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ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO: UM ESTUDO NA INDÚSTRIA
QUÍMICA BRASILEIRA
André Luiz D’Aqui Moura
Universidade Federal do Rio de Janeiro Instituto COPPEAD de Administração
Mestrado em Administração
Orientador: Prof. Cesar Gonçalves Neto, Ph.D.
Rio de Janeiro, Brasil
Setembro de 2008
1
ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO: UM ESTUDO NA INDÚSTRIA QUÍMICA NO
BRASIL
André Luiz D’Aqui Moura
Dissertação submetida ao corpo docente do
Instituto COPPEAD de Administração da
Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ,
como parte dos requisitos necessários à obtenção
do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.).
Aprovada por: Prof. _____________________________________ - Orientador Cesar Gonçalves Neto, Ph.D. – COPPEAD/UFRJ Prof. ____________________________________ Agrícola de Souza Bethlem, D.Sc. – COPPEAD/UFRJ Prof. ____________________________________ José Geraldo Pereira Barbosa, D.Sc. – MADE/UNESA
Rio de Janeiro
2008
2
Ficha Catalográfica
Moura, André Luiz D’Aqui Estratégias de Inovação: Um estudo na Indústria Química Brasileira 122 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2008 Orientador: Cesar Gonçalves Neto 1. Gestão da inovação. 2. Indústria Química. 3. Administração - Teses. I. Neto, Cesar Gonçalves (Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.
3
“Inovação é o impulso fundamental
que coloca e mantém em movimento
a engrenagem da economia” Joseph
Schumpeter.
4
Agradecimentos
Aos meus pais, Élcio e Francisca, pela oportunidade de conquistar uma boa
formação e por todo o apoio que sempre me proporcionaram.
Ao Prof. Cesar Gonçalves, professor e orientador, pelo apoio, dedicação e
compreensão.
Aos Professores Agrícola de Souza Bethlem e José Geraldo Pereira Barbosa,
pela participação na banca examinadora da defesa desta dissertação.
Ao Sr. Marcelo Kós, Diretor da ABIQUIM, pela ajuda com o contato junto às
empresas associadas. A todos os participantes que dedicaram seu tempo
respondendo ao questionário.
Aos amigos de infância Eduardo Benayon, Luiz Gustavo, Rafael Bruno,
Rodrigo Bragança e Wagner Xavier que sempre proporcionaram momentos de
alegria.
Aos amigos da UERJ Luiz Neves e Sérgio Estermínio que sempre ajudaram
quando foi preciso. Aos professores Celso Campos e Domenico Mandarino
pela motivação para realizar o mestrado.
Aos meus colegas de trabalho Andrei Nestorov, Carla Kinugawa, Elizabete
Gonçalves, Flávia Machado, Mariana Guimarães, Rene Parente e Sandro
Simas que de alguma forma contribuíram para o profissional que começou e
agora se forma no COPPEAD.
A todos os colegas da Turma 2006/2007, especialmente Diana Johnson,
Leonardo Siqueira, Renata Maia e Thiago Cruz, companheiros de longas
5
jornadas em atividades de recolocação, jogos empresariais e grupos de
trabalho; e Gustavo Almeida, que além da ajuda com a parte de estatística e de
SPSS desta pesquisa, fez parte do grupo do Summer Job no Maranhão.
Aos professores do Instituto, principalmente Victor Almeida e Roberto Nogueira
pelas presenças marcantes ao longo do curso, através de conversas de
corredor, reuniões e orientação.
Aos funcionários do COPPEAD, pela paciência e pelo apoio durante todo o
curso e na realização deste trabalho.
Muito obrigado.
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Resumo
MOURA, André Luiz D’Aqui. Estratégias de Inovação: Um Estudo na
Indústria Química Brasileira. Orientador: Cesar Gonçalves Neto. Rio de
Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2008. Dissertação (Mestrado em Administração)
A inclusão formal da inovação nos modelos gerenciais reflete sua crescente
importância como diferencial competitivo, tanto no ambiente empresarial, como
na literatura gerencial. Baseado no modelo desenvolvido por Freeman (1997)
no livro “The Economics of Industrial Innovation”, o objetivo deste estudo
exploratório foi identificar as estratégias de inovação adotadas pela Indústria
Química Brasileira e suas empresas. Utilizou-se, para tanto, a aplicação de
questionário autoadministrado e composto por perguntas objetivas e, a partir
daí, teceu-se inferências estatísticas. Os resultados da pesquisa demonstraram
que as empresas pesquisadas estão buscando maneiras de manter seu
portfólio de produtos atualizado, mesmo as que não possuem atividades
internas específicas de pesquisa e desenvolvimento estabelecidas.
7
Abstract
MOURA, André Luiz D’Aqui. Estratégias de Inovação: Um Estudo na
Indústria Química Brasileira. Orientador: Cesar Gonçalves Neto. Rio de
Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2008. Dissertação (Mestrado em Administração)
The formal inclusion of the innovation in the management models reflects its
increasing importance as competitive differential in the enterprise environment
as well as in management literature. Based oh the model developed by
Freeman (1997) in the book `The Economics of Industrial Innovation’, the
objective of this investigative study was to identify the innovation strategies
adopted by the Brazilian Chemical Industry and its companies. In order to
obtain the best result, an auto-managed questionnaire consisting of objective
questions was applied, from which statistical inferences were drawn. The
results indicate that the searched companies are searching for ways to keep
their products portfolios updated, even tough some companies may not have
internal research and development activities.
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Lista de Siglas
ABIQUIM – Associação Brasileira da Indústria Química
COINCO – Conselho Estadual de Política Industrial, Comercial e Agroindustrial
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
OECD – Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico
P&D – Pesquisa e desenvolvimento
PIB – Produto Interno Bruto
9
Lista de Figuras
Figura 1 - Roteiro de Determinação de Estratégias ..................................................... 27
Figura 2 - Elementos da Estrutura Industrial ................................................................ 30
Figura 3 - Estratégias Genéricas de Porter .................................................................. 31
Figura 4 - Tipos de projetos desenvolvidos de acordo com o grau de mudança ......... 35
Figura 5 - Tipos de projetos, segundo as dimensões Produto e Tecnologia ................ 36
Figura 6 – Etapas da Análise de Clusters .................................................................... 79
10
Lista de Tabelas
Tabela 1 – Estratégias da Firma ................................................................................................. 42
Tabela 2 - Dez maiores indústria químicas do mundo (Faturamento Líquido, 2006) ................. 49
Tabela 3 – Faturamento da Indústria Química no Brasil - 2007 ................................................. 51
Tabela 4 - Distribuição de Funções por Perguntas ..................................................................... 68
Tabela 5 - Tempo de Atuação no Mercado ................................................................................. 73
Tabela 6 – Segmento da Indústria Química ................................................................................ 73
Tabela 7 – Faturamento em 2007 (milhões) ............................................................................... 74
Tabela 8 – Número de Funcionários ........................................................................................... 74
Tabela 9 – Existência de Departamento Exclusivo de P&D ....................................................... 74
Tabela 10 – Número de Funcionários envolvidos com Pesquisa e Desenvolvimento ............... 74
Tabela 11 – Número de patentes ................................................................................................ 75
Tabela 12 – Fonte de idéias para novos produtos ...................................................................... 75
Tabela 13 – Participação em Feiras e Congressos (2007) ......................................................... 76
Tabela 14 – Número de parcerias com o meio acadêmico ........................................................ 76
Tabela 15 - Importância das Funções Inovadoras na Visão dos Respondentes ....................... 77
Tabela 16 – Clusters obtidos ....................................................................................................... 85
Tabela 17 – Médias das importâncias das funções (2ª parte do questionário) .......................... 89
Tabela 18 – Médias das respostas das funções na 3ª parte do questionário ............................ 90
Tabela 19 – Perguntas do Questionário ................................................................................... 103
Tabela 20 – Média de Concordância na 3ª parte do questionário – por cluster ....................... 112
Tabela 21 – Correlação “Pesquisa Básica e Aplicada” ............................................................. 113
Tabela 22 – Correlação “Desenvolvimento Experimental” ....................................................... 113
Tabela 23 – Correlação “Engenharia de Projeto” ..................................................................... 114
Tabela 24 – Correlação “Controle e Qualidade da Produção” .................................................. 114
Tabela 25 – Correlação “Serviços Técnicos” ............................................................................ 115
Tabela 26 – Correlação “Patentes” ........................................................................................... 115
Tabela 27 – Correlação “Informações técnicas e científicas” ................................................... 116
Tabela 28 – Correlação “Educação e Treinamento” ................................................................. 116
Tabela 29 – Correlação “Planejamento de Longo Prazo e de Produto” ................................... 117
11
Sumário
1 Introdução 12
1.1 Tema e Problema da Pesquisa 12 1.2 Pergunta da pesquisa 12 1.3 Objetivos do Estudo 13 1.4 Justificativa 13 1.5 Delimitação do Estudo 14 1.6 Relevância da Pesquisa 15 1.7 Estrutura do Estudo 15 1.8 Definição de Termos 16
2 Revisão de Literatura 23
2.1 Introdução 23 2.2 Estratégia 24 2.3 Inovação 33
3 A Indústria Química 45
3.1 A Indústria Química Brasileira 48
4 Metodologia 54
4.1 Tipo de Pesquisa 54 4.2 A Escolha do Setor a Pesquisar 57 4.3 Coleta de Dados 58 4.4 Análise dos Dados 70
5 Resultados do Estudo 72
5.1 Caracterização da Amostra 72 5.2 Análise de Clusters 78 5.3 Conclusões sobre os resultados 91
6 Considerações Finais 93
6.1 Conclusões 93 6.2 Limitações da pesquisa 94 6.3 Sugestões para estudos futuros 95
7 Referências Bibliográficas 97
Anexo 1 – Perguntas do Questionário 103
Anexo 2 – Questionário Web 105
Anexo 3 – Análises Estatísticas 111
Anexo 4 – Histogramas da 3ª parte do Questionário 118
12
1 Introdução
1.1 Tema e Problema da Pesquisa
A inovação é uma das ferramentas mais importantes para a manutenção
da competitividade das organizações. Na indústria química, um dos principais
setores da economia brasileira, a inovação é uma atividade importante para
boa parte das empresas, sendo possível acompanhar tal característica através
dos constantes lançamentos de novos produtos no mercado.
Esta pesquisa tem o objetivo de analisar a orientação estratégica
relacionada à inovação tecnológica nessa indústria e como as empresas se
comportam.
1.2 Pergunta da pesquisa
A pergunta desta pesquisa pode ser expressa por: até que ponto as
estratégias empresariais na indústria química brasileira estão focadas na
inovação tecnológica?
Além da pergunta principal, ficam ainda algumas questões, como: existe
realmente uma estratégia de inovação dentro das empresas deste setor? Quais
seriam as estratégias de inovação tecnológica adotadas por ele?
13
1.3 Objetivos do Estudo
O objetivo desta pesquisa é identificar quais estratégias de inovação são
adotadas pela indústria química brasileira estão focadas na inovação
tecnológica, através do modelo desenvolvido por Freeman (1997).
1.4 Justificativa
A inovação é uma questão fundamental no desenvolvimento de
produtos, processos e serviços, criando um diferencial para as organizações,
permitindo que elas cresçam e aumentem sua produtividade e a qualidade de
seus produtos.
A indústria química é um dos setores que mais se desenvolve no Brasil.
Este setor teve um crescimento de 12,2% em 2007 (ABIQUIM), enquanto o PIB
nacional cresceu apenas 5,4% (IBGE). Este crescimento é observado no setor
como um todo. Verifica-se principalmente nos segmentos de produtos químicos
para uso industrial e produtos farmacêuticos, que possuem os maiores índices
de expansão. Além do crescimento acentuado, a Indústria Química brasileira
tem importância relevante tanto na economia brasileira (3º maior setor do PIB)
e internacional (9ª maior indústria deste setor no mundo).
Uma característica interessante da Indústria Química é que ela é
composta por empresas que podem ser classificadas em quatro grupos, sendo
a metade, teoricamente, com fortes traços de pesquisa e desenvolvimento. Os
14
outros dois grupos possuem características que apontam para produtos do tipo
commodities.
1.5 Delimitação do Estudo
O presente estudo foi desenvolvido com empresas do ambiente
econômico brasileiro. Assim, a utilização destes resultados em outros países
estará sujeita a uma análise de viabilidade das premissas de crescimento e
importância aqui utilizadas.
Esta pesquisa não tem o intuito de elencar todas as estratégias
possíveis nem de desenvolver novos modelos, uma vez que a estratégia é
particularmente relacionada às empresas estudadas, ao tipo de gestão e outros
fatores, tais como mercado, tamanho, etc.
Uma das premissas desta pesquisa é que a classificação de estratégias
de inovação proposta por Freeman (1997) pode ser aplicada à indústria
química.
Devido ao ritmo de expansão deste setor observado ao longo dos
últimos anos, é provável que os resultados aqui obtidos precisem ser
atualizados com o passar dos anos.
Por último, esta pesquisa tem o foco na inovação e no desenvolvimento
de novos produtos, isto é, não serão estudadas as inovações relativas aos
processos de fabricação ou organizacionais.
15
1.6 Relevância da Pesquisa
A inovação tecnológica é um dos elementos-chave na competitividade
de empresas em setores de alta concorrência. Portanto, identificar estratégias
de inovação pode ajudar a compreender melhor a estrutura e as relações na
indústria química.
Os resultados do presente estudo podem servir, adicionalmente, como
base para a formulação de políticas públicas de fomento e incentivo à inovação
tecnológica na indústria química, e aos outros setores membros de sua cadeia
de valor.
1.7 Estrutura do Estudo
A presente pesquisa está dividida em seis capítulos. O primeiro capítulo,
como parte introdutória, apresenta tanto aspectos relativos ao tema, ao
objetivo, às justificativas e às delimitações, quanto à definição de termos
amplamente utilizados ao longo deste trabalho e que não são de uso corrente.
O segundo capítulo procura definir e relacionar Pesquisa &
Desenvolvimento e a Estratégia Empresarial, sendo as colocações
apresentadas de fundamental importância para contextualizar o trabalho de
Freeman (1997), além de servirem como base conceitual deste estudo.
O terceiro capítulo apresenta o setor escolhido para a pesquisa. O
quarto capítulo descreve a metodologia utilizada no estudo, apresentando o
16
tipo de pesquisa, o levantamento de dados e as possíveis limitações
conhecidas da análise escolhida.
O quinto capítulo apresenta os resultados obtidos e as análises
estatísticas realizadas.
O sexto capítulo traz a conclusão da pesquisa, suas limitações e
algumas sugestões para estudos futuros.
Ao fim deste relatório, em anexo, estão os dados de apoio à análise e o
questionário utilizado para levantamento de dados.
1.8 Definição de Termos
Para uma melhor compreensão deste estudo, é fundamental o
entendimento dos principais termos recorrentes da literatura sobre inovação
tecnológica. Logo, faz-se necessário uma apresentação dos mesmos através
de uma breve revisão de literatura.
Administração da Inovação Tecnológica e seus mais importantes termos
para este presente estudo: Tecnologia, Pesquisa & Desenvolvimento e
Inovação.
1.8.1 Tecnologia
Tecnologia, do grego techné — "ofício, arte ou habilidade”, e logo —
"estudo, tratamento ou conhecimento" é um termo que engloba o conhecimento
17
técnico e científico e suas ferramentas, processos e materiais criados e/ou
utilizados a partir de tal conhecimento (Cunha, 1986).
O Dicionário Aurélio apresenta uma definição para o termo como ”o
conjunto de conhecimentos, especialmente princípios científicos, que se
aplicam a um determinado ramo de atividade” (Ferreira, 1988), indicando que
tecnologia seja uma ciência aplicada.
Para Rosenberg (1990), tecnologia e o conhecimento são resultados de
investimentos de longo prazo realizados, através de órgãos públicos ou
organizações privadas, em pesquisa científica, sendo que investimentos
privados visam à conquista de vantagem competitiva em seus diversos setores.
Assim, de acordo com o contexto utilizado, é possível definir tecnologia
como ferramentas, maquinário, técnicas, conhecimentos, métodos, materiais,
processos utilizados na solução de problemas; um método ou processo de
construção e trabalho; a aplicação de recursos para a solução de problemas; o
nível de conhecimento científico, técnico e matemático de uma cultura; ou o
estado atual do conhecimento para a combinação de recursos que buscam o
desenvolvimento de produtos desejados.
