exemplo atravs de pesquisas de mercado com potenciais compradores ou avaliaes ps-ocupao de edificaes j entregues.

    b. No processo de produo, este princpio tambm pode ser aplicado, sendo as equipas de trabalho subsequentes de um processo consideradas como clientes internos do mesmo, as tolerncias dimensionais de uma tarefa devem ser respeitadas de forma a no comprometer as tarefas da equipa seguinte.

    III. Reduzir a variabilidade

    A padronizao dos procedimentos , normalmente, a melhor forma de reduzir a variabilidade, tanto na converso como no fluxo do processo de produo.

    Segundo Isatto (2000) existem diversos tipos de variabilidade que podem ser ligados aos processos de produo, como as variaes dimensionais de materiais; variedade na prpria execuo de determinada tarefa e variabilidade dos requisitos dos clientes, que sero evidentemente distintos.

    A natureza da variabilidade tambm no nica, pode estar relacionada com a qualidade do produto, a durao das actividades ou com os recursos consumidos.

    Do ponto de vista da gesto de processos, existem duas razes para a reduo da variabilidade. A primeira reside no ponto de vista do cliente, um produto uniforme em geral traz mais satisfao,

    Figura 10 Operrio a usar vibrador porttil Fonte: Kurek,J. (2005)

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    pois a qualidade do produto corresponde efectivamente s especificaes previamente estabelecidas. o caso, por exemplo, da equipa que executa alvenaria, cujo servio facilitado caso os blocos tenham poucas variaes dimensionais.

    Outra razo reside no facto da variabilidade tender a aumentar a parcela de actividades que no acrescentam valor e o tempo necessrio para executar um produto, principalmente pelas seguintes razes:

    a. Interrupo de fluxos de trabalho, causada pela interferncia entre as equipas. Isto ocorre, quando uma equipa fica parada ou precisa de ser deslocada para outra frente de trabalho, em funo de atrasos da equipa anterior. Por exemplo, a equipa de alvenaria foi deslocada para a execuo de chapisco noutra frente de trabalho, porque houve um atraso na execuo da estrutura.

    b. No-aceitao de produtos fora da especificao pelo cliente, resultando na repetio dos trabalhos ou na rejeio dos mesmos.

    IV. Reduzir o tempo de ciclo

    A reduo do tempo de ciclo um princpio que tem origem na filosofia Just in Time. O tempo de ciclo pode ser definido como a soma de todos os tempos necessrios (transporte, espera, processamento e inspeco) para a produo de um determinado produto. A reduo do tempo de ciclo traz as seguintes vantagens:

    a. Entrega mais rpida ao cliente: em vez de se espalharem por toda a obra, as equipas devem-se focar na concluso de um pequeno conjunto de unidades, caracterizando lotes de produo menores. Quando possvel, as unidades so entregues aos clientes mais cedo, o que tende a reduzir o custo financeiro do empreendimento. Alm disto, em alguns segmentos de mercado, a velocidade de entrega uma dimenso competitiva importante, pois os clientes necessitam dos produtos num prazo relativamente curto (por exemplo, construo de centros comerciais).

    b. A gesto dos processos torna-se mais fcil: o volume de produtos inacabados em stock menor, o que tende a diminuir o nmero de frentes de trabalho, facilitando o controle da produo e o uso do espao fsico disponvel.

    c. O efeito aprendizagem tende a aumentar: como os lotes so menores, existe menos sobreposio na execuo de diferentes unidades. Assim, os erros aparecem mais rapidamente, podendo ser identificadas e corrigidas as causas dos problemas.

    d. As estimativas de futuras obras so mais precisas: como os lotes de produo so menores e concludos em prazos mais reduzidos, a empresa trabalha com uma estimativa mais precisa da obra em construo. Isto torna o sistema de produo mais estvel.

    e. O sistema de produo torna-se menos vulnervel a mudanas de pedidos: pode-se obter um certo grau de flexibilidade para atendimento das exigncias e pedidos, sem elevar substancialmente os custos, pois algumas alteraes de produto solicitadas podem ser implementadas com facilidade nos lotes de produo subsequentes.

    V. Simplificar atravs da reduo do nmero de passos ou partes

    A simplificao pode ser entendida como a reduo do nmero de componentes num produto ou a reduo do nmero de partes ou estgios num fluxo de materiais ou informaes. Atravs da simplificao pode-se eliminar actividades que no agregam valor ao processo de produo, pois

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    quanto maior o nmero de componentes ou de passos num processo, maior tende a ser o nmero de actividades que no agregam valor. Isto ocorre em funo das tarefas auxiliares de preparao e concluso necessrias para cada passo no processo (por exemplo, montagem de andaimes, limpeza, inspeco final, etc.), e tambm pelo facto de que, em presena de variabilidade, tende a aumentar a possibilidade de interferncias entre as equipas.

    Exemplo de aplicao na construo: o uso de elementos pr-fabricados como vigas, padieiras, ou mesmo cofragens que vem j montadas para o local da obra, reduzem o tempo que se demoraria a processar essas actividades no local e muitas vezes proporcionam at melhores condies de segurana aos trabalhadores.

    VI. Aumentar a flexibilidade de sada

    O aumento de flexibilidade de sada refere-se possibilidade de alterar as caractersticas dos produtos entregues aos clientes, sem aumentar substancialmente os custos dos mesmos. Embora este princpio parea contraditrio com o aumento da eficincia, muitas indstrias tem alcanado flexibilidade mantendo nveis elevados de produtividade.

    A aplicao deste princpio pode ocorrer no uso de mo-de-obra polivalente, na finalizao detalhada do produto no tempo mais tarde possvel, e na utilizao de processos construtivos que permitam a flexibilidade do produto sem grande prejuzo para a produo. (Isatto, 2000)

    Exemplo para aplicao na construo civil:

    a. Num apartamento, utilizando um sistema construtivo com lajes planas possvel a mudana de layout do apartamento sem a preocupao da localizao das vigas, tornando o produto flexvel a mudanas.

    b. Algumas empresas que actuam no mercado imobilirio adiam a definio do projecto e, em alguns casos, tambm da execuo das divisrias internas de gesso cartonado de algumas unidades. Esta estratgia permite aumentar a flexibilidade do produto, dentro de determinados limites, sem comprometer substancialmente a eficincia do sistema de produo.

    Figura 11 Divisrias em gesso cartonado

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    VII. Aumentar a transparncia do processo

    O aumento da transparncia de processos torna os erros mais fceis de serem identificados no sistema de produo, ao mesmo tempo que aumenta a disponibilidade de informaes, necessrias para a execuo das tarefas, facilitando o trabalho.

    Exemplo prtico de aplicao em obra: Remoo de obstculos visuais, tais como divisrias e tapumes e emprego de indicadores de desempenho, que tornam visveis atributos do processo, tais como nvel de produtividade, nmero de peas rejeitadas, etc.. A figura 12 representa um exemplo de um dispositivo de controle de espao que permite a transparncia.

    VIII. Focar o controle no processo global

    O controle de todo o processo possibilita a identificao e a correco de possveis desvios que venham a interferir de forma acentuada no prazo de entrega da obra.

    Um dos grandes riscos das tentativas de melhorias sub-optimizar uma actividade especfica dentro de um processo, com um impacto reduzido (ou at negativo) no desempenho global do mesmo. Esta situao muito comum em processos de produo fragmentados, como a execuo de uma obra, nos quais existem muitos projectistas, subempreitadas e fornecedores independentes.

    Para aplicao deste princpio essencial uma mudana de postura por parte dos envolvidos na produo, que devem procurar entender o processo como um todo por oposio a um foco restrito de operaes. tambm fundamental definir quem tem clara responsabilidade pelo controle global do processo.

    Exemplo de aplicao na construo: O custo da alvenaria pode ser significativamente reduzido se houver um esforo de desenvolvimento integrado com o fornecedor de blocos, no sentido de introduzir a paletizao (Figura 13). Se a melhoria envolver o processo como um todo, pode-se obter diversos benefcios, tais como a reduo do custo do carregamento e descarregamento, entregas com hora marcada, reduo dos stocks na obra, etc. Esta melhoria muito mais significativa se comparada com uma iniciativa individual de paletizao, restrita apenas ao estaleiro.

    Figura 12 Limite de espao transparente Fonte: Formoso, C.

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    IX. Introduzir melhoria contnua no processo

    Para Koskela o esforo de reduo de perdas e aumento do valor na gesto de processos tem um carcter incremental, interno organizao, devendo ser conduzido continuamente, com a participao da equipa responsvel pelo processo. O trabalho em equipa e a gesto participativa constituem os requisitos essenciais para a introduo da melhoria contnua. Existem algumas formas de alcanar este objectivo como por exemplo utilizar indicadores de desempenho, premiar pelo comprimento de tarefas e metas e padronizar os procedimentos.

    Exemplo de aplicao: podem formar-se equipas com representantes dos vrios sectores do processo (planeamento, compras, produo, financeiro), que faam uma monitorizao do processo atravs da elaborao de listas de verificao (check lists), recolha de dados referentes aos problemas mais frequentes, e discutir as causas destes de modo a propor solues.

    X. Manter um equilbrio entre melhorias nos fluxos e nas converses

    No processo de produo h diferenas de potencial de melhoria em converses e fluxos. Em geral, quanto maior a complexidade do processo de produo, maior o impacto das melhorias e quanto maiores os desperdcios inerentes ao processo, mais proveitosos os benefcios nas melhorias de fluxo, em comparao com as melhorias de converso.

    Koskela refere tambm que as melhorias de fluxo e converso esto intimamente relacionadas, uma vez que: melhores fluxos requerem menor capacidade de converso e, portanto, menores investimentos em equipamentos; fluxos mais controlados facilitam a implementao de novas tecnologias na converso; novas tecnologias na converso podem acarretar menor variabilidade e, assim, benefcios no fluxo. Deste modo necessrio que exista um equilbrio entre ambas.

    Exemplo prtico na construo: para melhorar o desempenho na execuo de sistemas de paredes, como por exemplo, em alvenaria de blocos cermicos, necessrio um esforo de eliminao de perdas nas actividades de transporte, inspeco e armazenamento (fluxo). A partir do momento em que este processo atinge elevados nveis de racionalizao, passa-se a avaliar a

    Figura 13 Paletizao de blocos de alvenaria Fonte: Formoso, C.

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    possibilidade de introduzir uma inovao tecnolgica nas actividades de converso, como por exemplo atravs da utilizao de divisrias leves ou painis pr-fabricados.

    XI. Fazer benchmarking

    Benchmarking consiste num processo de aprendizagem a partir das prticas adoptadas noutras empresas, tipicamente consideradas lderes num determinado segmento ou aspecto especfico da produo. A competitividade da empresa deve ser o resultado da combinao dos seus pontos fortes desenvolvidos principalmente a partir de um esforo de melhoria contnua, com boas prticas observadas noutras empresas.

    Para alm destes princpios, Koskela (2004) sugere um novo desperdcio para alm dos sete tradicionais do Lean Thinking. Trata-se de uma singularidade que tm muito a ver com o desenvolvimento que a Lean Construction tem tido. Este desperdcio est relacionado com as situaes em que uma tarefa iniciada sem todos os inputs necessrios ou mesmo se a sua execuo prossegue na ausncia de uma dessas contribuies chave. A este desperdcio o investigador chamou-lhe de making-do, e considera que este provavelmente um dos mais usuais da indstria da construo pois a viso tradicional nitidamente negligencia-o.

    4.2.3.4 Teoria Lean de Gesto de Projecto

    Desde a sua origem a abordagem Lean para a gesto de projectos de construo difere do mtodo tradicional. Segundo Ballard (2000), esta nova viso tem as seguintes caractersticas principais:

    Viso clara dos objectivos a estabelecer no processo de entrega do produto e boa percepo das necessidades e requisitos do cliente.

    Equipa de carcter multifuncional que desenvolve e desenha o produto e o processo de forma concorrencial, este trabalho em paralelo estimula a interaco positiva dentro do processo.

    Alterao do alinhamento dos trabalhos ao longo da cadeia de fornecimento de forma a reduzir a variao e optimizar a quantidade e contedo de trabalho em execuo.

    Estruturao do trabalho em termos de processo global para aumentar o valor e reduzir o desperdcio. Uma melhor performance ao nvel do planeamento faz aumentar o desempenho do projecto.

