consultoria organizacional - caltec transportes
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FUNDAO EDSON QUEIROZUNIVERSIDADE DE FORTALEZACENTRO DE CINCIAS DA COMUNICAO E GESTOCURSO: ADMINISTRAO DE EMPRESASDISCIPLINA: DIAGNSTICO E CONSULTORIA ORGANIZACIONALPROFESSORA: MARIANA CANTDIO MOTA
Adriano Alves da SilvaIgor Carlos Lima Andrade
Diagnstico e Consultoria OrganizacionalRealizado na empresa Caltec Transporte
Fortaleza - CE2015.1
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Adriano Alves da SilvaIgor Carlos Lima Andrade
Diagnstico e Consultoria OrganizacionalRealizado na empresa Caltec Transporte
Trabalho de Consultoria Organizacionalapresentado Universidade de Fortaleza(UNIFOR), como requisito de avalio dadisciplina de Diagnstico e ConsultoriaOrganizacional, do curso de Administrao deEmpresas, sob a orientao da Prof. MarianaCantdio Mota.
Fortaleza - CE2015.1
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SUMRIO
1. APRESENTAO ....................................................................................... 4
2. FICHA TCNICA ......................................................................................... 5
3. CARACTERIZAO DO NEGCIO............................................................ 7
3.1. HISTRICO .......................................................................................... 7
3.2. MISSO ................................................................................................ 8
3.3. VISO ................................................................................................... 8
3.4. VALORES ............................................................................................. 8
4. AMBIENTE EXTERNO ................................................................................ 9
5. AMBIENTE INTERNO ............................................................................... 10
5.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E GESTO .................................. 10
5.2. GESTO DE PESSOAS ..................................................................... 11
5.3. LOGSTICA ......................................................................................... 13
5.4. GESTO DA PRODUO .................................................................. 13
5.5. GESTO DE MARKETING E VENDAS .............................................. 14
5.6. GESTO FINANCEIRA....................................................................... 15
5.7. GESTO TECNOLGICA DA INFORMAO ................................... 16
5.8. GESTO AMBIENTAL ........................................................................ 16
6. ANLISE SWOT ........................................................................................ 177. PLANO DE AO ..................................................................................... 18
8. CONSIDERAES FINAIS ....................................................................... 24
9. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................... 25
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1. APRESENTAO
O Diagnstico Organizacional uma anlise da situao atual da
empresa e de seu sistema de gesto. Petrocchi (p.118, 2009), afirma que, "o
diagnstico rene informaes bsicas da anlise de mercado, das
oportunidades e ameaas, dos atrativos tursticos e dos pontos fortes e fracos
do destino." interessante citar que um diagnstico tanto pode ser
desenvolvido em uma abordagem geral quanto em focos especficos em
determinados processos. Segundo Rosa (p.10, 2001) o diagnstico permite
uma viso integrada e articulada da organizao ou de um problema
especfico, resultando em mais agilidade para superar os obstculos e melhor
direcionamento dos investimentos.A empresa a ser analisada neste trabalho a Caltec Transporte por
haver um interesse na equipe em analisar o mercado de transportes de carga
na cidade de Fortaleza, bem como pela facilidade na obteno de informaes
j que um dos membros trabalha na empresa citada e consequentemente tem
o conhecimento necessrio para diagnosticar de maneira efetiva a empresa e
sua rea de atuao.
A metodologia do trabalho a ser desenvolvido um estudo qualitativodo tipo descritivo, cujo levantamento de dados se dar atravs de pesquisas
em site da empresa, bem como entrevistas com os principais administradores,
citados na Ficha Tcnica em seguida. O perodo de entrevista ocorreu durante
os meses de Maro a Abril.
Nossa expectativa diante desta responsabilidade conhecer
profundamente a empresa selecionada, apresentando seus pontos fortes e
fracos, bem como ameaas e oportunidades, para que possamos apresentar a
nossa turma de Diagnstico e principalmente aos diretores da empresa, pontos
a melhorar ou sugestes para que o desenvolvimento da mesma torne-se mais
efetivo e organizado.
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2. FICHA TCNICA
A empresa possui razo social: Caltec Transporte de Cargas e
Contineres LTDA, portadora do CNPJ: 07.418.055/0001-65 e I.E: 06.184274-
5, foi fundada no ano de 2005, e completou neste ano de 2015, 10 anos de
funcionamento. A empresa est situada no endereo fixo: Rua Francisco Alves,
76 Padre Andrade CEP: 60.356-180 Fortaleza/ CE Fone: (085) 3478-
2226. Abaixo logomarca da empresa:
A empresa atua no ramo de transporte rodovirio de cargas, com
exceo de transporte de produtos perigosos, os quais necessitam de licena.