Portanto, tecnologia é a conjunção da ciência com a engenharia, que
contemplam desde processos simples aos mais complexos. Porém, o assunto
tecnologia traz à tona a preocupação da sociedade com temas ecológicos,
filosóficos e sociológicos, como desemprego e poluição, por exemplo.
18
1.8.2 Inovação
A palavra Inovação, em seu sentido mais genérico, pode ser definida
como algo novo para a organização. Origina do latim e significa “tornar novo,
renovar”, sendo inovação a ação de inovar. O termo Inovação é
freqüentemente utilizado para descrever algo novo, como por exemplo, um
novo modelo de aparelho celular ou um novo material de revestimento.
Segundo Rogers e Shoemaker (1971), uma inovação pode ser uma
idéia, um novo material ou uma nova prática que será utilizada ao longo de um
processo. As inovações ainda podem ser classificadas como Administrativas e
Técnicas (Kimberly e Evanisko, 1981), ou inovação no trabalho organizacional,
em produtos e em processos (Whipp e Clark, 1986). Vale ressaltar que existe
uma diferença entre os termos “novidade” e “originalidade”, uma vez que nem
todas as novidades podem ser consideradas inovações. Originalidade vem da
palavra Original, oriundo do latim originalle, e significa “origem, qualidade de
original, inicial, primordial, primitivo, originário”. Já o termo Novidade, originado
do latim novitate, tem sua definição como “que se reporta à qualidade ou
caráter de novo, uma inovação, um novo uso para algo já existente”. Para
Zaltman et al (1973), toda inovação implica em mudança, mas nem toda
mudança implica em inovação. Ainda segundo estes autores, a definição de
inovação pode ser compreendida como um artefato, uma idéia ou uma prática
percebida como nova, relevante e única, adotada por uma determinada área,
processo, ou por toda a organização.
19
Para Schumpeter (1934), autor de trabalhos que deram início a Teoria
da Inovação, significa “um novo produto, um novo processo de produção ou
uma nova forma de organização, como uma aquisição ou abertura de novos
mercados.” Foi ao final do século XX que a Teoria da Inovação deixou de ter
um caráter marginal e passou a contemplar outros campos do conhecimento,
como Sociologia, Psicologia, Administração, Geografia, entre outros, através de
trabalhos como o de Sundbo (1998), que define Inovação como um processo
que se inicia com a invenção de um novo elemento e segue até o seu
desenvolvimento para uso comercial e tendo valor comercial; e de Edquist
(1997), que a define como criações com significado econômico e de natureza
complexa.
Um posicionamento importante que vem ganhando espaço na literatura
sobre inovação afirma que a proximidade e a localização das empresas são
responsáveis por uma maior competitividade e inovatividade na região onde
existem aglomerações de empresas e outros organismos, como agências de
governo, universidades, escolas, laboratórios de pesquisas etc., também
conhecidas como Arranjos Produtivos Locais ou Clusters. Porém, uma questão
interessante surge em 2001 com a publicação “Innovative Clusters: Drivers of
National Innovation Systems” da OECD. Segundo esta pesquisa, a inovação
como fenômeno territorial nas sociedades modernas vai contra algumas
correntes tradicionais que afirmam que a globalização financeira e produtiva, a
difusão das novas tecnologias de informação e a comunicação impuseram ao
mundo uma redução da importância do espaço geográfico como variável de
análise.
20
Entre os autores regularmente citados na literatura sobre Inovação,
como Schumpeter, Sundbo e Edquist, e seus determinantes sociais e
tecnológicos, surge o argumento de que a função primária da Inovação é
incrementar a produção, o emprego e alterar o comportamento do mercado,
gerando um crescimento econômico mais rápido.
Além da combinação entre o novo e atual conhecimento, é possível
definir Inovação como um processo de aprendizado interativo e
empreendedorismo coletivo. Adicionalmente, pode ser como um processo que
se inicia com a invenção de um novo elemento e se finaliza com o seu
desenvolvimento para uso comercial. Ela é influenciada por condições
culturais, políticas, econômicas, geográficas e pelo ambiente no qual está
inserida.
Para fins desse trabalho, não foi considerado apenas o conceito
econômico da inovação, mas também os conceitos mais amplos, como
inovações incrementais.
1.8.3 Pesquisa e Desenvolvimento
Pesquisa e Desenvolvimento, ou P&D, é definido por Foster (1998)
como o conjunto de ações que trazem o progresso técnico para a empresa
gerando o potencial para alcançar o lucro. Desta forma, as ações de Pesquisa
& Desenvolvimento não devem ser analisadas de forma isolada na
organização, uma vez que se trata de potencial e não de resultados finais.
21
Ainda segundo Foster, Pesquisa & Desenvolvimento é responsável por
conhecer as alternativas técnicas básicas e seus limites e como as
organizações podem desenvolver e melhorar esses fatores.
Freeman (1997) afirma que a Inovação envolve tanto o reconhecimento
de uma necessidade, quanto o conhecimento técnico, incluindo novas
informações tecnológicas e científicas. Assim, Pesquisa & Desenvolvimento é
também uma forma de levar ao mercado as possibilidades técnicas existentes.
Nesta linha, as inovações que negligenciam as características e demandas de
mercados potenciais, possuem menos chances de sucesso comercial que as
inovações que buscam entender as necessidades de seus potenciais usuários.
De acordo com o Manual Frascati da OECD (2002), “Pesquisa e
Desenvolvimento compreende a realização de trabalho criativo e sistemático
com o objetivo do aumento do estoque de conhecimento, inclusive sobre o
homem, cultura e sociedade, e o uso deste em novas aplicações”. Este
trabalho define que o termo P&D compreende três atividades: pesquisa básica,
pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental. Pesquisa básica é o
esforço teórico e experimental que visa o desenvolvimento de novos
conhecimentos, através da descoberta de fenômenos e a observação dos
fatos, antes mesmo de definida uma aplicação para os mesmos. Já a pesquisa
aplicada é aquela quando, mesmo tendo como objetivo a busca de novos
conhecimentos, existe um objetivo para a realização da pesquisa. O
desenvolvimento experimental é um trabalho sistemático que tem início a partir
de um conhecimento já desenvolvido, e será responsável pela criação de
novos ou melhorados produtos, materiais, ferramentas, processos, sistemas ou
22
serviços. Ainda segundo a OECD, o conceito de Pesquisa e Desenvolvimento
engloba a P&D formal – aquelas com desenvolvimento em centros específicos
para tal finalidade, e a P&D ocasional, surgida em outras áreas.
Numa definição mais ampla, é possível conceituar Pesquisa &
Desenvolvimento através de um conjunto de atividades, com pesquisa básica,
pesquisa aplicada, desenvolvimento experimental, engenharia de projeto,
controle de qualidade da produção, serviços técnicos, registro de patentes,
informações técnicas e científicas, educação e treinamento e previsões de
longo prazo e planejamento de produto (Freeman, 1997).
As definições aqui apresentadas serão utilizadas ao longo deste trabalho
como ferramenta de suporte aos estudos sobre estratégia de inovação de
Freeman.
23
2 Revisão de Literatura
2.1 Introdução
Após meia década de extrema liquidez na economia internacional, as
turbulências do mercado, agora causadas pela atual recessão norte-americana
que implica numa nova e grande retração de capital externo aos países em
desenvolvimento nesse início de 2008, exigem que as vantagens competitivas
sejam constantemente reinventadas, desafiando principalmente aqueles
setores em que a participação econômica já estava em franca queda.
A indústria da música, por exemplo, desde o final dos anos 1990 não
consegue encontrar uma resposta inovadora aos downloads ilegais de arquivos
na Internet sem apelar para os meios jurídicos contra seus próprios
consumidores, contextualizando o medo de abandonar velhas fórmulas para
efetuarem as mudanças necessárias para sobreviverem em uma nova
realidade Segundo Foster e Kaplan (2002), essas mudança são parte da
capacidade fundamental para a permanência em um cenário econômico no
qual os mercados de capitais e as inovações exercem pressão constante e
crescente.
Neste sentido, Freeman (1997) explica que a clássica teoria econômica
já não é capaz de apresentar todas as singularidades comportamentais
adotadas pelas empresas inovadoras, que desenvolveram um novo padrão de
comportamento determinado pela necessidade de ajuste às realidades de uma
24
economia globalizada, na qual predomina a preocupação pela competitividade.
A diversidade do assunto abrange outros modelos teóricos e conhecimentos
mais atuais que buscam acompanhar a velocidade das transformações e a
complexidade crescente dos desafios, pois a época em que novos produtos
levavam anos para serem planejados e desenvolvidos, padronizados,
produzidos em massa e “empurrados” para o mercado por meio de campanhas
promocionais e de vendas, já faz parte da história.
A geração de novos conhecimentos, como um processo contínuo nas
empresas inovadoras, estimula a coordenação sistêmica de esforços em vários
planos: organizacional e individual; estratégico e operacional. O processo de
inovação requer a combinação de diferentes habilidades, conhecimentos e
tecnologias de campos distintos do conhecimento.
Logo, num ambiente cheio de novidades e surpresas, que aumentam a
imprevisibilidade e dificultam a compreensão do presente, relacionar inovação
e estratégia é um dos caminhos para apresentar o assunto, pretensão deste
capítulo.
2.2 Estratégia
Estratégia, segundo o Dicionário Aurélio, refere-se à arte militar de
planejar e executar movimento e operações de tropas, navios e/ou aviões para
alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras
ações táticas. Sua segunda definição relaciona-se à arte de aplicar os meios
disponíveis ou explorar condições favoráveis com vista a objetivos específicos.
25
Ghemawat (2000) ensina que Estratégia se trata de um termo
originariamente criado pelos gregos há alguns milênios, que para estes
significava um magistrado ou comandante-chefe militar. Explica, ainda, que ao
longo dos séculos seguintes as interpretações focaram no planejamento e
execução militares, como o fez Carl von Clausewitz na primeira metade do
século XIX que definiu estratégia como o uso de batalhas para objetivo da
guerra. O conceito somente começou ser usado no âmbito dos negócios a
partir da Segunda Revolução Industrial, quando a estratégia emerge como
forma de moldar as forças do mercado e afetar o ambiente competitivo.
Ansoff (1990) a define como regras e diretrizes para decisão que
orientam o processo de desenvolvimento de uma organização. Segundo
Campos (1996), trata-se das ações de longo e médio prazos necessárias para
atingir a visão estabelecida. Para Almeida (2001) é o caminho que a empresa
deverá seguir, sendo que se pode considerar uma decisão mais estratégica à
medida que seja mais difícil voltar atrás e se tenha uma interferência maior em
toda a entidade. Segundo Zaccarelli (2000), estratégia é um guia para decisões
sobre interações com oponentes, de reações imprevisíveis, que compreende
duas partes: a primeira que contém ações e reações envolvendo aspectos do
negócio e a segunda, que se refere à preparação para obter vantagens nas
interações.
Conforme afirma Nicolau (2001), entre essas e muitas outras definições
de estratégia, pode-se agrupá-las em dois principais posicionamentos: um
primeiro grupo que separa a definição dos objetivos da formulação de
estratégias. A estratégia seria a principal ligação entre as políticas operacionais
26
e os objetivos, compreendendo a escolha dos meios e articulação de recursos
para atingir os fins almejados. O importante é o produto final que se obtém do
trabalho estratégico, expresso normalmente através de um plano escrito para
um período determinado de tempo e com mecanismo de ajustes periódicos no
qual a estratégia deve ser tratada como a síntese de um processo de busca
que determina a direção que a empresa vai tomar no caminho para o futuro. O
segundo grupo considera os objetivos inseparáveis do planejamento
operacional, compreendendo tanto a definição dos objetivos quanto dos meios.
Bethlem (2004), representante do primeiro grupo, propõe um modelo de
determinação de estratégias que parte de três conjuntos de questões que
definirão a visão da situação atual da empresa, as previsões sobre as
condições que a empresa encontrará no futuro e as prioridades e os desafios a
responder, nas quais são reexaminadas as condições ambientais e os recursos
disponíveis, conforme pode ser verificado na Figura 1.
27
Figura 1 – Roteiro de Determinação de Estratégias
Visão da situação atual da empresa
O que a empresa é?O que a empresa faz?Como a empresa está?
Avaliação dos Recursos
Avaliação das Circunstâncias
- Desafios a responder- Prioridades
Previsões
- O que vem por aí?- Como vai a empresa?
Decisões estratégicas
Desejos e aspirações da estrutura do
poder
Desejos e aspirações do pessoal
Fonte: Bethlem, 2004
A determinação de uma estratégia depende do que se quer de uma
organização. Bethlem (2004) cita como objetivos genéricos de uma
organização o lucro, o crescimento, a sobrevivência e o prestígio, apesar de
existirem aquelas que caminhem em direção contrária, tais como as ONGs, ou
organizações sem-fins lucrativos, que normalmente são voltadas para o
atendimento de algum tipo de causa social. No entanto, dentro da realidade
empresarial, a maioria busca remunerar o capital investido pelos acionistas.
Porter (1999) explica que “todas as empresas devem melhorar de forma
contínua a eficácia operacional das suas atividades, mas as diferenças de
28
desempenhos sustentáveis quase sempre dependem de uma posição
estratégica distinta”. Daí que a escolha de qual estratégia seguir deve
considerar qual a vantagem competitiva que a empresa possui ou deseja
desenvolver: as estratégias são sustentáveis em razão das opções
excludentes, ou seja, as escolhas quanto à oferta de certos tipos de valor
sacrificam outras. Tanto as vantagens competitivas como as opções
excludentes dependem não apenas das atividades individuais, mas também da
compatibilidade entre as numerosas atividades da empresa. Deve-se ter em
mente que vantagem competitiva nada mais é do que a capacidade da
empresa de criar valor para seus compradores e que ultrapassa o custo de
fabricação.
Pina (1994) cita que as mudanças que surgem ao longo do tempo no
ambiente criam situações diferentes para as empresas. Uma estratégia que na
conjuntura atual pode parecer adequada torna-se um desastre na medida em
que alterações econômicas ou políticas mudam o ambiente. Para reduzir os
riscos na escolha da estratégia é fundamental formular diversas alternativas e
avaliar cada uma delas em termos de vantagens e desvantagens; retorno dos
investimentos; possibilidades de crescimento; vulnerabilidade às novas
tecnologias e etc.
Entre as ferramentas que permitem o desenvolvimento de estratégias
adaptativas destacam-se a análise de SWOT e a Vantagem Competitiva. A
análise de SWOT, dos termos em inglês Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats, permite a avaliação global das forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças que afetam os ambientes externo e interno da
29
empresa. A potência coletiva dessas forças determinaria as perspectivas de
lucro do setor, devendo o estrategista encontrar uma posição na qual a
empresa seja capaz de melhor se defender contra elas ou de influenciá-las em
seu favor. Analisando-se as fontes de pressão competitiva é possível
determinar os pontos fortes e fracos mais importantes da empresa, o que
indicaria as ações adaptativas necessárias para a obtenção de maior retorno
do capital investido e as tendências setoriais mais significativas em termos de
oportunidades e ameaças.
O modelo de Vantagem Competitiva está relacionado a Michael Porter
(1989), que explica que a essência da formulação da melhor estratégia
consiste em enfrentar a competição e que o seu estado depende de cinco
forças básicas:
A ameaça de novos entrantes;
O poder de negociação dos fornecedores;
O poder de negociação dos clientes;
A ameaça de produtos ou serviços substitutos;
As manobras pelo posicionamento entre os atuais concorrentes.
A análise dessas cinco forças permitiria a manutenção da vantagem
competitiva que a empresa busca sustentar ou desenvolver, conforme a Figura
2 demonstra.
30
Figura 2 – Elementos da Estrutura Industrial
Fonte: Porter, 1989
Porter (1989) expõe os quatro tipos de escopo que devem ser
considerados:
Escopo de segmento, que contém as variedades de produtos
produzidos e de compradores atendidos;
31
Escopo vertical, onde se verifica as atividades produzidas
externamente até o grau em que são internalizadas;
Escopo geográfico, que envolve o grau de coordenação das
estratégias aplicadas nos diversos territórios em que a empresa atua;
Escopo da indústria, que identifica o grau de coordenação das
estratégias adotadas pela empresa em sua diversificação adotada.
Quando cruzadas os tipos de vantagens competitivas com cada um
desses escopos chega-se às três estratégias genéricas por ele identificadas:
liderança em custo, diferenciação e enfoque. Cada uma dessas três estratégias
genéricas envolve uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva ser
alcançada combinando com o escopo do alvo estratégico onde ela deve ser
verificada, conforme pode ser verificado na Figura 3.