    Para alm disso, Koskela e Howell (2001) repensam os princpios que esto na base da Gesto de Projecto em geral e da Gesto da Construo em particular. Focaram sobretudo o paradigma do planeamento, controlo e execuo. Estes autores afirmam que o planeamento enquanto organizao, a perspectiva da aco atravs da linguagem e o modelo de experimentao cientfica so todos elementos crticos para conseguir uma teoria de Gesto de Projecto renovada e mais forte. Uma das perspectivas de ver a gesto da construo dever ser como uma experincia cientfica. Desta forma, est-se a considerar a natureza imprevisvel do projecto de construo, o que tambm uma caracterstica inerente a um sistema complexo. A rea da criao de valor, embora no sendo novidade na discusso acadmica, tem sido um alvo de debate crescente nos anos mais recentes, sobretudo aps a contribuio de Stephen Emmitt (Emmitt et al. 2005).

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    4.2.4 CONSTRUO CONVENCIONAL VS LEAN CONSTRUCTION

    Os projectos esto a aumentar a sua dimenso e cada vez se evidenciam mais incertos e complexos. Os modelos e tcnicas de gesto convencionais comeam a falhar nos projectos de grande escala e fortemente dinmicos. Esta gesto passa sobretudo pelo planeamento, controlo e execuo, segundo o paradigma da Gesto de Projecto.

    Segundo Ballard e Howell (1996), existe a necessidade de controlar a gesto dos processos dos projectos, e no somente os seus resultados. Tradicionalmente os resultados so medidos em termos de custo e prazos, e estes indicadores s podero ser verdadeiramente utilizados para decises em projectos dinmicos se o respectivo sistema de gesto estiver sob controlo. O primeiro indicador da boa ou m execuo do controlo a fiabilidade do planeamento de produo que se tem. O prprio trabalho de controlo altera-se consoante os projectos.

    Segundo o modelo clssico de controlo, os objectivos do projecto so assumidos como fixos e os meios para atingi-los so somente alterveis quando necessrio recuperar de uma falha de performance face ao plano inicialmente estabelecido. Ou seja, o sistema de controlo de projecto tradicional verifica sobretudo qual o afastamento que existe em relao aos objectivos inicialmente estabelecidos em termos de custo, prazo e qualidade. As aces que se adoptam so em funo dessas leituras. Assim, a funo de controlo num sistema tradicional feita para dizer se o plano est a ser cumprido e para desenvolver uma reaco em funo dos dados obtidos. No entanto, este nada informa acerca das causas para o no cumprimento de determinadas datas ou objectivos planeados (Ballard e Howell, 1996). Para Howell e Koskela (2000) a gesto de projecto corrente revela-se insuficiente por diversas razes:

    Desconsidera-se a incerteza presente na abrangncia e nos mtodos do projecto. Considera-se a relao entre actividades simples e sequencial quando na realidade mais

    complexa. As fronteiras das actividades so tidas como rgidas mas na verdade raramente o comeo de

    uma actividade est em funo da de cima. Preocupa-se com o resultado obtido em cada actividade fazendo com que haja uma

    perspectiva egosta de melhoria para cada uma sem se preocupar com o impacto que possa ter nas restantes ou no processo global.

    A gesto da produo est excluda da gesto de projecto.

    No entanto, na abordagem Lean da gesto de projecto desenha-se um sistema de controlo que tenta garantir que o plano concretizado. O prprio sistema estabelece-se como uma moeda de duas faces que vai girando entre planeamento e controlo da produo. Um conceito chave da Lean Construction na fase de execuo o de que uma tarefa s deve ser iniciada ou colocada no planeamento semanal /execuo caso tudo o que necessrio para a completar com sucesso esteja resolvido previamente. No caso de uma tarefa no ser realizada o sistema recebe rapidamente feedback. Logo, a causa pode ser identificada e ser seguido o rasto at raiz do problema. Com esta informao a gesto pode tomar medidas preventivas e correctivas e pode utilizar a informao reportada para melhorar o processo de planeamento (Ballard e Howell, 1998a).

    Em vez de se ter uma gesto reactiva, processa-se uma gesto pr-activa. Tradicionalmente na construo, no incio, parte-se o projecto em tarefas que tentam ser geridas e optimizadas de forma individual. Mas esta perspectiva de planeamento, embora possa parecer fazer sentido, torna-se insuficiente e raramente se consegue traduzir numa situao real visto que se assume de forma simples prazos e custos e desconsidera-se a maioria das relaes complexas entre as tarefas. So essas relaes que ministram grande variabilidade. A coordenao entre as organizaes ou equipas basicamente

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    controlada pelo plano geral que estabelece a sequncia das actividades e determina quando cada uma comea e quanto tempo dura. Custos, erros e aprendizagem so reconhecidos individualmente para cada actividade. Quando so necessrias melhorias de produo, nomeadamente dos ndices de controlo, a soluo frequentemente adoptada passa por acelerar as actividades atravs do aumento de recursos (Ballard e Howell, 1998b).

    Com o planeamento na perspectiva Lean tenta-se lidar com as imprevisibilidades de forma a reduzir a variabilidade na construo. Isso passa em grande parte pela gesto da interaco entre actividades. Esta aco advm de um princpio simples: a necessidade de criao de um fluxo de trabalho fivel em termos globais de projecto que o sistema de produo da construo. O trabalho no exclusivamente ordenado pelo que est no plano geral, mas tambm estabelecido com quem o vai efectuar, tendo em conta os constrangimentos que se verificam, de forma a ser o mais realista possvel. Este planeamento detalhado a curto prazo permite estabelecer consideraes sobre materiais, equipamentos, mo-de-obra, informao, condies atmosfricas, se a equipa e actividade precedente fivel e se estar concluda a tempo, ou seja, sobre os sub fluxos ou pr-requisitos para arranque da actividade. Tais consideraes seriam impossveis na fase de concretizao, planeamento geral, que feita a grande distanciamento do momento de execuo. Assim o redesenhar do sistema de planeamento ao nvel da execuo a chave para assegurar um fluxo de trabalho fivel (Ballard e Howell, 1998b).

    O controlo na Lean Construction passa por fazer acontecer aces especficas, tendo em conta critrios que permitem definir se a tarefa pode ser concluda como planeado. Caso no seja concluda, so identificadas as razes e tomadas medidas. Logo, o planeamento Lean uma reduo progressiva da incerteza de forma a assegurar que as tarefas a executar esto livres de constrangimentos. Da resulta que cada vez ser menor a variao do fluxo de trabalho. Tambm aumenta a percepo de que esta reduo permite que quer os custos quer os prazos sejam reduzidos. A durao reduzida pois o trabalho melhor sincronizado com a mo-de-obra e recursos. O custo baixa porque um fluxo de trabalho previsvel permite entregas just-in-time das encomendas, a satisfao das condies de incio de actividade e a diminuio do desperdcio. Por ltimo, o valor garantido entre as vrias partes atravs de um dilogo interactivo em que se define fins e meios (Howell e Koskela, 2000).

    A forma correcta de aplicar a Lean Construction passa por primeiro considerar os princpios e depois perceber como estes podem ser implementados recorrendo a tcnicas e processos especialmente desenvolvidos (ferramentas). A tabela 8 que se segue sintetiza a que nveis podem acontecer mudanas da gesto da convencional para a filosofia da Lean Construction.

    Tabela 8 Gesto Convencional VS Lean Construction

    Gesto Convencional da Construo Lean Construction Sabe-se como TRANSFORMAR materiais em estruturas fixas.

    Sabe-se (tambm) como TRANSFORMAR materiais em estruturas fixas.

    expectvel acontecerem mudanas de definies e erros de desenho durante a construo, que sero resolvidos e novamente preparados pela equipa de construo.

    Desenha-se produto e processo de construo em conjunto para evitar erros/omisses de desenho e dimensionamento que levantam questes de possibilidade de execuo.

    O gestor o NICO responsvel pelo planeamento.

    Os gestores so os PRIMEIROS responsveis pelo planeamento, o dos processos e das fases, e os encarregados e trabalhadores so os LTIMOS responsveis pelo planeamento, o das operaes.

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    Gesto Convencional da Construo Lean Construction Assume-se que reduzindo o custo de uma pea ir se reduzir o custo de todo o projecto o todo a soma das partes.

    Trata-se todo o projecto como um sistema e faz-se uso do Target Costing para alcanar as redues do custo de projecto o todo mais que a soma das suas partes.

    Empurra-se a produo ao nvel local pensando erradamente que ser a forma de alcanar eficincia global.

    Empurra-se a produo para maior processamento do sistema considerando ser a nica forma de alcanar eficincia global.

    Gere-se o processo utilizando os elementos que referem a evoluo de custos os quais esto na base dos pagamentos.

    Utiliza-se os elementos de evoluo de custos como um INPUT para o planeamento e controlo das operaes no estaleiro.

    -se guiado pelo paradigma de retornos em termos de prazo/custo/qualidade.

    Desafia-se o paradigma de retorno em termos de tempo/custo/qualidade ao remover as fontes de desperdcio nos processos de desenho/produo de forma a promover um melhor e mais fivel FLUXO DE TRABALHO.

    No se planeia ou controla as operaes de produo em estaleiro a no ser que se verifique desvios de custo e de prazo espera-se at que os problemas aconteam para se reagir no sentido de voltar a ter o projecto no rumo definido.

    Planeia-se e controla-se as operaes de produo em estaleiro de forma a prevenir que os indicadores de evoluo do projecto no de desviem dos prazos e custos definidos.

    Considera-se fornecer VALOR ao cliente quando se maximize a performance em relao ao custo perspectiva Value Engineering (VE).

    Considera-se fornecer VALOR ao cliente quando o valor do produto aumentado (a infra-estrutura efectivamente corresponde s necessidades do cliente) atravs da gesto do processo de valor da construo perspectiva Value-based Management (VBM).

    4.2.5 OS 7 DESPERDCIOS NA CONSTRUO

    No ponto 4.1.6 foram apresentados os desperdcios que o engenheiro da Toyota, Taichhi Onho atribui ao processo produtivo, e que deveriam ser evitados ao mximo na ptica da Lean Production.

    Depois de caracterizados os conceitos e princpios da Lean Construction, adaptao da filosofia Lean indstria da construo civil, sero apresentados exemplos dos 7 desperdcios nesta mesma indstria.

    Assim, comeando pelo primeiro dos desperdcios apontados por Ohno, o excesso de produo, no mbito da construo este pode ser encarado de formas diferentes mas que constituem igualmente desperdcios. Do ponto de vista dos materiais, se os fornecedores produzirem mais do que o requisitado pelas empresas de construo (neste caso o cliente), isso constitui um desperdcio, de tempo, de espao, de matrias-primas e de transporte. Num nvel mais global, tudo o que construdo sem ser pedido, ou sem certezas que est de acordo com aquilo que o mercado quer, ter pouca perspectiva de venda, constituindo um desperdcio.

    Em Portugal, existem diversos fogos desocupados, resultado de excessiva construo nova face s necessidades do mercado portugus, o que representa sem dvida um excesso de produo.

    O segundo desperdcio, excesso de inventrio, uma consequncia do primeiro, e aplica-se principalmente ao caso de excesso de materiais. Facilmente se percebe que quando os fornecedores excedem a produo necessria para a obra em questo, esta tem que ser armazenada, desperdiando espao.

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    Quanto aos defeitos, estes podem ocorrer a vrios nveis. Praticamente todos os materiais so passveis de terem defeitos, pelo que necessrio proceder-se a uma verificao quando so entregues; os equipamentos usados tambm podem comprometer a produo se for necessria a sua paragem devido a defeito ou mesmo a uma m execuo da tarefa se o problema no for identificado com tempo.

    No que diz respeito aos elementos de uma obra de construo, como vigas, pilares, lajes etc. qualquer um pode ter defeitos, que tanto podem ser consequncia de problemas dos materiais usados como da forma como foram executados, ou seja de erros no processo construtivo. Por exemplo, uma viga que apresenta fendilhao devido qualidade do beto, ou devido a uma incorrecta betonagem.

    Infelizmente, se os defeitos apenas forem notados j no final da obra, com a construo edificada ela ser entregue como esses defeitos, o que alm de provocar um desperdcio, ser muito mais difcil e dispendiosa a sua reparao, correndo-se o risco do cliente reclamar.

    Os movimentos desnecessrios constituem tambm uma perda que na construo podem ocorrer, por exemplo, no caso de uma m distribuio dos meios no estaleiro, por isso deve ser pensada a forma como se monta o estaleiro, evitando que os trabalhadores se desloquem mais do que o necessrio desperdiando tempo.

    O quinto desperdcio apontado refere-se aos processos que no acrescentam valor, como inspeces ou repetio dos trabalhos. Na construo necessrio inspeccionar equipamentos, materiais e a prpria execuo das tarefas, isto pode ser amenizado com o uso de check lists, por exemplo. A repetio dos trabalhos ocorre quando, por exemplo, uma betonagem foi mal executada e os operrios tem de a repetir e tambm demolir o elemento mal betonado.