Porm, a empresa em breve atuar com tais produtos, pois j se prontificou aadquirir as licenas necessrias. Est enquadrada no setor tercirio da
economia. A empresa conta tambm com uma homepage de divulgao:
www.caltectransporte.com.br.
O foco da empresa o transporte rodovirio, porm ao analisar o
portflio de servios, nota-se que a empresa vai englobar diversos setores
logsticos. Abaixo o portflio de servios da empresa:
Transporte rodovirio de cargas (Contineres, ba, graneis slidos);
Transporte rodovirio de cargas de pequeno porte (Picape, ba);
Servio de armazenagem de cargas secas (Dry) e cargas
refrigeradas (Reffer);
Servio de Capatazia (Ova, desova);
Servio de iamento (Munck, guindaste);
http://www.caltectransporte.com.br/http://www.caltectransporte.com.br/http://www.caltectransporte.com.br/ -
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O regime de trabalho de Segunda-feira a Sbado. Sendo de 08:00 s
18:00 de Segunda-feira Sexta-feira e Sbado de 08:00 s 12:00. A empresa
Caltec Transporte atua em todas as regies do Brasil, atendendo solicitao
de seus clientes em todos os estados: Acre, Amap, Amazonas, Par,
Rondnia, Roraima, Tocantins, Alagoas, Bahia, Cear, Maranho, Paraba,
Pernambuco, Piau, Rio Grande do Norte, Sergipe, Distrito Federal, Gois,
Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Esprito Santo, Minas Gerais, Rio de
Janeiro, So Paulo, Paran, Rio Grande do Sul e Santa Catarina.
A empresa conta com o total de 45 colaboradores, sendo divididos em:
Setor Administrativo: 5 colaboradores;
Setor Financeiro: 2 colaboradores;
Setor Comercial: 3 colaboradores;
Setor Pessoal: 1 colaborador;
Setor de Manuteno: 9 colaboradores;
Setor de Almoxarifado: 2 colaboradores;
Setor de Vigilncia: 2 colaboradores;
Setor Operacional: 20 colaboradores;
Setor de Servios Gerais: 1 colaborador;
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Todos esses setores so divididos hierarquicamente e subordinados a
um gerente. Abaixo segue os respectivos gerentes da organizao:
Diretor: Carlos Lanio
Setor Administrativo: Igor Andrade
Setor Financeiro: Regina Clia
Setor Comercial & Operacional: Ronaldo Lima
Setor Pessoal: Jos Carlos
Setor Almoxarifado e Manuteno: Lcio Flvio
O faturamento mensal da empresa caracterizado principalmente pela
sazonalidade do negcio, possuindo maior faturamento entre o perodo deAgosto a Dezembro. O faturamento mensal varia anualmente de R$
250.000,00 a R$ 1.000.000,00. O investimento inicial da empresa foi de R$
200.000,00,sendo dividido em:
Caminhes Truck: R$ 150.000,00
Carretas 3 Eixos: R$ 40.000,00
Escritrio e estrutura: R$ 10.000,00
3. CARACTERIZAO DO NEGCIO
3.1. HISTRICO
O incio da empresa deu-se atravs de uma sociedade formada por
Carlos Lanio e Telmaco Correia, que juntos compraram um caminho do tipo
Jacar. Com os servios realizados com o caminho adquirido, as prestaes
do mesmo foram quitadas e logo em seguida Telmaco adquiriu um novo
caminho, aumentando a quantidade de equipamentos. Em Junho de 2005,
com o aumento dos servios, Carlos Lanio resolveu demitir-se do emprego
que trabalhava como motorista-vendedor na empresa Pneu 1.000, e fundar
junto ao seu cunhado, Telmaco Correia, a empresa Caltec Transporte. O
primeiro frete realizado pela Caltec Transporte ocorreu em 23 de agosto de
2005 para o cliente Fort Vidros, que ainda hoje faz parte do quadro de clientes
fidelizados.