Figura 3 – Estratégias Genéricas de Porter
Fonte: Porter, 1989
32
As estratégias de liderança no custo e de diferenciação buscam a
vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos industriais, enquanto
estratégia de enfoque visa uma vantagem de custo ou uma diferenciação num
segmento estreito.
Na liderança de custo a empresa tem um escopo amplo e atende a
muitos segmentos industriais, uma necessidade para o desenvolvimento ou
sustentação de sua vantagem de custo. As fontes de vantagem de custo
variam e dependem da estrutura da indústria. Segundo Porter (1989), algumas
empresas buscam a economia de escala, tecnologia patenteada e acesso
preferencial a matérias-primas, por exemplo.
A segunda estratégia genérica, diferenciação, envolve a questão da
empresa em buscar ser a única em sua indústria que cria valor ao atender as
necessidades do seu público consumidor. Essa singularidade seria
recompensada com um preço-prêmio.
A terceira estratégia genérica, enfoque ou nicho, surge quando o
estrategista seleciona um segmento ou um grupo de segmentos na indústria e
adapta sua estratégia para melhor atendê-los, excluindo outros grupos.
Dependendo do segmento escolhido, o enfoque pode ser no custo ou na
diferenciação.
Porter (1989) observa que uma empresa está no meio-termo quando se
engaja em cada estratégia genérica, mas não alcança nenhuma delas. Nesta
situação ela não possui nenhuma vantagem competitiva, o que levaria a um
desempenho abaixo da média, pressupondo que a concorrência adote com
33
ênfase alguma das estratégias genéricas. Essa situação ocorre normalmente
quando há uma relutância da empresa em fazer escolhas sobre como competir.
No entanto, as estratégias genéricas de Porter (1989) são apenas
referenciais teóricos. Não há modelo absoluto ou ferramenta infalível para o
sucesso. No momento de escolher a estratégia, o gestor pode lançar mão de
uma série de classificações ou temas estratégicos. Pode-se escolher uma
delas ou procurar soluções híbridas, compondo estratégias que não sejam
incompatíveis entre si. A empresa deve analisar e avaliar a conjuntura externa
e suas competências internas, descobrir tendências e imaginar cenários com
um único e exclusivo propósito de buscar qual a estratégia que possibilita a
sobrevivência do negócio no qual atua.
2.3 Inovação
Para Dosi (1988), o processo de inovação consiste, em sua essência, na
busca, descoberta, experimentação, desenvolvimento e adoção de novos
produtos ou processos produtivos. Pesquisadores de diversas áreas parecem
convergir para a definição de “inovação” que significa desenvolvimento e
produção de novos produtos e serviços capazes de obterem sucesso comercial
(Garcia e Calantone, 2002).
Uma das principais características do processo de inovação é a
incerteza. Dosi (1988) reforça que o termo “incerteza” se refere não apenas à
falta de informações relevantes sobre a ocorrência de eventos, mas,
34
fundamentalmente, a dois outros aspectos: a existência de problemas técnico-
econômicos cujas soluções são ainda desconhecidas; e a falta de capacidade
de se prever com precisão os resultados obtidos com cada ação.
Rosenberg (1990), afirma que apesar das incertezas intrínsecas aos
projetos de pesquisa básica, as empresas que investem nela não o fazem
necessariamente em busca de retornos financeiros ou por alguma vantagem
custo-benefício, mas por força de alguns incentivos, tais como:
Vantagens de first-mover, isto é, a empresa desbravadora pode
extrair os benefícios comerciais da tecnologia antes da concorrência;
A própria necessidade de desenvolver pesquisa básica para ser
utilizada na pesquisa aplicada;
A demanda do próprio Estado.
Apesar desses e outros incentivos, nos países em desenvolvimento a
pesquisa básica é majoritariamente desenvolvida pelas universidades ou
institutos de pesquisa com participação governamental, configurando os
receios das empresas em relação às incertezas.
Tendo algumas das características fundamentais do processo de
inovação estabelecidas, é necessário estabelecer critérios e tipologias capazes
de classificar os vários tipos de projetos inovadores. É importante saber
diferenciar os projetos dentro de uma tipologia ligada aos seus graus de
inovação, não somente para auxiliar a gerência no planejamento e organização
dos projetos individualmente, mas também para permitir o funcionamento de
35
um planejamento agregado que seja capaz de considerar as necessidades
específicas de cada um deles (Clark e Wheelwright, 1992).
Na abordagem de Clark e Wheelwright (1992), os autores classificam os
projetos de desenvolvimento a partir do grau de novidade presente no produto
e em seu processo de produção. Essa classificação é apresentada pelo modelo
da Figura 4.
Figura 4 – Tipos de projetos desenvolvidos de acordo com o grau de mudança
Radical
Plataforma
MelhoriasIncrementais, Derivados
P&DAvançados
Grau de Mudançado Produto
Graude Mudan
çado Processo
Radical Plataforma Incremental
Radical
Plataforma
Incremental
Fonte: Clark e Wheelwright, 1992
Veryzer (1998) utiliza como dimensões de análise do grau de inovação
de um projeto as capacidades do produto desenvolvido e das tecnologias
utilizadas em comparação com os produtos e tecnologias já existentes. Na
Figura 5 observamos a classificação resultante desta abordagem.
36
Figura 5 – Tipos de projetos, segundo as dimensões Produto e Tecnologia
Contínuo Ruptura Comercial
Ruptura TecnológicaRuptura Comercial e
Tecnológica
Igual Melhoria
Igual
Avanço
Capacidadedo Produto
Cap
acidadeTecnológica
Fonte: Veryzer, 1998
Garcia e Calantone (2002) identificam a utilização de vários construtos
na definição de tipologias de inovação ao longo da década de 1990 e
classificam a inovação presente em determinado projeto em:
Incremental / radical;
Incremental / Modular / Arquitetural / Radical;
Evolucionária / Revolucionária;
Sustentadora / Disruptiva.
Existem duas variáveis fundamentais para se modelar a tipologia de
identificação do grau de inovação de um produto (Garcia e Calantone, 2002):
Perspectiva macro ou micro: uma inovação de perspectiva macro é
identificada como aquela que introduz uma novidade para o mundo,
para o mercado ou para uma indústria. Uma inovação é identificada
37
através da perspectiva micro quando o produto introduz uma
novidade para a organização ou para o cliente;
Descontinuidade tecnológica ou de mercado: é uma variável que está
ligada à força que gera a descontinuidade introduzida pela inovação.
Produtos podem ser inovadores por estarem relacionados a novos
mercados e necessitam de novas habilidades de marketing da
organização. Entretanto, novos produtos podem surgir a partir de
avanços tecnológicos e científicos, sendo possível uma combinação
destas duas perspectivas.
Assim, baseados nestas duas variáveis, Garcia e Calantone (2002)
propõem a uniformização da nomenclatura utilizada a partir da determinação
do grau de inovação. A partir da tipologia proposta, observam-se três tipos de
inovação:
Inovação radical: aquela que introduz tanto macros descontinuidades
tecnológicas como de mercado;
Inovação really new: aquela que introduz apenas um tipo de macro
descontinuidade, isto é, tecnologia ou de mercado;
Inovação incremental: aquela que apresenta micro descontinuidades
tecnológicas e/ou de mercado.
38
Ao identificar os diferentes tipos de inovação, faz-se necessário
conscientizar a importância do gerenciamento do portfólio de projetos
inovadores da organização. Este portfólio precisa estar alinhado com a
estratégia tecnológica e de mercado da empresa. Porém, Tidd et al (2001)
afirmam que o processo de supervisionar o mix de produtos e projetos não é
fácil. Isto ocorre porque as organizações têm uma tendência natural de suas
atividades inovadoras, expressas em uma “taxa constante de mudança”, onde
a inovação ocorre, porém apontando em direção do que a empresa já sabe
fazer bem.
A necessidade permanente de ruptura com o status quo que permeia a
natureza do processo de inovação é denominada por “The innovator´s Dillema”
(Christensen, 2000). Para o autor, vários fracassos vividos pelas empresas
líderes em mercados de tecnologia poderiam ser explicados através da
consolidação de um ritmo de inovação centrado nas tecnologias existentes, o
que acaba enfraquecendo a capacidade das empresas em responder às
mudanças disruptivas.
Para Barnett (1990), um sistema tecnológico é um conjunto de
tecnologias básicas que são adotadas por um setor industrial. Ainda, a
competição entre empresas que operam dentro de um mesmo sistema está
envolvida em vários processos de diferenciação de tecnologias, padronização e
de relação entre empresas dominantes e periféricas.
Padrões tecnológicos são conjuntos de especificações técnicas que
fabricantes adotam, tacitamente ou como resultado de um acordo formal
39
(David, 1995, apud Santos Jr. & Alves Filho, 2000). Estes padrões podem ser
estabelecidos de forma especializada, desenvolvidos e aprovados por comitês
reconhecidos através de deliberações políticas ou procedimentos
administrativos, ou desenvolvidos por empresas, grupos de empresas ou
associações industriais, surgindo a partir de intensa competição no mercado.
A evolução destes padrões acaba exercendo um papel fundamental na
dinâmica da competição entre as empresas, principalmente quando se tratam
de tecnologias sistêmicas como as existentes na informática e nas
telecomunicações. Desta maneira, é de grande importância a compreensão da
influência destes padrões tecnológicos nos processos de inovação de produtos
e nas estratégias das empresas (Barnett, 1990).
As inovações estratégicas causam impactos significativos no mercado
tradicional. As inovações estratégicas de Charitou e Markides (2003) são
aquelas que definem um novo modelo de negócios para um setor que não seja
o já estabelecido. Para Govindarajan e Trimble (2004), as inovações
estratégicas são aquelas observadas em uma ou mais de três áreas:
desenvolvimento da arquitetura de cadeia de valor; o conceito de valor que é
entregue ao consumidor ou identificação dos potenciais consumidores.
Já a inovação que gera uma ruptura no mercado, além de criar um novo
modelo de negócios, estabelece um modelo conflitante com o já existente
(Charitou e Markides, 2003).
Ainda para Charitou e Markides (2003), as inovações estratégicas que
geram ruptura no mercado possuem características comuns. Elas acabam
40
enfatizando diferentes atributos, de produtos ou serviços, quando comparados
com a indústria tradicional. Em alguns casos surgem como pequenos negócios
ou negócios de baixa margem de retorno, porém, ao crescerem, são capazes
de conquistar significativas parcelas do mercado estabelecido. Ao longo do
tempo, novos competidores podem adquirir uma capacidade similar aos
atributos que já são oferecidos ao mercado, além de uma capacidade extra
graças aos atributos oriundos do novo modelo.
As empresas já estabelecidas na indústria terão diferentes reações aos
resultados do processo de ruptura. O aparecimento de novos concorrentes e a
alteração do ambiente competitivo fazem com que os competidores tradicionais
tenham que decidir pelo melhor posicionamento em relação à ruptura de
mercado.
Segundo Kim e Mauborgne (1999), empresas inovadoras são aquelas
que criam soluções para as quais ainda não existem competidores diretos,
proporcionando assim o surgimento de um novo mercado consumidor. A
motivação destas empresas, em geral, é a dificuldade de competir em um
mercado já estruturado e estável. Inovar neste cenário depende na maioria das
vezes de análises das informações já conhecidas, mas sob uma nova
perspectiva.
As oportunidades inovadoras surgem normalmente quando
competidores similares conseguem neutralizar as vantagens competitivas dos
seus concorrentes. Para Govindarajan e Trimble (2004), o tempo de vida dos
negócios é limitado, sendo necessário que a empresa seja empreendedora e
41
sempre busque excelência. Desta maneira, as empresas podem inovar e
desenvolver novos negócios antes mesmo que seus antigos produtos ou
serviços passem a ser pouco interessantes.
Normalmente, gerentes de empresas tradicionais não costumam
questionar a capacidade de suas organizações, diferente do que fazem em
relação aos seus colaboradores (Christensen e Overdorf, 2000). Para estes
autores, é um comportamento prejudicial para as empresas de maior porte, que
seriam capazes de se posicionarem como inovadoras, uma vez que deixam de
aproveitar certas oportunidades percebidas e, conseqüentemente, acabam
sendo atingidas por movimentações de empresas de menor porte, que são
mais ágeis na estrutura de inovações.
Além das dificuldades intrínsecas das empresas, as incertezas
relacionadas às inovações acabam corroborando as dificuldades na tomada de
decisão da criação de novos negócios. Kim e Mauborgne (2000)
desenvolveram três ferramentas de análise que servem para auxiliar os
executivos nos processos de eliminação de incertezas na avaliação dos
negócios inovadores.
A primeira ferramenta é um mapa de utilização que busca o grau de
atratividade de uma inovação para o consumidor. A segunda ferramenta é o
corredor de preços, que define o nível de preços capaz de atingir o maior
número de consumidores. A última ferramenta é o guia do modelo de negócio,
que visa agrupar os resultados das duas primeiras ferramentas em uma
42
estrutura de análise que permita verificar se a empresa é capaz de oferecer a
inovação de forma economicamente viável através do preço determinado.
As empresas que estão em um ambiente competitivo estável, com
pouca ou nenhuma perspectiva de conseguirem destaque neste grupo,
preocupam-se com a busca de novas oportunidades para conquistar novos
espaços no mercado. Esta busca pode ser realizada a partir de uma análise
das indústrias de substitutos, de grupos estratégicos do setor, de grupos de
compradores, de produtos complementares ou de mudanças ocorridas com o
tempo (Kim e Maugborne, 1999).
Empresas que investem em tecnologia estão mais propensas ao
sucesso. Por isso elas devem conhecer qual a melhor abordagem estratégica
de inovação. Freeman (1997) enumera seis tipos de estratégia ponderando
numa escala de 1 a 5 a importância de diversas funções científicas e técnicas a
serem desempenhadas dentro da empresa, conforme pode ser verificado na
Tabela 1.
Tabela 1 – Estratégias da Firma
Funções Técnicas e Científicas Realizadas dentro da Firma
Ofe
nsi
va
Def
ensi
va
Imit
ativ
a
Dep
end
ente
Tra
dic
ion
al
Op
ort
un
ista
Pesquisa Básica 4 2 1 1 1 1 Pesquisa Aplicada 5 3 2 1 1 1 Desenvolvimento Experimental 5 5 3 2 1 1 Engenharia de Projeto 5 5 4 3 1 1 Controle de Qualidade e Engenharia de Produção 4 4 5 5 5 1 Serviços Técnicos 5 4 3 2 1 2 Patentes 5 4 2 1 1 1 Informação Técnica e Científica 4 5 5 3 1 5 Educação e Treinamento 5 4 3 3 1 1 Previsão de Longo Prazo e Planejamento da Produção 5 4 3 2 1 5
A escala de 1 a 5 indica fraco (ou inexistente) a muito forte. Fonte: FREEMAN, 1997, p. 267
43
Ofensiva: visa à liderança técnica do mercado. Se não desenvolve
pesquisa básica, buscam desenvolver relacionamento/parceria com
centros de pesquisa e de tecnologia, tais como universidades ou
outras empresas; independência da área de Pesquisa &
Desenvolvimento na firma, sendo que esta desempenha um papel-
chave; rapidez na exploração de novas oportunidades; combinação
dos fatores anteriores;
Defensiva: adotadas por empresas que também se preocupam com
pesquisa, mas sem correrem muitos riscos. As empresas que adotam
esta postura preferem assimilar a inovação lançada pelos
concorrentes;
Imitativa: é meramente a intenção de copiar a inovação, adquirir a
licença do produto inovador ou reproduzi-la. É uma característica dos
mercados maduros e de países em desenvolvimento, permitindo
treinamento e serviços técnicos, através de joint-ventures ou acordos
de colaboração com empresas estrangeiras;
Dependente: quando as empresas ficam subordinadas aos
interesses do cliente, modificando-os segundo suas especificações
ou necessidades;
Tradicional: adotada em mercados com baixa concorrência e sem
demanda identificada por inovações nos produtos por empresas com
pouca capacidade técnica ou científica para iniciar projetos de longo
alcance e dificuldade de responder às mudanças tecnológicas;
44
Oportunista: estratégia de nicho, isto é, empresas que a adotam
agem em oportunidades identificadas no mercado e que não exijam
grande capacidade de pesquisa ou de projeto.
Freeman (1997) explica que a estratégia depende tanto do ambiente no
qual a empresa se insere quanto de seus recursos e habilidades.
O presente estudo utilizará as definições das funções relacionadas à
P&D e das estratégias genéricas de inovação de Freeman (1997) no objetivo
de caracterizar as estratégias adotadas pelo setor químico brasileiro. Além
disso, as informações anteriores, a respeito das vantagens do investimento em
inovação para a empresa, bem como seus riscos e incertezas, servirão de
subsídio para as conclusões finais.