    A espera tambm uma forma de desperdcio bastante patente na construo, engenheiros esperam por informao de colegas, trabalhadores esperam por fim de tarefas a que possam dar continuidade, manobradores esperam por mquinas que esto a ser utilizadas, muitas vezes espera-se por material. Ou seja, a espera um factor presente em vrias actividades de uma obra, mas que em vez de ser encarada como normal, dever ser reduzida ao mximo, atravs de um bom planeamento, de uso do just-in-time e de planos de recurso para imprevistos.

    Por fim, existe um desperdcio de transporte que facilmente identificado na construo. Qualquer camio que transporte menos do que a sua capacidade, ou faa o trajecto por outro caminho que no o mais curto desperdcio. As cargas de material ou terras devem ser de acordo com os meios disponveis para a sua movimentao.

    4.2.6 FERRAMENTAS DA LEAN CONSTRUCTION

    Neste ponto sero apresentadas algumas ferramentas que surgem do paradigma da Lean Construction de modo a ser possvel aplicar as teorias e conceitos subjacentes a esta recente filosofia.

    J foi exposto no ponto 4.1.5 do presente captulo exemplos de ferramentas associadas ao cada um dos cinco princpios fundamentais do Lean Thinking, pelo que a anlise seguinte prende-se com o seu melhor esclarecimento assim como relao com possveis aplicaes na construo.

    4.2.6.1 Engenharia simultnea

    Muitos dos princpios subjacentes Engenharia Simultnea (ES) nasceram no Japo, tal como o Lean Thinking.

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    Os primeiros estudos sobre Engenharia Simultnea comearam na dcada de 80 e esto ligados ao novo pensamento Lean. A denominao Concurrent Engineering ou Engenharia Simultnea foi proposta e caracterizada primeiramente pelo Institute for Defense Analysis (IDA) do governo americano.

    Engenharia Simultnea uma abordagem sistmica para integrar, simultaneamente o projecto do produto com os seus processos, incluindo manufactura e suporte. Essa abordagem procurada para mobilizar os projectistas, no incio, para considerar todos os elementos do ciclo de vida da concepo at a disposio, incluindo controlo da qualidade, custos, prazos e necessidades dos clientes. (Institute for Defense Analyses IDA, 1988) apud (SCPD, 2002).

    Dando nfase integrao entre produto e processo, Stoll (1988) defende que o desenvolvimento de produtos seja realizado de forma coordenada com as solues e especificaes do produto, com as metas de processo (como prazos, custos, etc.) e considerando-se as caractersticas do sistema de produo da empresa (tecnologia de produo, mquinas e ferramentas disponveis e a capacitao dos recursos humanos).

    Assim sendo, o conceito de Engenharia Simultnea tem associado alguns pressupostos e conceitos que a seguir se descrevem:

    Valorizao do projecto O primeiro ponto da ES a ser destacado a valorizao do projecto e das primeiras fases de concepo do produto como fundamental para a qualidade do produto e para eficincia do processo produtivo. Dessa forma, para a Engenharia Simultnea, quanto mais a montante no processo de concepo, maior a liberdade para propor solues. A concepo dever ser desenvolvida de forma integrada e multidisciplinar de forma a desenvolver solues mais robustas que acarretem menos modificaes ao longo do processo de projecto.

    Sequncia das actividades de projecto um dos objectivos a realizao em paralelo de vrias etapas do processo de desenvolvimento de produto, de forma a reduzir o tempo de projecto e ampliar a integrao entre as interfaces de projectos. Assim, uma ateno especial dada para o desenvolvimento do processo de produo (por meio da seleco da tecnologia de produo, realizao de projectos para produo e o planeamento da produo), simultaneamente concepo e projecto do produto pretendendo integrar, de forma mais efectiva, as caractersticas e especificaes do produto com o planeamento de sua produo e o sistema de produo da empresa.

    Equipas multidisciplinares de projecto Outro ponto central nas definies de Engenharia

    Simultnea, e que em certa medida viabiliza o ponto anterior, so a integrao no projecto de vises de diferentes agentes do processo de produo, como distribuio, comercializao e marketing, assistncia tcnica, etc., harmonizando equipas de projecto multidisciplinares e de diferentes departamentos, capazes de considerar, precocemente, as necessidades dos clientes internos do processo de produo e o desempenho do produto ao longo de seu ciclo de vida. Para tal importante romper com rgidas barreiras hierrquicas.

    Estrutura organizacional e interactividade nas equipas de projecto a prtica da ES requer uma estvel e larga interaco entre os diversos departamentos e especialidades de modo a integrar os trabalhadores em equipas multidisciplinares. Assim, a formao destes grupos de trabalho tem como objectivo levar para os projectos a experincia de diferentes especialidades e diferentes funes que iro contribuir para o desenvolvimento do processo produtivo.

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    Tecnologia da informao a utilizao de telecomunicaes e informtica facilitam a integrao comunicao entre os vrios elementos das equipas, facilitando a tomada de decises e a comunicao entre elementos do projecto que se encontrem distantes.

    Coordenao de projectos um coordenador de projecto que fomente o intercmbio de entre os elementos da equipa e seja um mediador dos possveis conflitos essencial na ES, este coordenador dever ser o mesmo do incio ao fim do projecto e tem a responsabilidade do processo de desenvolvimento do produto em questo.

    Satisfao do cliente assim como todo o pensamento lean, a Engenharia Simultnea tem como objectivo a satisfao dos clientes. Para tal, necessrio identificar as necessidades e desejos dos clientes e satisfaz-las o mais rapidamente possvel, por meio de um processo de projecto que garanta agilidade na concepo e concretizao de novos conceitos de produtos.

    Dos princpios anteriores pode-se concluir que as empresas que se interessam pela aplicao da Engenharia Simultnea, fazem-no com o objectivo principal de reduzir o tempo de desenvolvimento de novos projectos, tal como referido na tabela 6, o objectivo da aplicao da ES a reduo de lead times. Desse modo, aumentam a produtividade da empresa, tornando-a mais competitiva na medida em que consegue responder rapidamente a novos requisitos do mercado.

    Associada a esta reduo do tempo est a procura e desenvolvimento de novas tecnologias que agreguem valor ao produto e permitam a total satisfao dos clientes.

    Com a introduo da ES no panorama da empresa consegue-se tambm uma maior ligao entre os vrios departamentos da empresa e entre a empresa e seus fornecedores e clientes, tornando os processos de produo mais robustos que contribuem para uma maior qualidade do produto ao longo do seu ciclo de produo e de utilizao.

    Isto interessa de facto ao sector da construo, na medida em que cada empreendimento tem diferentes caractersticas e constitui um novo projecto. Uma empresa de construo ter capacidade de resposta rpida a um novo projecto factor preponderante em concursos de obras, por exemplo, assim como a capacidade de executar o empreendimento rapidamente pode ser factor diferenciador na hora de escolher a empresa para uma obra de construo.

    4.2.6.2 Mapeamento do fluxo de valor

    Esta ferramenta est associada ao fluxo de valor de um produto, ou seja, ao conjunto de procedimentos que levam produo de algo, e pretende-se que com ela, este fluxo consiga ser isento de desperdcios e ininterrupto.

    Existem dois tipos de fluxo dentro de uma organizao: fluxo de projecto que vai desde a idealizao do produto at comercializao do mesmo e o fluxo de produo que engloba o fluxo de material e informaes desde os fornecedores at ao cliente final. neste segundo tipo de fluxo que se usa o mapeamento, esta ferramenta fornece uma viso global de todas as etapas pelas quais o produto passa dentro da empresa at ao consumidor, em termos de fluxos fsicos e de informao, o que permite identificar as etapas que podem originar desperdcios e interrupes. O mapeamento pretende ser uma ferramenta de simples aplicao, em que se representam os vrios fluxos por meio de desenhos sem ser necessrio recorrer a meios informticos.

    O mapeamento divide-se basicamente em 4 etapas:

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    Escolher uma famlia de produtos, uma vez que seria difcil mapear todos os produzidos pela empresa. A escolha de produtos deve ter em conta a importncia e valor do produto para o consumidor, assim como a semelhana de processos produtivos, deste modo uma famlia de produtos deve ser constituda por produtos que usem tecnologias e processos de produo semelhantes.

    Desenhar o estado actual, isto , como a empresa se encontra no momento. A primeira representao deve ser o cliente no canto superior da folha, seguindo-se a adio dos processos. O terceiro passo ser a representao dos fornecedores atravs de uma ou duas matrias-primas principais, a que se segue o tratamento do fluxo de informao. O ltimo passo ser acrescentar os lead times de cada etapa no fundo da folha.

    Desenhar o estado futuro, ou seja o que se pretende que a empresa seja no futuro, atravs da eliminao dos desperdcios encontrados no estado actual.

    Escrever o plano de trabalho, dividido em etapas, as quais devem ter objectivos, metas e datas necessrias para se atingir no mximo possvel o estado pretendido no ponto anterior.

    Em suma, o mapeamento do fluxo de valor uma ferramenta de relativamente fcil aplicao e que permite melhorar os processos produtivos da empresa atravs da identificao das etapas que podem trazer desperdcios.

    4.2.6.3 Clulas de produo

    Segundo Rother e Harris (2002) Uma clula um arranjo de pessoas, mquinas, materiais e mtodos em que as etapas do processo esto prximas e ocorrem em ordem sequencial, atravs do qual as partes so processadas em um fluxo contnuo.

    Ou seja, no mbito do pensamento Lean, existem tarefas ou sequncias de tarefas que devem ser executadas por um grupo de operrios que trabalha em conjunto e esto conectados em termos de tempo, espao e informao. Deste modo, uma mesma equipa executaria uma tarefa do incio ao fim, sendo a mesma responsvel pela sua correcta execuo, assim no existiriam problemas de transmisso de informao a outro grupo de trabalho que poderia concluir a tarefa.

    Na construo civil esta metodologia poder ser til, na execuo de diversas tarefas como execuo de paredes de alvenaria, ou betonagem de algum elemento. Se, por exemplo, no caso da construo de uma parede estiver a cargo de uma equipa, que o faa desde a fase de colocao da alvenaria at aos acabamentos (pintura por exemplo), isso evitaria transferncia de responsabilidades entre os trabalhadores, o que aconteceria se fossem diferentes em cada fase, e iria criar uma motivao, autonomia e sentido de responsabilidade na equipa responsvel pela parede. O mesmo se aplica a qualquer outra tarefa que implique uma srie de actividades.

    Concluindo, define-se clula de produo como um arranjo onde a matria-prima processada e o produto entregue completo no final do processamento, sendo fundamental o trabalho em equipa. Dentro da clula os trabalhadores devem trabalhar prximos, dentro de uma sequncia e ritmo ideal, a fim de evitar perdas por repetio do trabalho e espera. Os operadores devem ter senso de responsabilidade gerado pela autonomia desenvolvida, a fim de propor as mudanas necessrias para agilizar a produo e executar o trabalho da melhor maneira possvel.

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    4.2.6.4 TPM Total Productivity Maintenance

    A TPM, em portugus Manuteno Produtiva Total, foi desenvolvida por um fornecedor da Toyota nas dcadas de 60 e 70 no Japo. A sua ideia fundamental eliminar todos os desperdcios que as mquinas, usadas na produo de algum produto, podem provocar.

    Muitos dos conceitos subjacentes as metodologias Lean, como a produo puxada e o trabalho padronizado partem do princpio que os equipamentos esto em perfeitas condies e disponveis para serem utilizados. Assim, a TPM pretende abranger globalmente as actividades de manuteno que garantem as condies das mquinas, possibilitando um sistema de produo eficiente, em que os equipamentos sejam alvo regular de inspeces e correces que permita a continuidade dos trabalhos.

    Esta ferramenta associada produo em fluxo parece ser essencial para a aplicao da Lean Construction, uma vez que sabido que na indstria da construo so diversos os equipamentos utilizados nas vrias fases da obra. Por exemplo na fase de terraplanagens se algum equipamento tem uma avaria, possivelmente ir interromper o ritmo dos trabalhos, ficando outras mquinas paradas por dependerem do trabalho daquela, assim como os trabalhadores, o que constituir uma perda de tempo, provocando atrasos e consequente diminuio de produtividade e lucro. Assim facilmente se constata a necessidade de manuteno dos equipamentos, o registo de avarias ou falhas de modo a serem futuramente evitadas, e o planeamento de recursos no caso de falha de algum para que o tempo perdido seja o menor possvel.

