manual de consultoria organizacional

8/19/2019 Manual de consultoria Organizacional

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Principios de la administración

La función administrativa es el elemento esencial para el logro de resultados con la

máima eficiencia y su acción recae sobre el cuerpo social de la empresa, es decir,

sobre los individuos que la componen. La salud y el buen funcionamiento del cuerpo

social dependen de cierto n(mero de condiciones que se califican casi

invariablemente de principios, de leyes o de reglas.

1o !ay nada rígido ni absoluto en materia administrativa, todo ello es

cuestión de medida. 2uando se emplea un principio difícilmente se vuelve a utilizar

de manera similar en otra situación, ya que influyen varios elementos eternos3 el o

los tipos de personas, circunstancias diversas, culturas, juicios etc. Los principios

son fleibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. e trata de saber

utilizarlos y !ay que tener mesura e inteligencia, eperiencia y decisión para no

crear conflictos y malas interpretaciones.

Eiste un infinidad de principios emanados de la práctica administrativa4

pero todo va en función al medio administrativo en que estemos trabajando y las

condiciones en que se presenten. A continuación enumeraremos un grupo deprincipios universales que nos servirán de base para crear ciertos lineamientos de

conducta en nuestra práctica administrativa.

/. 5ivisión de trabajo

Es un acto de orden natural que tiene por objeto llegar a producir más con el

mismo esfuerzo4 asimismo, permite reducir el n(mero de objetos sobre los cuales

deben recaer la atención y el esfuerzo. e aplica a todos los trabajos en los cuales

se involucra un n(mero equis de personas que requieren varias clases de

capacidades. 6rae como consecuencia la especialización de las funciones y la

separación de los poderes.

7. La autoridad

Es el derec!o a mandar y el poder de !acerse obedecer. 1o se concibe a la

autoridad sin la responsabilidad. La autoridad es un corolario de la responsabilidad.

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e distinguen, en un jefe, la autoridad estatutaria que depende de la función, y la

autoridad personal, !ec!a de inteligencia, saber, eperiencia, valor moral, dotes de

mando, servicios prestados, etc. +ara ser un buen jefe, la autoridad personal es el

complemento indispensable de la autoridad estatutaria.

8. La disciplina

La disciplina es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la

conducta, los signos eteriores de respeto manifestado de acuerdo con las

convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.

0. #nidad de mando

#n subordinado debe recibir órdenes sólo de un superior4 este principio es de

autoridad (nica.

9. #nidad de dirección

#n solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que

tiendan al mismo objeto. La unidad de mando no puede eistir sin la unidad de

dirección, pero no se deriva de $sta.

:. ubordinación del inter$s particular al inter$s general

El inter$s de un subordinado o de un grupo de subordinados no debe

prevalecer sobre el inter$s de la empresa4 esto significa que el inter$s de la familia

debe predominar sobre el inter$s de los miembros. e deben !acer a un lado la

ambición, el egoísmo, la pereza y todas las pasiones !umanas que afectan el

desarrollo de una organización. in duda, es una luc!a continua que !ay que

sostener. La organización, para que pueda lograr esta situación, solicita firmeza y

buen ejemplo de sus jefes. Las reuniones de trabajo deben ser lo más equitativas

que sea posible y debe eistir una vigilancia estrec!a para solucionar conflictos y

prever situaciones adversas.

;.


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a +ago por jornada.

b +or tareas.

c +or destajo. 6odo ello con el beneficio de subsidios, primas y recompensas

etras para motivar al personal.

=. 2entralización

e refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la

organización. En los peque"os negocios, la centralización es absoluta e indiscutible4

en los grandes negocios, las órdenes pasan por diferentes canales y esto no

permite centralizar la toma de decisiones.

>. ?erarquía o cadena escalar

Es la línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Este

camino está impuesto a la vez por la necesidad de una transmisión asegurada y por

la unidad de mando. Es un error prescindir de la vía jerárquica sin necesidad4 pero

lo es muc!o mayor seguirla cuando debe resultar de ello un perjuicio para la

empresa.

