antónio albano baptista moreira

António Albano Baptista Moreira

DIREÇÃO E LIDERANÇA

Aula 5 – 17/03/2011

Importância da liderança Importância da equipe Importância do autoconhecimento

Líder servidor

OBJETIVOS

Material de apoio

Uso do site, da OPETLogin e senhaComo usar

Ao final o que levaremos ?

LIDERANÇA

AUTO CONHECIMENTO

JANELA DE JOHARI

TRABALHO EM SALA

Competências

Nº Descrição Nível

1

Estabelecer práticas gerenciais e de liderança, a partir do entendimento das características das pessoas e das equipes e que sejam coerentes com os objetivos e cultura da empresa.

F

Nossos encontros DAT

ABASES TECNOLÓGICAS

TRABALHADASNºs

COMPETÊNCIAS ENVOLVIDAS

OBSERVAÇÕES

17/03

Auto-Conhecimento;Educação Continuada e

Treinamento e Desenvolvimento (T&D);

Planejamento e Desenvolvimento de Carreira;

Qualidade de Vida;

COMPETÊNCIA 2

AULA EXPOSITIVA DIALOGADDA COM APOIO AUDIOVISUAL E TRABALHOS EM EQUIPE

Liderança Carismática

AUTO CONHECIMENTO

JANELA DE JOHARIÉ um modelo conceitual para uma visão

do relacionamento interpessoal.Com os quatro quadrantes de uma

janela pode-se ver como as pessoas se relacionam em grupos.

A dinâmica do relacionamento faz esses quadrantes se moverem, (aumentando e diminuíndo) principalmente após o estímulos (feedbackfeedback) que recebemos ao nos relacionarmos em grupo.

JANELA DE JOHARIa primeira coluna contém aquilo que

sabemos ao nosso respeito.a segunda coluna contém aquilo que não

sabemos a nosso respeito.A primeira barra contém o que os outros

conhecem ao nosso respeito.A segunda barra contém aquilo que os outros

desconhecem ao nosso respeito.

Conhecido para si

Desconhecido para si

Desconhecido para os outros

Conhecido para os outros

PÚBLICOARENA

SECRETOFACHADA

CEGOMANCHA CEGA

DESCONHECIDO

FONTE: HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H..Psicologia para administradores. São Paulo, EPU, 1986. p.296.

JANELA DE JOHARIHá dois processos que influenciam a

janela:FeedbackFeedback e a ComunicaçãoComunicação (auto-exposição).

feedback feedback - - é o grau onde os outros membros do contexto organizacional estão dispostos a falar com o líder sobre impressões que ele lhes dá.

É a disposição dos outros de serem abertos e francos, e dar um feedback válido.

Conhecido para si

Desconhecido para si

Desconhecido para os outros

Conhecido para os outros

PÚBLICO

SECRETO

CEGO

DESCONHECIDO

FONTE: HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H..Psicologia para administradores. São Paulo, EPU, 1986. p.298.

Feedback

JANELA DE JOHARIO outro processo é a comunicaçãocomunicação, ou seja a

medida em que os líderes estão dispostos a auto-exposiçãoauto-exposição, isto é a compartilhar com os outros, dados que lhe dizem respeito pessoalmente.

a auto-exposiçãoauto-exposição só é útil e importante em organizações na medida que for relevante para o funcionamento da organização.

JANELA DE JOHARINo processo de auto- exposição,auto- exposição, quanto

mais informações organizacionalmente relevantes o líder revela sobre o seu modo de pensar e comportar-se, tanto mais a área pública avançará na área secreta e tanto menor se tornará esta.

JANELA DE JOHARIQuando existe simultaneamente feedback e

auto-exposição entre líderes e colaboradores – a área pública desses líderes começa a estender-se para dentro das áreas cega e secreta, mas há também probabilidade de que parte da área desconhecida comece a surgir na superfície da área pública.

Conhecido para si

Desconhecido para si

Desconhecido para os outros

Conhecido para os outros

PÚBLICO

SECRETO

CEGO

DESCONHECIDO

FeedbackFeedback

FONTE: HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H..Psicologia para administradores. São Paulo, EPU, 1986. p.301.

Au

to exp

os.

Au

to exp

os.

JANELA DE JOHARIO processo de solicitar feedback e de auto-exposição mostram aspectos importantes do relacionamento eu-outroseu-outros sob forma de estilos interpessoais de comunicação.