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Os anos seguintes foram de muito investimento, investiram em
caminhes, em uma garagem, em um novo escritrio, adquiriram mais carretas
e desde ento a empresa s tem aumentado, chegando atualmente a 38
caminhes e 45 carretas. Neste perodo, a sociedade foi desfeita, ficando
frente da empresa somente o Sr. Carlos Lenio, cujo entusiasmo e
empreendedorismo nato tem feito a empresa desenvolver-se muito rpido.
Aps a sociedade ter sido desfeita, foi criada uma nova sociedade, que se deu
atravs do atual diretor e sua esposa, Sra. Regina Clia, e essa estrutura
permanece at os dias atuais. A postura da empresa atualmente em relao
aos investimentos, em vista da atual conjuntura econmica do pas, est
mantendo os investimentos j feitos. O pas est em crise, e com os crescentes
reajustes de combustvel, folha de pagamento, energia, etc., fica muito difcilmanter uma postura empreendedora nesse cenrio. Porm a empresa j
possui o novo terreno onde ser sua nova sede fixa, que ser localizada na BR
222, e os prximos planos, sero a construo da sede.
3.2. MISSO
Oferecer servios de qualidade na realizao de transporte rodoviriode cargas diversas atendendo a cada cliente de forma personalizada buscando
a sua fidelizao no mercado. (Fonte: Website da empresa)
3.3. VISO
Atender a grande demanda de importao e exportao, bem como
cabotagem, com coletas e entregas dirias de contineres nos portos. (Fonte:
Website da empresa)
3.4. VALORES
Ser uma empresa de alto padro de qualidade, reconhecida pelos
clientes, fornecedores e colaboradores, em suas respectivas reas de atuao,
atravs da busca incessante pela excelncia nos padres de atendimento,
investimento em recursos humanos e estrutura necessria.
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Contribuir com solues de transporte que superem as expectativas do
mercado, priorizando sempre a excelncia no atendimento, apoiado pela a
qualificao de nossos colaboradores, num processo de melhoria continua.
Alcanar a excelncia na prestao de servios de transporte,
valorizando o ser humano, racionalizando os recursos naturais com o objetivo
de preservar o meio ambiente e assim otimizar a nossa frota. (Fonte: Website
da empresa)
4. AMBIENTE EXTERNO
O setor de transportes, est envolvido em um mercado bastantecompetitivo e tem sido influenciado por fortes alteraes provenientes de novas
tecnologias e forte globalizao da economia. Portanto, torna-se fundamental
que seja analisado as oportunidades e ameaas do ambiente externo, para que
possamos compreender a fora destes fatores dentro da interao do mercado
de transportes.
Desta forma, necessrio que a empresa esteja atenta aos diversos
aspectos que influenciam a empresa do setor de transportes, dentre os quaispodemos citar os que consideramos importantes que sejam analisados:
a) Econmicos: Devido a empresa ser bem segmentada e atender a um
nicho mercadolgico predominatemente de agronegcios, ela torna-
se extremamente dependente da agricultura. Com os preos dos
produtos sendo determinados nos mercados internacionais, os
produtores sofrem com isto e afeta diretamente nos negcios.
b) Poltico-Legais: No mbito poltico-legal do negcio, o que pode
atrapalhar os negcios da empresa a poltica tributria e trabalhista,
pois isto dificulta o transporte e aumenta o seu custo. Pode-se citar
por exemplo, a Regulamentao N 210/06 do CONTRAN, que
estabelece os limites de peso e dimenses para veiculos que
transitem por vias terrestres.
c) Tecnologicos: A transportadora utiliza o sistema de rastreamento via
satlite para todos os caminhes, assim como um software Controle
de Transportadora, ferramenta ideal para controle da frota e
transportadora.
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5. AMBIENTE INTERNO
5.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E GESTO
A influncia de cada nvel dentro da Estrutura Organizacional definida
da seguinte forma: No nvel estratgico fica o Diretor Geral, no nvel ttico o
Gerente Geral e no nvel operacional esto as demais reas. Todos os
colaboradores localizados no nvel operacional devem se reportar ao Gerente
Geral que tem autonomia para tomar as decises urgentes quaisquer que
sejam a rea solicitante. Se houver alguma necessidade, tal deciso deve ser
passada para o Diretor Geral que intervm.
Como pode ser observado no organograma acima a empresa possui
uma estrutura organizacional do tipo Funcional, j que cada setor tem seu
gerente e desempenha funes especficas, mas todos devem se reportar ao
Gerente geral, j que este, tem por sua vez, autonomia dada pela direo para
tomar quaisquer decises relacionados aos seus subordinados.