/@. rden

#n lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar4 lo mismo se utiliza para la

fórmula de orden social3 un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. Es

importante este principio, ya que evitará p$rdidas de tiempo y materiales siempre y

cuando se !aya planeado y asegurado su lugar predeterminado4 si $ste no se

cumple, entonces el orden es aparente. El orden aparente crea malos !ábitos y

ciega al gerente. +or el contrario, en algunas situaciones eiste un desorden

aparente, pero en realidad es un orden, de acuerdo con la necesidad del usuario.

+or ejemplo, en el escritorio de un gerente puede !aber muc!os papeles

diseminados y esto nos daría una apariencia de desorden4 pero si nos

propusi$ramos %ayudarlo& y %ordenamos& su escritorio, entonces veríamos que

cuando $l buscara algo, seguro no encontraría nada en %su lugar&. El orden perfecto

supone un lugar juiciosamente elegido4 el orden aparente no es más que una

imagen falsa o imperfecta del orden real.

//. Equidad

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La equidad no eige ni la energía ni el rigor. Eige en la aplicación muc!a

sensatez, muc!a eperiencia y muc!a bondad. El deseo de equidad y el deseo de

igualdad son aspiraciones que !ay que tener en cuenta en el trato con el personal.

La equidad resulta de la combinación de la benevolencia con la justicia.

/7. Estabilidad del personal

La rotación tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organización.

2uanto más tiempo una persona permanezca en un cargo, más tendrá la posibilidad

de manifestar inter$s, acción e iniciativa y podrá eplotar sus !abilidades dentro dela organización. La ecesiva rotación de personal es una inversión cara que nunca

se recobra.

/8. Bniciativa

Es la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su $ito, la libertad de

proponer y la de ejecutar. La organización debe ser lo más fleible y permeable

posible, así sus elementos podrán tener la convicción de manifestarse.

/0. #nión del personal o espíritu de equipo

%La unión !ace la fuerza& es un dic!o muy antiguo, pero en realidad es la

(nica fórmula para que un equipo de trabajo logre sus objetivos. La empresa debe

trabajar al unísono, como una sola alma y por un mismo objetivo. 2uando eista esa

coordinación, seguramente estaremos !ablando de una organización en especial.

La armonía y la unión entre personas constituyen grandes fuerzas para la

organización. Es necesario !acer uso de los controles para asegurar un orden, pero

no abusemos de ellos porque entonces lo (nico que lograremos será una división de

opiniones y, por ende, fomentaremos la división del personal. El poder de la unión

no se manifiesta sólo por los felices efectos de la armonía reinante entre los

elementos de una empresa. Los convenios comerciales, los sindicatos, las

asociaciones de todas clases desempe"an un papel considerable en el manejo de

los negocios y, en consecuencia, en la co!esión de sus elementos. Evitar las

frustraciones del trabajador tambi$n implica la creación de un equipo con espíritu.

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generar y asumir sus propios compromisos dentro de la empresa, razón por la cual

la ciencia jugó un papel determinante, para identificar esas motivaciones y

canalizarla !acia el bien de la organización4 como puede observarse C$ndez,

realiza un se"alamiento en relación a las ciencias económicas y administrativas, en

las cuales se !an tomando elementos básico en la construcción de sus teorías, a

partir de estudios específicos se !an creado propuestas concretas, en relación a

alternativas de solución co!erente a las problemáticas presentadas.

Es por ello que uc!i, refleja que la teoría F busca en las personas crear un

ambiente adecuado dentro de la empresa, que le permita autoGsuperarse para su

propio bienestar en beneficio directo de la organización. En afinidad con CacDregor,

uc!i sustentado en !ec!os científicos, se basó en los elementos !umanos que

motivaban a las personas, identificó como lograr el sentido de pertenencia !acia la

organización y como !acer que los objetivos empresariales formaran parte de las

metas de sus empleados.

Desarrollo Organizacional

5iversos autores y profesionistas !an presentado diferentes definiciones, algunas

id$nticas otras muy distintas. Dran parte de esas diferencias se debe al !ec!o de

que se incluye, en la definición, conceptos operacionales sobre la forma de construir

el 5.. y por tanto, tales definiciones reflejan mas la filosofía del trabajo, o la

concepción operacional del especialista de lo que es esencia una definición.