ESTILO INTERPESSOAL IEsta janela evidencia o predomínio da

área desconhecida, com seu potencial inexplorado, criatividade reprimida e psicodinâmica pessoal preponderante.

Este estilo tende a gerar hostilidade nos outros, a falta de relacionamento pode ser interpretada inadequadamente gerando insatisfação. Estilo encontrado em organizações burocráticas.

FBConhecido

para siDesconhecido

para si

Desconhecido para os outros

Conhecido para os outros

FONTE: MOSCOVICI, F.. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro, LTC, 1985. p.35.

AE

Estilo Estilo InterpessoaInterpessoal Il I

EU DESCONHECIDO

ESTILO INTERPESSOAL IICaracteriza-se por uma tendência de

perguntar muito sobre si mesmo – solicita feedback mas indica pouco desejo de se expor. Quanto isso acontece, aumenta e se consolida o eu secreto. O líder pode ser visto como superficial, distante, inseguro, manipulador, gerando tensões e sentimentos negativos nos seus colaboradores.

FBConhecido

para siDesconhecido

para si

Desconhecido para os outros

Conhecido para os outros

FONTE: MOSCOVICI, F.. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro, LTC, 1985. p.36.

AE

Estilo Estilo InterpessoaInterpessoal IIl II

EU SECRETO

ESTILO INTERPESSOAL IIIO líder utiliza intensamente o processo de

auto-exposição e muito pouco o de solicitar feedback. Pode ser percebido como egocêntrico, exagerada auto-confiança, autoritário e insensível ao feedback. Estilo que tende a ampliar o seu eu cego.

FBConhecido

para siDesconhecido

para si

Desconhecido para os outros

Conhecido para os outros

FONTE: MOSCOVICI, F.. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro, LTC, 1985. p.37.

AE

Estilo Estilo InterpessoaInterpessoal IIIl III

EU CEGO

ESTILO INTERPESSOAL IVUtilização ampla e equilibrada de

solicitar feedback e de auto-exposição, permitindo franqueza e empatia pela necessidade dos outros.

A área maior é do eu público, ou de livre atividade.

Inicialmente este estilo pode conduzir a defensividade nos outros, por não estarem habituados as relações interpessoais autênticas. A médio prazo se estabelece normas de franqueza recíproca.

FBConhecido

para siDesconhecido

para si

Desconhecido para os outros

Conhecido para os outros

FONTE: MOSCOVICI, F.. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro, LTC, 1985. p.37.

AE

Estilo Estilo InterpessoaInterpessoal IVl IV

EU PÚBLICO

TRABALHO DO LIVRO 1 - O que levou a John a fazer o retiro no mosteiro? O que ele foi fazer lá?2 - Qual a lição do capitulo 1 que você tirou?3 - O que é gerencia, liderança, poder, autoridade?4 - Quais as características de um bom líder na sua opinião?5 - O que são paradigmas e como eles influenciam o comportamento de cada um? Cite alguns dos novos paradigmas do mundo dos negócios atual líder?6 - Como fica a estrutura hierárquica do novo paradigma e liderança?7 - Qual e o papel do líder?8 - O que e a pirâmide das necessidades humanas de Maslow? Qual a importância de entende-la?9 - Qual a lição que você tira do cap. 2?

• COMPETÊNCIA 2 - Identificar atitudes e comportamentos que permitam construir relacionamentos profissionais conquistando a confiança do outro, por meio do auto-conhecimento e empatia, visando aperfeiçoar o gerenciamento de pessoas nas organizações empresariais.• Auto-Conhecimento;• Educação Continuada e Treinamento e

Desenvolvimento (T&D);• Planejamento e Desenvolvimento de Carreira;• Qualidade de Vida;

Transição

DESCOMPASSOVELOCIDADE MUDANÇAS DO AMBIENTE

VELOCIDADE MUDANÇAS

INTERNAS

4 REVOLUÇÕES

TECNOLOGIA GLOBALIZAÇÃO

GESTÃO DAS EMPRESAS NATUREZA HUMANA

Efeitos da era da informação e redes3,5 milhões compartilhamentos.

Facebook compra o aplicativo WhatsApp por US$ 16 bilhões. 49 funcionários.