    4.2.6.5 Jidoka (qualidade na fonte)

    O conceito de jidoka um dos pilares do TPS de Taichi Ohno, e prende-se com a ideia de controlar a qualidade na fonte. Ao jidoka esto ligados outros conceitos e ferramentas que a seguir sero caracterizadas como o Poka-Yoke.

    Segundo o criador do TPS, jidoka pode ser entendido como facultar ao operador ou mquina a autonomia de paralisar o processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade. Ainda que jidoka esteja frequentemente associada automao, ele no um conceito restrito s mquinas. No TPS, jidoka alargado para a aplicao em linhas de produo operadas manualmente. Neste caso, qualquer operador da linha pode parar a produo quando alguma anormalidade for detectada. A ideia central impedir a gerao e propagao de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produo. Quando a mquina interrompe o processamento ou o operador pra a linha de produo, imediatamente o problema torna-se visvel ao prprio operador, aos seus colegas e sua superviso. Isto desencadeia um esforo conjunto para identificar a causa fundamental e elimin-la, evitando a reincidncia do problema e consequentemente reduzindo as paragens.

    Apesar de na construo a noo linha de montagem no ser directamente aplicvel, possvel da mesma forma aplicar o jidoka em obras. Como exemplo pode referir-se a betonagem de algum elemento estrutural que comea com a produo do beto, se logo nessa fase for detectada uma avaria na betoneira por exemplo, os trabalhadores devem ter autonomia para parar, uma vez que se isso no for feito pode comprometer todo o trabalho de betonagem e mesmo provocar danos futuros nas estruturas.

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    4.2.6.6- Poka-Yoke

    Esta ferramenta parte do princpio que os humanos so susceptveis de falharem, e por isso, o poka-yoke um sistema de deteco e aviso de erros, que assume tarefas repetitivas e que depende da memria. Ou seja, o dispositivo poka-yoke um mecanismo de deteco de anormalidades que, associado a uma operao impede a execuo irregular de uma actividade. Estes sistemas podem apenas sinalizar a falha, pelo que os resultados obtidos com a sua utilizao dependem da forma como so integrados. Ou seja, o ideal para atingir zero defeitos ser aplicar o sistema de forma a detectar os erros antes que estes constituam defeitos, eliminando-os por completo.

    Este sistema poderia ser implementado por exemplo nas misturadoras de beto, tendo memorizadas as quantidades que seriam necessrias avisando se estas no fossem as correspondentes ou identificando agregados de tamanho superior ao desejado. Outra possibilidade nos cilindros compactadores por exemplo, que devem compactar a determinada altura, poderia sinalizar quando tal no acontecesse. No entanto fica-se com a noo que ser uma ferramenta de maior utilidade em indstrias como a automvel, onde comeou a ser usada, devido ao recurso a muitos processos padronizados e linhas de montagem.

    4.2.6.7 - Operaes Padronizadas

    partida, tendo em conta as caractersticas da construo j discutidas no captulo 3.3 do presente trabalho, onde se referiu a variabilidade das actividades que esto envolvidas na construo e a diversidade de empreendimentos sempre distintos entre si, parece descabida a ideia de padronizao associada construo civil.

    No entanto existem vrias formas de encarar o conceito de padronizao, no querendo este aqui supor uma repetio de projectos em vrios empreendimentos, nem uma constncia de procedimentos entre as diversas obras. No existem por isso obras padro tambm no mbito da Lean Construction.

    A padronizao pode ento ser usada, na indstria da construo civil, como elemento redutor de improvisaes, regulador das relaes de interdependncia entre servios e optimizador das actividades desenvolvidas, tendo especial impacto na reduo de desperdcios.

    Seno veja-se, atravs da padronizao que os projectistas podem definir em projecto um aproveitamento maximizado, atravs da modelao do ambiente em funo das dimenses dos materiais a serem empregues. Os fabricantes, por sua vez, podem ordenar os seus processos de produo definindo um padro para o seu produto que siga as disposies das normas tcnicas, assegurando ao construtor que os produtos especificados no projecto podem ser efectivamente encontrados no mercado. Os responsveis pela execuo de servios na obra necessitam da padronizao das actividades alinhadas com as diversas etapas construtivas e com o projecto. Na definio desses padres para a execuo de cada actividade pertencente a uma obra, essencial que haja a indicao dos equipamentos necessrios execuo de cada uma delas e da sequncia de aces para a realizao das mesmas.

    A padronizao leva a uma maior disciplina na execuo de actividades, com a eliminao das improvisaes e uma consequente reduo da variabilidade em relao ao projecto, resultando numa obra com maior nvel de preciso e menor nvel de desperdcios.

    Em Portugal, tem crescido a noo de que necessrio introduzir padres em alguns dos intervenientes na construo, como nos materiais e equipamentos que devem respeitar normas ou nas empresas, que cada vez mais procuram uma certificao das suas actividades. Vrios

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    desentendimentos surgem da diversidade na forma de apresentao das peas escritas e desenhadas de um projecto.

    Uma tentativa de desenvolver um conjunto integrado de contedos tcnicos de referncia e para utilizao generalizada pelo sector da construo, como cadernos de encargos, mapas de trabalhos e quantidades, fichas de materiais e de execuo de acordo com as normas, documentos tcnicos e boas prticas; o objectivo do ProNIC (Protocolo para a Normalizao da Informao Tcnica na Construo), desenvolvido pelo INESC Porto, Instituto da Construo e LNEC (Laboratrio Nacional de Engenharia Civil).

    4.2.6.8 Gesto Visual

    O sentido que os humanos mais e melhor utilizam para recolher informaes a viso, assim essa capacidade para memorizar e interiorizar algo atravs da observao explorada na gesto visual.

    Deste modo, os desenhos de projecto, procedimentos de trabalho, calendarizao de actividades devem estar visveis aos trabalhadores para que estes possam ter a noo do ponto em que se encontram, se esto a cumprir o planeado, se h necessidade de maior celeridade nos processos.

    Tambm os avisos colocados em estaleiro sejam locais perigosos ou pontos de referncia como locais de descarga por exemplo, devem estar localizados de modo a serem visveis por todos os que ali trabalhem.

    A gesto visual pode ser igualmente utilizada como forma de analisar a evoluo da obra, a necessidade de materiais, de mo-de-obra, o controle dos tempos de execuo, podem ser feitas por meio de grficos e tabelas que sero facilmente compreensveis pelos responsveis em obra.

    4.2.6.9- Takt time

    O takt-time definido a partir da procura do mercado e do tempo disponvel para produo; o ritmo de produo necessrio para atender a procura. Matematicamente, resulta da razo entre o tempo disponvel para a produo e o nmero de unidades a serem produzidas.

    Ou seja o takt time depende da capacidade de produo da empresa, assim dever ser entendido como o ritmo de produo necessrio para atender o nvel das necessidades dos clientes, dadas as restries de capacidade do meio de produo.

    Esta noo de tempo de produo permite que se produza apenas o que requisitado pelo cliente no menor tempo possvel, deste modo aumenta-se a produtividade da empresa em questo, uma vez que no se produz mais do que o necessrio nem em demasiado tempo, criam-se ritmos de produo e evitam-se paragens.

    O takt time para a construo pode ser entendido como o ritmo para a execuo de actividades, segundo o planeamento das aces futuras a serem realizadas no processo de produo.

    Este conceito poder ser mais facilmente aplicado na construo no que diz respeito aos fornecedores de materiais, uma vez que normalmente diz respeito produo de vrias peas iguais e com processos anlogos. Uma empresa que venda tijolos por exemplo, poder adoptar o takt time de forma a optimizar o tempo de fabrico de tijolos s quantidades requisitadas pelos compradores. Partindo da mesma ideia, e alargando a escala de influncia dos requisitos, o takt time poderia tambm ser usado para estabelecer o ritmo das actividades a partir das necessidades do cliente em toda a cadeia de fornecedores.

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    4.2.6.10- Kanban (carto)

    O mtodo nasce, tal como a Lean Production, no Japo, sendo que a palavra Kanban significa carto ou etiqueta. Esta uma ferramenta que viabiliza a produo just-in-time, permitindo a comunicao entre cliente (que pode ser interno) e fornecedor. um mtodo de puxar a produo a partir da procura, ou seja, o ritmo de produo determinado pela circulao de kanbans, o qual por sua vez determinado pelo consumo de produtos.

    Os principais objectivos da ferramenta so:

    Regular internamente as flutuaes da procura e o volume de produo dos postos de trabalho a fim de evitar a transmisso e ampliao dessas flutuaes;

    minimizar as flutuaes do stock de fabricao com o objectivo de melhorar a gesto (a sua meta o stock zero);

    descentralizar a gesto da fbrica de forma a melhorar o nvel de gesto, criando condies para que as chefias directas desempenhem um papel de gesto efectiva da produo e dos stocks em curso de produo;

    regular as flutuaes do stock de fabricao entre os postos de trabalho devido a diferenas de capacidade entre estes;

    produzir a quantidade solicitada no momento em que solicitado.

    Para que o mtodo kanban seja eficiente preciso obedecer a 4 regras de funcionamento:

    I. O cliente s deve retirar peas do stock quando isso for realmente necessrio;

    II. O fornecedor s pode produzir peas das quais tenha kanbans de produo e nas quantidades nestes especificadas;

    III. Apenas peas em perfeitas condies podem ser colocadas em stock;

    IV. Os cartes devem ficar nos contentores cheios ou no Quadro Kanban.

    Os cartes Kanban podem ter vrias informaes e forma de apresentao, dependendo da empresas, mas fundamental que todos possuam a referncia da pea fabricada e da operao, a capacidade do contentor, a indicao do posto de trabalho a montante e jusante e o nmero de kanbans em circulao com a mesma referncia. Um exemplo de um carto est patente na figura 14.

    Figura 14- Carto Kanban

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    Existem duas formas de usar os cartes kanban, a primeira colocando-os nos contentores cheios, que remete para o processo de utilizao que a seguir se descreve. Ver figura 15.

    Figura 15 Procedimento de utilizao de cartes Kanban em contentores

    O posto de trabalho 2 consome as peas produzidas pelo posto de trabalho 1, de cada vez que o posto 2 utiliza um contentor de peas fabricado pelo 1 retira-lhe o carto e envia para o posto de trabalho 1, este carto constitui uma ordem de fabrico de peas para o posto 1.

    Quando o posto de trabalho 1 termina o fabrico, coloca o carto no contentor e envia-o para o posto 2. Este usa as peas e apenas devolve o carto quando o contentor estiver vazio. Ambos os postos conhecem o nmero de cartes e portanto de contentores em circulao.

    A outra forma de utilizar o mtodo atravs do Quadro de Kanban e funciona da seguinte forma. Ver Figura 16.

    Existe um quadro, colocado em local visvel, que tem 3 nveis onde se podem colocar os cartes, um nvel verde, um amarelo e um vermelho. Cada carto corresponde da mesma forma a uma caixa de peas (material). Enquanto os cartes esto no nvel verde no h necessidade de produzir mais peas, mas quando se usa uma caixa, um carto entra para o quadro, e quando j houver cartes no nvel amarelo necessrio comear a produzir peas. Quando j se tiver novamente caixas em stock retiram-se do quadro tantos cartes quantas as caixas disponveis.

    Para que este mtodo seja eficaz necessrio que os trabalhadores estejam familiarizados com o procedimento, que exista boa comunicao entre fornecedores e clientes e um bom arranjo do local de trabalho.

    Posto trabalho 1 Posto trabalho 2

    Fluxo de kanbans

    C

    C Fluxo de peas

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    Reunidas as condies, a aplicao do Kanban apresenta algumas vantagens tais como: possibilita uma rpida e eficiente circulao de informao referente aos problemas da fbrica (avarias, peas defeituosas, etc.) entre os postos de trabalho; melhora a adaptao da produo procura, visto que o tempo de reaco a uma modificao eventual dos requisitos muito curto porque apenas se produz para corresponder procura; melhora significativamente o servio aos clientes, o que normalmente se traduz por uma diminuio dos prazos de entrega; possibilita uma diminuio dos stocks ( um dos seus principais objectivos) e, consequentemente, gera uma libertao de espaos na fbrica, uma melhor arrumao das reas de trabalho, maior facilidade na gesto de stocks e uma reaco mais rpida a alteraes.

    No mbito da construo civil o Kanban pode ser utilizado tanto dentro de um estaleiro de obra, como entre os fornecedores de materiais e a obra. Dentro do estaleiro, poder-se- ter um Quadro Kanban, onde esto definidos os materiais em questo e onde os trabalhadores colocam os cartes segundo o procedimento acima descrito, assim, por exemplo, quando uma equipa souber que o stock de pregos, cimento ou qualquer outro material est a acabar, ele sinalizar essa necessidade e o responsvel pelas encomendas de material proceder ao pedido. Claro que ser necessrio algum tempo de experincia do processo, mesmo porque seria preciso saber o tempo de entrega dos materiais para saber quando os requisitar.

