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Auditor Fiscal do Trabalho

Administração Geral e Pública

Prof. Rafael Ravazolo

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Administração Geral e Pública

Professor Rafael Ravazolo


Edital

ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA: 1 Evolução da administração. 1.1 Principais abordagens da administração (clássica até contingencial). 1.2 Evolução da administração pública no Bra-sil (após 1930); reformas administrativas; a nova gestão pública. 2 Processo administrativo. 2.1 Funções de administração: planejamento, organização, direção e controle. 2.2 Processo de planejamento. 2.2.1 Planejamento estratégico: visão, missão e análise SWOT. 2.2.2 Análise competitiva e estratégias genéricas. 2.2.3 Redes e alianças. 2.2.4 Planejamento tático. 2.2.5 Planejamento operacional. 2.2.6 Administração por objetivos. 2.2.7 Balanced scorecard. 2.2.8 Processo decisório. 2.3 Organização. 2.3.1 Estrutura organizacional. 2.3.2 Tipos de departa-mentalização: características, vantagens e desvantagens de cada tipo. 2.3.3 Organização infor-mal. 2.3.4 Cultura organizacional. 2.4 Direção. 2.4.1 Motivação e liderança. 2.4.2 Comunicação. 2.4.3 Descentralização e delegação. 2.5 Controle. 2.5.1 Características. 2.5.2 Tipos, vantagens e desvantagens. 20 2.5.3 Sistema de medição de desempenho organizacional. 5 Gestão de pro-jetos. 5.1 Elaboração, análise e avaliação de projetos. 5.2 Principais características dos modelos de gestão de projetos. 5.3 Projetos e suas etapas.

CARGO: Auditor Fiscal do Trabalho

BANCA: Cespe


Sumário

1. VISÃO GERAL DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

2. ABORDAGEM CLÁSSICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.1. TAYLOR – ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.1.1. Princípios de Administração Científica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2.1.2. Organização Racional do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.1.3. Outros autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.2. FAYOL – TEORIA CLÁSSICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.2.1. Funções Essenciais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.2.2. Função Administrativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.2.3. Princípios Gerais da Administração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2.2.4. Elementos da Administração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.2.5. Outros autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2.3. SÍNTESE DA ABORDAGEM CLÁSSICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2.4. CRÍTICAS À ABORDAGEM CLÁSSICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3. ABORDAGEM HUMANÍSTICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

4. ABORDAGEM SISTÊMICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4.1. SISTEMAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4.1.1. Tipos de Sistemas e de Ambientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4.1.2. Parâmetros dos Sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

4.2. TEORIA GERAL DE SISTEMAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

4.3. CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS . . . . . . . . . . . . . 39

4.3.1. Modelos de Organização. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

4.3.2. Características Básicas da Análise Sistêmica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

4.4. TEORIA CIBERNÉTICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43


4.4.1. Principais conceitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

4.5. CRÍTICA À ABORDAGEM DE SISTEMAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

5. ABORDAGEM CONTINGENCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

6. MODELOS TEÓRICOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

6.1. MODELO PATRIMONIALISTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

6.2. MODELO BUROCRÁTICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

6.3. MODELO GERENCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

7. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL APÓS 1930 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

8. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

9. PLANEJAMENTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

9.1. TIPOS OU NÍVEIS DE PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

9.2. PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

9.3. BALANCED SCORECARD – BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

9.4. ESTRATÉGIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

9.5. PROCESSO DECISÓRIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

9.6. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

10. ORGANIZAÇÃO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

10.1. PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

10.2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

10.3. DEPARTAMENTALIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

11. DIREÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

12. COMUNICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

13. CULTURA ORGANIZACIONAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

14. MOTIVAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

15. LIDERANÇA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

16. CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

17. GESTÃO DE PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

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Aula XXAdministração Geral e Pública

1. VISÃO GERAL DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

A Administração possui dezenas de definições na literatura especializada. De forma simples, pode-se dizer que administrar é a tarefa de tomar decisões sobre recursos para atingir objetivos.

A história da Administração nos remete ao período antes de Cristo, com relatos de formas rús-ticas de buscar soluções para problemas práticos. Ao longo dos séculos, civilizações desenvolvi-das (como os egípcios) e grandes impérios (chineses, romanos) deixaram rastros de que aplica-vam técnicas de administração.

Na evolução histórica, duas instituições se destacaram por sua capacidade de organização ra-cional, estrutura rígida e respeito à hierarquia: a Igreja Católica e as Organizações Militares.

O grande salto da Administração, po-rém, foi dado no fim do século XIX, quando o mundo viveu a Segunda Re-volução Industrial (também chamada de Revolução do Aço e da Eletricida-de), marcada pelo franco desenvolvi-mento das indústrias. Os resultados desse salto caracterizariam a forma de gerir as instituições modernas, impac-tando as ações dos administradores até os dias atuais.

No início do século XX, a indústria (principalmente na Europa e nos EUA) estava em pleno de-senvolvimento: existiam poucos concorrentes (criação de monopólios), o mercado crescia, ha-via excesso de mão de obra vinda do campo para os centros urbanos.

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Nesse ínterim, parecia que a demanda por produtos era inesgotável e, por isso, o grande obje-tivo das indústrias era produzir sempre mais e mais.

Porém, a expansão do trabalho nas fábricas era desorganizada, as tarefas eram aprendi-das empiricamente, havia muita improvisa-ção, as ferramentas e métodos não eram pa-dronizados. Esses fatores, dentre outros, acabavam resultando em diversos problemas e desperdícios na produção.

As falhas, o aumento da complexidade das organizações e a competição por mercado obrigaram os responsáveis pelas empresas a planejar as atividades, definir objetivos, orga-nizar recursos (financeiros, materiais etc.), co-mandar pessoas e controlar os resultados do negócio. Nesse contexto, ganha força a Ciên-cia Administrativa, buscando resolver os pro-blemas das grandes empresas que estavam surgindo.

Uma teoria é um conjunto de proposições, princípios e doutrinas que procuram explicar os fatos da realidade prática. As Teorias da Ad-ministração são conhecimentos organizados, produzidos pela experiência prática das orga-nizações. A teoria geral da administração é o conjunto dessas teorias, que são designadas por meio de diferentes termos.

As Teorias da Administração espelham, portanto, o momento histórico em que são produzi-das. Na realidade, não são apenas teorias, mas muitas vezes estudos empíricos que resultaram em aplicações diretas e que colaboraram para o desenvolvimento das organizações modernas. Dessa forma, refletindo as necessidades da época, o foco inicial dos “cientistas administrativos” estava nos estudos capazes de organizar as empresas, diminuir as falhas e gerar maior eficiên-cia na produção.

Importante destacar que a Administração não inventou a divisão do trabalho, a hierarquia, o controle etc. Essas características existiam há séculos nas atividades humanas. O que a Ciência Administrativa fez foi potencializar e disseminar essas práticas, como resposta ao aumento dos problemas organizacionais gerados pela Revolução Industrial.

Voltando à figura do início deste capítulo, concluímos que Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos, ou seja, é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos organizacionais.

O conteúdo do estudo da Administração varia de acordo com a teoria ou a escola considerada. Cada autor da Administração tende a abordar as variáveis e assuntos típicos da orientação teó-rica de sua escola ou teoria.

Cada uma destas seis variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia e competiti-vidade - provocou ao seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo

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passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa privilegia ou enfatiza uma ou mais dessas seis variáveis.

De maneira geral, a Teoria Geral da Administração evoluiu da seguinte forma:

1. Começou com ênfase nas tarefas (atividades executadas pelos operários em uma fábrica), por meio da Administração Científica de Taylor.

2. A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalis-ta.

3. A Abordagem Humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da Teoria das Rela-ções Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do De-senvolvimento Organizacional.

4. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas.

5. Por fim a abordagem administrativa foi completada pela Teoria da Contingência e desen-volveu a ênfase na tecnologia.

Mais recentemente, as novas abordagens trouxeram à tona a emergente necessidade de com-petitividade das organizações em um mundo globalizado e carregado de mudanças e transfor-mações.


A tabela a seguir apresenta o resumo das diferentes abordagens, com suas visões e ênfases.



2. ABORDAGEM CLÁSSICA

Na sua época, início do século XX, a Abordagem Clássica foi influenciada por três princípios in-telectuais dominantes em quase todas as ciências:

1. Mecanicismo – se baseia na relação simples de causa-e-efeito entre dois fenômenos. Um fenômeno X é a causa de outro fenômeno Y (efeito), quando X é necessário e suficiente para que Y aconteça.

2. Reducionismo – se baseia na crença de que todas as coisas podem ser decompostas e re-duzidas a seus elementos fundamentais, simples, que constituem as suas unidades indivisí-veis.

3. Pensamento analítico – utilizado pelo reducionismo para explicar as coisas ou tentar com-preendê-las melhor. A análise consiste em decompor o todo nas suas partes mais simples, que são mais facilmente solucionadas ou explicadas, para, posteriormente, agregar essas soluções ou explicações parciais em uma solução ou explicação do todo.

O foco da Escola Clássica de Administração é interno e estrutural, ou seja, seus principais teóri-cos procuravam aperfeiçoar as regras e a estrutura interna da organização.

A ideia era racionalizar o trabalho, partindo do pressuposto de que uma estrutura adequada que otimizasse a produção resolveria todos os problemas, inclusive aqueles de comportamen-to dos trabalhadores. Além disso, foi acentuada a divisão entre aqueles que pensam (gerentes) e os que executam (trabalhadores).

Os principais autores dessa abordagem são o americano Frederick Winslow Taylor e o francês Henri Fayol.

2.1. Taylor – Administração Científica

Taylor iniciou sua carreira como operário e aos poucos foi sendo pro-movido até chegar a engenheiro. Desde o princípio, sempre se preocu-pou com formas de aumentar a eficiência da produção.

Ele considerava que os sistemas administrativos da época eram falhos: falta de padronização dos métodos e das ferramentas, desconheci-mento – por parte dos administradores – das tarefas realizadas pelos operários, equívoco na forma de remuneração utilizada (por empreita-da – peça, tarefa) etc.

Em seu livro Shop Management (Administração de Oficinas), de 1903, é apresentada uma filosofia de administração baseada em técnicas de racionalização do traba-lho dos operários por meio do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time Study).

Taylor começou seus estudos pelos níveis mais baixos – operários –, analisando as tarefas de cada um, decompondo seus movimentos e dividindo processos de trabalho (método cartesia-no) para aperfeiçoá-los e racionalizá-los.


Concluiu que um operário médio produzia muito menos do que era capaz, seja por executar “movimentos inúteis”, seja por usar ferramentas inadequadas, seja por perceber que obtinha a mesma remuneração de um colega menos produtivo.

A partir da decomposição do trabalho em tarefas simples, da análise e de testes científicos, seria definida a melhor forma (the best way) de se realizar uma tarefa, resultando na padroni-zação da atividade e das ferramentas para os operários.

Além disso, os operários seriam escolhidos com base em suas aptidões para a tarefa e treina-dos de acordo com “the best way”. Tais funcionários seriam remunerados pela produtividade, tendo, desta forma, um incentivo para produzir mais.

Esses estudos iniciais resultaram no que ele chamou de Princípios da Supervisão Elementar:

1º Seleção científica – atribuir a cada trabalhador a tarefa (simples) mais elevada possível con-forme suas aptidões pessoais.

2º Tempo padrão – a produção de cada trabalhador nunca pode ser inferior ao padrão estabe-lecido.

3º Incentivo salarial – atribuir tarifas diferenciadas de remuneração por unidade produzida para quem produzir acima dos padrões estabelecidos.

Resumindo os preceitos de Shop Management:

1. O objetivo da boa administração é pagar salários altos e ter baixos custos de produção.

2. Com esse objetivo, a administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa para esta-belecer a melhor maneira de executar as tarefas e controlar as operações.

3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em serviços adequa-dos a suas aptidões.

4. Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e executar as tarefas do modo correto.

5. Uma atmosfera de íntima e cordial cooperação deve ser cultivada entre a administração e os trabalhadores, garantindo um ambiente psicológico para a aplicação dos princípios.



2.1.1. Princípios de Administração Científica

No livro Principles of Scientific Management (Princípios de Administração Científica), de 1911, Taylor desenvolveu estudos mais amplos sobre Administração, com base na sua grande preocu-pação com relação ao desperdício de materiais e à ineficiência nas atividades industriais.

A seguir, algumas frases do autor que demonstram sua linha de pensamento:

“Vemos e sentimos o desperdício das coisas materiais (se referindo a florestas, jazidas etc.); entretanto, as ações desastradas, ineficientes e mal orientadas dos homens não deixam indícios visíveis e palpáveis; [...] ainda que o prejuízo diário, daí resultante, seja maior que o decorrente do desgaste das coisas materiais, este último nos abala profundamente, enquanto aquele ape-nas levemente nos impressiona.”

“Nunca se mostrou tão intensa, como atualmente, a procura de homens melhores e mais capa-zes, desde diretores de grandes companhias até simples serventes. E agora, mais do que antes, a procura dos competentes excede a oferta.”

“No passado a ideia predominante era expressa nesta frase — os chefes das indústrias nascem, não se fazem — e daí a teoria de que, tendo sido encontrado o homem adequado para o lugar, os métodos deviam ser, a ele, incondicionalmente confiados. No futuro, prevalecerá a ideia de que nossos líderes devem ser tão bem treinados quanto bem nascidos e que nenhum homem, embora excelente, sob o antigo sistema de administração de pessoal, poderá competir com ho-mens comuns, mas organizados, adequada e eficientemente para cooperar.”

Ele citou três objetivos para o estudo (livro):

1. Indicar, por meio de uma série de exemplos, a enorme perda que o país sofria com a inefici-ência em quase todos os atos diários.

2. Tentar convencer o leitor de que o remédio para esta ineficiência está antes na administra-ção que na procura de homem excepcional ou extraordinário.

3. Provar que a administração é uma verdadeira ciência, regida por normas, princípios e leis definidos. Além disto, para mostrar que os princípios fundamentais da administração cien-tífica são aplicáveis a todas as espécies de atividades humanas.


2.1.1.1. Vadiagem

Taylor afirmava que a vadiagem dos trabalhadores (produ-zir menos do que realmente podiam) afetava fortemente a prosperidade das indústrias e dos trabalhadores.

Haveria três causas determinantes dessa vadiagem:

1. O erro disseminado entre os trabalhadores de que o maior rendimento do homem e da máqui-na resultaria no desemprego muitos operários: vadiagem sistemática dos operários, que redu-ziam a produção a aproximadamente um terço do normal para evitar a redução das tarifas de salários. Taylor criticava os sindicatos, que criavam normas destinadas a diminuir a produção e que “propagam diariamente este erro, afirmando que os operários trabalham demais”.

“Lei da fadiga: a lei limita-se aos trabalhos em que é atingido o limite da capacidade do homem pela fadiga. É a lei do trabalho penoso, correspondente ao esforço do cavalo de carruagem. Praticamente todos esses trabalhos consistem em movimentos de extensão ou de flexão do bra-ço do trabalhador; em outras palavras, a força do homem se exerce para empurrar ou puxar alguma coisa que ele segura com as mãos. A lei mostra que, para cada um desses movimentos, o trabalhador só pode ficar sob o peso durante certa parte do dia.”

“Muita coisa se tem dito e continua a dizer-se a respeito da fadiga e do ambiente nas fábricas. O autor tem grande simpatia por aqueles que trabalham em excesso, mas, muito maior ainda, por aqueles que são mal pagos.”

2. O sistema defeituoso da administração, que força os operários a fazer cera no trabalho a fim de melhor proteger os seus interesses: ignorância, dos administradores, sobre as roti-nas de trabalho e do tempo necessário para sua realização.

"[...] indolência ou preguiça no trabalho provém de duas causas. Primeiramente, da tendência ou instinto nativo de fazer o menor esforço, o que pode ser chamada indolência natural. Em segundo lugar, das ideias e raciocínios mais ou menos confusos, provenientes de intercomuni-cação humana a que cabe a denominação de indolência sistemática."

"A indolência natural e a vadiagem premeditada podem ser eliminadas com melhor compreen-são do dia de trabalho comum, registrando-se o maior rendimento obtido pelo trabalhador e sua eficiência, elevando os salários individuais à medida que o operário se aperfeiçoe, dispen-sando-se quando não atingirem certo nível e fazendo nova admissão de trabalhadores cuidado-samente selecionados[...]”

3. Os métodos empíricos ineficientes com os quais o operário desperdiça grande parte do seu esfor-ço e do seu tempo: falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho – era necessário substituir os métodos empíricos por métodos científicos – Organização Racional do Trabalho.

“[...] entre os vários métodos e instrumentos utilizados em cada operação, há sempre método mais rápido e instrumento melhor que os demais[...]”

“[...] notável economia de tempo e o consequente acréscimo de rendimento possíveis de obter pela eliminação de movimentos desnecessários e substituição de movimentos lentos e ineficien-tes por movimentos rápidos em todos os ofícios [...] decorrem dum perfeito estudo do tempo e movimento, feito por pessoa competente.”



2.1.1.2. Divisão do trabalho entre a gerência e os trabalhadores

Taylor criticava o sistema de trabalho existente no seu tempo, o qual ele denominava “iniciativa e incentivo”. Nesse sistema, o supervisor deixava a cargo do operário a escolha do método para executar o trabalho, para encorajar sua iniciativa. Caso a iniciativa fosse bem sucedida, o traba-lhador ganhava incentivos (prêmios, dinheiro etc.). Para Taylor, porém, o operário não tem ca-pacidade, nem formação, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual o método mais eficiente.

A Administração Cientifica prega a repartição de responsabilidades, separando quem pensa de quem faz: a administração (gerência) fica com o planejamento (estudo minucioso do trabalho e estabelecimento do método) e a supervisão (controle e assistência contínua ao trabalhador durante a produção); o trabalhador fica com a execução.

Para Taylor, o trabalho do gerente envolve, basicamente, ações sobre os processos, sobre os recursos (humanos e materiais) e ações com base técnica (científica).

Atribuições da direção:

1. Desenvolver para cada elemento do trabalho individual uma ciência que substitua os méto-dos empíricos.

2. Selecionar cientificamente, depois treinar, ensinar e aperfeiçoar o trabalhador.

3. Cooperar cordialmente com os trabalhadores para articular todo trabalho com os princí-pios da ciência que foi desenvolvida.

4. Manter divisão equitativa de trabalho e de responsabilidades (competências) entre a di-reção e o operário. A direção incumbe-se de todas as atribuições para as quais esteja mais bem aparelhada do que o trabalhador.

“A ideia da tarefa é, quiçá, o mais importante elemento na administração científica. O trabalho de cada operário é completamente planejado pela direção, pelo menos, com um dia de ante-cedência e cada homem recebe, na maioria dos casos, instruções escritas completas que minu-denciam a tarefa de que é encarregado e também os meios usados para realizá-la.”

2.1.1.3. Princípios e Mecanismos da Administração Científica

Taylor declarou que o principal objetivo da Administração Científica consistia em “assegurar a máxima prosperidade do patrão e, ao mesmo tempo, do empregado”.

A expressão máxima prosperidade significa grandes lucros e desenvolvimento do negócio, a fim de que a prosperida-de seja permanente. Para o empregado, significa salários mais altos do que a média e aproveitamento mais eficien-te – de acordo com suas aptidões naturais.

Dessa forma, a Administração Científica tem a certeza de que os verdadeiros interesses de patrões e empregados são iguais:


A prosperidade do empregador não pode existir, por muitos anos, se não for acompanhada da prosperidade do empregado e vice-versa; é preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja — altos salários — e ao empregador também o que ele almeja — baixo custo de produção.”

Essa citação mostra a visão taylorista do trabalhador como homo economicus, ou seja, um ser humano previsível, racional, egoísta e utilitarista; que otimiza suas ações após ponderar as al-ternativas; interessado apenas em recompensas materiais.

Os quatro princípios fundamentais da administzração científica são:

1. Desenvolvimento de uma verdadeira ciência – Substituindo o critério individual do operá-rio. (Em uma abordagem mais moderna, seria uma espécie de Planejamento)

2. Seleção científica do trabalhador – de acordo com suas aptidões e as necessidades da ta-refa. (Preparo)

3. Instrução e treinamento científico – de acordo com o método científico. (Preparo)

4. Cooperação íntima e cordial entre a direção e os trabalhadores – de modo que façam “juntos” o trabalho, de acordo com leis científicas desenvolvidas. (Execução e Controle)

“A Administração Científica é uma combinação de ciência em lugar de empirismo; harmonia em vez de discórdia; cooperação e não-individualismo; rendimento máximo em lugar de produção reduzida; desenvolvimento de cada homem a fim de alcançar maior eficiência e prosperidade."

“Com a aplicação destes novos princípios, em lugar do antigo esforço individual, e com a divisão equânime, entre a direção e os trabalhadores, das partes de cada tarefa diária, a administração encarrega-se das atribuições para as quais está mais bem aparelhada e os operários das restantes.”

De acordo com Taylor, a implantação da Administração Científica deveria ser gradual e respeitar certo período de tempo, para evitar alterações bruscas que causassem descontentamento dos empregados e prejuízos aos patrões.

Taylor insistiu na distinção entre os princípios (filosofia) e os mecanismos (técnicas, elementos) da administração científica. Para se colocar em prática os princípios, ele cita algumas técnicas possíveis:



• Estudo do tempo, com os materiais e métodos para realizá-lo corretamente;

• Padronização dos instrumentos e material usados na fábrica e também de todos os movi-mentos do trabalhador para cada tipo de serviço;

• Chefia numerosa e funcional (e sua superioridade sobre o velho sistema do contramestre único);

• Necessidade de uma seção ou sala de planejamento;

• Princípio de exceção – sistema de controle operacional simples e baseado não no desempe-nho médio, mas na verificação das exceções ou desvios (bons ou ruins) dos padrões normais.

• Uso da régua-de-cálculo e recursos semelhantes para economizar tempo;

• Fichas de instrução para o trabalhador;

• Ideia de tarefa na administração, associada a alto prêmio para os que realizam toda a tarefa com sucesso;

• Pagamento com gratificação diferencial;

• Sistema mnemônico para classificar produtos, ferramentas etc.;

• Sistema de controle da rotina;

• Novo sistema de cálculo do custo, etc., etc.

2.1.2. Organização Racional do Trabalho

Chiavenato (um autor conhecido por suas compilações de teorias administrativas) aborda essa tentativa de Taylor de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos, a qual denomina Organização Racional (ou científica) do Trabalho (ORT).

A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos:

1. Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos (motion-time study).

2. Estudo da fadiga humana – racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadi-ga e os que não estão diretamente relacionados com a tarefa executada.

3. Divisão do trabalho e especialização do operário.

4. Desenho de cargos e de tarefas – a tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização. Cargo é o conjunto de tarefas executadas de ma-neira cíclica ou repetitiva. Desenho é a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e combinado com outros cargos para a execução das tarefas.

5. Incentivos salariais e prêmios de produção.

6. Conceito de homo economicus–ser humano é previsível e controlável, egoísta e utilitarista em seus propósitos; racionalidade absoluta; toda pessoa é influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais.

7. Condições ambientais de trabalho – iluminação, conforto, adequação de instalações e fer-ramentas, arranjo físico das máquinas etc.


8. Padronização de métodos e de máquinas.

9. Supervisão funcional – Taylor era contrário à centralização da autoridade e propunha a cha-mada supervisão funcional, que nada mais é do que a existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área e que tem autoridade funcional (relativa so-mente a sua especialidade) sobre os mesmos subordinados.

2.1.3. Outros autores

Essa escola era formada principalmente por engenheiros, merecendo destaque:

Frank e Lilian Gilbreth: desenvolveram técnicas para minimizar tempos e movimentos. Lilian tentou aplicar psicologia à Administração em uma época em que poucos pensavam nisso. Frank concluiu que todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares, aos quais deu o nome de therblig (anagrama de Gilbreth). O therblig constitui unidade fundamental de trabalho da Administração Científica. Gilbreth também propôs princípios de economia de mo-vimentos classificados em três grupos: relativos ao uso do corpo humano, relativos ao arranjo material do local de trabalho, relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento.

Henry Gantt: famoso pelo Gráfico de Gantt (um tipo de cronograma), usou psicologia para au-mentar a produtividade. Deu importância ao moral do trabalhador, reconheceu a vantagem de incentivos não monetários (percebendo falhas na Adm. Científica), aplicou a racionalização fora da produção (vendas e finanças) e ajudou a desenvolver o treinamento profissionalizante.

Hugo Munsterberg: é considerado o criador da psicologia industrial. Criou e empregou testes de seleção de pessoal e deu consultoria sobre comportamento humano.

Harrington Emerson: simplificou os métodos de trabalho, popularizou a Administração Científica, desenvolveu trabalhos sobre seleção e treinamento e preconizou 12 princípios de rendimento, dentre eles: traçar um plano bem definido, de acordo com os objetivos; oferecer orientação e supervisão competentes; manter disciplina; manter registros precisos, imediatos e adequados; oferecer remuneração proporcional ao trabalho; fixar normas padronizadas; oferecer incentivos ao pessoal.

Henry Ford: costuma ser incluído nessa escola pela aplicação dos princípios tayloristas em seus negócios. Seu princípio geral de organização da produção compreende o paradigma tecno-lógico, a forma de organização do trabalho e o estilo de gestão.

As principais características são:

1. Racionalização taylorista do trabalho: profunda divisão – tanto horizontal (parcelamento das tarefas) quanto vertical (separação entre concepção e execução) – e especialização do trabalho;

2. Desenvolvimento da mecanização através de equipamentos altamente especializados;

3. Produção em massa de bens com elevado grau de padronização;

4. Norma fordista de salários: salários relativamente elevados e crescentes – incorporando ganhos de produtividade – para compensar o tipo de processo de trabalho predominante



Ford aperfeiçoou o sistema de linhas de montagem por meio da fabricação em série (produção em massa), com o uso de peças padronizadas e intercambiáveis. Baseou-se em três princípios: intensificação (velocidade), economicidade (diminuir estoques e variedade de peças) e produtividade (especialização e linha de montagem).

As peças eram transportadas por plataformas volantes de um lugar a outro na linha de montagem, enquanto os trabalhadores perma-neciam em seus postos. Essas inovações eliminaram quase todos os movimentos desnecessários, permitindo realizar a tarefa (repetitiva) com “o mínimo de força de vontade e esforço mental”.

Era adotada uma forma rígida de divisão do trabalho, tanto vertical quanto horizontal. Pela linha de montagem se racionalizava ao máximo o trabalho para se con-seguir economias em escala.

O sistema de Ford teve importante função social de democratizar o uso do automóvel (devido ao baixo custo) e, por meio de acordos com sindicatos, pagar os trabalhadores por produtividade.

2.2. Fayol – Teoria Clássica

Para Henri Fayol, um engenheiro francês, a Administração constituía um fator de grande importância na direção dos negócios. O fundador da Te-oria Clássica da Administração partiu, em seu livro Administração Indus-trial e Geral – 1916, de uma abordagem sintética, global e universal da empresa.

Incluído no grupo de estudiosos denominados Anatomistas e Fisiologis-tas – anatomia (estrutura), fisiologia (funcionamento)– seu foco estava na estrutura da organização, ou seja: a preocupação básica era aumen-tara eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização(departamentos) e de suas inter-relações estruturais.

A teoria Clássica, portanto, concebe a organização em termos de estrutura, forma, disposição e inter-relacionamento das partes que a constituem.

É uma abordagem top-down, de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo (orga-nização) para assuas partes componentes (departamentos).

O autor Fernando Prestes Motta aponta como ideias básicas da teoria:

• Quanto mais dividido o trabalho, mais eficiente será a empresa.

• Quanto mais o agrupamento de tarefas em departamentos obedecer ao critério da seme-lhança de objetivos, mais eficiente será a empresa.

• Um pequeno número de subordinados para cada chefe e um alto grau de centralização das decisões.

• O objetivo é organizar mais as tarefas do que os homens.


Essa maneira de conceber a estrutura organizacional é influenciada pelas concepções antigas de organização (como a organização militar e a eclesiástica) tradicionais, rígidas e hierarquizadas.

Fayol parte da proposição de que toda empresa (simples ou complexa, grande ou pequena) pode ser dividida em seis grupos de operações, denominadas Funções Essenciais, as quais vi-vem em estreita interdependência: Técnica, Comercial, Financeira, Segurança, Contábil e Ad-ministrativa.

2.2.1. Funções Essenciais

1. Função Técnica: produção de bens ou de serviços da empresa. Muitas vezes essa função é excessivamente valorizada, em detrimento das outras; mas, de acordo com as circunstân-cias, qualquer uma das outras 5 funções pode ter maior influência nos resultados.

2. Função Comercial: compra, venda e permutas. Comprar e vender são tão importantes quanto fabricar. Implica planejamento e um profundo conhecimento do mercado e dos concorrentes.

3. Função Financeira: procura e gerência de capitais. Implica usar bem o capital disponível e evitar aplicações imprudentes. O capital é necessário para o pagamento de despesas, a realização de melhorias, a constituição de reservas etc.

4. Função de Segurança: proteção e preservação de bens e de pessoas. Evitar roubos, calami-dades, greves, ameaças pessoais etc. “Dá à empresa segurança e ao pessoal a tranquilida-de de espírito de que tanto precisa.”

5. Função Contábil: inventários, registros, balanços, custos, estatísticas etc. Chamado "órgão de visão”, deve relatar a qualquer momento, de forma clara e precisa, a posição e o rumo do negócio. É geralmente tratada com indiferença, mas é um poderoso meio de direção.

6. Função Administrativa: tem o encargo de formular o programa de ação geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e de harmonizar os atos. Devido à importância dada por Fayol, será estudada separadamente.

2.2.2. Função Administrativa

Para Fayol, a função administrativa tem por órgão e instrumento o corpo social. Enquanto as outras funções preocupam-se com máquinas e matérias-primas, a Administração restringe-se ao pessoal.

Inicialmente, o autor faz uma distinção entre Dirigir e Administrar.

“Dirigir é conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados, procurando obter as maiores van-tagens possíveis de todos os recursos de que ela dispõe; é assegurar a marcha das seis funções essenciais. A administração não é senão uma das seis funções, cujo ritmo é assegurado pela direção." O espaço ocupado pela Administração nas funções dos altos chefes faz parecer que as funções administrativas estejam concentradas exclusivamente no topo da organização, o que não é verdade.



Cada uma das funções corresponde a uma capacidade (capacidade técnica, financeira, adminis-trativa etc.) e cada capacidade corresponde a um conjunto de qualidades (físicas, intelectuais, morais, cultura geral, conhecimentos especiais e experiência).

Para Fayol, a importância das capacidades varia ao longo cadeia hierárquica, conforme a figura a seguir.

A principal capacidade do operário é a técnica; quando mais a pessoa se eleva na hierarquia, mais diminui a importância técnica e aumenta a administrativa. No topo da organização, a prin-cipal capacidade do diretor é a administrativa.

Existe, portanto, uma proporcionalidade da função administrativa: ela não é privativa da alta cúpula, mas se reparte proporcionalmente por todos os níveis da empresa. Na medida em que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da empresa; e na medida em que se sobe na escala hierárquica mais aumenta a extensão e o volume da função administrativa.

Para Fayol, era necessário formular uma “doutrina administrativa”, afinal, todos teriam necessi-dade, em maior ou menor grau, de conhecimentos administrativos. Tais conhecimentos seriam oferecidos desde a escola primária (de forma rudimentar) até a formação superior (de modo avançado).

Para que o corpo social funcione bem, são necessárias algumas condições, que o Fayol chamou de princípios. Ele definiu 14 princípios, porém, deixou claro que esse número é variável, pois qualquer prática ou instrumento que viesse a facilitar e fortalecer o corpo social poderia ser classificado como princípio.

“Sem princípios, vive-se na obscuridade, no caos; sem experiência e sem medida, surgem as dificuldades[...]”

“Não existe nada rígido nem absoluto em matéria administrativa; tudo nela é uma questão de medida. Quase nunca se aplicará o mesmo princípio duas vezes em condições idênticas: é necessário ter em conta circunstâncias diversas e variáveis, homens igualmente variáveis e dife-rentes e muitos outros elementos também variáveis.”

“A exata avaliação das coisas, fruto do tato e da experiência, é uma das principais qualidades do administrador.”


2.2.3. Princípios Gerais da Administração

Os 14 Princípios Gerais da Administração, segundo Fayol, são:

1. Divisão do trabalho: divisão de tarefas que reduz o número de objetivos que necessitam de esforço e concentração por parte do trabalhador. Consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência. Tende à especialização de funções e à separação de poderes, mas, segundo o próprio Fayol

"A divisão do trabalho tem suas limitações que a experiência e o senso da medida ensinam a não ultrapassar”.

A divisão vertical define os escalões da organização que detêm diferentes níveis de autoridade (autoridade de linha). A divisão horizontal especializa segundo os diferentes tipos de atividades da organização (departamentalização). A homogeneidade na organização é obtida quando são reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho/proces-so/para a mesma clientela/no mesmo lugar.

2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer. Destacam-se dois tipos:

1. Autoridade estatutária ou regimental – inerente à função.

2. Autoridade pessoal – inerente à pessoa. Sua inteligência, valor moral, aptidão de man-do, serviços prestados etc.

“Num bom chefe, a autoridade pessoal é complemento indispensável da autoridade estatutária.”

A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade, mas a responsabilidade é tão te-mida quanto a autoridade é cobiçada. Tal temor paralisa muitas iniciativas e destrói qualidades.

“Não se concebe a autoridade sem a responsabilidade, isto é, sem a sansão– recompensa ou penalidade – que acompanha o exercício do poder. [...] é preciso incentivar as ações úteis e con-ter as que não têm esse caráter.”

“Um bom chefe deve ter e difundir no seu ambiente a coragem de assumir responsabilidades”.

A penalidade é estabelecida com base no grau de responsabilidade e sua aplicação exige alto valor moral, imparcialidade e firmeza. Por fim, o autor considera que, quanto mais se sobe na hierarquia, mais complexas as operações e mais difícil identificar esse grau de responsabilidade.

Os autores clássicos distinguem outros dois tipos de autoridade: a de linha (hierarquia)e a de staff. Autoridade de linha é a hierárquica (os gerentes têm o poder formal de dirigir e controlar os subordinados imediatos). Autoridade de staff é atribuída aos especialistas em suas áreas de atu-ação. A autoridade de staff é mais estreita e inclui o direito de aconselhar, recomendar e orientar. Assim, os órgãos de staff não obedecem ao princípio escalar nem possuem autoridade de coman-do em relação aos órgãos de linha. Sua autoridade é de especialista e não de comando.

3. Disciplina: consiste na obediência, assiduidade, atividade, presença e sinais de respeito às conven-ções estabelecidas (sejam tácitas, sejam explícitas). Estes fatores diferem de uma empresa para outra, entre categorias e agentes de uma mesma organização, de uma época para outra.



“[...] o estado de disciplina de um corpo social qualquer depende essencialmente do valor dos chefes.”

“Os meios mais eficazes para se manter a disciplina são:

• bons chefes em todos os graus hierárquicos;

• convênios tão claros e equitativos quanto seja possível;

• sanções penais judiciosamente aplicadas.”

4. Unidade de comando: é o princípio da autoridade única.

“Para a execução de um ato qualquer, um agente deve receber ordens somente de um chefe.”

Para Fayol, em todas as associações humanas a dualidade de comando é fonte de conflitos. Se dois chefes exercem autoridade sobre um mesmo homem ou serviço, aparece um mal-estar; se a causa persiste, aumenta a perturbação e observam-se as seguintes consequências: ou a duali-dade cessa com o afastamento de um dos chefes, ou a organização continuará se deteriorando.

Ele ressalta que é possível “afastar-se da linha hierárquica”, quando necessário, para evitar os inconvenientes da dualidade de comando (princípio da hierarquia).

5. Unidade de direção: unidade de ação, coordenação de forças, convergência de esforços.

“Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam o mesmo objetivo.”

6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da empresa de-vem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas e dos grupos.

“Todas as paixões humanas tendem a fazer perder de vista o interesse geral em proveito do interesse particular.”

“Os meios para conciliar interesses são: firmeza e bons exemplos dos chefes; convênios tão equitativos quanto possível; vigilância atenta.”

7. Remuneração do pessoal: é o prêmio pelo serviço prestado. Deve ser equitativa e, na me-dida do possível, gerar satisfação para os empregados e para a organização.

Os modos de retribuição do pessoal podem ter influência considerável sobre a marcha dos negó-cios. São eles: a) pagamento por dia; b) pagamento por tarefa; c) pagamento por peça. Cada um tem vantagens e inconvenientes, seu uso depende das circunstâncias e das habilidades do chefe.

Busca-se com o modo de retribuição garantir remuneração equitativa, recompensar o esforço útil e evitar excessos de remuneração.

Fayol também analisa outras formas de regular os salários (prêmios, participação nos lucros e compensações honoríficas), mas mostra-se cauteloso e crítico, considerando-as problemas lon-ge de serem resolvidos, soluções precárias.

8. Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organiza-ção. Para o autor, centralizar é uma questão de ordem natural, porém, de acordo com a circunstância


“Centralizar ou descentralizar é uma questão de medida; a questão é encontrar o ponto que dê o melhor rendimento à empresa.”

“[...] tudo que aumenta a importância das funções dos funcionários é do terreno da descentrali-zação; tudo que diminui a importância dessas funções pertence à centralização.”

9. Hierarquia: é a cadeia escalar, a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo em função do princípio do comando.

“A via hierárquica é o caminho que seguem, passando por todos os graus da hierarquia, as co-municações que partem da autoridade superior ou que lhe são dirigidas.”

Nem sempre é o caminho mais rápido, por isso Fayol propõe uma forma de conciliar a hierar-quia com a rapidez: com a devida autorização prévia dos chefes, os funcionários poderão se re-lacionar diretamente (“ponte”). Após o contato, deve-se deixar o chefe a par do que aconteceu.

“É erro afastar-se da hierarquia sem necessidade, mas é erro muito maior segui-lo quando daí resulta prejuízo para a empresa.”

10. Ordem: é a ordem material e social.

• Ordem material: “um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.” Procura evitar sujeira e perdas de materiais e de tempo, além de facilitar as operações. “Ordem perfeita implica um lugar judiciosamente escolhido; a ordem aparente não é senão uma imagem falsa da real.”

• Ordem social: “um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.” Exige boa orga-nização e recrutamento – conhecimento exato das necessidades e dos recursos sociais da empresa. A ordem perfeita exige “the right man in the right place”.

11. Equidade: benevolência e justiça no tratamento para alcançara lealdade do pessoal. “A equidade não exclui nem a energia nem o rigor. Exige, em sua aplicação, muito bom senso, muita experiência e muita vontade.”

12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da organi-zação. Um agente precisa de tempo para iniciar-se em uma nova função e chegar a desem-penhá-la bem. Essa estabilidade também é relativa, depende das circunstâncias.

“[...] um chefe de mediana capacidade, mas estável, é infinitamente preferível a chefes da alta capacidade, porém instáveis.”

13. Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e de assegurar pessoalmente o seu sucesso (conceber e executar).

“A iniciativa de todos, juntando-se à do chefe e, se necessário, suprindo-a, é uma grande força para as empresas.”

14. União do pessoal: espírito de equipe. A harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças para a organização. Deve-se respeitar a unidade de comando e evitar a divisão das pessoas e o abuso das comunicações escritas.



2.2.4. Elementos da Administração

Para Fayol, a Função Administrativa consiste em PO3C:

1. Previsão: é o planejamento. Avalia o futuro e traça o pro-grama de ação em função dele.

“Prever, aqui, significa ao mesmo tempo calcular o futuro e prepará-lo; é, desde logo, agir.”

Seu instrumento mais eficaz é o programa de ação, que englo-ba o resultado visado, uma linha de ação, as etapas a vencer e os meios a empregar.

As características gerais de um bom programa de ação são:

Unidade de programa (apenas um por vez, podendo ser dividido em partes); continuidade e duração anual (é o período mais usado, mas se permite variar); flexibilidade para que se adap-tar a diferentes situações que surgirem; precisão difere o programa de ação de uma aventura – quanto mais próximos os objetivos, maior a precisão.

Na opinião de Fayol, a previsão é pouco usada, pois requer condições e qualidades bastante di-fíceis de reunir: lidar com pessoas, atenção contínua dos dirigentes, coragem moral, estabilida-de dos dirigentes, competência profissional e conhecimento geral dos negócios (experiência).

2. Organização: dotar a empresa de tudo o que é útil ao funcionamento: matérias-primas, utensílios, capitais e pessoal. Os três primeiros formam o organismo material, enquanto as pessoas formam o organismo social (ao qual Fayol se ateve).

“Provido dos recursos materiais necessários, o pessoal, ou corpo social, deve ser capaz de cum-prir as seis funções essenciais, isto é, executar todas as operações que a empresa comporta.”

O corpo social tem a missão administrativa de, entre outras coisas, cuidar para que o programa de ação seja preparado e executado. Sua forma depende da quantidade de funcionários (seu agrupamento e a distribuição das funções) e seus órgãos ou membros desempenham as seis funções essenciais.

“Na empresa rudimentar, os órgãos podem ser representados por um só agente; na empresa nacional, as funções essenciais, extremamente complexas e subdivididas, ocupam muita gente e conduzem à criação de órgãos ou subórgãos numerosos.”

Por fim, dentro da Organização, Fayol cita a importância do recrutamento e da formação dos agentes (treinamento).

3. Comando: consiste em dirigir o pessoal. Faz a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos os empregados de acordo com os aspectos globais do negócio.

Concentra-se na figura do chefe e tem como preceitos: ter um conhecimento profundo de seu pessoal; excluir os incapazes; conhecer bem os acordos que regem as relações dentro da em-presa; dar bom exemplo; fazer inspeções periódicas no corpo social; fazer reuniões com cola-boradores para garantir a convergência de esforços; não se deixar absorver por detalhes; incen-tivar a iniciativa e o devotamento.


4. Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando o funcionamento e o sucesso. Sincroniza coisas e ações em proporções certas e adapta meios aos fins visados.

Em uma empresa bem coordenada, cada serviço caminha de acordo com os outros serviços, as divisões e subdivisões sabem a parte que lhes cabe do todo, há ajuda mútua, o programa de ação (e suas divisões) são mantidos em harmonia com as circunstâncias.