Redução de 44 % Redução de 44 %

JUN 98 446.721

JAN 89 799.001

Tecnologia

Nº DE BANCÁRIOS NO BRASIL

Automação

Fonte: Dieese - Linha Bancários

Média ponderada do PIB regional e do crescimento do emprego

1001975 1990 2000

205

EMPREGOS

PIB

147

156

128

Crescimento econômico sem crescimento do emprego

O ESTADO DE S.PAULO

24 AGO 1997

Emprego assalariado estáem extinção no País

De 1989 a 1995, decada dez novas

ocupações apenas duassão assalariadas e oito,

não-assalariadas

DENISE NEUMANNOemprego assalariado está desapa-recendo no

Brasil .De 1940 a 1980, de cada dez ocupações criadas

pelo mercado, oito eram assalariadas, sendo sete comregistro em carteira e uma sem registro. As outras duaseram por conta própria, incluindo ossem_remuneração e os empregadores. De 1989 a1995, de cada dez novas ocupações, duas eramassalariadas, antes oito não assalariadas(cinco porconta própria e três sem remuneração). A mudançadrástica foi constatada pelo professora MárcioPochmann, do Instituto de Economia da Universidadede Campinas(Unicamp).

Com base em uma série de indicadores,Pochmann médio a evolução da população, daPopulação Economicamente Ativa e das formas deocupação de 1940 até 1995.”Na década de 90, ossinais dedesestruturação do mercado se acentuam,consolidando uma tendência de redução doassalariamento com registro e de expansão dodesemprego de ocupação e de ocupação não-organizadas.”De 89 a 95, o emprego com carteiracaiu e as demais formas de ocupação crescem,apesar do aumento do desemprego.

No primeiro período estudado pôr Pochmann,de 1940 a 1980, o emprego assalariado foi o quemais cresceu, alcançando taxa anual de expansãode 6.22%. No mesmo período, a PEA cresceu auma taxa média anula de 2.56% e a ocupação semregistro, 0.56% ao ano.

Nesse período ocorreu uma formalizaçãomuito significativa do emprego, diz Pochmann.Em 1940, apenas três em cada dez assalariadoseram registrados. Quarenta anos depois, em 1980,a relação já era de sete em des. Em 1995, a relaçãocaiu para cinco em dez. Em 1995, a relação caiupara cinco em dez.

Os sinais de desestruturação do mercado detrabalho começam antes da revisão dos direitostrabalhistas na Constituição de 1998, dizPochmann. De cada cem empregos assalariados

BIOLÓGICOMECANICISTA

times de trabalhoorganograma

empowermentcontrole

lídergerente

cérebro de obramão-de-obra

Capital HumanoCapital Financeiro

Gestão das EmpresasMudança de Paradigmas

PARADE

A rapidez do Pequeno

Mensagem

“O mundo não está dividido entre grandes e pequenos, mas sim entre rápidos e lentos e somente os rápidos sobreviverão”

Peter Drucker

A revolução da natureza humana

PODERÉPOCASNas Cavernas Alimento

Agricultura Território

Mercantilista Rei

Industrial Capitalista

Conhecimento Pessoas

Nova economia X Velha economia ?Nova empresa X Velha empresa ?

Nova gestão X Velha gestão ?Novo consumidor X Velho consumidor ?

Novo administrador X Velho administrador ?

OS NOVOS DESAFIOS

Revista Época Negócios, março 2007, pág. 170

Mundo dos negócios atual

• Globalização dos negócios com crise• Complexidade e volume das variáveis em jogo• Grande volume de dados• Disponibilidades de inúmeras informações• Decisões rápidas• Inconstância dos mercados• Complexidade das organizações• O cliente é mutante e infiel• Crescimento dos concorrentes• Análise complexa – questões

impossíveis de se prever.

Humm ......

O profissional ?

Criatividade Adaptabilidade Resiliência Conhecimento e voltado para prática Foco em metas Resolução de problemas Tomada de decisão Espírito de equipe Busca de oportunidades

A revolução da natureza humana

EmpregabilidadeComo você esta se preparando para os “Novos tempos”?

Acabou o amadorismo:Conhecimento e informação são

essenciais:

A situação hoje

Criatividade Adaptabilidade Resiliência Conhecimento e voltado para prática Foco em metas Resolução de problemas Tomada de decisão Espírito de equipe Busca de oportunidades

O perfil profissional exigido

RESULTADO

Na vida pessoal

Angústias e depressões; Agitação, sensação de impotência

e falta de controle; Relações humanas desgastadas; Falta de controle da vida pessoal; Desemprego / falta de emprego.