    4.2.6.11- Cinco S (5S)

    Os 5S so uma ferramenta de apoio melhoria dos processos e mtodos de trabalho, e promovem um esprito de rigor, disciplina e organizao no posto de trabalho. A designao provem de serem cinco as etapas deste procedimento e as suas designaes originais iniciam-se com a letra S. Como tal, as etapas so a seguir enumeradas e explicadas:

    Seiri (classificar) o primeiro passo consiste em classificar os materiais em necessrios e desnecessrios, eliminando os ltimos. Podem ser colocadas etiquetas vermelhas ou outra identificao nestes elementos de modo a que todos os identifiquem como desnecessrios.

    Posto de trabalho

    Figura 16 Procedimento de uso de cartes Kanban por meio de um quadro

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    Seiton (arrumar) organizar os materiais que ficam depois do seiri, assim minimizar o tempo de procura dos mesmos.

    Seisou (limpar) limpar as mquinas, ferramentas e locais de trabalho. Permite uma verificao do estado dos equipamentos e locais procedendo-se a reparaes quando necessrio.

    Seiketsu (sistematizar) dar a conhecer estes procedimentos aos trabalhadores e praticar continuamente as etapas anteriores.

    Shitsuke (padronizar) desenvolver autodisciplina e criar o hbito de envolver os trabalhadores no 5S estabelecendo padres.

    As vantagens da aplicao da ferramenta so vrias, a criao de um ambiente de trabalho mais limpo, agradvel e seguro; a possibilidade de eliminar diversos desperdcios como matrias a mais, tempo de procura de materiais ou excesso de espao ocupado; diminuio dos riscos de acidentes promovendo uma atitude preventiva e reduzindo possveis meios poluentes; fazer aparecer anomalias como atrasos de entregas e escassez de materiais. Em suma melhora as condies de trabalho das pessoas e dos equipamentos.

    4.2.6.12 Last Planner System

    Esta provavelmente a ferramenta mais adaptada construo, uma vez que foi criada j com base nos princpios da Lean Construction e no como ferramenta que deriva da Lean Production. Criada pelo Lean Construcion Institute em especial por Glenn Ballard e Greg Howell (Ballard, 2000), uma ferramenta desenvolvida para controlo da produo em estaleiros de construo.

    As vrias etapas que constituem um empreendimento de construo so programadas e organizadas em diferentes nveis da empresa, por responsveis diversos e em alturas distintas. Numa fase j prxima da execuo cabe a algum decidir quando e que trabalho dever ser executado, essa pessoa pode ser considerada o Last Planner. Este aborda as operaes de planeamento e controlo a curto prazo. O objectivo assegurar, atravs de diversos procedimentos e ferramentas, que todos os pr-requisitos e condicionamentos de uma actividade esto resolvidos quando a mesma comea, de forma a permitir que esta seja executada sem perturbaes e concluda de acordo com o previsto.

    Esta ferramenta prope que se comparem semanalmente as actividades que foram efectivamente realizadas com as que estavam planeadas de forma a calcular um ndice que se designa PPC Percentagem de Planeado Concludo. assim possvel indagar a causa da no execuo do planeado procurando prevenir que no futuro tal no acontea.

    No entanto o Last Planner no se preocupa apenas em controlar o andamento das actividades mas tambm analisa o planeamento para as semanas seguintes de forma a no permitir constrangimentos ao incio das actividades, protegendo assim a produo (shielding production).

    O Last Planner pode ser resumido a trs nveis de planeamento: longo prazo, mdio prazo e curto prazo. Assim existe um plano geral (master pulling Schedule) que se pode entender como uma calendarizao total do projecto. definido a partir do projecto inicial que vai de acordo aos requisitos do cliente, e a sua maior preocupao devero ser os milestones, isto as metas chave do projecto, relacionando-as e determinando as datas em que sero executadas. Define estratgias de execuo para que o trabalho possa ser efectuado dentro do tempo definido.

    No planeamento a mdio prazo existem os phase schedules, planos de fase que so preparados por uma equipa que gere o trabalho da respectiva fase. O seu objectivo que todos os que participam

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    compreendam e apoiem o plano, que deve ser desenvolvido do final para o incio, por meio da tcnica pull, determinando a quantidade de tempo disponvel e a melhor forma de o grupo o usar.

    No nvel de planeamento a curto prazo recorre-se ao Lookahead Plan, plano de anteviso que sequencia o fluxo de trabalho da melhor forma possvel, classifica e faz corresponder a mo-de-obra e restantes recursos com o fluxo de trabalho. Distribuem-se as tarefas que esto prontas a comear pelos operrios agrupando as situaes em que se verificam interdependncias e relaes de troca.

    O mecanismo do Last Planner melhora a credibilidade do plano: primeiro aumenta a confiana de cada equipa de trabalho, o que tem um segundo efeito, melhorar a credibilidade de fornecimento dos recursos correctos e consequente melhoria da credibilidade do plano. Assim, o Last Planner entendido como um sistema de planeamento e controlo da produo que permite aumentar a credibilidade do fluxo de trabalho (Macomber e Howell, 2003).

    4.2.7 LEAN APLICADA AO PROCESSO ORGANIZACIONAL E DE GESTO

    4.2.7.1 Lean nos fornecedores

    J foi acima referido que os fornecedores fazem parte de um dos fluxos da construo. Esse fluxo, que envolve todas as relaes na cadeia de fornecedores na construo civil, bastante complexo e disperso envolvendo um grande nmero de intervenientes e expressiva variedade de materiais.

    Para que o Lean thinking resulte nas empresas, necessrio estend-lo s diversas etapas e aos diversos intervenientes num empreendimento, sendo que os fornecedores tem real importncia uma vez que correspondem aos responsveis pela obteno das matrias primas para a execuo da obra.

    Seguidamente so apresentadas algumas diferenas que autores como Womack, Jones e Roos (1992), e Cooper e Sladmulder (1999), identificaram entre relaes tradicionais de comprador-fornecedor e relaes no mbito do pensamento Lean:

    Parcerias: no sistema Lean so pretendidas relaes estveis e de longo prazo com os fornecedores; um grande investimento feito na procura de ganhos mtuos, transparncia e construo de confiana entre as partes.

    Reduo da base de fornecedores: como consequncia da procura por parcerias, so escolhidos 1 ou 2 fornecedores para cada famlia de produtos comprados.

    Aprendizagem recproca: os fornecedores so envolvidos no desenvolvimento de produtos, desde estgios iniciais, e procurada a compreenso mtua dos processos e troca de tecnologia, visando incorporar mais valor aos produtos.

    Esforo conjunto na reduo de desperdcios: esforos conjuntos so desenvolvidos na identificao e eliminao de desperdcios, atravs de trocas de informaes no desenvolvimento de produtos e no aperfeioamento de processos de produo e logstica; em geral o comprador apoia o fornecedor para que o mesmo utilize princpios Lean na sua produo.

    Entregas e produo just-in-time: em vez de pedidos baseados em programaes, entregas pouco frequentes e em grandes lotes, o pedido entre comprador e fornecedor lean d-se just-in-time, utilizando o sistema kanban, que solicita a entrega frequente (ex. diria) de lotes pequenos, conforme o efectivamente necessrio; mais do que isso, o fornecedor tambm encorajado a implementar a produo just-in-time.

    Qualidade garantida: num sistema just-in-time, a qualidade mandatria; caso um lote seja rejeitado, a produo ser interrompida, pela quase inexistncia de stocks; torna-se necessrio

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    que o fornecedor tenha processos que garantam a qualidade na produo, de forma a eliminar a necessidade de inspeco de recepo.

    Uma das propostas para alcanar uma estratgia Lean nos fornecedores da construo civil, a proposta por Womack e Jones (2002), que ampliam a aplicao do MFV, j acima enunciado, cadeia de fornecedores ou seja numa escala inter-empresas, a que chamam Macro-mapeamento do fluxo de valor (MMFV).

    Todas as cadeias de fornecedores tm o cliente final a jusante e os diversos nveis de fornecedores a montante, at extraco de matrias-primas. Em diversos sectores industriais, o fabricante mais prximo do cliente final detm grande domnio comercial e tecnolgico sobre toda a cadeia.

    Na construo civil, no existe uma liderana forte que organize a cadeia como um todo; prximo do cliente final as construtoras dividem com empreiteiros e projectistas a concepo e produo do produto (construo). Existem milhares de empresas, na sua maioria pequenas e mdias, actuando na construo, que exercem pouca influncia nas empresa que fabricam materiais, algumas das quais de maior poder comercial e tecnolgico. Esta caracterstica faz com que a coordenao da cadeia de fornecedores seja mais complexa no macro conjunto da construo, do que noutros sectores.

    Como o MMFV, pretende-se aproximar o elemento da cadeia mais prximo do cliente final, ou seja a construtora, dos demais fornecedores e no s apenas do imediatamente anterior. Com esta tcnica consegue-se tambm puxar a produo dos materiais, fazendo os pedidos quando eles so efectivamente necessrios por oposio a pedidos regulares, como mensais por exemplo, que podem levar acumulao de stocks ou falta de materiais se o ritmo de produo aumentar. Deste modo, o MMFV contribui para a eliminao de desperdcios, ao diminuir os stocks, o espao ocupado pelos materiais, o transporte desnecessrio e o tempo de espera.

    4.2.7.2 Lean nos oramentos

    Quando bem elaborado, o oramento de um empreendimento um ptimo meio para controlar o desenvolvimento da obra em termos de custos, prazos e recursos utilizados, devendo este ser actualizado ao longo da mesma.

    Em Portugal, as formas mais usuais de oramentar uma obra so por preo global e por srie de preos. Na primeira hiptese, tal como a designao indica, o preo da obra dado no seu total logo no princpio da mesma, estimando os custos associados a todos os recursos que se pressupem que iro ser necessrios. Ora, quando se faz este oramento, o empreendimento no passa ainda de um projecto. por isso perfeitamente possvel que se ultrapasse o oramento inicial, este alis, um dos principais defeitos apontados indstria da construo Nacional. Na segunda hiptese, sendo por srie de preos, as actividades vo sendo oramentadas de acordo com o seu decurso e assim torna-se mais fcil controlar aquilo que efectivamente gasto. Apesar desta alternativa parecer mais correcta, em ambas as formas apenas se apresentam os valores das actividades de processamento, ou seja, segundo a ptima da Lean Construction, as que levam efectivamente construo do empreendimento, sendo negligenciadas todas as outras actividades de fluxo como transportes, esperas e inspeces.

    O que a Lean Construction prope para uma maior eficcia na elaborao dos oramentos e melhor aproveitamento dos recursos, evitando desperdcios e despesas desnecessrias, seria construir o oramento baseado nas actividades que compem a obra. Ou seja sabendo a sequncia e tempo de ciclo das actividades, baseando-se tambm em obras anteriores e adquirindo opinies de responsveis e funcionrios, seria possvel determinar o tamanho das equipas, optimizando a mo-de-obra utilizada

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    assim como os materiais necessrios. O oramento surgiria apenas aps e sustentado nesta anlise, o que levaria certamente a uma maior exactido e mesmo diminuio de custos.

    4.2.7.3 Lean na gesto de projectos

    Cada vez mais se tem a noo de que a gesto de projectos essencial em qualquer empreendimento. A fase de planeamento dever ser alvo de destaque e especial ateno, pois ao identificar problemas e erros nesta fase eles sero facilmente corrigidos, o que no acontece em fases posteriores.

    A gesto de projectos envolve a coordenao eficaz e eficiente de recursos de diversos tipos, como recursos humanos, materiais, equipamentos, financeiros, polticos e rene esforos como o propsito de se obter o produto final desejado, que no caso da construo civil ser a obra construda, atendendo a parmetros preestabelecidos como prazo, custo, qualidade e risco.

    Na gesto de projectos que habitualmente se aplica, existe algum responsvel pelo projecto, um lder da equipa, e vrios projectos de cada especialidade, que devem ter contacto com o gestor de projecto.

    Na viso da Lean Construction a comunicao deve ser privilegiada, ou seja, as diversas equipas do projecto devem interagir de modo a que o empreendimento seja visto por todos como uma obra comum e no colocar interesse apenas na sua especialidade. Neste caso o lder dever no s ser meio de ligao entre as equipas como tambm deve promover a relao e comunicao entre elas, dando-lhes autonomia.