A amplitude administrativa ou de controle pequena j que todos devem
se dirigir ao Gerente Geral, deixando-o responsvel pelas decises, o que
torna o poder de deciso centralizado. A forma de comunicao acontece de
forma unilateral, pois tudo que acontece dentro da empresa deve passar pelo
Gerente Geral.
O sistema decisrio no bem definido, j que a maioria das decises
so tomadas no dia-a-dia de acordo com a necessidade. Apenas duas pessoas
so responsveis pelas decises, o Sr. Carlos Lanio e o Sr. Jos Carlos.
Nota-se assim que as decises so centralizadas, o que evidencia a
interrupo do fluxo normal, no caso de os dois se ausentarem da empresa.
Direo
Gerncia Geral
Manuteno Operacional Comercial Financeiro Administrativo Setor Pessoal
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5.2. GESTO DE PESSOAS
A CALTEC Transporte composta por um Diretor Geral, um Gerente
Geral, um Gerente Comercial, um Gerente Financeiro, um Gerente
Administrativo, um Gerente de Setor Pessoal e o pessoal da manuteno.
Alm do quadro efetivo de funcionrios, a empresa conta ainda com uma
menor aprendiz, em conformidade com a Lei do Menor Aprendiz que determina
que os estabelecimentos de qualquer natureza devem empregar e matricular
nos cursos dos Servios Nacionais de Aprendizagem, nmero de aprendizes
equivalente a 5%, no mnimo, e 15%, no mximo, dos trabalhadores existentes
em cada estabelecimento, cujas funes demandem formao profissional.
O Gerente Geral tem como principal funo ficar atento s necessidadesdos seus subordinados para que haja uma harmonia no trabalho e os prazos e
servios sejam entregues conforme planejado.
O Gerente Comercial por sua vez responsvel pela anlise de todos os
aspectos que fazem parte da rea de vendas, definio dos objetivos e metas
de forma que fique claro e prtico para todos os membros da equipe, bem
como estabelecer o que e por quem ser feito e os prazos limites para a
concluso das tarefas. Alm disto, ele tambm responsvel em acompanhardiariamente todas as atividades da equipe avaliando os resultados e corrigir os
erros imediatamente. Interessante ser observado que o gestor da rea
comercial corrige as falhas de forma individual ou coletivamente dependendo
da necessidade do grupo.
O Gerente Financeiro responsvel pelo controle dos tributos, formao
do preo de venda, auditoria, controle das contas a pagar e receber, controle
dos saldos bancrios, administrao do fluxo de caixa. Sob sua
responsabilidade est em gerir toda esta rea, bem como ficar atento aos
relatrios de forma que a diretoria seja suprida de material necessrio para
tomar as decises em se tratando de novos investimentos ou remanejamento
de recurso para outra rea da empresa.
Por no ter um Setor de RH definido na empresa por conta de reduo
de custos, o processo de recrutamento d-se atravs de indicaes ou a
entrega de currculos pessoalmente. Estes currculos ficam arquivados para
uma futura necessidade. Quando h necessidade, a entrevista realizada com
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o prprio diretor geral (Jos Carlos), sendo aprovado por ele, o candidato
encaminhado para os processos de admisso (exame mdico).
O processo de desligamento semelhante ao de contratao, quando
h a necessidade de desligamento, o Diretor Geral comunicado e o processo
de demisso iniciado.
No h processo de integrao, por conta da equipe ser j bem
reduzida, no visto pela empresa como uma necessidade, o treinamento
acontece no dia-a-dia, mas como j selecionado pessoal com conhecimento
na rea, a empresa no dispe de treinamentos para os colaboradores. A nvel
operacional, a empresa dispe de relatrio de desempenho para avaliar seus
colaboradores.
A rotatividade no comum na empresa, exceto na equipe de motoristasque h uma rotatividade grande, de acordo com o Diretor Geral, em mdia a
cada trs meses saem entre oito a dez motoristas. O principal motivo que
estes as vezes no se adequam ao trabalho.
Quanto ao absentesmo a empresa j passou por certas dificuldades,
mas aps uma reunio com o sindicato, os diretores resolveram algumas
pendncias com a questo de horrio, e hoje bem menor, todos os motoristas
quando no h servio ficam de sobreaviso em casa e quando a empresanecessita os mesmos so convocados.