A situação hojeGlobalização dos negóciosComplexidade e volume das variáveis em jogo, grande volume de dadosVida pessoal agitada.Disponibilidades de inúmeras informaçõesDecisões rápidasInconstância dos mercadosComplexidade das organizaçõesO cliente é mutante e infielCrescimento dos concorrentesAnálise complexa – questões

impossíveis de se prever.RESULTADO

Dados de 2009

30 a 61% morrem no primeiro ano;

40 a 68% no segundo ano;

55 a 73% no terceiro ano.

RazõesRazões da Mortalidade das Empresasda Mortalidade das Empresas

1 Escassez de recursos financeiros 21,9 %

2 Instabilidade econômica 7,7

3 Mercado Limitado 7,7

4 Concorrência 7,3

5 Problemas pessoais 6,8

6 Planos econômicos 6,8

7 Localização 3,4

8 Inflação 3,4

9 Elevados encargos financeiros 3,0

10 Falta de organização e administração 3,0

FONTE : SEBRAE – PROGRAMA GERAÇÃO EMPRESA

Razões da Sobrevivência das EmpresasRazões da Sobrevivência das Empresas

1 Perseverança / Persistência 20,3 %

2 Boa administração 14,2

3 Dedicação do empresário 13,6

4 Boa estratégia de vendas 5,7

5 Capital próprio 5,5

6 Experiência no ramo 4,7

7 Mercado favorável 4,3

8 Reinvestir na empresa 4,1

9 Qualidade do produto 3,3

10 Única fonte de renda do empresário 3,2

FONTE : SEBRAE – PROGRAMA GERAÇÃO EMPRESA

E AGORA JOSÉ ?

O QUE FAZER ENTÃO ?

Inovação; Rapidez; Atendimento; Associativismo. Incubação; Cooperativismo; Empreendedorismo; Empregabilidade; Vantagens,

diferenciais competitivos.

A Gestão

Objetivos: Estratégia; Diferencial; Planejamento; Controle; Padrões; Informações / Apoio; Melhoria contínua.

Empreendedor: Atitudes

Se acomodarSe acomodar

Fazer acontecer

Manuais Intelectuais

Emocionais

Esportivas

Comunicação

Quais são suas competências/habilidades

Fazendo acontecer...

EMPREENDEDOR Talento

Criatividade

Competência

+

+

O que é Empregabilidade ?

Competência profissional Adequação profissional Idoneidade Reserva financeira e fontes alternativas Relacionamentos Saúde física e mental Objetivos claros Plano de vida

ESTRATÉGIA PESSOAL

Valores / Crenças / Princípios

Sonhos / Visão

Razão da Existência / Missão

Sugestão de Plano Pessoal

TalentoCompetência

Essencial

MetasVisão / Missão

SonhoPlanoAção

Avaliação

Valores /Princípios

ModelosEmpreen-

dedorismo / Disciplina

OBSERVAÇÕESOBSERVAÇÕES“Não há desemprego. O que está desaparecendo

é o emprego propriamente dito.” William Bridges

Fonte: IBGE

“Somente 50% dos empregos no Brasil são formalizados com 'carteira assinada'.

Entre 1980 e 1994, o trabalho por 'conta própria‘ cresceu 37,38%.”

Eu sou o único responsável pelo meu futuro...

Foque seu Objetivo:

PLANO DE CARREIRA

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Titulo o cargo:Titulo proposto:Departamento:Área:Reporta-se à:

Principal Objetivo do Cargo:

Descrição das atividades:

Competências Essenciais:

Competências Técnicas:Pré-requisito:Conhecimentos:

Competências comportamentais:

Experiência:Escolaridade: Básica Complementar

Exercício:Vamos fazer um Perfil do cargo:

Devemos dividir a empresa por área funcional

Operacional, AdministrativoTécnicos e Executivos,

Assim podemos avaliar de maneira justa os diversos cargos da organização.

Treinamento e desenvolvimento na realidade é uma :

Expressão muito utilizada pelo RH das empresas, pois consideram uma ferramenta importante no processo de educação dos empregados.

Tem como objetivo: apoiar as pessoas na aquisição de novas competências, atitudes e praticas e possibilitar as pessoas a terem um desempenho mais dinâmico, mais rápido, de melhor qualidade e menor custo.

Visa: o enfrentamento dos desafios internos e a superação das ameaças externa.

Podemos reduzir em uma única palavra.