45
3 A Indústria Química
Ao final da Segunda Guerra Mundial, as indústrias química e
petroquímica passaram a ter uma importância maior para a economia global. A
partir dos novos conhecimentos científico e tecnológico acumulados ao longo
das décadas anteriores e da demanda crescente por novos produtos, iniciou-se
um intenso processo de substituição de materiais extraídos da natureza por
materiais sintéticos. No entanto, o grande passo na transformação da Indústria
Química foi dado com a mudança dos processos produtivos em bateladas para
processos de fluxo contínuo. Essa mudança gerou grandes ganhos de
eficiência e um melhor controle do processo, fazendo com que os produtos
ficassem mais acessíveis. Essa passagem para processos de fluxo contínuo foi
facilitada, segundo Freeman e Soete (1997), por seis desenvolvimentos
realizados ao longo dos séculos XIX e XX:
1) O boom do mercado para produtos químicos básicos, como soda, cloro,
amônia, ácido sulfúrico, etileno e propileno. Esses produtos, também
conhecidos como building blocks, são utilizados como materiais
intermediários, em processos produtivos de diversas indústrias, inclusive
a química;
2) A mudança nos materiais básicos da química orgânica, do carvão para o
petróleo e gás natural. Este desenvolvimento estimulou os processos
contínuos agregados às refinarias;
46
3) Maior oferta de eletricidade como fonte de energia e o desenvolvimento
de processos eletrotérmicos e eletrolíticos;
4) O desenvolvimento de novos materiais para construção de novas
plantas. Esse desenvolvimento foi fundamental por permitir o uso de
equipamentos em condições mais severas de pressão e temperatura
exigidas pelos processos contínuos;
5) O desenvolvimento de novos instrumentos para monitorar e controlar os
fluxos no processo contínuo, assim como as análises em laboratório;
6) A aplicação do conhecimento científico básico para o processo produtivo
e o desenvolvimento da engenharia química.
Para Freeman e Soete (1997), durante o século XIX, as descobertas na
área química que se concretizaram como inovações importantes foram na sua
maior parte empreendimentos individuais conduzidos por químicos. Cientistas
como Alfred Nobel e Ernest Solvay, investiram vários anos em pesquisas
patrocinadas por eles próprios, e as empresas oriundas das inovações geradas
por eles vieram a se tornar grandes indústrias químicas no século XX.
No início do século XX, surge o processo de craqueamento do petróleo
e com ele se inicia a grande expansão das refinarias nos Estados Unidos. O
desenvolvimento de novos processos, não apenas nas refinarias de petróleo
como também nas indústrias químicas, se transforma em um negócio de altos
investimentos e não mais capaz de ser mantido por pesquisadores individuais.
47
Começa assim uma nova era de Pesquisa & Desenvolvimento no comando das
grandes corporações.
Somado ao alto investimento necessário para se desenvolver um novo
processo ou produto na indústria química, Freeman & Soete (1997) observam
que o fator economia de escala encontra-se presente nas plantas de grande
capacidade. Isto se deve ao fato de que uma planta química é formada, em sua
grande parte, por equipamentos com formato cilíndrico, como colunas, tanques,
tubulação, trocadores de calor e outros. Como a capacidade é função do
volume e o custo do capital é, em grande parte, função da área dos
equipamentos, é possível obter aumentos consideráveis da capacidade através
de pequenos acréscimos de capital. Porém, segundo os autores, as grandes
plantas obtiveram, além do ganho em custo de capital, vantagens oriundas da
economia com energia, manutenção, mão-de-obra operacional, supervisão, e
outros.
Ao longo dos anos 80 e 90, graças às mudanças no campo da ciência e
tecnologia, novos materiais surgiram, principalmente em desenvolvimento da
biologia e da bioquímica. E, a partir desses novos produtos, observa-se o
surgimento de pequenas empresas de base tecnológica, muitas delas
resultados de pesquisas universitárias.
Segundo Chandler (2005), o possível sucesso ou o fracasso das
empresas químicas Americanas e Européias são explicados a partir de três
pontos: barreiras de entrada, fronteiras estratégicas e limites de crescimento.
Ele afirma que empresas de sucesso da indústria química seguiram “caminhos
48
de aprendizagem” definidos, enquanto as empresas first-movers e close
followers criaram barreiras de entrada para as possíveis rivais, ao criarem
“bases integradas de aprendizagem” (ou capacidades organizacionais), que
permitiram que elas desenvolvessem, produzissem, distribuíssem e vendessem
no mercado local e, a seguir, no mundial. Elas também seguiram uma
estratégia virtuosa de reinvestimento dos lucros retidos e de crescimento
através de diversificação, principalmente para utilizar as economias de escopo
e de escala dinâmicas, relacionadas a novos conhecimentos em lançar novas
gerações de produtos.
3.1 A Indústria Química Brasileira
Segundo a ABIQUIM, em 2007, o setor foi responsável por 7,8% do PIB
e alcançou o 3º lugar nos setores que mais contribuíram para o avanço do
índice, ficando apenas atrás dos setores de Alimentos e Petróleo (coque, refino
e combustíveis). Podemos observar na Tabela 2 que as empresas brasileiras
contribuíram para que o país alcançasse o 9º lugar entre as indústrias químicas
no mundo.
49
Tabela 2 - Dez maiores indústria químicas do mundo (Faturamento Líquido, 2006)
País Faturamento Líquido (em US$
bilhões) EUA 637 China 310 Japão 223
Alemanha 204 França 125
Coréia do Sul 105 Reino Unido 101
Itália 99 Brasil 82 Índia 76
Espanha 58 Fonte: Site ABIQUIM
O IBGE, em sua Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica, indica
que as empresas do setor investem aproximadamente 2% de suas receitas
com vendas líquidas em pesquisa e desenvolvimento, sendo a média da
indústria brasileira é de 0,6%. É importante salientar que este número não
contempla outros setores como farmacêuticos (10%) e borracha e plástico
(1%). A média da indústria mundial em investimentos com Pesquisa e
Desenolvimento é de 0,5% das receitas. Para o BNDES, o setor vive um
importante momento de expansão. Para o período 2007-2010, são esperados
investimentos na ordem de R$ 17,6 bilhões, um incremento de 200% em
relação aos números reais do período de 2003-2006.
Segundo o IBI – Índice Brasileiro de Inovação, uma iniciativa da revista
Inovação, em parceria com o Instituto Uniemp, o Departamento de Política
Científica e Tecnológica do Instituto de Geociências (IGE), da Universidade
Estadual de Campinas (Unicamp) e da FAPESP, desenvolvido a partir dos
dados disponibilizados através da PINTEC (2003) do IBGE, o grupo formado
50
por empresas de setores de média-alta intensidade tecnológica, as três
primeiras colocadas são do setor químico. Este grupo é formado também por
empresas dos setores de Máquinas e Equipamentos, Materiais Elétricos,
Refino de Petróleo e Álcool e Produtos de fumo. Este índice avalia o grau da
capacidade de inovação das empresas, levando em conta os esforços de
inovação e os seus resultados, permitindo assim classificar empresas dos
vários setores industriais ordenados por intensidade tecnológica.
Segundo a Classificação Nacional das Atividades Econômicas versão
2.0, ou CNAE, do IBGE, são consideradas como indústria química as
atividades econômicas relacionadas no capítulo 20, Fabricação de Produtos
Químicos, onde estão listados os segmentos:
o Fabricação de produtos químicos inorgânicos;
o Fabricação de produtos químicos orgânicos;
o Fabricação de resinas e elastômeros;
o Fabricação de fibras artificiais e sintéticas;
o Fabricação de defensivos agrícolas e desinfestantes
domissanitários;
o Fabricação de sabões, detergentes, produtos de limpeza,
cosméticos, produtos de perfumaria e de higiene pessoal;
o Fabricação de tintas, vernizes, esmaltes, lacas e produtos afins;
o Fabricação de produtos e preparados químicos diversos.
51
Segundo a Associação Brasileira das Indústrias Químicas, ABIQUIM, o
faturamento global líquido da indústria química brasileira em 2007 foi de R$
201,6 bilhões, ou aproximadamente, US$ 103,5 bilhões. A Tabela 3 apresenta
a distribuição deste faturamento pelos diversos segmentos.
Tabela 3 – Faturamento da Indústria Química no Brasil - 2007
Setor Industrial Químico Faturamento (em US$ bi)
Produtos químicos para uso industrial 55,1 Farmacêuticos 14,6
Higiene pessoal, perfumaria e cosméticos 8,8 Adubos e fertilizantes 9,0 Sabões e detergentes 5,5
Tintas e vernizes 2,4 Defensivos agrícolas 5,4
Outros 2,7 Fonte: ABIQUIM, Relatório Anual 2007
Segundo Pratten (1991), uma característica particular da indústria
química é a sua grande variedade de produtos, o que acaba dificultando
qualquer tentativa de classificação. Assim, para facilitar um pouco o
entendimento, freqüentemente estes produtos são classificados em três
grupos: produtos básicos, intermediários químicos e produtos finais.
De acordo com o diagnóstico setorial da indústria químico-petroquímica
brasileira, desenvolvido pelo Conselho Estadual de Política Industrial,
Comercial e Agroindustrial de São Paulo, ou COINCO, em 1985, são três os
estágios de processamento petroquímico:
a) O processo primário é o responsável pela maior parte da produção
petroquímica, e onde a maior parte das commodities é produzida;
52
b) O estágio intermediário, quando se inicia a modificação dos produtos
primários, que geram um grande número de produtos químicos.
Nesta etapa, os produtos são comercializados em volumes menores,
mas mesmo assim ainda são considerados como commodities ou
“pseudo-commodities”;
c) O estágio final é formado por “pseudo-commodities” que são
produzidos em grandes volumes e através de processo contínuo,
assim como as formulações de pequeno volume produzidas em
bateladas.
Assim, as indústrias química e petroquímica podem ser segmentadas
em grupos de produtos e empresas que possuem características semelhantes,
conforme o Quadro 1.
Quadro 1 – Características dos quatro segmentos de produtos petroquímicos
Características Commodities “Pseudo-
commodities” Química fina
Especialidades químicas
Volume de produção
Processo
Matérias-primas
Especificações
Tamanho do mercado
Concentração do mercado
Grande
Síntese
(geralmente)
Freqüentemente cativas
Composição
Grande
Alta
Grande
Síntese, algumas vezes, formulação
Freqüentemente
cativas
Desempenho
Grande
Alta
Pequeno
Síntese
Freqüentemente compradas
Composição
Pequeno
Alta
Pequeno
Formulação, algumas
vezes, síntese
Freqüentemente Compradas
Solução do problema
do usuário
Pequeno
Freqüentemente pequeno
Fonte: COINCO, 1985
53
Esta pesquisa tem como objetivo realizar um estudo com todos os
segmentos da Indústria Química.
54
4 Metodologia
4.1 Tipo de Pesquisa
Segundo a taxonomia apresentada por Vergara (1997), classifica-se a
pesquisa em relação a dois pontos principais: quanto aos fins e quanto aos
meios.
Quanto aos fins, o presente estudo é exploratório, como definido por
Vergara (1997), como aquele que é realizado em setores com pouco
conhecimento acumulado ou sistematizado. Quanto aos meios, a pesquisa
pode ser classificada em documental e de campo. Documental, pois se utilizou
de outros informativos sobre a indústria química, além dos recursos disponíveis
ao público em geral. No contexto desta pesquisa, os dados bibliográficos e
documentais estão relacionados com a indústria estudada. A pesquisa também
é classificada como de campo, uma vez que se trata de uma investigação
empírica, que teve sua coleta de dados primários das empresas do setor,
através da utilização de questionário, visando definir como as organizações
desenvolvem suas estratégias de inovação.
4.1.1 Survey
Segundo Gil (1987), o levantamento, ou survey, é a interrogação direta
das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Esta pesquisa tem como
55
objetivo conhecer a postura das empresas da Indústria Química quanto à
definição de suas estratégias de inovação a serem seguidas.
Para Freitas et al (apud Castro, 2004), o survey é apropriado quando:
Busca-se responder questionamentos às seguintes questões: “o quê?”,
“por quê?”, “como?” e/ou “quanto?”. O foco deve estar sobre “o que está
acontecendo?” ou “como está acontecendo?”;
Não é possível (ou não se tem interesse) em controlar variáveis
dependentes e independentes;
O ambiente natural é a melhor situação para estudar o fenômeno;
O objeto de interesse ocorreu recentemente (passado ou presente).
Segundo Gil (1987), as vantagens dos surveys são as seguintes:
Conhecimento direto da realidade, pois, devido à interrogação direta,
as próprias empresas informam acerca de seu comportamento, fazendo
com que, desta forma, a investigação seja mais livre de opiniões e
subjetivismo dos pesquisadores;
Economia e rapidez, devido à mediante aplicação de questionários
sem a necessidade de uma equipe treinada;
Quantificação, pois o método permite o agrupamento em tabelas e
análises estatísticas. As variáveis permitem correlações e outros
procedimentos estatísticos.
56
O método, no entanto, apresenta algumas limitações como observado
pelo próprio autor:
Ênfase nos aspectos perspectivos. As respostas recebidas durante o
levantamento são baseadas na percepção do entrevistado sobre o
assunto, e por este motivo, podem ser distorcidas da realidade. Este
problema pode ser minimizado, primeiramente, pela omissão de
perguntas cujas respostas são sabidamente desconhecidas ou
indesejáveis. Pode-se também, mediante perguntas indiretas, controlar
as respostas fornecidas;
Pouca profundidade no estudo da estrutura e dos processos
sociais. Por serem os fenômenos sociais determinados, sobretudo, por
fatores interpessoais e institucionais, os levantamentos não são
adequados para investigação desses fenômenos;
Limitada apreensão do processo de mudança. O método permite
uma visão estática do fenômeno, não permitindo que sejam observadas
possíveis variações e mudanças estruturais. Uma solução para este
problema é a utilização de painéis, que consiste da coleta de dados da
mesma amostra ao longo do tempo.
Devido ao objetivo da pesquisa e às descrições e as vantagens
expostas, decidiu-se pela adoção do survey como instrumento para a
realização deste estudo.
57
4.2 A Escolha do Setor a Pesquisar
Ao analisar a teoria proposta por Freeman (1997), observa-se que no
processo de Inovação de caráter sistêmico e de natureza complexa e interativa,
a importância não está relacionada apenas às fontes internas (Departamento
de Pesquisa & Desenvolvimento, atividades de Marketing e o processo
produtivo), mas também, às diversas relações externas mantidas por uma
empresa, sejam elas com instituições responsáveis por fluxos de informações
técnicas e científicas (como por exemplo, institutos de pesquisa e tecnologia,
ou universidades), seja com outras firmas, seus clientes, fornecedores,
instituições de fomento, agências de governo e laboratórios.
As principais características das redes de relacionamento existentes,
assim como os métodos de aprendizado e os serviços executados, são
consideravelmente variadas e dependem do: tamanho das empresas, tipo de
atividade, tecnologias envolvidas e ambiente institucional.
Assim, a escolha da Indústria Química como setor a ser estudado, levou
em consideração os seguintes aspectos:
O universo amostral no Brasil;
Disponibilidade de dados, cadastrais e bibliográficos, sobre o setor, com
acesso a dados públicos da ABIQUIM;
A premissa que o setor é formado tanto por empresas inovadoras como
empresas voltadas para commodities;
58
Importância e dimensões da indústria no contexto nacional (3ª principal
indústria a contribuir com o PIB) e global (a indústria química brasileira é
a 9ª maior).
4.3 Coleta de Dados
4.3.1 Instrumento
Buscando atingir os objetivos propostos, escolheu-se o questionário
(auto-administrado e composto por perguntas objetivas) como ferramenta de
coleta de dados deste estudo.
Segundo Gil (1987), este instrumento apresenta as seguintes vantagens:
Possibilidade de atingir grande número de pessoas, mesmo que
distribuídas em diversas regiões: além de poderem ser enviados pelo
correio, podem ainda ser aplicados através de meio eletrônico;
Economia de recursos financeiros, uma vez que não é necessário o
treinamento de pesquisadores;
Garantia do anonimato dos participantes;
Os participantes podem responder ao questionário no momento em que
lhes for conveniente;
Elimina a influência do pesquisador no momento da resposta.