5. Controle: consiste em verificar se tudo ocorre em conformidade com o plano adotado, as ordens transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e er-ros no intuito de repará-los e prevenir a repetição.

Administrativamente, verifica se os demais elementos (PO2C) estão funcionando. Estende-se também às demais funções essenciais (comercial, técnico, financeiro, contábil e de segurança).

A autoridade superior de cada serviço deve controlar seus agentes, exceto quando o número de operações se torna muito grande e complexo. Nesse caso, agentes especiais – controlado-res ou inspetores -, fazem o controle.

2.2.5. Outros autores

Lyndall F. Urwick: para ele, os elementos da Administração constituem a base da boa organi-zação, uma vez que uma empresa não pode ser desenvolvida em torno de pessoas, mas de sua organização. Ele basicamente usou os mesmo elementos que Fayol, apenas desdobrando a pre-visão em três distintos (investigação, previsão e planejamento).

Quanto aos princípios de Administração, ele propôs quatro:

1. Especialização (do trabalho) – cada pessoa deve exercer uma só função. Esse princípio dá origem à organização de linha, à de staff e à funcional.

2. Autoridade – linha desde o topo da organização até cada indivíduo de base.

3. Amplitude administrativa – o número ótimo de subordinados varia segundo o nível e a na-tureza dos cargos, a complexidade do trabalho e o preparo dos subordinados.

4. Definição – dos deveres, autoridade, responsabilidade e relações de cada cargo.

Luther Gulick: propôs os elementos POSDCORB: planejamento (planning), organização (organi-zing), assessoria (staffing), direção (directing), coordenação (coordinating), informação (repor-ting), orçamento (budgeting). Gulick enumera planejamento, organização, comando e coorde-nação mencionados por Fayol e se diferencia por staffing, reporting e budgeting.



2.3. Síntese da Abordagem Clássica

Abordagem Clássica

Teoria Administração Científica Teoria Clássica

Autor Taylor Fayol

Origem Americano Francês

Ênfase Tarefas – métodos e sistemas de trabalho na linha de produção

Estrutura – divisão de funções, especialização do administrador

Abordagem De baixo para cima De cima para baixo

Foco Operacional (chão de fábrica) Gerencial

Como alcançar eficiência?Racionalização do trabalho do

operário; somatório da eficiência individual no nível operacional

Forma e disposição dos órgãos e suas inter-relações; o todo

organizacional e a sua estrutura geram eficiência a todas as partes

envolvidas

Tipo de Organização Formal e Funcional (descentralizada) Formal e Linear (Centralizada)

Objetivo Máxima eficiência

Sistema Fechado

2.4. Críticas à Abordagem Clássica

Entre as críticas e acusações feitas à Escola Clássica estão:

• O mecanicismo de sua abordagem lhe garante o nome de teoria da máquina – organização como "um arranjo rígido e estático de peças". Pressupõe que determina-das ações ou causas geram determinados efeitos ou consequências dentro de uma correlação determinís-tica.

• Abordagem simplificada e incompleta da organização – se restringe apenas aos aspectos formais da organi-zação e ao desempenho, não abrangendo fatores hu-manos/sociais e conflitos entre indivíduos e organizações;

• Abordagem eminentemente prescritiva e normativa – receitas prontas que não levam em conta as peculiaridades das organizações;

• Trata da organização como um sistema fechado, composto de algumas variáveis perfeita-mente conhecidas e previsíveis, sem considerar as influências externas;


• A superespecialização robotiza o operário, que é tratado como uma simples engrenagem do sistema produtivo, passivo e desencorajado a tomar iniciativa. Isso reduz sua satisfação e dá apenas uma visão limitada do processo – alienação;

• Em uma era de mudança e instabilidade como a que atravessamos, a abordagem clássica mostra-se rígida, inflexível e conservadora, pois ela foi concebida em uma época de estabi-lidade e permanência.

• Falta de comprovação científica – formulação baseada no conhecimento empírico, em da-dos singulares e observáveis, no pragmatismo.

• Exploração dos trabalhadores;

• Taylor tinha uma visão microscópica do operário – visualiza-os individualmente, ignorando que o trabalhador é um ser humano e social; era limitado à fábrica, omitindo o restante da empresa; modelo inadequado da motivação do trabalhador – homo economicus; antissindicalismo.

• Fayol tinha um extremo (e simplista) racionalismo na concepção da Administração: a insis-tência sobre a concepção da Administração com um conjunto de princípios universalmente aplicáveis provocou a denominação Escola Universalista. Alguns autores preferem, pelo espírito pragmático e utilitarista, a denominação Teoria Pragmática.

Mesmo com essas restrições, não se pode negar que a Administração Científica foi o primeiro passo concreto da Administração rumo a uma teoria administrativa, e que a Teoria Clássica é a base estrutural para muitas das organizações modernas. Prova disso é o fato de que os concei-tos de Taylor e Fayol são utilizados até hoje.



3. ABORDAGEM HUMANÍSTICA

O tema central da escola das relações humanas no trabalho é o comportamento coletivo nas organizações, ou seja, o entendimento das pessoas como integrantes de grupos de trabalho.

Segundo Chiavenato, a Teoria das Relações Humanas tem suas origens na necessidade de hu-manizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida; no desenvolvimento das Ciências Humanas, principalmente a psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à indústria; nas conclusões da Experiência de Hawthorne.

A Abordagem Humanística transfere o foco da gestão, antes colocado nas tarefas (pela Administra-ção Científica) e na estrutura organizacional (pela Teoria Clássica), para a ênfase nas pessoas que trabalham nas organizações. Em outras palavras, a Abordagem Humanística faz com que a preocu-pação com a máquina, com o método de trabalho, com a organização formal e com os princípios de Administração cedam espaço para a preocupação com as pessoas e com os grupos sociais, ou seja, faz uma transição dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos.

A Teoria das Relações Humanas (ou Escola Humanística da Administração) surgiu nos Estados Unidos, como consequência das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores.

O experimento foi realizado no período de 1927 a 1933 e fez parte de um programa mais amplo, orientado pelo professor Elton Mayo, de Harvard, e que durou até 1947. Esse experimento fez nascer a chamada escola de relações humanas porque demonstrou que, entre os fatores mais importantes para o desempenho individual, estão as relações com os colegas e com os administradores. O experimento de Hawthorne, portanto, revelou a importancia do grupo sobre o desempenho dos indivíduos e deu a partida nos estudos sistemáticos sobre a organização informal.

Em 1927, foi iniciada uma experiência na fábrica de Hawthorne da Western Electric Company, situada em Chicago, para avaliar a correlação entre iluminação e eficiência dos operários, medida por meio da produção. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica e, na tentativa de compreender melhor esse fenômeno, ampliaram a pesquisa mais alguns anos (ao todo 4 fases).

Fase 1:

• Objetivo: conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários.


• Método: foram escolhidos dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante.

• Conclusão: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. Eles reagiam de acordo com suas suposições pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e produzir menos quando a iluminação diminuía.

Fase 2:

• Objetivo: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (períodos de descanso, lanches, redução no horário de trabalho, etc.) na produtividade.

• Método: foi criado um grupo de observação (grupo de testes) com seis moças que traba-lhavam na montagem de um certo tipo de peça. A sala do grupo de observação era separa-da do restante do departamento por uma divisão de madeira. Essa fase foi dividida em dife-rentes períodos de teste, cada um com alterações (para melhor ou para pior) no ambiente ou nos métodos de trabalho das operárias.

• Conclusão: a produção aumentou seguidamente de um período para o outro, mesmo quando o ambiente era piorado. As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão branda (o supervisor funcionava como orientador); havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida; houve desenvolvi-mento social do grupo (amizades); o grupo desenvolveu objetivos comuns (como o de au-mentar o ritmo de produção, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente).

Fase 3:

• Objetivo: os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de verificar as condições físicas de trabalho e passaram a se fixar no estudo das relações humanas no trabalho.

• Método: programa de entrevistas com os empregados para conhecer suas atitudes e senti-mentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e ao tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento dos supervisores.

• Conclusão: revelou a existência de uma organização informal dos operários a fim de se pro-tegerem contra as ameaças da administração (gerência e supervisão formal). Os operários se mantêm unidos por meio de laços de lealdade – quando o operário pretende também ser leal à empresa, essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia traz conflito, ten-são, inquietação e descontentamento; o nível de produção é estabelecido pelo grupo; o grupo estabelece punições sociais; há liderança informal de alguns operários.

Fase 4:

• Objetivo: analisar a organização informal dos operários.

• Método: foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condições de trabalho idênticas às do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo.



• Conclusão: operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal.

A Experiência de Hawthorne proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas. Segundo Chiavenato, suas conclusões são as seguintes:

a) O nível de produção é resultante da integração social: o nível de produção não é determi-nado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais.

b) Comportamento social dos empregados: trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos.

c) Recompensas e sanções sociais: operários que produzem acima ou abaixo da quantidade socialmente determinada perdem o respeito e a consideração. Os operários preferem pro-duzir menos – e ganhar menos – a colocar em risco suas relações amistosas com os colegas.

d) Grupos informais: a empresa passou a ser visualizada como uma organização social com-posta de grupos sociais informais (com crenças, atitudes, expectativas, motivações, etc.), cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa.

e) Relações humanas: são as ações e as atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes das outras com quem mantém contatos e é, por outro lado, igualmente influenciada pelas outras.

f) Importância do conteúdo do cargo: trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.

g) Ênfase nos aspectos emocionais: elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção.

Segundo Maximiano, as principais conclusões de Elton Mayo foram:

• Efeito Hawthorne:

• A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influencia for-temente seu desempenho.

• Bom tratamento por parte da administração, reforçando o sentido de grupo, produz bom desempenho.

• O efeito positivo do tratamento da administração sobre o desempenho humano ficou conhecido como Efeito Hawthorne, por causa do nome do experimento.

• Lealdade ao grupo:

• O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que pode ser mais leal ao grupo do que à administração.


• Alguns grupos não atingem os níveis de produção esperados pela administração, por-que há entre seus membros uma espécie de acordo que define uma quantidade “cor-reta”, que é menor, a ser produzida.

• O Efeito Hawthorne não funciona em todos os casos.

• Esforço coletivo:

• Por causa da influência do sistema social sobre o desempenho individual, a administração deve entender o comportamento dos grupos e fortalecer as relações com os grupos, em vez de tratar os indivíduos como seres isolados.

• A responsabilidade da administração é desenvolver as bases para o trabalho em equi-pe, o autogoverno e a cooperação.

• Conceito de autoridade:

• O supervisor de primeira linha deve ser não um controlador, mas um intermediário en-tre a administração superior e os grupos de trabalho.

• O conceito de autoridade deve basear-se não na coerção, mas na cooperação e na coordenação.



4. ABORDAGEM SISTÊMICA

4.1. Sistemas

Sistema é um conjunto de elementos interdependentes, que interagem de forma organizada para alcançar um objetivo.

Existem distintas definições, porém, a ideia de Sistema compreende:

• Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou componentes.

• Alguma espécie de relação ou interação das partes.

• A visão de uma entidade nova e distinta, criada por essa relação, em um nível sistêmico de análise – o todo.

4.1.1. Tipos de Sistemas e de Ambientes

Há inúmeras definições, porém, os tipos mais comuns de sistemas são:

• Quanto à constituição:

1. Físicos ou concretos: coisas reais – equipamentos, objetos, hardware, etc.

2. Abstratos: só existem no plano das ideias – conceitos, planos, filosofias, etc.

• Sistemas vivos e organizações:

Sistemas Vivos Organizações

Nascem, herdam seus traços estruturais. São organizados, adquirem sua estrutura em es-tágios.

Morrem, seu tempo de vida é limitado. Podem ser reorganizados, tem uma vida ilimitada e podem ser reconstituídos.

Tem um ciclo de vida predeterminado. Não tem ciclo de vida definido.

São concretos – o sistema é descrito em termos físicos e químicos.

São abstratos – o sistema é descrito em termos psicológicos e sociológicos.

São completos. O parasitismo e simbiose são ex-cepcionais.

São incompletos: dependem de cooperação com outras organizações. Suas partes são intercambi-áveis.

A doença é definida como um distúrbio no pro-cesso vital.

O problema é definido como um desvio nas nor-mas sociais.


• Quanto à interação com o ambiente:

1) Fechados: são herméticos, não trocam energia com o ambiente que os circunda. A rigor não existem sistemas fechados na acepção exata do termo. Essa denominação é dada aos sistemas cujo comportamento é determinístico e programado, ou rígido, e que operam com pequeno intercâmbio de matéria e energia com o ambiente.

2) Abertos: apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, são adaptativos, trocam matéria e energia regularmente, por inúmeras entradas e saídas. Tais ambientes conser-vam-se no mesmo estado (autocontrole, autorregulação) apesar de a matéria e a energia que o integram se renovarem constantemente (equilíbrio dinâmico ou homeostase). O sis-tema e o ambiente são inter-relacionados e interdependentes. A viabilidade ou sobrevi-vência de um sistema depende de sua capacidade de adaptação, mudança e resposta às demandas do ambiente externo.

Tipos de ambientes:

• Estáveis e difusos – pouca competitividade, baixa complexidade e poucas mudanças.

• Estáveis e concentrados – poucas mudanças, mas há mais organizações disputando espaço.

• Instáveis e reativos – muitas mudanças e menor grau de diferenciação das organizações.

• Turbulentos – muitas mudanças e grande complexidade e competição.

4.1.2. Parametros dos Sistemas

Os parâmetros (ou componentes) dos sistemas são: Entrada ou Insumo (input); Processamento ou Transformação (throughput); Saída ou Resultado ou Produto (output); Retroação ou retroa-limentação ou retroinformação (feedback); Ambiente (environment).

• Entrada ou Insumo (input): compreendem os recursos físicos e abstratos de que o siste-ma é feito, incluindo todas as influências que ele recebe do ambiente. Essa importação de energia, informações ou materiais permite a renovação das instituições (nenhuma estrutu-ra social é autossuficiente).

• Processamento ou Transformação (throughput): forma como a organização transforma a energia disponível em resultados (como ela processa seus insumos em produtos e serviços)

• Saída ou Resultado ou Produto (output): são os produtos do sistema (produtos e serviços para os clientes, salários e impostos, lucro dos acionistas, poluição, etc.). As saídas devem ser coerentes com os objetivos visados pelo sistema, e, justamente em função da retroa-



limentação (parâmetro responsável pelo controle e o monitoramento), devem ser quan-tificáveis, para se avaliar se os resultados estão sendo obtidos de acordo com os critérios previamente fixados.

• Retroação ou retroalimentação ou retroinformação (feedback): é o retorno da informação, que permite ao sistema corrigir desvios ou se reforçar. O feedback visa manter o desempe-nho de acordo com o padrão ou critério escolhido. Há dois tipos de retroação: Positiva – é a ação estimuladora da saída que atua sobre a entrada do sistema – a saída amplifica e re-força o sinal de entrada; Negativa: é a ação inibidora da saída que atua sobre a entrada do sistema. Na retroação negativa o sinal de saída diminui e inibe o sinal de entrada.

• Ambiente (environment): o meio ambiente é o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, possam ter alguma influência sobre a operação do sistema. As fron-teiras de um sistema são as condições ambientais dentro das quais o sistema deve operar.

4.2. Teoria Geral de Sistemas

O biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy é o grande expoente dessa teoria. Uma grande con-tribuição do autor é o conceito de sistema aberto, entendido como um complexo de elemen-tos em interação e em intercambio com o ambiente, trocando matéria e energia.

Ele é contra a visão particionada do mundo, com distintas áreas que isoladas: Biologia, Física, Psi-cologia etc. Afirma que é necessário tratar os problemas que cercam as pessoas como "típicos de sistemas", isto é, considerando seus componentes, sua vizinhança e as relações entre as partes.

Em outras palavras, a Teoria Geral de Sistemas afirma que se deve estudar os sistemas global-mente, envolvendo todas as interdependências de suas partes, pois “a natureza não está dividi-da em nenhuma dessas partes.”

Duas ideias básicas de teoria geral dos sistemas: interdependência das partes – para compreen-der um sistema, é preciso analisar não apenas os elementos, mas também suas inter-relações; e tratamento complexo da realidade complexa – necessidade de aplicar vários enfoques para entender uma realidade que se torna cada vez mais complexa.

Essa teoria é interdisciplinar e buscou investigar isomorfismos de conceitos, de leis e de mode-los em campos diferentes, aproximando suas fronteiras e preenchendo os espaços vazios entre eles, gerando princípios capazes de interligar as ciências, de modo que os progressos alcança-dos em uma pudessem beneficiar as demais.

Segundo Bertalanffy: há uma tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais; tal integração parece orientar-se para uma teoria dos sistemas; essa teoria pode ser um meio importante de objetivar os campos não físicos do conhecimento científico, especialmente nas ciências sociais; desenvolvendo princípios unificadores que atravessam verticalmente os uni-versos particulares das diversas ciências, essa teoria aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência; o que pode levar a uma integração muito necessária na educação científica.

Essa visão é claramente oposta à da Escola Clássica, principalmente se consideramos as pressupo-sições críticas à teoria da máquina: negligência quanto à organização informal, concepção da or-ganização como um arranjo rígido e estático de órgãos, pouca importância do intercâmbio do sis-tema com seu ambiente e pouca atenção aos subsistemas e sua dinâmica dentro da organização.


Abordagem Clássica Abordagem Sistêmica

Reducionismo – decomposição de um fenômeno em partes menores

Expansionismo – todo o fenômeno tem partes menores, mas é parte de um fenômeno maior

Pensamento Analítico – as partes decompostas explicam o todo

Pensamento Sintético –propriedades do todo explicam as partes

Mecanicismo – determinismo – simples relação causa-efeito

Teleologia – a causa é uma condição necessária, mas nem sempre suficiente para que surja o efei-to. O comportamento é explicado por aquilo que ele produz ou por aquilo que é seu propósito ou objetivo de produzir.

Sistema fechado – não troca energia Sistema aberto – troca energia com o ambiente

Com base em estudos de sistemas biológicos, Bertalanffy pontua que estes devem ser enten-didos como processos abertos. Nessa proposição, o autor destaca uma série de concepções centrais:

1. Um sistema não vive isolado, sendo sempre parte de um todo.

2. Todas as partes estão inter-relacionadas, dando suporte a sua integridade.

3. Cada sistema tem seu espaço de existência e suas fronteiras.

4. Os sistemas são abertos, caracterizados por um processo de intercâmbio infinito com seu ambiente (e outros sistemas).

5. Como sistemas são interdependentes, as funções de um sistema dependem de sua estrutura.

Chiavenato aponta três premissas básicas da Teoria Geral de Sistemas possui (bastante seme-lhantes aos conceitos de Bertalanffy):

Os sistemas existem dentro de sistemas – cada sistema é constituído de subsistemas interdepen-dentes e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior. Cada subsistema pode ser detalhado em seus subsistemas, e o suprassistema também interage com outros. É o todo dentro do todo.

Os sistemas são abertos – são permeáveis ao ambiente e cada sistema existe dentro de um ambiente constituído por outros sistemas, com os quais interage.

As funções de um sistema dependem de sua estrutura – cada sistema tem um objetivo, que constitui seu papel no intercâmbio com outros sistemas (funcionalismo dos sistemas); à medi-da que suas funções se contraem ou expandem, sua estrutura acompanha.

Além de tais premissas, os sistemas abertos têm outras características:

• Atributos: qualidades ou propriedades do sistema e de seus objetos.

• Holismo: uma visão do todo – é decorrente da interação entre elementos. O todo é mais do que a simples soma das partes, pois o sistema só pode ser explicado como uma globalidade.

• Globalismo – ou totalidade: uma natureza orgânica, pela qual uma ação que produza mu-dança em uma das unidades do sistema deverá produzir mudanças em todas as suas outras unidades.



• Sinergia: trabalho conjunto. Ocorre quando duas ou mais causas produzem, atuando con-juntamente, um efeito maior do que produziriam atuando individualmente. É o efeito mul-tiplicador quando as partes do sistema interagem entre si ajudando-se mutuamente. A si-nergia é um exemplo de emergente sistêmico: uma característica do sistema que não é encontrada em nenhuma de suas partes tomadas isoladamente.

• Dualidade: influencia e é influenciado pelo ambiente.

• Adaptação: dinamismo, capacidade de crescimento, mudança, adaptação ao ambiente e até autorreprodução sob certas condições ambientais.

4.3. Características das organizações como Sistemas Abertos

Comportamento Probabilístico e Não Determinístico: os sistemas sociais são probabilísticos por-que o comportamento não é totalmente previsível. Não há uma relação simples e direta de causa e consequência, cada situação pode possuir inúmeras causas e produzir diferentes efeitos. Como os sistemas sociais, as organizações são sistemas abertos, afetados por mudanças em seus am-bientes. O ambiente não tem fronteiras e inclui variáveis desconhecidas e incontroladas.

As organizações são partes de uma sociedade maior e são constituídas de partes menores: as organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas são complexos de ele-mentos colocados em interação.

Interdependência das Partes: organização é um sistema social com partes independentes e inter-relacionadas, na qual a mudança de uma de uma parte provoca impacto sobre as outras.

Homeostase ou "estado firme": é um equilíbrio dinâmico que ocorre quando o sistema dispõe de mecanismos de retroação capazes de restaurarem o equilíbrio perturbado por estímulos externos. Em outras palavras, é a capacidade que o sistema tem de manter certas variáveis dentro de limites, mesmo quando os estímulos do meio externo forçam essas variáveis a as-sumirem valores que ultrapassam os limites da normalidade. Esse equilíbrio é obtido pela au-torregulação (autocontrole), por meio de dispositivos de retroação (feedback). A organização atinge o estado de equilíbrio quando satisfaz dois requisitos: a unidirecionalidade – constância de direção – e o progresso em relação aos objetivos. Esses dois requisitos exigem liderança e comprometimento das pessoas. Além disso, a organização como um sistema aberto precisa conciliar dois processos opostos, mas ambos imprescindíveis: Homeostasia – tendência do sis-tema em permanecer estático ou em equilíbrio, mantendo inalterado o seu status quo interno; Adaptabilidade – mudança do sistema no intuito de ajustar-se aos padrões requeridos pelo am-biente externo, alterando o seu status quo interno para alcançar um novo equilíbrio.

Fronteiras ou Limites: é a linha que define o que está dentro e o que está fora do sistema ou subsistema. Nem sempre existe fisicamente, ou é tangível. Muitas vezes depende do ponto de vista subjetivo. Através da fronteira que existe a interface, que é a área ou canal entre os componentes de um sistema, onde a informação é transferida. A permeabilidade das fronteiras define o grau de abertura do sistema em relação ao ambiente.

Morfogênese: capacidade do sistema de modificar a si próprio. A organização pode modificar sua constituição e estrutura para corrigir e modificar uma situação.

Resiliência: capacidade de superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo. O grau de resili-ência determina o grau de defesa ou de vulnerabilidade do sistema a pressões ambientais externas.


Uma teoria distinta faz uma analogia aos seres vivos e diz que as organizações têm seis funções principais inter-relacionadas:

a) Ingestão: adquirem ou compram materiais para processá-los de alguma maneira, como os organismos vivos se alimentam para suprir outras funções e manter a energia.

b) Processamento: os materiais são processados havendo certa relação entre entradas e saí-das no qual o excesso é o equivalente a energia necessária para a sobrevivência da organi-zação (transformação em produtos).

c) Reação ao ambiente: as organizações reagem ao seu ambiente, mudando produtos, pro-cessos ou estrutura.

d) Suprimento das partes: os participantes da organização são supridos de informações para o trabalho e recebem recompensas – salários e benefícios.

e) Regeneração das partes: homens e máquinas devem ser mantidos ou recolocados – manu-tenção e substituição.

f) Organização: administração e decisão sobre as funções.

4.3.1. Modelos de Organização

4.3.1.1. Schein

Propõe alguns aspectos que a teoria de sistemas considera na definição de organização:

1. É um sistema aberto, em constante interação com o meio para troca de energia.

2. É um sistema com objetivos ou funções múltiplas que envolvem interações múltiplas com o meio ambiente.

3. É um conjunto de subsistemas em interação dinâmica uns com os outros.

4. Os subsistemas são mutuamente dependentes e as mudanças ocorridas em um deles afe-tam o comportamento dos outros.

5. A organização existe em um ambiente dinâmico que compreende outros sistemas. O fun-cionamento da organização não pode ser compreendido sem considerar as demandas im-postas pelo meio ambiente.

6. Os múltiplos elos entre a organização e seu meio ambiente tornam difícil a clara definição das fronteiras organizacionais.

4.3.1.2. Katz & Kahn

O modelo de organização como sistema aberto de Katz e Kahn apresenta quatro elementos--chave:



1. Natureza dos Sistemas Sociais – são idealizados. Fatores psicológicos dão coesão aos siste-mas. As pessoas criam padrões estáveis de comportamento que são transmitidos e mantidos.

2. Componentes – são três: o comportamento (papel) dos membros; as normas; os valores que embasam os comportamentos.

3. Subsistemas – produtivos, de apoio, de manutenção, adaptativos e administrativos.

4. Relacionamento com o Ambiente – são estruturados de acordo com o ambiente e depen-dentes de outros sistemas.

Para eles, as organizações como sistemas abertos caracterizam-se por:

1. Importação de energia – entrada ou recebimento de material e energia;

2. Transformação – processamento dos insumos;

3. Output – saída de certos produtos para o ambiente;

4. Ciclo de eventos – o padrão de atividades de troca de energia tem caráter cíclico;

5. Entropia negativa – (negentropia) – processo de obtenção de energia para combater o pro-cesso entrópico, com a finalidade de manter-se indefinidamente. Entropia (positiva) é a tendência que os sistemas têm para o desgaste, para desintegração, para o afrouxamento dos padrões. A entropia caracteriza um sistema que não troca energias com o meio am-biente e que, por isso, não sobrevive. Se a entropia tende a desorganização, é necessário abrir o sistema e reabastecê-lo com energia e informações a fim de manter a sua existên-cia. A esse processo dá-se o nome de entropia negativa ou negentropia.

6. Feedback (input de informação) – retorno da informação, realimentação do sistema;

7. Estado firme e homeostase dinâmica – autorregulação para manter a estabilidade;

8. Diferenciação – a tendência de elaboração das estruturas e de substituir os padrões difusos e globais por funções mais especializadas (diferenciadas);

9. Equifinalidade – capacidade de um sistema de alcançar, por vários caminhos diferentes, o mesmo estado final.

10. Limites ou fronteiras – barreiras entre o sistema e o ambiente, que definem a esfera de ação do sistema, bem como o seu grau de abertura (receptividade de insumos) em relação ao ambiente.

Katz & Kahn também propõem 4 tipos de organizações, cada uma com seu papel:

a) Organizações econômicas ou produtivas, relacionadas com o fornecimento de mercadorias e serviços, entre as quais estão as empresas, inclusive as agrícolas.

b) Organizações de manutenção, relacionadas com a socialização e o treinamento das pesso-as que irão desempenhar papéis em outras organizações e na sociedade global. Entre essas estão as escolas, qualquer que seja o seu nível, e as igrejas.


c) Organizações adaptativas, relacionadas com a criação de conhecimentos e com o desenvolvi-mento de novas soluções para problemas. Organizações de pesquisa e algumas universidades.

d) Organizações político-administrativas, relacionadas com a coordenação e o controle de re-cursos humanos e materiais. O estado, os órgãos públicos em geral, os sindicatos e os gru-pos de pressão estão nesse grupo.

4.3.1.3. Parsons

O procedimento adotado por Parson para analisar o sistema de ação social e seus subsistemas é o chamado Paradigma AGIL: Adaptation – adaptação; Goal Attainment – alcançar objetivos; Integration – integração; Latency – latência.

As duas primeiras funções (adaptação e atingimento de objetivos) dizem respeito à relação do sistema com o respectivo ambiente; as outras duas (integração e latência) estão voltadas para as relações internas sistema.

Em suma, para sobreviver ou manter um equilíbrio respeitoso com o seu ambiente, um sistema deve se adaptar ao ambiente, atingir seus objetivos, integrar seus componentes e manter seu modelo cultural latente.

• Adaptation – adaptação: capacidade de se ajustar permanentemente às demandas o am-biente; o sistema social deve se adaptar ao ambiente onde vive, recolher recursos, armaze-ná-los e, em contrapartida, contribuir para o ambiente com produtos próprios.

• Goal-attainment – alcançar objetivos: capacidade de estabelecer metas / objetivos para o futuro e de tomar decisões coerentes visando atingi-los.

• Integration – integração: harmonia, coerência e coordenação entre os indivíduos e grupos que compõem o sistema (fatores internos).

• Latency – latent pattern maintenance – manutenção do padrão latente – é a manutenção da cultura organizacional (dos modelos culturais), como forma de conservar o sistema e su-perar eventuais conflitos. O sistema se sustenta e se reproduz, garantindo a continuidade e transmissão de valores para novos participantes.

4.3.1.4. Trist

A perspectiva sociotécnica partiu da noção de sistema aberto na qual a organização é formada por dois subsistemas: técnico – máquinas, equipamentos etc. –; social – indivíduos, grupos e seus comportamentos capacidades, cultura etc.

O comportamento das pessoas face ao trabalho depende da forma de organização desse traba-lho e do conteúdo das tarefas a serem executadas, e ambos os subsistemas devem ser otimiza-dos conjuntamente.

A base do trabalho sociotécnico está nos grupos semiautônomos (autorreguláveis e com certo grau de autonomia), os quais se responsabilizam coletivamente frente às tarefas, definem o ar-ranjo do trabalho, fazem rotação de funções, têm autoridade para utilizar recursos e cooperam mutuamente. Essas características trariam uma solução satisfatória para a sobrevivência das organizações a ambientes turbulentos.



A tarefa primária da organização reside em sobreviver ao processo cíclico de:

1. Importação – aquisição de matérias-primas;

2. Conversão – transformação das importações em exportações, ou seja, dos insumos em produtos ou serviços;

3. Exportação – colocação dos resultados da importação e da conversão no mercado.

4.3.2. Características Básicas da Análise Sistêmica

As características da teoria administrativa baseada na análise sistêmica são:

• Ponto de vista sistêmico: visualiza a organização como um sistema constituído de cinco pa-râmetros básicos: entrada, processo, saída, retroação e ambiente.

• Abordagem dinâmica: ênfase da teoria moderna sobre o dinâmico processo de interação que ocorre dentro da estrutura de uma organização. Essa abordagem contrasta com a visão clássica que enfatiza a estrutura estática.

• Multidimensional e Multinivelada: considera a organização do ponto de vista micro e ma-croscópico. A organização é micro quando considerada dentro de um ambiente maior (nível da sociedade, comunidade ou país) e é macro quando se analisam as suas unidades internas.

• Multimotivacional: um ato pode ser motivado por muitos desejos ou motivos. As organiza-ções existem porque seus participantes esperam satisfazer vários objetivos através delas.

• Multidisciplinar: conceitos e técnicas de muitos campos de estudo, como a Sociologia, Psi-cologia, Economia, Ecologia etc.

• Descritiva: descreve as características das organizações e da Administração. Busca compre-ender os fenômenos organizacionais enquanto as teorias mais antigas eram normativas e prescritivas, preocupadas em sugerir o que fazer e como fazer.

• Multivariável: assume que um evento pode ser causado por numerosos fatores que são inter-relacionados e interdependentes.

• Adaptativa: assume que a organização é um sistema adaptativo. Se uma organização pre-tende permanecer viável e seu ambiente, ela deve continuamente adaptar-se aos requisi-tos cambiantes do ambiente.

4.4. Teoria Cibernética

Cibernética é a ciência da comunicação e do controle.

A comunicação cuida da circulação de informações entre o sistema e o ambiente e internamente no sistema. É o que torna os sistemas integrados e coerentes.

O controle é que regula o seu comportamento.

A Cibernética busca a representação de sistemas originais por meio de outros sistemas compa-ráveis, que são denominados modelos. Modelo é a representação simplificada de alguma parte da realidade.


Os sistemas cibernéticos apresentam três propriedades principais:

• são excessivamente complexos;

• são probabilísticos;

• são autorregulados;

4.4.1. Principais conceitos

• Input: entrada.

• Output: saída.

• Caixa negra (black box): um sistema cujo interior não pode ser desvendado, cujos elemen-tos internos são desconhecidos e que só pode ser conhecido "por fora", através de manipu-lações externas ou de observação externa.

• Feedback: retorno, reavaliação.

• Homeostasia: equilíbrio dinâmico obtido pela autorregulação.

• Informação: conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a incerteza ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo. Dado é um registro ou anotação a respeito de um evento ou ocorrência.

• Comunicação ocorre quando uma informação é transmitida a alguém, sendo então com-partilhada/compreendida também por essa pessoa.

• Automação: é uma síntese de ultramecanização, super-racionalização (melhor combinação dos meios), processamento contínuo e controle automático dos processos.

• Tecnologia da Informação: o principal produto da Cibernética – representa a convergência do computador com a televisão e as telecomunicações.

• Sistemas de informação: sistemas específicos de busca, coleta, armazenamento, classifica-ção e tratamento de informações importantes e relevantes para o seu funcionamento.

4.5. Crítica à Abordagem de Sistemas

A perspectiva sistêmica trouxe uma nova abordagem organizacional, uma nova maneira de ver as coisas. Não somente em termos de abrangência, mas principalmente quanto ao enfoque. O enfoque do todo e das partes, do dentro e do fora, do total e da especialização, da integração interna e da adaptação externa, da eficiência e da eficácia.

Porém, a Teoria de Sistemas é demasiado abstrata e conceitual e, portanto, de difícil aplicação a situações gerenciais práticas.

Outra dificuldade é em relação à homeostasia. O contínuo de ordem e desordem torna difícil alcançar o equilíbrio organizacional.

A Teoria de Sistemas também utiliza o conceito do "homem funcional" em contraste com o con-ceito do "homo economicus" da Teoria Clássica. O individuo comporta-se em um papel dentro das organizações, executa uma função do sistema, ou seja, não é ele mesmo.



5. ABORDAGEM CONTINGENCIAL

Conforme o dicionário Caldas Aulete, Contingência é: possibilidade de algo acontecer ou não; fato que não é previsível ou sobre cuja ocorrência não há certeza, que depende de circunstancias não controláveis. Em outras palavras, contingência é algo situacional, que pode acontecer ou não, dependendo das circunstancias.

Aplicando este conceito na Administração, a abordagem contingencial salienta que nada é absoluto, que tudo depende das circunstancias. Não há apenas "uma melhor maneira" de se fazer as coisas, existem várias maneiras e a maneira mais adequada depende de cada situação. Conforme Chiavenato, não se alcança a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional. Isto é chamado de "Relativismo em Administração" (tudo é relativo), pois a Teoria da Contingência rechaça os princípios universais e definitivos, acreditando que prática administrativa deve mudar de acordo com situações e circunstancias diferentes e variadas.

A abordagem Contingencial surge de uma pesquisa de Lawrence e Lorsch que buscava compreender as características que as empresas deveriam ter para enfrentar com eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado, ou seja, os autores confrontaram organização e ambiente, buscando descobrir a melhor forma de se agir. Acabaram descobrindo que não existe "a melhor forma" (the best way), ao contrário, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais.

Aspectos básicos da Teoria da Contingência:

• A organização é de natureza sistêmica, isto é, ela é um sistema aberto em constante interação com o ambiente. Ambiente é o contexto que envolve externamente a organização (ou o sistema), é a situação dentro da qual uma organização está inserida. Tudo o que ocorre externamente influencia internamente a organização.

• As características organizacionais interagem entre si (integração interna) e com o ambiente.

• As características ambientais funcionam como variáveis independentes, enquanto as características organizacionais são variáveis dependentes.

• Tem ênfase no ambiente e na tecnologia.

Estudos recentes sobre as organizações complexas revelam a importancia da variável Ambiente: diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais para obter eficácia. Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos: as técnicas variam em função do ambiente.

Para defrontar-se com o ambiente, a organização utiliza tecnologias que condicionam a sua estrutura organizacional e o seu funcionamento. A partir da Teoria da Contingência, a variável Tecnologia passou a assumir um importante papel na teoria administrativa, a ponto de alguns autores usarem a expressão "imperativo tecnológico" sobre a estrutura organizacional.

A Teoria da Contingência representa um passo além da Teoria dos Sistemas: procura analisar as relações dentro e entre os subsistemas, bem como entre a organização e seu


ambiente e definir padrões de relações ou configuração de variáveis. Há o deslocamento da visualização, de dentro para fora da organização: a ênfase é colocada no ambiente e nas demandas ambientais sobre a dinamica organizacional. Para a abordagem contingencial são as características ambientais que condicionam as características organizacionais: no ambiente estão as explicações causais das características das organizações. As características organizacionais somente podem ser entendidas mediante a análise das características ambientais com as quais se defrontam.

Para a Teoria da Contingência as concepções anteriores a respeito da natureza humana não consideram toda a complexidade do homem e os fatores que influenciam a sua motivação para alcançar os objetivos organizacionais. Os autores propõem uma concepção contingencial do ser humano, a qual denominam "homem complexo": o homem como um sistema complexo de valores, percepções, características pessoais e necessidades. Ele busca manter seu equilíbrio interno diante das demandas feitas pelas forças externas do ambiente (família, amigos, organizações etc.). São características do "homem complexo":

• É um modelo de sistema aberto, um ser transacional, que não só recebe insumos do ambiente, como reage a eles e adota uma posição proativa, antecipando-se e provocando mudanças no seu ambiente.

• Tem um comportamento dirigido para objetivos.

• Não é estático, está em desenvolvimento contínuo.

Em suma, a Teoria da Contingência tem um caráter eclético e integrativo: absorve os conceitos das demais teorias administrativas no sentido de alargar horizontes e mostrar que nada é absoluto. Dessa forma, parte para novos modelos organizacionais, mais flexíveis e organicos (adaptativos), como a estrutura matricial, a estrutura em redes e a estrutura em equipes e também enfatiza o homem complexo e abordagens contingenciais sobre motivação e liderança.

Em uma apreciação crítica, verifica-se que a Teoria da Contingência é muito mais uma maneira relativa de encarar o mundo do que propriamente



6. MODELOS TEÓRICOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

A administração evoluiu por meio de três modelos básicos: a administração pública patrimo-nialista, a burocrática e a gerencial.

Estas três formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteira-mente abandonada.

No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do sobe-rano, e os seus auxiliares possuem status de nobreza real. Os cargos são considerados favores pessoais, a res publica (coisa pública) não é diferenciada da res principis (bens do governante), em consequência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração.

A administração pública burocrática surgiu no século XIX como uma forma de defender a coisa pública contra o patrimonialismo, por meio do controle rígido dos processos, da impessoalida-de, da legalidade e da profissionalização.

Na medida em que o Estado assumia a responsabilidade pela defesa da legalidade e dos direi-tos sociais e crescia em dimensão, os custos da máquina pública também cresciam (tornando--se maiores que os benefícios do controle) e surgiam uma série de disfunções (excesso de trâ-mites, ineficiência, etc.). Por isso, a partir do século XX, as práticas burocráticas passaram a ser substituídas pela administração gerencial, a qual tem foco nos resultados, busca reduzir custos, descentralizar a autoridade e aumentar a qualidade dos serviços ofertados aos cidadãos.

6.1. Modelo Patrimonialista

Foi o primeiro modelo de administração dos Estados Nacionais modernos. O Estado era uma extensão do poder do soberano – não havia diferenciação entre os bens do governante (res principis) e os bens públicos (res publica); os empregos públicos eram concessões individuais e os servidores possuíam status de nobreza real.

Max Weber usou a palavra “patrimonial” para descrever governos que servem ou favorecem os interesses de uma rede de amigos, familiares, apadrinhados e afiliados políticos que de-monstram lealdade aos donos do poder. O inverso – o estado não patrimonialista – defende os interesses da sociedade como um todo de forma impessoal; as instituições e cargos públicos existem para servir a nação e não podem ser usados para ganhos privados.

A base do Patrimonialismo está no tipo de dominação legitimado pela tradição (Dominação Tradicional, segundo Max Weber), ou seja, aquela que tem respaldo nos costumes, nas tradi-ções que legitimam a autoridade. Nessa forma de dominação Tradicional, não se obedece aos estatutos e à ordem impessoal, objetiva e legal (o que caracterizaria a dominação racional--legal, ou burocrática), tampouco se obedece ao líder devido ao seu carisma ou “poder divino” (dominação carismática); na dominação Tradicional, se obedece à pessoa nomeada pela tradi-ção e, em virtude da devoção aos hábitos costumeiros.

Weber define o patrimonialismo como uma forma específica da Dominação Tradicional, que acorre quando surge um quadro administrativo. O funcionalismo patrimonial, com a progres-


siva divisão das funções, pode assumir traços burocráticos. No entanto, ao cargo patrimonial falta, sobretudo, a racionalidade, a legalidade e a distinção burocrática entre a esfera “privada” e a “oficial”; na dominação patrimonial, a administração é tratada como assunto puramente pessoal do senhor (os comandos proferidos pela autoridade são de características eminente-mente voltadas a valores, opiniões e posições pessoais do senhor) e a propriedade e o exercício de seu poder, como partes de seu patrimônio pessoal. O governante domina e tem total liber-dade para emitir ordens, ficando apenas limitado pelos costumes e hábitos de seu grupo social.

Esse tipo de dominação não possui características como: competência fixa segundo regras ob-jetivas, hierarquia racional fixa (burocracia), nomeação e promoção regulada por contrato, for-mação profissional e salário fixo.

No patrimonialismo, o governante trata toda a administração política como seu assunto pes-soal, ao mesmo modo como explora a posse do poder político como sua propriedade privada. Ele confere poderes a seus funcionários, caso a caso, selecionando-os e atribuindo-lhes tarefas específicas com base na confiança pessoal que neles deposita e sem estabelecer nenhuma di-visão de trabalho entre eles. Os funcionários, por sua vez tratam o trabalho administrativo, que executam para o governante como um serviço pessoal, baseado em seu dever de obediência e respeito. Em suas relações com a população, eles podem agir de maneira tão arbitrária quan-to aquela adotada pelo governante em relação a eles, contanto que não violem a tradição e o interesse do mesmo na manutenção da obediência e da capacidade produtiva de seus súditos.