APRENDIZAGEM

Alguns Conceitos:Educação profissional- é a educação

institucionalizada ou não, que visa ao preparo do homem para a vida profissional. Compreende três etapas:

1- Formação profissional: é a educação profissional que prepara o homem para a profissão.

2- Aperfeiçoamento ou desenvolvimento profissional: é a educação profissional que aperfeiçoa o homem para uma carreira dentro de uma profissão.

3- Treinamento: é a educação profissional que adapata o homem para um cargo ou função.

Desenvolvimento Pessoal

O desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas.

Visa mudanças de comportamentos e atitudes bem como a aquisição de novas habilidades e conhecimentos.

Tem como meta maximizar o desempenho profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e consequentemente gerando um bom clima organizacional.

O desenvolvimento proporcionam ao profissional aprender, captar informações, adquirir novos conhecimentos, aprimorar habilidades, atitudes, ou seja:

adquirir aprendizado e Mudança no comportamento.

.

Treinamento.

O treinamento é um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal.

Visa o aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relações interpessoais; mudança de comportamento.

Tem como meta a preparação das pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares a organização; dando oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal.

Os quatro tipos de mudanças de comportamento através do treinamento

Treinamento

Transmissãode

Informações

Desenvol-vimento deHabilidades

Desenvol-vimento de

Atitudes

Desenvol-vimento deConceitos

Aumentar o conhecimento das pessoas:• Informações sobre a organização, seus produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes.

Melhorar as habilidades e destrezas:• Habilitar para a execução e operação de tare-fas, manejo de equipamentos, máquinas, ferra-mentas.

Desenvolver/modificar comportamentos:• Mudança de atitudes negativas para atitudesfavoráveis, de conscientização e sensibilidadecom as pessoas, com os clientes internos e ex-nos.

Elevar o nível de abstração:• Desenvolver idéias e conceitos para ajudar asPessoas a pensar em termos globais e amplos.

CHIAVENATO

PROCESSOS DE T&D

O PROCESSO DE T & D

O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: (Chiavenato, Gestão de Pessoas, 1999, p. 297)

Diagnóstico

Programação

Execução

Avaliação

1

2

3

4

O treinamento não é simplesmente realizar cursos e proporcionar informação.

Significa atingir o nível de desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento contínuo das pessoas.

É desejável uma cultura interna favorável ao aprendizadoecomprometida com as mudanças

CHIAVENATO

1- Diagnostico: pode ser feito a partir da análise organizacional, das operações e tarefas e, por último, da análise individual e coletiva, isso que vai dar subsídio ao plano de treinamento.

Deve responder a duas questões iniciais:1- Quem deve ser treinado?2- O que deve ser aprendido?

Diagnosticar significa : conscientizar-se de que a barreira existe, de como ela passou a existir e de que tem que ser levada a sério e resolvida a qualquer custo.

Cometer falhas nessa fase do processo pode ocasionar perdas de tempo e de investimentos.

Nesse ponto a área de T&D faz uma análise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigências organizacionais.

Podemos dividir em três situações:

1- Trabalhador completamente defasado com o perfil organizacional.(grande dose de treinamento)

2- Trabalhador com parte do CHA necessário, ou seja, apenas uma parcela do que ele sabe e faz coincide com o que a organização pede.(dose média de treinamento)

3- Trabalhador com praticamente todas as características requeridas pelo cargo. (dose mínima de treinamento)

Levantamento de necessidades de treinamento. O LNT detecta e diagnostica carências em dois

cenários.

1-Cenário reativo: Representa situações em que a necessidade “já está presente”. É uma operação tapa-buraco.

2- Cenário prospectivo: O treinamento age com vista ao atingimento de metas e objetivos futuros. Ao contrario do anterior, baseia-se na manutenção preventiva, adiantando-se ao problema e acontecimentos.

Passos no levantamento de necessidades de treinamento

Análise organizacional

Análise dos recursos humanos

Análise dos cargos

Análise do treinamento

Diagnóstico organizacional.Determinação da missão e visãoe dos objetivos estratégicos daorganização.

Determinação de quais os comportamentos, atitudes ecompetências necessários aoalcance dos objetivos organizacionais.

Exame dos requisitos exigidos peloscargos, especificações e mudançasnos cargos.

Objetivos a serem utilizados naavaliação do programa de treinamento.

CHIAVENATO

Necessidades de treinamento:

• Carências de preparo profissional das pessoas.

•Diferença entre o que uma pessoa deveria saber

e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz.