H Ale#andro $%zm&n de la $arza

Bmplica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con

el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que bloquean su

eficacia como grupo y a tomar medidas para !acer óptima la calidad de sus

interrelaciones, para influir de manera positiva y significativa en el $ito de los

objetivos de la empresa.

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http://www.monografias.com/trabajos57/teoria-z/teoria-z.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos57/teoria-z/teoria-z.shtml


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• Re%'en T( )arris

Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como

medio para impulsar a la empresa.• *arnen $( +ennis

Es una respuesta al cambio, una estrategia de carácter educacional que

tiene la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las

organizaciones, de modo que puedan adaptarse mejor a las nuevas

tecnologías, a los nuevos desafíos y al ritmo vertiginoso del camG bio.• Ric,ard +ec-,ard

Es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda la organización

administrativa para aumentar su eficiencia y su salud mediante

intervenciones planeadas en los procesos organizaG cionales, y que emplealos conocimientos de las ciencias del comportamiento.

• *endel L( .renc, / Cecil )( +ell

Es un esfuerzo a largo plazo orientado !acia el cambio o !acia el

autoanálisis4 es un cambio específico en la cultura de una organización3 de

una que evita un análisis de los procesos sociaG les en la organización, a una

que institucionaliza y legitima este análisis. 5ise"ado para !acer surgir una

administración más eficaz y de colaboración de la cultura organizacional por

medio de la ayuda de un agente de cambio o consultor.• 0err/ Porras / Peter Ro'ertson 123345

El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y

t$cnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio

planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de

incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempe"o de la

organización, mediante la alteración de las conductas de los miembros de la

organización en el trabajo.

• *arren +%r-e 123365

Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización,

mediante la utilización de las tecnologías, las ciencias de la conducta, la

investigación y la teoría.

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• 2on base en estas definiciones se pueden precisar ciertos conceptos que se

utilizan en el ámbito del desarrollo organizacional y que permitirán

comprender mejor esta disciplina.

T7rminos '&sicos en el DO

Inter8enciones

Cedios de los que se vale el 5 para llevar a cabo el cambio planeado -por

ejemplo3 reuniones de confrontación, consultoría de procesos, administración del

estr$s, etc., que se analizarán en capítulos posteriores.

Cons%ltor


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H 5espertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que,

siempre que sea posible, est$n cuantificados y bien calificados que orienten la

programación de actividades y evaluación de los desempe"os de sectores, grupos e

individuos.

H 5espertar la conciencia para que eistan valores y concepciones sobre el

comportamiento de los !ombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia,

ejecutivos y administradores.

H Eaminar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura

influyen sobre los objetivos, m$todos, procesos, comportamientos, desempe"os y

resultados obtenidos.

H Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las

características

H +rocurar asociar la autoridad legal y el OstatusO funcional, a las Otres competenciasO

H Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas

próimo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de

solución.

H 5esarrollar la organización a trav$s del desarrollo de los individuos.

H 2ompatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y

comportamientos.

H +erfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación

H Bdentificar puntos de bloqueo o p$rdida de energías y recursos de varios tipos3

físicos, !umanos, materiales, de información, etc.

2(9 Cons%ltoría en las Organizaciones

Definición de consultoría

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Eisten muc!as definiciones del t$rmino OconsultoríaO y de su aplicación a

situaciones y problemas empresariales, es decir, de la consultoría de empresas. i

se dejan a un lado peque"as diferencias estilísticas y semánticas, se llega a dos

enfoques básicos de la consultoría.

2on el primer enfoque se adopta una visión funcional amplia de la consultoría. *ritz

teele define la consultoría como sigue3 P+or proceso de consultoría entiendo

cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de

una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente

responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo sonQ .

+eter locN sugiere incluso que Pse act(a como consultor siempre que se trata de

modificar o mejorar una situación, pero sin tener un control directo de la ejecución...La mayor parte de los funcionarios de una organización son realmente consultores

aunque ellos no se designen así oficialmenteQ . En estas y otras definiciones

análogas se insiste en la idea de que los consultores proporcionan ayuda o aportan

capacidad y se parte del supuesto de que esa ayuda la pueden prestar personas

que realizan trabajos diferentes. #n director o gerente de una empresa puede

tambi$n actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a

sus subordinados, en lugar de darles instrucciones y órdenes.