Atualmente os principais benefcios que a empresa oferece alm do
salrio so ajuda de custo, almoo (R$ 250,00/ms), Cesta Bsica, Seguro de
Vida e Plano Odontolgico.
Em questes de segurana, no h CIPA na empresa por conta de no
haver necessidade, j que a empresa s conta com 45 colaboradores. A
veracidade desta informao pode ser confirmada na Norma Regulamentadora
N 05 no portal do Ministrio do Trabalho. O CNPJ da empresa possui o CNAE
N 49.30-2, pertencente ao grupo C-24c, conforme classificao definida na
NR-5, o que isenta a criao da CIPA, j que para esta categoria necessrio
que haja pelo menos 51 colaboradores efetivos.
A empresa no possui poltica ou aes para a qualidade de vida no
Trabalho, conforme conversa com o Setor Pessoal, as leis so cumpridas, mas
no foi possvel notar algum tipo de ao que tenha o intuito de melhorar.
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5.3. LOGSTICA
A empresa dividida em setores que devem se reportar a um diretor, a
empresa trabalha com uma estrutura bem enxuta dividida em apenas duas
reas: operacional e comercial. Atualmente alm da Matriz, h dois pontos de
apoio: um ptio em Maracana e outro ponto de apoio em Natal/RN.
Quando h a necessidade da compra de um novo equipamento, o diretor
geral, Sr. Carlos Lanio, realiza as devidas cotaes, analisa os melhores
preos e vantagens de cada fornecedor e se necessrio tambm realiza a
pesquisa para financiamento quando no h recursos financeiros suficientes
para a nova aquisio.
Todo o trabalho logstico est basicamente concentrado apenas nocarregamento/descarregamento dos caminhes e o seu translado para o local
de destino. Esta tarefa pode ser executada manualmente ou com empilhadeira.
Esta mercadoria a ser transportada so levadas em contineres, portanto no
h contato dos funcionrios com a mercadoria.
Uma tarefa que o setor logstico responsvel o monitoramento das
entregas que deixa os clientes informados a todo o momento. Estas
informaes so via e-mail. O Sistema de Monitoramento utilizado fornecidopela empresa SASCAR, que faz rastreamento tambm via celular.
Atualmente, a empresa possui caminhes de dois eixos (no toco),
caminhos de trs eixos (trucados) dos quais dois eixos so de trao
(traados), caminhes ba e uma pick-up.
Todo frete antes de ser efetuado calculado a viabilidade da operao.
O percurso analisado pelo guia quatro rodas, ou pelo Google Maps. O custo
calculado por km rodados.
Quanto Logstica Reversa a empresa se preocupa em devolver os
materiais que no esto mais sendo utilizados. Exemplo: pneus, so entregues
a empresas responsveis que daro os devidos fins s carcaas.
5.4. GESTO DA PRODUO
O cliente passa programao, a disponibilidade confirmada via
telefone ou e-mail, aps confirmao, o cliente passa as notas ficais referentes
as importaes, emitida uma ordem de servio e posteriormente o
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conhecimento de transporte (se a importao for entregue fora de Fortaleza).
Aps a emisso da documentao, o caminho vai ao porto retirar a
mercadoria no continer, e efetua a entrega no cliente. Aps efetuar a entrega,
volta para o porto para entregar os contineres vazios, e a operao est
finalizada.
5.5. GESTO DE MARKETING E VENDAS
A empresa no possui Gesto de Marketing, j que no trabalha com
propaganda, a estratgia de mercado da mesma se d atravs de visitas e
indicaes, no nota-se uma prospeco mais efetiva de clientes.
O pblico-alvo da empresa bem especfico, geralmente so indstriasde mdio e grande porte que se utilizam do mtodo de transporte atravs de
continer, desta forma pode-se afirmar que a segmentao da empresa
justamente as mdias e grandes indstrias, agora isto tambm no impede que
um outro tipo de cliente no possa ser atendido, o nico impedimento
basicamente o cliente inadimplente ou sem crdito no mercado.
Todos os caminhes a servio da empresa possuem adesivo CALTEC
que identificam a empresa que est transportando aquela carga. O grandediferencial entre seus concorrentes est no monitoramento, rastreamento,
atendimento com qualidade, confiabilidade e segurana nos servios
prestados.
Um ponto a ser melhorado a identidade visual do prprio
estabelecimento, j que os cliente que possivelmente visitem o local no
conseguem identificar de imediato a empresa.