•Descompasso entre o que deveria ser e o que

realmente é.

• Habilidades que um indivíduo ou grupo precisa

desenvolver para melhorar ou aumentar a sua

eficiência, eficácia e produtividade no trabalho.

Indicadores de necessidades de treinamentoIndicadores a posteriori

1.1.Problemas de produção, Problemas de produção,

como:como:• Baixa qualidade de Baixa qualidade de

produção;produção;• Baixa produtividade;Baixa produtividade;• Avarias freqüentes em Avarias freqüentes em

equipamentos e equipamentos e

instalações;instalações;• Comunicações Comunicações

deficientes;deficientes;• Elevado nº de acidentes Elevado nº de acidentes

no trabalho;no trabalho;• Excesso de erros e de Excesso de erros e de

desperdício;desperdício;• Pouca versatilidade dos Pouca versatilidade dos

funcionários;funcionários;• Mau aproveitamento do Mau aproveitamento do

espaço disponível.espaço disponível.

1.1.Problemas de pessoal, Problemas de pessoal,

como:como:•Relações deficientes Relações deficientes

entre o pessoal;entre o pessoal;•Número excessivo de Número excessivo de

queixas;queixas;•Mau atendimento ao Mau atendimento ao

cliente;cliente;•Comunicações Comunicações

deficientes;deficientes;•Pouco interesse pelo Pouco interesse pelo

trabalho;trabalho;•Falta de cooperação;Falta de cooperação;•Erros na execução de Erros na execução de

ordens.ordens.

Desenho do Programa

de Treinament

o

Quem deve ser treinado

Treinandos ou instruendos

Como treinarMétodos de treinamentoou recursos instrucionais

Em que treinarAssunto ou conteúdo do

treinamento

Por quem Instrutor ou treinador

Onde treinar Local do treinamento

Quando treinarÉpoca ou horário do

treinamento

Para que treinar Objetivos do treinamentoCHIAVENATO

Em que treinar? Ao responder a esta pergunta, estamos definindo o conteúdo do treinamento;

(conhecimentos, habilidades ou atitudes a serem desenvolvidas).

Quanto treinar? Definimos aqui a intensidade, o volume e a profundidade do que se pretende treinar.

Como treinar? Quais métodos, recursos ou técnicas devem ser utilizados. Juntamente com esta pergunta eu devo definir: onde treinar, quando treinar e quem vai treinar.

Como organizar? Aqui definimos recursos necessários (logística e infra-estrutura) e os passos do trabalho (tática).

Como avaliar? São definidos claramente os resultados a serem atingidos em cada uma das etapas de treinamento, como mensurá-los e como medir também o resultado final.

Classificação da tecnologia educacional de Treinamento

Orientadospara o conteúdo

Técnicasde

Treina-mento

Quantoao

uso

Quantoao

Tempo(Época)

Quantoao

local

Orientadospara o processo

Mistas(conteúdo e processo)

Antes do ingressona empresa

Após o ingressona empresa

No local detrabalho

Fora do localde trabalho

Leitura, instrução programada, instruçãoassistida por computador

Dramatização, treinamento da sensitivida-de, desenvolvimento de grupos

Estudo de casos, jogos e simulações,conferências e várias técnicas on-the-job

Programa de indução ou de integraçãoà empresa

Treinamento no local (em serviço) ou forado local de trabalho (fora de serviço)

Treinamento em tarefas, rodízio de car-gos, enriquecimento de cargos

Aulas, filmes, painéis, casos, dramatiza-ção, debates, simulações, jogos

CHIAVENATO

Quanto a programação de um treinamento, esta deve levar em consideração os vários tipos de treinamento:

de integração que tem como objetivo adaptar as pessoas à organização;

O técnico-operacional, que busca capacitar o indivíduo para o desempenho das tarefas específicas as quais realiza;

O treinamento gerencial, que tem o de desenvolver a competência técnica, administrativa e comportamental, e, por fim,

O treinamento comportamental, que tem como objetivo solucionar os problemas das inter-relações no contexto do trabalho

Execução

Execução

1. O treinando deve estar motivado para aprender.

2. O treinando deve estar capacitado para aprender.

3. Aprendizagem requer retroação e reforço.

4. Aplicação prática aumenta o desempenho do

treinamento.

5. O material de treinamento deve ser significativo.

6. O material deve ser comunicado com eficácia.

7. O material do treinamento deve ser transferível para

o trabalho.