    O objectivo primordial desta abordagem Lean da gesto de projectos que os seus diversos intervenientes tenham interessa na globalidade do projecto e no apenas na sua parte. Estando as etapas melhor conectadas, ser mais fcil evitar erros, o projecto dever ser ento mais que a soma das vrias partes, dever ser uma interaco entre elas.

    4.2.8 LEAN NAS EQUIPAS EM OBRA, NAS EQUIPAS EM PROJECTO E NOS RESPONSVEIS DA EMPRESA

    Como j foi diversas vezes explicitado ao longo deste trabalho, a Lean Construction baseia-se em diversos princpios que confluem para um objectivo comum, a diminuio das actividades que no agregam valor ao produto, e como consequncia o aumento dos lucros da empresa.

    Para que isto realmente funcione necessria uma consciencializao de todos os envolvidos nos trabalhos, desde gestores at aos trabalhadores no local. Deveria por isso comear-se por dar a conhecer os conceitos associados ao pensamento Lean, pois apenas estando familiarizado com estes ser possvel a sua correcta aplicao.

    Existem no entanto diferenas quanto a forma como se deve divulgar informao entre os engenheiros e os operrios, em princpio os responsveis pelo projecto e controle das actividades so indivduos com maior formao do que os operrios em obra. Logo a abordagem ter que ser diferente, sendo necessrio maior empenho no que diz respeito aos trabalhadores que fazem o processamento da obra propriamente dito.

    Alm disso tambm a incidncia dos conceitos a usar em obra e em projecto ser distinta. Em obra sero mais utilizados os conceitos associados execuo das actividades, ou seja reduo de tempos de ciclo, atravs da reduo das actividades que no agregam valor como transporte, espera e inspeco, reduzir a variabilidade, simplificar atravs da reduo do nmero de passos e aumentar a organizao e limpeza do estaleiro. Atitudes que parece ser sensato considerar que dependem da disposio, empenho e organizao dos funcionrios directamente ligados execuo das tarefas.

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    J no que diz respeito aos responsveis pelo projecto, ser certamente mais ao nvel de planeamento das actividades que podero aplicar os princpios Lean, assim devero focar a sua ateno nas necessidades dos clientes do modo a conseguirem que o seu projecto esteja de acordo com os desejos do mercado a que se destina; devem ambicionar aumentar a flexibilidade de sada, ou seja projectar de forma a ser possvel proceder a alteraes de acordo com os pedidos dos compradores.

    No que diz respeito aos responsveis pelas decises e gesto da empresa, estes tem tambm um papel primordial no mbito da aplicao dos conceitos da Lean Construction, para alm de serem aqueles que decidem a integrao da empresa no contexto Lean, so responsveis por todos os restantes intervenientes no processo.

    Assim, os gestores devem focar o controlo no processo global e no em alguns processos; podem aumentar a transparncia do processo, ou seja organizar e partilhar informaes, permitir a participao dos trabalhadores, incentivar a autonomia e descentralizar os processos de deciso. As decises devem ser tomadas com o objectivo de acrescentar valor ao produto, para o que essencial ter em conta as necessidades dos clientes, e diminuir as actividades que no acrescentam valor. tambm no mbito da estratgia da empresa em que se deve aplicar o princpio de fazer benchmarking e introduzir melhorias contnuas no processo.

    Em suma compete s equipas em obra assegurar a aplicao dos princpios Lean associados s actividades, aos projectistas os associados ao planeamento, e gesto da empresa aqueles que podem ajudar no desenvolvimento geral da empresa e dizem respeito a operaes estratgicas da mesma.

    Baseado na pesquisa e informao recolhida para este trabalho fica-se com a noo que o conceito mais amplamente conhecido e aplicado, mesmo que fora do mbito da Lean Construction, a preocupao com a melhoria contnua. O bechmarking continua a ser algo que as empresas parecem conhecer mas que raramente aplicam.

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    5 CASOS DE ESTUDO

    No presente captulo sero apresentados alguns exemplos de aplicao da Lean Thinking, principalmente na indstria da construo Lean Construction.

    Em Portugal so ainda escassas as referncias a esta filosofia, sendo que os exemplos so retirados de bibliografia brasileira, uma vez que no Brasil so j diversas as empresas de construo que aplicaram os princpios da Lean Construction.

    5.1 APLICAO DA LEAN CONSTRUCTION NA CONSTRUTORA CASTELO BRANCO

    A Construtora Castelo Branco uma empresa Brasileira, com sede em Fortaleza h cerca de 19 anos. Ao longo de 3 anos aplicou os princpios da Lean Construction nas suas obras, e tem vindo a divulgar os mtodos e resultados em congressos sobre o tema, precisamente uma apresentao feita num destes encontros (II Frum Lean Nordeste) que assiste como bibliografia este primeiro exemplo.

    Segundo a empresa em questo os primeiros passos para implementar a filosofia Lean consistem em adquirir conhecimentos acerca da filosofia com base em literatura e eventos do tema, conhecer a lgica de funcionamento da prpria empresa e procurar investir num processo de melhoria contnua.

    A construtora procurou adaptar esses princpios quer ao nvel do modelo de gesto e planeamento, quer no que diz respeito execuo propriamente dita das actividades de construo.

    Partindo ento da abordagem ao nvel estratgico, a empresa comeou por fazer uma recolha de dados acerca do trabalho que vinha desenvolvendo, como registro de todas as actividades desenvolvidas numa obra da empresa, dados relativos a produtividades em obras da prpria empresa, discusses a respeito da melhor rede de precedncias a ser adoptada e anlise junto ao Encarregado e aos operrios da equipa ideal para cada actividade.

    Valorizando a circulao de informaes entre os diversos intervenientes num empreendimento, foi adoptado um modelo de equipa de trabalho um pouco diferente do tradicional como se pode observar na Figura 17.

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    Figura 17 Organograma da empresa tradicional VS adoptado

    O objectivo deste modelo adoptado a descentralizao da informao, onde a funo do Estagirio seria o planeamento e controlo da produo; do Encarregado o controle da qualidade, esclarecimento de procedimentos tcnicos e manter fluxo contnuo; do Engenheiro controlar o empreendimento, analisar questes ligadas desde a produo at as encomendas e garantir o funcionamento do sistema a fim de cumprir prazos e custos.

    Tambm no que diz respeito organizao do estaleiro de obra a empresa teve em ateno a aplicao dos princpios Lean vendo-o e organizando-o segundo dois aspectos: como um local de trabalho, onde o ambiente agradvel, limpo e organizado, de fcil movimentao e fcil localizao dos materiais e; como uma ferramenta de marketing, para atrair a ateno de futuros clientes, transmitir sensao de orgulho aos operrios e mostrar que a preocupao com o produto tem incio ainda durante a execuo.

    Tradicional

    Supervisor

    Engenheiro

    Estagirio

    Encarregado

    Operrios

    Adoptado

    Supervisor Engenheiro Estagirio

    Operrios Encarregado

    Figura 18 Estaleiro de uma obra da Construtora Castelo Branco Fonte: Construtora Castelo Branco e os Cinco Princpios Lean.

    (2007).

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    Ao nvel do planeamento de actividades foram institudas as clulas de produo, isto , uma equipa de profissionais que executam um conjunto de actividades antes de se deslocarem para um posterior local de trabalho. Montar as clulas ficava a cargo dos estagirios e base da construtora, unindo tarefas que possam ser executadas no mesmo momento por aquela equipa de produo; a quantidade de operrios e a data de incio de operao da clula era definida pelo estagirio, de modo a que no haja interrupo do fluxo, enquanto que a durao da clula seria determinada automaticamente dependendo do nmero de envolvidos e tarefas a executar.

    No planeamento da produo foram promovidas diversas atitudes como a parceria entre os fornecedores e a empresa, o desbloqueio no fluxo da informao e comunicao, pelo uso de kanbans e comunicao via rdio sem intermedirios, a produo puxada, a reduo da autoridade, o recurso a profissionais polivalentes e o ateno centralizada no ganho e no no custo.

    A fim de mudar a estratgia da construtora no que se refere aos processos de execuo, s actividades de produo ou seja nos procedimentos que levam construo em si baseou-se nos cinco princpios da filosofia Lean valor, fluxo de valor, fluxo contnuo, produo puxada e perfeio.

    No que diz respeito ao valor, este princpio orientado para as necessidades do cliente, e como tal a empresa levantou a seguinte questo Que valor estamos a agregar do ponto de vista do cliente?. Foram ento tomadas algumas medidas que visavam acrescentar valor tendo em conta os clientes:

    Lajes isentas de vigas e pilares no interior dos apartamentos Infinitas opes de planta (Figura 19)

    Entrega prvia dos projectos aos clientes em meio fsico e electrnico Profissional disposio do cliente para orientar possveis alteraes Paredes divisrias em blocos de gesso -Maior facilidade para alteraes aps entrega (Figura

    20) Vistoria por perito filiado ao IBAPE (Instituto Brasileiro de Avaliaes e Percias de

    Engenharia) antes da entrega definitiva ao cliente Manual do proprietrio em meio fsico e em CD interactivo Software de manuteno aps entrega Elevado padro de acabamentos para reas comuns

    Figura 19 Lajes isentas de vigas e pilares Fonte: Construtora Castelo Branco e os Cinco

    Princpios Lean. (2007).

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    Em termos de fluxo de valor a estratgia adoptada visava identificar os desperdcios, o que foi conseguido atravs da observao da forma de armazenamento de materiais, eficincia dos transportes dentro da obra, e procedimentos normais em obra que muitas vezes no so eficazes. Assim a construtora Castelo Branco, procedeu eliminao de alguns fluxos que no agregam valor:

    Instalaes elctricas e hidrossanitrias provisrias (tirar partido da definitiva) Porteiro (Utilizar porteiro electrnico) Guincho de coluna para Fachada (Utilizar prprio guincho de carga) Padieiras que obrigam muitos deslocamentos (padieiras com dimenses optimizadas) Combinar juntas de revestimento cermico do piso com a de parede Vigas em paredes internas (Blocos de gesso no necessitam vigas) Soleiras (S usam nas portas externas) Peitoris (Acabamento com o prprio revestimento) Chapisco e Emboo internos (revestimento cermico aplicado directo nas paredes de

    gesso) Cortes em paredes (Tubos hidrossanitrios externos) Colector de entulho na fachada (Utilizar poo de exausto)

    Existem, no entanto, fluxos que no geram valor mas so necessrios para o bom funcionamento da obra e que no se podem eliminar, tais como receber, transportar e armazenar os materiais ou medies e controle.

    de vital importncia conseguir distinguir os vrios tipos de fluxos que ocorrem em obra, como j foi referido, existem aqueles que no agregam valor, e que se dividem por dispensveis e necessrios, mas existem tambm aqueles que efectivamente geram valor. Esses so, por isso, aqueles que nunca poderemos eliminar, sob risco de se perder produtividade e lucro, so exemplo disso actividades directamente ligadas fase de construo como betonagem, colocao de revestimentos etc..

    O conceito de fluxo contnuo remete para uma execuo contnua da tarefa que est a ser executada, produzindo ao longo de uma srie de etapas apenas aquilo que necessrio para a etapa seguinte. Para que tal seja possvel, segundo a empresa, necessria uma mudana de mentalidade do pessoal em obra e a criao de clulas de produo.

    No que diz respeito a produo puxada a construtora segue o pensamento produzir o necessrio somente quando necessrio. Exemplos de aplicao deste princpio na empresa so o uso de rdios

    Figura 20 Paredes divisrias em blocos de gesso Fonte: Construtora Castelo Branco e os Cinco

    Princpios Lean. (2007).

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    transmissores para controlo de produo de argamassa, e o uso de Kanbans de sinalizao (fig. 21) para controlar o stock.

    Finalmente, o ltimo princpio da Lean Construction, que a construtora aplicou foi a perfeio, apostando numa poltica de melhoria contnua Kaizen.

    Como tal foram tomadas algumas medidas que permitissem essa continuidade de melhoria na construtora:

    Benchmarking Brainstorm Caixa de Sugestes Quadro Emocional Medio Enxuta Kanban de Medio Visita a fornecedores Reunies Instruo de pessoal Vdeos instrutivos Leituras obrigatrias Investimentos em pequenos equipamentos

    Os resultados da aplicao da filosofia Lean Construction (designada por Construo Enxuta em brasileiro) foram positivos para a empresa, quer ao nvel de resultados quantitativos e qualitativos. No que diz respeito aos resultados qualitativos enumeram-se a seguir os que foram apresentados pela empresa:

    Social Melhor qualidade de vida no estaleiro de obras Tcnico Melhoria nos processos de converses e busca Produtivo Fluxo contnuo, aumento dos ndices de produtividade e qualidade. Financeiro Reduo dos custos e foco nos ganhos. Custos no foram feitos para serem

    controlados, mas sim reduzidos Mercado lgico Prpria obra como estratgia de marketing.