Entre as fontes de sustento dos "servidores" no modelo de administração patrimonialista in-cluem-se tanto a apropriação individual privada de bens e oportunidades quanto a degenera-ção do direito a taxas não regulamentado.

Em suma, o patrimonialismo caracteriza-se: pela ausência de uma clara demarcação entre as esferas pública e privada e entre a política e a administração; pelo amplo espaço à arbitrarieda-de material e pela vontade puramente pessoal do senhor.

Características:

• Estado = extensão do poder e do patrimônio do soberano.

• Não havia diferenciação entre os bens do governante (res principis) e os bens públicos (res publica).

• Captura da Administração Pública por entes privados.

• Falta de regras universais – predominância de situações casuísticas e personalistas.

As consequências inevitáveis são:

• Nepotismo – emprego e favorecimento de parentes.

• Prebendas e sinecuras – emprego de amigos e protegidos; criação de "cargos sem função", mas com salário.

• Clientelismo – utilização dos órgãos da administração pública com a finalidade de prestar serviços em troca de apoio político.

• Corrupção.

• Fisiologismo – troca de favores.



As mudanças ocorridas nas sociedades capitalistas a partir do século XVIII (liberalismo, demo-cratização, revolução industrial, emergência de novas classes sociais, etc.) fizeram o mercado e a sociedade civil se distinguirem do Estado, tornando o modelo Patrimonialista incompatível com a realidade.

O modelo de administração pública burocrática surgiu na segunda metade do século XIX como forma de combater o patrimonialismo, buscando proporcionar maior controle e eficiência da coisa pública, além de propiciar justiça e tratamento igualitário para servidores e para cidadãos.

6.2. Abordagem Burocrática

Hoje em dia, a Burocracia tem ao menos dois sentidos: um científico (seu tipo puro, estudado dentro da sociologia weberiana) e um popular (que acabou se disseminando por causa das dis-funções da burocracia – papelada, morosidade, ineficiência etc.).

Inicialmente será abordada a visão sociológica, que vai definir as características “puras” da bu-rocracia. Após, serão mostradas suas disfunções.

Burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos, a fim de garantir a máxima eficiência.

O conceito de Burocracia teria sido usado pela primeira vez em meados do século XVIII pelo economista Vincent de Gournay para designar o poder exercido pelos funcionários da adminis-tração estatal sob a monarquia absolutista francesa.

Bureau = escritório + Krátos = poder, força

A burocracia remonta à época da Antiguidade, quando o ser humano elaborou e registrou suas primeiras normas estatais e sociais. Contudo, a burocracia, tal como existe hoje, teve sua ori-gem nas mudanças religiosas verificadas após o Renascimento – séc. XV.

O grande teórico da Burocracia é o sociólogo alemão Max Weber.

Importante ressaltar que Weber não inventou a burocracia, tam-pouco a defendia. Ele relacionou suas características ao estudar a modernização* da sociedade alemã no século XIX. Em outras palavras, a administração burocrática já era praticada na socie-dade, mas não era conhecida em detalhes porque ninguém a tinha estudado a fundo e conceituado suas principais caracterís-ticas.

*Modernização, no contexto do autor, representa as mudanças ocorridas nas sociedades capitalistas a partir do século XVIII, que fizeram o mercado e a sociedade civil se distinguirem do Estado: liberalismo, democratização, iluminismo, reforma protestante, revolução industrial, emergência de novas classes sociais etc.


6.2.1. A Burocracia Weberiana

Primeiramente, cabe destacar que Weber não estudou a administração de empresas, ele es-tudou a sociedade. A administração burocrática para ele, portanto, não é uma forma ideal de administração de empresas, tampouco um modelo a ser seguido, mas uma forma de poder exercida na sociedade.

No livro A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo, Weber busca compreender quais foram as especificidades que levaram algumas sociedades ocidentais ao desenvolvimento do capi-talismo, enquanto outras sociedades não desenvolveram (ou demoraram a desenvolver) este pensamento. O sociólogo tinha a convicção de que as concepções religiosas exerciam um papel preponderante na condução e nas transformações econômicas que ocorriam nas sociedades.

Comparando as diversas sociedades ocidentais (local de origem do capitalismo) e as sociedades orientais (onde nenhum sistema econômico parecido havia se desenvolvido), ele concluiu que o protestantismo, mais especificamente o calvinismo, foi o fator principal do desenvolvimento do capitalismo.

Weber notou que o capitalismo, a organização burocrática e a ciência moderna constituem três formas de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanças religiosas ocorridas inicialmen-te em países protestantes – como Inglaterra e Holanda – e não em países católicos.

Segundo ele, nas sociedades católicas o lucro era pecado (sendo a pobreza uma das chaves para entrar no céu); porém, as sociedades que adotaram os valores do protestantismo acredi-tavam que por meio do trabalho o homem alcançaria Deus e, como o trabalho gerava lucros, a riqueza não seria um impeditivo para alcançar o Senhor.

A diferença entre as sociedades está, portanto, na ética protestante: conjunto de normas so-ciais e morais que pregam o trabalho árduo, a poupança e o ascetismo (desapego aos prazeres mundanos). Essa ética proporcionava a reaplicação das rendas excedentes no próprio negócio, em vez de seu consumo em símbolos materiais e improdutivos de vaidade e de prestígio.

Dessa forma, as religiões protestantes contribuíram para a ascensão do capitalismo, enquanto as sociedades católicas conservaram os valores da idade média.

E onde está a burocracia nisso tudo?

O capitalismo é definido pela existência de empresas cujo objetivo é produzir o maior lucro possível, e cujo meio é a organização racional do trabalho e da produção. Nesse contexto, a burocracia entra mais fortemente nas sociedades protestantes como uma tentativa de raciona-lizar a evolução do capitalismo, organizando as pessoas e o crescimento econômico, político e social.

Weber, no livro Economia e Sociedade, define:

“Poder significa toda probabilidade de impor sua própria vontade numa relação social, mesmo contra resistências, seja qual for o fundamento dessa probabilidade”.

Dentre os tipos de poder, ele cita a disciplina e a dominação.

• Disciplina é a “[...] probabilidade de encontrar obediência pronta, automática e esquemá-tica a uma ordem, entre uma pluralidade indicável de pessoas, em virtude de atividades treinadas”.



• Dominação é a “[...] probabilidade de encontrar obediência a uma ordem de determinado conteúdo, entre determinadas pessoas indicáveis”.

6.2.1.1. Tipos de Dominação

Dentre os fundamentos da dominação está a crença na legitimidade, portanto, quem é domi-nado crê que tal dominação é legítima.

Existem três tipos puros de dominação legítima, que se distinguem pelo objeto de sua crença: carismática, tradicional e racional-legal.

Importante: “tipo puro” ou “tipo ideal” mostra como se desenrolaria uma ação humana se es-tivesse orientada para o fim de maneira estritamente racional, pura, sem perturbações ou des-vios irracionais. É uma construção conceitual, abstrata, formada a partir de elementos empí-ricos e, portanto, não é encontrada nessa forma pura na vida real, mas sim misturada com as demais e influenciada por fatores irracionais.

1. Dominação Carismática: baseada na veneração, nas características pessoais que tornam uma pessoa “alguém a ser seguido” (profeta, líder etc.); o líder carismático é assim reco-nhecido por possuir poderes, senão sobrenaturais, ao menos um comportamento exem-plar, ímpar.

2. Dominação Tradicional: tem respaldo nos costumes, nas tradições que legitimam a auto-ridade; não se obedece a estatutos, mas à pessoa indicada pela tradição; o governante domina com ou sem um quadro administrativo e tem total liberdade para emitir ordens, ficando apenas limitado pelos costumes e hábitos de seu grupo social. Durante o período do Estado Absolutista na Europa, a dominação tradicional redundou em um forte Patrimo-nialismo: o Estado era uma extensão do patrimônio do soberano, não havia diferenciação entre os bens do governante – res principis – e os bens públicos – res publica –; os empre-gos públicos eram concessões individuais e os servidores possuíam status de nobreza.

3. Dominação Racional (legal): baseada nas regras e no direito de mando daqueles que, em virtude dessas ordens, estão nomeados para exercer a dominação (autoridade legal e fun-cional).

Segundo Weber, a forma de legitimidade mais corrente na sociedade é justamente a crença na legalidade, a submissão a estatutos e a procedimentos formalmente corretos.

Ao explorar a questão da dominação racional-legal, o autor aborda que o Estado Moderno é formado por um conjunto de normas e regras, de origem impessoal e pré-determinada, que limita o poder de dominação, mas, ao mesmo tempo, o legitima. Como exemplos dessa domi-nação legal tem-se a burocracia e o exercício, pelo Estado, do monopólio da violência institucio-nalizada.

Para Weber, a dominação legal com quadro administrativo burocrático (Administração Buro-crática) está mais adaptada às mudanças sociais de sua época – surgimento da sociedade in-dustrial, desenvolvimento da economia monetária, crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas. Por ser a forma mais racional do ponto de vista técnico e formal, ela seria inevitável para as necessidades de administração de massas.


O grande instrumento de superioridade da administração burocrática em relação às outras de sua época é o conhecimento profissional, ou seja, é o exercício da dominação baseado no saber. No Estado Moderno, portanto, a administração burocrática representa uma forma de profissionalização, um contraponto ao patrimonialismo.

6.2.1.2. Características

A Burocracia é definida como o conjunto de regulamentos, leis e normas que os funcionários devem cumprir, sempre supervisionados e respeitando a hierarquia. Em outras palavras, ela traduz uma organização legal, formal e racional por excelência.

Segundo Weber, a burocracia é um sistema que busca organizar, de forma estável e duradoura, a cooperação de um grande número de pessoas, cada qual detendo uma função especializada. O homem organizacional é um ser que age racionalmente (racionalidade funcional) com base nas regras formais que lhe estabelecem um papel na organização (função). Separa-se a esfera privada e familiar da esfera do trabalho, esta vista como a esfera pública do indivíduo.

A racionalidade da burocracia permite adequar os meios da melhor forma possível para o al-cance dos fins, ou, em outras palavras, alcançar a máxima eficiência da organização.

Para o Estado, ela representa uma forma de profissionalização, a qual preconiza o controle a priori das ações, o formalismo, a racionalidade, o atendimento fiel às regras, a impessoalidade, a divisão do trabalho, a hierarquia funcional e a competência técnica baseada no mérito.

Pode-se dizer, também, que ela parte de uma desconfiança prévia nos administradores públi-cos e nos cidadãos que buscam serviços e que, por isso, são sempre necessários controles rígi-dos dos processos.

Segundo Chiavenato, as principais características da burocracia são:

1. Caráter legal das normas e regulamentos: normas e regulamentos são estabelecidos pre-viamente, por escrito, determinando todo o funcionamento – define competências, fun-ções, autoridade, sansões etc. Predomínio da lógica científica e racional sobre a lógica "má-gica", "mística" ou "intuitiva".

2. Caráter formal das comunicações: comunicações são escritas, gerando comprovação e in-terpretação unívoca. Por outro lado, a informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la.

3. Racionalidade e divisão do trabalho: divisão racional do trabalho, limitando as tarefas a serem realizadas por cada cargo, buscando maior eficiência. Cada função é específica, com competências, poderes e responsabilidades bem definidas. Isso reduz o atrito entre as pes-soas, pois cada funcionário conhece o que é exigido dele e quais os limites entre suas res-ponsabilidades e as dos outros.

4. Impessoalidade nas relações: o poder e a responsabilidade de cada pessoa são impesso-ais, não pertencem a ela, mas derivam da função que ela exerce. As relações são baseadas nos cargos/funções e não nas pessoas.

5. Hierarquização da autoridade: a estrutura é hierárquica e cada cargo inferior está sob con-trole e supervisão do superior. A autoridade burocrática ocorre quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legítimos e dos quais deriva o comando.



6. Rotinas e procedimentos padronizados: as atividades de cada função são definidas e pa-dronizadas pelos regulamentos. A pessoa não faz o que quer, e sim que deve fazer de acor-do com as regras. Há aprimoramento dos processos de trabalho em função dos objetivos.

7. Competência técnica e meritocracia: profissionalização das relações de trabalho, visando à garantia da igualdade de tratamento perante regras e à redução do clientelismo. Da mesma forma, a escolha da pessoa (seleção, transferência, promoção etc.) para exercer uma fun-ção é feita de forma técnica e baseada no mérito e na qualificação profissional. Somente o chefe supremo da organização ocupa sua posição de autoridade em virtude de apropria-ção, eleição ou designação para a sucessão, mas mesmo sua autoridade consiste num âm-bito de competência legal.

8. Especialização da administração: separação entre propriedade e administração. As pesso-as não são donas do cargo ou dos bens a ele ligados.

9. Profissionalização dos participantes: o cargo é uma profissão e as pessoas devem ter in-tensa instrução para assumir a função. As pessoas em uma estrutura burocrática tornam-se profissionais especialistas, ocupam um cargo por tempo indeterminado, são assalariadas, nomeadas por instâncias superiores dentro das regras definidas, devem ser fiéis ao cargo, podem ser promovidas pelo mérito e seguem carreira dentro da instituição.

10. Completa previsibilidade do funcionamento: esta é a consequência desejada. A previsi-bilidade do comportamento das pessoas, de acordo com as normas, gera rapidez nas de-cisões, univocidade nas tarefas, confiabilidade, redução de falhas e maior eficiência, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papéis tramitam através de canais pré-estabelecidos.

6.2.1.3. Vantagens

Diversas razões explicavam o avanço da burocracia sobre as outras formas de associação. Essas chamadas “vantagens” da Burocracia são:

• Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização.

• Precisão na definição dos cargos e operações.

• Rapidez nas decisões – cada um conhece as regras e os canais de comunicação.

• Univocidade de interpretação – regulamentação específica e escrita, transmitida para quem deve recebê-la.

• Uniformidade de rotinas e procedimentos – favorece a padronização e a redução de erros.

• Continuidade da organização, mesmo com a substituição do pessoal.

• Redução do atrito entre as pessoas – cada funcionário sabe seu papel e responsabilidades.

• Constância – os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias.

• Confiabilidade – regras conhecidas, processos previsíveis (gerando os mesmos resultados).

• Benefícios para as pessoas – hierarquia formalizada, trabalho ordenado, treinamento, car-reira e meritocracia.


6.2.2. Crítica: as Disfunções da Burocracia

O próprio Weber era um crítico à burocratização, que, para ele, constituía a maior ameaça à liberdade individual e às instituições democráticas e, por isso, deveria ser controlada pelo Par-lamento: “É horrível pensar que o mundo possa vir a ser um dia dominado por homenzinhos colados a pequenos cargos, lutando por maiores [...]”.

A teorização de Weber foi empobrecida pela reinterpretação cultural, principalmente na obra do americano Talcott Parsons, que traduziu Weber para o inglês. Parsons usou diversos con-ceitos weberianos de forma equivocada e fomentou o chamado Funcionalismo Estrutural (posteriormente adotado na Administração como Teoria Estruturalista). O estruturalismo vê a sociedade como um organismo unívoco e funcional. Dentro desse sistema, o indivíduo é sim-plesmente um reflexo da vida social, se adaptando e cumprindo uma função (um papel), como uma formiga em um formigueiro.

Essa mesma interpretação errada fez alguns autores incluírem Weber na Escola Clássica.

Não se pode esquecer que o ponto central da obra de Weber era a dominação burocrática, não a estrutura burocrática em si como um modelo a ser seguido para organizações. As críticas à burocracia “tipo puro” de Weber são, portanto, oriundas de um erro de interpretação, pois ele não tinha a intenção de tornar a burocracia um modelo administrativo para as organizações modernas, ele apenas descreveu as características mais básicas de algo que já existia na socie-dade.

As críticas a seguir são de autores que consideravam a burocracia como uma teoria da adminis-tração defendida por Weber. Para eles, existe uma discrepância entre o modelo burocrático ofi-cial e a vida real, na qual as práticas informais, sentimentos e demais ações humanas gerariam uma série de disfunções. Alguns autores chegam a propor modelos próprios de burocracia, os quais prezam principalmente pela “humanização” e necessidade de adaptação ao ambiente.

Um desses autores foi Robert K. Merton. Segundo ele, o homem foi excluído dos estudos de Max Weber – o qual descreveu um sistema social desumano e mecanicista. Quando participa da burocracia, o homem passa por transformações que fazem com que toda a previsibilidade, que deveria ser a maior consequência da organização, escape ao modelo preestabelecido. Mer-ton diagnosticou e caracterizou as seguintes disfunções:

1. Internalização das normas.

2. Excesso de formalismo e papelório.

3. Resistência a mudanças.

4. Despersonalização do relacionamento.

5. Categorização do processo decisório – excesso de hierarquia.

6. Superconformidade às rotinas e procedimentos – maior importância ao modo de fazer do que ao resultado.

7. Exibição de sinais de autoridade.

8. Dificuldades com clientes.



Crozier mostrou em sua investigação sobre poder e burocracia como as regras estruturam as relações entre os grupos, reforçando a impessoalidade na organização. A situação de fragmen-tação e subordinação que o modelo burocrático implica, paralisa as comunicações e a inova-ção. Além disso, a centralização do poder de decisão, a estratificação dos indivíduos em grupos homogêneos e fechados induziriam comportamentos nos grupos organizacionais que reforça-riam ainda mais essas mesmas regras e estruturas, em um círculo vicioso.

De acordo com Crozier, é impossível conceber nas organizações burocráticas uma política de mudança gradual e permanente. Isso porque a busca pela impessoalidade exige que as deci-sões sejam tomadas por níveis centralizados, afastados daqueles que serão afetados por suas consequências. Assim, os dirigentes não podem receber informações antecipadas e, quando são finalmente informados, o nível de disfunção existente atingiu um nível elevado de gravida-de que pode ameaçar a própria sobrevivência da organização, requerendo medidas extremas.

A mudança de burocracias é causada por crises. A crise é, efetivamente, um dos elementos distintivos de qualquer sistema de organização burocrática. Ela constitui o meio para chegar a operar os reajustes necessários. O ritmo essencial que caracteriza uma organização burocrática é, particularmente, a alternância de longos períodos de estabilidade e curtos espaços de crise e mudança.

Outros autores citam diversas disfunções:

• Individualismo: consequência da disputa pelo poder.

• Defesa de interesses particulares e corporativismo

• A burocracia não assimila as novas tecnologias adotadas pela organização.

• Mecanicismo: o ponto de vista de Weber é puramente mecânico e não político, no qual as pessoas são vistas como seguidoras de regras em um sentido mecanicista e não como criaturas sociais interagindo dentro de relacionamentos sociais. Em outras palavras, não considerou os aspectos subjetivos e informais, como a aceitação das normas e a legitima-ção da autoridade, nem a reação formal da organização perante a falta de consentimento dos subordinados.

• Os recursos humanos não são plenamente utilizados por causa da desconfiança, do medo de represálias etc. Ela modifica a personalidade das pessoas que se tornam obtusas, limita-das e obscuras: o "homem organizacional" (funcional) condicionado.

• As distinções de Weber entre tipos de autoridade são exageradas, embora tenha discutido a "combinação de diferentes tipos de autoridade".

• Ao formular o modelo burocrático de organização, Weber não previu a possibilidade de flexibilidade da burocracia para atender a duas circunstâncias: a adaptação da burocracia às exigências externas dos clientes; a adaptação da burocracia às exigências internas dos participantes.

• O modelo "racional" de organização adota a lógica de sistema fechado em busca de certeza e previsão exata; não considera a natureza organizacional e nem as condições circunjacentes do ambiente; em resumo, a teoria weberiana se assemelha à Teoria Clássica da organização quanto à ênfase na eficiência técnica e na estrutura hierárquica da organização.


• Dentro da organização formal desenvolve-se uma estrutura informal que gera atitudes es-pontâneas das pessoas e grupos para controlarem as condições de sua existência. Assim, a burocracia deve ser estudada sob o ponto de vista estrutural e funcional e não sob o ponto de vista de um sistema fechado e estável, como no modelo weberiano. Essa análise deve refletir os aspectos do comportamento organizacional interno e d o sistema de manuten-ção da organização formal.

• O caminho moderno consiste em utilizar o modelo burocrático de Weber como ponto de partida, mas reconhecendo as suas limitações e consequências disfuncionais. A forma bu-rocrática é mais apropriada para atividades rotineiras e repetitivas da organização em que a eficiência e a produtividade constituem o objetivo mais importante; mas não é adequada às organizações flexíveis que se veem à frente de atividades não rotineiras, em que a criati-vidade e a inovação são mais importantes.

• Para Gouldner, não há um tipo único de burocracia, mas uma infinidade, variando dentro de um continuum, que vai desde o excesso de burocratização (em um extremo) até a au-sência de burocracia (no extremo oposto), ou seja, há graus de burocratização. Ele também cita 3 tipos de estruturas burocráticas: falsa – formada por regras que não representam ninguém e, por isso, são frequentemente desobedecidas; autocrática – representa os in-teresses de um grupo dominante; representativa – respeita interesses de todos os grupos organizacionais.

Perrow, um defensor da burocracia, a chama de visão “instrumental" das organizações: essas são vistas como arranjos conscientes e racionais dos meios para alcançar fins particulares. Para Perrow a burocratização envolve: especialização; necessidade de controlar as influências dos fatores externos sobre os componentes internos; um ambiente externo imutável e estável.

Por fim, há uma terceira visão sobre Burocracia (além da weberiana e da popular). Alguns au-tores enxergam a burocracia (mais especificamente os burocratas) como uma classe social, a qual assume várias formas: burocracia estatal, burocracia empresarial, partidária, sindical etc. Os burocratas teriam a tendência a se unir como um segmento social diferenciado da popu-lação em geral, buscando privilégios e poder. No caso dos burocratas do serviço público, por exemplo, entrar nessa classe exige certo nível de instrução, que na maioria dos casos só está amplamente disponível a uma minoria da população, e dessa forma a Burocracia se torna mais uma fonte de captação de segmentos sociais privilegiados.

Há diversos exemplos de países que possuíram, ou ainda possuem, uma classe burocrata do-minante, como por exemplo, a Rússia da época comunista e a China (até hoje, com o partido comunista no poder). Nesses casos, o burocrata administra diretamente o Estado, tem acesso aos poderes de execução e de veto e muitas vezes é suscetível à corrupção. Assim, tal classe consegue privilégios, do mesmo modo diversas classes dominantes foram privilegiadas ao lon-go da história.



6.2.3. Resumo – Sistema Burocrático

6.3. Modelo Gerencial

Também chamado de Administração Pública Gerencial, Modelo Gerencialista, ou Pós-Buro-crático, o movimento da Nova Gestão Pública (New Public Management) iniciou-se no Reino Unido, na década de 70, foi adotado nos Estados Unidos nos anos 80 e logo se expandiu pelo mundo, atingindo a América Latina, principalmente na década de 90.

Esse modelo é uma resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais dos Es-tados, e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo burocrático.

O propósito da NPM era diminuir o tamanho do Estado, em particular, promover a redução do tamanho da máquina administrativa, aumentar sua eficiência e criar mecanismos voltados à responsabilização dos atores políticos.

O nome Gerencial advém da incorporação, pelo serviço público, de alguns pressupostos e ino-vações da administração gerencial – privada -, como:

• diminuição de níveis hierárquicos (downsizing);

• valorização e o maior poder aos funcionários (empowerment);

• descentralização administrativa;

• foco nos resultados e nos clientes (serviços públicos voltados para o consumidor);

• administração por objetivos

• pagamento por desempenho

• qualidade total etc.


Buscava-se a substituição do Modelo Burocrático (ineficiente) pelo Modelo Gerencial. Matias Pereira explicita as diferenças entre os dois modelos:

1. Enquanto a administração pública burocrática é autorreferente, a administração pública gerencial é orientada para o cidadão. A administração burocrática concentra-se no processo, em suas próprias necessidades e perspectivas, sem considerar a alta ineficiência envolvida. Administração gerencial, voltada para o consumidor, concentra-se nas necessidades e perspectivas desse consumidor, o cliente-cidadão. No gerencialismo, o administrador público preocupa-se em oferecer serviços, e não em gerir programas; preocupa-se em atender aos cidadãos e não às necessidades da burocracia.

2. Enquanto a administração pública burocrática acredita em uma racionalidade absoluta, que a burocracia está encarregada de garantir, a administração pública gerencial pensa na sociedade como um campo de conflito, cooperação e incerteza, na qual os cidadãos defendem seus interesses e afirmam suas posições ideológicas.

3. A administração pública burocrática acredita que o modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupção seja pelo controle rígido dos processos, com o controle de procedimentos. A administração pública gerencial parte do princípio de que é preciso combater o nepotismo e a corrupção, mas que, para isso, não são necessários procedimentos rígidos, e sim por outros meios: indicadores de desempenho, controle de resultados etc.

4. Na administração gerencial, a confiança é limitada, permanentemente controlada por resultados, mas ainda assim suficiente para permitir a delegação, para que o gestor público possa ter liberdade de escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas prefixadas. Na administração burocrática essa confiança não existe.

5. A administração burocrática é centralizadora, autoritária. A administração gerencial prega a descentralização, com delegação de poderes, atribuições e responsabilidades para os escalões inferiores.

6. Enfim, a administração gerencial preza pelos princípios de confiança e descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de funções e incentivos à criatividade e inovação. Em contraposição, a administração burocrática prega o formalismo, rigidez e o rigor técnico.

A administração pública gerencial constitui, portanto, um avanço e um rompimento com os padrões da administração pública burocrática, apesar de não negar todos os princípios da burocracia. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na burocrática, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, etc.

Pode-se dizer que a Nova Gestão Pública passou por três fases, ou movimentos: Gerencialismo, Consumerismo e Serviço Orientado ao Cidadão.

6.3.1. Gerencialismo Puro (Managerialism): fazer mais com menos

Corresponde à primeira etapa da reforma no Reino Unido e também nos Estados Unidos e tem seu foco na produtividade. Nasceu como estratégia da visão neoliberal para reduzir os custos e tornar a administração pública mais eficiente.



Busca “fazer mais com menos” através do aumento da eficiência, melhorando a qualidade do gasto público, reduzindo custos, evitando o desperdício e aumentando a produtividade na prestação de serviços públicos.

Enxerga o cidadão como um mero taxpayer (contribuinte).

As ações dos governos desses países resumiu-se apenas em ajustar os contornos da administração pública com medidas como: limitações das dimensões do setor público; privatização; comercialização ou corporativização de órgãos públicos; descentralização para governos subnacionais; desconcentração no governo central; uso de mecanismos típicos de mercado; novas atribuições aos órgãos da administração central; outras iniciativas de reestruturação ou racionalização.

Foram implementados alguns instrumentos gerenciais, como: técnicas de planejamento e racionalização orçamentária, para possibilitar a incorporação de uma maior consciência dos custos no serviço público; instrumentos de avaliação de desempenho organizacional, para alcançar maior eficiência, usando mecanismos objetivos de mensuração da performance governamental; adoção da Administração por Objetivos, pela qual se procura traçar linhas claras de ação às agências, o que tornaria possível uma avaliação de desempenho baseada na comparação entre os resultados obtidos e o que fora previamente determinado; descentralização administrativa e delegação de poder, com o objetivo de aumentar a autonomia das agências e dos departamentos.

6.3.2. Consumerismo: fazer melhor

O foco na eficiência (gerencialismo puro) por si só não foi suficiente. A lógica de Plano (o qual estabelece, a partir de uma racionalidade técnica, o melhor programa a ser cumprido) foi substituída por uma lógica de estratégia, na qual são levadas em conta as relações entre os atores envolvidos em cada política, de modo a montar cenários que permitam a flexibilidade necessária para eventuais alterações nos programas governamentais.

Surge, então, um novo modelo que foca na melhoria da qualidade da prestação dos serviços para o cliente direto a partir da flexibilidade de gestão. É o chamado Paradigma do Consumidor/Cliente: procura dar ao cidadão-usuário atendimento semelhante ao que ele teria como cliente em uma empresa privada, ou seja, visava ao atendimento das necessidades definidas pelos próprios cidadãos-usuários, tratando-os como consumidores a serem satisfeitos.

Três medidas faziam parte da estratégia para tornar o poder público mais leve, ágil e competi-tivo:

• Descentralização administrativa com grande delegação de autoridade, partindo do princí-pio de quanto mais próximo estiver o serviço público do consumidor, mais fiscalizado pela população ele o será;

• Competição entre as organizações do setor público;

• Adoção de um novo modelo contratual para os serviços públicos, em contraposição ao mo-nopólio estatal – a extensão do fornecimento de serviços públicos entre o setor público, o setor privado e o voluntário/não lucrativo. Baseia-se na ideia de que, numa situação de fal-ta de recursos, a melhor forma de aumentar a qualidade é introduzir relações contratuais de competição e de controle.


• A visão do cidadão como simples consumidor está vinculada à tradição liberal, que dá, na maioria das vezes, maior importância à proteção dos direitos do indivíduo do que à partici-pação política.

6.3.3. Serviço Orientado ao Cidadão: fazer o que deve ser feito

O termo em inglês é PSO (Public Service Orientation).

As críticas à visão do cidadão como cliente fizeram o modelo evoluir para o Serviço Orientado ao Público/Cidadão, que se baseia em conceitos ignorados até então pela visão gerencial: ac-countability, transparência, participação política, equidade e justiça.

O cidadão passa a ser tratado efetivamente como um agente (ativo) a ser ouvido, alguém com direitos e deveres – cidadania.

Aqui, não se busca apenas descobrir como fazer/organizar o serviço público para agradar aos cidadãos. A pergunta verdadeira é “o que deve ser feito?”, demonstrando para o cidadão os benefícios, efeitos e impactos diretos ou indiretos do exercício da atividade pública (efetivida-de).

Entende-se que, a partir da nova gestão pública, o Estado ganha dinamismo e reduz seu papel de executor ou prestador direto de serviços, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador, provedor ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais como educação e saúde, que são essenciais para o desenvolvimento. Como promotor desses serviços, o Estado continua a subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação da socieda-de.

Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de regulação e de coordenação do Estado, particularmente no nível federal, e a progressiva descentralização vertical, para os níveis estadual e municipal, das funções executivas no campo da prestação de serviços sociais e de infraestrutura.

6.3.4. Princípios da administração pública gerencial

Na administração pública gerencial, a estratégia volta-se para:

• a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unida-de (com foco nos resultados e nos clientes);

• a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos con-tratados;

• a reorientação dos mecanismos de controle: o controle na perspectiva burocrática (a prio-ri) representa um entrave à ação eficiente e inovadora. Na medida do possível, o controle deve ser feito a posteriori, baseado em indicadores de resultados.

O Prof. Dr. Humberto Falcão Martins define as seguintes características:

a) caráter estratégico ou orientado por resultado das decisões;



b) descentralização;

c) flexibilidade;

d) desempenho crescente e pagamento por produtividade;

e) competitividade interna e externa;

f) direcionamento estratégico;

g) transparência e cobrança de resultados (accountability);

h) padrões diferenciados de delegação decisória;

i) separação da política de sua gestão;

j) desenvolvimento de habilidades gerenciais;

k) terceirização;

l) limitação da estabilidade de servidores e regimes temporários de emprego;

m) estruturas diferenciadas.

Bresser-Pereira delineia a Nova Administração Pública da seguinte forma:

1. descentralização do ponto de vista político, transferindo recursos e atribuições para os ní-veis políticos regionais e locais;

2. descentralização administrativa, através da delegação de autoridade para os administrado-res públicos transformados em gerentes crescentemente autônomos;

3. organizações com poucos níveis hierárquicos ao invés de piramidal;

4. organizações flexíveis ao invés de unitárias e monolíticas, nas quais as ideias de multiplici-dade, de competição administrada e de conflito tenham lugar;

5. pressuposto da confiança limitada e não da desconfiança total;

6. definição dos objetivos a serem atingidos na forma de indicadores de desempenho sempre que possível quantitativos, que constituirão o centro do contrato de gestão entre o minis-tro e o responsável pelo órgão que está sendo transformado em agência;

7. controle por resultados, a posteriori, ao invés do controle rígido, passo a passo, dos proces-sos administrativos; e

8. administração voltada para o atendimento do cidadão, ao invés de autorreferida.

Quanto aos princípios, são:

a) Reorientação dos mecanismos de controle: o controle na perspectiva burocrática (a prio-ri) representa um entrave à ação eficiente e inovadora. Na medida do possível, o controle deve ser feito a posteriori, baseado em indicadores de resultados, revertendo a cultura e as práticas gerais da administração pública, focada primordialmente nos meios e nos recur-sos. Muito mais relevante que o foco no controle da legalidade e no cumprimento do rito burocrático, é a abordagem centrada no alcance de objetivos/resultados.

b) Foco na racionalização de recursos – eficiência: o Estado não dispõe de recursos infinitos para realizar os investimentos para o alcance de todos os objetivos sociais, devendo, por isso, através da busca da eficiência, melhorar a qualidade do gasto público. Para isso, é ne-cessário aumentar a produtividade e construir uma consciência de custos na administração pública.


c) Focalização da ação do Estado no cidadão: o Estado tem o dever de buscar melhorar a qualidade da prestação do serviço público na perspectiva de quem o usa (cidadão), am-pliando o atendimento das demandas sociais, reduzindo o tempo de resposta e aumentan-do a satisfação do cidadão-usuário (excelência no atendimento).

d) Flexibilidade administrativa: faz-se necessário o aumento de autonomia – e consequente descentralização – que permita às organizações públicas e aos servidores alcançarem os resultados esperados.

e) Controle social: é preciso ampliar os mecanismos de transparência através da prestação social de contas e da avaliação de desempenho, permitindo à sociedade um melhor con-trole da administração pública (accountability). A cobrança da sociedade é um fator funda-mental para a melhoria da prestação dos serviços públicos.

f) Valorização do servidor: é condição essencial para que o processo de modernização ad-ministrativa tenha êxito, pois a qualidade profissional dos servidores e sua motivação são condições necessárias para se alcançar todos os outros objetivos. É indispensável descen-tralizar as atividades, dando empowerment (poder de decisão) para os indivíduos e para as equipes, e responsabilizando-os pelo alcance dos resultados.

A seguir, um quadro comparativo entre a gestão burocrática e a gerencial, conforme Matias--Pereira.

Administração pública burocrática Administração pública gerencial

1. Apoia-se na noção geral de interesse público. 1. Procura obter resultados valorizados pelos cidadãos.

2. Garante cumprimento de responsabilidade. 2. Gera accountability. Eleva as relações de tra-balho.

3. Obedece às regras e aos procedimentos. 3. Compreende e aplica normas. Identifica e re-solve problemas. Melhora continuamente os pro-cessos.

4. Opera sistemas administrativos. 4. Separa serviços e controle. Cria apoio para nor-mas. Amplia a escolha do usuário. Encoraja ação coletiva. Cria incentivos. Define, mede e analisa resultados.

5. Concentra-se no processo. 5. Orienta-se para resultados.

6. É autorreferente. 6. Foca o cidadão.

7. Define procedimentos para contratação de pessoal, compra de bens e serviços.

7. Luta contra o nepotismo e a corrupção.

8. Satisfaz às demandas dos cidadãos. 8. Evita adotar procedimentos rígidos.

9. Controla procedimentos. 9. Define indicadores de desempenho – utiliza contratos de gestão.

10. Define cargos rígida e fragmentadamente. Tem alta especialização.

10. É multifuncional. Flexibiliza as relações de trabalho.



6.3.5. Empreendedorismo governamental

Empreender significa fazer acontecer. É planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos dispo-níveis da melhor maneira, de forma a alcançar os resultados da organização.

O empreendedorismo governamental ocorre quando os gestores públicos aproveitam os re-cursos disponíveis de formas novas e melhores (planejamento, tecnologia, etc.), buscando a satisfação e o benefício dos cidadãos.

O conceito de empreendedorismo governamental surgiu com o livro Reinventando o Governo – como o espírito empreendedor está transformando o setor público, de Osborne e Gaebler. O contexto (anos 1980 nos EUA) era de grande descrença da população nas capacidades da Administração Pública de suprir as necessidades da sociedade relativas aos bens públicos e de vencer os desafios que apareciam.

Osborne e Gaebler basearam-se em estudos de caso de órgãos e setores governamentais que estavam buscando superar o modelo burocrático então em voga. Mostraram que o governo americano estava longe de oferecer eficiência, pois ainda centralizava muitas operações que já poderiam estar nas mãos da comunidade. Em função disso, os autores descreveram o governo empreendedor como um estilo pragmático de gestão pública. Segundo eles, na ânsia de com-bater os desvios do patrimonialismo, foram criadas tantas amarras para o gestor público que se tornou cada vez mais difícil fornecer serviços eficientes e de qualidade para a população. A bu-rocracia criava problemas na gestão dos serviços públicos, pois tornava a máquina estatal lenta, ineficiente e pouco responsiva às necessidades e às opiniões de seus “clientes”.

O governo empreendedor caracteriza-se, diferentemente da burocracia, como um governo que pertence à comunidade, dando responsabilidade ao cidadão em vez de servi-lo, e visa atender aos cidadãos (no papel de clientes) e não aos interesses da burocracia.

O governo empreendedor não pretende controlar a economia, possuir empresas ou concen-trar-se no “fazer” em ampla escala, mas sim estimular a ação e a parceria com a sociedade. Ao contrário do controle burocrático (voltado para o processo e não para os resultados), o controle do governo empreendedor está orientado por missões, metas e objetivos.

Osborne e Gaebler não pregavam o desaparecimento do estado, mas a substituição de um go-verno extenso e impotente por um governo que é forte porque se limita a decidir e a dirigir (administrar), deixando o “fazer” para outros agentes. Por estar focada nos resultados que me-lhor respondam às demandas dos cidadãos como clientes, a gestão pública empreendedora é baseada em avaliações contínuas da sociedade para ajustar suas estratégias, planos e metas, bem como sua ação implementadora.

Os autores sugerem dez princípios que poderiam servir de base para um novo modelo de go-verno, o empreendedor:

1. Governo catalisador: “navegar e não remar”, pois não compete a ele, sozinho, assumir o papel de executor, de implementador de políticas públicas. O governo deve ser o indutor da sociedade, o regulador, harmonizando a ação de diferentes agentes sociais na solução de problemas coletivos.

2. Governo que pertence à comunidade: abrir-se à participação dos cidadãos no momento da tomada de decisão; dar poder ao cidadão, ao invés de servi-lo, pois as comunidades locais são mais flexíveis e vivenciam mais de perto os seus diversos problemas. Cabe ao governo apenas a responsabilidade final de que esses serviços sejam prestados.


3. Governo competitivo: criar mecanismos de competição dentro das organizações públicas e entre organizações públicas e privadas. Quebrando o monopólio da prestação dos serviços públicos, criar-se necessidade de aprimoramento, aumento da eficiência, inovação e me-lhoria da qualidade dos serviços prestados.

4. Governo orientado por missões: deixar de lado a orientação por normas e migrar a aten-ção na direção da sua verdadeira missão. A administração burocrática leva à desmotivação, pois define de antemão o que e como se deve fazer cada trabalho. Dando mais liberdade e flexibilidade, pode-se utilizar a criatividade e o poder de inovação para alcançar os objeti-vos e cumprir a missão da organização de forma mais efetiva.

5. Governo de resultados: substituir o foco no controle dos inputs para o controle dos outputs e dos impactos de suas ações (preocupação com resultados, e não com recursos). Como os governos não sabem medir resultados, remuneram por outros critérios (tempo de serviço, volume de recursos, quantidade de subordinados, etc.), de modo que os servidores não buscam atingir resultados melhores, mas crescer sua esfera de poder e manter seus cargos. Ex.: um hospital deveria ser remunerado não pelo número de atendimentos, mas pela re-dução do número de casos de doença em sua localidade.

6. Governo orientado ao cliente: ter como razão da existência dos órgãos e entidades públi-cos o cidadão; criar mecanismos para atender às necessidades dos clientes, e não aos da burocracia. Os órgãos públicos não recebem seus recursos diretamente dos seus clientes (cidadãos), mas sim do Legislativo/Executivo, então, muitas vezes, há maior preocupação em agradar ao fomentador do que em atender e saber as necessidades dos cidadãos.

7. Governo empreendedor: elaborar estratégias de modo a gerar receitas e não despesas; ampliar a prestação de serviços e considerar os gastos sob uma perspectiva de investimen-to, ou seja, considerando o benefício futuro de cada despesa.

8. Governo preventivo: ter a proatividade e o planejamento como forma de evitar problemas – prevenção em vez de cura. Concentrar-se nas causas dos problemas ao invés de tratar os sintomas.

9. Governo descentralizado: envolver os funcionários nos processos deliberativos, aprovei-tando seus conhecimentos e sua capacidade inovadora, elevando a flexibilidade, a eficiên-cia e o comprometimento dos servidores envolvidos.

10. Governo orientado para o mercado: induzir mudanças através do mercado, estabelecendo regras, fornecendo informações aos consumidores, criando ou aumentando a demanda, catalisando os fornecedores do setor privado, criando instituições que atuem no mercado para preencher vazios, mudando a política de investimentos públicos, etc.

Outros fatores de destaque são:

• Realização de parcerias intragovernamentais, com organizações não governamentais (ONGs) e com a iniciativa privada, visando a vantagens para o setor público, tais como am-pliação do acesso aos clientes, à tecnologia e ao capital, diminuição de risco e uso de infra-estruturas compartilhadas.

• Mudança do estilo de liderança, de controlador de resultados para motivador, facilitador.

• Preocupação com o cliente – os aspectos ambiental, interpessoal, procedimental e finan-ceiro merecem atenção especial quando do contato com o cliente.



6.3.6. Governabilidade, Governança e Accountability

A governabilidade diz respeito ao exercício do poder e de legitimidade* do Estado e do seu governo com a sociedade, é a capacidade política de governar.

*Legitimidade é o reconhecimento que tem uma ordem política.

O termo governabilidade refere-se às condições sistêmicas mais gerais, sob as quais se dá o exercício do poder em uma sociedade, como a forma de governo, as relações entre os poderes, os sistemas partidários, etc. Em sentido amplo, pode-se sustentar que a governabilidade refe-re-se às próprias condições substantivas e materiais de exercício do poder e de legitimidade do Estado e do seu governo derivadas da sua postura diante da sociedade civil e do mercado (em um regime democrático). Nesse sentido, pode ser aceita como a autoridade política do Estado em si, entendida como a capacidade que este tem para agregar os múltiplos interesses disper-sos pela sociedade e apresentar-lhes um objetivo comum para o curto, médio e longo prazo (Matias-Pereira).