A poltica de preo bem definida, geralmente os clientes efetuam o
pagamento vista, e quando so clientes j da casa, d-se um prazo de 10 a
30 dias atravs de boleto bancrio. No h uma prtica de desconto, mas
dependendo do cliente e do tamanho do servio, pode-se haver negociaes.
A empresa possui um ponto de apoio no Pecm, com um funcionrio
sempre disposio da mesma para o caso de um cliente necessitar da
contratao dos servios ou resoluo de algum processo burocrtico.
A captao de novas ideias para melhoria e aprimoramento do servio
se d atravs de conversas informais com seus clientes ou alguns parceiros do
mercado de transporte.
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Atualmente o setor comercial tem duas pessoas que se utilizam de
visitas, telefonemas e e-mails como forma de prospeco nas vendas, que
tambm so responsveis pelo ps-venda para analisar a satisfao dos
servios. Conforme o prprio setor de vendas, dificilmente um cliente no volta
para realizar outros servios.
5.6. GESTO FINANCEIRA
A empresa no possui uma forma efetiva para a anlise dos resultados
financeiros e todas as aes de melhorias para a empresa so decididas
diretamente pelo Diretor, por este motivo, tambm no h como realizar um
planejamento financeiro de maneira slida.A captao de recursos acontece diretamente com os Bancos parceiros
da empresa, o Diretor Geral analisa as melhores condies de cada banco e
decide em qual ir fazer esta captao. A aplicao dos recursos captados e j
disponveis tambm feito pelo Sr. Carlos.
A anlise de crdito feita, mas no algo padro, j que para os novos
clientes, os primeiros fretes so feitos a vista, no mximo, dependendo do
servio gera-se um boleto para pagamento com 10 a 15 dias. No caso deinadimplncia, Rosane e Elane, realizam diversos contatos para negociar e
acertar o valor atualizado ou no do dbito. A empresa no possui uma poltica
de Protestar Ttulos ou Negativar Clientes; segundo a estagiria Elane, notou-
se pela direo da empresa que esta prtica no fazia bem a sade da prpria
empresa, ento a cobrana ocorre diariamente at que o cliente liquide sua
dvida, mesmo que para isto seja auxiliado pelo setor comercial (Sr. Ronaldo),
j que o contato inicial para a realizao da proposta veio dele.
Em relao a movimentao de caixa, o saldo e fluxo de caixa feito
pela gerente financeira, Sr. Regina Clia, que tambm controla as operaes
financeiras e as aes de contas a pagar e receber.
No consta tambm na empresa um controle contbil efetivo, j que no
possui sistema alimentado para que seja gerado o DRE, de maneira geral a
empresa no possui relatrios que demonstrem de forma rpida e precisa a
sade da empresa. Como melhoria no plano de ao ser dados solues para
sanar este problema, j que fundamental a empresa possuir controle absoluto
ou pelo menos noo de cada entrada e sada.
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5.7. GESTO TECNOLGICA DA INFORMAO
Em relao a equipamentos, a empresa possui 09 computadores, 01
notebook e 04 impressoras. Todos os computadores trabalham com a
plataforma Windows, Microsoft Office e o sistema Win Travel, que funciona
apenas para a parte operacional, e conta tambm com o sistema para
monitoramento da carga em trnsito fornecido pela empresa SASCAR, alm de
trabalharem em grupo de rede intranet para que a informao seja
compartilhada. Todas as informaes referentes aos servios prestados ou
previstos a acontecer ficam disponibilizados no sistema.
5.8. GESTO AMBIENTAL
A empresa no possui desastres ambientais que possam causar danos
permanentes ambientais, mas se preocupa sempre em estar dentro dos
parmetros legais. Todos os caminhes comprados a partir de 2012 j possui
tanques com aditivos para diminuir a poluio (Tanque de Aditivo Arla-32).
A Legislao Ambiental aplicada ao Transporte Rodovirio de Carga
pode ser encontrada em diversos documentos, a comear pela ConstituioFederal, leis, decretos, portarias do IBAMA, resolues do CONAMA, entre
outros. A empresa no possui uma poltica ambiental definida, mesmo que se
note a preocupao dos donos e colaboradores com esta questo, por falta de
conhecimento no h parmetros bem definidos quanto a este assunto.