En el segundo enfoque se considera la consultoría como un servicio profesional

especial y se destacan varias características que debe poseer ese servicio. eg(n

Larry Dreiner y


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2onsideramos los dos enfoques como complementarios y no como opuestos. La

consultoría de empresas puede enfocarse como un servicio profesional o como un

m$todo de prestar asesoramiento y ayuda prácticos. Es indudable que se !a

transformado en un sector específico de actividad profesional y debe tratarse como

tal. imultáneamente, es tambi$n un m$todo de coadyuvar con las organizaciones y

el personal de dirección en el mejoramiento de la gestión y las prácticas

empresariales, así como del desempe"o individual y colectivo. El m$todo lo pueden

aplicar, y lo aplican, muc!as personas t$cnicamente competentes cuya principal

ocupación no es la consultoría, sino la ense"anza, la capacitación, la investigación,

la elaboración de sistemas, la realización y evaluación de proyectos, la prestación

de asistencia t$cnica a los países en desarrollo en misiones de breve duración, etc.

+ara ser eficaces, esas personas tienen que dominar los instrumentos y las t$cnicas

de consultoría y respetar las normas de conducta fundamentales de la profesión de

consultor.

En nuestro libro !emos optado por abordar las necesidades de los dos grupos de

personas a que está destinado. Aunque se !a redactado pensando primordialmente

en los consultores profesionales de empresas, tambi$n se !an tenido presentes las

necesidades de cualquier otra persona que intervenga a título consultivo, aunque nosea un consultor a tiempo completo. +ara comenzar, conviene se"alar algunas

características fundamentales de la consultoría de empresas.

2inco razones gen$ricas para recurrir a los consultores

#n gerente o director de empresa puede recurrir a un consultor si percibe unanecesidad de ayuda de un profesional independiente y considera que el consultor

será la persona adecuada para prestarle esa ayuda. in embargo, Ide qu$ tipo de

ayuda estamos !ablandoK I2uál puede ser el objetivo de utilizar a un consultorK

Las razones de la consultoría se pueden considerar desde diversos ángulos y

describirse de diversas formas. Eaminemos, primeramente, cinco razones amplias

o gen$ricas que motivan a los clientes cuando recurren a consultores,

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independientemente de las diferencias del campo t$cnico de intervención y del

m$todo concreto de intervención utilizado3

R alcanzar los fines y objetivos de la organización.

R resolver los problemas gerenciales y empresariales.

R descubrir y evaluar nuevas oportunidades.

R mejorar el aprendizaje.

R poner en práctica los cambios.

Alcanzar los o'#eti8os / :ines de la organización

6oda consultoría en materia gerencial y empresarial apunta a un objetivo general y

principal, que consiste en ayudar a los clientes a alcanzar sus metas empresariales,

sociales o de otra índole. Esas metas pueden definirse de diversas formas3 papel de

dirección del sector, ventajas competitivas, satisfacción de los clientes, calidad total

o productividad total, ecelencia de la empresa, rendimiento elevado, rentabilidad,

mejora de los resultados de la empresa, eficacia, crecimiento y otros análogos.

5iferentes conceptos y t$rminos reflejan las ideas y las prioridades de los clientes y

los consultores, el estado actual de los conocimientos gerenciales y de consultoría e

incluso la moda. Las empresas comerciales, los servicios p(blicos y las

organizaciones sociales destacarán diferentes finalidades.

El objetivo de alcanzar las metas de la organización cliente parte del supuesto de

que el cliente !a definido esas metas. En algunas organizaciones esto no sucede y

la dirección act(a sin ninguna perspectiva, meta o sentido de su misión. La principal

aportación del consultor podría muy bien consistir en ayudar al cliente a adoptar una

visión del futuro, fijar metas ambiciosas pero realistas, elaborar una estrategia,

concentrarse en los resultados y empezar a considerar los problemas y las

oportunidades actuales a la luz de unas metas a más largo plazo y más

fundamentales para la organización. Los consultores deben estar conscientes de

que las organizaciones clientes pueden perseguir metas de diferentes clases.