    Quanto a resultados quantitativos a empresa teve um ganho de 6.2% em termos de reduo de custos de matrias e mo-de-obra.

    Figura 21 Kanban de Sinalizao Fonte: Construtora Castelo Branco e os Cinco

    Princpios Lean. (2007).

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    5.2 MELHORIAS DE PROCESSOS COM A APLICAO DA FILOSOFIA LEAN PROJECTO INOVACON-CE O INOVACON-CE (Programa de Inovao da Indstria da Construo Civil do Estado do Cear) um projecto de inovao tecnolgica para a construo civil, existente desde 1998, onde participam vrias empresas do ramo sedeadas no Brasil. Em algumas dessas empresas foram aplicadas novas tcnicas de organizao da produo que tem por base a aplicao da filosofia Lean Construction.

    Aps a aplicao de diversas ferramentas foi feita a compilao, num artigo que serve de base a este ponto, das melhorias alcanadas para o processo de racionalizao da construo de edifcios.

    As tcnicas baseadas na filosofia da Lean Construction que foram implementadas nas obras de edificao do grupo INOVACON-CE foram as seguintes: tcnicas de optimizao do processo de trabalho, atravs do estudo de sequncias de trabalho desenvolvidas para vrios servios; melhorias implementadas na gesto organizacional (padronizao da execuo de servios; layout do estaleiro, Kanbans, programa 5S, paletes); no planeamento e controle da obra (Linha de Balano, estandardizao dos servios e diagramas de sequncias).

    A metodologia de trabalho de implementao da filosofia nas empresas integrantes do projecto, 13 na totalidade, comeou pela introduo dos conceitos da Construo Enxuta atravs de aulas tericas em que se transmitiam os conceitos e princpios da Lean Construction e tambm foram feitas visitas tcnicas s empresas envolvidas de modo a perceber o seu funcionamento antes e depois da introduo dos conceitos.

    Todas as figuras e dados utilizados neste ponto so retiradas do artigo Melhorias de Processos com a aplicao da Filosofia Lean, 2006.

    5.2.1 MEDIDAS IMPLEMENTADAS AO NVEL DAS ACTIVIDADES

    As obras de edificao so caracterizadas pela execuo de algumas tarefas que so comuns a todas as obras e por isso permitem a implementao de actividades produtivas, de planeamento e controle especficas para este tipo de construes. De seguida so apresentadas algumas das melhorias conseguidas nas empresas do projecto INOVACON-CE:

    a. Estandardizao dos elementos de alvenaria.

    b. A estandardizao dos elementos de alvenaria trouxe melhorias e aumento de produtividade para as obras. A utilizao de blocos especiais, de diferentes espessuras, de blocos lintel, de blocos macios, trouxe uma reduo na perda de materiais e uma melhoria na padronizao dos servios.

    Figura 22 Elementos de alvenaria estandardizada

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    c. Racionalizao dos fluxos de transportes no estaleiro

    Foram delimitados pelas empresas os caminhos por onde devem passar os materiais. Desta forma, pode-se optimizar os fluxos de materiais, reduzindo a distncia mdia de transporte, e facilitando a desobstruo do trajecto a ser percorrido pelos mesmos.

    d. Projecto do carro prateleira

    Um Projecto em desenvolvimento o do carro prateleira para transporte de argamassa dentro das unidades habitacionais, para substituir os carrinhos de mo, melhorando o fluxo dos materiais no estaleiro. O carro prateleira ser composto por vrias caixas plsticas para transporte de argamassa, com volume superior ao do carrinho, e com dimenses que permita circular dentro dos apartamentos.

    Figura 24 Carro prateleira

    e. Programa visual do estaleiro

    As placas indicativas foram criadas com o intuito de indicar a quantidade necessria de material por pavimento tipo, obtendo desta forma uma melhor visualizao dos materiais necessrios a serem utilizados em determinados servios. Permite tambm uma maior difuso das informaes por todos os nveis hierrquicos da empresa.

    Figura 23 Caminhos de circulao no estaleiro

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    f. Formulrio de acompanhamento detalhado da execuo de servios

    Permite um acompanhamento das tarefas em execuo, com os diversos recursos que esto a ser utilizados e tempos previstos especificados.

    g. Formulrios de acompanhamento da sequncia de execuo do servio e motivo de paragens.

    Estes formulrios possibilitam a anlise do encadeamento das tarefas de modo a controlar os tempos e recursos que so necessrios de uma tarefa para a outra, e identificar as razes de paragens entre tarefas ou durante as que esto em execuo.

    h. Uso de Kanbans de sinalizao

    Foram feitos e instalados kanbans de sinalizao para os principais materiais em grande parte das obras participantes do INOVACON, com o intuito de controlar visualmente a quantidade mnima, determinada para cada um deles, evitando assim, a falta de abastecimento. A determinao dessas quantidades mnimas ficou a cargo da equipa tcnica de cada obra, que se baseou para isso, nas necessidades dirias da obra. Por exemplo, para o cimento foi determinada a quantidade mnima de 50 sacos. Desta forma conseguiu-se reduzir o stock de materiais e controlar melhor a faltas destes na obra.

    5.2.2 MEDIDAS IMPLEMENTADAS AO NVEL DO PLANEAMENTO E CONTROLE DAS OBRAS Das vrias medidas implementadas ao nvel de gesto e planeamento destacam-se as seguintes:

    a. Linha de balano parcial das actividades de produo

    Figura 26 Kanban de Sinalizao

    Figura 25 Placa informativa

    Quantidade por Pavimento

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    Uma linha de balano pode ser obtida a partir de um software, neste caso a empresa criadora do software, frente necessidade de seus clientes e por intermdio de solicitaes das empresas participantes do INOVACON-CE, lanou um mdulo que gera a linha de balano a partir dos dados de controle da obra. Em Portugal uma linha de balano normalmente designada por diagrama de barras ou mtodo de Gent.

    b. Programao diria de servios Execuo da Estrutura de Beto;

    c. Construo do diagrama homem-mquina para a betoneira e para a equipa de betonagem de pilares, respectivamente;

    Aps o estudo do diagrama homem-mquina da betonagem dos pilares, observou-se uma reduo de 40% de mo-de-obra utilizada.

    Atravs de medies noutras obras foi determinado o que e quanto tempo cada pessoa precisava para executar a sua actividade. Assim foi possvel adaptar os recursos de mo-de-obra da betonagem de pilares, diminuindo o tamanho da equipa e redistribuindo as actividades, foi verificado que o tempo que passavam desocupados diminuiu consideravelmente sem que a equipa tivesse um desgaste excessivo. No perodo de enchimento de pilares que era de 3 dias foi possvel deliberam 3 operrios para outras tarefas.

    d. Elaborao do diagrama de sequncia utilizado na actividade de revestimento cermico; e. Implantao de indicadores de paragem de actividades.

    5.2.3 CONCLUSES DA APLICAO DA LEAN CONSTRUCTION NO INOVACON

    Segundo os autores do artigo que serviu de base apresentao deste caso de estudo, Francelino, T. et al (2006), foram vrias as melhorias realizadas, as quais trouxeram para as empresas um maior controlo dos fluxos, sejam eles fsicos, de informao ou financeiros. ressaltado o facto de apesar das mudanas mais significativas serem ao nvel da execuo da obra e no estaleiro, a poltica de melhoria contnua deve estar sempre presente no pensamento dos gestores.

    Ressalvam tambm que foram diversas as dificuldades encontradas na implantao desta nova filosofia, destacando-se a resistncia dos funcionrios s mudanas provenientes da aplicao dos conceitos da Lean Construction.

    5.3 APLICABILIDADE NO MEIO PORTUGUS

    Eram susceptveis de apresentao mais casos de estudo de empresas ligadas construo onde existiu uma implementao de conceitos da Lean Construction. No entanto, sendo que a maioria desses exemplos eram de construtoras brasileiras, considerou-se que no seria necessrio mais exemplos para que fossem alcanadas diferentes concluses.

    De facto, todos os exemplos bibliogrficos consultados tm pontos em comum, sugerem que se comece a implementao da Lean pela explicao e integrao dos conceitos no seio da empresa entre todos os que nela trabalham, que haja uma consciencializao por parte de todos que so necessrias mudanas, e que se proceda a essas mudanas segundo os princpios da Lean Construction, ou seja, tentando que estes sejam aplicados. J no ponto 4.2.3.3 do presente trabalho foram dados exemplos de aplicao desses princpios.

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    A questo agora ser, qual a possibilidade de os aplicar no mbito da indstria da construo portuguesa.

    Parece autora, aps toda a pesquisa efectuada, que os princpios da Lean Construction podero ser aplicados na realidade portuguesa. Talvez existam ferramentas associadas Lean Production, e por isso ainda indstria da manufactura que sero de mais difcil aplicao uma vez que como j foi demonstrado a Construo difere bastante da Manufactura, sendo o seu carcter inconstante, quer ao nvel de diferentes projectos, quer de tcnicas e intervenientes constituindo essa varincia um dos principais motivos de discrepncias.

    Todos os exemplos associados aos princpios enunciados em 4.2.3.3 assim como nos casos de estudo acima referidos so de possvel aplicao no nosso meio. A questo se a indstria portuguesa est preparada para tal, uma vez que isso requer mudanas no s ao nvel da execuo como tambm de estratgicas e de planeamento. sabido que a nossa indstria se apresenta bastante enraizada e hierarquizada, no entanto, com alguma ateno facilmente se identifica princpios Lean a serem j aplicados por empresas em algumas obras. Possivelmente no no mbito de uma mudana profunda para os princpios da filosofia, mas como forma lgica e racional de melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade e a competitividade da empresa na difcil situao econmica em que se encontra o Pas.

    Neste momento existe em Portugal uma empresa denominada Lean Consulting cujo propsito a consultoria a empresas que pretendem implementar a filosofia na sua organizao. Infelizmente um levantamento das empresas em que j actuaram permite verificar que nenhuma construtora faz parte do grupo. No entanto incluem-se no conjunto de empresas que requisitaram os servios de consultadoria Lean, algumas ligadas ao sector, como fabricantes de materiais.

    No captulo que se segue sero ento apresentadas as reas e estratgias Lean que se considera serem mais passveis de sucesso na aplicabilidade indstria da construo Portuguesa, assim como uma proposta de nova designao para o conceito Lean Construction em portugus.

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    6 LEAN CONSTRUCTION EM

    PORTUGAL

    6.1 PROPOSTA DE NOVA DESIGNAO

    Traduzido directamente para a lngua portuguesa, Lean Construction seria algo como Construo Magra, o que no passaria a noo de uma filosofia que optimiza a gesto e os processos operacionais com objectivo de reduzir os desperdcios e aumentar os lucros. Magra tem uma conotao de frgil, diminuta e insuficiente, e no , nem de perto nem de longe a ideia que se pretende passar.

    A indstria Brasileira designou-a como Construo Enxuta, o que j parece transmitir a ideia de construo livre de algo, que seriam as fases que no acrescentam valor ao produto. No entanto, alm do termo enxuta ser tipicamente brasileiro, no fazendo parte do vocabulrio comum dos portugueses, a sua traduo pode tambm ser para vazia, impassvel e seca. E aps o trabalho efectuando, sabe-se que Lean Construction no isso.

    Lean construction, construir com regra, construir pensando em cada fase desde o incio do projecto utilizao do empreendimento, construir tendo o objectivo de aumentar o valor do produto final, construir eliminando desperdcios, construir tendo em vista a satisfao do cliente e construir com finalidade de obter melhorias contnuas.

    impossvel resumir os pressupostos da Lean Construction num termo, foram considerados vrios como Construo Produtiva, Construo Eficiente, Construo Regrada, Construo Pensada e Construo Racional.

    Dito no contexto em que se insere, a indstria Portuguesa, com o seu tradicionalismo associado, uma certa inrcia a mudanas, e onde o termo Produtividade tem sido frequentemente utilizado no mbito das reformas na economia, e o termo Eficincia vem sendo usado associado recente metodologia da Eficincia Energtica dos edifcios, so de eliminar estas duas opes de forma a no causar ambiguidades no entendimento.

    Assim, Construo Racional segundo a opinio da autora, o termo que melhor define, no contexto portugus, aquilo que representa a Lean Construction.