59
O autor ainda cita algumas limitações relativas ao instrumento escolhido:
Exclusão de pessoas que não são alfabetizadas – esse problema não é
esperado neste estudo, uma vez observado o perfil dos respondentes;
Falta de um mecanismo de maiores informações, caso o respondente
tenha algum dificuldade em entender as instruções ou perguntas;
Não permite conhecer em quais condições o questionário foi respondido;
Possibilidade de baixa amostragem por preenchimento incorreto ou não
devolução – no caso de questionário utilizando o correio;
Pela dificuldade de resposta em questionários muito extensos, envolvem
número limitado de questões;
Pode perder objetividade, uma vez que os itens podem ter significado
diferente para cada respondente.
As empresas respondentes foram selecionadas a partir de uma lista de
instituições apresentadas no Guia da Indústria Química Brasileira da ABIQUIM
– Associação Brasileira da Indústria Química. A amostra constituiu-se de
empresas da indústria petroquímica e que possuíam endereço de correio
eletrônico e contato telefônico válidos. Empresas que tinham suas unidades de
negócios também listadas foram consideradas apenas uma única vez,
totalizando assim o universo em 721 possíveis respondentes.
60
Uma mensagem enviada por correio eletrônico, com a apresentação do
estudo, foi enviado para os convidados visando garantir a confidencialidade
das respostas. Juntamente, foi enviado um link para o questionário em formato
Web disponibilizado num serviço de pesquisas online.
Este questionário foi enviado inicialmente para 721 participantes,
durante a segunda metade do mês de Maio de 2008.
4.3.2 Desenvolvimento do Questionário
O questionário desta pesquisa foi desenvolvido a partir do modelo
desenvolvido por Castro (2004) em seu estudo, e aperfeiçoado por Toldo
(2006). Algumas alterações foram necessárias para que o mesmo se
adequasse ao universo e indústria pesquisada.
Castro (2004) utilizou para o desenvolvimento de seu questionário,
assim como este estudo, as estratégias de inovações identificadas por
Freeman (1997), quais sejam:
Defensiva;
Dependente;
Imitativa;
Ofensiva;
Oportunista;
Tradicional.
61
Para a identificação destas estratégias, correlacionou-se as mesmas
com algumas funções técnicas e científicas realizadas pelas firmas, conforme
já mostrado no Tabela 1. A seguir as funções listadas por Freeman:
Pesquisa básica;
Pesquisa aplicada;
Desenvolvimento experimental;
Engenharia de projeto;
Controle de qualidade de produção;
Serviços técnicos;
Patentes;
Informações técnicas e científicas;
Educação e treinamento;
Previsões de longo prazo e planejamento de produto.
A aplicação do questionário no presente estudo teve por objetivo
verificar empiricamente, a partir da teoria proposta por Freeman, as estratégias
adotadas pelas organizações do universo pesquisado.
As respostas eram de preenchimento obrigatório (com exceção das
perguntas sobre faturamento). A técnica adotada para estimular o
62
preenchimento do questionário foi a garantia de confidencialidade dos dados
das empresas participantes. Foi ainda ressaltada a importância dos resultados
da pesquisa para o setor após o tratamento e análise dos dados.
A maioria das perguntas era fechada (com alternativas de respostas
fornecidas no questionário), porém, devido à abrangência do setor e a
diversidade de empresas que o compõe, algumas respostas foram elaborados
em campo aberto, permitindo uma maior flexibilidade e precisão das respostas.
O questionário foi dividido em três partes: a primeira compreende
questões que têm como objetivo identificar o perfil da empresa (tempo no
mercado, área de atuação, faturamento bruto, número de profissionais
vinculados à empresa e fonte de idéias para o desenvolvimento do produto).
Outras perguntas serviram como dados adicionais ou instrumento de
verificação de respostas fornecidas na terceira parte do questionário como, por
exemplo, o número de funcionários envolvidos no desenvolvimento e
aperfeiçoamento de produtos, número de patentes da empresa e participação
em feiras e/ou congressos.
A segunda parte do questionário foi desenvolvida a partir das funções
técnicas e científicas relacionadas à inovação, com o objetivo de capturar uma
medição aproximada e direta das estratégias de inovação. As perguntas foram
organizadas da seguinte maneira:
63
1. Anuncia-se a função;
2. Para cada função é fornecida uma pequena explicação mais didática
para facilitar o entendimento do respondente conforme orienta Gil
(1987);
3. As funções são classificadas pelo respondente de acordo com o grau de
importância que a mesma possui dentro da empresa (“atividade não
realizada pela empresa”, “pouca importância”, “média importância” e
“muita importância”).
Na terceira parte, base para o tratamento estatístico das respostas,
utilizou-se em grande parte o modelo de Castro (2004). Foram formuladas 28
questões – observando como regra o limite convencionado por Gil (1987), de
cerca de trinta perguntas – relacionadas às funções técnicas e científicas
propostas por Freeman (1997), de modo a medir a importância de cada uma e,
conseqüentemente, avaliar a capacidade de inovação das empresas
participantes do estudo, conforme modelo exposto na Tabela 1.
Para cada uma das perguntas, o respondente deveria expor sua opinião,
através da seleção de uma das opções disponibilizadas em uma escala de
cinco níveis, como uma escala Likert, assim formulada: discordo fortemente (1),
discordo (2), indiferente (3), concordo (4) e concordo fortemente (5). Por ser
mais objetivo, esse método foi escolhido, pois segundo Gil (1987), torna mais
fácil o tratamento posterior das respostas.
64
Castro (2004), na formulação das perguntas, visa à avaliação de cada
uma das funções, utilizando os aspectos ressaltados pelo próprio Freeman
(1997). Outras características, apontadas por outros autores, também foram
incluídas no questionário. A seguir, apresentamos como as funções foram
avaliadas no questionário.
4.3.2.1 Questionários e as Funções do Modelo de Freeman
Pelas características do setor pesquisado e, portanto, pela inadequação
do desenvolvimento de “pesquisa básica” no segmento, optou-se por analisar
essa função juntamente com a de “pesquisa aplicada”. As perguntas
direcionadas à avaliação dessas funções levaram em consideração os contatos
externos de pesquisa no processo de desenvolvimento tecnológico (pergunta
4.2) e o desenvolvimento de tecnologias no laboratório central de Pesquisa &
Desenvolvimento (pergunta 4.1) (Friar e Horwitch, 1986, apud Castro, 2004).
Pode-se verificar também, a importância atribuída à pesquisa aplicada, por
exemplo, pela procura de profissionais especializados (pergunta 4.4), conforme
afirma Freeman (1997). Freeman ainda cita a necessidade desses profissionais
(cientistas, técnicos) na busca de uma estratégia ofensiva pela empresa
(pergunta 4.3).
A atividade de resolução/previsão de problemas que ocorre durante o
processo produtivo é um importante meio para o desenvolvimento e
aperfeiçoamento de um produto. A partir da necessidade de solucionar um
65
problema, organizações utilizam a criatividade e experiência do seu pessoal,
além do conhecimento científico do qual dispõe (Zawislak, Graziadio e
Marques, 1997, apud Marques, 1997). Desta maneira, o “desenvolvimento
experimental”, fundamental para a verificação das estratégias ofensiva e
defensiva propostas por Freeman (1997), tem sua importância confirmada
pelas colocações de Porter (apud Castro, 2004), que afirma ser essa função
uma das formas de desaceleração da difusão de tecnologia em empresas
inovadoras, fazendo com que as mesmas usufruam de vantagem competitiva,
fruto da liderança. Essa função foi levantada a partir da questão 4.8.
A função “engenharia de projeto” determina a capacidade de
desenvolvimento de um plano para realizar algo, demonstrando este plano em
plantas, desenhos, croquis ou mesmo textualmente. A existência desses tipos
de documentos pode comprovar a preocupação com a essa função (pergunta
4.14). A existência de profissionais qualificados, alocados no desenvolvimento
de projetos, também pode ser um indicativo dessa preocupação (pergunta 4.9).
Esses comportamentos podem ser identificados em empresas que possuem
estratégias ofensivas – intensivas em Pesquisa & Desenvolvimento e elevada
capacidade em “engenharia de projetos” e pesquisa aplicada. Porém, essa
função também é importante para empresas que adotam uma estratégia
imitativa, pois devem obter vantagens para que possam competir com as
inovadoras, tornando-se capazes de operar, com alta eficiência, o processo de
produção (Freeman, 1997).
A função “controle de qualidade da produção” está relacionada com o
controle e ao planejamento do processo produtivo, além de determinar as
66
condições em que o projeto será realizado. Esta fase busca a redução de
falhas no processo e a melhoria na produtividade. Segundo Freeman (1997),
esta função também pode representar uma forma de avaliar a capacidade
inovativa da empresa, uma vez que o processo de criação influencia
diretamente o produto ou serviço final. A análise desta função foi tratada de
forma direta, questionando-se a existência de procedimentos de controle
(perguntas 4.11) e de certificação de qualidade através de auditoria externa
(perguntas 4.12).
O desenvolvimento e/ou comercialização de um produto ou serviço
exige também que a organização passe pela implantação de práticas ou
procedimentos que maximizem os resultados buscados. A função “serviços
técnicos” tem esse objetivo no processo inovativo e foi analisada através dos
exemplos indicados por Freeman (1997), através da verificação da existência
de assistência técnica (pergunta 5.1) e manuais de utilização (pergunta 5.2).
As atividades de Pesquisa & Desenvolvimento podem ser medidas
através do entendimento de como as empresas pesquisadas tratam o assunto
patentes. O ponto foi avaliado no questionário através de perguntas 5.3 e 5.4.
Além disso, na primeira parte do questionário foi perguntado sobre o número
de patentes da empresa como forma de identificar o perfil dos participantes.
Segundo Brazil (2004), o processo de inovação não apenas está
relacionado às fontes internas, mas também através de múltiplas relações
externas mantidas pela firma. A função “informações técnicas e científicas”
captura essa interação, em diversas frentes, como por exemplo, com os
67
responsáveis pelos fluxos de informações técnicas e científicas (pergunta 5.7),
com concorrentes (pergunta 5.8) ou clientes (pergunta 5.5). Foi também
levantada a importância dada pelas empresas participantes às tecnologias
existentes no mercado como fonte para o desenvolvimento de novos produtos
(pergunta 5.12).
Além das áreas ligadas diretamente ao desenvolvimento e controle de
produto e processo, também é fundamental para a execução do projeto o
recrutamento e o treinamento de pessoal para a realização das tarefas
relacionadas com o desenvolvimento e aprimoramento da tecnologia. Quanto
mais qualificados forem os profissionais, melhores serão as condições para
que a empresa possa desenvolver seus conhecimentos e se torne mais
inovativa, exercendo, por exemplo, uma estratégia ofensiva. Segundo Freeman
(1997), a função “educação e treinamento” de pessoal próprio, avaliadas pelas
questões 5.9 e 5.10, pode ser percebida, através da existência de cursos,
universidades corporativas e pela preocupação em ter profissionais treinados
para lidar com Pesquisa & Desenvolvimento.
Bethlem (2004) afirma que a partir da definição da visão e previsões
para a organização são definidas as estratégias que vão fixar o futuro da
organização. Desta maneira, a identificação da importância de “previsões de
longo prazo e planejamento do produto” é uma função importante para
conhecer as estratégias (inclusive as de Inovação) desenvolvidas pela
organização. Essa função foi avaliada no questionário através da questão 5.11.
68
As perguntas que foram utilizadas com o objetivo de captura de
indicativos da adoção de determinada estratégia foram baseadas no modelo
das perguntas formuladas por Castro (2004) em sua pesquisa. Algumas destas
perguntas estão relacionadas a mais de uma estratégia proposta por Freeman
(1997) como demonstrado a seguir:
- Estratégia ofensiva: perguntas 4.5 e 5.14;
- Estratégia defensiva: perguntas 4.6, 4.7 e 5.14;
- Estratégia imitativa: perguntas 4.6, 4.7 e 5.13;
- Estratégia dependente: perguntas 4.13 e 5.6;
- Estratégia tradicional: perguntas 4.13 e 5.1;
- Estratégia oportunista: perguntas 5.6.
Tabela 4 - Distribuição de Funções por Perguntas
Funções Perguntas Pesquisa básica e aplicada 4.1, 4.2, 4.3, 4.4 Desenvolvimento experimental 4.8, 5.12 Engenharia de projeto 4.9, 4.10, 4.14 Controle de qualidade da produção 4.11, 4.12 Serviços técnicos 5.1, 5.2 Patentes 5.3, 5.4 Informações técnicas e científicas 5.5, 5.7, 5.8 Educação e treinamento 5.9, 5.10 Previsões de longo prazo e planejamento de produto 5.11
Perguntas indicativas da adoção de determinada estratégia 4.5, 4.6, 4.7, 4.13, 5.6, 5.13, 5.14
69
O questionário completo, disponibilizado para os participantes da
pesquisa, está disponível no Anexo 2 – Questionário, ao final desse trabalho.
4.3.3 Validade e Confiabilidade
A validade e a confiabilidade são requisitos essenciais para uma
medição. Segundo Mattar (apud Freitas et al., 2000):
“a validade de uma medição refere-se a quanto o processo de medição
está isento, simultaneamente, de erros amostrais e de erros não
amostrais”;
“a confiabilidade de uma medição refere-se a quanto o processo está
isento apenas dos erros amostrais”.
Erros amostrais podem ocorrer em virtude do tamanho e do processo de
seleção da amostra. Já os erros não amostrais são aqueles que ocorrem
durante o processo de realização da pesquisa e não são classificados como
erros amostrais, como, por exemplo, as não-respostas.
Segundo Gil (1987), pode ser adotado dois procedimentos para verificar
a validade das escalas de medição:
- Opinião de um júri, onde a validade é confirmada a partir da opinião de um
grupo de pessoas consideradas especialistas no campo onde se aplica a
escala;
70
- Grupos conhecidos, onde a validade é obtida através de opiniões ou atitudes
manifestadas por grupos opostos.
Esta pesquisa teve sua validade verificada, através da análise do
questionário desenvolvido, por dois profissionais com ampla experiência
indústria química e familiarizados com os conceitos de inovação adotados.
4.4 Análise dos Dados
A análise de dados foi desenvolvida em duas partes. Uma de
caracterização da amostra ou análise descritiva e uma segunda com a análise
de clusters.
Na etapa de caracterização da amostra, os dados considerados foram
os da primeira parte do questionário – demonstrado na seção
“Desenvolvimento do Questionário”. A apresentação resumiu-se em apresentar
a distribuição das respostas de cada uma das categorias. Em alguns casos,
quando a análise assim necessitou, foi apresentada a média aritmética das
respostas.
Na etapa de análise estatística dos dados, foram consideradas apenas
as respostas da última parte do questionário, com 28 perguntas escalonadas.
Neste caso, após a tabulação eletrônica dos dados, foi adotado um
procedimento estatístico com auxílio de um aplicativo computacional para este
fim, o SPSS v.16.0 (Statistical Package for Social Sciences).
71
A Análise de Cluster foi escolhida por consistir em uma técnica que
permite a formação de grupos de empresas de acordo com características
parecidas, isto é, respostas similares indicam que determinada empresa possui
estratégia comum às das demais empresas do seu grupo.
As análises estão apresentadas no capítulo 5, denominado “Resultados
do Estudo”.
72
5 Resultados do Estudo
As empresas que participaram desta pesquisa estão catalogadas pela
ABIQUIM – Associação Brasileira da Indústria Química em seu Guia da
Indústria Química Brasileira, e localizadas em todos os estados do Brasil.
A partir dos 721 questionários enviados, obteve-se uma amostra efetiva
de 391 empresas (emails visualizados ou questionários iniciados) e 146
questionários completos (20% de retorno). Ao longo dos 30 dias que o
questionário foi disponibilizado, foram enviados três emails de follow-up para as
empresas que ainda não tinham respondido.
Com os dados em mãos, foram desenvolvidas duas análises: a primeira,
diz respeito à caracterização da amostra. Na segunda, as empresas
participantes foram agrupadas por características individuais mais importantes
através da análise de clusters.
5.1 Caracterização da Amostra
Na análise da amostra, foram utilizadas as perguntas 1 a 13 da
segunda parte do questionário para a apresentação do perfil das empresas
respondentes. Nenhuma questão do questionário tinha a obrigatoriedade de
resposta. Mesmo assim, as perguntas foram sempre respondidas, com
exceção das questões 2.4 e 2.5 sobre faturamento da empresa (apenas 18
respostas sobre faturamento e 12 respostas sobre percentual de faturamento
73
com produtos lançados a partir de 2005). Ao todo foram coletados 146
questionários completos.