Governança é a forma com que os recursos econômicos e sociais de um país são gerenciados (capacidade de gestão e técnica), com vistas a promover o desenvolvimento. É a capacidade (financeira e administrativa, em sentido amplo) que determinado governo tem para formular e implementar as suas políticas. O conceito de governança possui um caráter mais amplo que o conceito de governabilidade, pois envolve a capacidade da ação estatal na implantação das políticas e na consecução das metas coletivas, incluindo o conjunto de mecanismos e procedi-mentos para lidar com a dimensão participativa e plural da sociedade.

O termo accountability pode ser aceito como o conjunto de mecanismos e procedimentos que induzem os dirigentes governamentais a prestar contas dos resultados de suas ações à socieda-de, garantindo-se, dessa forma, maior nível de transparência e exposição pública das políticas públicas. Trata-se de um conceito fortemente relacionado ao universo político administrativo anglo-saxão e diz respeito à responsabilização dos agentes públicos pelos atos praticados e sua obrigação ética de prestar contas. Quanto maior a possibilidade de os cidadãos poderem dis-cernir se os governantes estão agindo em função do interesse da coletividade e sancioná-lo apropriadamente, mais accountable é um governo. Pode ser vertical ou horizontal:

• Accountability Horizontal: exercido por instituições do Estado devidamente encarregadas da prevenção, reparação e punição de ações ilegais cometidas por agentes públicos. É feita pelos mecanismos institucionalizados, abrangendo os Poderes e também agências gover-namentais que tenham como finalidade a fiscalização do poder público e de outros órgãos estatais, como, por exemplo, os Tribunais de Contas.

• Accountability Vertical: são as atividades de fiscalização feitas pela sociedade procurando estabelecer formas de controle sobre o poder público. Para grande parte dos autores, ela é exercida “de baixo para cima”, por pessoas e entidades da sociedade civil, geralmente sob a forma de voto ou de mobilizações. Certo autor separou a vertical em duas: a) Elei-toral – os eleitores avaliam governos e fazem suas escolhas; b) Societal – especificamente para o controle exercido por agentes ou entidades de representatividade social (conselhos, associações, etc.), ou seja, grupos se mobilizam para impor suas demandas em relação à prevenção, à reparação ou à punição de ilegalidades. Outro autor aventou a possibilidade de uma accountability vertical “de cima para baixo”, quando há direito de sanção a partir de uma relação de hierarquia, ou seja, entre chefia e subordinados.


Pode-se dizer, em suma, que o objetivo da Nova Gestão Pública é modernizar o aparelho do Estado, tornando a administração pública mais eficiente, eficaz e efetiva e mais voltada para o cidadão, buscando maior governança, controle por resultados e accountability.

• Eficiência refere-se ao bom uso dos recursos disponíveis. É a relação entre os insumos utili-zados e os produtos/serviços gerados.

• Eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos. É a relação entre os resultados obtidos e os resultados esperados.

• Efetividade diz respeito ao impacto positivo gerado na sociedade.

6.3.6.1. Governança Pública

O termo “governança” busca expandir e superar o atual paradigma de administração pública. O termo “administração pública” está associado a um papel preponderante do Estado como executor direto no desenvolvimento, na gestão de políticas públicas e no provimento de ser-viços. O modelo de gestão alinhava-se principalmente com modelos burocráticos ortodoxos, espelhados em modelos organizacionais mecanicistas, dotados de características de hierarquia, verticalização, rigidez, isolamento.

A governança pública, por sua vez, baseia-se em múltiplos arranjos com a participação de di-versos atores (estado, terceiro setor, mercado, etc.) no desenvolvimento, na gestão de políticas públicas e no provimento de serviços. Governança é capacidade administrativa do Estado de formular e implementar políticas públicas, é a forma com que os recursos econômicos e sociais são gerenciados, com vistas a promover o desenvolvimento.

Esse modelo não diminui a importância do Estado, mas qualifica-o com o papel de orquestra-dor, coordenador, direcionador estratégico, indutor e fomentador absolutamente essencial dos vários agentes (governamentais ou não) para atingir resultados de interesse público.

Esse paradigma promove a adoção de modelos de gestão pós ou neoburocráticos, tais como: redes, modelos de gestão orgânicos (flexíveis, orientados para resultados, foco no beneficiá-rio), mecanismos amplos de accountability, controle e permeabilidade.

A orientação para resultados é uma fixação desse novo paradigma, ou seja, o que está em foco são as novas formas de geração de resultados em um contexto contemporâneo complexo e diversificado.

Nesse contexto, uma boa gestão é aquela que alcança resultados, independentemente de me-ritórios esforços e intenções. E, alcançar resultados, no setor público, é atender às demandas, aos interesses e às expectativas dos beneficiários, sejam cidadãos ou organizações, criando va-lor público.

A função principal do Estado-nação no mundo contemporâneo – realizada por meio do gover-no e da administração pública – é a de ampliar, de forma sistemática, as oportunidades indi-viduais, institucionais e regionais. Deve preocupar-se, também, em gerar estímulos para faci-litar a incorporação de novas tecnologias e inovações no setor público que proporcionem as condições exigidas para atender às demandas da sociedade contemporânea.



Em relação aos pilares do modelo da nova gestão pública, destacam-se a participação cidadã, a transparência e a medição de resultados.

Essas tarefas são permanentes e exigem participação proativa de todos os atores envolvidos – dirigentes, políticos, órgãos de controle – e, especialmente, da sociedade organizada.

O termo “governança”, em sentido amplo, pode ser definido como um processo complexo de tomada de decisão que antecipa e ultrapassa o governo.

Uma boa governança pública, à semelhança da corporativa, está apoiada em quatro princípios: relações éticas; conformidade, em todas as suas dimensões; transparência; e prestação responsável de contas. A ausência desses princípios requer mudança na forma de gestão.

Os aspectos frequentemente evidenciados na literatura sobre a governança estão relaciona-dos: à legitimidade do espaço público em constituição; à repartição do poder entre aqueles que governam e aqueles que são governados; aos processos de negociação entre os atores sociais (os procedimentos e as práticas, a gestão das interações e das interdependências, o estabele-cimento de redes e os mecanismos de coordenação); à descentralização da autoridade e das funções ligadas ao ato de governar; à responsabilidade em atender a sociedade; à supervisão; ao controle; e à assistência social.

Existe um ponto em comum entre os inúmeros autores que tratam do tema que envolve os princípios da boa governança: a responsabilidade do gestor público em prestar contas (accoun-tability) e a necessidade de promover o controle social.

Os princípios mais relevantes a que as entidades do setor público devem aderir para efetiva-mente aplicarem os elementos de governança corporativa e alcançarem as melhores práticas são: liderança, integridade e compromisso (relativos a qualidades pessoais) e responsabilidade em prestar contas, integração e transparência (são principalmente o produto de estratégias, sistemas, políticas e processos).


7. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL APÓS 1930

Durante a maior parte do século XX, o Brasil empreendeu uma continuada tentativa de moder-nização das estruturas e processos do aparelho de Estado.

Respondendo a transformações mundiais econômicas e sociais, esse esforço se desenvolveu ora de forma assistemática (ações pontuais), ora de forma mais sistêmica, por meio das refor-mas realizadas pelo governo federal.

Apesar de não haver unanimidade na literatura especializada, pode-se dizer, de maneira geral, que o Brasil passou por duas principais reformas administrativas, caracterizadas pela forte ten-tativa de mudança na forma de administração pública:

• A primeira buscou a transição do modelo Patrimonialista para o Burocrático.

• A segunda procurou evoluir do modelo Burocrático-Patrimonialista para o Gerencial.

Bresser-Pereira resume muito bem os sobressaltos das reformas administrativas brasileiras. A crise da administração pública burocrática começou ainda no regime militar, não apenas porque este não foi capaz de extirpar o patrimonialismo que sempre a vitimou, mas também porque esse regime, ao invés de consolidar uma burocracia profissional no país, através da redefinição das carreiras e de um processo sistemático de abertura de concursos públicos para a alta administração, preferiu o cami-nho mais curto do recrutamento de administradores através das empresas estatais.

Esta estratégia oportunista do regime militar, que resolveu adotar o caminho mais fácil da con-tratação de altos administradores através das empresas, inviabilizou a construção no país de uma burocracia civil forte, nos moldes que a reforma de 1936 propunha. A crise agravou-se, entretan-to, a partir da Constituição de 1988, quando se salta para o extremo oposto e a administração pública brasileira passa a sofrer do mal oposto: o enrijecimento burocrático extremo. As conse-quências da sobrevivência do patrimonialismo e do enrijecimento burocrático, muitas vezes per-versamente misturados, são o alto custo e a baixa qualidade da administração pública brasileira.

7.1. Reforma Burocrática

O período a partir de 1930 período marca a implantação do modelo burocrático no Brasil, em meio a um ambiente de forte intervenção do Estado nos setores produtivo e de serviços, nacio-nalismo econômico e desenvolvimento (econômico, social, incipiente capitalismo industrial).

Entender as transformações do Estado brasileiro exige, previamente, saber o contexto geral do período pré-1930:

• Economia mercantil-agrária (produtos primários para exportação);

• Política oligárquica (política dos governadores, coronelismo);

• Administração patrimonialista (nepotismo, clientelismo, prebendas etc.) com alguns traços liberais.



Este modelo patrimonialista de Estado começou a ruir devido a uma sucessão de acontecimen-tos no final da década de 1920:

• A crise de 1929 arruinou a maioria dos fazendeiros de café, fazendo-os perder força e, por consequência, diminuindo seu apoio ao governo;

• A quebra de lógica da “Política Café com Leite”;

• O assassinato do Presidente da Paraíba, João Pessoa;

• A Revolução de 30 que levou Getúlio Vargas ao poder.

A Revolução de 1930 quebrou o paradigma das oligarquias regionais e teve como desdobramento o início da implantação de um quadro administrativo burocrático pelo governo ditatorial de Vargas.

A criação desse Estado Administrativo se deu através de dois mecanismos típicos da administração racional-legal: estatutos e órgãos (normativos e fiscalizadores). Exemplo: em 1930 foi criada a Comissão Permanente de Pa-dronização com atribuições voltadas para a área de material e, no ano se-guinte, a Comissão Permanente de Compras.

Esses estatutos e órgãos criados por Vargas incluíam três áreas temáticas que até hoje estruturam a organização pública: Materiais, Finanças e Pesso-as (servidores).

Áreas objeto de intervenção governamental:

• Administração de pessoal (criação das primeiras carreiras burocráticas);

• Administração de materiais;

• Orçamento como plano de administração;

• Revisão de estruturas administrativas;

• Racionalização de métodos.

Os primeiros anos de Vargas no poder foram, portanto, voltados para estabelecer princípios e regras e padronizar os procedimentos a serem adotados.

Ao mesmo tempo, Vargas procurou aproximar-se do proletariado urbano com sua legislação trabalhista que incorporava antigas reivindicações operárias. A Constituição de 1934 represen-tou grandes e importantes novidades: o direito de voto das mulheres, a legislação trabalhista, o salário mínimo, a criação da Justiça Eleitoral etc.

Somente em 1936, com a criação do Conselho Federal do Serviço Público Civil e de Comissões de Eficiência em cada ministério, houve a primeira reforma significativa na busca de sair do mo-delo patrimonialista, que perdurava desde os tempos do Brasil colônia.

Seguindo as tendências europeias e americanas (que já haviam feito suas reformas no século anterior – civil service reform), o modelo de administração estatal pretendido pela reforma de 1936 foi a burocracia, nos moldes weberianos.

Em 1937, Getúlio instituiu o Estado Novo: fechou o Congresso; dissolveu os partidos políticos; outorgou nova Constituição e passou a governar de modo ditatorial até o final da Segunda


Guerra Mundial, em 1945. A ditadura de Vargas foi um período de grande expansão, com refor-mas impostas “de cima para baixo”.

O grande marco dessa reforma administrativa foi a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), pelo decreto-lei n. 579 de 1938. As principais atribuições eram:

• Realizar estudos detalhados de repartições, departamentos e estabelecimentos públicos para determinar as modificações a serem feitas em vários campos: dotação orçamentária, distribuição, processos de trabalho, relações entre os órgãos e relações com o público.

• Fiscalizar a execução do orçamento, juntamente com o presidente da República.

• Organizar anualmente a proposta orçamentária a ser enviada à Câmara dos Deputados.

• Cuidar da organização dos concursos públicos para cargos federais do Poder Executivo.

• Aperfeiçoar os servidores civis da União.

• Auxiliar o presidente no exame dos projetos de lei submetidos à sanção

• Fixar padrões para os materiais usados no serviço público.

O DASP deveria ser um órgão normativo, de coordenação e controle, encarregado de univer-salizar procedimentos, mas enfrentou problemas, entre eles o fato de o Estado ser visto como oportunidade de empregos com vagas preenchidas por meio de indicações pessoais.

Apesar dos esforços de Vargas e de diversas melhorias implantadas, a lógica clientelista dos empregos públicos nunca foi totalmente erradicada. Em suma, o Estado brasileiro se moderni-zava administrativamente, mas continuava carregando antigas práticas patrimonialistas.

Ao longo do período entre 1930 e 1945 fortaleceu-se a tendência de centralização na adminis-tração do País (poder da União sobre os estados). Após 1937, o Estado passou a assumir feições ainda mais intervencionistas (Estado interventor). Além de sua expansão e ação centralizadora, houve a criação de autarquias* (Institutos de Aposentadoria e Pensões – IAPs) e de empresas que definiram a base futura para o estado desenvolvimentista.

* Pode parecer um paradoxo, mas alguns autores consideram a criação dessa autarquia um primeiro sinal de administração Gerencial, em pleno período de reforma burocrática, pois uma autarquia representa a descentralização do poder do Estado.

Em suma, a reforma administrativa do Estado Novo foi o primeiro esforço sistemático de su-peração do patrimonialismo. Foi uma ação deliberada e ambiciosa para burocratizar o Estado brasileiro, que buscava introduzir no aparelho administrativo do país a centralização, a impes-soalidade, a hierarquia, o sistema de mérito, a separação entre o público e o privado. Visava constituir uma administração pública mais racional e eficiente, que pudesse assumir seu papel na condução do processo de desenvolvimento.

É importante ressaltar, no entanto, que a implementação dos princípios do modelo burocrático nunca foi completa. A burocracia cumpriu o papel de frear a lógica patrimonialista, porém, não conseguiu acabar de vez com suas práticas.

Os dois modelos passaram a coexistir, pois o Estado ainda fazia concessões ao velho patrimo-nialismo, que na democracia nascente assumia a forma de clientelismo.



7.2. Década de 50 a 90

Desde o final do governo Vargas havia o entendimento de que a utilização dos princípios rígidos da administração pública burocrática constituía um empecilho ao de-senvolvimento do país. Juscelino Kubitschek criou a COSB (Comissão de Simplificação Burocrática) e a CEPA (Comissão de Estudos e Projetos Administrativos), em 1956, buscando realizar reformas globais para modernizar o Estado brasileiro. Esse período de JK se caracteriza por uma crescente cisão entre a administração direta – rígida e clientelista – e a administração descentralizada – autarquias, empresas, institutos e grupos especiais – dotada de maior autonomia gerencial e que podia recrutar seus quadros sem concursos, remunerando-os em termos compatíveis com o mercado. Constituíram-se, assim, ilhas de excelência no setor público.

Após o golpe militar de 1964, o governo Castelo Branco instituiu a Comestra – (Comissão Espe-cial de Estudos da Reforma Administrativa), com o objetivo de proceder ao exame e à prepara-ção de projetos para aumentar o rendimento e produtividade da administração federal.

Do trabalho dessa comissão resultou a edição do Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967, até então o mais sistemático e am-bicioso empreendimento para a reforma da administração federal, conduzido pela SEMOR – Subsecretaria de Modernização e Refor-ma Administrativa.

Reconhecendo que a burocracia rígida constituía um obstáculo ao desenvolvimento quase tão grande quanto as distorções patrimo-nialistas e populistas, a reforma procurou substituir a administração pública burocrática por uma “administração para o desenvolvimento”.

Bresser-Pereira afirma que a reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei 200 constitui um mar-co na tentativa de superação da rigidez burocrática, podendo ser considerada como um primei-ro momento da administração gerencial no Brasil. Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional.

Os cinco princípios fundamentais previstos no DL 200 são:

I – Planejamento.

II – Coordenação.

III – Descentralização.

IV – Delegação de Competência.

V – Controle.

O DL 200/67 era uma espécie de lei orgânica da administração pública, fixando princípios, es-tabelecendo conceitos, balizando estruturas, determinando providências e definindo preceitos claros de organização e funcionamento da máquina administrativa.


Os principais pontos da DL 200/67 são:

• Instituição dos princípios do planejamento, da coordenação, da descentralização, da dele-gação de competência e do controle;

• Definição de programas de duração plurianual e do orçamento-programa anual como ba-ses para a atividade do Estado.

Art. 15. A ação administrativa do Poder Executivo obedecerá a programas gerais, setoriais e regionais de duração plurianual, elaborados através dos órgãos de planejamento, sob a orientação e a coordenação superiores do Presidente da República.

Art. 16. Em cada ano, será elaborado um orçamento-programa, que pormenorizará a etapa do programa plurianual a ser realizada no exercício seguinte e que servirá de roteiro à exe-cução coordenada do programa anual.

Art. 18. Toda atividade deverá ajustar-se à programação governamental e ao orçamento--programa e os compromissos financeiros só poderão ser assumidos em consonância com a programação financeira de desembolso.

• Distinção entre a administração direta — os ministérios e demais órgãos diretamente su-bordinados ao presidente da República — e a indireta, constituída pelos órgãos descentra-lizados — autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista;

• Garantia de autonomia para as autarquias, sociedades de economia mista, fundações e empresas públicas.

• Fortalecimento e flexibilização do sistema do mérito – nas unidades descentralizadas foram utilizados empregados celetistas, submetidos ao regime privado de contratação de traba-lho (sem concurso).

• Fixação da estrutura do Poder Executivo federal, indicando os órgãos de assistência imediata do presidente da República e distribuindo os ministérios entre os setores político, econômico, social, militar e de planejamento, além de apontar os órgãos essenciais comuns aos diversos ministérios – reagrupamento de departamentos, divisões e serviços em 16 ministérios;

• Definição das bases do controle externo e interno.

• Estabelecimento de normas mais flexíveis de aquisição e contratação de bens e serviços;

• Desenho dos sistemas de atividades auxiliares – pessoal, orçamento, estatística, adminis-tração financeira, contabilidade e auditoria e serviços gerais.

Embora tenha se verificado um crescimento na administração direta, sobretudo com o aumento do número de ministérios que foram desmembrados de outros, a marca maior do modelo foi mesmo a expansão da administração indireta.

Essa expansão buscava maior agilidade e flexibilidade de atuação dessas entidades, melhor atendimento às demandas do Estado e da sociedade, facilidade de aporte de recursos e, naturalmente, facilidade de recrutamento, seleção e remuneração.

Isso resultou no fenômeno da dicotomia entre o “Estado tecnocrático e moderno” das instâncias da administração indireta e o “Estado burocrático, formal e defasado” da administração direta.

Com a crise política e econômica de meados dos anos 70 e a transição democrática de 84, a reforma ficou inacabada e, com isso, o Decreto-Lei nº 200/67 deixou sequelas negativas.



Em primeiro lugar, o ingresso de funcionários sem concurso público permitiu a reprodução de velhas práticas patrimonialistas. Surgiu uma elite burocrática pública de alta qualidade – con-tratada principalmente através de empresas estatais-, bem preparada, bem paga, que teve um papel fundamental na execução dos projetos de desenvolvimento industrial.

Em segundo lugar, a negligência com a administração direta – rígida – que não sofreu mudan-ças significativas na vigência do decreto, deixou de realizar concursos e de desenvolver carrei-ras de altos administradores e, por consequência, enfraqueceu o núcleo estratégico do Estado.

Os militares abandonaram o poder deixando como saldo um país em crise.

Em setembro de 1985, é lançado o primeiro programa de reformas do governo Sarney, que tinha três objetivos principais: racionalização das estruturas administrativas, formulação de uma política de recur-sos humanos e contenção de gastos públicos.

Quanto à estrutura, o que se pretendia era fortalecer a administração direta com base na assertiva de que ela tinha sido negligenciada em detrimento da administração indireta. Foi criada, por exemplo, a Escola Nacional de Administração Pública (Enap), com o intuito de formar novos dirigentes.

Houve a tentativa de resgatar o sistema de mérito, elaboração um novo plano de carreira, uma revisão do estatuto do funcionalismo e um plano de retribuições. O governo, porém, fracassou em tais tentativas.

A Constituição de 1988 produziu avanços significativos, particularmente no que se refere à de-mocratização da esfera pública e aos avanços sociais. Atendendo aos clamores de participação nas decisões públicas, foram institucionalizados mecanismos de democracia direta, favorecen-do um maior controle social da gestão estatal, incentivou-se a descentralização político-admi-nistrativa e resgatou-se a importância da função de planejamento.

Outro grande mérito foi a exigência de concurso público para entrada no serviço público, redu-zindo substancialmente o empreguismo que tradicionalmente caracterizou o Estado.

Apesar dos propalados avanços democráticos, autores consideram a Constituição de 1988 um retrocesso em termos de Administração Pública. O termo “novo populismo patrimonialista” descreve bem esse contexto.

Desde a década de 80 o modelo de Estado Burocrático já se encontrava completamente arcaico. Chamada, economicamente, de “década perdida”, o crescimento econômico estagnou. Surgiu a consciência (neoliberal) de que este Estado deveria se tornar um Mínimo, mantendo apenas a or-dem através da educação, da saúde e da segurança, e da justiça. Deveria, ainda, se adaptar às ten-dências competitivas globais, evidenciadas pela rápida abertura aos capitais e comércio internacio-nais, associada à privatização das empresas estatais e à redução do peso do Estado na economia.

A transição democrática brasileira, porém, havia ocorrido graças a uma aliança da burguesia (mais especificamente dos empresários industriais) com os grupos democráticos e de esquerda da clas-se média burocrática. Por exemplo: por pressão de interesses corporativos, as leis relativas aos funcionários públicos estabeleciam mais de 100 direitos, uns dois ou três deveres e alguns poucos dispositivos sobre o processo disciplinar e as sanções cabíveis em caso de falta grave.

A ideologia dominante, além de nacional-desenvolvimentista, protecionista e estatista, preten-dia ser keynesiana (de bem estar social). Através do déficit público seriam combinados magica-mente desenvolvimento e distribuição de renda.


No anseio de reduzir as disparidades entre a administração central e a descentralizada, acabou por eliminar a flexibilidade da administração indireta que constituía o setor dinâmico da admi-nistração pública (apesar de casos de ineficiência, de excesso de autonomia às empresas esta-tais e de alguns abusos em termos de remuneração e empreguismo). Ela foi equiparada, para efeito de mecanismos de controle e procedimentos, à administração direta.

A aplicação de um regime jurídico único (RJU) a todos os servidores públicos abruptamente transformou milhares de empregados celetistas em estatutários, gerando um problema ainda não solucionado para a gestão da previdência dos servidores públicos, pois assegurou aposen-tadorias com salário integral para todos aqueles que foram incorporados compulsoriamente ao novo regime sem que nunca tivessem contribuído para esse sistema.

O RJU institucionalizou vantagens e benefícios que permitiram um crescimento fora de contro-le das despesas com pessoal, criando sérios obstáculos ao equilíbrio das contas públicas e aos esforços de modernização administrativa em todos os níveis de governo.

Em síntese, o retrocesso burocrático ocorrido no país entre 1985 e 1989 foi uma reação ao clientelismo que dominou o país naqueles anos, mas também foi uma afirmação de privilégios corporativistas e patrimonialistas.

Em vez de perceber que estava na hora de abrir a economia para torná-la mais competitiva e de reformar o Estado para reconstruí-lo, insistiu-se em lutar contra a abertura comercial e em se de-fender o estabelecimento de uma política industrial protecionista. Essa estratégia não fazia sentido para a nação, dada a crise do Estado e a dimensão da dívida externa. Como consequência do agra-vamento da crise, abriu-se espaço para que as ideias neoliberais e entrassem fortemente no país.

A crise do Estado pode ser vista sob distintas óticas:

1. Crise fiscal – devido ao excesso de gastos, o Estado passa a ser devedor e perde continua-mente crédito; consequentemente, falta dinheiro para investir em serviços.

2. Falência do modelo intervencionista do Estado, que deixa de atender às demandas sociais;

3. Ineficácia do sistema (burocrático) da Administração do Estado.

As reformas econômicas e o ajuste fiscal ganharam impulso no governo Collor. Esse governo foi contraditório: ao mesmo tempo em que iniciou as necessárias reformas orientadas para o mer-cado, foi equivocado na Administração Pública, ao confundir reforma do Estado com corte de funcionários, redução dos salários reais e diminuição do tamanho do Estado a qualquer custo.

Porém, na década de 90, as propostas de ajuste oriundas do modelo neo-liberal de Estado mínimo mostraram-se irrealistas e houve a percepção de que a estagnação econômica era provocada pela crise do Estado. Nesse momento, ganhou força o tema da reforma do Estado, ou então da sua reconstrução de forma que ele não apenas garantisse a propriedade e os contratos, mas também exercesse seu papel complementar ao mercado na coordenação da economia e na busca da redução das desigualdades sociais.

Segundo Bresser Pereira, se a proposta de um Estado mínimo não é realis-ta, e se o fator básico subjacente à desaceleração econômica e ao aumento dos níveis de desemprego é a crise do Estado, a conclusão só pode ser uma: o caminho para re-solver a crise não é provocar o definhamento do Estado, enfraquecê-lo ainda mais do que já está enfraquecido, mas reconstruí-lo, reformá-lo.



7.3. Reforma Gerencial

Em 1995, no primeiro governo de Fernando Henrique Cardoso, houve aprofundamento dessa crise do Estado (principalmente fiscal e política) e emergência por reformas estruturais.

Em janeiro do mesmo ano foi criado o Ministério da Administração Fe-deral e Reforma do Estado – MARE, sob a responsabilidade do Ministro Luiz Carlos Bresser Pereira, e instalada a Câmara da Reforma do Estado, instância interministerial deliberativa sobre planos e projetos de imple-mentação da reforma.

O resultado foi a elaboração do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado – PDRAE.

O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado foi o documento orientador dos projetos de reforma. A partir de um diagnóstico que apontou os principais problemas da administração pública brasileira nas dimensões institucional-legal, cultural e de gestão, ele propôs um novo modelo conceitual apoiado no Modelo Gerencial.

7.3.1 Setor do Estado

O PDRAE distinguia os quatro segmentos fundamentais da ação do Estado:

NÚCLEO ESTRATÉGICO: corresponde ao governo propriamente dito. É o setor que define as leis e as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. É, portanto, o setor onde as decisões estratégicas são tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e, no Poder Executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação das políticas públicas.

ATIVIDADES EXCLUSIVAS: é o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar. São serviços em que se exerce o poder extroverso do Estado – o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos temos: a cobrança e fiscalização dos impostos, a polícia, a previdência social básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsídio à educação básica, o serviço de emissão de passaportes etc.

SERVIÇOS NÃO EXCLUSIVOS: é o setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não estatais e privadas. As instituições desse setor não possuem o poder de Estado. Este, entretanto, está presente porque os serviços possuem alta relevância e envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educação e da saúde. São exemplos desse setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.

PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PARA O MERCADO: corresponde à área de atuação das empresas. É caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infraestrutura. Estão no Estado seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque são atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado não é possível, tornando-se necessária, no caso de privatização, a regulamentação rígida.


Cada um destes quatro setores referidos apresenta características peculiares, tanto no que se refere às suas prioridades, quanto aos princípios administrativos adotados. A seguir, uma tabela com o resumo dessas características, conforme a proposição do PDRAE.

7.3.2. Estratégias

O PDRAE abordava três dimensões estratégicas, as quais deveriam ser levadas em consideração simultaneamente para o sucesso da implantação do Modelo Gerencial:

1. Dimensão institucional-legal: alterar e/ou criar leis e instituições para adequar o Estado ao modelo gerencial. A operacionalização das mudanças pretendidas exige, a priori, o aper-feiçoamento do sistema jurídico-legal, notadamente de ordem constitucional, de maneira a remover os constrangimentos existentes que impedem a adoção de uma administração ágil e com maior grau de autonomia. Neste sentido, a reforma contempla a proposição de emendas constitucionais, como a reforma tributária e a reforma da previdência.

2. Dimensão cultural: sepultar de vez o patrimonialismo e passar por uma transição burocrá-tica–gerencial.

3. Dimensão gestão: colocar em prática as novas ideias gerenciais e oferecer à comunidade um serviço público mais barato, com um melhor controle e uma melhor qualidade (exce-lência no serviço público)

7.3.3. Alguns Resultados

O Plano Diretor como um todo não foi implantado, uma vez que contou com a resistência dos servidores públicos, da população e dos partidos da oposição. No entanto, a essência do plano foi absorvida e gerou alguns frutos:



• quebra do monopólio no setor de energia, fundamental para a expansão dos investimentos em prospecção de petróleo, o que acabou permitindo ao Brasil alcançar a autossuficiência em produção petrolífera;

• dentro do Plano Nacional de Desestatização, foram vendidos diversos ativos de proprieda-de da União e outros com participação minoritária do Estado. Foram arrecadados US$ 78 bilhões com a venda, e transferidos US$ 15 bilhões de dívidas das empresas;

• para regular e fiscalizar as diversas empresas privatizadas, o governo criou as Agências Re-guladoras, como a Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), a Agência Nacional de Telecomunicações (ANATEL), a Agência Nacional de Petróleo e Gás (ANP), e a Agência Na-cional de Águas (ANA);

• no campo macroeconômico, o controle da inflação assumiu caráter estratégico – sistema de metas de inflação, acompanhado pelo Banco Central;

• lei de responsabilidade fiscal – fixou limites para gastos com pessoal e para o volume de endividamento e criou mecanismos de responsabilização penal para os administradores públicos que infringem a lei;

• Emenda Constitucional 19/98

• incluiu a Eficiência como princípio da Administração Pública no artigo 37 da Constituição Federal;

• avaliação e possibilidade de perda do cargo por insuficiência de desempenho

• reforma da Previdência – substituição da aposentadoria por tempo de serviço pela aposen-tadoria por tempo de contribuição, a instituição de limite de idade para a aposentadoria integral dos servidores públicos, aumento da idade mínima para aposentadoria dos traba-lhadores do setor privado, instituição do fator previdenciário. Assim, o valor do benefício passou a depender da idade, do tempo de contribuição e da expectativa de vida;

• no campo social, foram criados o Bolsa-Escola, o Auxílio gás, etc. Era um sistema de transfe-rência direta de renda condicionada à frequência escolar das crianças das famílias dos be-neficiários. Posteriormente os programas de proteção social foram unificados e ampliados através do programa Bolsa-Família.

7.4. Referências Bibliográficas

1. José Matias Pereira – Reforma do Estado, transparência e democracia no Brasil. Revista Académica de Economía, [Málaga], n. 26, jun. 2004. Disponível em https://bvc.cgu.gov.br/handle/123456789/3066

2. José Matias Pereira – Manual de gestão pública contemporânea, 4ª edição. Atlas, 2012.

3. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Disponível em http://www.bresserpereira.org.br/Documents/MARE/PlanoDiretor/planodiretor.pdf

4. Luiz Carlos Bresser-Pereira – A Reforma da Administração Pública. Disponível em http://www.bresserpereira.org.br/papers/1996/96.ReformaDaAdministracaoPublica.pdf


8. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

A Administração possui dezenas de definições na literatura especializada. De forma simples, pode-se dizer que administrar é a tarefa de tomar decisões sobre recursos para atingir objetivos.

Nesse contexto, o Processo Organizacional (Administrativo, de Gerenciamento) é o conjunto de decisões de um administrador, ou seja, as funções que um gestor executa (planejar, organizar, dirigir, liderar, comunicar, controlar, avaliar, etc.).

Assim como um processo é uma forma sistematizada de se fazer algo (uma sequência de passos para atingir um objetivo), o Processo Organizacional é a forma sistematizada (uma sequência de funções) que o administrador usa para facilitar o gerenciamento de sua organização.

Autores divergem sobre as funções que compõem o Processo Organizacional, incluindo ou ex-cluindo atividades em seus modelos. Algumas dessas diferenças são apenas semânticas; outras são baseadas na importância relativa dada aos elementos. O importante é saber que esses ele-mentos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes. Por exemplo, dois modelos frequentemente encontrados em editais de concursos são "Planejamento, Direção, Comunicação, Controle e Avaliação" e "Planejamento, Organização, Direção e Controle".

Foi a Teoria Clássica da Administração, de Henry Fayol, que deu notoriedade às funções adminis-trativas. Para ele, a Administração dividia-se em: prever, organizar, comandar, coordenar e contro-lar. Hoje em dia, o modelo mais aceito é oriundo da Teoria Neoclássica, uma evolução do pensa-mento de Fayol, e possui quatro funções: Planejamento, Organização, Direção e Controle.

• Planejar é examinar o futuro e traçar objetivos e planos de ação;

• Organizar é montar uma estrutura humana e material, é alocar recursos para alcançar os objetivos;

• Dirigir é manter o pessoal em atividade, é reunir, coordenar e harmonizar as atividades e os esforços das pessoas;

• Controlar é cuidar para que tudo seja realizado conforme os planos e as orientações.A seguir, a figura que representa o Processo Administrativo, suas funções e atividades.



Pensando na organização/empresa como um todo, o processo acorre conforme a figura abaixo.


9. PLANEJAMENTO

Planejar é, em suma, o procedimento de analisar a organização e o ambiente, determinar os objetivos e traçar os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível.

A literatura de Administração enumera diversos princípios e filosofias referentes ao planeja-mento. Alguns deles são:

• Inerência – é inerente à natureza humana, é indispensável, sendo parte integrante da Ad-ministração e devendo estar presente em todos os níveis e setores de atividades;

• Universalidade – tenta prever todas as variáveis e consequências, até onde seja possível, le-vando em conta todas as opiniões. Uma visão unilateral prejudica o planejamento;

• Unidade – abrange múltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente;

• Previsão – está voltado para o futuro. É, intrinsecamente, uma previsão de curto, médio e longo prazo;

• Flexibilidade – apesar de buscar uma situação futura específica (objetivos), deve ser feita uma revisão constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamen-tos e alterações (dentro de limites razoáveis).

Ackoff enumera alguns princípios específicos, que representam atitude e visão interativa do planejamento.

1. Planejamento participativo: o papel do responsável é facilitar o processo de elaboração do plano pela própria empresa, o qual deve ser realizado pelas áreas pertinentes.

2. Planejamento coordenado (horizontal): todos os aspectos envolvidos devem ser projeta-dos para que atuem de forma interdependente.

3. Planejamento integrado (vertical): os vários escalões de uma empresa devem ter seus pla-nejamentos integrados.

4. Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo. Apesar de o planejamento buscar uma situação futura específica (objetivos), deve ser feita uma revisão constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alterações (flexibilidade dentro de limites razoáveis).

Djalma Oliveira também relaciona três tipos de Filosofias de planejamento, pois, “todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação”:

1. Satisfação (Conservador): busca alcançar um mínimo de satisfação, fazer as coisas “sufi-cientemente bem”, sem esforços extras para superar as expectativas. É considerada uma filosofia conservadora/defensiva, voltada para a estabilidade e a manutenção da situação existente em um ambiente previsível e estável. Busca identificar e sanar problemas inter-



nos, conservando as práticas vigentes. Sua base é retrospectiva – aproveita a experiência passada para projetar o futuro, assegurar a continuidade do sucesso.

2. Otimização: busca mais que a satisfação, procura fazer “tão bem quanto possível”. É analítica, voltada para a inovação e a melhoria incremental dentro da organização – melhorar as práticas vigentes. Busca assegurar a reação adequada às mudanças; maximizar o desempenho da orga-nização, utilizando melhor os recursos disponíveis. Utiliza técnicas matemáticas, estatísticas e simulações.

3. Adaptação: é o planejamento inovativo, voltado para as contingências, dando mais valor ao pro-cesso de planejar do que ao plano em si. Busca antecipar-se, ser proativo. Exige diferentes planos dependendo do conhecimento em relação ao futuro (certeza, incerteza ou ignorância) e busca a homeostase – equilíbrio interno e externo após uma mudança. Foco nas contingências, no futuro – antecipar eventos e identificar ações adequadas em um ambiente dinâmico e incerto.

9.1. Tipos ou Níveis de Planejamento

A divisão mais comum do planejamento é a hierárquica, separando-o em três níveis: estratégi-co, tático e operacional.


9.1.1. Planejamento Estratégico

Também chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, procura estabelecer a me-lhor direção a ser seguida pela organização com um todo, ou, em outras palavras, visa à defini-ção de objetivos organizacionais amplos e de longo prazo.

O processo de planejamento estratégico consiste em estruturar e esclarecer os caminhos da organização e os objetivos que ela deve alcançar. É de responsabilidade da alta administração (cúpula administrativa) e está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente, levan-do em conta os fatores internos (forças e fraquezas) e externos (ameaças e oportunidades).

Como o Planejamento Estratégico é genérico e abrangente, ele não pode ser aplicado isolada-mente. Por isso, é preciso que sejam elaborados, de maneira integrada, os Planos Táticos (fun-cionais) e Operacionais, os quais desdobram e detalham a estratégia.

9.1.2. Planejamento Tático

É notório que, para o Planejamento Estratégico dar certo, cada área da organização deve fazer sua parte. O Planejamento Tático é justamente o desdobramento do plano estratégico em cada unidade/área/departamento/divisão (Planos Funcionais, Administrativos).

Os planos táticos são responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos, produção, finanças, etc.) e traduzem as estratégias globais em ações especializadas, com o objetivo de otimizar determinada área (ou áreas).

É, portanto, o planejamento desenvolvido no nível intermediário, de médio prazo, visando aproximar o estratégico do operacional. Dessa forma, ao ser a interface entre estratégia e operação, produz planos mais bem direcionados às distintas atividades organizacionais.



9.1.3. Planejamento Operacional

Os planos operacionais especificam atividades e recursos que são necessários para a realização dos objetivos.

É direcionado às unidades operacionais básicas, a cada atividade. É o desdobramento dos pla-nos táticos, seu foco está no curto prazo e, como o próprio nome já define, está voltado espe-cificamente às tarefas e às operações, ou seja, para o dia a dia da organização (procedimentos, orçamentos, programas, regulamentos, etc.).

O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:

1. Análise dos objetivos = quais resultados devem ser alcançados?

2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?

3. Planejamento dos recursos = quem fará o que, usando quais recursos?

4. Avaliação dos riscos = quais condições podem ameaçar as atividades e os resultados?

5. Previsão dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?

O Planejamento Operacional busca a otimização de resultados e é constituído de uma infinida-de de planos operacionais que se proliferam nas diversas áreas da organização: detalhamento das etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ação, manu-ais, regulamentos, etc.

Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e as operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela orga-nização, a fim de que esta possa alcançar os objetivos estratégicos.

9.1.4. Resumo


A figura a seguir mostra o desdobramento do Planejamento Organizacional.

9.2. Processo de Planejamento Estratégico

O Pensamento Estratégico representa hoje um importante instrumento de adequação organi-zacional a um ambiente competitivo e turbulento, preparando a organização para enfrentá-lo e utilizando, para isso, suas competências, suas qualificações e seus recursos internos, de manei-ra sistematizada e objetiva.

Estratégia tem em sua raiz a expressão “a arte do general”, que remete ao meio utilizado para se atingir os objetivos.

Dess, Lumpkin e Eisner definem estratégia como o “conjunto de ações administrativas que pos-sibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e no curso cor-reto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua missão”.

Tratando-se especificamente do Planejamento Estratégico, ele define a maneira pela qual uma orga-nização pretende aplicar determinada estratégia para alcançar os objetivos no longo prazo.

Características gerais do Planejamento Estratégico:

• É orientado para o futuro, projetado para longo prazo;

• Envolve toda a organização: é amplo, compreensivo, sintético e sistêmico;

• Define a missão, a visão, os objetivos globais e as estratégias organizacionais;

• É dinâmico e contínuo – uma forma de aprendizagem organizacional: relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável, complexo, competitivo e incerto.

• Impõe racionalidade às decisões e proporciona rumo (direcionamento) às ações da organi-zação: é um processo de construção do consenso entre os diferentes interesses.



• Exige uma análise global da situação: é embasado essencialmente nos problemas e no de-safios da organização, sendo necessário avaliar o passado (histórico), o presente (posição estratégica) e o futuro, além de fatores internos e externos (ambientais).

• Busca fortalecer as sinergias entre recursos, capacidades e potencialidades da organização, facilitando sua interação com o ambiente (adaptação ao ambiente mutável);

Chiavenato (2014) relaciona três parâmetros para a definição do planejamento estratégico (con-forme figura ao lado): viabilida-de externa, capacidade interna e visão compartilhada.

Esse conceito assemelha-se à definição da Análise SWOT (ou Matriz SWOT), uma ferramenta de diagnóstico estratégico que consiste em obter e analisar in-formações internas e externas para direcionar as decisões.

Não há consenso na literatura so-bre a quantidade e a ordem das fases/etapas do planejamento estratégico. Alguns administrado-res preferem definir os objetivos primeiro e depois fazer o diagnós-tico e estabelecer as estratégias; outros priorizam o diagnóstico (análise das ameaças e oportuni-dades, forças e fraquezas) e somente depois definem os objetivos e as estratégias. Além disso, a situação muda frequentemente, por isso, as análises devem ser feitas continuamente, para acom-panhar a evolução de todas as variáveis que afetam a organização. As decisões dos administra-dores criam novas situações, que precisam ser acompanhadas. Desse modo, o planejamento da estratégia é um processo contínuo e não um procedimento burocrático periódico.

Obs: Plano Estratégico é o nome que se dá ao resultado do processo de planejamento estraté-gico. O plano, portanto, é o produto do planejamento, é o documento que contém as diretrizes e decisões estratégicas de uma organização.