Algunas veces, el objetivo de una consultoría puede ser asesorar al cliente sobre

cómo mantener el status quo o incluso cómo abandonar la actividad empresarial.

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Sol%ción de pro'lemas gerenciales / empresariales

Ayudar a los directores, gerentes y otros decisores a resolver problemas es quizá el

objetivo mencionado con más frecuencia en la consultoría. La tarea del consultor se

describe como una ayuda profesional para poner al descubierto, diagnosticar y

resolver problemas relacionados con diversas esferas y aspectos de la gestión y de

la empresa. e utiliza el t$rmino PproblemaQ para describir una situación en la que

eiste una diferencia o discrepancia entre lo que sucede realmente o sucedería y lo

que debería o podría suceder. 2onsecuentemente, un problema sólo se puede

describir en t$rminos relativos, como una diferencia entre dos situaciones. Además,

alguien tiene que ocuparse de esta diferencia y tratar de superarla, o de atenuarla.

Desc%'rimiento / e8al%ación de n%e8as oport%nidades

+or las razones más arriba indicadas, los consultores no se sienten especialmente

satisfec!os de que se los considere remediadores de problemas. 5espu$s de todo,

si una empresa no tiene dificultades, no tiene motivos para recurrir a una persona

con el fin de que se las resuelva. 1o obstante, los consultores consideran que

pueden ofrecer muc!o más que una ayuda a las organizaciones para sacarlas dedificultades. Cuc!as sociedades mercantiles y otras organizaciones bien

administradas, eitosas y ambiciosas así lo !an comprendido. A veces pueden

recurrir tambi$n a un consultor para descubrir las desviaciones que se !an

producido y !allar y rectificar sus motivos. in embargo, prefieren utilizar a los

consultores para descubrir y aprovec!ar nuevas oportunidades. 2onsideran a las

empresas de consultoría como una fuente de información y de ideas valiosas que

pueden dar lugar a un amplio conjunto de iniciativas, innovaciones y mejoras en

cualquier sector o función de la empresa3 en la promoción de nuevos mercados y

productos4 en la evaluación y utilización de tecnologías de avanzada4 en el

mejoramiento de la calidad4 la prestación de servicios más (tiles a los clientes, la

promoción y motivación del personal4 la utilización óptima de los recursos

financieros y el descubrimiento de nuevos contactos comerciales -y contratos, entre

otras. La eperiencia demuestra que incluso las grandes empresas !an promovido

muc!as ideas para transformarlas en actos y !an aprovec!ado oportunidades

empresariales importantes con ayuda de sus consultores.

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Diez maneras principales de %tilizar a los cons%ltores

Al aplicar los objetivos gen$ricos esbozados en la sección anterior, los consultores

pueden intervenir de muc!as formas distintas. 6anto los clientes como los

consultores pueden optar entre tantas alternativas, que intentar trazar un cuadro

e!austivo y completo sería una tarea imposible. 1o obstante, la mayoría de la

asistencia de los consultores a la dirección de una empresa adoptará una o más de

las diez formas siguientes3

H facilitación de información

H facilitación de especialistas

H establecimiento de contactos y vínculos comerciales

H facilitación de dictámenes de epertos

H realización de un diagnóstico

H elaboración de propuestas de medidas

H mejoramiento de sistemas y m$todos

H planificación y gestión de los cambios de la organización

H capacitación y perfeccionamiento de los directivos y del personal en general

H prestación de asesoramiento personal.

4(9 Concept%alización +&sica de Cons%ltoría

El Bnstituto de 2onsultores de Empresas del


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recomendaciones de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación

de dic!as recomendaciones&

tros autores como Dordon Lippit y 5onald Lippit, se"alan que la consultoría %es

una interacción de dos vías G un proceso de buscar, dar y recibir ayuda. La

consultoría trata de ayudar a una persona, grupo, organización, o sistema amplio

movilizando los recursos interno y eternos para lidiar con problemas

confrontacionales y esfuerzos de cambio.&

Es importante tener presente, que la consultoría es un servicio independiente, o sea,

la imparcialidad es un rasgo fundamental del consultor, en consecuencia, este no

tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. +or eso Edgar c!ein

indica que %una parte importante del proceso de consultoría es ayudar al gerente de

la organización a averiguar cuál es el problema y, a partir de a!í, decidir qu$ tipo de

ayuda adicional necesita.%

+ero esto no debe considerarse una debilidad, ya que si el consultor sabe actuar

como promotor de cambio y asegura la máima participación del cliente en todo lo

que !ace, el $ito final será logrado en virtud del esfuerzo de ambos.