Na maioria das perguntas, foram desenvolvidas alternativas de
respostas para que os resultados pudessem ser agrupados. Desta maneira, as
tabelas apresentadas nesta seção são significativas dos resultados obtidos.
A maioria das empresas participantes (59%) possui até 30 anos de
atuação no mercado, sendo duas com mais de 100 anos.
Tabela 5 - Tempo de Atuação no Mercado
Anos Quantidade de empresas Até 10 33 22,6% Até 30 53 36,4% Até 50 41 28,0%
Mais de 50 19 13,0%
O segmento com maior representação na pesquisa é o de
Especialidades Químicas, com 93% dos respondentes. Não houve nenhum
participante do segmento de Pseudo-commodities.
Tabela 6 – Segmento da Indústria Química
Segmento Quantidade de empresas Commodities 3 2,0%
Especialidades Químicas 136 93,0% Química Fina 7 5,0%
A pergunta sobre do faturamento era através de um campo aberto para
a resposta, permitindo que as empresas, com seus mais diferentes tamanhos,
pudessem registrar seu faturamento com maior precisão.
O faturamento médio das empresas respondentes foi de
R$1.320.770.083,20 (DP= R$ $5.319.488.910,22) e mediana de R$
74
65.000.000,00. O menor faturamento observado foi de R$ 284.444,00 e o maior
de R$ 23,9 bilhões.
Tabela 7 – Faturamento em 2007 (milhões)
Faturamento Quantidade de empresas Não informado 126 87,0% Até 20 milhões 6 4,0%
De 20 a 100 milhões 6 4,0% Mais de 100 milhões 8 5,0%
5.1.1 A Capacidade de Inovação das Empresas Pesquisadas
O número de funcionários envolvidos diretamente em atividades de
pesquisa e desenvolvimento de produtos pode ser uma referência para qual a
estratégia de posicionamento que a empresa busca.
Tabela 8 – Número de Funcionários
Quantidade de empresas Até 100 51 35,0%
Entre 101 e 200 65 45,0% Entre 201 e 1000 27 18,0%
Mais de 1000 3 2,0%
Tabela 9 – Existência de Departamento Exclusivo de P&D
Funcionários Quantidade de empresas Sim 120 82,0% Não 26 18,0%
Tabela 10 – Número de Funcionários envolvidos com Pesquisa e Desenvolvimento
% Funcionários Quantidade de empresas 0% 10 7,0%
De 0,1% até 5% 121 83,0% De 5,1% até 10% 9 6,0% De 10,1% até 20% 5 3,0% De 20,1% até 100% 1 1,0%
75
A questão acerca da quantidade de patentes registradas pela empresa
também foi disponibilizada através de campo aberto. Entre as respostas
analisadas, o menor valor foi 0 (zero), o maior 188. Devido a esse valor
máximo muito distinto dos demais, os dados foram agrupados (Tabela 12),
para evitar que essa resposta distorcesse a média obtida com as outras
observações.
Tabela 11 – Número de patentes
Patentes Quantidade de empresas Nenhuma 68 47,0% De 1 a 5 15 10,0% De 6 a 10 54 34,0% Mais de 10 13 9,0%
Para quase metade das empresas participantes, a principal fonte de
idéias para novos produtos são os produtos dos concorrentes no mercado,
seguida pela demanda dos clientes.
Tabela 12 – Fonte de idéias para novos produtos
Fonte Quantidade de empresas Demanda de Clientes 36 25,0%
Demanda de Fornecedores 6 4,0% Departamento de Pesquisa & Desenvolvimento 10 7,0%
Idéias de funcionários 22 15,0% Produtos de concorrentes no mercado 70 48,0%
Seminários e Congressos 2 1,0%
Mesmo não sendo uma fonte importante de desenvolvimento de novos
produtos (apenas 1%), 76% das empresas freqüentaram de 4 a 13 feiras ao
longo de 2007. O número mínimo observado foi de nenhum evento e o máximo
de 15.
76
Tabela 13 – Participação em Feiras e Congressos (2007)
Quantidade Quantidade de empresas Até 3 32 22,0%
De 4 a 8 74 51,0% De 9 a 13 37 25,0% 14 ou mais 3 2,0%
Pouco mais de 2/3 das empresas dos segmentos da indústria química
estudados utilizam algum tipo de parceria com o meio acadêmico para
desenvolvimento de seus produtos.
Tabela 14 – Número de parcerias com o meio acadêmico
Quantidade Quantidade de empresas Nenhuma 42 29,0% De 1 a 3 73 50,0% 4 ou mais 31 21,0%
Os resultados obtidos podem ser resumidos da seguinte forma:
- 77,4% de empresas com mais de 10 anos de atuação no mercado;
- 65% das empresas apresentaram faturamento bruto de até 100 milhões de
reais em 2007;
- 96,6% das empresas são formadas por mais de 50 profissionais;
- 83% das empresas empregam até 10% de seus funcionários na área de
Pesquisa e Desenvolvimento;
- 47% das empresas não possuem nenhuma patente, enquanto 43% possuem
6 ou mais patentes;
- A maioria dos participantes (48%) declarou estar nos produtos dos
concorrentes sua principal fonte de idéias;
77
- 51% dos respondentes participaram de 4 a 8 feiras ou congressos em 2007
(média de 6 eventos);
- 71% das empresas têm pelo menos uma parceria de desenvolvimento de
produtos com o meio acadêmico.
A tabela a seguir demonstra o nível de importância dado pelas empresas
às atividades listadas, conforme respostas às perguntas da segunda parte do
questionário:
Tabela 15 - Importância das Funções Inovadoras na Visão dos Respondentes
Atividade não realizada pela
empresa
Pouca importância
Média importância
Alta importância
Pesquisa básica e aplicada 15 21 35 75
10% 14% 24% 51%
Desenvolvimento experimental 12 13 40 81
8% 9% 27% 55%
Engenharia de projeto 11 16 46 73
8% 11% 32% 50%
Controle e qualidade da produção 2 11 38 95
1% 8% 26% 65%
Serviços técnicos 1 1 26 118
1% 1% 18% 81%
Registros de patentes 30 83 20 13
21% 57% 14% 9%
Informações técnicas e científicas 4 3 72 67
3% 2% 49% 46%
Educação e treinamento 5 5 48 88
3% 3% 33% 60%
Planejamento de longo prazo 0 10 89 47
0% 7% 61% 32%
Planejamento de produto 8 4 105 29
5% 3% 72% 20%
78
5.2 Análise de Clusters
Segundo Hair et al (2005), a análise de cluster, também conhecida como
análise de conglomerados, consiste de uma técnica analítica que agrupa
objetos ou indivíduos segundo suas características, formando assim grupos ou
conglomerados homogêneos. O objetivo é classificar uma amostra de
indivíduos ou objetos em um número menor de grupos mutuamente
excludentes, baseado nas similaridades entre os indivíduos ou objetos. Os
objetos em cada conglomerado tendem a ser semelhantes entre si e diferentes
dos objetos dos outros grupos.
Segundo Malhotra (2001), existem diversos conceitos estatísticos para o
desenvolvimento de análise de agrupamentos, entre eles:
Esquema de aglomeração;
Centróide de conglomerados;
Centro de conglomerados;
Composição de um conglomerado;
Dendrograma;
Distância entre os centros de conglomerados;
Matriz de coeficientes de semelhança/distância.
79
Para o desenvolvimento do agrupamento, independente da técnica
utilizada, é necessário seguir as etapas de análise ilustradas na Figura 6.
Figura 6 – Etapas da Análise de Clusters
FONTE: Malhotra (2001)
A etapa de formulação do problema é uma das mais importantes na
técnica de agrupamento, uma vez que a inclusão de variáveis sem importância
poderá distorcer o resultado. Assim, as variáveis escolhidas devem descrever a
semelhança entre os índices de ações de maneira relevante para o problema
proposto.
A escolha de uma medida de distância ou semelhança é necessária para
avaliar o quão semelhantes ou diferentes são as entidades, através dos dados
analisados, sendo mais comum a avaliação da semelhança das distâncias
80
entre os pares de objetos. Assim, objetos mais próximos são mais semelhantes
que objetos mais distantes. A distância log-likelihood estabelece uma
distribuição de probabilidades nas variáveis. Variáveis contínuas são
distribuídas normalmente, enquanto variáveis categóricas são multinominais.
Todas as variáveis, categóricas ou contínuas, são independentes.
Existem dois tipos de processo de agrupamento: o hierárquico e o não
hierárquico. O hierárquico se caracteriza pelo estabelecimento de uma
estrutura em forma de árvore, envolvendo a maioria dos métodos utilizados,
como, por exemplo, ligação simples (single linkage), método do centróide,
métodos da variância. O não hierárquico, que também é conhecido como o
método de k-médias, assume um centro de conglomerado, agrupando em
seguida todos os objetos que estão a menos de um valor pré-definido do
centro.
O método de aglomeração denominado de two-step, faz a diferença
entre variáveis com características contínuas e categóricas e recebe este
nome, pois a aglutinação é realizada em dois estágios. Quando as variáveis
são contínuas o método utiliza medidas como média e variância e quando são
categóricas utiliza a medida de contagem das variáveis. Este método além de
tratar variáveis contínuas e categóricas ele é útil para formar grupos quando
não se tem idéia de que variáveis pertencem a cada grupo, sendo possível
também determinar um número de agrupamentos que se deseja. O algoritmo
empregado neste procedimento possui várias características que não são
encontradas em outros métodos, como:
81
• utilização de variáveis contínuas e categóricas. Assumindo que as
variáveis são independentes, uma distribuição multinomial-normal pode ser
aplicada em variáveis categóricas e contínuas;
• o procedimento fornece o número ótimo de clusters automaticamente;
• é um procedimento que possui como importante característica a
escalabilidade, que permite a análise de grande quantidade de dados.
O procedimento básico, de todos os métodos de agrupamento, inicia-se
com o cálculo de uma matriz de distâncias entre as variáveis, repete-se este
procedimento até se aglutinar os indivíduos com a menor distância, isto é,
aqueles mais semelhantes. Na realidade, os métodos de aglomeração
dependem do tipo de distância que é utilizada para o cálculo: euclidiana, city-
block, Mahalanobis entre outras e o tipo de ligação, tais como o do vizinho mais
próximo, o mais distante, o método de Ward.
O objetivo da primeira etapa do algoritmo é reduzir a dimensão do
problema através da identificação de regiões densas (nuvens de observações
que estatísticamente se encontram próximas), mediante a construção de uma
árvore de objetos simbólicos.
A etapa de sumarização usa uma aproximação de agrupamento
incremental. Explora as observações uma a uma e decide se a observação
deve ser integrada nos grupos formados previamente, ou se, por outro lado, se
deve começar um novo grupo, tendo como base um critério que limita a
distância máxima entre duas observações do mesmo grupo.
82
Cada observação é processada uma única vez sendo encaminhada para
o nó folha e correspondente sub-grupo mais próximo, que se designa por
Cluster Feature Entry (CFE). Cada subconjunto Ck é identificado por um
conjunto de estatísticas que sumariza informação sobre ele, a que se dá o
nome de Cluster Feature (CF). A árvore construída chama-se Cluster Feature-
Tree (CF-Tree).
Cada CF tem informação sobre o número de elementos do subgrupo, a
média e variância para cada variável contínua e a frequência associada a cada
categoria de cada variável categorizada. Assim, cada nó folha da CF-Tree é
caracterizado pelo CFk em que se inclui informação sobre:
o número de observações no grupo Ck;
a soma dos valores de cada atributo contínuo associado às observações
do grupo Ck;
a soma dos quadrados dos valores de cada atributo contínuo para as
observações do grupo Ck;
um vetor onde se reúnem os números de observações do grupo Ck por
cada categoria de cada variável categorizada.
A constituição de CF é um fator determinante na eficiência
computacional alcançada pelo algoritmo, pois armazena menos informação que
se mostra ser a necessária para o cálculo de todas as medidas para efetuar o
agrupamento.
83
Quando dois grupos são reunidos, a CF do novo grupo corresponde à
“soma” das duas ClusterFeatures dos dois grupos iniciais.
Da análise de pré-agrupamento que é realizada na primeira etapa
resulta, assim, uma CF-Tree. A construção desta árvore encontra-se
dependente de três parâmetros: B - Branching Factor que limita o número de
nós descendentes numa ramificação; T – Threshold Value que limita a
distância de fusão de dois subgrupos; D - Maximum Tree Depth que é o
número máximo de níveis que a árvore pode ter.
Deste modo cada nó tem, no máximo, B entradas da forma [Ck,Childk]
onde k=1, …, B. Childi representa o sub-grupo que é uma das entradas para o
nó-folha e CFk representa o CF de cada folha. Em cada nó deverá verificar-se
que todos os registos estão a uma distância máxima T uns dos outros. Caso
contrário, se o número de nós descendentes de uma ramificação for inferior ao
limite B inicia-se um novo subgrupo. Caso seja excedido o número de
ramificações B, o nó-folha é dividido em dois, as Cluster Features Entries são
redistribuídas pelos dois novos nós. A partição inicializa-se pelas duas mais
afastadas, sendo as restantes afetadas segundo a proximidade, aos novos nós.
Se a árvore crescer além do tamanho máximo permitido, ela será
reconstruída utilizando um valor maior para T.
O valor de T condiciona o número de regiões densas. Por um lado,
valores elevados de T originam menos sub-grupos, potencialmente com mais
heterogeneidade intra-grupos, mas computacionalmente o processo torna-se
mais eficiente. Por outro lado, um valor pequeno de T pode originar um número
84
elevado de sub-grupos, mais homogéneos, mas simultaneamente pode tornar
o processo de agrupamento mais lento. Assim sendo, a escolha do valor T
deverá ser efetuada de forma cautelosa, de forma a não diminuir a eficiência
computacional e por outro lado, não produzir resultados desajustados.
Na segunda etapa, após a construção da árvore, os sub-grupos
identificados constituem as novas entidades a agrupar. Estas novas entidades
são, naturalmente, em número menor do que o número de observações na
base de dados. As estatísticas entretanto armazenadas nos Cluster Features
são suficientes para calcular a distância e podem ser aplicadas posteriormente.
5.2.1 Descrição dos Clusters obtidos
Para a classificação dos dados foi utilizado o SPSS v.16.0 (Statistical
Package for Social Sciences). O método utilizado foi o TwoStep Cluster, pois
permitiu a seleção e análise de variáveis categóricas e contínuas no mesmo
modelo (Hair, 2005), com o uso de critério de clusterização BIC (Schwarz's
Bayesian Criterion) e da distância log-likelihood. O Anexo 3 apresenta outras
informações da geração dos clusters.
Para o desenvolvimento dos clusters, foram utilizadas as variáveis da
primeira parte do questionário. A pergunta 2.6 referente à área de atuação do
respondente foi excluída da análise, pois não foi considerável como variável
relevante na construção dos clusters.
85
Para as conclusões apresentadas posteriormente, foram consideradas
as médias do índice de respostas das perguntas da terceira parte (perguntas
4.1 a 5.14), distribuídas de acordo com os clusters encontrados.
Tabela 16 – Clusters obtidos
Clusters Empresas
1
2, 6, 12, 15, 18, 19, 20, 27, 31, 39, 42, 43, 46, 47, 53, 56, 57, 62, 63, 64, 65, 66, 71, 76, 84, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 99, 100, 101, 102, 103,
104, 105, 106, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 114, 115, 117, 118, 119, 120, 121, 133, 134, 138, 139, 140, 141, 142, 143, 144, 145,146
2 1, 3, 5, 7, 8, 10, 11, 13, 14, 25, 26, 28, 30, 33, 35, 41, 44, 45, 48, 49,
50, 51, 52, 54, 55, 58, 59, 60, 61, 67, 68, 69, 70, 73, 77, 78, 79, 80, 82, 83, 89, 97, 98, 107, 116, 122, 124, 125, 126, 136, 137
3 4, 9, 16, 17, 21, 22, 23, 24, 29, 32, 34, 36, 37, 38, 40, 72, 74, 75, 81,
85, 86, 87, 88, 90, 123, 127, 128, 129, 130, 131, 132, 135
Foram observadas 63 empresas no Cluster 1. Seu tempo médio de
atuação no mercado é de 24,67 anos. Destas empresas, 60 atuam no
segmento de Especialidades Químicas (95,2%) e todas elas possuem um
departamento exclusivo de Pesquisa & Desenvolvimento. Como fonte de idéias
de novos produtos, todas as empresas do Cluster afirmaram acompanhar os
produtos de seus concorrentes. A estrutura de capital das empresas tem média
de 56% de capital nacional. São empresas de médio porte (73% com até 150
funcionários) e seus quadros são formados por aproximadamente 204
funcionários, sendo que 3,25% realizam algum tipo de atividade de P&D. Suas
empresas registraram uma média de 4,43 patentes e 2,15 parcerias de
86
desenvolvimento de novos produtos com o meio acadêmico ou centros de
pesquisa. Seus funcionários participaram de 5,46 feiras e seminários em 2007.