No h um Sistema de Gesto Ambiental definido, existe sim uma
preocupao dos proprietrios em diminuir os danos ambientais quando
existentes. Mesmo que no haja uma certificao especfica para os servios
de transporte, a norma NBR ISO 14001 especifica os requisitos de sistema de
gesto ambiental. Podendo ser aplicada a todos os tipos e portes de
organizaes, no excluindo, portanto, as empresas transportadoras.
A empresa no possui aes ou projetos em desenvolvimento, um ponto
que deve ser melhorado para revitalizar tanto o quadro de funcionrios quanto
o prprio banco de dados de clientes.
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6. ANLISE SWOT
FORAS FRAQUEZAS
nterna(Organ
izao)
1. Grande Frota
2. Estrutura preparada para o
mercado
3. Bom relacionamento com o
cliente
4. Transporte confivel
(Rastreamento e seguro)
5. Ponto de apoio em locais
estratgicos para atendimento
mais rpido.
1. Problemas na troca de
informaes entre motoristas e a
empresa
2. Falta ERP que atenda melhor a
necessidade da empresa
3. Identidade Visual da empresa no
bem definida
4. Fluxo de caixa dirio da empresa
feito de forma manual
5. Ausncia de Relatrio que mostre
em tempo real a situao financeira
da empresa
6. Baixa escolaridade da mo de
obra
7. Ausncia de estratgias de vendas
Externa(Ambiente)
OPORTUNIDADES AMEAAS
1. Safras Semestrais
2. Diversificao da atividade
1. Baixa de preos do mercado
2. Aumento da inadimplncia dos
clientes
3. Aumento galopante do preo dos
combustveis
4. Alta tributao
5. Risco de acidentes em estradas
6. M conservao das rodovias
7. Roubo de carga
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7. PLANO DE AO
rea 1: Estrutura Organizacional e Modelos de Gesto
SITUAO PROBLEMA SOLUO PROPOSTA
Poder de deciso bastante
centralizado, fazendo com que a
amplitude administrativa ou de
controle seja pequena. Os gestores
devem se dirigir aos diretores para
tomar decises, o que podeatrapalhar o bom andamento da
empresa, j que necessrio
aguardar que um dos dois acima
citados estejam na empresa.
Reestruturar o Sistema de Autoridade de
modo que cada gerente possa tomar as
decises mais especficas do setor,somente se dirigindo ao seu superior se
for realmente necessrio.
DETALHAMENTO DA IMPLEMENTAO
AO 1 RESPONS VEL TEMPO CONCLUSO CUSTO
Realizar estudo
sobre as
atividades de
cada funo.
Carlos Lanio e
Luis Carlos1 ms 31/07/2015 Sem Custo
AO 2 RESPONSVEL TEMPO CONCLUSO CUSTO
Informar paracada gestor de
rea as
decises que
podero ser
tomadas sem a
necessidade de
consulta aos
dois diretores.
Carlos Lanio e
Luis Carlos1 ms 31/08/2015 Sem Custo
-
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rea 2: Gesto de Pessoas
SITUAO PROBLEMA SOLUO PROPOSTA
A empresa no possui setor de RH,
portanto no h treinamentos ou
momentos de integrao para os
colaboradores, principalmente com
os motoristas aonde possvel
notar uma rotatividade grande, pois
em mdia a cada trs meses saem
entre oito a dez motoristas.
Desenvolver um trabalho junto com o
profissional de RH (Terceirizado) para o
aperfeioamento e desenvolvimento dos
colaboradores, bem como utilizar-se dos
relatrios de desempenho para avaliar a
satisfao com o clima organizacional.
DETALHAMENTO DA IMPLEMENTAO
AO 1 RESPONSVEL TEMPO CONCLUSO CUSTO
Realizar
treinamentos
especficos para
o operacional
Gestor de RH eInstrutor da rea
de Logstica
12
meses31/08/2016
R$ 5.400,00 /
ms
AO 2 RESPONSVEL TEMPO CONCLUSO CUSTO
Realizar
atividades deintegrao dos
colaboradores e
suas famlias.
Gestor de RH e
Sr. Lus CarlosMensal Varivel
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rea 4: Gesto de Produo
SITUAO PROBLEMA SOLUO PROPOSTA
Apesar de desenvolver diversos
tipos de servio, a empresa ainda
no possui licena para o transporte
de produtos perigosos.
Realizar os trmites legais necessrios
para ser autorizado a realizar tal
operao.