Avaliação.

A avaliação de treinamento propicia o feedback necessário ao profissional de RH, para se concluir até que ponto:

O treinamento executado produziu modificações de comportamentos pretendidos.

Se o treinamento alcançou as metas já estabelecidas anteriormente.

Fazer referência as avaliações do aprendizado, de reação e dos resultados do treinamento, que seriam outras possibilidades de intervenção

De reação: é a mais fácil de obter. Busca-se aqui a reação dos treinandos com relação ao módulo aplicado e seu conteúdo, ao instrutor e as condições em que o módulo foi apresentado

( local ambiente etc.).

O mais comum é a utilização de questionários preenchidos pelos participantes ao final do treinamento.

De aprendizado: nada mais é do que a verificação prática do que foi assimilado durante o módulo de treinamento, comparativamente ao resultado que se vinha obtendo antes do treinamento.

As técnicas mais freqüentemente utilizadas para avaliação de aprendizagem em treinamento são os testes lápis e papel (na mensuração de conhecimentos) e os testes de desempenho (na mensuração das habilidades) e, eventualmente, entrevista.

Etapas da avaliação.

De comportamento: é o processo avaliativo mais complicado devido à dificuldade imediata de comprovar a mudança e pela própria subjetividade em estimar os resultados obtidos.

Apesar das dificuldades, mudanças de comportamento ocorrem e podem ser mensuradas:com utilização de grupos de controle;com utilização de avaliação de desempenho (antes e depois);com a observação do desempenho algum tempo após o

treinamento (45 a 60 dias, por exemplo); e.com a utilização de depoimentos do próprio participante, de

supervisores, de subordinados, de colegas.

De valores: analisa os efeitos do treinamento no que diz respeito aos sistemas de valores individuais; eles causarão mudanças no perfil cultural individual e, por conseqüência na cultura organizacional;

De resultados finais: é a comparação que se faz levando-se em conta as metas organizacionais, que deveriam registrar no período pós-treinamento, melhorias, tais como: redução de absenteísmo, da rotatividade, otimização das relações intergrupais, aumento da qualidade e/ou na quantidade de produção ou vendas etc.

Entendemos que os resultados do treinamento só aparecem com o tempo, com a oportunidade de aplicá-lo, com a preparação dos participantes para as mudanças de atitudes necessárias, com a persistência e as possibilidades de aceitar erros, etc.

Questões a serem respondidas?As rejeições/problemas foram

eliminadas? As barreiras foram removidas? Os custos de trabalho por unidade diminuíram? As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A organização alcançou seu objetivo estratégico e tático?

O PROCESSO DE T & D

Necessidades a Necessidades a satisfazersatisfazer

Programação Programação do do

TreinamentoTreinamento

Execução do Execução do TreinamentoTreinamento

Avaliação dos Avaliação dos ResultadosResultados

Diagnóstico da Diagnóstico da SituaçãoSituação

Decisão quanto Decisão quanto à estratégiaà estratégia

Implementação Implementação ou Açãoou Ação

Avaliação e Avaliação e ControleControle

Objetivos da Objetivos da OrganizaçãoOrganização Competências Competências necessáriasnecessárias Problemas Problemas de Produçãode Produção Resultados Resultados da Avaliação da Avaliação do do DesempenhoDesempenho

Programação Programação do do treinamento:treinamento: Quem treinarQuem treinar Como treinarComo treinar Em que Em que treinartreinar Onde treinarOnde treinar Quando Quando treinartreinar

Condução e Condução e aplicação do aplicação do Programa de Programa de Treinamento Treinamento através de:através de:- Gerente Gerente delinhadelinha- Assessoria de Assessoria de RHRH- por ambospor ambos- por terceirospor terceiros

Monitoração Monitoração do processodo processo Avaliação e Avaliação e medição de medição de resultadosresultados Comparação Comparação da situação da situação atual com a atual com a situação situação anterioranterior Análise do Análise do custo/benefíciocusto/benefício

CHIAVENATO

SUCE$$!!

SÓ OS EMPREENDEDORES TRIUNFARÃO !!!

Deus dá a todos uma estrela,Uns fazem da estrela um Sol,Outros nem conseguem vê-la!

Helena Kolody

Para a próxima aula ...

• Capítulo 3 e 4 do Livro para daqui a duas semanas.

Obrigado

B

OA NOITE

OBRIG

ADO !!!!