É o grupo mais jovem de empresas, com a menor taxa de colaboradores
em atividades de pesquisa e desenvolvimento e menos parcerias com centros
de pesquisa. Mesmo sendo formado por organizações que observam os
concorrentes para buscar novas idéias, esta postura não é observada na baixa
média de feiras e seminários freqüentados no último ano. Suas patentes
podem ser resultado de pequenas inovações incrementais geradas a partir de
produtos de concorrentes. Podem ser vistas como novos participantes no
mercado, mas talvez com pouca força e com baixo custo como uma vantagem
competitiva. Estas firmas se aproximam mais da Estratégia Defensiva definida
por Freeman (1997).
As 51 empresas do Cluster 2 também atuam em sua maioria no
segmento de Especialidades Químicas (98%) há 33,6 anos. Suas empresas
são compostas em média por 54,4% de capital nacional. Empregando 143
colaboradores aproximadamente, 94,1% delas possuem mais de 50
funcionários. De sua equipe, 3,8% de seus colaboradores atuam em algum tipo
de atividade de P&D. Em média possuem quatro patentes registradas e 2,5
parcerias com o meio acadêmico. Em 2007, seus funcionários freqüentaram
5,8 feiras e seminários. Suas principais fontes de idéias são demanda de
clientes (45,1%) e idéias de seus funcionários (37,3%). Assim como o Cluster
1, as empresas do Cluster 2 concordam com a importância do
Desenvolvimento Experimental (Cluster 2: 4,24; Cluster 1: 4,22; Cluster 3:
3,81).
87
São empresas com mais experiência de mercado que as do Cluster 1 e
com uma equipe envolvida com pesquisa maior – o que pode explicar
funcionários como uma importante fonte de idéias, mas esse posicionamento
não reflete em alguns números como participação em feiras e relacionamento
com centros de pesquisa. Outro ponto importante é que o investimento em
pesquisa e desenvolvimento através de uma equipe maior não conseguiu
produzir um número superior ao de patentes do Cluster 1. Sua estratégia não
está claramente definida, sendo observadas características das estratégias
Ofensiva, Defensiva e Imitativa.
As 32 organizações restantes, agrupadas no Cluster 3, atuam no
mercado há 41,3 anos e são formadas por 57,8% de capital nacional. Atuam na
maioria dos segmentos, porém com maior presença em Especialidades
Químicas (81,3%) e Química Fina (15,6%). De seus 346 funcionários, 3,9%
realizam alguma atividade de Pesquisa e Desenvolvimento, mas apenas 18,8%
das organizações possuem um departamento exclusivo de Pesquisa e
Desenvolvimento. Suas empresas têm em registro aproximadamente 9
patentes. Em 2007, as empresas estiveram presentes em aproximadamente
7,13 feiras e seminários. Seus membros estabeleceram nos últimos anos 4,91
parcerias com centros de pesquisa. Sua principal fonte de idéias de novos
produtos vem através da demanda de clientes (40,6%), sendo ainda produto de
concorrentes (21,9%) e demanda de fornecedores (18,8%) importantes
indicativos para onde a empresa deve seguir. Este cluster agrupou grande
parte das empresas que responderam as questões de faturamento. Em 2007,
foram observados faturamentos entre R$ 700 mil e R$ 1 bilhão, registrando um
88
faturamento médio de R$ 150 milhões do grupo, sendo que os produtos com
dois anos no mercado (lançados em 2005) participaram de 8% deste total. As
empresas do Cluster 3 se diferenciam das outras empresas por concordarem
com a importância da Pesquisa Básica e Aplicada para seus negócios. (Cluster
3: 4,20; Cluster 1: 3,89; Cluster 2: 3,97).
Um ponto em comum entre os clusters é a observação que todos
concordaram com a importância dos Serviços Técnicos (Cluster 1: 4,07; Cluster
2: 4,31; Cluster 3: 4,33).
É o grupo com maior experiência e com maior número de pessoas
envolvidas em atividades de pesquisa e desenvolvimento e o que pode explicar
o maior número de patentes entre os grupos. Seu elevando número de
parcerias com universidades pode estar relacionado com o fato de apenas 19%
de seus integrantes possuírem departamento exclusivo de pesquisa e
desenvolvimento, o que acaba confirmando uma adoção da Estratégia
Ofensiva. Provavelmente são vistas como possuidoras de vantagem
competitiva através da diferenciação de seus produtos, uma vez que são
focadas no desenvolvimento de seus produtos.
Os Anexos 3 e 4 apresentam alguns resultados da análise estatística
desenvolvida a partir das respostas obtidas, sendo a média relativa de cada
função disponibilizada na Tabela 18 utilizada para identificação das possíveis
estratégias adotadas.
89
Tabela 17 – Médias das importâncias das funções (2ª parte do questionário)
Função Cluster
1 Cluster
2 Cluster
3 Pesquisa Básica e Aplicada 3,37 3,12 2,84 Desenvolvimento experimental 3,49 3,51 2,59 Engenharia de Projeto 3,25 3,18 3,31 Controle e Qualidade da Produção 3,70 3,57 3,22 Serviços técnicos 3,92 3,75 3,59 Registro de Patentes 1,98 2,35 1,97 Informações técnicas e científicas 3,37 3,41 3,38 Educação e Treinamento 3,62 3,47 3,31 Planejamento de Longo Prazo 3,19 3,16 3,53 Planejamento de Produto 2,95 3,16 3,13
Para análise dos clusters e obtenção das estratégias adotadas, foram
alocadas as médias dos índices de respostas das perguntas da 3ª parte do
questionário (questões 4.1 a 5.14), distribuídas pelos clusters encontrados, e a
Tabela 1 – Estratégias da Firma, com o modelo proposto por Freeman (1997).
Para tanto, encontrou-se a média relativa a cada função que se desejava
analisar por meio das respostas contidas nas tabelas 18 e 19. Devido a
diferença de escalas, esses números foram adequados para uma análise mais
precisa.
Curiosamente se observa que ao perguntarmos diretamente sobre a
importância atribuída a cada função do modelo proposto por Freeman
(perguntas 3.1 a 3.10), é possível concluir que as empresas teriam estratégias
diferentes daquelas encontradas (3ª parte).
90
Tabela 18 – Médias das respostas das funções na 3ª parte do questionário
Função Cluster
1 Cluster
2 Cluster
3 Pesquisa Básica e Aplicada 3,89 3,97 4,20 Desenvolvimento Experimental 4,22 4,24 3,81 Engenharia de Projetos 3,57 3,63 3,24 Controle de Qualidade da Produção 3,68 3,61 3,78 Serviços técnicos 4,07 4,31 4,33 Registro de Patentes 3,06 2,79 2,83 Informações Técnicas e Científicas 3,68 3,85 3,59 Educação e Treinamento 3,56 3,52 3,94 Previsões de longo prazo e Planejamento de Produtos 3,83 3,69 3,84
Analisando os resultados do nível de importância (2ª parte), observamos
que as empresas do Cluster 1 foram as únicas que levaram para a prática o
grau de importância demonstrado para cada uma das funções (Defensiva).
As empresas do Cluster 2 também não possuem uma estratégia clara ao
graduar as funções por importância (Defensiva, Imitativa e Dependente),
situação observada ao analisar as atividades realizadas através da 3ª parte do
questionário (Ofensiva, Imitativa e Defensiva).
O Cluster 3 se mostrou mais definido durante a análise das atividades
realizadas, porém ao classificar as funções, se apresentou também com uma
abordagem confusa, demonstrando características das estratégias Defensiva,
Imitativa e Dependente.
Uma outra análise diz respeito às perguntas elaboradas com o intuito de
indicar a adoção de determinada estratégia pelas empresas (perguntas 4.5,
4.6, 4.7, 4.13, 5.6, 5.13 e 5.14). O maior índice encontrado entre essas
perguntas foi relativo às respostas da questão 5.14, que era indicativa de uma
estratégia defensiva ou ofensiva, como descrito na metodologia deste estudo.
91
Os três clusters obtiveram índices de respostas praticamente acima de 4 para
essa questão (Cluster 1: 3,97; Cluster 2: 4,08; e Cluster 3: 4,25).
5.3 Conclusões sobre os resultados
Podemos observar que mais de 80% das empresas possuem
departamento de pesquisa e apenas 7% não possuem nenhum funcionário
alocado em atividades de P&D. Como o segmento de Especialidades Químicas
é o que tem maior representatividade nos dados coletados, é possível supor
que estas empresas que deveriam gerar produtos de valor agregado (COINCO,
1985) o estão fazendo através de outras formas, como compra de direitos de
uso de patentes, que não o desenvolvimento interno.
Podemos observar nas análises da pesquisa que as empresas do setor
químico estão adotando claramente as estratégias Ofensiva e Defensiva,
porém é possível observar em um dos clusters gerados algumas características
destas duas estratégias, além da Imitativa, não sendo possível afirmar que
direcionamento as empresas do grupo seguem.
Porém não foi possível observar empresas que tenham abordagens
práticas das estratégicas do tipo Tradicional, Oportunista e Dependente.
É possível inferir que a inexistência de um grupo de empresas que
adotem a estratégia Tradicional seja devido à alta competição no setor e que o
mercado, independente do volume, busca inovação em seus produtos.
Empresas com abordagem Oportunista talvez não faça sentido nesta
92
indústria, uma vez que sua característica principal é agir em oportunidades
específicas no mercado e que não demandem grandes esforços de pesquisa e
desenvolvimento. Já a ausência da estratégia Dependente pode ser
considerada uma surpresa, uma vez que muitas empresas químicas fazem
parte de outras cadeias de valores e seus clientes regularmente necessitam de
inovações para o desenvolvimento de seus mercados.
São observadas também consideráveis diferenças entre algumas
respostas sobre cada uma das funções, ao compararmos o nível de
importância dada a cada um e com a média das respostas obtidas das ações
realizadas (Tabela 18 x Tabela 19). Mesmo assim, os resultados aparentam
consistência e são aceitáveis, uma vez que é possível a existência entre a
percepção dos participantes da pesquisa com as ações realizadas
efetivamente.
93
6 Considerações Finais
6.1 Conclusões
O objetivo desta pesquisa foi identificar as estratégias de inovação
adotadas pelas empresas do setor químico brasileiro através do modelo
desenvolvido por Freeman em 1997, que apresenta seis possíveis estratégias
exploradas aqui ao longo do trabalho.
A pesquisa partiu da hipótese da segmentação da Indústria Química
desenvolvida pelo COINCO em 1985, formada por empresas totalmente
voltadas a alto volume e produtos comoditizados a organizações que são
especializadas em desenvolver soluções para seus clientes. Esta suposição foi
verificada uma vez que a quase totalidade das empresas possuem um
departamento de P&D e/ou alocam funcionários em atividades de pesquisa.
Em seus três agrupamentos desenvolvidos, foi possível observar que as
empresas mais novas abordam o mercado de forma mais Defensiva,
preocupando-se com a atividade de P&D, mas de uma forma que os riscos
sejam minimizados. As empresas com mais tempo no mercado se mostraram
com uma estratégia mais Ofensiva, talvez explicada pelo conhecimento do
mercado e das opções existentes, possibilitando que já tenham um conjunto de
atividades como melhor prática. O grupo intermediário demonstra estar entre
um período de transição, ainda buscando se conhecer melhor e uma melhor
94
posição no mercado, uma vez que não estão claramente adotando uma única
estratégia.
A indústria como um todo tem um viés de inovação observado que
praticamente 100% da amostra têm algum tipo de envolvimento interno com
P&D. Outra característica importante é que as empresas que não possuem
patentes registradas têm pelo menos 1 parceria com centros de pesquisa,
demonstrando que mesmo não desenvolvendo inovação, buscam uma
atualização de seu portfólio através de relacionamentos externos.
6.2 Limitações da pesquisa
Algumas limitações são encontradas nesta pesquisa, sendo as
principais:
Tamanho da amostra: a amostra obtida através do levantamento de
questionários foi suficiente para realizar analisar estatísticas. Mas
observando sobre o prisma das empresas participantes
(aproximadamente 20% das empresas abordadas), uma amostra
maior poderia conter resultados mais significativos;
Segmentos da indústria: mesmo tendo sido abordadas empresas
de todos os segmentos, a maior participação foi registrada com
empresas que se declararam como oriundas de Especialidades
Químicas, enquanto o segmento de pseudo-commodities não
registrou nenhum participante;
95
Abordagem aos respondentes: mesmo com a atenção de explicitar
as perguntas, o método survey implica na ausência de um
entrevistador que possa esclarecer possíveis dúvidas, podendo
prejudicar o levantamento das informações (Gil, 1987);
Representatividade do modelo: foi encontrada alguma dificuldade
em adequar os resultados obtidos ao modelo proposto por Freeman
(1997), uma vez que o modelo utilizado é composto por variáveis
com valores pré-definidos e não faixas de valores.
6.3 Sugestões para estudos futuros
Algumas sugestões para pesquisas futuras surgem a partir das
limitações encontradas ao longo do trabalho.
A primeira é analisar o modelo de Freeman, visando sua atualização e
aperfeiçoamento. Uma possível nova aplicação do questionário, utilizando
entrevistadores, abordagem mais eficiente que o levantamento através da
Internet, porém com altos custos associados, poderia ampliar a amostra e
conseguir novas informações a respeito das estratégias adotadas pelo setor.
A partir da identificação de estratégias de inovação no setor, um próximo
trabalho a ser desenvolvido poderia ser um estudo de caso com empresas de
acordo com as estratégias adotadas, inclusive detalhando o relacionamento
das empresas com centros de pesquisa.
96
Os resultados do presente estudo podem servir, adicionalmente, como
base para a formulação de políticas públicas de fomento e incentivo à inovação
tecnológica na indústria química, assim como outros setores que tenham algum
tipo de envolvimento.
97
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103
8 Anexo 1 – Perguntas do Questionário
Tabela 19 – Perguntas do Questionário
Questão Pergunta
2.1 Tempo de Atuação no Mercado (anos)
2.2 Em qual área da Indústria Química sua empresa atua?
2.3 Percentual nacional do capital total da empresa:
2.4 Qual foi o faturamento total da sua empresa em 2007?
2.5 Qual o percentual do faturamento de 2007 gerado por produtos lançados comercialmente a partir de 2005?
2.6 Qual sua função na empresa?
2.7 Qual o número de funcionários de sua empresa?
2.8 Sua empresa possui um departamento exclusivo para Pesquisa e Desenvolvimento?
2.9 Qual o % de funcionários envolvidos com atividades de Pesquisa e Desenvolvimento?
2.10 Quantas patentes sua empresa possui?
2.11 Quantas parcerias de desenvolvimento de novos produtos sua empresa estabeleceu com o meio acadêmico nos últimos cinco anos?
2.12 Qual a principal fonte de idéias para o desenvolvimento de novos produtos na sua empresa?
2.13 Quantas feiras, seminários e congressos os funcionários da sua empresa participaram em 2007?
3.1 Pesquisa (Básica e Aplicada): Atividades para gerar novos conhecimentos para a organização
3.2 Desenvolvimento experimental: Atividades de desenvolvimento de produto
3.3 Engenharia de Projeto: Atividades de especificação de novos projetos
3.4 Controle e Qualidade da Produção: Atividades de controle de qualidade durante processo de desenvolvimento de novos produtos
3.5 Serviços técnicos: Atividades de assistência técnica pós-venda
3.6 Registro de Patentes: Atividades de registro de novas patentes
3.7 Informações técnicas e científicas: Atividades de consulta de material científico em artigos técnicos e revistas, além de acesso a novos conteúdos através de feiras, congressos e seminários
3.8 Educação e Treinamento: Atividades regulares e estruturadas de treinamento incentivadas pela empresa para o desenvolvimento de seus funcionários
3.9 Planejamento de Longo Prazo: Atividades de planejamento e desenho de cenários de longo prazo da empresa
3.10 Planejamento de Produto: Atividades de análise de investimentos em futuros lançamentos
4.1 Na pesquisa acadêmica ou científica surgem novas idéias para produtos da minha empresa
4.2 Parcerias com institutos de pesquisa ou universidades são importantes para o processo de desenvolvimento de novos produtos
4.3 O desenvolvimento de produtos é facilitado quando a equipe de projeto é formada por profissionais pós-graduados
4.4 Universidades e centros de pesquisa são celeiros importantes de pessoal capacitado
4.5 Minha empresa tem a estratégia de lançar novos produtos regularmente
4.6 O principal ponto de partida do processo de desenvolvimento de um novo produto é um produto já existente
4.7 Nossos novos produtos são, na maioria das vezes, melhorias de produtos já comercializados pela empresa
4.8 Minha empresa considera os testes com protótipos fundamentais antes da produção para fins comerciais dos novos produtos
4.9 Idéias para novos produtos são registradas pelos funcionários antes do início do desenvolvimento de um novo projeto
4.10 Uma das tarefas mais importantes dos engenheiros da minha empresa é especificar e
104
Questão Pergunta detalhar o projeto de um novo produto
4.11 O controle de qualidade através da avaliação do produto pronto é suficiente para garantir um bom produto a meus clientes
4.12 Minha empresa está sempre buscando novas certificações e a manutenção de certificações de qualidade
4.13 É mais importante lançar um produto mais barato que o concorrente, do que um produto diferenciado.