.%nción de los cons%ltores

El consultor tiene como responsabilidad dar un consejo adecuado, integral y

oportuno al consultante4 los clientes asumen las responsabilidades que resulten de

la aceptación de dic!o consejo. Eisten dos tipos de consultores, los internos y los

eternos. +or consultor eterno se entiende a aquel que es completamente

independiente de las organizaciones para las cuales trabaja. El consultor interno, en

cambio, es parte de una organización determinada. La diferencia radica en los

servicios prestados, ya que en el caso de la consultoría interna puede ser este

mayor, ya que conocen en mayor profundidad los elementos de la entidad, pero por

esta vinculación con la empresa se pierde la imparcialidad.

Características de los Cons%ltores

Es difícil poder enumerar con eactitud todos aquellos atributos que deben poseer

los consultores. in embargo se pueden distinguir las siguientes características

como las principales3

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a entido com(n

b Arte de la comunicación

c *acilidad en las relaciones !umanas

d Bmaginación creadora

e 2apacidad de organización

f 2onocimiento de la ciencia y de la administración

g 2apacidad de administrar el tiempo

! uena salud mental, $tica profesional y cortesía

i 2onfianza en sí mismo

j 2ompetencia intelectual

N Eperiencia adquirida en las tareas pasadas y sentido de autocrítica constructiva

%En la consultoría de empresas se asigna una importancia especial a la competencia

en materia de ciencia del comportamiento y de la comunicación, y tambi$n a la

capacidad de !acer comprender a otras personas la necesidad del cambio y el

mejor modo de conseguirlo.

tra característica es una elevada capacidad de análisis o de resolución de

problemas, la capacidad de analizar, reunir, seleccionar y evaluar los factores

básicos de situaciones que representan diferentes grados de complejidad.


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H Logra que las organizaciones alcancen propósitos comunes con un pensamiento

globalizante.

H Sisualiza necesidades de transformación y anticipa sus formas de satisfacción.

H 6iene como meta principal el fortalecimiento de la efectividad del sistema total con

valores organizacionales compartidos.

H 2onstruye estrategias para promover la renovación personal y organizacional con

una perspectiva global.

H e ocupa de si mismo como principal recurso de cambio, enriqueci$ndose

sistemáticamente en su vida personal y profesional.

H Es un impulsor de la calidad total considerando que los cambios se logran con

resultados !umanos y financieros.

)a'ilidades del Cons%ltor

6iene !abilidades específicas para moverse entre la teoría y la práctica.

Es !ábil para diagnosticar, elaborar, coordinar y realizar programas de

cambio planificado. Acrecienta las !abilidades de resolución de problemas de las personas que

trabajan en una organización, para ayudarlas a !acer un grupo más eficiente

o efectivo. 2rea redes de relaciones para la obtención de logros de metas

organizacionales a trav$s del desarrollo de !abilidades personales y de

colaboración interpersonal.

*acilita el proceso de aprendizaje para !acer más efectivos y eficientes los

sistemas organizacionales.

Apoya a la organización en la solución de problemas de personas, procesos,

sistemas o estructuras, con una visión de mediano o largo plazo.

rienta acciones respecto a procesos y estructuras.

Ayuda a tomar conciencia y a optimizar las funciones de las personas en la

organización.

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5etecta y caracteriza la realidad de la organización que se prepara para

introducir cambios en su estrategia de negocio.

2ataliza la puesta en marc!a de nuevos sistemas o comportamientos

necesarios para lograr los objetivos.

6ransfiere tecnología de punta para el desarrollo.


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i bien, muc!as veces el consultor ayuda a crear necesidad sentida

!aciendo marNeting de su eperticia. En ambas situaciones los conocimientos y destrezas relativos a la formación

y mantención de relaciones interpersonales de trabajo son fundamentales.