As etapas genéricas são:

Maximiano define Planejamento Estratégico como o “processo de estruturar e esclarecer os caminhos da organização e os objetivos que ela deve alcançar”. Ele cita as seguintes fases:

1. Análise da situação estratégica presente da organização (onde estamos?): missão, desem-penho, resultados alcançados;

2. Análise SWOT: análise do ambiente (quais são as ameaças e oportunidades do ambiente?) e interna (quais são os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização?);

3. Elaboração do plano estratégico da organização (objetivos = para onde devemos ir? + estra-tégias = o que devemos fazer para chegar até lá?);

4. Implementação e avaliação.

Chiavenato adota a visão de Schermerhorn, definindo um processo de seis fases:



9.2.1. Análise SWOT

A Análise SWOT (ou Matriz SWOT) é uma ferramenta e diagnóstico estratégico que consiste em obter e analisar informações internas e externas à instituição para direcionar as decisões.

Por meio do diagnóstico, a instituição capta e mantém atualizado o conhecimento em relação ao ambiente e a si própria, identifica e monitora as variáveis que a afetam, antecipa-se às mu-danças e prepara-se para agir.

Há diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnóstico estratégico (Matriz BCG, Mode-lo das cinco forças de Porter, Matriz de Ansoff, etc.), porém, na Administração Pública, a mais utilizada é a Matriz SWOT.

O termo SWOT vem das iniciais das quatro palavras em inglês Strengths, Weaknesses, Oppor-tunities e Threats, que significam Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. No Brasil, tam-bém recebe o nome de Matriz FOFA, devido à tradução.

Análise InternaS Strengths (forças)

W weaknesses (franquezas)

Análise ExternaO Opportunities (oportunidades)

T Threats (ameaças)


No Planejamento Estratégico, a Matriz SWOT é usada para fazer análise das relações do ambiente externo (ameaças e oportunidades) com o potencial interno da organização (forças e fraquezas).

• Análise Interna = Controlável

• Áreas funcionais, desempenho, funcionários, processos, finanças, competências, tecnologia, inovação, etc.

• Foças (pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos)

• Análise Externa – ambiente = não controlável

• Mercado, concorrentes, tecnologia, governo, clientes, fornecedores, sociedade, etc.

• Ameaças e Oportunidades

9.2.1.1. Análise Externa

Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organização está inserida e visa à me-lhoria da capacidade de adaptação às mudanças.

O ambiente externo das organizações pode ser dividido em ambiente da tarefa, aquele mais próximo da organização – concorrência, clientes, fornecedores, agências regulatórias, etc., e ambiente geral, comum a todas as organizações, independentemente do ramo de atividade – variáveis políticas, econômicas, sociais e tecnológicas.

Trata-se, portanto, de uma análise das condições externas que circundam a organização e que lhe impõem desafios/ameaças e oportunidades.

• Ameaça – desafio externo – não é controlado pela organização – vem de encontro (contra) à estratégia. Suas consequências podem ser anuladas ou minoradas desde que previstas em tempo hábil. Ex: golpe militar, crise cambial, mudança no governo, falta de matéria--prima, etc.

• Oportunidade – atributo externo – não é controlado pela organização – vem ao encontro (a favor) da estratégia e que pode ser positivo desde que reconhecido e aproveitado. Ex: mudança na política governamental, opinião pública favorável, crescimento do país, etc.

9.2.1.2. Análise Interna

Aqui a organização passa a estudar a si própria. Sua análise e atenção se voltam para dentro, para suas forças e fraquezas.

• Forças – pontos fortes – vantagem interna e controlável que coloca a organização em posição favorável em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Ex: tecnologia, integração organizacional, recursos financeiros, logística, incentivo à inovação, marca, etc.

• Fraquezas – pontos fracos – característica interna e controlável que coloca a organização em posição de desvantagem em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Ex: quadro desqualificado, instalações precárias, comunicação ineficiente, falta de recursos, etc.



9.2.1.3. Matriz SWOT

O cruzamento entre fatores externos e internos fornece elementos para a construção da estra-tégia da organização.

Há quatro tipos de estratégias decorrentes do cruzamento entre forças, fraquezas, ameaças e oportunidades:

1. Sobrevivência: ambiente com predomínio de ameaças x pontos fracos da organização – estratégias de redução de custos, desinvestimento, liquidação do negócio.

2. Manutenção: ameaças x pontos fortes – estratégias de estabilidade (equilíbrio), de nicho de mercado, de especialização de atividades/produtos.

3. Crescimento: ambiente com predomínio de oportunidades x pontos fracos da organização – inovação, internacionalização, joint venture (parceria), expansão.

4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes – novos mercados, produtos, capacidades.

A seguir, o exemplo de Matriz SWOT de uma prefeitura.

9.2.2. Missão, Visão, Valores e Objetivos Estratégicos

Enquanto a missão define a razão de ser da organização e a visão proporciona uma imagem do que ela quer ser no futuro, os objetivos estabelecem resultados concretos que se pretende alcançar dentro de um prazo de tempo específico.


9.2.2.1. Missão

A missão é uma declaração sobre a razão de ser da organização: o que a organização é, qual seu propósito e como pretende atuar no seu dia a dia. Representa sua identidade, portanto, traduz o sistema de valores e é duradoura (atemporal).

Não pode ser ampla demais (sob risco de não especificar o que a organização faz), nem restrita demais (a ponto de minimizar as ações da organização). A declaração de missão deve responder “por que existimos?”. A missão está ligada diretamente aos objetivos institucionais e aos motivos pelos quais a organização foi criada, na medida em que representa a sua razão de ser. Não deve ser confundida com os produtos ou serviços ofertados pela instituição.

Em geral, a missão está alinhada com os seguintes aspectos:

• A razão de ser da organização;

• O papel na sociedade;

• A natureza do negócio.

Poder Judiciário: realizar justiça.

Receita Federal: exercer a administração tributária e aduaneira com justiça fiscal e respeito ao cidadão, em benefício da sociedade.

9.2.2.2. Visão

A visão representa aquilo que a organização deseja ser no futuro. Busca criar uma imagem que desafie e mobilize as pessoas. É estabelecida sobre os fins da instituição e corresponde à direção suprema que a organização busca, ao destino que se pretende transformar em realida-de.

A visão de futuro é aquela que detecta os sinais de mudança, identificando oportunidades e ameaças, e direciona os esforços, inspirando e transformando produtivamente um propósito em ação, em fato concreto.

Características da visão:

• Situação altamente desejável, aquilo que a organização quer ser no futuro;

• Desafiadora, mas possível, com potencial de mobilização;

• Clara e concisa;

• Coerente com a missão;

• Característica temporal – longo prazo, mas não permanente.

Poder Judiciário: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social.

Receita Federal: ser uma instituição de excelência em administração tributária e aduaneira, referência nacional e internacional.



9.2.2.3. Valores

Os valores são os atributos e as virtudes da organização, as suas qualidades.

Refletem as crenças fundamentais, os princípios, as convicções dominantes para a maioria das pessoas da organização. São virtudes que se pretende preservar e incentivar.

Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as ações das pessoas na orga-nização e na tomada de decisões, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho.

Servem como padrão de comportamento e fornecem sustentação a todas as principais deci-sões da organização.

Poder Judiciário: credibilidade; acessibilidade; celeridade; ética; imparcialidade; modernidade; probidade; responsabilidade social e ambiental; transparência.

Receita Federal: respeito ao cidadão, integridade, lealdade com a instituição, legalidade, profis-sionalismo e transparência.

9.2.2.4. Objetivos Estratégicos

Em resumo, pode-se dizer que objetivos são os fins ou os estados futuros que se desejam alcançar por meio da aplicação de recursos.

No Planejamento Estratégico, os objetivos são desafios que, se alcançados, são suficientes para a concretização da visão de futuro da organização. Representam um conjunto de prioridades que esclarecem o que a estratégia quer alcançar e o que é crítico para o seu sucesso. São de longo prazo e cobrem a organização como um sistema global.

Nos objetivos estratégicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios institu-cionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nível estratégico da organi-zação (alta administração), que determinarão os pontos de concentração de seus esforços.

Devem ser coerentes com a missão, visão e os valores da organização e estar de acordo com os recursos humanos, físicos, tecnológicos, políticos e financeiros. Os prazos porventura estabele-cidos devem ser plausíveis.

Caracterizam-se por serem aceitáveis, flexíveis, mensuráveis, motivadores, inteligíveis e alcan-çáveis.

Exemplo de alguns objetivos estratégicos: aperfeiçoar a aplicação dos recursos; ampliar e ade-quar a rede de atendimento; desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e à res-ponsabilidade socioambiental; promover a valorização e a qualidade de vida das pessoas; sim-plificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.

9.2.2.5. Metas

Meta é um nível de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado pra-zo. É uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da missão. Exemplo: diminuir em 5% os casos de câncer de mama no prazo de cinco anos no Rio Grande do Sul.


As metas devem refletir a realidade atual da organização e devem servir de motivação para a melhoria dos processos e identificação de aspectos falhos. Se uma meta não é alcançada, ou ela está superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.

Existe um acrônimo conhecido que auxilia a definição correta de metas: S.M.A.R.T.

S – Specific (Específico) – não se deve deixar espaço a interpretações duvidosas. Quanto mais detalhada for a meta, melhor será sua compreensão e maiores suas chances de ser atingida. Por exemplo, em vez de definir “aumentar as vendas em 10%”, uma meta melhor seria “obter 10% no aumento de vendas nacionais na área de negócios A pela equipe X, no próximo ano fis-cal, sem redução da margem de lucros e mantendo o nível de satisfação do cliente”.

M – Measurable (Mensurável) – qualquer meta que não possa ser claramente medida, ou transformada em um número, permite a manipulação e a interpretação para que os interessa-dos a considerem atingido ou não.

A – Attainable (Atingível) – devem ser agressivas, mas nunca impossíveis de atingir. Definir núme-ros que nunca poderão ser obtidos causa frustração e desânimo. O “A” também é algumas vezes chamados de “Agreed Upon” (feito em comum acordo). Isso significa que todos os envolvidos na definição e execução da meta a conhecem e estão de acordo com sua viabilidade e seus benefícios.

R – Realistic (Realista) – ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe aceitará perseguir o objetivo? Esse objetivo está alinhado com a missão e visão da organização? Algum princípio ético é ferido com esse objetivo?

T – Timely (Em Tempo) – significa que, além do início e do fim do período de busca da meta se-rem bem definidos, esse período não deve ser tão curto que a torne impossível, nem tão longo que cause dispersão da iniciativa com o tempo. O T também pode ser “Tangible” (Tangível) – uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.

• Obs.: alguns autores tratam objetivo como sinônimo de meta. Entretanto, a diferença está em que o objetivo estratégico costuma ser um alvo qualitativo, enquanto a meta é um alvo quantitativo. Meta é a quantificação de um objetivo.

9.2.3. Outras definições importantes

9.2.3.1. Referencial Estratégico

O referencial estratégico representa o estágio inicial do planejamento organizacional. Compre-ende um conjunto de passos pelos quais são identificados o negócio, a missão, a visão de futu-ro e os valores institucionais; também é elaborado diagnóstico de ambiente, que compreende a análise de fatores internos e externos à organização capazes de influenciar sua atuação.

9.2.3.2. Fatores Críticos de Sucesso

São aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. São os fatores que influenciam fortemente no alcance dos resultados, que impactam no sucesso organizacional. A identificação dos fatores críticos na fase de planejamento é de fundamental importância para a realização da missão organizacional.

Exemplo: na venda de sorvetes, um fator crítico é a refrigeração do produto – sem ela, não há sorve-te –, logo, a empresa deve pensar em alternativas e traçar planos para evitar a falta de refrigeração.



9.2.3.3. Benchmarking

É o processo de análise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo o aprendizado do que essas empresas fazem de melhor, bem como a incorporação dessas re-alidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking.

É um processo que visa comparar as melhores práticas do mercado, avaliando produtos, servi-ços e práticas daquelas organizações que são reconhecidas como líderes.

Ex.: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso, ela avalia produtos, serviços e proces-sos de trabalho da empresa Y (que é reconhecida como a detentora das melhores práticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria.

Essa avaliação pode ser aplicada a qualquer função – produção, vendas, recursos humanos, en-genharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição, etc. – e produz melhores resultados quan-do implementada na empresa como um todo.

O benchmarking pode ser:

• Externo – quando proveniente de outra organização (deve-se tomar cuidado para não confundir com espionagem)

• Interno – dentro da própria corporação. Uma área utiliza práticas de sucesso de outras áreas.

Exemplo: o Sistema Toyota de produção – produção enxuta, lotes pequenos, maior variedade de produtos, eliminação de falhas, controle de qualidade, melhoria contínua – revolucionou a indústria japonesa e passou a ser uma referência mundial, copiado por muitas empresas.

9.2.3.4. Stakeholders

Também chamados de partes interessadas, são as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela atividade da organização, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou resultados gerados pela mesma.

• Stakeholders primários: indivíduos ou grupos que exercem impacto direto sobre a organi-zação – empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e proprietários.

• Stakeholders secundários: indivíduos ou grupos que não estão diretamente ligados às ativi-dades da organização, mas que podem exercer influência sobre ela – governo, ONG, comu-nidade, imprensa, etc.

Obs.: não confundir com shareholders, que são os acionistas, ou seja, todos aqueles que pos-suem parte da organização.

Exemplo: uma associação de pescadores é parte interessada na construção de uma hidrelétri-ca, pois essa vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornece-dores do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os acionistas privados – se houver –, os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o impacto ambiental e o governo são alguns dos stakeholders.


9.3. Balanced ScoreCard – BSC

Por volta de 1990, os métodos de avaliação de performance das organizações eram fundados apenas em dados financeiros (lucros, custos, etc.).

Dois pesquisadores, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os da-dos financeiros não bastavam para retratar a complexidade de uma organização. Para captar toda essa complexidade da performance na organização eram necessárias outras perspectivas além da financeira (era necessário observar outros tipos de indicadores de desempenho).

Nascia, nesse momento, o Balanced Scorecard (BSC), uma expressão que, traduzida, significa algo como “Placar Balanceado de Desempenho”. A proposta dos autores media o desempenho organizacional por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de processos internos e, por fim, de aprendizado e crescimento.

O BSC, utilizando essas quatro perspectivas, leva à criação de uma rede de indicadores de desem-penho que deve atingir todos os níveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia de longo prazo da corporação.

9.3.1. As Quatro Perspectivas

1. Financeira: Monitora se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos re-sultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para os acionistas.

Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e as medidas das outras perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.

Exemplos de indicadores: ativo total, custos totais, taxa de crescimento anual, rentabilidade do capital próprio, preço da ação, etc.

2. Clientes/Mercado: Pressupõe definições quanto ao mercado e aos segmentos nos quais a organização deseja competir. A organização deverá traduzir em medidas específicas (indi-cadores) os fatores importantes para os clientes. A proposta é monitorar como a empresa entrega real valor ao cliente certo.

É uma perspectiva focada em como criar valor de forma sustentável e diferenciada para os clientes, por meio da sua conquista, satisfação e retenção, com consequente aumento da sua rentabilidade e de participação de mercado, indicadores estes com relações de causa e efeito entre si. Permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em relação aos clientes (satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade).

Exemplos de indicadores: número de clientes, clientes novos, clientes perdidos, participação de mercado, vendas anuais por cliente, número de reclamações, etc.



3. Processos Internos (perspectiva interna): as perspectivas financeira e de clientes são de resultados. A perspectiva de processos internos é o meio para atingir tais resultados. Um dos desafios na criação do scorecard é identificar os processos internos críticos que dão suporte às perspectivas anteriores e que levam a estratégia da empresa ao sucesso; outro desafio é identificar novos processos críticos que necessitam ser desenvolvidos e monito-rados para atingir a excelência no cumprimento do planejamento estratégico.

Kaplan e Norton recomendam que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos processos internos: inicia com o processo de inovação – identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades – prossegue com os processos de operações – entrega dos produtos e prestação dos serviços aos clientes existentes –; e termina com o serviço pós-venda – que complementam o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços.

Exemplos de indicadores: giro de estoques; índice de retrabalhos; prazos de entrega; porcenta-gem de defeitos; novos produtos lançados; emissões ao meio ambiente, etc.

4. Aprendizado e Crescimento/Inovação: organizações com condição de serem cada vez me-lhores são aquelas com capacidade de aprender. A capacitação da organização se dará por meio dos investimentos em tecnologia, em pesquisa e desenvolvimento, em sistemas e procedimentos e nas pessoas. Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. Esses ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável.

Em outras palavras, busca criar um ambiente propício à mudança e ao crescimento por meio de questões relacionadas à motivação, às habilidades e à produtividade dos funcionários, ao alinhamentos das tecnologias e aos sistemas de informação.

Segundo Kaplan e Norton (1997), o aprendizado e o crescimento organizacional provêm de três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Para que essas três fontes trabalhem e contribuam de forma mais eficiente possível para o atingimento dos objetivos das demais perspectivas já vistas, é necessário que as empresas invistam em capaci-tação de funcionários, reciclagem de tecnologia de informação e de sistemas e no alinhamento das rotinas diárias à gestão estratégica.

Há três categorias principais de ativos intangíveis nessa perspectiva: a) capital humano, que en-volve habilidade, talento e know-how dos funcionários; b) capital da informação, que envolve a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura de informação; c) capital organizacional, referente à capacidade de mobilização e sustentabilidade das mudanças.

Exemplos de indicadores: nº de acidentes no mês, investimento em treinamentos por funcio-nário, índice de absenteísmo, rotatividade de empregados, etc.

A figura a seguir representa as quatro perspectivas do BSC.


Vistas de maneira integrada, as quatro perspectivas do Balanced Scorecard traduzem o co-nhecimento, as habilidades e os sistemas que os funcionários precisarão (seu aprendizado e crescimento), para inovar e construir as capacidades estratégicas certas e eficientes (processos internos) que entregarão valor específico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, pro-porcionarão o aumento do valor ao acionista (financeiro).

É importante ressaltar que as quatro perspectivas não são um modelo rígido. Kaplan e Norton admitem que, de acordo com as circunstâncias, uma organização pode renomear ou criar suas próprias perspectivas.

Ao medir o desempenho organizacional por meio das quatro perspectivas, o BSC permite que as organizações acompanhem o desempenho financeiro passado (tangível) e, ao mesmo tem-po, os vetores que impulsionam o desempenho futuro (a construção de capacidades e a aquisi-ção de ativos intangíveis).

9.3.2. A Evolução do BSCTratado inicialmente como um sistema de medição de desempenho baseado em indicadores, o BSC evoluiu e hoje é considerado uma ferramenta de gestão da estratégia.

Três princípios permitem a integração do Balanced Scorecard à estratégia empresarial:

1. Relações de causa e efeito – os objetivos e as medidas definidas para cada perspectiva devem estar integrados por meio de uma relação de causa e efeito. O processo se inicia por uma abordagem top-down (de cima para baixo): os objetivos e medidas da perspectiva dos clientes são definidos de acordo com os objetivos e as medidas da perspectiva financeira; os objetivos e as medidas da perspectiva dos processos internos com base nos objetivos e as medidas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de aprendizagem e crescimento com base nos objetivos e nas medidas dos processos internos.



2. Resultados de desempenho – O processo de construção do BSC esclarece os objetivos es-tratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam esses ob-jetivos (indicadores). O BSC deve ser uma combinação de indicadores de resultados (ocor-rências – lagging indicators) e indicadores de tendência (leading indicators). As medidas de desempenho definem a forma como os resultados serão alcançados e indicam se a imple-mentação da estratégia está se dando de forma correta.

3. Relação com os fatores financeiros – O BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros (considerado o objetivo maior na administração privada).

Com base nesses três princípios, os componentes de cada perspectiva (objetivos, indicadores, metas e iniciativas) formam a estrutura que traduz a estratégia em termos operacionais (des-dobra e comunica a estratégia para as áreas e para as pessoas).

Para entender como funciona essa estrutura de tradução e desdobramento da estratégia, veja a figura a seguir, que mostra a relação entre os cinco componentes principais do BSC.

1. Mapa Estratégico: é a representação visual da estratégia. Mostra a interdependência e as relações de causa e efeito entre os objetivos de cada uma das quatro perspectivas.

2. Objetivos estratégicos: são os fins a serem perseguidos pela organização para o cumpri-mento de sua missão institucional e o alcance de sua visão de futuro. Constituem elo entre as diretrizes de uma instituição e seu referencial estratégico. Traduzem, consideradas as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organização num determinado período.


3. Indicadores: são padrões utilizados para avaliar e comunicar um desempenho alcançado frente a um resultado esperado. Possuem, sempre, unidades de medidas associadas (quan-tidade, percentual, dias, etc.). Podem ser de resultado ou de tendência. Os indicadores de resultado medem se os objetivos foram alcançados após um período de tempo. Já os in-dicadores de tendência medem os meios, os processos, e permitem que as organizações ajustem os comportamentos ao desempenho.

4. Metas: representam os níveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o alcance de um objetivo estratégico.

5. Iniciativas: conjunto de ações necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos e ao pre-enchimento das lacunas de desempenho existentes. Frequentemente são projetos, progra-mas e planos de ação.

Percebe-se, portanto, que, por meio das suas quatro perspectivas e dos seus cinco compo-nentes, o BSC consegue equilibrar (balancear):

• objetivos de curto e longo prazos; • medidas financeiras e não financeiras; • indicadores de tendência (leading) e de ocorrência (lagging); • perspectivas internas e externas de desempenho.

Outra forma de enxergar esse desdobramento pode ser vista na figura a seguir, que mostra a relação da missão, da visão, dos valores e da estratégia com o BSC.

No bloco superior, percebe-se que a Missão da organização é o ponto de partida, pois é sua razão de ser. Os Valores colaboram com a missão e, assim como ela, são mais estáveis ao longo do tempo. A Visão é tem-poral e focada no futuro, colocando a organização em movimento, em direção a mudanças. A Estratégia de-senvolve-se e evolui para adaptar-se às mudanças no ambiente externo e nas competências internas.

No bloco intermediário, tem-se o Mapa Estratégico e o BSC, que repre-sentam a implementação da estraté-gia (tradução e mensuração). O mapa descreve a lógica da estratégia (rela-ção de causa-efeito entre objetivos), enquanto o BSC coloca a visão em movimento, pois traduz os objetivos do mapa em indicadores e metas.

No bloco intermediário, tem-se o Mapa Estratégico e o BSC, que representam a implementação da estratégia (tradução e mensuração). O mapa descreve a lógica da estratégia (relação de causa-efeito entre objetivos), enquanto o BSC coloca a visão em movimento, pois traduz os objetivos do mapa em indicadores e metas.



Conclui-se, a partir da análise das duas figuras anteriores, que o BSC traduz a missão e a estra-tégia num conjunto abrangente de medidas de desempenho (indicadores de cada perspecti-va) que serve de base para um sistema de medição e gestão da estratégia.

9.3.3. A Gestão Estratégica usando o BSCKaplan e Norton citam cinco princípios da organização focalizada na estratégia:


1. Traduzir a estratégia em termos operacionais: não é possível implementar a estratégia sem descrevê-la. Deve-se identificar os objetivos centrais a serem perseguidos, evidenciar as rela-ções de causa e efeito de forma compreensível e definir indicadores, metas e iniciativas.

2. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: a mudança demanda trabalho em equipe e foco nos resultados. Sem o envolvimento da alta administração, as mudanças não ocorrerão e a estratégia não será implementada.

3. Fazer da estratégia um processo contínuo: a organização deve tornar a discussão sobre estratégia uma atividade corriqueira dos funcionários, por meio de reuniões periódicas, relatórios abertos, integração do gerenciamento tático e do gerenciamento estratégico em um único processo ininterrupto e contínuo.

4. Transformar a estratégia em tarefa de todos: exige-se que todos os empregados compre-endam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para seu êxi-to. São usados geralmente três processos diferentes para o comprometimento dos empre-gados com a estratégia: comunicação e educação; desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar a implanta-ção bem-sucedida da estratégia); sistemas de incentivos e recompensas.

5. Alinhar a organização para criar sinergias: as organizações são projetadas em torno de diversas especialidades, e cada uma tem seu próprio corpo de conhecimentos, linguagem e objetivos. Deve-se romper com o isolamento das áreas funcionais e utilizar a estratégia para criar sinergias entre as unidades de negócios.

Para os autores, o BSC seria um modelo capaz de inserir a estratégia no centro dos processos gerenciais e, assim, criar “organizações orientadas para estratégia”. O modelo apoia-se nos seguintes processos-chave:

• Esclarecimento, consenso e atualização da estratégia;

• Comunicação da estratégia a toda organização;

• Alinhamento das metas de departamentos e indivíduos à estratégia;

• Associação dos objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e os orçamentos anuais;

• Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas;

• Alinhamento das revisões estratégicas e operacionais;

• Obtenção de feedback para fins de conhecimento e aperfeiçoamento da estratégia.

O papel do BSC como “estrutura de ação para a estratégia”:



Há três papéis críticos para a construção e incorporação do BSC:

1. Arquiteto: responsável pela construção e incorporação do BSC ao sistema gerencial (é o "gerente de projeto" do BSC). Costuma ser um alto executivo de uma área de apoio.

2. Comunicador: faz o marketing interno – comunica as novas estratégias aos funcio-nários e incentiva o fornecimento de feedback.

3. Agente de Mudanças: é um representante do executivo principal. Seu papel é aju-dar a incorporar o BSC aos processos gerenciais – moldar a rotina de uso do novo sistema gerencial (o BSC).

Resumo:Em uma visão moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma balanceada e integrada a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa coerente com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento), sendo interligados em uma relação de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o vínculo desses objetivos com indicadores de desempenho, metas e planos de ação. Dessa maneira, é possível gerenciar a empresa de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.


9.3.4. BSC na Administração Pública

O modelo básico do BSC tem por pressuposto uma organização com fins lucrativos. Nesse sentido, a perspectiva financeira é a última e mais importante para esse tipo de organização. Esse não é o caso de organizações sem fins lucrativos, como as ONGs e o Governo.

Em outra abordagem, Kaplan e Norton (2000) citam o caso do Conselho Municipal da cidade de Charlotte, que desenvolveu um modelo diferente. Para lidar com temas estratégicos da cidade , foi desenvolvido um modelo de BSC em que a perspectiva do cliente (cidadãos) foi colocada no topo do BSC e a perspectiva financeira tornou-se a habilitadora da perspectiva do cidadão.

Diversos autores propuseram distintas soluções para organizações públicas, seja substituindo a perspectiva financeira por outra, seja incluindo uma nova perspectiva no topo.

Exemplos:

• Passos (2004) – perspectiva fiduciária: relaciona-se com a redução de desperdícios e desvio de recursos públicas, de forma a beneficiar o principal cliente: a sociedade.

• Pedro (2004) – inclui a missão da organização como objetivo final.

• Muller (2001) – perspectiva social.

9.4. Estratégias

O pensamento estratégico representa hoje um importante instrumento de adequação organizacional a um ambiente competitivo e turbulento, preparando a organização para enfrentá-lo e utilizando, para isso, suas competências, qualificações e recursos internos, de maneira sistematizada e objetiva.

A seguir, algumas definições de Estratégia Organizacional.

Mintzberg e Quinn – Modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e as ações sequenciais de uma organização, em um todo coeso.

Ansoff – Conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimentoparcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação da empresa com seu ecossistema.

Wright, Kroll e Parnell – Planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização.

Meirelles e Gonçalves – Disciplina da administração que se ocupa da adequação da organização ao seu ambiente.

Dess, Lumpkin e Eisner – O conjunto de ações administrativas que possibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua missão.

Certo et al. – O processo contínuo e circular que visa manter a organização como um conjunto adequadamente integrado ao seu ambiente.



Pascale – Processo de selecionar oportunidades definidas em termos de pedidos a serem atendidos e produtos a serem oferecidos, e, ao mesmo tempo, tomar decisões sobre investimentos de recursos com a finalidade de atingir objetivos.

Chiavenato – Mobilização de todos os recursos no âmbito global da organização, visando a atingir objetivos situados no longo prazo.

Qualquer que seja a definição de Estratégia, destacam-se algumas palavras-chave que sempre a permeiam: mudanças, competitividade, desempenho, posicionamento, missão, objetivos, resultados, integração, futuro, adequação organizacional, etc.

Quando se constrói uma estratégia, se pretende tomar decisões hoje tendo em mente o futuro. A estratégia não é um fim em si mesma, mas apenas um meio. A estratégia não dá certeza, mas apenas a probabilidade com relação ao futuro, portanto, ser reavaliada e reajustada constantemente em função das mudanças.

A estratégia, nesse contexto, assim como a organização e o seu ambiente, não é algo estático, acabado; ao contrário, está em contínua mudança, desempenhando a função crucial de integrar a organização e o ambiente em um todo coeso, sinérgico para os agentes que estão diretamente envolvidos ou indiretamente influenciados.

Qualquer organização, conscientemente ou não, adota uma estratégia, considerando-se que a não adoção deliberada de estratégia pode ser entendida como uma estratégia.

As estratégias são formuladas e aplicadas em duas dimensões:

Dimensão Conteúdo (Concepção): o que fazer? (Para tornar-se mais competitivo, agregar valor aos clientes/acionistas etc.). A Análise Estratégica busca essas respostas.

Dimensão Processo (Implementação): como fazer? (Qual caminho e ações tomar para fazer acontecer a estratégia concebida). O Planejamento Estratégico responde isso.

GESTÃO ESTRATÉGICA

A Gestão Estratégica visa assegurar o sucesso da Organização no momento atual e, principalmente, no futuro. Ela pode ser entendida como um conjunto de ações que possibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e ao curso correto de desenvolvimento, assegurando o cumprimento de seus objetivos e sua missão.

Inicialmente, o planejamento estratégico restringia-se à análise dos pontos fortes e fracos de uma organização, passando depois a se preocupar também com o planejamento e a administração de eventuais mudanças no ambiente organizacional. Esse modelo entrou em crise em razão da imprevisibilidade cada vez maior do ambiente externo, que exigia uma postura mais dinâmica. Foi nesse contexto que a Gestão Estratégica ganhou espaço, por ser a responsável pelo desenvolvimento, implementação e controle da estratégia.

Gestão Estratégica é maior que o Planejamento Estratégico, pois envolve o Planejamento, a Execução e o Controle da estratégia.

A Gestão Estratégica, portanto, evoluiu do simples planejamento para um campo que ocupa atualmente um papel de destaque na área de Administração, por sua potencial capacidade


norteadora e sinalizadora de caminhos mais seguros e viáveis à sobrevivência e ao crescimento da organização. Desempenha, assim, uma função crucial: a de integrar estratégia, organização e ambiente de forma sinérgica.

Fases

Não há unanimidade na literatura.

Oliveira: Planejamento, Organização, Direção e Controle Estratégico.

Certo e Peter:

Sobral e Peci:

Maximiano:

A gestão estratégica inclui, no mínimo, três fases distintas:

1. Formulação (planejamento) da estratégia

2. Implementação (execução) da estratégia

3. Controle (avaliação) da estratégia

Obs 1: alguns autores dividem a formulação em três etapas (Análise ambiental, Estabelecimento da direção organizacional e Planejamento estratégico), deixando a lista com cinco etapas.

Obs 2: outros autores dividem o Controle em Controle e Avaliação, como forma de dar destaque à última etapa, a Avaliação, fechando o ciclo de melhoria da estratégia (uma espécie de PDCA).



FASE 1 – Formulação da Estratégia

• Definição da missão e da visão da organização, ou seja, a determinação da razão de ser da organização e do que a organização pretende ser no seu ambiente de negócios;

• Diagnósticos estratégicos, quando são feitas as análises internas (forças e fraquezas da empresa) e externas (oportunidades e ameaças ambientais);

• Determinação dos instrumentos prescritivos e quantitativos, tais como objetivos, metas, estratégias, políticas e projetos;

• Definição do controle e da avaliação (critérios e parâmetros).

FASE 2 – Implementação da Estratégia – é a implantação das determinações definidas na fase anterior. Esta fase consiste em converter planejamento em ações concretas e resultados, viabilizados através de planos táticos (planos dos níveis intermediários das empresas) e operacionais da estrutura organizacional.

Engloba o gerenciamento das pessoas, a alocação de recursos e a organização do trabalho. Nessa fase de execução se pressupõe uma mudança organizacional para incorporação de novos papéis, nova matriz hierárquica, o sistema de retroalimentação organizacional e as peculiaridades da estrutura de pessoal.

FASE 3 – Controle Estratégico – considera as definições no plano estratégico da organização e monitora periodicamente o grau de consecução e desvio dos padrões determinados, de modo a corrigir distorções e aperfeiçoar os resultados alcançados. É realizado por meio de indicadores e possibilita a geração de informações úteis para as duas fases anteriores, permitindo o aprimoramento das ações prescritas e praticadas, viabilizando o melhoramento contínuo, por mudanças de processos, e de adaptação a diferentes situações surgidas ao longo do tempo.

Níveis e Tipos de Estratégias

Segundo Maximiano (2000), a abrangência da administração estratégica depende do tamanho da empresa. Numa organização de grande porte, com operações diversificadas, o moderno enfoque da administração estratégica aplica-se a quatro níveis, são eles:

• Estratégia corporativa: abrange os objetivos e interesses de todos os negócios das empresas que atuam em diversos ramos de negócio.

• Estratégia funcional: aplica-se às funções de cada negócio, ou de cada unidade em que atua em um determinado ramo de atividade. É uma forma de implementação dos objetivos definidos pela empresa para o ramo ou mercado que irá atuar.

• Estratégia operativa (operacional): estabelece algumas diretrizes específicas sobre como conduzir as atividades diárias dentro da empresa.

• Estratégia de ramo ou de unidade de negócios: é a designação que se dá a uma empresa de um grupo de empresas, ou a de uma divisão de uma grande corporação, que atua num ramo particular, diferente dos ramos em que atuam as outras empresas ou outras divisões.

Quanto aos tipos, existem dezenas de definições na literatura, sendo as mais comuns citadas a seguir.


Henry Mintzberg

Um dos grandes autores da gestão estratégica, ele trata o processo de formação das estratégias como um somatório das estratégias deliberadas com as emergentes.

• Estratégias Deliberadas são aquelas explicitamente planejadas e definidas de acordo com um plano controlado da instituição, ou seja, são as estratégias pretendidas.

• Estratégias Emergentes são padrões de ação surgidos na ausência de um plano deliberado ou mesmo em desacordo com este plano. Estão muito ligadas ao aprendizado organizacional.

Mintzberg escreveu em 1987 um artigo chamado Five P’s for Strategy (Cinco P’s para Estratégia), no qual apresenta cinco conceitos para estratégia, pelos quais se pode realizar o diagnóstico e levantar o perfil estratégico de uma organização. Os P’s são: Plan (Plano), Ploy (Pretexto, Manobra), Pattern (Padrão), Position (Posição) e Perspective (Perspectiva).

Plan (Plano)

• É o conceito mais comumente relacionado à estratégia. A estratégia é um plano abrangente e integrado, desenvolvido conscientemente e intencionalmente, com a finalidade de assegurar que os objetivos básicos do empreendimento sejam alcançados.

Ploy (Pretexto, Manobra)

• É uma tática que visa enfraquecer oponentes, como um blefe. Pode ser aplicada com a finalidade de confundir, iludir ou comunicar uma mensagem falsa (ou não) aos concorrentes. Ex: divulgar a intenção de ampliar uma fábrica para desencorajar concorrentes a entrarem no mercado (e não necessariamente ampliar a fábrica).

Position (Posição)

• É uma forma de localizar a empresa no seu meio ambiente, melhorando sua posição competitiva. Nessa concepção, a estratégia permite definir o local/nicho (dentro do ambiente mais amplo) onde a empresa vai concentrar os seus recursos, visando manter ou melhorar sua posição.



Perspective (Perspectiva)

• Se estabelece dentro da organização, na verdade está dentro das cabeças dos estrategistas, coletivamente. Procura nas lideranças internas da organização mecanismos para formular estratégias, baseando-as no modelo de entendimento do mundo que cerca a empresa.

Pattern (Padrão)

Quando um determinada de ação traz resultados positivos, a tendência natural é incorporá-la ao comportamento. Em outras palavras, com o tempo, algumas ações bem sucedidas formam um padrão de atuação, uma constância de comportamento que se torna a estratégia. Ex: quando Henry Ford fabricava seus carros modelo T somente na cor preta.

Mintzberg propõe que estes cinco conceitos não são excludentes, mas compatíveis e inter-relacionados.

Mintzberg resumiu, após extensa revisão bibliográfica, as características de dez escolas do pensamento estratégico que se desenvolveram a partir da década de 70 do século XX (divididas em três classes):

• Prescritiva – focalizam como as estratégias devem ser formuladas (desenho, planejamento, posicionamento);

• Descritiva – descrição de como as estratégias são formuladas de fato (empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental);

• Integrativa – foco é integrar vários elementos das demais escolas (configuração).

Quanto às escolas:

1. Design: a estratégia como um processo de concepção. Há um ajuste entre as forças e as fraquezas internas com as ameaças e as oportunidades externas de seu ambiente;

2. Planejamento: a estratégia como um processo formal. A formalidade significa que o processo estratégico pode ser decomposto em passos distintos e delineados, sustentado por técnicas como orçamentação, programas e planos operacionais;

3. Posicionamento: a estratégia como um processo analítico, que se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises das situações. Nessa escola, a formulação da estratégia deve ser precedida de exame profundo da organização e do ambiente externo;

4. Empreendedora: a estratégia como um processo visionário. Baseia o processo estratégico na intuição e na visão dos líderes.

5. Cognitiva: a estratégia como um processo mental. Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos;


6. Aprendizado: a estratégia como um processo emergente. Origina-se em toda a organiza-ção através de seus membros individualmente ou coletivamente;

7. Poder: a estratégia como um processo de negociação, envolvendo barganha, persuasão, confrontação e alianças entre os atores que dividem o poder, tanto na empresa quanto no mercado.

8. Cultural: a estratégia como um processo coletivo. Enquanto o poder concentra-se em in-teresse próprio e fragmentação, a cultura volta-se para os interesses comuns e integração dentro da organização;

9. Ambiental: a estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização é considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida;

10. Configuração: a estratégia como um processo de transformação. Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de ca-racterísticas e comportamentos. A fim de transformar uma organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudança estraté-gia.

Michael Porter

No livro Estratégia Competitiva, Porter aborda a concorrência entre empresas, examinando o modo como uma empresa pode competir com maior eficácia para fortalecer sua posição no mercado.

Estratégia competitiva é a relação entre os fins (metas, objetivos) que a empresa pretende alcançar e os meios (políticas, operações) necessários para se chegar lá.

A figura a seguir, chamada Roda da Estratégia Competi-tiva, mostra essa relação entre as metas (no centro), re-presentando a forma como a empresa irá competir e seus objetivos econômicos e não econômicos, e as polí-ticas operacionais básicas com as quais a empresa bus-ca atingir os objetivos (raios da roda).

De acordo com Porter, estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indús-tria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. O objetivo da estratégia competitiva é estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência da indústria.

O contexto de desenvolvimento de uma estratégia competitiva envolve quatro fatores básicos, os quais determinam os limites daquilo que uma empresa pode realizar com sucesso: pontos fortes e pontos fracos; oportunidades e ameaças; valores pessoais dos exe-cutivos implementadores; expectativas mais amplas da Sociedade.



O processo de formulação de uma estratégia competitiva envolve a resposta a três perguntas:

a) O que a empresa está realizando? • Identificação da estratégia corrente (explícita ou não)

• Suposições implícitas para que a estratégia faça sentido (tendências, concorrência, posição, pontos fortes e fracos)

b) O que está ocorrendo no ambiente? • Análise setorial (indústria) – fatores básicos de sucesso, ameaças e oportunidades

• Análise da concorrência – capacidades, limitações e possíveis movimentos

• Análise da sociedade – contexto social, fatores políticos, sociais e governamentais

• Análise da capacitação da empresa – pontos fortes e fracos em relação à concorrência

c) O que a empresa deveria estar realizando? • Teste de suposições e estratégias

• Identificação das alternativas estratégicas viáveis

• Escolha estratégica (melhor relação entre situação da empresa X oportunidades e ameaças)

Quanto à análise da concorrência, há quatro componentes que permitem uma predição do perfil do concorrente: metas futuras, estratégia em curso, hipóteses e capacidades.

O que Orienta o Concorrente

METAS FUTURAS

A todos os níveis da administração e em várias dimensões

O que o Concorrente Está Fazendo e Pode Fazer

ESTRATÉGIA EM CONCURSO

De que forma o negócio está competindo no momento

PERFIL DE RESPOSTAS DO CONCORRENTE

O concorrente está satisfeito com a sua posição atual?

Quais os prováveis movimentos ou mudanças estratégicas que o concorrente fará?

Onde o concorrente é vulnerável?

O que provocará a maior e mais efetiva retaliação pelo concorrente?

HIPÓTESES

Sobre si mesmo e sobre a indústria

CAPACIDADES

Tanto os pontos fortes como os pontos fracos

→ →

→→


Modelo das Cinco Forças

Foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se à análise da competição entre empresas. Considera cinco fatores, “forças competitivas”, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente: Rivalidade entre os concorrentes, Poder de Negociação (barganha) dos clientes, Poder de Negociação (barganha) dos fornecedores, Ameaça de produtos substitutos (Grau de diferenciação dos insumos), Ameaça de entrada de novos concorrentes.

Variações dessas forças em uma empresa afetam a sua capacidade para servir os clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para reavaliar o mercado.

1 – Ameaça de Novos Entrantes (barreiras a novos concorrentes): fica mais fácil para uma empresa manter sua posição no mercado caso haja barreiras à entrada de novos concorrentes. Do contrário, caso seja fácil entrar em um mercado, haverá muita concorrência e, como possível consequência, perda de rentabilidade. Tais barreiras podem ser: políticas governamentais, alto capital para implantação, tecnologia etc.

2 – Poder de Negociação dos Fornecedores: é o mercado de insumos. Fornecedores de matérias-primas, componentes e serviços para a empresa podem se recusar a trabalhar com a empresa, ou cobrar preços excessivamente elevados por recursos exclusivos. Tudo depende de quem tem maior poder e de quem perde mais com o fim da relação.