4.14 Minha empresa detalha no papel (ou no computador) qualquer idéia de um novo produto antes de desenvolver um protótipo ou produzir para fins comerciais.
5.1 O pós-venda é fundamental para a estratégia de vendas da empresa
5.2 A empresa considera elaborar manuais ou ministrar cursos de utilização de seus produtos uma forma importante de se aproximar de seus clientes
5.3 Estamos sempre buscando produtos que gerem novas patentes para a empresa
5.4 Consideramos o registro de patentes como uma forma de impedir que nossos produtos sejam copiados
5.5 Antes de lançar um produto no mercado, sempre realizamos (ou encomendamos) uma pesquisa para verificar sua aceitação
5.6 Regularmente nos baseamos em demandas de clientes para o lançamento de novos produtos
5.7 Participação em congressos, feiras e seminários é uma importante atividade no processo de desenvolvimento de novos produtos
5.8 Participação em congressos, feiras e seminários é uma importante atividade no estudo dos produtos da concorrência
5.9 Levamos em consideração mais o nível de escolaridade que a experiência no momento da contratação de novos colaboradores
5.10 Consideramos que atividades de desenvolvimentos de funcionários é fundamental para o processo de desenvolvimento de novos produtos
5.11 Analisamos diversos cenários futuros para tomar a decisão em quais projetos investir
5.12 É mais importante que nossos produtos sejam competitivos no mercado que desenvolver novos produtos
5.13 Preferimos investir em produtos já comercializados a investir em pesquisa e desenvolvimento
5.14 Regularmente precisamos inovar nossos produtos para acompanhar as empresar líderes de nosso segmento
105
9 Anexo 2 – Questionário Web
Apresentação da Pesquisa
Perguntas sobre a empresa do participante
106
107
Perguntas sobre a importâncias das atividades
108
Perguntas de Análise das Afirmações
109
110
Registro de endereço para recebimento dos resultados da pesquisa
Agradecimento
111
10 Anexo 3 – Análises Estatísticas
Intervalos de Confiança
112
Tabela 20 – Média de Concordância na 3ª parte do questionário – por cluster
Questão Perguntas Média dos Clusters
1 2 3
4.1 Na pesquisa acadêmica ou científica surgem novas idéias para produtos da minha empresa
3,51 3,67 3,97
4.2 Parcerias com institutos de pesquisa ou universidades são importantes para o processo de desenvolvimento de novos produtos
4,11 4,24 4,16
4.3 O desenvolvimento de produtos é facilitado quando a equipe de projeto é formada por profissionais pós-graduados
3,76 3,63 4,06
4.4 Universidades e centros de pesquisa são celeiros importantes de pessoal capacitado
4,19 4,33 4,59
4.5 Minha empresa tem a estratégia de lançar novos produtos regularmente
3,56 3,78 2,63
4.6 O principal ponto de partida do processo de desenvolvimento de um novo produto é um produto já existente
2,97 2,94 3,09
4.7 Nossos novos produtos são, na maioria das vezes, melhorias de produtos já comercializados pela empresa
3,43 3,25 3,78
4.8 Minha empresa considera os testes com protótipos fundamentais antes da produção para fins comerciais dos novos produtos
4,22 4,24 3,81
4.9 Idéias para novos produtos são registradas pelos funcionários antes do início do desenvolvimento de um novo projeto
3,60 3,86 3,06
4.10 Uma das tarefas mais importantes dos engenheiros da minha empresa é especificar e detalhar o projeto de um novo produto
3,51 3,61 3,38
4.11 O controle de qualidade através da avaliação do produto pronto é suficiente para garantir um bom produto a meus clientes
3,37 3,08 2,97
4.12 Minha empresa está sempre buscando novas certificações e a manutenção de certificações de qualidade
4,00 4,14 4,59
4.13 É mais importante lançar um produto mais barato que o concorrente, do que um produto diferenciado.
1,94 1,65 2,25
4.14 Minha empresa detalha no papel (ou no computador) qualquer idéia de um novo produto antes de desenvolver um protótipo ou produzir para fins comerciais.
3,59 3,41 3,28
5.1 O pós-venda é fundamental para a estratégia de vendas da empresa 4,08 4,51 4,31
5.2 A empresa considera elaborar manuais ou ministrar cursos de utilização de seus produtos uma forma importante de se aproximar de seus clientes
4,06 4,12 4,34
5.3 Estamos sempre buscando produtos que gerem novas patentes para a empresa
2,97 2,73 2,84
5.4 Consideramos o registro de patentes como uma forma de impedir que nossos produtos sejam copiados
3,14 2,86 2,81
5.5 Antes de lançar um produto no mercado, sempre realizamos (ou encomendamos) uma pesquisa para verificar sua aceitação
3,03 2,98 2,97
5.6 Regularmente nos baseamos em demandas de clientes para o lançamento de novos produtos
3,92 3,90 3,94
5.7 Participação em congressos, feiras e seminários é uma importante atividade no processo de desenvolvimento de novos produtos
3,97 4,27 3,75
5.8 Participação em congressos, feiras e seminários é uma importante atividade no estudo dos produtos da concorrência
4,05 4,29 4,06
5.9 Levamos em consideração mais o nível de escolaridade que a experiência no momento da contratação de novos colaboradores
3,21 3,14 3,72
5.10 Consideramos que atividades de desenvolvimentos de funcionários é fundamental para o processo de desenvolvimento de novos produtos
3,90 3,90 4,16
5.11 Analisamos diversos cenários futuros para tomar a decisão em quais projetos investir
3,83 3,69 3,84
5.12 É mais importante que nossos produtos sejam competitivos no mercado que desenvolver novos produtos
3,13 2,92 3,38
5.13 Preferimos investir em produtos já comercializados a investir em pesquisa e desenvolvimento
2,86 2,73 3,16
5.14 Regularmente precisamos inovar nossos produtos para acompanhar as empresar líderes de nosso segmento
3,97 4,08 4,25
113
Tabela 21 – Correlação “Pesquisa Básica e Aplicada”
11
Pesquisa Básica e Aplicada
Na pesquisa acadêmica ou
científica surgem novas idéias para
produtos da minha empresa
Parcerias com institutos de pesquisa ou
universidades são importantes para
o processo de desenvolvimento
de novos produtos
O desenvolvimento
de produtos é facilitado quando
a equipe de projeto é formada por profissionais pós-graduados
Universidades e centros de
pesquisa são celeiros
importantes de pessoal
capacitado
Correlation Coefficient 1.000 -.035 -.564** -.487** -.095
Sig. (2-tailed) . .674 .000 .000 .256
N 146 146 146 146 146Correlation Coefficient -.035 1.000 .361** .521** .728**
Sig. (2-tailed) .674 . .000 .000 .000
N 146 146 146 146 146
Correlation Coefficient-.564** .361** 1.000 .458** .248**
Sig. (2-tailed).000 .000 . .000 .003
N146 146 146 146 146
Correlation Coefficient -.487** .521** .458** 1.000 .454**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 . .000
N 146 146 146 146 146
Correlation Coefficient -.095 .728** .248** .454** 1.000
Sig. (2-tailed) .256 .000 .003 .000 .N
146 146 146 146 146
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
Spearman's rho Pesquisa Básica e Aplicada
Na pesquisa acadêmica ou científica surgem novas idéias para produtos da minha empresa
Parcerias com institutos de pesquisa ou universidades são importantes para o processo de desenvolvimento de novos produtos
O desenvolvimento de produtos é facilitado quando a equipe de projeto é formada por profissionais pós-graduadosUniversidades e centros de pesquisa são celeiros importantes de pessoal capacitado
Tabela 22 – Correlação “Desenvolvimento Experimental”
12
Desenvolvimento experimental
Minha empresa considera os testes com protótipos
fundamentais antes da
produção para fins comerciais
dos novos produtos
É mais importante que nossos
produtos sejam competitivos no
mercado que desenvolver
novos produtos
Correlation Coefficient 1.000 .182* -.230**
Sig. (2-tailed) . .028 .005N 146 146 146
Correlation Coefficient .182* 1.000 -.337**
Sig. (2-tailed) .028 . .000
N 146 146 146
Correlation Coefficient -.230** -.337** 1.000
Sig. (2-tailed) .005 .000 .
N 146 146 146
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
Spearman's rho Desenvolvimento experimental
Minha empresa considera os testes com protótipos fundamentais antes da produção para fins comerciais dos novos produtosÉ mais importante que nossos produtos sejam competitivos no mercado que desenvolver novos produtos
114
Tabela 23 – Correlação “Engenharia de Projeto”
13
Engenharia de Projeto
Idéias para novos produtos são
registradas pelos funcionários
antes do início do desenvolvimento
de um novo projeto
Uma das tarefas mais importantes dos engenheiros
da minha empresa é
especificar e detalhar o projeto
de um novo produto
Minha empresa detalha no papel
(ou no computador)
qualquer idéia de um novo produto
antes de desenvolver um
protótipo ou produzir para fins
comerciais.
Correlation Coefficient 1.000 -.031 .465** -.526**
Sig. (2-tailed) . .709 .000 .000N 146 146 146 146Correlation Coefficient -.031 1.000 .210* .245**
Sig. (2-tailed) .709 . .011 .003
N 146 146 146 146
Correlation Coefficient .465** .210* 1.000 -.378**
Sig. (2-tailed) .000 .011 . .000
N 146 146 146 146
Correlation Coefficient-.526** .245** -.378** 1.000
Sig. (2-tailed).000 .003 .000 .
N
146 146 146 146
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Correlations
Spearman's rho Engenharia de Projeto
Idéias para novos produtos são registradas pelos funcionários antes do início do desenvolvimento de um novo projetoUma das tarefas mais importantes dos engenheiros da minha empresa é especificar e detalhar o projeto de um novo produtoMinha empresa detalha no papel (ou no computador) qualquer idéia de um novo produto antes de desenvolver um protótipo ou produzir para fins comerciais.
Tabela 24 – Correlação “Controle e Qualidade da Produção”
14
Controle e Qualidade da
Produção
O controle de qualidade através da avaliação do produto pronto é suficiente para
garantir um bom produto a meus
clientes
Minha empresa está sempre
buscando novas certificações e a manutenção de certificações de
qualidade
Correlation Coefficient 1.000 -.004 .007
Sig. (2-tailed) . .962 .936
N 146 146 146Correlation Coefficient -.004 1.000 .061
Sig. (2-tailed) .962 . .462
N 146 146 146
Correlation Coefficient .007 .061 1.000
Sig. (2-tailed) .936 .462 .
N146 146 146
Correlations
Spearman's rho Controle e Qualidade da Produção
O controle de qualidade através da avaliação do produto pronto é suficiente para garantir um bom produto a meus clientesMinha empresa está sempre buscando novas certificações e a manutenção de certificações de qualidade
115
Tabela 25 – Correlação “Serviços Técnicos”
15
Serviços técnicos
O pós-venda é fundamental para
a estratégia de vendas da empresa
A empresa considera
elaborar manuais ou ministrar cursos de
utilização de seus produtos uma
forma importante de se aproximar de seus clientes
Correlation Coefficient 1.000 .325** .132
Sig. (2-tailed) . .000 .112
N 146 146 146
Correlation Coefficient .325** 1.000 .380**
Sig. (2-tailed) .000 . .000N 146 146 146
Correlation Coefficient.132 .380** 1.000
Sig. (2-tailed).112 .000 .
N146 146 146
Correlations
Spearman's rho Serviços técnicos
O pós-venda é fundamental para a estratégia de vendas da empresa
A empresa considera elaborar manuais ou ministrar cursos de utilização de seus produtos uma forma importante de se aproximar de seus clientes
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Tabela 26 – Correlação “Patentes”
16
Registro de Patentes
Estamos sempre buscando
produtos que gerem novas
patentes para a empresa
Consideramos o registro de
patentes como uma forma de impedir que
nossos produtos sejam copiados
Correlation Coefficient 1.000 .033 -.324**
Sig. (2-tailed) . .693 .000
N 146 146 146Correlation Coefficient .033 1.000 .354**
Sig. (2-tailed) .693 . .000
N 146 146 146
Correlation Coefficient -.324** .354** 1.000
Sig. (2-tailed) .000 .000 .
N146 146 146
Correlations
Spearman's rho Registro de Patentes
Estamos sempre buscando produtos que gerem novas patentes para a empresa
Consideramos o registro de patentes como uma forma de impedir que nossos produtos sejam copiados
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
116
Tabela 27 – Correlação “Informações técnicas e científicas”
17
Informações técnicas e científicas
Antes de lançar um produto no
mercado, sempre realizamos (ou
encomendamos) uma pesquisa
para verificar sua aceitação
Participação em congressos,
feiras e seminários é uma
importante atividade no processo de
desenvolvimento de novos produtos
Participação em congressos,
feiras e seminários é uma
importante atividade no estudo dos produtos da concorrência
Correlation Coefficient 1.000 -.181* .095 -.134Sig. (2-tailed) . .029 .254 .107N 146 146 146 146Correlation Coefficient -.181* 1.000 -.182* .075
Sig. (2-tailed) .029 . .028 .370
N 146 146 146 146
Correlation Coefficient.095 -.182* 1.000 .439**
Sig. (2-tailed).254 .028 . .000
N 146 146 146 146
Correlation Coefficient -.134 .075 .439** 1.000
Sig. (2-tailed) .107 .370 .000 .
N146 146 146 146
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
Spearman's rho Informações técnicas e científicas
Antes de lançar um produto no mercado, sempre realizamos (ou encomendamos) uma pesquisa para verificar sua aceitaçãoParticipação em congressos, feiras e seminários é uma importante atividade no processo de desenvolvimento de novos produtos
Participação em congressos, feiras e seminários é uma importante atividade no estudo dos produtos da concorrência
Tabela 28 – Correlação “Educação e Treinamento”
18
Educação e Treinamento
Levamos em consideração
mais o nível de escolaridade que a experiência no
momento da contratação de
novos colaboradores
Consideramos que atividades de desenvolvimentos de funcionários é fundamental para
o processo de desenvolvimento
de novos produtos
Correlation Coefficient 1.000 -.023 .300**
Sig. (2-tailed) . .782 .000
N 146 146 146
Correlation Coefficient -.023 1.000 .070
Sig. (2-tailed) .782 . .399
N 146 146 146
Correlation Coefficient.300** .070 1.000
Sig. (2-tailed).000 .399 .
N146 146 146
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
Spearman's rho Educação e Treinamento
Levamos em consideração mais o nível de escolaridade que a experiência no momento da contratação de novos colaboradoresConsideramos que atividades de desenvolvimentos de funcionários é fundamental para o processo de desenvolvimento de novos produtos
117
Tabela 29 – Correlação “Planejamento de Longo Prazo e de Produto”
19
Planejamento de Longo Prazo
Planejamento de Produto
Analisamos diversos cenários
futuros para tomar a decisão
em quais projetos investir
Correlation Coefficient 1.000 .127 .299**
Sig. (2-tailed) . .126 .000N 146 146 146Correlation Coefficient .127 1.000 .038
Sig. (2-tailed) .126 . .650
N 146 146 146Correlation Coefficient .299** .038 1.000Sig. (2-tailed) .000 .650 .
N 146 146 146
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
Spearman's rho Planejamento de Longo Prazo
Planejamento de Produto
Analisamos diversos cenários futuros para tomar a decisão em quais projetos investir
118
Anexo 4 – Histogramas da 3ª parte do Questionário
119
120
121