Proceso de la Cons%ltoría -2apitulo 0

La consultoría se obtiene de la relación establecida entre una persona o

personas que tratan de resolver un problema o desarrollar una idea o plan, y

otras que intentan ayudar en la mejora de estas situaciones.

+i'liogra:íaustamante, E. y Salencia, ?. -7@/@. La consultoría en gestión organizacional3

conceptos y competencias de los consultores. Cedellín3 Destión y conocimiento

Ltda

Dreenbaum, 6!omas3 Canual del consultor, 5iáz de antos, />>/

Duízar,>=

Tubr, CU -dir. La consultorio de empresas3 Duía para la profesión Dinebra, ficina

Bnternacional del 6rabajo, tercera edición -revisada, />>;

>7

c!ein, Edgar3 2onsultoría de procesos, Addison Wesley, />==

Sitio *E+

5esarrollo rganizacional. #niversidad 1acional Abierta 5irección de

Bnvestigaciones y +ostgrado.

!ttp3XXMMM.monografias.comXtrabajos/0XdesarrolloorganizXdesarrolloG

organiz.s!tml

Concl%siones

2

http://www.monografias.com/trabajos14/desarrolloorganiz/desarrollo-organiz.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/desarrolloorganiz/desarrollo-organiz.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/desarrolloorganiz/desarrollo-organiz.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/desarrolloorganiz/desarrollo-organiz.shtml


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Las organizaciones constantemente a dificultades de muy diferente índole3 en su

operación, en su identidad, en sus relaciones con diferentes actores propios y de su

entorno, y difícilmente logran encontrar propuestas de solución que tomen en cuenta

sus particularidades. En la mayoría de los casos, se busca en las prácticas eitosas

algo de utilidad o se solicita la ayuda de consultores, esperando encontrar la mejor

recomendación t$cnica que resuelva en el corto plazo los contratiempos que afectan

su desempe"o. Las soluciones no siempre son de fondo pues la recomendación

t$cnica o procedimental busca la eficiencia deseada por el dirigente4 sin embargo,

es frecuente que estas soluciones no sean de fondo y que sólo se diagnostiquen y

atiendan aqu$llos problemas para las que el consultor ya cuenta con un solución. En

muc!as de las ocasiones, las dificultades pueden encontrarse en las profundas

relaciones sociales, poco accesibles a las revisiones elementales.

Las organizaciones requieren de análisis más profundos con metodologías de

investigación confiables que permitan revelar la naturaleza real de los problemas,

que en toda circunstancia organizacional, son (nicos. +rincipalmente desde los

a"os =@, !a cobrado auge una corriente de investigación procedente de la

sociología, de gran utilidad para el análisis de las relaciones sociales que persiguen

objetivos y metas. Esta corriente denominada intervención vincula la investigación yla implicación de los investigadores en la realidad organizacional.

5iversas vías para la realización de la intervención !an emergido dependiendo de la

postura teórica. En este documento nos !emos centrado principalmente en la

intervención que procede de la denominada sociología de la empresa. Este tipo de

intervención centra su atención en el análisis de las tensiones entre las regulaciones

sociales presentes en las organizaciones, y la posible implicación del interventor en

dic!as asimetrías regulatorias, con la finalidad de promover modificaciones en lasrelaciones, que favorezcan, por un lado, la dinámica social, y por el otro, la dinámica

productiva de las organizaciones.

Este tipo de intervención, como se !a mostrado en el transcurso del documento,

difiere de la consultoría en el grado de profundidad en el análisis, así como en lavisión que se tiene de la organización. Es decir, el enfoque de la intervención

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observa como relaciones sociales que se ven afectadas por el conjunto de las

regulaciones. Aunado a esto, se !a argumentado que la intervención además de

revelar las divergencias entre regulaciones, epone tambi$n las relaciones de poder.

5e esta manera, !emos considerado que la intervención epresa una práctica

profesional de utilidad para el análisis organizacional y la transformación de su

realidad. 5isciplinas como la sociología y los estudios organizacionales, podrán

encontrar en la intervención otra forma de ejercer su profesión. Ante las diversas

dificultades que enfrentan los dirigentes de organizaciones, la intervención se

presenta como una oferta acad$mica y de investigación de utilidad.

manual de consultoria organizacional

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