3 – Poder de Negociação dos Clientes: os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e serviços. Seu poder depende do volume de compras, de informações etc.

4 – Ameaça de Produtos Substitutos: parte do pressuposto de que nada é insubstituível. A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado, que desempenhem funções equivalentes ou parecidas, é uma condição básica de barganha devido à concorrência.

5 – Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes: todos os fatores anteriores convergem para este. Para a maioria das empresas, é o principal determinante da competitividade do mercado. Às vezes rivais competem agressivamente (em relação a preço, inovação, qualidade, marketing etc.; outras vezes podem realizar acordos tácitos de coexistência e parcerias.

Outros

Wright, Kroll e Parnell, analisando as dimensões de estratégia corporativa, destacam que uma empresa pode adotar estratégias corporativas de crescimento, de estabilidade e de redução.



Estratégia Tipos Definição / Execução

Crescimento

Crescimento Interno Aumento das vendas e da capacidade de produção da força de trabalho.

Integração Horizontal Expansão da empresa por meio da aquisição de outras que atuam na mesma unidade de negócios.

Diversificação Horizontal Relacionada

Aquisição de empresa de um setor externo a seu campo de atuação atual, mas relacionada a suas

competências essenciais, para aproveitar sinergias e criar valor.

Diversificação Horizontal Não Relacionada

Aquisição de empresa de um setor não relacionado, geralmente por motivo de investimento financeiro,

para aproveitar oportunidades.

Integração Vertical de Empresas Relacionadas

Aquisição de empresa por meio de transferência ou partilha de competências essenciais semelhantes

ou complementares no canal de distribuição vertical.

Integração Vertical de Empresas Não

Relacionadas

Aquisição de empresa com diferentes competências essenciais, o que limita a sua transferência ou

partilha.

Fusões

União de duas empresas por meio de uma permuta de ações, com o objetivo de partilha ou transferência de recursos e ganho em força

competitiva.

Alianças EstratégicasParcerias em que duas ou mais empresas

realizam um projeto específico ou cooperam em determinada área de negócio.

Estabilidade

Para empresas que atuam em mais de um setor: manutenção do conjunto atual de empresas.

Para uma empresa que atua em um único setor: manutenção das mesmas operações sem busca

de um crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa

Redução

Reviravolta (turnaround)

Visa a tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ao eliminar resultados não lucrativos, diminuir ativos,

reduzir o tamanho da força de trabalho, cortar custos de distribuição e reconsiderar as linhas de

produtos e os grupos de clientes da empresa.

Desinvestimento

Ocorre quando uma empresa vende ou faz um spin-off (segregação parcial) de uma de suas unidades de negócio, se esta apresentar um desempenho

ruim ou deixar de se adequar ao perfil estratégico da empresa.

Liquidação ou Fechamento

Venda de ativos indicada somente quando nem a reviravolta nem o desinvestimento forem viáveis, em virtude de suas perdas e impactos negativos.


Há quatro tipos de estratégias decorrentes da Análise SWOT (do cruzamento entre forças, fraquezas, ameaças e oportunidades de uma organização):

1. Sobrevivência: ambiente com predomínio de ameaças x pontos fracos da organização – estratégias de redução de custos, desinvestimento e liquidação do negócio.

2. Manutenção: ameaças x pontos fortes – estratégias de estabilidade (equilíbrio), de nicho de mercado, de especialização de atividades/produtos.

3. Crescimento: ambiente com predomínio de oportunidades x pontos fracos da organização – inovação, internacionalização, joint venture (parceria), expansão.

4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes – de novos mercados, de produtos, de capacidades, financeiro, diversificação.

Miles e Snow classificam os comportamentos corporativos para se relacionar com o ambiente em quatro categorias amplas:

1. Estratégia Defensiva: preocupa-se com a defesa e a estabilidade, ou seja, como isolar uma parcela do mercado para criar um domínio estável, um conjunto limitado de produtos é destinado a um segmento do mercado total. Para se defender dos concorrentes, a organização pratica preços competitivos ou se concentra na qualidade. A eficiência tecnológica é importante, assim como o rigoroso controle da organização.

2. Estratégia Ofensiva (prospectora): é uma estratégia exploradora e agressiva que busca ativamente novas e inovadoras oportunidades de produtos e mercados, mesmo que isso possa afetar a lucratividade. Isso implica em mudanças e é importante a flexibilidade, tanto em tecnologia como em arranjos organizacionais.

3. Estratégia Analítica: é uma estratégia dual e híbrida. A empresa utiliza a estratégia defensiva e a ofensiva, procurando minimizar o risco e, ao mesmo tempo, maximizar a oportunidade de lucro, de maneira equilibrada.

4. Estratégia Reativa: ao contrário das outras três alternativas, a organização reage intempestivamente ao ambiente. É um comportamento inconsistente e instável, residual que surge quando uma das outras três estratégias é seguida de maneira inadequada. Constitui um sinal de fracasso.

Paulo de Vasconcellos Filho classifica as interações entre uma organização e o ambiente em três graus, cada um com seu respectivo comportamento e com as consequências esperadas:

Grau de interação Comportamento Consequências

Negativo Não reagente, não adaptativo, não inovativo

Sobrevivência a curto prazo – Extinção

Neutro Reagente, Adaptativo Sobrevivência a longo prazo – Estagnação

Positivo Reagente, Adaptativo, Inovativo Sobrevivência a longo prazo – Desenvolvimento.



Autores da Escola Estruturalista focam em estratégias de competição e de cooperação:

• Competição: é uma forma de rivalidade entre duas ou mais organizações frente à mediação de terceiro grupo. No caso de organizações industriais, o terceiro grupo pode ser o comprador, o fornecedor ou outros. A competição é um complexo sistema de relações e envolve a disputa por recursos (como clientes ou compradores ou ainda membros potenciais). A competição é um processo pelo qual a escolha do objetivo pela organização é controlada, em parte, pelo ambiente. Daí, a necessidade de disputa devido à rivalidade pelos mesmos recursos. A competição nem sempre envolve interação direta entre as partes rivais.

• Ajuste ou negociação: busca negociações para um acordo quanto à troca de bens ou serviços entre duas ou mais organizações. Mesmo quando as expectativas são estáveis, a organização não pode supor a continuidade das relações com fornecedores, distribuidores, operários, clientes etc. O ajuste é a negociação quanto a uma decisão sobre o comportamento futuro que seja satisfatório para os envolvidos. O ajustamento periódico de relações ocorre nos acordos coletivos sindicais, nas negociações com fornecedores ou com compradores, etc. Ao contrário da competição, o ajuste envolve interação direta com outras organizações do ambiente e não com um terceiro partido. O ajuste invade e permeia o processo real de decisão.

• Cooptação ou coopção: é um processo para absorver novos elementos estranhos na liderança ou no esquema de tomada de decisão de uma organização, como um recurso para impedir ameaças externas à sua estabilidade ou existência. Por meio de cooptação, a organização traz para dentro de si elementos vindos de outras organizações potencialmente ameaçadoras para compartilhar seu processo político de tomada de decisões e afastar possíveis retaliações. A cooptação é a aceitação de representantes de outras organizações (como bancos credores ou instituições financeiras) pelo grupo dirigente de uma organização. Ajuda na integração de partes heterogêneas de uma sociedade complexa e limita a arbitrariedade da organização na escolha dos seus objetivos.

• Coalizão: combinação de duas ou mais organizações para alcançar um objetivo comum. Trata-se de uma forma extrema de condicionamento ambiental dos objetivos de uma organização. Duas ou mais organizações agem como uma só em relação a determinados objetivos, principalmente quando há necessidade de mais apoio ou recursos que não são possíveis para cada organização isoladamente. A coalizão exige o compromisso de decisão conjunta de atividades futuras e, assim, limita decisões arbitrárias ou unilaterais. É uma forma de controle social.


9.5. Processo decisório

9.5.1. Processo decisório e seus elementos

O processo decisório envolve, basicamente, seis etapas:

Os principais elementos de um processo decisório são:

• Estado da Natureza: condições que existem no ambiente (certeza, risco, incerteza);

• Tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha entre várias alternativas futuras de ação. Ele é influenciado pela situação, pela cultura organizacional, pelos valores pessoais, pelas forças políticas e econômicas, etc.

• Objetivos: fins ou resultados que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações.

• Preferências: critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha (rapidez, custo, eficácia, etc.).

• Situação: aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, alguns deles fora do seu controle, conhecimento ou compreensão.

• Estratégia: curso de ação que o tomador de decisão escolhe para melhor atingir seus objetivos.



• Resultado: consequência ou resultante de uma dada estratégia.

A tomada de decisão é um processo contínuo e ininterrupto. Cada decisão geralmente conduz a um curso de ação que exige outra decisão. O resultado é a chamada Árvore de Decisões, um gráfico que mostra a sequência do processo decisório e o desdobramento das alternativas de cursos de ação e as decisões seguintes.

9.5.2. Ambiente de decisão

Chiavenato aponta a existência de três diferentes condições (estados da natureza), ou tipos de ambientes: certeza, risco e incerteza.

• Certeza: todas as informações do que o tomador de decisões necessita estão disponíveis. Completo conhecimento das várias alternativas de curso de ações, pois dispõe de informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das alternativas que estão sendo consideradas. É a decisão mais fácil a ser tomada. As variáveis são conhecidas e a relação entre as ações e suas consequências é determinística.

• Risco: uma decisão tem objetivo bem-definido e dispõe de informações, porém os resultados futuros associados a cada alternativa dependem do acaso (probabilidade de acontecer ou não). As variáveis são conhecidas e a relação entre a consequência e a ação é conhecida em termos probabilísticos

• Incerteza: o tomador de decisões conhece as metas que deseja alcançar, mas tem pouco ou nenhum conhecimento ou informação para utilizar. Fica difícil até mesmo estabelecer probabilidades. As variáveis são conhecidas, mas as probabilidades para avaliar a consequência de uma ação são desconhecidas ou não são determinadas com algum grau de certeza.

Há um quarto tipo de ambiente encontrado na literatura, chamado de Turbulência ou Ambiguidade: sob condições de certeza, risco e incerteza, o objetivo final é claro. Porém, sob condições de turbulência, até mesmo o objetivo pode não ser claro. A turbulência também ocorre quando o ambiente está mudando rapidamente. Representa a situação mais difícil de decisão.


9.5.3. Tipos de decisão

Diferentes problemas exigem diferentes soluções. Na literatura administrativa encontramos diversas tipologias de decisão. As mais comuns são relacionadas a seguir.

9.5.3.1. Programadas X Não Programadas

Existem problemas que acontecem com uma certa normalidade, como por exemplo, aceitar ou não a devolução de uma mercadoria. Para estes tipos de problemas utilizamos políticas, regras ou procedimentos previamente programados, o que chamamos de Decisões Programadas. Estes são problemas rotineiros e, por isso, previamente decididos pela organização e não pelo gerente; isso tira a sua liberdade de decisão, mas também, não desperdiça o tempo desse profissional com coisas pouco relevantes, a não ser em casos excepcionais.

Por outro lado, existem problemas cujas decisões são mais importantes e não estão programadas, talvez pela sua anormalidade ou por exigirem mais cautela. Estas são as Decisões Não Programadas, por exemplo, construir uma nova fábrica. Quanto mais alto o nível hierárquico do gestor, maior a necessidade de tomar decisões não estruturadas.

Esses dois tipos não são mutuamente exclusivos, mas representam dois pontos extremos entre os quais existe uma gama contínua de decisões intermediárias.

• Decisão programada – uma decisão tomada em resposta a uma situação que ocorre com frequência para permitir que as regras da decisão sejam desenvolvidas e aplicadas no futuro. Elas também são conhecidas como decisões estruturadas. Ex.: reposição do estoque.

• Decisão não programada – uma decisão tomada em resposta a uma situação isolada, mal definida, desestruturada, com importantes consequências. Ex.: novos produtos.



Sobral e Peci definiram a seguinte classificação:

PROGRAMADAS NÃO PROGRAMADAS

Classificação da Decisão Rotineiras, recorrentes, programáveis, genéricas.

Singulares, inovadoras, específicas.

Natureza da Situação Bem definida, estruturada. Não definida, desestruturada.

Ambiente de Decisão Estático, informação confiável. Dinâmico, pouca informação.

Método Regras, políticas, procedimentos. Julgamentos e princípios do tomador de decisão.

Técnicas de Apoio Modelos matemáticos, planilhas, orçamentos.

Sistemas de apoio à decisão, simulações, análise de cenários, intuição.

9.5.3.2. Outros tipos

9.5.3.2.1. Criativa X Lógica

• Decisão criativa: criação de várias soluções possíveis, para depois se poder passar à sua escolha pelo método da decisão lógica. A decisão criativa tem por característica a inovação, por isso, muitas vezes tende a ser a mais arriscada. Pode também ser a menos consensual.

• Decisão lógica: escolha de uma solução entre várias existentes. A decisão lógica é baseada em padrões, sejam de comportamento, manuais ou históricos. A decisão lógica é uma decisão estável, mantenedora do status quo*. Tem uma aceitação maior, tendo em vista sua manutenção dentro da zona de conforto.


9.5.3.2.2. Individual X Grupal

• Decisão Individual: tomada por uma pessoa.

• Decisão grupal é aquela em que se faz uso de técnicas de tomada de decisão em grupo. Há mais informações, mais ideias para a solução de problemas, mais pontos de vistas e mais experiências diferentes dentro de um grupo, pois se alguma pessoa não conhecer todos os fatos ou não compreendê-los, outra pessoa poderá fazer. Os membros do grupo irão conhecer os argumentos relevantes que levaram a uma decisão e se sentirão comprometidos a contribuir para a solução, o que gera uma alta motivação para o sucesso daquela decisão.

9.5.3.2.3. Estratégicas, táticas e operacionais

• Decisões estratégicas – grandes decisões tomadas em uma empresa – pelo grupo diretivo – presidente e diretores. Característica: influencia a longo prazo e impacta a organização como um todo. Ex.: construir uma nova fábrica, iniciar operações em um país, etc.

• Decisões táticas – em nível gerencial e, consistem em decisões para operacionalizar as grandes decisões estratégicas. Característica: impacto de médio prazo, e sua extensão reduz-se a um conjunto de áreas ou setores da organização. Ex.: definir uma nova linha de produtos das empresas combinadas ou uma nova estrutura organizacional.

• Decisões operacionais – representam a materialização das decisões estratégicas e táticas. São decisões cotidianas, e seu impacto, em teoria, reduz-se no curto prazo. Característica: sua extensão afeta uma área ou setor específico. Ex.: comprar de determinado fornecedor, adoção de uma política de desconto, etc.

9.5.3.2.4. Computação X Julgamento X Compromisso X Inspiração

• Computação: decisão programada;

• Julgamento: não programável, subjetiva, geralmente tratada com estimativas probabilísticas;

• Compromisso: não programável, múltiplos objetivos, preferências ambíguas, deve-se acomodar as preferências de diferentes tomadores de decisão (compromisso comum).

• Inspiração: confusão, caos, intuição.



9.6. Administração por objetivos

A partir da década de 1950, a Teoria Neoclássica deslocou a atenção, antes fixada nas chamadas "atividades-meio", para os objetivos ou finalidades da organização, com foco na eficácia.

Essa ideia foi desenvolvida por Alfred Sloan, na General Motors, na década de 1920, entretanto, quem as difundiu com o nome de Administração por Objetivos (APO), ou administração por resultados, foi Peter Drucker, em 1954. No livro A Prática da Administração, em que apresenta essa ideia, Drucker enfatizou a necessidade de definir objetivos e avaliar resultados em áreas-chave de desempenho (como participação no mercado, inovação, produtividade, rentabilidade e resultados).

Nos anos 50, quando predominavam as estruturas e comportamentos fortemente hierárquicos (nos quais o chefe definia os objetivos e os transmitia pela cadeia de comando abaixo), a APO surgiu para dar importância aos métodos participativos. A base da APO é o processo do qual participam o chefe e sua equipe. Fez muito sucesso nos anos 60 e 70, perdeu popularidade como sistema para a implementação de estratégias nos anos seguintes, mas sobrevive na atualidade com outros nomes (como Indicadores Críticos de Desempenho – key performance indicators – e Balanced Scorecard – que organizou os indicadores em categorias).

Conforme Maximiano, a APO é um procedimento sugerido para aplicação prática do processo de planejar, organizar, executar e controlar, por isso, em qualquer sistema de administração, três princípios da APO continuam sendo válidos:

1. Objetivos específicos: são estabelecidos objetivos, de maneira específica e mensurável, para as principais áreas de resultados (ou desempenho) de uma equipe ou unidade da organização.


2. Tempo definido: um prazo específico é definido para a realização dos objetivos, com prazos intermediários para verificação do desempenho da equipe.

3. Feedback sobre o desempenho: o desempenho da equipe é avaliado ao longo do período (não apenas no fim).

Sobral e Peci Sobral adotam uma visão semelhante, afirmando que a Administração por Objetivos é um processo composto de quatro fases: Especificação dos objetivos (de modo participativo); desenvolvimento de planos de ação (detalhamento dos meios para se alcançar os objetivos); monitoramento do progresso e avaliação dos resultados.

Conforme Paludo, no serviço público, a administração por objetivo corresponde a uma espécie de contratualização dos serviços, em que os gestores negociam com a autoridade superior os objetivos a serem alcançados. É um sistema de administração que vincula objetivos e metas organizacionais com o desempenho individual, em todos os setores.

Conforme Chiavenato, a APO teve um passado autocrático (centralizador de poder), entretanto, hoje é uma abordagem amigável, democrática e participativa.

A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade. As metas são definidas em conjunto pelo gerente e seus subordinados, as responsabilidades são especificadas para cada um e passam a constituir os indicadores ou padrões de desempenho sob os quais ambos serão avaliados.

O desempenho do gerente e do subordinado podem ser objetivamente avaliados e os resultados alcançados são comparados com os resultados esperados, dessa forma, a APO serve de base para os novos esquemas de avaliação do desempenho humano, remuneração flexível e, sobretudo, para a compatibilização entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.

Dentro dessa concepção, a APO trabalha dentro do seguinte esquema:

1. Gerente e subordinado se reúnem, discutem, negociam e em conjunto formulam os objetivos de desempenho para o subordinado. Objetivos, metas e resultados são negociados entre eles. A formulação de objetivos é consensual e participativa.

2. O gerente se compromete a proporcionar apoio, direção e recursos para que o subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos. O gerente cobra resultados e garante os meios e recursos (treinamento, habilidades, equipamentos etc.) para que o subordinado possa alcançá-los.

3. O subordinado passa a trabalhar para cumprir metas e cobra os meios e recursos necessários para alcançar os objetivos.

4. Periodicamente, gerente e su-bordinado se reúnem para uma avaliação conjunta dos resultados e do alcance dos objetivos.



5. A partir da avaliação conjunta, há uma reciclagem do processo: os objetivos são reavaliados ou redimensionados, bem como os meios e recursos necessários.

As principais características da APO são:

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu superior: tanto o gerente quanto o seu subordinado participam ativamente do processo de definir e fixar objetivos.

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição: os objetivos podem ser denominados metas, alvos ou finalidades, porém a ideia básica é determinar os resultados que o gerente e o subordinado deverão alcançar.

3. Interligação entre os vários objetivos departamentais: os objetivos dos vários departamentos ou gerentes envolvidos devem ser estreitamente correlacionados.

4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados: a partir dos objetivos definidos, são traçados os planos táticos e operacionais, enfatizando a quantificação, a mensuração e o controle.

5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos: os sistemas de APO envolvem a avaliação e a revisão regular do processo e dos objetivos alcançados, permitindo que providências sejam tomadas e novos objetivos sejam fixados para o período seguinte.

6. Participação atuante das gerências e dos subordinados.

7. Apoio intensivo do staff: a implantação da APO requer o apoio intenso de um staff (assessoria) treinado e preparado, pois ela exige coordenação e integração de esforços. A abordagem do tipo "faça-o você mesmo" não é aconselhável.

Resumindo, a APO tem por base:

• Interação entre Superior-Subordinado.

• Superior e Subordinado negociam entre si e fixam objetivos a alcançar.

• Superior e Subordinado determinam critérios de avaliação do desempenho.

• Ênfase no presente e no futuro.

• Ênfase nos resultados e não nos meios.

• Retroação frequente e contínua.

• Redefinição periódica de objetivos.

• Redefinição periódica de critérios de avaliação do desempenho.

• Objetivos relacionados com o trabalho atual e com a carreira futura do subordinado.

• Ênfase na mensuração e no controle.

A APO é desenvolvida por meio de ciclos, os quais variam conforme os autores. O principal adotado segue as seguintes fases:

1. A partir dos objetivos organizacionais e do Planejamento Estratégico, estabelecem-se os objetivos departamentais para o primeiro ano, entre o gerente do departamento e seu superior.


2. O gerente elabora o Plano Tático que permita alcançar os objetivos departamentais fixados.

3. O gerente elabora com seus subordinados os Planos Operacionais necessários à implementação do Plano Tático de seu departamento.

4. Os resultados da execução dos planos são continuamente avaliados e comparados com os objetivos fixados.

5. Em função dos resultados obtidos, procede-se à revisão, ao reajuste dos planos ou às alterações nos objetivos estabelecidos.

6. No ciclo seguinte, estabelecem-se os objetivos departamentais para o segundo ano, entre o gerente e seu superior, tomando por base os resultados do primeiro ano.

7. Repete-se a sequência do ciclo anterior.

Pensando-se no ciclo, a grande vantagem da APO é a conversão dos objetivos organizacionais em objetivos específicos para as unidades organizacionais e os indivíduos.

A APO operacionaliza os objetivos por provocar um processo de cascata (de cima para baixo) na organização. Todos os objetivos gerais da organização são convertidos em objetivos específicos para nos níveis inferiores (divisões, departamentos, indivíduos). O resultado é uma hierarquia de objetivos, que liga objetivos de um nível a outro. As unidades mais baixas participam conjuntamente do estabelecimento de seus próprios objetivos, dessa forma, a APO funciona simultaneamente de cima para baixo e de baixo para cima.



10. ORGANIZAÇÃO

No vocabulário da Administração, o termo Organização geralmente assume dois significados: empresa ou função administrativa.

• Empresa / Instituição / Entidade social

É um empreendimento estruturado para atingir objetivos. São instituições sociais (compostas por pessoas) buscando interagir com o meio ambiente que as cerca e cujas ações/atividades dos membros são dirigidas por objetivos.

As Teorias Administrativas são, em sua ampla maioria, estudos que resultaram em aplicações diretas nas empresas e colaboraram para o desenvolvimento organizacional do século XX. O impacto dessas teorias nas empresas ao longo do século XX gerou as características básicas das organizações formais modernas, que englobam racionalismo, divisão do trabalho, especiali-zação, hierarquia e distribuição da autoridade e da responsabilidade.

A organização formal, portanto, é aquela baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa as pessoas em determinadas atividades, unidades, cargos, funções, níveis hierárqui-cos, etc. É planejada, definida no organograma, sacramentada pela direção e comunicada por meio dos manuais da organização.

Existem organizações de natureza econômica, com fins lucrativos, de natureza social, não lucra-tivas, porém, todas elas têm algo em comum: atender às necessidades das pessoas.

O motivo da existência das organizações é a necessidade que a sociedade possui em relação a bens e serviços (saúde, educação, água, energia, segurança, alimentação, lazer, transporte, etc.). Em outras palavras, as organizações transformam recursos para fornecer produtos e ser-viços que atendam seus clientes.

Uma das divisões básicas das organizações engloba o primeiro setor (organizações governamen-tais que têm como objetivo prestar serviços à sociedade em geral), o segundo setor (o mercado, formado pelas empresas privadas que têm como finalidade o lucro na comercialização de bens e serviços) e o terceiro setor (instituições privadas de caráter não lucrativo que realizam ações solidárias. Mantidas com iniciativas privadas ou incentivos do Governo, contribuem para fornecer assistência em áreas nas quais o Estado foi incapaz/incompetente para atuar. Ex.: Organizações Não Governamentais (ONGs) e Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs).

• Função Administrativa

É o processo de organizar, de criar a estrutura da empresa de modo a facilitar o alcance dos resultados.

Envolve identificação, analise, ordenação e agrupamento das atividades e recursos, visando ao alcance dos resultados estabelecidos pelo planejamento. Reúne as pessoas e os equipamentos e estabelece relações de responsabilidade e autoridade. Em outras palavras, é a maneira pela qual as atividades são divididas, organizadas e coordenadas.

Está relacionada à estrutura de órgãos de uma organização, à divisão interna do trabalho, à alocação de recursos, à coordenação de esforços, etc., representando os meios para se pôr em prática as outras funções administrativas: o planejamento, a direção e o controle.


A função Organizar abrange necessariamente quatro componentes:

1. Tarefas: trabalho realizado em uma empresa, normalmente fragmentado por um processo de divisão de trabalho, que provoca a especialização de atividades e de funções.

2. Pessoas: cada pessoa é designada para ocupar um cargo, que é uma parte específica do trabalho global. Essa designação deve considerar habilidades, aptidões, interesses, experi-ência e comportamento de cada pessoa.

3. Órgãos: as tarefas e as pessoas são agrupadas em órgãos, como divisões, departamentos ou unidades da organização.

4. Relações: entre os órgãos componentes da organização e entre as pessoas com relação ao seu trabalho.

Os níveis da organização são:

Abrangência Conteúdo Tipo de Desenho Resultado

Nível institucional A instituição como uma totalidade

Desenho organizacional Tipo de organização

Nível intermediário Cada departamento isoladamente

Desenho departamental

Tipo de departamentalização

Nível operacional Cada tarefa ou operação

Desenho de cargos e tarefas

Análise e descrição de cargos

As etapas genéricas do processo de organização são:

• Analisar objetivos e determinar as atividades, pessoas e recursos necessários ao seu alcance;

• Dividir o trabalho, decompô-lo em tarefas mais simples;

• Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posição – cargos e tarefas;

• Definir autoridade – hierarquia e amplitude de controle;

• Desenhar a estrutura: estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação das ativida-des; agrupar as atividades em uma estrutura lógica – especialização e departamentalização.



10.1. Princípios da Organização do Trabalho

Há seis elementos-chave que ajudam um gestor a organizar o trabalho e a projetar a estrutura organizacional: especialização, departamentalização, cadeia de comando, amplitude de contro-le, centralização/descentralização e formalização.

Esses seis elementos são respostas a seis perguntas básicas, conforme o quadro a seguir:

Pergunta Resposta

Até que ponto as atividades podem ser subdivi-didas em tarefas separadas? Especialização do Trabalho

Qual a base (critério) para o agrupamento das tarefas? Departamentalização

A quem as pessoas/grupos vão se reportar? Cadeia de Comando – Hierarquia

Quantas pessoas cada chefe pode dirigir com eficiência e eficácia? Amplitude de Controle

Onde fica a autoridade no processo decisório? Centralização e Descentralização

Até que ponto haverá regras/normas para dirigir as pessoas? Formalização

Os autores da chamada Escola Neoclássica de Administração definiram princípios semelhantes aos supracitados: racionalismo, divisão do trabalho, especialização, hierarquia e amplitude ad-ministrativa. A principal diferença é o racionalismo, que pode ser definido da seguinte forma: dentro de limites toleráveis, os membros de uma organização se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Em outras palavras, uma organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, cujos membros se sujeitam a normas e funções. Toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando, com a sua estrutura organizacional, minimizar es-forços e maximizar o rendimento. Essa racionalidade, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir adequadamente determinados objetivos.

10.1.1. Especialização do TrabalhoÉ viável, hoje em dia, uma pessoa sozinha criar e montar aviões?

A divisão do trabalho é a maneira pela qual um processo complexo é decomposto em uma série de tarefas menores, cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou grupo (departamento). Uma atividade, em vez de ser realizada inteiramente por uma única pessoa, é dividida em um certo número de etapas, cada uma das quais será realizada por um indivíduo diferente.

A habilidade de um funcionário aumenta com a repetição de uma tarefa, sendo assim, tal divi-são gera maior produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficiência e, por fim, redução dos custos de produção.

A especialização é uma consequência da divisão do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas. Essencialmente, ela faz com que os indivíduos se especializem em realizar parte de uma atividade em vez de realizar a atividade inteira.


A especialização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.

A vertical caracteriza-se pelos níveis hierárquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a especialização horizontal do trabalho, é necessário coordenar essas diferentes atividades e fun-ções. Ex.: Presidência, Diretoria-Geral, Gerências, Coordenadorias, etc.

A horizontal representa a tendência de criar departamentos especializados no mesmo nível hierárquico, cada qual com suas funções e tarefas. Ex.: gerência de Marketing, gerência de Produção, gerência de Recursos Humanos, etc.

A especialização tem limites. Em deter-minados trabalhos, o excesso de espe-cialização chegou a um ponto em que as deseconomias humanas (tédio, fadiga, estresse, baixa produtividade, perda de qualidade, aumento do absenteísmo e da rotatividade) superavam em muito as vantagens econômicas. Por isso, muitas empresas descobriram que dar aos fun-cionários diversas tarefas, permitindo que eles realizassem uma atividade completa, e colocá-los em equipes com habilidades intercambiáveis, geralmente levava a re-sultados melhores e ao aumento da satisfação com o trabalho.

10.1.2. Departamentalização

Depois de dividir o trabalho por meio da especialização, é necessário agrupar as atividades para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. Esse agrupamento é chamado de departamentalização.

Departamentalizar é agrupar as atividades e os correspondentes recursos (humanos, materiais e tecnológicos) em unidades, de acordo com um critério específico de homogeneidade. Distin-tos critérios podem ser usados para criar departamentos, sendo os mais comuns: por função (funcional); por produtos e serviços; geográfica (territorial, regional); por clientes; por proces-so; por projeto; matricial e mista.

10.1.3. Cadeia de Comando – Hierarquia

A hierarquia é, basicamente, a especialização vertical. A pluralidade de funções imposta pela especialização do trabalho exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir as atividades para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas missões. O princípio da hierarquia é o escalar: à medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador.

A cadeia de comando é uma linha única de autoridade, que vai do topo da organização até o escalão mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. Ela responde a perguntas dos funcionários do tipo “Se eu tiver um problema, com quem devo falar?” ou “Por quem sou responsável?”.



10.1.3.1. Autoridade

É o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por parte dos funcionários. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este é obrigado a realizar seus deveres.

A autoridade:

• é alocada em posições da organização, e não em pessoas;

• flui desde o topo até a base da organização – as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base;

• é aceita pelos subordinados devido à crença na cultura organizacional.

Tipos de autoridade:

Existem três tipos básicos de autoridade:

• Autoridade linear, hierárquica, ou única – segue o princípio da unidade de comando: cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Essa autoridade é única e absoluta do superior aos seus subordinados. Um exemplo típico são as organizações militares;

• Autoridade funcional, ou dividida – tem como base a especialização, o conhecimento. Cada subordinado reporta-se a vários superiores, de acordo com a especialidade de cada um – autoridade é parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Ex.: médicos em um hospital;

• Autoridade de staff, ou de assessoria – com base no aconselhamento e assessoramento, visando orientar e dar suporte a decisões. Ex.: assessoria jurídica, assessoria de imprensa, consultoria em gestão, etc.

10.1.3.2. Responsabilidade

É o dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado. Dentro dos princípios da divisão do trabalho, especialização e hierarquia, cada departamento ou cargo recebe determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relação contratual, tais áreas/cargos concordam em executar certos serviços em troca de retribuições ou compensações financeiras.


O grau de responsabilidade é, geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa. Des-sa forma, os cargos de alto escalão possuem maior autoridade e responsabilidade que os car-gos mais baixos.

10.1.4. Amplitude de Controle

Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) é o número de subordi-nados que um gestor tem sob seu comando/supervisão.

Uma decisão importante no processo de organização é a definição da amplitude ideal de comando, ou seja, a quantidade de pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficácia. Há vários critérios para se determinar esse número, por exemplo:

CRITÉRIOSAMPLITUDE MENOR

(4 a 5 pessoas supervisionadas)

AMPLITUDE MAIOR (8 a 11 pessoas

supervisionadas)

Similaridade das terefas Os membros da equipe têm tarefas distintas uns dos outros

As tarefas dos membros da equipe são iguais

Proximidade geográfica Equipe dispersa Todos juntos

Complexidade das tarefas supervisionadas

Tarefas altamente complexas e variadas Tarefas simples e repetitivas

Necessidade de controle sobre a equipe

Equipe precisa de controle e direção

Equipe é capaz de trabalhar sozinha

Relações com outras equipes

Muitas relações, exigindo esforço de coordenação

Relações mínimas com outras equipes

Necessidade de planejamento

Grande necessidade de análise e resoluções de problemas

Tarefas mecânicas, sem necessidade de planejamento



Um número de subordinados maior do que a amplitude de controle gera perda de controle; desmotivação; ineficiência nas comunicações; decisões demoradas e mal estruturadas; e que-da no nível de qualidade do trabalho.

Um número de subordinados menor do que a amplitude de controle gera capacidade ociosa do chefe; custos administrativos maiores; falta de delegação; desmotivação; e pouco desenvolvi-mento profissional dos subordinados.

10.1.5. Centralização e Descentralização

Muito cuidado! Na disciplina de Administração, os conceitos de Centralização e de Descentrali-zação são distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administração, esses con-ceitos estão ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus poderes de decisão e de comando.

O termo centralização se refere ao grau em que o processo decisório está concentrado em um único ponto da organização. O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos inerentes de uma posição.

Dizemos que uma organização é centralizada quando sua cúpula toma todas as decisões essen-ciais com pouca ou nenhuma participação dos níveis inferiores. Por outro lado, quanto maior a participação dos níveis inferiores no processo decisório, maior a descentralização.

10.1.5.1. Centralização

É a concentração do poder decisório no topo da organização. Isso facilita o controle e a coordenação das atividades, além de padronizar as decisões e torná-las mais consistentes com os objetivos globais da instituição.

Parte do princípio de que as pessoas do topo usualmente são mais bem treinadas e preparadas para decisões, eliminando esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduzindo custos operacionais.

As principais desvantagens da centralização são: as decisões ficam distanciadas dos fatos e circuns-tâncias, pois os tomadores de decisão têm pouco contato com as partes envolvidas e com a situação operacional; maior demora na tomada de decisão, pois depende da disponibilidade do gestor; as decisões passam pela cadeia escalar, dando margem a distorções e erros de comunicação.

10.1.5.2. Descentralização

O poder decisório é deslocado para os níveis mais baixos da administração (fica distribuído pelos diversos níveis hierárquicos). É uma tendência moderna, pois proporciona maior autonomia aos cargos mais baixos e alivia a carga decisória da alta administração.

A descentralização altera a divisão do trabalho (e das decisões) entre os cargos e os departamentos. Por causa disso, é mais duradoura e tem mais alcance que a delegação (que ocorre entre pessoas).

As vantagens são: melhoria da qualidade das decisões, pois os gerentes médios ficam mais próximos da operação e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento das pessoas, com aumento da motivação, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes principais do excesso de trabalho decisório; agilidade e eficiência: a organização responde de forma mais rápida.


As desvantagens são: falta de uniformidade das decisões; insuficiente aproveitamento dos especialistas centrais; necessidade de maior estrutura de apoio.

10.1.5.3. Delegação

Delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordi-nado, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada.

A delegação pode alcançar apenas tarefas específicas ou um conjunto de tarefas.

Cuidado: não confundir a responsabilidade funcional/de execução com a responsabilidade final/do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade final do cargo não pode ser delegada. Delega-se apenas a execução, ou seja, a responsabilidade pelo bom desempenho de uma tarefa e a respectiva autoridade para executá-la. A responsabilidade final pelo cumprimento permanece com o delegante e, dessa forma, ele é o verdadeiro responsável e deve manter supervisão aos delegados para que cumpram as funções. No serviço público, há previsão legal (leis, resoluções, regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que pode ou não ser delegado.

Algumas considerações importantes sobre delegação: a autoridade deve ser delegada até o ponto, e na medida necessária, para a realização dos resultados esperados, e deve ser pro-porcional ao nível de responsabilidade alocada no cargo e/ou na função considerada. A res-ponsabilidade não pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se, totalmente, de suas obrigações, designando outros para realizá-las; e a clareza na delegação é fundamental, com designação precisa, entendida e aceita por todos os envolvidos no processo.

Técnicas de delegação:

• Delegar a tarefa inteira, autoridade e responsabilidade (pela tarefa);

• Delegar à pessoa certa – nem todas as pessoas têm capacidade e motivação;

• Comunicação com o subordinado para esclarecer dúvidas e manter controle;

• Avaliar e recompensar o desempenho.

No quadro a seguir, são citadas as principais diferenças entre descentralizar e delegar.

DESCENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO

• Ligada ao cargo • Geralmente atinge vários níveis hierár-

quicos • Caráter mais formal • Menos pessoal • Mais estável no tempo

• Ligada à pessoa • Atinge um nível hierárquico • Caráter mais informal • Mais pessoal • Menos estável no tempo

10.1.6. Formalização

A formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas.

Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser realizado. A padronização não apenas elimina a possibilidade de os funcionários adotarem comportamentos alternativos, como também elimina a necessidade de eles buscarem alternativas.



O grau de formalização pode variar muito entre as organizações e dentro de uma mesma empresa.

10.2. Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional é o resultado da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o sistema de decisão, responsabilidade, autoridade e linhas de comunicação, que definem a maneira como se integram as partes de uma organização.

• Sistema de Decisão: define a natureza das decisões, os responsáveis por elas e as formas de decidir

• Sistema de Responsabilidades: distribuição das atividades nas organizações

• Sistema de Autoridade: distribuição de poder dentro das organizações – direito formal que o ocupante de determinado cargo tem para dar ordens

• Sistema de Comunicação: forma de integração entre as diversas unidades da organização

São duas as formatações básicas da estrutura organizacional:

1. Estrutura formal é aquela representada pelo organograma, estatutos e regras. Procura con-solidar, ainda que de forma geral, a distribuição das responsabilidades e autoridades pelas unidades organizacionais da empresa.

2. Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é formalmente estabe-lecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e, portanto, apresenta situações que não aparecem no organograma.

• A estrutura informal complementa a estrutura formal; proporciona maior rapidez no pro-cesso decisório; reduz distorções da estrutura formal; reduz a carga de comunicação dos chefes; motiva e integra as pessoas. Ao mesmo tempo, pode gerar problemas como o des-conhecimento da realidade empresarial pelas chefias, a maior dificuldade de controle e a possibilidade de atritos entre as pessoas.

10.2.1. Organograma

É a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional (a apresentação completa da estrutura organizacional só pode ser efetuada pelo manual de organização).

No organograma, ficam claramente evidenciadas as diversas unidades organizacionais (áreas, departamentos), sua posição relativa na estrutura geral da empresa (hierarquia, especialidade) e suas ligações (canais de comunicação).

Podem-se ter o organograma geral da empresa e os parciais dos departamentos.


• Divisão do trabalho: quadros (retângulos) representam o fracionamento da organização, em uni-dades de direção, assessorias, conselhos, gerên-cias, departamentos, divisões, setores, etc.

• Autoridade e Hierarquia: as relações entre superior e subordinado. A quantidade de ní-veis verticais mostra a cadeia de comando, ou seja, como a autoridade está distribuída desde o diretor que tem mais autoridade, no topo da estrutura, até o funcionário que tem menos autoridade, na base da estrutura.

• Canais de comunicação: as linhas verticais e horizontais que ligam os retângulos mostram as relações/comunicações entre as unidades de trabalho. A linha contínua representa au-toridade, na vertical, e coordenação na hori-zontal.

Dependendo da técnica de elaboração aplicada, o organograma poderá evidenciar, além do tipo de trabalho desenvolvido: o detalhamento do tipo de trabalho; os cargos existentes; os nomes dos titulares das unidades; a quantidade de pessoas por unidade; a relação funcional, além da relação hierárquica.

10.2.1.1. Tipos comuns de Organogramas

Além do organograma tradicional (estrutural), recém representado, existem outros tipos:

Organograma Linear

Mostra a distribuição de responsabilidade e de autoridade em uma organização. Estrutura, re-sumidamente, as atividades básicas e os tipos de decisão relacionados a cada unidade organi-zacional da empresa.

Revela a atividade/decisão de cada posição ou cargo, mostrando quem participa e em que grau quando uma atividade/decisão deve ocorrer na empresa.



Organograma Vertical

Identifica, de forma sequencial, os diversos cargos de chefia de uma empresa, preferen-cialmente junto com o nome básico da unida-de organizacional (departamento, seção).

Organograma Circular (ou Radial)

Oferece um visual leve e tira o foco da hierar-quia, por isso, tende a reduzir a possibilidade de conflitos entre superior e subordinados, pois as linhas de autoridade ficam difíceis de ser identificadas.

A autoridade hierárquica é representada do centro para a periferia e, por isso, a existência de muitos níveis hierárquicos dificulta a elabo-ração.

10.2.2 Modelos de organizações

Modelos são os estilos ou padrões de organizações existentes. Há diversos modelos descritos na literatura, entretanto, pode-se dizer que suas características variam entre dois modelos ex-tremos: o mecanicista e o orgânico.

10.2.2.1. Modelo Mecanicista

Estruturas mecanicistas têm esse nome porque buscam imitar o funcionamento automático e padronizado das máquinas. As pessoas fazem trabalhos repetitivos, sem autonomia e sem improvisação. O modelo mecanicista é chamado de burocrático, pois é tido como sinônimo da burocracia racional-legal descrita por Max Weber.


São estruturas rígidas e altamente controladas, adequadas a condições ambientais relativa-mente estáveis e previsíveis. Organizações desse tipo valorizam a lealdade e a obediência aos superiores e à tradição.

O desenho é piramidal, verticalizado; as tarefas são especializadas e precisas; regras, regulamentos e procedimentos são bem definidos e estão escritos; a hierarquia é rígida e a autoridade não pode ser questionada – a fonte da autoridade é a posição da pessoa na estrutura organizacional. Além disso, a comunicação vertical é enfatizada; o poder é cen-tralizado e a responsabilidade pela coordenação e a visão do todo pertencem exclusivamente à alta administração; a amplitude de controle tende a ser pequena (supervisão mais forte).

Modelo Organico

Estruturas orgânicas têm esse nome porque imitam o comportamento dinâmico dos organismos vivos.