    Racionalidade est associada ao pensamento, logo transmite a ideia de construir de forma pensada, alm de quer ser racional no apenas pensar, mas sim seguir um raciocnio o que transmite a ideia de eficincia.

    Racional sinnimo de Lgico, Pensante, Razovel e Concebvel, pelo que alm da noo de pensamento transmite uma noo de razoabilidade e sensatez, ou seja dentro de certos limites e sem exageros ou desperdcios.

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    6.2 REAS E ESTRATGIAS LEAN COM MAIOR POTNCIAL DE SUCESSO

    Aps anlise da Indstria da Construo no captulo 3 e apresentao das origens, conceitos e princpios da Lean Construction no capitulo 4, agora possvel exprimir um parecer quanto s potencialidades da aplicao da filosofia realidade da construo portuguesa.

    Comeando pelos 5 princpios genricos da Lean Production especificar o valor, identificar a cadeia de valor, proporcionar um fluxo de valor sem interrupes, deixar o cliente puxar e perseguir o alcance da perfeio, estes pelo seu carcter geral so adaptveis a qualquer indstria, incluindo a construo. No entanto, dadas algumas caractersticas da construo como a dimenso e variedade dos produtos (empreendimentos), parece que o alcance da perfeio ser algo que todas as empresas ambicionam, enquanto que os outros princpios sero mais facilmente imputveis a empresas que se relacionam com a construo como os fabricantes de materiais do que nas construtoras propriamente dito.

    A aplicao dos conceitos da Lean Production construo precisamente a Lean Construction, logo ser sobre os princpios e ferramentas desta que ir proceder-se a uma anlise como o intuito de perceber quais desses conceitos sero melhor adaptveis realidade da construo em Portugal.

    Na anlise efectuada indstria portuguesa da construo, foi possvel observar que esta se encontra a ultrapassar uma crise econmica, de insuficincia da procura e de baixos lucros. Logo ser de todo o interesse optimizar processos que levem a um aumento de lucros.

    Comeando pelas estratgias Lean a nvel organizacional e de gesto de empresas estas dizem que as empresas se devem preocupar em perceber quais so as necessidades dos clientes, isto possvel atravs de recolha de informaes acerca de projectos anteriores e que tipo de empreendimento vende melhor, parece algo que pode perfeitamente ser adoptado pelas empresas.

    Os projectos devem ter intervenientes das diversas especialidades e as decises devem ser tomadas por todos e no apenas comunicadas, algo que depende da predisposio dos diversos intervenientes e dos lderes que os devero orientar nesse sentido.

    O planeamento deve ser reajustado ao longo do tempo e com a participao tanto dos gestores do empreendimento como dos operrios, e as tarefas s devem ser iniciadas quando se sabe que os meios necessrios esto reunidos, reajusta-se um planeamento a curto prazo quando j se tem informaes relativas aos equipamentos, materiais e trabalhadores disponveis, algo que seria impossvel numa fase inicial. Estes conceitos talvez tenham uma maior dificuldade em serem imputveis indstria portuguesa, as hierarquias dentro da empresas so caractersticas, funcionando numa perspectiva de apenas ordenar e no integrar. No entanto tudo depende da predisposio dos diversos intervenientes.

    Ao nvel da gesto de fornecedores, esta tem vastas hipteses de poder ser aplicada na indstria portuguesa da construo, uma questo de comunicao entre os fornecedores e as construtoras, adoptando tcnicas que permitam a comunicao do que a empresa precisa e quando de modo s entregas serem just-in-time. Existem j empresas, como a Sonae Distribuio que adoptam estas tcnicas (gnero Kanban), que quando o stock dos produtos nos hipermercados est prximo do fim, enviado um sinal para que se saiba que necessrio o reabastecimento.

    As polticas de melhoria contnua so tambm uma rea com imenso potencial, so j bastantes as empresas que procedem aos registos das actividades e fazem um balano no fim de cada empreendimento de modo a identificar o que podem mudar para melhor no futuro.

    Ainda ao nvel dos projectos, a padronizao j algo que se tenta implementar, est ainda em desenvolvimento uma plataforma ProNIC, que tem como finalidade uma diminuio da diversidade

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    dos elementos que constituem um projecto, se todos seguires procedimentos semelhantes, se existirem normas a cumprir ser mais fcil avaliar os projectos e identificar problemas.

    No fundo, ao nvel de gesto desde que haja uma predisposio e abertura aos conceitos Lean todos eles podem ser aplicados.

    No que diz respeito aos princpios Lean que se relacionam com a execuo das actividades, talvez haja maior dificuldade na implementao destes, embora no seja de todo impossvel. Uma das causas para tal , como j foi referido, o facto da maioria das empresas no tem os trabalhadores nos seus quadros, e por isso no se podem integrar nas polticas da mesma. Os conceitos e ferramentas Lean teriam de ser apresentadas aos operrios em cada obra e no fazendo parte j da poltica da empresa. Ultrapassado este facto, qualquer dos exemplos apresentados em 4.2.3.3 Princpios da Lean Construction, passvel de se aplicar nas actividades de construo. Por exemplo o conceito de clulas de produo que se revela interessante pois agrupa trabalhadores de modo a executarem uma tarefa do incio ao fim, o que os levaria a sentir responsveis por ela e orgulhosos do seu trabalho, algo que pode perfeitamente ser aplicado nas obras, juntando operrios com diferentes aptides numa equipa, em vez de cada um deles executar a sua parte e passar ao seguinte.

    Existem at alguns que j vem sendo aplicados como a reduo dos passos e partes atravs da pr-fabricao dos elementos, aumentar a flexibilidade de sada pelo uso de divisrias de gesso cartonado, um projecto de estaleiro normalmente executado como forma de optimizar os deslocamentos, o uso dos espaos e os tempos.

    Em suma, as reas de maior potencial de aplicao da Lean na construo portuguesa demonstram ser as associadas gesto, uma vez que existe ainda um grande fosso entre aqueles que trabalham nos projectos e nas obras em si. No entanto, o objectivo principal que seria a identificao das reas que no acrescentam valor ao produto final (espera, transporte e inspeco), de forma a reduzir os desperdcios e acrescentar valor ao produto, j vm sendo optimizadas embora no de forma integrada numa implementao completa dos princpios Lean.

    Para que o Lean funcione nas empresas nacionais necessria uma mudana de atitude por parte de quem gere, de quem trabalha e tambm de quem adquire os produtos.

    6.3 PROPOSTA DE MODELOS OPERACIONAIS PARA IMPLEMENTAO

    Neste ponto ser proposta uma forma, isto um conjunto de passos que, na perspectiva da autora, ajudam a implementar a filosofia da Lean Construction em empresas do sector da construo portuguesas.

    fundamental que as empresas que se interessam pela implementao de metodologias Lean, estejam dispostas a mudar e aprender.

    Assim, numa primeira fase devem identificar-se as caractersticas da empresa tais como:

    Tempo que actua no mercado; Especializao em que sector da construo (Vias, Edifcios, etc.); Nmero de trabalhadores efectivos (desses quantos so operrios); Organograma da empresa; Relatrios da actividade nos ltimos anos.

    Dever tambm ser feito um levantamento de dados que permita perceber se a empresa aplica j alguns conceitos Lean:

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    Metodologias de planeamento normalmente adoptadas; Parcerias com fornecedores ou subempreiteiros; Visitas a estaleiros de obra; Existncia de planos de melhoria.

    Seguida a fase de recolha de informaes acerca da empresa deve-se proceder ao desenvolvimento de aces de formao onde devem participar os diversos trabalhadores da empresa. Deve proceder-se realizao de diversas aces, quer onde estejam todos presentes para introduo de conceitos teis em gesto e obra, quer onde estejam presentes gestores e engenheiros para explicao dos conceitos associados gesto e produo, quer onde estejam presentes os operrios para fornecer informaes acerca de metodologias de aco particulares das actividades da construo em si.

    Aps a introduo dos conceitos dever comear-se a aplicar os princpios e ferramentas da Lean Construction que aps a anlise das necessidades da empresa se revelarem mais apropriados.

    Esta introduo de conceitos deve ser feita nos diferentes espaos da empresa como na liderana definindo estratgias, na gesto por meio de mtodos e prticas, e nas operaes atravs das pessoas e dos processos.

    A implementao pode ser feitas em diferentes reas por meio de diversas ferramentas:

    Melhoria da produtividade com: optimizao do fluxo de informao, optimizao do fluxo de matrias, reduo dos tempos de resposta, sincronizao da cadeia de valor, eficincia da mo-de-obra, identificao das necessidades dos clientes.

    Desenvolvimento dos trabalhadores: programas de formao e treino, definio das funes, desenvolvimento de autonomia, integrao e comunicao

    Eficincia dos equipamentos: manuteno preventiva e autnoma, eliminao de perdas. Gesto das operaes: uso de indicadores de desempenho, controle do tempo de ciclo,

    identificao da cadeia de valor, desenvolvimento de novos processos, parcerias com fornecedores.

    Melhoria da qualidade: reduo da variabilidade, reduo dos desperdcios, optimizao dos processos pela reduo das actividades que no acrescentam valor, politicas de melhoria continua.

    A ideia deste ponto a sugesto de um modelo de implementao da Lean Construction pelo que os conceitos a implementar acima referidos so apresentados de forma resumida no sendo levada exausto a apresentao das possveis ferramentas e princpios a aplicar uma vez que isso foi j feito em captulos anteriores. A implementao dos conceitos deve ser frequentemente alvo de anlise e correces se for evidncia que so necessrias, e a empresa deve ter em mente uma constante busca de melhoria de processos face ao desenvolvimento natural da indstria.

    O fluxograma seguinte resume ento a proposta de modelo operacional:

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    Interesse da empresa na aplicao da

    Lean

    Caracterizao da empresa

    Diagnstico das necessidades

    Apresentao terica da filosofia

    Aces de formao

    Implementao dos princpios

    Anlise e reformulao de procedimentos de aplicao

    Anlise de Resultados

    Constante melhoria de

    procedimentos

    Figura 27 Fluxograma de proposta de modelo operacional para implementao da Lean Construction

  • Lean Construction Filosofia e Metodologias

    80

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    7 CONCLUSES

    O presente trabalho teve como objectivo expor a filosofia e metodologias que se enquadravam no conceito da Lean Construction. Aps a pesquisa e dissertao efectuadas, possvel concluir que este pensamento Lean do maior interesse para qualquer indstria que pretenda produzir com eficincia, como forma de alcanar a excelncia.

    As empresas de Construo Civil sero um dos alvos preferenciais desta recente abordagem. Com as metodologias associadas Lean Construction ser possvel que as empresas incrementem a eficincia dos seus processos produtivos por meio da reduo de tempos, custos, recursos e o consequente aumento dos lucros e produtividade. Uma empresa que lucra ser certamente uma empresa robusta e que transmite segurana aos potenciais clientes, sendo por isso tambm para estes benfica a introduo dos conceitos Lean.

    Pode concluir-se que todas as empresas podem aplicar a Lean Construction, pois o principal alicerce para essa implementao ser a predisposio para tal. Tendo em conta as caractersticas subjacentes indstria da construo portuguesa essa introduo dos princpios e ferramentas Lean deve ser feita de forma gradual e com a contribuio de todos os intervenientes nas empresas, desde os gestores at aos operrios. De facto, ao longo do trabalho foi percepcionado que os trabalhadores devem ter um papel fundamental nesta implementao, podendo at alterar-se a tradicional hierarquia e forma de gerir. Ou seja, ao invs de apenas transmitir ordens e esperar que os resultados dessas sejam positivos, os gestores devem disponibilizar os recursos necessrios ao alcance dos objectivos previstos e pedir que sejam os trabalhadores a analisar se esses foram ou no conseguidos e as causas de eventuais insucessos.

    Um dos principais conceitos, e com grandes perspectivas de sucesso, da aplicao da Lean Construction ser o uso de clulas de produo. Formando-se equipas de trabalho multidisciplinares, isto , em que os profissionais envolvidos so multifacetados e no apenas especializados numa tarefa, possvel que essa mesma equipa acompanhe a obra de forma mais global e no apenas na execuo de uma parte, manifestando-se nas decises e vendo o seu trabalho como um todo e no apenas uma etapa, com dificuldade em entender a sua importncia no produto final.

    Resumidamente, poder concluir-se que a Lean Construction uma filosofia de produo recente na rea da construo, ainda pouco divulgada entre a indstria portuguesa, mas j com vincada fundamentao e provas dadas de que atravs da sua divulgao e implementao ser possvel alcanar uma melhoria significativa nos processos de gesto e produo das empresas, possibilitando o ciclo de melhoria continua e o objectivo de excelncia que todas as empresas devem ambicionar.

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