DETALHAMENTO DA IMPLEMENTAO
AO 1 RESPONS VEL TEMPO CONCLUSO CUSTO
Realizar
cadastro no
Cadastro
Tcnico Federal
de Atividades
PotencialmentePoluidoras ou
Utilizadoras de
Recursos
Ambientais
CTF/APP
Ronaldo Lima
1
semana 07/08/2015 Sem custo
AO 2 RESPONSVEL TEMPO CONCLUSO CUSTOSolicitar a
Autorizao
Ambiental para
Transporte de
Produtos
Perigosos junto
ao IBAMA
Ronaldo Lima1
semana14/08/2015 Sem custo
-
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rea 5: Gesto de Marketing e Vendas
SITUAO PROBLEMA SOLUO PROPOSTA
A empresa no trabalha com
propaganda, fazendo sua base de
clientes somente atravs de visitas
ou indicaes. Identidade visual da
mesma no trabalhada de modo a
fortificar a marca.
Utilizar-se dos diversos meios de
comunicao disponveis para tornar a
marca mais conhecida e redesenhar o
layout da empresa e frota para que fique
na mente do cliente a marca.
DETALHAMENTO DA IMPLEMENTAO
AO 1 RESPONSVEL TEMPO CONCLUSO CUSTO
Pintar e aplicar a
logomarca no
estabelecimento
fsico daempresa
Lcio Flvio1
semana24/08/2015 R$ 2.500,00
AO 2 RESPONSVEL TEMPO CONCLUSO CUSTO
Divulgar a marca
nas redes
sociais(Facebook,
Twitter,
Instagram) e
atualizao do
site.
Igor Andrade1
semana07/08/2015 Sem custo
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rea 6: Gesto Financeira
SITUAO PROBLEMA SOLUO PROPOSTA
A empresa no possui Sistema que
permita analisar resultados
financeiros, no possui fluxo de
caixa automatizado e nem gerador
de DRE para verificar a liquidez da
empresa.
Implantar sistema que alm de possuir
funes especficas de transporte.
DETALHAMENTO DA IMPLEMENTAO
AO 1 RESPONSVEL TEMPO CONCLUSO CUSTO
Comprar
sistema
Controlador de
Transportes(BSoft)
Igor Andrade1
semana15/08/2015
R$ 1.899,00 +
R$ 182,00
(mensais)
AO 2 RESPONSVEL TEMPO CONCLUSO CUSTO
Migrar todos os
dados
existentes parao sistema
Adquirido
Setores
responsveis 1 ms 30/09/2015
Sem custo
aparente
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rea 8: Gesto Ambiental
SITUAO PROBLEMA SOLUO PROPOSTA
A empresa no possui Sistema de
Gesto Ambiental, nem tampouco
Certificao ISO 9001 que rege a
Gesto de Qualidade, ou de NBR
ISO 14001, esta variao da ISO
14001 que permite a auditoria
externa.
Implantar um SGA Especfico para o setor
de Transportes que busque a reduo no
consumo de energia e da gua utilizada
para a lavagem dos caminhes, bem
como sua reciclagem, alm de outros
pontos que pode ser melhorado e buscar
a certificao ISO 14001.
DETALHAMENTO DA IMPLEMENTAO
AO 1 RESPONSVEL TEMPO CONCLUSO CUSTO
Criar Plano de
implantao do
SGA e SGQ.
Consultor
responsvel por
Implantao e
Certificao.
12
meses31/08/2016 Indeterminado
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8. CONSIDERAES FINAIS
Aps a anlise minuciosa realizada da empresa em questo,
acreditamos que o trabalho desenvolvido ser de importante valia para que os
negcios cresam e principalmente que haja organizao e noco dos recursos
da empresa.
Como pode ser observado diante do material exposto, a empresa
atualmente no possui o poder de deciso descentralizado e ao realizar o que
foi proposto, notar-se- em curto prazo que o a velocidade do fluxo nos
processos administrativos ser aumentada e as decises sero concluidas com
maior rapidez.
Outro ponto que consideramos importante ser o posicionamento da
marca no mercado atravs das sugestes quanto melhoria visual da empresa
e o aumento da participao nas redes sociais, isto far com que a base de
clientes aumente e consequentemente o faturamento.
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9. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ROSA, Jos Antnio. Roteiro para anlise e diagnstico da empresa.
So Paulo: STS, 2001.
PETROCCHI, Mario. Turismo: planejamento e gesto. 2. ed. So Paulo:
Prentice Hall, 2009.
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