Esse modelo é chamado pós-burocrático ou adhocrático* (de acordo com a demanda, um mo-delo para cada situação), pois procura se adaptar a condições instáveis, mutáveis. Ambientes assim oferecem problemas complexos que, muitas vezes, não podem ser resolvidos com estru-turas tradicionais.

* Adhocracia é um sistema temporário, adaptativo, que muda rapidamente, com poucos níveis administrativos, poucas gerências e pouca normatização, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas dotadas de habilidades profissionais diversas.

O desenho orgânico mais achatado e flexível denota a descentralização de decisões e o downsi-zing (enxugamento – estratégia para reduzir número de níveis e os aspectos burocráticos da empresa).

Neste tipo de organização, há enfoque na cooperação/interação e na comunicação de natureza informativa (em lugar de ordens).

A liderança tende a ser democrática; a autoridade é exercida de acordo com a competência (hierarquia é imprecisa – as pessoas podem desempenhar papel de chefe ou de subordinado); a capacidade de resolver problemas com autonomia e iniciativa é mais importante do que simplesmente seguir regras; a especialização é pequena (as tarefas têm escopo amplo e os cargos são definidos mais em termos de resultados esperados do que de tarefas); a amplitude de controle tende a ser grande (supervisão fraca, pois as pessoas têm autonomia).



Burocracia Adhocracia

Estruturas permanentes Estruturas temporárias e flexíveis

Atividades rotineiras ou estáveis; minuciosa divisão de trabalho

Atividades inovadoras ou não-estáveis; divisão do trabalho nem sempre bem definida

Profunda normatização, regras detalhadas e definidas pela cúpula Pouca normatização, regras genéricas

Confiança nas regras e procedimentos formais Confiança nas pessoas e nas comunicações

Predomínio da interação vertical (superior – subordinado); relacionamento baseado em

autoridade e obediência

Predomínio da interação horizontal; confiança e crença recíprocas

Cargos ocupados por especialistas Cargos generalistas (atividades diversas e amplo conhecimento)

Hierarquia rígida; tomada de decisões centralizada; pouca delegação

Hierarquia flexível; tomada de decisão descentralizada; delegação

10.2.3. Fatores que Influenciam a Estrutura

Nenhuma organização é exclusivamente mecanicista ou orgânica. Também não há uma estru-tura ou modelo de organização que seja melhor que outra – cada estrutura é mais adaptada a diferentes circunstâncias ou situações.

Os principais fatores que influenciam a escolha da estrutura ideal são: estratégia, tamanho, tecnologia e ambiente. Outros fatores podem ser considerados, como recursos humanos e sis-tema de produção.

• Estratégia: é a variável mais importante que afeta o tipo de estrutura, afinal, a estrutura organizacional é uma ferramenta para realizar os objetivos. Ex: se a estratégia exige inova-ção, é melhor uma estrutura orgânica; se exige redução de custos, é melhor uma estrutura mecanicista.

• Tamanho: dependendo da quantidade de funcionários, são necessárias diferentes estrutu-ras para gerenciar a organização. Uma empresa muito grande tende ser mecanicista.

• Tecnologia: de acordo com o tipo e a complexidade da tecnologia envolvida no trabalho, as tarefas podem ser mais rotineiras (linha de produção) ou mais diversificadas (setor de pesquisa e desenvolvimento), exigindo diferentes estruturas.

• Ambiente: as organizações precisam se ajustar ao ambiente, que pode ser estável e unifor-me ou complexo e dinâmico.

• Recursos humanos: são as características das pessoas, tais como tipo de formação, experiência, perfil psicológico, motivações e mesmo relações pessoais.

• Sistema de produção: nas empresas de produção em massa, o modelo mecanicista adapta--se melhor; já a estrutura orgânica é mais apropriada quando o produto não é padronizado.


A figura a seguir mostra os determinantes e as consequências do desenho da estrutura.

10.2.4. Tipos de organização

Os diferentes tipos de organização são decorrência da estrutura organizacional, ou seja, da arquite-tura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da instituição. A estrutura é o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes. Cada subdivi-são recebe o nome de unidade, departamento, divisão, seção, equipe, grupo de trabalho, etc.

Cada empresa/instituição monta sua estrutura em função dos objetivos. Apesar da enorme variedade de organizações, os autores clássicos e neoclássicos definiram três tipos tradicionais: linear, funcional e linha-staff.

É importante ressaltar que os três tipos dificilmente são encontrados em seu estado puro, afi-nal, se tratam de modelos teóricos e, dessa forma, são simplificações da realidade.

10.2.4.1. Organização Linear

É a forma mais simples e antiga, originada dos exércitos e organizações eclesiásticas. O nome “linear” é em função das linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre supe-riores e subordinados, resultando num formato piramidal de organização. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas.

É típica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em médias e grandes com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, em que a execução é mais importante que a adaptação a mudanças, ou mesmo que a qualidade dos produtos.



Características

• Autoridade linear, única e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada subor-dinado reporta-se exclusivamente a um superior;

• Linhas formais de comunicação vertical, de acordo com o organograma. Podem ser para cima (órgão ou cargo superior) ou para baixo (órgão ou cargo inferior);

• Centralização das decisões: a autoridade converge para a cúpula da organização;

• Aspecto piramidal: quanto mais sobe na escala hierárquica, menor o número de órgãos ou cargos. Quanto mais acima, mais generalização de conhecimento e centralização de poder; quanto mais abaixo, mais especialização e delimitação das responsabilidades.

Vantagens

• Estrutura simples e de fácil compreensão e implantação;

• Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos – nenhum órgão ou cargo interfere em área alheia;

• Estabilidade e disciplina garantidas pela centralização do controle e da decisão.

Desvantagens

• O formalismo das relações pode levar à rigidez e à inflexibilidade, dificultando a inovação e adaptação a novas circunstâncias;

• A autoridade linear baseada no comando único e direto pode tornar-se autocrática, dificul-tando o aproveitamento de boas ideias;

• Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuições na medida em que tudo tem que passar por eles;

• Com o crescimento da organização, as linhas formais de comunicação se congestionam e ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.


10.2.4.2. Organização Funcional

É o tipo de organização em que se aplica o princípio funcional ou o princípio da especialização. Cada área é especializada em determinado assunto, é a autoridade em um tema. Dessa forma, ela presta seus serviços às demais áreas de acordo com sua especialidade.

É possível utilizar tal estrutura quando a organização tem uma equipe de especialistas bem en-trosada, orientada para resultados, e uma boa liderança.

Características

• Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vários superiores simultane-amente, de acordo com a especialidade de cada um;

• Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade é parcial e re-lativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento;

• Linhas diretas de comunicação, não demandam intermediação: foco na rapidez;

• Descentralização das decisões para os órgãos especializados. Não é a hierarquia, mas a es-pecialização que promove a decisão.

Vantagens

• Proporciona especialização e aperfeiçoamento;

• Permite a melhor supervisão técnica possível;

• Comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a distorções;

• Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução: há uma especialização do planejamento e do controle, bem como da execução, permitindo plena concentração de cada atividade.

Desvantagens

• Não há unidade de mando, o que dificulta o controle das ações e a disciplina;

• Subordinação múltipla pode gerar tensão e conflitos dentro da organização;

• Concorrência entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo com sua área de atuação.



10.2.4.3. Organização Linha-Staff

É o resultado de uma combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando apro-veitar as vantagens de ambas e diminuir as respectivas desvantagens. Nela coexistem os órgãos de linha (execução) e de assessoria (apoio e consultoria), mantendo relações entre si.

As atividades de linha são aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organização (áreas--fim). As atividades de staff são as áreas-meio, ou seja, prestam serviços especializados que servem de suporte às atividades-fim.

A autoridade para decidir e executar é do órgão de linha. A área de staff apenas as-sessora, sugere, dá apoio e presta serviços especializados. A relação deve ser sinérgica, pois a linha necessita do staff para poder desenvolver suas atividades, enquanto o staff necessita da linha para poder atuar.

É possível citar algumas atividades que são tipicamente de staff**: gestão de pessoas, orçamento, compras, almoxarifado, manu-tenção, tecnologia da informação, asses-sorias em geral (jurídica, contábil, gestão), controle interno, etc.

**Obviamente há exceções, pois a definição de área-meio e área-fim varia de acordo com o ramo de atuação, as políticas e os objetivos de cada empresa/instituição.

Características

• Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional;

• Coexistência de linhas formais de comunicação com linhas diretas;

• Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessores).

Vantagens

• Melhor embasamento técnico e operacional para as decisões;

• Agregar conhecimento novo e especializado à organização;

• Facilita a utilização de especialistas;

• Possibilita a concentração de problemas específicos nos órgãos de staff, enquanto os órgãos de linha ficam livres para executar as atividades-fim.

Desvantagens

• Conflitos entre órgãos de linha e staff: experiências profissionais diversas, visões de traba-lho distintas, diferentes níveis de formação;

• Dificuldade de manutenção do equilíbrio entre linha e staff.


10.2.4.4. Outras formas de organização

Por equipes

Utiliza o conceito de equipe multidisciplinar, buscando delegar autoridade e dispersar a res-ponsabilidade (empowerment) por meio da criação de equipes participativas.

Essa estrutura desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo deci-sório para as equipes, fazendo com que as pessoas tenham generalistas e especialistas.

É comum, em empresas de ponta, encontrar equipes autogerenciadas cuidando de unidades estratégicas de negócios com total autonomia e liberdade. Nessa estrutura, podem existir dois tipos de equipes: a permanente, que funciona como uma área normal; e a cruzada, que é a união de pessoas de vários departamentos funcionais para resolver problemas mútuos.

A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Além, disso, o poder de-legado à equipe reduz o tempo de reação a mudanças externas. Outro benefício é a motivação do funcionário, pois o trabalho na equipe cruzada é mais enriquecedor.

Organização em Rede

A rede é muito mais do que “uma organização” – é uma entidade que congrega os recursos de inúmeras pessoas e, grupos e organizações. Os participantes da rede são autônomos entre si, mas são dependentes da rede como um todo e podem ser parte de outras redes.

A organização desagrega as suas funções tradicionais e as transfere para empresas ou unidades separadas que são interligadas por meio de uma pequena organização coordenadora, que pas-sa a ser o núcleo central. A companhia central retém o aspecto essencial do negócio, enquanto transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor (produção, vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuição, etc.). Trata-se de uma abordagem revolucionária, na qual as fronteiras das atividades da organização vão se diluindo e as formas organizacionais de uma empresa vão se misturando às atividades organizacionais de outras, tornando difícil reconhecer onde começa e onde termina a organização em termos tradicionais.

Há vários tipos de redes, cada tipo serve para uma finalidade.



Comissão ou Colegiado

Comitê ou comissão é a reunião de vários profissionais, normalmente com conhecimentos mul-tidisciplinares, para emitir, por meio de discussão organizada, uma opinião a respeito de um assunto previamente fixado.

São formados com objetivo de apurar situações ou tomar decisões colegiadas. Não é um ór-gão da estrutura organizacional e pode assumir tipos diversos: formais, informais, temporárias, relativamente permanentes, consultivos, diretivos. Exemplos são algumas empresas (inclusive públicas) que possuem Conselhos de Administração, Fiscais, etc.

Organização Virtual

É uma estrutura que utiliza tecnologia da informação para unir, de forma dinâmica, pessoas e demais recursos organizacionais sem tornar necessário reuni-las em um espaço físico e/ou ao mesmo tempo para executar seus processos produtivos.

O atributo "virtual" é utilizado para denominar uma lógica organizacional na qual as fronteiras de tempo, espaço geográfico, unidades organizacionais e acesso a informações são menos importan-tes, enquanto o uso de tecnologias de comunicação e informação é considerado altamente útil.

O grau de "virtualidade" depende da intensidade na utilização de tecnologias de informação e comunicação para interagir com clientes externos ou internos, realizar negócios e operar como um todo.

Uma segunda abordagem define uma or-ganização virtual como uma rede de or-ganizações independentes, que se unem em caráter temporário mediante o uso de tecnologias de informação e comuni-cação, visando, assim, obter vantagem competitiva. A organização virtual se comporta como uma única empresa por meio da união das competências essen-ciais de seus membros, que podem ser instituições, empresas ou pessoas espe-cializadas.

Toda organização virtual é uma rede or-ganizacional, mas nem toda rede organi-zacional é uma organização virtual.


10.3. Departamentalização

A especialização do trabalho pode ocorrer em duas direções: vertical e horizontal.

A especialização vertical é um desdobramento da autoridade e implica o aumento de níveis hierárquicos. A especialização horizontal ocorre quando há necessidade de um maior número de órgãos (unidades, departamentos) especializados num mesmo nível hierárquico para facili-tar a coordenação do trabalho e dar eficiência às atividades. Departamentalização, portanto, é a especialização horizontal.

Departamentalizar é agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais e tecnológicos) em unidades, de acordo com um critério específico de homogeneidade.

O conjunto de departamentos forma a estrutura organizacional e é representado graficamente por meio do organograma da empresa.

A departamentalização pode ocorrer em pequenas empresas, mas é uma característica típica das médias e grandes organizações e é diretamente relacionada com a complexidade das operações.

10.3.1. Princípios da Departamentalização

1. Maior uso: o departamento que utiliza mais uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição;

2. Maior interesse: o departamento que tiver mais interesse sob uma atividade deve supervi-sioná-la;

3. Separação do controle: as atividades de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas;

4. Supressão da concorrência: eliminar a concorrência entre departamentos.

Pode-se usar outros dois critérios, baseados na diferenciação e na integração:

• Diferenciação: quanto maior for a diferença entre as atividades, maior será a probabilidade de ficarem em departamentos diferentes. Exemplos de critérios: diferentes fatores huma-nos; distintas tecnologias e natureza das atividades; diferentes características ambientais, objetivos e estratégias.

• Integração: quanto mais integradas forem as atividades (necessidade de coordenação e economia da escala), maior será a probabilidade de estarem no mesmo departamento.

10.3.2. Abordagens

Distintas abordagens podem ser utilizadas no desenho dos departamentos, sendo as mais comuns a funcional, a divisional e a matricial (somatório da funcional com a divisional). Além dessas, há a abordagem em equipe (equipes multifuncionais) e em rede (redes de empresas), as quais são explicadas no capítulo de estrutura organizacional.

A abordagem funcional segue o princípio da especialização, separando departamentos de acor-do com a função desempenhada por cada um na organização (Financeiro, RH, Marketing, Pro-dução, etc.).



A abordagem divisional segue o princípio das unidades de negócio autônomas (unidades estratégicas de negócio) e cada gestor é responsável pelos resultados de sua unidade. Essa abordagem cria departamentos autossuficientes – cada divisão possui suas próprias funções operacionais (conjunto de especialistas, áreas funcionais), atuando de forma praticamente autônoma, prestando contas apenas à cúpula administrativa da empresa. É mais indicada em organizações que produzem diferentes produtos/ serviços para diferentes mercados/clientes, pois cada divisão focaliza um mercado/cliente independente. Na abordagem divisional, existem variantes, que servem para alcançar diferentes resultados esperados de uma organização e que se baseiam em: produtos ou serviços, localização geográfica, clientes, projetos, etc.

Essas duas abordagens definem os critérios (tipos) mais comuns de departamentalização: por função (funcional); por produtos e serviços; geográfica (territorial, regional); por clientes; por processo; por projeto; matricial e mista.

10.3.3. Departamentalização por Função (Funcional)

É a divisão lógica de acordo com as funções especializadas que são realizadas na organização. Cada área (departamento) passa a ser responsável por uma função organizacional específica (Marketing, RH, Finanças, Produção, Logística, etc.).

A Departamentalização Funcional cria áreas especializadas a partir do agrupamento de funções ou atividades semelhantes, assim, todos os especialistas em determinada função ficam reuni-dos: todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de compras, e assim por diante.

É considerado o tipo mais comum encontrado nas empresas.

A organização foca em si mesma (introversão), sendo indicada para ambientes estáveis, de poucas mudanças, com desempenho continuado e tarefas rotineiras. É utilizada, portanto, em empresas cujas atividades sejam bastante repetitivas, altamente especializadas e com poucas linhas de produtos/serviços.

O administrador principal tem pleno controle dos destinos da organização, entretanto, se o ta-manho aumenta muito, certos problemas podem surgir: excessiva especialização (novas cama-das funcionais e novos cargos especializados); estrutura tende a tornar-se complexa, piramidal e feudal, acarretando um distanciamento dos objetivos principais.


10.3.3.1. Vantagens

• Agrupa vários especialistas de um mesmo assunto em uma mesma unidade;

• Estabilidade nas atividades e relacionamentos;

• Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma função específica, concentrando sua competência e habilidades técnicas;

• Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e produção em massa.

10.3.3.2. Desvantagens

• Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global (cria feudos devido à ênfase dos funcionários na própria especialidade);

• Comunicação e cooperação deficiente entre departamentos;

• Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudança, pois dificulta a adaptação e a flexibilidade.

10.3.4. Departamentalização por Produtos ou Serviços

Agrupa as atividades e decisões de acordo com os produtos ou serviços executados – todas as atividades requeridas para suprir um produto ou serviço deverão ficar no mesmo departamen-to, atuando com foco no resultado final.

É realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços possuem dife-renciações significativas e necessidades específicas e, por isso, fica mais fácil administrar cada produto/serviço individualmente.

Indicada para circunstâncias externas e mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto.



10.3.4.1. Vantagens

• Fortalece a especialização no produto: fixa a responsabilidade de cada departamento para um produto/serviço ou linha de produto/serviço, pois cada uma dessas divisões funciona como uma unidade de resultados;

• Facilita a coordenação entre as diferentes áreas dento de cada divisão: a preocupação prin-cipal é o produto e as atividades das áreas envolvidas dão pleno suporte;

• Permite maior flexibilidade: as unidades produtivas podem ser maiores ou menores, con-forme as condições;

• Facilita a inovação, pois requer cooperação e comunicação dos vários grupos que contri-buem para gerar o produto.


• Enfraquecimento da especialização funcional: dispersa os especialistas nas diversas divi-sões orientadas para os produtos;

• Gera custos operacionais elevados pela duplicidade de atividades, por isso não é indicada para circunstâncias externas não mutáveis e para empresas com pouca variabilidade dos produtos;

• É difícil coordenar políticas gerais da organização;

• Em situações de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na força de trabalho de determinada linha de produto, em função da possibilidade de desemprego;

• Pode desestabilizar a estrutura caso um gerente de produto adquira muito poder.

10.3.5. Departamentalização Geográfica (territorial, regional)

Tem ênfase territorial, na cobertura geográfica: cria departamentos tendo como critério os lo-cais onde o trabalho será desempenhado, ou então a área de mercado a ser servida pela em-presa. Todas atividades em determinado território são de responsabilidade de um gestor.

É utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos e diversificados (clientes e recursos dispersos), ou seja, quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende particularmente do seu ajustamento às condições e às necessidades de cada local e/ou região. A orientação da empresa, portanto, é mercadológica (extroversão).

Exemplos: as empresas multinacionais têm este nome justamente por utilizarem a estratégia ge-ográfica para suas operações fora do país onde estão sediadas; lojas e empresas possuem filiais em diversas localidades; agências bancárias; varas judiciais espalhadas pelo interior dos estados.


10.3.5.1. Vantagens

• Foco mercadológico: amplia a área de atuação, atingindo maior número de clientes/forne-cedores;

• Fortalece especialização quanto ao local: agilidade e vantagem competitiva pelo maior co-nhecimento do local;

• Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou regional, além de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de território;

• As características da empresa podem acompanhar adequadamente as variações de condi-ções e características locais.


• Dificuldade de coordenar políticas gerais da organização: o enfoque territorial pode deixar em segundo plano a coordenação da empresa como um todo (aspectos de planejamento, execução e controle), em face do grau de liberdade e autonomia nas regiões;

• Enfraquece especialização funcional: a preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer apoio dos especialis-tas (staff) da matriz da empresa.

• Duplicação de instalações e de funções;

• Em situações de instabilidade externa em determinada região, pode gerar temores e ansie-dades na força de trabalho em função da possibilidade de desemprego ou prejuízo funcional.

10.3.6. Departamentalização por Clientes

Agrupa as atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/empresa para quem o trabalho é executado.

É indicado quando a organização atende a grupos de clientes com necessidades bastante dis-tintas (de acordo com idade, sexo, nível socioeconômico, etc.). Cada departamento serve a um grupo de clientes – os clientes são determinantes para o sucesso do negócio e requerem dife-rentes abordagens para vendas, produtos, serviços, etc.

Estrutura a empresa “de fora para dentro” (extroversão), enquanto a departamentalização fun-cional, por exemplo, estrutura “de dentro para fora”.



10.3.6.1. Vantagens

• Atendimento personalizado: quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da or-ganização, ou seja, quando um tipo de cliente é o mais importante, e os produtos e serviços devem ser adaptados às suas necessidades.

• Dispõe os executivos e todos os participantes da organização para satisfazer as necessida-des e os requisitos dos clientes;

• Possibilita conhecimento e atendimento contínuo e rápido às necessidades específicas de diferentes tipos de clientes.


• As demais atividades da organização – produção, finanças – podem se tornar secundárias ou acessórias, em face da preocupação compulsiva com o cliente;

• Os demais objetivos da organização – lucratividade, produtividade – podem ser deixados de lado ou sacrificados.

• Pode gerar conflitos com outras áreas em função de tratamentos preferenciais a certos clientes.

10.3.7. Departamentalização por Processo

Processo é uma sequência de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).

Seguindo esse conceito, a departamentalização por processos agrupa as atividades de acordo com as etapas de um processo. Também denominada departamentalização por fases do pro-cesso, por processamento ou por equipamento, nela cada departamento é responsável por uma fase do processo.

Ela é utilizada quando o produto final é tão complexo que se faz necessário fabricá-lo a partir da divisão em processos menores, com linhas de produção distintas. Ela representa a influência da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional.

Os departamentos funcionam como elos de uma corrente, interligando as etapas de produção do início ao fim do processo. O resultado é uma estrutura horizontal direcionada para o atendi-mento das necessidades dos clientes.

A principal característica da organização por processos é ação coordenada entre os departa-mentos – as funções trabalham de forma coordenada, por meio de comunicação entre todos os departamentos envolvidos, para aumentar a eficiência ao longo de todo o processo.

Exemplo: indústria automobilística – uma linha de produção é um arranjo físico de máquinas e equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operações.


A departamentalização por processos é semelhante à por produtos/serviços. A diferença é que, na departamentalização por produtos/serviços, o foco é o produto final, enquanto na abordagem por processos são focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do produto final.

10.3.7.1. Vantagens

• Fixa a responsabilidade e a união dos esforços dos em determinado processo;

• Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições.

• Maior especificação dos recursos alocados;

• Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas;

• Melhor coordenação e avaliação de cada parte do processo;

• Maiores níveis de produtividade e de qualidade.


• Possibilidade de perda da visão global da interligação entre diferentes processos.

• Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento revolucionários, a ponto de alterar profundamente os processos;

• Deve haver especial cuidado com a coordenação dos distintos processos.

10.3.8. Departamentalização por Projeto

Projeto é a união temporária de recursos (pessoas, materiais, finanças, tecnologia) para atingir um objetivo, sendo realizado conforme parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade. Em outras palavras, projeto é um trabalho específico, com prazo para acabar e que, para sua realização, exige um esforço concentrado de pessoas e recursos sob a responsabilida-de de um coordenador (gerente do projeto).

Exemplos de projetos: estádios de futebol, prédios, pontes, estradas, desenvolvimento de no-vas tecnologias, etc.



A departamentalização por projetos, portanto, é utilizada em empresas cujos produtos/serviços são complexos e envolvem grandes concentrações de recursos por determinado tempo, que exigem tecnologia sofisticada, especialistas de diversas áreas e grande coordenação das atividades (por exemplo, uma construtora que realiza inúmeras obras ao mesmo tempo). É uma estrutura organizacional flexível/mutável – capaz de adaptar-se às necessidades de cada projeto – e focada em resultados.

10.3.8.1. Vantagens

• Foco no resultado – permite melhor atendimento das necessidades dos clientes;

• Alta responsabilização e engajamento da equipe e do gerente de projetos;

• Permite a concentração de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo;

• É uma estrutura organizacional flexível e mutável, que se adapta às necessidades de cada projeto;

• Melhoria no controle da execução – cumprimento de prazos e orçamentos.


• Isolamento da equipe no seu projeto – como cada equipe está focada em seu próprio pro-jeto, não há comprometimento com a empresa e há dificuldade de comunicação entre os projetos realizados pela organização (dificuldade de coordenar políticas gerais);

• Em projetos muito grandes, podem ocorrer dificuldades no gerenciamento da equipe.

• Duplicação de esforços quando dois ou mais especialistas trabalham em um mesmo pro-blema ou assunto, mas em projetos diferentes;

• Cada projeto é único, inédito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na empresa ao longo de seu ciclo de execução. Assim, quando termina uma fase, ou mesmo o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e equi-pamentos se não tiver outro projeto em vista.

10.3.9. Departamentalização Matricial

Chama-se matricial, pois combina dois ou mais tipos de departamentalização, formando uma grade, conforme a figura a seguir.


Pode ser definida, também, como a combinação da abordagem divisional com a funcional, ou então, conforme o tipo mais comum, a combinação da departamentalização funcional com a de projetos.

Do ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial surgiu porque as formas tradi-cionais não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo varias áreas do co-nhecimento e prazos determinados para sua realização. O desenho em matriz permite extrair vantagens e minimizar as fraquezas de ambas as estruturas (funcional e de produto/projeto).

As unidades de trabalho são os projetos, enquanto os órgãos permanentes (funcionais) atuam como prestadores de serviços, cedendo pessoas e outros recursos. Como a organização de cada projeto é temporária, após sua conclusão, as pessoas são alocadas em novos projetos ou então ficam exclusivamente em suas áreas funcionais.

Por ser uma estrutura híbrida, cada departamento passa a ter uma dupla subordinação (segue orientação dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto/projeto simultaneamente), com isso, o princípio da unidade de comando deixa de existir.

A autonomia e o poder relativo de cada gestor seriam decorrentes da ênfase dada pela empre-sa aos projetos ou às funções tradicionais, gerando três possíveis estruturas:

• Matricial forte – ênfase nos projetos: possui muitas das características da organização por projeto. Podem ter gerentes de projetos com autoridade considerável e pessoal trabalhando para o projeto em tempo integral. O poder do gerente do projeto é soberano e as atividades funcionais ordinárias (RH, Marketing, etc.) ficam em segundo plano (quando não são terceirizadas).

• Balanceada: embora reconheça a necessidade de um gerente de projetos, não fornece a ele autoridade total e os recursos financeiros do projeto.

• Matricial fraca – ênfase funcional: mantém muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente. Os gerentes funcionais possuem mais poder que os de projeto, criando grandes conflitos e dificultando o alcance dos resultados.



O quadro a seguir mostra as características das estruturas funcional, matricial e de projetos.

10.3.9.1. Vantagens

• Maior versatilidade e otimização dos recursos; • Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos; • Mais fortemente orientada para resultados; • Maior grau de especialização.


• Ambiguidade de papéis e relações das pessoas – conflito de interesses entre linha e projeto; • Duplicidade de autoridade e comando.

10.3.10. Departamentalização Mista

É praticamente impossível encontrar, na prática, a aplicação pura de um único tipo de departamentalização em toda uma empresa. Geralmente se encontra uma reunião de diversos tipos de departamentalização (abordagem multidivisional) em todos os níveis hierárquicos, a qual se denomina departamentalização mista, ou combinada.


Há outros tipos menos difundidos de departamentalização que acabam sendo cópias conceitu-ais dos apresentados aqui e, por isso, não foram detalhados. Exemplos:

• Por quantidade: agrupar uma certa quantidade de pessoas não diferenciáveis para execu-tar tarefas sob as ordens de um superior.

• Por turno: um conjunto de atividades similares é alocado em diferentes unidades organiza-cionais, tendo em vista o turno (manhã, tarde ou noite) em que essas atividades similares são realizadas.

• Por área do conhecimento: comum em universidades, pois agrupa as atividades de acordo com a área de conhecimento (matemática, química, física, etc.).

10.3.11. Quadro Resumo

Tipo Características Vantagens Desvantagens

Funcional

Agrupamento por atividades ou funções

principais. Divisão do trabalho por especialidade.

Auto-orientação.Introversão.

Utilização de pessoas e recursos especializados.Adequada para atividade

continuada, rotineira e estabelecida a longo

prazo.

Pequena cooperação interdepartamental. Contraindicada para

circunstâncias ambientais imprevisíveis e mutáveis.

Produtosou Serviços

Agrupamento por resultados quanto a

produtos ou serviços. Divisão de trabalho por

linhas de produtos/serviços. Orientação para

resultados.

Define responsabilidades por

produtos ou serviços, facilitando a avaliação

dos resultados.Melhor coordenação interdepartamental.Maior flexibilidade.Facilita inovação em

circunstâncias mutáveis.

Enfatiza a coordenação em detrimento da

especialização.Alto custo pela duplicação

das especialidades. Contraindicada para

circunstâncias estáveis.



Geográficaou Territorial

Agrupamento conforme localização geográfica ou

territorial. Ênfase na cobertura

geográfica. Orientação para o

mercado. Extroversão.

Ajustamento às condições locais ou regionais.

Fixa responsabilidade porlocal ou região,

facilitando aavaliação.

Enfraquece a coordenação central (seja planejamento,

execução ou controle) da organização.

Enfraquecimento da especialização.

Clientela

Agrupamento conforme tipo ou tamanho do

cliente.Orientação extroversiva

mais voltada para o cliente do que parar si

mesma.

Predispõe a organização para satisfazer as

demandas dos clientes.Ideal quando o negócio

depende do tipo ou tamanho do cliente.

Fixa responsabilidade por clientes.

Torna secundárias as demais

atividades da organização (produção ou finanças).

Sacrifica os demais objetivos da organização

(produtividade, lucratividade, etc.)

Processo

Agrupamento por fases do processo.

Ênfase na tecnologia utilizada.

Foco introversivo.

Arranjo físico e disposição racional dos recursos.

Utilização econômica da tecnologia e do processo. Ideal quando a tecnologia

e os produtos são estáveis e permanentes.

Contraindicada quando atecnologia sofre

mudanças e desenvolvimento

tecnológico.Falta flexibilidade e

adaptação a mudanças.

Projetos

Agrupamento em função de saídas ou resultados

dosprojetos.

Requer estrutura flexível e adaptável às

circunstâncias do projeto. Requer alto grau de coordenação entre

órgãos para cada projeto.

Ideal quando a concentração de recursos

é grande e provisória. Orientada para resultados

concretos.Adaptação ao

desenvolvimento técnico. Ideal para produtos

altamente complexos.

Concentra pessoas e recursos em cada projeto.

Quando termina um projeto, há indefinição

quanto a outros.Angústia dos especialistas

quando ao seu próprio futuro.


11. DIREÇÃO

Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo após o Planejamento e a Organização tem-se a Direção, que é a função administrativa que trata das relações interpessoais dos gestores com seus respectivos subordinados. É o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realização de objetivos.

A direção representa a implantação daquilo que foi planejado e organizado, ou seja, dinamiza a empresa, faz as coisas acontecerem. Para tanto, usa-se a competência interpessoal para ativar e movimentar as pessoas a alcançarem os objetivos organizacionais, por meio de relacionamentos, interação, influência, liderança, comunicação e motivação. A direção representa, portanto, o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas às tarefas dos diversos membros da equipe ou da organização, como um todo.

Constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação, assistência à execução, comunicação, motivação, enfim todos os processos por meio dos quais os administradores procuram influenciar seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização.

A base conceitual para a direção é a área do conhecimento denominada Comportamento Organizacional, que busca a compreensão do comportamento individual e dos grupos no ambiente de trabalho.

Dirigir, portanto, é lidar com conceitos voltados à Gestão de Pessoas: liderança, comunicação, incentivo, motivação, satisfação, capacitação, participação, etc. As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam.

Todos os gestores da organização devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas.

A Direção é aplicada em todos os níveis hierárquicos e também segue o princípio escalar: diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionários etc.

Os três níveis de direção são:

Níveis de organização Níveis de direção Cargos Envolvidos Abrangência

Institucional - Global Direção Diretores e altos executivos

A empresa ou áreas da empresa

Intermediário - Departamental Gerência Gerentes e pessoal no

meio do campoCada departamento ou

unidade da empresa

Operacional Supervisores Supervisores e encarregados

Cada grupo de pessoas ou tarefas

Há pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista: contratava profissionais com experiência e conhecimento técnico, cuidava da folha de



pagamento e pressupunha que bastava o poder hierárquico e o salário no final do mês para se alcançar a obediência dos funcionários e os resultados esperados.

Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho e alcançar resultados para o pleno atendimento das necessidades dos clientes. Devido a isso, o papel das pessoas nas organizações foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posição estratégica.

Em outras palavras, no início do processo de industrialização, as pessoas eram vistas como um custo, um “mal necessário” às empresas. Hoje em dia, essa visão mudou e as pessoas são vistas no ambiente de trabalho como: seres humanos, agentes ativos e inteligentes, parceiros da organização.

Nesse contexto moderno, portanto, a Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para cuidar do capital humano da organização, capital este que contribui com seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.

A evolução supracitada é condizente com as Teorias X e Y de Douglas McGregor. O autor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relação com a motivação dos subordinados. Segundo ele, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças ou ideias sobre os empregados, as quais podem ser divididas em dois grupos, com visões antagônicas – a Teoria X e a Teoria Y.

• De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes; evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa. Se o gestor tem essa visão negativa


das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a tratar os subordinados de modo mais rígido, a ser autocrático, a não delegar responsabilidades.

• Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são criativas e competentes. Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva a participação, delega poderes e cria um ambiente mais democrático e empreendedor.



12. COMUNICAÇÃO

Comunicação é, de uma forma sucinta, a troca de informações: envolve a transferência e a compreensão do significado.

É um processo interpessoal de envio, recebimento e compreensão de símbolos com mensa-gens atreladas a eles.

Conforme Chiavenato, a comunicação proporciona consonância e reduz a dissonância.

• Consonância: o significado da mensagem enviada pela fonte é semelhante ao significado da mensagem percebida pelo destino – a mensagem enviada e a mensagem percebida são perfeitamente iguais.

• Dissonância: o significado percebido pelo destino é diferente do significado transmitido pela fonte.

É considerado um processo de mão dupla, pois não depende exclusivamente da pessoa que envia, mas também da pessoa que recebe. Assim, requer a ida (o envio da mensagem) e a volta (feedback – retorno do recebedor, confirmando o entendimento).

Essa troca de informações pode se dar de maneira direta (utilizando a conversação e o reforço por elementos não verbais, como gestos, sinais, símbolos), ou então a distância, por meio da escrita, de impressos, do telefone, da internet, etc.

As quatro funções básicas da comunicação são: controle, motivação, expressão emocional e informação.

Em uma organização, existem canais de comunicação formais e informais.

• Formais: são os instrumentos oficiais pelos quais passam as informações com o intuito de assegurar o funcionamento eficiente da empresa (normas, relatórios, instruções, manuais, ofícios, intranet, etc.).

• Informais: são as livres expressões e manifestações dos trabalhadores, oriundas de rela-ções pessoais e sociais, ou seja, aquilo que não é controlado pela empresa (ex: conversas paralelas, troca de e-mails pessoais, etc.).

Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de comunicações ca-paz de suprir-lhes as necessidades. Da mesma forma, os superiores devem receber um feedba-ck do que está acontecendo.

12.1. Processo de Comunicação

Há duas visões distintas na literatura:

1. Segundo a Teoria da Informação, é composto por seis componentes: fonte, transmissor, canal, receptor, destino e ruído.


Outros autores incluem (ou excluem) elementos, cabendo destacar a mensagem em si e o fee-dback, ou retroação.

• Fonte: pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do sistema.

• Transmissor: processo ou equipamento que opera a mensagem, transmitindo-a da fonte ao canal. O transmissor codifica a mensagem fornecida pela fonte para poder transmiti-la. É o caso dos impulsos sonoros (voz humana da fonte) que são transformados e codificados em impulsos elétricos pelo telefone (transmissor) para serem transmitidos para outro te-lefone (receptor) distante. Em princípio, todo transmissor é um codificador de mensagens.

• Mensagem: aquilo que se quer comunicar.

• Canal: equipamento ou espaço intermediário entre o transmissor e o receptor.

• Receptor: processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal. O receptor decodi-fica a mensagem para colocá-la à disposição do destino. Todo receptor é um decodificador de mensagem.

• Destino: pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do sis-tema de comunicação.

• Ruído: quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a deturpar e alterar, de ma-neira imprevisível, as mensagens transmitidas. Em um sistema de comunicações, toda fon-te de erros ou distorções está incluída no conceito de ruído. Ex.: uma informação ambígua ou que induz ao erro é uma informação que contém ruído.

• Feedback: é o retorno confirmando o sucesso ou não do processo de comunicação.

2. Conforme Stephen Robbins, o processo de comunicação interpessoal envolve: o emissor (fonte), que codifica uma mensagem e a transmite por meio de um canal para um receptor, que a decodifica e envia um feedback ao emissor.

• Fonte: pessoa que codifica um pensamento e o transmite por intermédio do sistema.

• Mensagem: produto codificado, aquilo que se quer comunicar.

• Canal: equipamento, espaço ou mídia por onde a mensagem viaja. É selecionado pela fon-te e pode ser formal ou informal.

• Receptor: sujeito a quem a mensagem se dirige. Ele decodifica a mensagem para compre-endê-la.

• Ruído: quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a deturpar e alterar, de ma-neira imprevisível, as mensagens transmitidas. Em um sistema de comunicações, toda fon-te de erros ou distorções está incluída no conceito de ruído. Ex.: uma informação ambígua ou que induz ao erro é uma informação que contém ruído.



• Feedback: é o retorno confirmando o sucesso ou não do processo de comunicação.

Outras expressões:

Redundancia: é a repetição da mensagem para que sua recepção correta seja mais garantida. A redundância é incentivada, pois introduz no sistema de comunicação certa capacidade de eliminar o ruído e prevenir distorções e enganos na recepção da mensagem.

Entropia: é um processo natural em que partes de um sistema perdem sua integração e comunicação entre si, tendendo à exaustão, à desorganização e à desintegração. Para sobreviver, o sistema precisa abrir-se (interagir com o ambiente) para se reabastecer de energia e de informação e, assim, manter a sua estrutura – processo chamado de entropia negativa ou negentropia.

Obs.: a informação também sofre uma perda ao ser transmitida. Isso significa que todo sistema de informação possui uma tendência entrópica – daí decorre o conceito de ruído.

Sinergia: significa basicamente "trabalho conjunto". Ocorre quando duas ou mais causas pro-duzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam atuando individualmente. A sinergia é um exemplo de emergente sistêmico: uma característica do sistema que não é encontrada em nenhuma de suas partes tomadas isoladamente.

12.2. Formas de Comunicação

1. Verbal: subdivide-se em:

1. Oral: A comunicação oral é a que ocorre pela palavra, com interação face a face, por telefone, rádio, televisão, etc. É a mais rápida e permite o entendimento de modo mais imediato. Os canais orais são mais pessoais e funcionam melhor para mensagens com-plexas e difíceis de transmitir, em que o feedback é muito valioso para o remetente. A principal desvantagem ocorre quando uma mensagem tiver de ser transmitida para várias pessoas, pois quanto maior o número de receptores, maior a probabilidade de distorções potenciais.

2. Escrita: envolve qualquer meio em que se utilize a linguagem escrita para comunicar as informações. Para ser efetiva, é necessário um alto nível de competência em redação. A escrita é importante, pois permite o registro, a comprovação e o armazenamento fí-sico das informações. Existe uma diversidade de mensagens que demandam tais regis-tros: relatórios, propostas clientes, memorandos, informativos internos, e-mails, etc.


2. Não verbal: é a comunicação não falada e não escrita, a qual o comunicador envia juntamente com a mensagem falada ou escrita. Por exemplo: gestos, acenos, toques, expressões faciais e corporais, mímicas, postura, símbolos (roupas, joias sobrenome, hierarquia).

12.3. Fluxo de Comunicação

Os fluxos mais comumente estudados são:

1. Descendente – informações da cúpula diretiva da organização para os subalternos, isto é, a comunicação de cima para baixo. Relaciona-se, muitas vezes, com ordens, atribuição de tarefas, orientações, controle/avaliação do desempenho, feedback.

2. Ascendente – contrário ao descendente. São as informações enviadas pelas pessoas situadas na posição inferior da estrutura para a cúpula. Permite aos membros dos níveis hierárquicos inferiores: informar o progresso de metas, dar opiniões, propor melhorias, relatar problemas, dar feedback aos chefes, demonstrar suas necessidades e seus sentimentos, etc.

3. Horizontal ou lateral – é a comunicação que ocorre no mesmo nível hierárquico, entre as pessoas situadas em posições semelhantes nos diferentes departamentos (grupos, equipes). O fluxo lateral economiza tempo e facilita a coordenação do trabalho e a resolução de problemas.

Outros nomes encontrados na literatura:

1. Transversal, diagonal ou longitudinal – as informações são trocadas em várias direções, ou seja, entre superiores e funcionários de diversas áreas.

2. Circular (todos conectados) – abarca todos os níveis e não se ajusta às direções tradicionais. As informações circulam indistintamente entre todos os níveis da sua estrutura funcional. É mais comum em organizações informais, pois favorece as relações diretas e a efetividade no trabalho.

3. Colateral – ocorre em paralelo à comunicação direta.

Obs.: tais fluxos podem ser tanto formais quanto informais.



12.3.1. Redes formais em pequenos grupos

As redes formais de comunicação mais comuns são: em cadeia, em roda e circular (todos os canais).

1. Cadeia: segue a cadeia de comando e reflete um relacionamento entre gerentes e seus subordinados de forma hierárquica. O indivíduo comunica apenas com o que o antecede e o precede. Ex.: exército.

2. Roda: existe um membro central que se comunica com todas as pessoas da rede, e os outros só podem se comunicar com aquela pessoa central. É uma rede extremamente centralizadora e necessita de um líder para atuar como condutor central. Ex.: pilotos e um controlador de voo.

3. Todos os canais (circular): Todos os membros tem liberdade para interagir entre si, sem necessidade de uma chefia ativa. Ex.: time de futebol.

12.3.2. Rede de Rumores

É o sistema de comunicação informal dentro de um grupo ou organização.

Suas três principais características são:

• não é controlada pela empresa;

• é muito usada para atingir interesses pessoais dos integrantes;

• é considerada pela maioria das pessoas como mais confiável do que a rede formal.

A rede de rumores geralmente emerge quando há situações importantes, ambiguidade e ansie-dade. É importante ressaltar que ela nem sempre é negativa, pois fornece feedback do clima, cria sentimento de grupo, etc.


12.4. Canais de Comunicação

A escolha do canal de comunicação correto é importante, afinal, os canais diferem em sua ca-pacidade de transmitir informação.

Cada tipo de canal possui vantagens e desvantagens, cabendo ao emissor a escolha da melhor alternativa.

A riqueza de um canal é influenciada por três características: quantidade de informação que o canal consegue transmitir ao mesmo tempo (inclusive informações múltiplas); facilidade e agi-lidade em fornecer e receber feedback; habilidade de criar um foco pessoal para a comunica-ção.

Canal RicoVantagens: ver reações, tirar dúvidas e receber feedback instantaneamente.Desvantagens: não deixa registro for-mal; espontaneidade dá margem a erros; difícil disseminação para várias pessoas.

Canal PobreVantagens: fica registrada; pode ser planejada antecipadamente; fácil repli-car. Desvantagens: impessoal; canal de via única; dificulta o feedback.

12.5. Barreiras à Comunicação

Encontra-se na bibliografia quatro diferentes níveis de análise dos problemas da comunicação: o intrapessoal, o interpessoal, o organizacional e o tecnológico.



• Intrapessoal – a preocupação maior é o estudo do que se passa com o indivíduo enquanto este adquire, processa e consome informações. Requer um conhecimento maior sobre a sua formação profissional, social e cultural.

• Interpessoal – analisa a comunicação entre os indivíduos, como as pessoas se afetam mutuamente e, assim, regulam-se e controlam-se uns aos outros.

• Organizacional – trata das redes e dos fluxos que ligam os membros da organização entre si e com o meio ambiente. Analisa a comunicação entre cliente interno e externo, assim como a comunicação utilizada para fornecedores, clientes, etc.

• Tecnológico – verifica a utilização dos equipamentos mecânicos e eletrônicos para produzir, armazenar, processar, traduzir e distribuir informações.

Nas relações interpessoais, as barreiras podem ser:

• Mecânica ou física – barulho, ambiente e equipamentos inadequados;

• Fisiológicas – problemas como fala, motricidade, etc.;

• Semântica – uso inadequado da linguagem – falar errado ou usar termos não comuns ao receptor (siglas, outras línguas, jargões);

• Psicológicas – preconceitos, estereótipos, emoções (cor, roupas, tatuagens, feliz, triste).

Levando em conta o ambiente organizacional, as barreiras são:

• Pessoais – as pessoas podem facilitar ou dificultar a comunicação, dependendo da personalidade, dos valores, das motivações, etc.;

• Administrativas/burocráticas – decorrente do tipo de estrutura adotada pela organização, as linhas de comunicação podem gerar excesso de formalismo e lentidão nas decisões;

• Excesso de informações – sobrecarga de informações, papelada, reuniões longas e inúteis, falta de prioridades, etc.;

• Comunicações incompletas – informações fragmentadas, parciais, distorcidas, gerando dúvidas de interpretação.

Outras:

• Filtragem – manipulação da mensagem pelo emissor (fonte), para que seja vista favoravelmente pelo recebedor;

• Percepção seletiva – as pessoas que recebem a mensagem a interpretam baseadas em suas necessidades, suas experiências, suas motivações e em outras características pessoais;

• Defensividade – as pessoas se sentem ameaçadas, tendendo a reagir de uma forma que dificulta a comunicação. Ex.: interrogatório.

• Medo – ocorre quando as pessoas não conseguem se comunicar de forma correta porque são tímidas ou ansiosas. Ex.: falar em público.

• Emoção – a forma como o emissor e o receptor se sentem no momento da comunicação influencia a interpretação.


12.6. Características de uma boa comunicação

Para uma boa comunicação, deve-se utilizar todo um repertório de informações, ou seja, uma rede de referências, valores e conhecimentos históricos, afetivos, culturais, religiosos, profissionais, científicos, etc. que mudam de indivíduo para indivíduo e de comunidade para comunidade.

Deve-se, também, avaliar periodicamente o repertório utilizado, seja como emissor, seja como receptor, com o objetivo de alcançar sempre melhores resultados.

Outras características:

• Objetividade e assertividade;

• Simetria: é um processo de mão dupla;

• Conhecimento do interlocutor (público-alvo) para gerar empatia (colocar-se no lugar no receptor);

• Compreensão pelo interlocutor (saber ouvir);

• Redundância ou repetição: usar canais múltiplos;

• Linguagem adequada: clara e simples;

• Preferência pela voz ativa;

• Correção e concisão;

• Fidelidade ao pensamento original;

• Dar e buscar feedback (retroação).

12.7. Competências de Comunicação

Aplicam-se tanto ao emissor quanto ao recebedor.

Habilidades: afetam diretamente a análise dos objetivos e a forma de codificá-los de uma maneira simples e clara para que sejam entendidos.



Existem cinco habilidades verbais: a escrita e a palavra (codificadoras); a leitura e a audição (decodificadoras); e o raciocínio, que engloba ambas as funções.

Atitudes: afetam os meios pelos quais a fonte se comunica.

a) Atitude para consigo – a personalidade do indivíduo. Ex.: insegurança, autoestima.

b) Atitude para com o assunto – é a crença e/ou opinião sobre determinado tema. Ex.: política, futebol, religião.

c) Atitude para com o recebedor – é um julgamento favorável ou não do emissor em relação ao recebedor. Ex.: preconceitos, empatia.

Conhecimento: é o quanto a fonte domina um assunto.

Sistema sociocultural: é o grupo social juntamente com o significado que cada cultura dá aos hábitos e as crenças de cada indivíduo.


13. CULTURA ORGANIZACIONAL

Organizações são agrupamentos de pessoas e de recursos realizando atividades a fim de alcan-çar objetivos comuns. Uma organização tem uma razão de ser, uma missão, e, para que esta seja executada com mais eficiência, é necessário que haja uma relação estável entre as estraté-gias, as decisões, as atividades e os recursos disponíveis.

Sabe-se que as atividades variam de uma organização para outra. Também é notório que há relações espontâneas que ocorrem em toda atividade humana, sem qualquer objetivo deter-minado, consciente ou preciso. O trabalho, por ser uma atividade tipicamente grupal, engloba essas duas faces das organizações: as relações formais e as informais.

A partir dessa abordagem, pode-se concluir que cada organização é um sistema social comple-xo, com características próprias, únicas, que são aprendidas e compartilhadas por um grupo de pessoas. Isso é a “cultura organizacional”.

Todas as organizações desenvolvem uma cultura (sua própria cultura, sua identidade).

O elemento mais simples e mais explícito da cultura, que exemplifica esse processo, é a lingua-gem: todos os grupos desenvolvem uma linguagem particular.

Exemplo: estudantes de Administração lidam com palavras como feedback, benchmark, empo-werment. Quem reconhece essas palavras, inconscientemente, está aculturado em Administra-ção. Para um estudante de Direito, porém, essas palavras podem não ter significado algum, o que exemplifica o contraste entre as culturas.

As pessoas que integram um grupo nem sempre têm consciência de seus próprios valores cul-turais. Para um observador externo, no entanto, alguns desses valores são evidentes.

É importante ressaltar que cultura organizacional é um conceito descritivo, ou seja, é um con-ceito que se refere à forma como os funcionários percebem as características da organização, e não ao fato de eles gostarem ou não delas. Isso diferencia o conceito de cultura do conceito de satisfação no trabalho (que é avaliativo).

13.1. Principais Definições

Diversos autores pesquisaram e apresentaram suas visões do que é cultura e qual seu impacto nas organizações.

As teorias podem ser enquadradas em dois grandes grupos (ou visões):



Edgar Schein é um dos autores mais bem conceituados na literatura de cultura organizacional. Ele acredita que a

“[…] cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.”

Ele sugere que a cultura serve para a sobrevivência da organização, uma vez que possibilita a adaptação ao meio ambiente estratégico e a coordenação das atividades internas. Se a adaptação for bem-sucedida, a tendência será evoluir na mesma direção. Caso contrário, a tendência será a correção para outra direção.

É necessário, portanto, avaliar se os paradigmas culturais de uma organização apoiam ou impedem os seus objetivos e as suas estratégias.

Geert Hofstede, outro autor de destaque, conclui que a cultura organizacional

“[...] pode ser definida como a programação coletiva da mente que distingue os membros de uma organização dos de outra”.

Para ele, a cultura organizacional é:

• Holística: uma visão do todo – o todo é mais do que a simples soma das partes, pois a cultura é um conjunto riquíssimo, fruto das relações, dos conhecimentos, das experiências, etc. das pessoas da organização;

• Determinada historicamente: reflete a história da organização, desde seus fundadores até os dias atuais;

• Relacionada com os estudos de antropólogos: heróis, rituais e símbolos coletivos;

• Construída socialmente: é criada e preservada pelas pessoas que, em grupo, formam a organização;

• Difícil de mudar: embora não haja acordo sobre o grau de dificuldade.

Outros autores trazem as seguintes definições sobre a Cultura Organizacional:

• O repertório de experiências, conhecimentos e valores que se desenvolvem e que são transmitidos aos novos integrantes;

• Padrão de crenças e valores compartilhados que ajuda os indivíduos a compreender o funcionamento organizacional e, além disso, proporciona normas de comportamento a serem seguidas na organização;

• Representa a maneira como a organização visualiza a si própria e seu ambiente.

• Conjunto de hábitos, crenças, símbolos, tradições, interações e relacionamentos sociais, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os membros da organização. Representa a maneira tradicional/costumeira de pensar e orienta o comportamento de seus membros;


• Conjunto de fenômenos resultantes da ação humana, visualizada dentro das fronteiras de um sistema, sendo composta de três elementos: a tecnologia, os preceitos e o caráter.

• Tecnologia é o conjunto de instrumentos e processos utilizados no trabalho organizacional, inclusive em suas relações com o ambiente externo, incluindo: máquinas, equipamentos, divisão de tarefas, estrutura de funções, layout, racionalização do trabalho, recursos materiais, cronogramas, redes de comunicações, linguagem, etc.;

• Preceitos são os regulamentos e os valores, explícitos e implícitos, que regem a vida organizacional, incluindo: política administrativa, costumes sociais, estilos de gerência, rituais, cerimônias, tabus, tradições, dogmas, padrões de conduta esperada, etc.;

• Caráter é o conjunto das manifestações espontâneas dos indivíduos que compõem a organização: alegria, agressividade, medo, tensão, entusiasmo, carinho, apatia, etc.

A cultura é algo presente na estrutura, nos processos e nas pessoas de uma organização, interferindo de forma determinante no seu desempenho. Tais características tornam a cultura muito difícil de sofrer mudanças – mas não é impossível mudá-la.

No processo de análise da cultura organizacional, é importante destacar que nenhuma organização é igual à outra, isto é, cada uma possui sua própria identidade. Existem, por exemplo, culturas conservadoras, que se caracterizam por sua rigidez e tradição, e culturas adaptativas, que são flexíveis.

13.2. Características Gerais

Com base nas definições de diversos autores, pode-se exemplificar as seguintes características:

• Estabilidade estrutural – para algo se tornar cultural, além de ser compartilhado com os integrantes do grupo, precisa ser reconhecido como estável;

• Profundidade – é a parte inconsciente para o grupo, sendo menos tangível e menos visível que outros aspectos desse grupo;

• Largura – é penetrante e influencia todos os aspectos de como a organização procede com suas atividades, seus vários ambientes e operações internas;

• Padrão ou integração – sugere que os rituais, o clima, os valores e os comportamentos formam um conjunto coerente; esse padrão ou integração é a essência da cultura;

• Determinada historicamente (pelos fundadores e líderes);

• Construída socialmente: criada e preservada pelas pessoas da organização;

• Cada organização forma a sua própria cultura;

• Não é inata, é aprendida;

• Não é estática, é dinâmica;

• É composta por normas formais e informais;



• Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar;

• Orienta o comportamento das pessoas – padrão(ões);

• Interfere no desempenho;

• Difícil de mudar, mas não há acordo sobre o grau de dificuldade.

Importante: não existe a cultura melhor ou a pior, a certa ou a errada – é necessário avaliar se a cultura de uma organização apoia ou impede os seus objetivos e as suas estratégias.

13.3. Formação e Desenvolvimento

A cultura permeia toda a organização, desde o recrutamento e a seleção de candidatos até os estilos de gestão e as decisões estratégicas.

Ela é uma percepção comum mantida pelos membros da organização e é transmitida por meio de seus elementos, que podem ser mais ou menos visíveis, formais ou informais, de acordo com sua influência sobre os integrantes da instituição.

13.3.1. Criação

Os fundadores são os principais responsáveis pela criação da cultura, pois têm a visão daquilo que a organização deve ser. Fundadores:

1. Contratam/mantêm funcionários que pensem da mesma forma que eles;

2. Doutrinam e socializam esses funcionários;

3. Agem como modelo que encoraja os funcionários a assimilarem valores e premissas.

13.3.2. Desenvolvimento

São as práticas da organização que visam manter a cultura viva: histórias (relatos), rituais (atividades), símbolos (objetos, ações com significados especiais), linguagem (símbolos verbais), entre outras formas.

Os líderes, devido ao seu poder, colaboram fortemente para a disseminação da cultura.

Outra forma de manter a cultura é a socialização (ou aculturação), definida como o processo pelo qual os indivíduos aprendem a maneira de ser, de fazer e de agir em uma sociedade, ou organização. Pode ser dividida em três estágios:

1. Pré-chegada (expectativa e preparação) – é o reconhecimento de que cada indivíduo chega com um conjunto de valores, atitudes e expectativas;

2. Encontro (ingresso) – o novo membro vê o que a empresa é realmente e confronta a possibilidade de que as expectativas (sobre o trabalho, os colegas, o chefe e a organização de maneira geral) e a realidade podem não ser as mesmas;


3. Metamorfose (ajustamento e integração) – ele resolve os possíveis problemas surgidos no estágio do encontro e as mudanças acontecem para se adaptar aos valores e ÀS normas de seu grupo.

Para Schein, as organizações desenvolvem suas próprias culturas por meio de três aspectos:

a) pela manutenção dos elementos da cultura que estão relacionados ao sucesso da organização;

b) pelo alinhamento das várias subculturas;

c) pela identificação e mudança dos elementos menos funcionais, à medida que as condições do ambiente externo mudam (dinamismo).

13.3.2.1. Opções de socialização

• Formal – diferenciação explícita dos novatos (ex.: programas de integração e orientação) ou Informal – coloca o novato em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção especial;

• Coletiva (processados por um conjunto idêntico de experiências - serviço militar) ou Individual;

• Uniforme (fixa – estágios padronizados de transição da etapa de entrante para a etapa de funcionário) ou variável.

• Seriada (papéis de encorajamento – programas de aprendizagem, tutoria) ou randômica (aleatória – os novos funcionários ficam à vontade para atuar por própria conta).

• Reforço (investidura – reforça certas características e atitudes) ou eliminação (despojamento – neutraliza características indesejáveis.

Os métodos de socialização mais comuns são: processo seletivo, conteúdo do cargo, supervisor como tutor, equipe de trabalho e programa de integração (indução).

13.3.3. A Fábula dos Macacos

A seguir, uma pequena história para ajudar a retratar como funciona a criação e o desenvolvimento (aprofundamento) de uma cultura organizacional:

Um grupo de cientistas e pesquisadores colocou cinco macacos numa jaula. No meio da jaula, colocaram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas.

Quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, um jato de água gelada era jogado nos que estavam no chão, causando-lhes grande incômodo. Depois de certo tempo, quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, os outros que estavam no chão o pegavam e o enchiam de pancada. Passou mais um tempo e nenhum macaco tinha coragem de subir a escada, apesar da tentação das bananas.

Então substituíram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, sendo prontamente retirado e surrado pelos outros. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo não subia mais a escada.



Um segundo substituto foi colocado na jaula e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado com entusiasmo da surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu. Um quarto e, finalmente, o último dos cinco macacos iniciais foi substituído. Os pesquisadores então tinham na jaula um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um jato de água gelada, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas.

Se fosse possível perguntar aos macacos por que eles batiam em quem tentasse subir a escada, com certeza, entre as respostas, a mais frequente seria: “Não sei, mas as coisas sempre foram assim por aqui".

13.4. Componentes (Elementos, Dimensões, Níveis)

A análise da cultura organizacional é uma tarefa complexa, porque nem todos os seus elementos são visíveis. Para se conhecer uma cultura, é necessário diagnosticá-la de acordo com os diferentes níveis de seus elementos. O nível é o grau no qual o elemento cultural é visível ao observador. Os componentes que se situam no nível mais externo são os que se podem observar diretamente. Os componentes que se situam nos níveis mais profundos não se revelam diretamente à observação e são mais difíceis de analisar.

De forma semelhante, pode-se dizer que a cultura possui uma dimensão objetiva e uma subjetiva.

13.4.1. Modelo do Iceberg

Chiavenato afirma que uma das formas de expressar os níveis da cultura é pela figura do iceberg: a parte na superfície da água é facilmente visível; já a parte inferior, oculta sob a água, está fora da visão e depende de um estudo mais aprofundado para ser identificada.


Aspectos formais são facilmente perceptíveis e publicamente observáveis. Geralmente são ditados pela estratégia e decorrem da estrutura organizacional e das atividades. Ex.: missão, visão, objetivos, estratégias, políticas, regras, organograma, cargos, métodos e procedimentos, tecnologia, medidas de produtividade física e financeira, etc.

Já os aspectos informais são componentes ocultos. São manifestações tangíveis ou intangíveis de valores compartilhados pelos membros da organização. Não estão registrados em manuais, tampouco em organogramas, pois são aspectos sociais e psicológicos. Variam de valores muito específicos de certos grupos até os que são guias gerais de comportamento. Entre esses componentes, pode-se citar: percepções, sentimentos, atitudes, valores, padrões de influência e poder, expectativas, interações informais, normas grupais, etc.

Alguns autores estimam que o nível externo (visível – formal) corresponde a apenas de 10% a 20% da cultura. Os 80% ou 90% restantes advém da organização informal.

Chiavenato também relaciona seis elementos da cultura:

1. Cotidiano do comportamento observável: como as pessoas interagem, a linguagem e gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns;

2. Normas: regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos momentos de lazer, nas refeições, nos dias informais;

3. Valores dominantes: valores defendidos pelas empresas, como a ética, o respeito pelas pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos;

4. Filosofia administrativa: que guia e orienta as políticas da organização quanto aos funcionários, clientes e acionistas;

5. Regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve aprender para se sair bem e ser aceito como membro de um grupo;

6. Clima organizacional: sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos.



13.4.2. Modelo de Schein

Artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas são os três níveis definidos por Schein, que vão desde o muito visível ao muito tácito e invisível.

13.4.2.1. Artefatos (superficial, observável)

Esse primeiro nível da cul-tura é composto pelos fe-nômenos que são vistos, sentidos e ouvidos ao se deparar com um novo gru-po. São os sintomas da cul-tura desse grupo.

São considerados artefa-tos: organização do am-biente físico, arquitetura, linguagem, tecnologia, produtos, criações artísti-cas, modos de vestir, dis-cursos, maneiras de de-monstrar emoções, mitos, heróis, histórias, lemas, cerimônias, padrões de comportamento visíveis, processos organizacionais, entre outros.

É interessante saber que, apesar de ser fácil de ser observar, às vezes são difíceis de interpretar por um observador externo que não conhece o histórico da organização.

13.4.2.2. Valores compartilhados (justificativas da organização)

É o segundo nível, um pouco menos perceptível. São os processos conscientes de pensamento que justificam as decisões e as ações. Funcionam como justificativas aceitas por todos os mem-bros e definem por que as pessoas fazem o que fazem.

Este nível já não é tão visível e, para identificá-lo, é necessário maior tempo de convívio, ou en-trevistas com alguns membros da organização, ou análise de documentos.

Valores se originam a partir de um processo de transformação cognitiva, muitas vezes criados originalmente pelos fundadores da organização, ou pelas lideranças. Ex.: ao se deparar com uma situação nova, o grupo irá acatar a solução proposta pelo líder. Se funcionar e se o grupo compartilhar a percepção de sucesso, este valor se transformará num valor compartilhado. Na sequência, se as ações baseadas no valor continuarem a proporcionar sucesso, ele se transfor-mará em um pressuposto compartilhado (nível 3).

São conscientes enquanto podem ser debatidos, testados e contestados. Quando são automá-ticos/inconscientes, passam ao terceiro nível.


13.4.2.3. Pressuposições básicas (pressupostos, inconsciente)

É o nível mais profundo, íntimo e oculto, em que reside a essência da cultura.

São as crenças inconscientes, as verdades implícitas, as percepções e os sentimentos nos quais as pessoas acreditam. Formadas a partir das experiências vividas em conjunto, resultam nos mitos e nas crenças não confirmadas, porém aceitas sem questionamento ou análise.

Uma vez que um grupo desenvolve um conjunto de tais pressupostos, as pessoas ficarão mais confortáveis ao conviver com outras do mesmo grupo e desconfortáveis em grupos com outros pressupostos (pois elas não entenderão o que está acontecendo ou perceberão as ações erro-neamente).

13.4.3. Modelo de Hofstede

É composto por quatro elementos.

Os símbolos, os heróis e os rituais constituem as práticas da organização, as manifestações visíveis que são resultado dessa cultura. O núcleo da cultura (que explica as ações) é formado pelos valores.

Tanto Hofstede como Schein afirmam que há ele-mentos na cultura que só podem ser decifrados a partir da convivência com os grupos.

• Símbolos –palavras, gestos, ações e objetos que têm significado especial dentro da organização;

• Heróis – personagens vivas ou mortas, reais ou imaginárias, revestidas de prestígio na cultura, frequentemente lembradas e que servem de modelo (positivo ou negativo) de comportamento para seus membros.

• Rituais – atividades coletivas, muitas vezes supérfluas do ponto de vista técnico, mas so-cialmente indispensáveis;

• Valores – sentimentos raramente discutíveis, quase sempre inconscientes e não direta-mente observáveis, mas revelados por comportamentos alternativos.

13.4.4. Modelo de Maximiano

Percebe-se, pelo modelo de Maximiano, que o nível mais externo (facilmente visível) é compos-to pelos artefatos, pela linguagem e pelos hábi-tos comuns das pessoas.

O nível mais profundo (que não se revelam facil-mente e são difíceis de analisar) são os valores e as crenças.



Os elementos da cultura, segundo o autor, são:

1. Artefatos: componentes mais visíveis da uma cultura (arquitetura, veículos, roupas, produtos, etc.);

2. Tecnologia: as organizações transformam o conhecimento e a experiência em recursos, produtos e serviços. Tecnologia é o repertório de conhecimentos utilizados pelas pessoas e pelas organizações para resolver problemas;

3. Símbolos: comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura organizacional (cerimônias, rituais, histórias, mitos, imagens, hábitos, linguagem, arquitetura, vestuário, etc.);

4. Valores: estão no íntimo da cultura organizacional – crenças, preconceitos, ideologia, atitudes e julgamentos compartilhados nas organizações.

13.4.5. Modelo de Alves

A cultura, tanto na sociedade quanto na organização, é composta de três dimensões interdependentes: a material, a psicossocial e a ideológica.

13.4.6. Resumo dos Elementos

Alguns dos elementos da cultura organizacional mais frequentemente citados na literatura estão descritos a seguir.

ELEMENTO DESCRIÇÃO

Valores Tudo aquilo que a organização considera importante para preservar, realizar e manter a imagem e o sucesso.

Cerimônias Eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os mitos, os heróis e os símbolos da empresa.


Ritos* Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias específicas ou a realizar determinados propósitos (de passagem, de degradação, de confirmação, de reprodução, para redução de conflitos, de integração).

Rituais Ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais.

Histórias / Estórias Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores culturais mais profundos.

Mitos Histórias imaginárias usadas para reforçar algumas crenças e que ajudam a explicar atividades ou eventos que de outro modo poderiam ser confusos.

Heróis Pessoas de sucesso, frequentemente citadas como exemplo, que corporificam os valores e o caráter da organização e de sua cultura. Pode ser o fundador, um gerente marcante, etc.

Símbolos Objetos, ações, eventos dotados de significados especiais e que permitem aos membros da organização trocarem ideias complexas e mensagens emocionais.

Linguagem Conjunto de símbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular da organização.

Tabus Questões proibidas pela organização, inquestionáveis. Estão presentes, mas nem sempre explicitadas.

Etiqueta O que é de “bom tom”. Ex.: pronomes de tratamento, roupas, etc.

Canones Preceitos eclesiásticos. Ex.: missão, visão, regulamentos, etc.

NormasPresentes em todas as organizações, definem os limites entre o comportamento esperado/aceito e o não aceito/punível. Podem ser formais ou informais.

ComunicaçãoProcesso de troca de informações que é essencial na vida da organização. Pode ser formal ou informal; via oral, escrita, gestos, comportamentos, transações simbólicas.

A seguir, os tipos de ritos e suas definições:

• Ritos de passagem: são utilizados, principalmente, na entrada e na inserção do indivíduo no meio organizacional, quando esse passa pela fase primária de socialização. Também são adequadamente empregados na mudança de papéis e status profissional, facilitando a transição dos indivíduos. Exemplo: o processo de introdução e treinamento básico em uma empresa.

• Ritos de degradação: estão associados à dissolução de identidades sociais e à perda de poder de um indivíduo. Geralmente, este, além de ter sua imagem denegrida e associada a algum fracasso, é excluído do cargo ou status que ocupa. Exemplo: o processo de despedir e substituir um alto executivo.

• Ritos de reforço ou confirmação: ao contrário dos ritos de degradação, têm como objetivo divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso, fortalecendo identidades sociais e seu poder. Dessa forma, estimulam a motivação dos membros da organização. Exemplo: seminários para reforçar a identidade social e seu poder de coesão.



• Ritos de renovação ou reprodução: são os que se relacionam ao fortalecimento das atividades de crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional. Devido à instabilidade do contexto organizacional, esses ritos vêm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas. Exemplo: atividades de desenvolvimento organizacíonal.

• Ritos de redução de conflitos: são vistos como uma forma de criar meios para a convergência de opiniões ou posições organizacionais com a finalidade de reduzir os conflitos e agressões. Exemplo: processos de negociação coletiva.

• Ritos de integração: encorajam, revivem e enaltecem os sentimentos comuns, procurando criar espaço para uma integração de diversas correntes distintas, em torno de um objetivo único, de acordo com as necessidades e expectativas da organização. Esse tipo de rito agrega e mantém os indivíduos em um sistema social. Exemplo: festas de Natal nas organizações.

13.5. Tipos / Modelos de Cultura

13.5.1. Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura

As organizações, em sua maioria, possuem uma cultura dominante e diversas subculturas.

A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização – é a cultura organizacional.

As culturas organizacionais geralmente dividem-se em subculturas, pois, à medida que cres-cem, as organizações criam departamentos que se diferenciam em termos de objetivos, de lo-calização, de produtos, de tipos de pessoas empregadas, etc. (exemplo: marketing, contabilida-de e gestão de pessoas são áreas diferentes, com perfis de especialistas diferentes).

As subculturas referem-se à coexistência de diversas culturas dentro de uma mesma organiza-ção. Representam atitudes e pontos de vista diferentes, os quais refletem problemas, situações ou experiências específicos de certos grupos.

As subculturas, portanto, são formadas por membros de um grupo particular que possuem valores específicos – mesmos ideais, funções similares, conhe-cimentos étnicos e religiosos, etc. –, podendo enfraquecer a organização caso haja conflitos com a cultura dominante e seus objetivos.

Geralmente, uma subcultura incluirá os valores essenciais da cultura dominante, além de valores específicos da sua área (ocupacional) e da cultura local (regional, nacional).


Há também o conceito de contracultura, que é a cultura peculiar de um grupo que se opõe à cultura mais ampla, contestando seus padrões.

Se as organizações não possuíssem nenhuma cultura dominante e fossem constituídas apenas de diversas subculturas, a importância da cultura organizacional seria consideravelmente redu-zida, porque não haveria nenhuma interpretação uniforme do que seria um comportamento adequado ou inadequado. Dessa forma, seria difícil manter a coesão da empresa e o foco nos objetivos principais.

Geert Hofstede estudou a culturas de países (nacionais) e as culturas organi-zacionais (de empresas), acreditando que as duas se relacionam fortemente.

A nacionalidade é o critério possível de classificação atribuindo-se caracte-rísticas coletivas aos cidadãos de dife-rentes países e, portanto, utilizado do ponto de vista prático para o estudo de fatores culturais.

Para Hofstede, no nível nacional, as diferenças culturais residem mais nos valores e menos nas práticas; no nível organizacional, as diferenças culturais residem mais nas práticas e menos nos valores.

13.5.2. Culturas Fortes e Fracas

A cultura organizacional possibilita que um grupo se fortaleça ou se desintegre.

Quanto mais membros aceitarem os valores e quanto mais se comprometerem com eles, mais forte será a cultura. Uma cultura forte, portanto, é homogênea – os valores essenciais são intensamente acatados e amplamente compartilhados.

A cultura fraca é heterogênea – há poucos (ou não há) valores essenciais compartilhados.

13.5.2.1. Vantagens

Uma cultura forte é mais eficaz e tem melhor desempenho que uma cultura fraca, pois:

• Define fronteiras: diferencia uma organização da outra;

• Gera um senso de união, uma identidade organizacional: compartilhar normas, valores e percepções proporciona às pessoas um sentido de união, um compromisso com algo maior que o interesse individual;

• Promove a estabilidade organizacional: há uma compreensão clara dos papéis e da maneira como as coisas são feitas;



• Tem influência maior sobre o comportamento dos seus membros: alto controle comportamental, moldando as atitudes e servindo como uma fonte de significados comuns para explicar por que as coisas acontecem do modo como acontecem;

• Estabelece limites: possibilita menor preocupação em desenvolver regras e regulamentos para orientar o comportamento dos funcionários, pois essa orientação é assimilada por eles à medida que aceitam a cultura organizacional;

• Gera um índice mais baixo de rotatividade da força de trabalho: a alta concordância em relação aos pontos de vista da organização gera coesão, lealdade e comprometimento organizacional, qualidades que, por sua vez, reduzem a propensão dos funcionários a deixar a organização;

• Constitui tradições: gera a memória histórica da organização;

• Define perfis para admissão, promoção, capacitação, reconhecimento.


As desvantagens são as chamadas disfunções da cultura, que prejudicam a capacidade de resolver os problemas de convivência interna e a adaptação externa. Nesse caso, a cultura é considerada um passivo.

Disfunções na cultura organizacional são desvios no comportamento coletivo (degenerações que, muitas vezes, não são percebidas pelos membros do grupo).

Elas acontecem quando os valores compartilhados não são aqueles necessários para melhorar a eficácia da organização, ou seja, quando a cultura diverge das necessidades do ambiente (interno e externo). Ex.: em um mercado estático, a consistência do comportamento é um valor positivo. Caso o mercado se torne dinâmico, essa mesma consistência passaria a ser um fator negativo. Assim, a cultura pode se tornar uma barreira às mudanças, quando não é adequada para lidar com as novidades em seus ambientes.

A cultura pode se tornar também uma barreira à diversidade, quando padroniza comportamentos e elimina as distintas experiências que as pessoas podem levar para a organização. Ex.: em uma cultura forte, os novos funcionários contratados tendem a ser rapidamente socializados, mesmo que não sejam parecidos com a maioria dos membros da organização.

Outro problema é quando ocorre a institucionalização, ou seja, quando a organização passa a ser valorizada por si só e não pelos bens e serviços.

Outras possíveis disfunções da cultura organizacional são:

• dificuldade de entender e processar mudanças ambientais;

• resistência generalizada à necessidade de mudança interna;

• dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios;

• tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes;

• uso excessivo de jargão como disfarce de solidez intelectual, prejudicando a comunicação com outros grupos.


13.5.3. Outros tipos de cultura

• Ética: longo prazo, equilibra direitos dos stakeholders, apoio para correr riscos e inovar, desestímulo à competição;

• Positiva: enfatiza pontos fortes dos funcionários, recompensa mais que pune, privilegia a vitalidade e o desenvolvimento pessoal;

• Espiritualizada: reconhece que as pessoas possuem um uma consciência espiritual, buscam propósito no trabalho, confiança, respeito e práticas humanistas;

• Adaptativa: foca na inovação, cuidado com clientes, mudanças, criatividade;

• Conservadora (não adaptativa): é burocrática e foca no conservadorismo, nas tradições, nos costumes e nos valores já existentes.

13.6. Indicadores (atributos)

Um indicador é um mecanismo de controle que serve para medir algo (geralmente, um desem-penho).

Pode-se fazer a analogia: da mesma forma que uma régua mede o tamanho de um objeto (pe-queno ou grande), o indicador mede a presença ou a ausência de uma característica na cultura.

Ex.: Inovação/propensão ao risco x Aversão ao ris-co, Orientação para os resultados x Orientação para os processos, Orien-tação para o ambiente (adaptação) x Orientação interna (conservadorismo), Foco nas pessoas x Foco nas atividades, Foco na equipe x Foco no indivíduo, Estabilidade x Crescimento, Universalismo (das regras) x Particularismo, Coletivismo x Individualismo, Espiritualidade, Pragmatismo, etc.

Os indicadores da cultura organizacional permitem identificar a essência da cultura em uma organização ou, em outras palavras, medem a(s) característica(s) da cultura presente(s) na or-ganização. Também são chamados de atributos da cultura.

Robbins afirma que há sete características (indicadores) que capturam a essência da cultura:

1. Inovação – assumir riscos;

2. Atenção aos detalhes – precisão, análise;

3. Orientação para resultados (em vez de processos);

4. Foco na pessoa – decisões levam em conta impacto nas pessoas;

5. Foco na equipe – atividades organizadas em equipes;

6. Agressividade – competitividade;



7. Estabilidade – manutenção do status quo.

Hofstede examinou as culturas nacionais de acordo com os seguintes atributos:

6 Dimensões Nacionais

Distancia do poder (hierárquica)Medida do grau de aceitação, por aqueles que têm menos poder nas instituições e organizações de um país, de uma repartição desigual do poder.

Grau de individualismo ou de coletivismo

Força dos laços entre os indivíduos, ou seja, se a preocupação do indivíduo ocorre consigo próprio (individualismo) ou com o grupo (integração, coesão do grupo).

Grau de masculinidade ou de feminilidade

Serão ditas masculinas as sociedades em que os papéis são nitidamente diferenciados (o homem deve ser forte, impor-se e interessar-se pelo sucesso material, enquanto a mulher deve ser mais recatada, terna e preocupada com a qualidade de vida); são femininas aquelas em que os papéis sociais dos sexos se sobrepõem (tanto os homens quanto as mulheres devem ser recatados, ternos e preocupados com a qualidade de vida).

Controle da incerteza

Mede o grau de inquietude dos seus habitantes em situações desconhecidas ou incertas (tolerância a incertezas e a ambiguidades), podendo ser visualizado em forma de estresse e de necessidade de previsibilidade.

Orientação a longo prazo

A orientação para o longo prazo é mais dinâmica e possui uma atitude proativa que impulsiona as mudanças com base nos objetivos e na mobilização dos recursos. A orientação para o curto prazo é mais estática e representa uma atitude reativa e deseja preservar a estabilidade, manter o status quo (solidez, respeito pela tradição e reciprocidade de favores, oferendas e gentilezas, etc.).

Indulgência vs. Restrições

Relacionado com a extensão da gratificação de desejos humanos para gozar a vida. Uma sociedade indulgente permite maior liberdade para aproveitar a vida e se divertir. Uma sociedade restritiva suprime a satisfação de necessidades e as regula por meio de normas sociais rígidas.

Existem dezenas de indicadores, seno os mais comuns:

1. Inovação/propensão ao risco: grau em que as pessoas são incentivadas a inovar, a aceitar desafios. As culturas inovativas são orientadas para incerteza (ambientes instáveis), possuem alta tolerância à ambiguidade e incentivam as pessoas a preferirem os desafios, os riscos, as mudanças e as situações de resultados duvidosos. Geralmente, organizações com essa cultura possuem estrutura orgânica (cujas relações dinâmicas e altamente interdependentes se assemelham aos organismos vivos, como, por exemplo a relação entre as células do corpo) e descentralizada, com foco nos sistemas abertos (interação com o ambiente externo). Por outro lado, as culturas orientadas para a certeza (mecanicista) são pouco tolerantes à ambiguidade e fazem as pessoas preferirem a acomodação, a rotina e as situações estruturadas. É uma cultura com pouca capacidade de adaptação,


pois o comportamento das pessoas é mecânico, cada uma possui tarefas especializadas e a hierarquia e o controle são valorizados.

2. Atenção aos detalhes: grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes no trabalho.

3. Orientação para os resultados (realização, desempenho): grau em que se focam os resultados mais do que as técnicas ou os processos empregados para o seu alcance. Incentiva, reconhece, premia os seus membros por esforços ou resultados voltados para a qualidade, o desenvolvimento, o cumprimento de metas, a excelência e as realizações.

4. Foco nas pessoas: grau em que as decisões levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas na organização.

5. Foco na equipe: grau em que as atividades de trabalho em equipe são organizadas mais em termos de equipes do que de indivíduos.

6. Agressividade: grau em que as pessoas são competitivas, agressivas, em vez de dóceis ou acomodadas.

7. Estabilidade: grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste ao crescimento.

8. Linguagem: divide as culturas em dois tipos básicos: as de alto contexto baseiam-se na confiança pessoal e na palavra falada, e ass de baixo contexto dão mais valor à palavra escrita e à formalidade.

9. Universalismo: mede até que ponto as regras são inflexíveis e permanentes, ou então se podem ser mudadas para se ajustar a situações particulares (particularismo).

10. Orientação para o ambiente (adaptação): as culturas adaptativas (orientadas pra fora, sistemas abertos) preocupam-se seriamente com os clientes, os acionistas e os empregados. As culturas não adaptativas (orientadas para dentro) preocupam-se principalmente consigo mesmas, ou com algum produto ou tecnologia mais familiar.

11. Coletivismo: verifica se as pessoas já estão bem socializadas com a cultura e se há sinergia no grupo, ou seja, se há confiança mútua entre os membros, foco no bem coletivo e nos objetivos organizacionais. Nesse tipo de cultura, a principal forma de controle é a externa (clientes, sociedade, etc.). O inverso da cultura coletivista é a individualista, na qual há desconfiança entre as pessoas, pouca solidariedade e baixa interação no trabalho. Nessas culturas, é necessário um forte controle interno para corrigir os desvios de conduta e garantir o alcance dos objetivos da organização.

12. Conservadorismo: grau de rigidez, caracterizado pelo apego à tradição, alto controle e uso de processos corretivos e negativos (punições, etc.)

13. Identidade: grau de identidade das pessoas com a organização como um todo, mais do que com seu grupo imediato ou colegas de profissão.

14. Participação: nível de participação das pessoas no processo de administrar a organização.

15. Espiritualidade: (não tem a ver com práticas religiosas) esse indicador reconhece que as pessoas possuem uma consciência espiritual e necessidade de trabalho significativo. Uma cultura espiritualizada, portanto, apoia o trabalho que tenha um forte sentido de propósito



(que dê inspiração), que gere confiança e respeito mútuo entre as pessoas e que seja baseado em práticas humanistas (horários flexíveis, recompensas coletivas, autonomia, etc.).

16. Pragmatismo: foco no mercado, nas necessidades dos clientes. Na cultura pragmática, os resultados são mais importantes que os procedimentos. O inverso é a cultura normativa: preocupação acentuada com o cumprimento correto dos procedimentos organizacionais, meios (processos) considerados mais importantes que os resultados.

17. Orientação para afiliação ou humanista: refere-se ao nível de incentivo proporcionado pela organização para que as pessoas se comportem de maneira justa, gentil, amigável, cuidadosa, generosa, altruísta para com os outros, buscando a construção de um ambiente de trabalho fraterno, em que todos se relacionem bem, como em uma grande família, em que há proteção aos mais fracos e as decisões agradem a todos os envolvidos.

18. Assertividade: nível existente na organização entre a passividade e a agressividade nas relações entre os indivíduos, na adoção de comportamentos decisivos, de defesa da própria opinião, na prática de se abordar os assuntos de forma direta.

13.7. Aplicação

O interesse pelo assunto cultura organizacional deve-se à tentativa de entender as diferenças de desempenho entre as empresas.

O estudo da cultura ajuda a explicar alguns aspectos aparentemente incompreensíveis e irracionais que ocorrem em um grupo ou organização – os indivíduos incorporam maneiras de fazer e agir que se tornam naturais e não mais passíveis de explicações.

Vários estudos têm relacionado a cultura e o desempenho organizacional, apontando uma associação entre ambos: o trabalho em equipe apresenta uma correlação forte com o desempenho – em outras palavras, organizações que adotam comportamentos cooperativos tendem a ser mais efetivas.

Os administradores usam a cultura explicitamente, por meio de credos, políticas e normas, ou implicitamente, por meio de práticas e decisões. É um poderoso recurso para determinar a forma como a estratégia do negócio é executada e a natureza da conduta com clientes, governo, comunidade, meios de comunicação, acionistas, prestadores de serviços, etc.

A cultura ajuda a definir, ainda, que tipos de pessoas devem ser admitidas (geralmente aquelas cujo perfil é compatível com a cultura da organização), como devem ser desenvolvidas, os critérios que determinam a excelência do desempenho e as promoções de plano de carreira.

A cultura de certas organizações é tão forte (e reconhecida) que acaba atraindo os melhores profissionais do mercado (ex.: Google).

Os pesquisadores estão começando a acreditar que os elementos lógicos da cultura em um ambiente altamente competitivo podem exercer uma influência ainda maior sobre o desempenho e os resultados que os aspectos físicos das estruturas, sistemas e estratégias organizacionais. Em outras palavras, a cultura corporativa pode ter um impacto significativo sobre o desempenho econômico de longo prazo de uma empresa.


13.8. Mudanças

A cultura é difícil de mudar porque, além de ser estável, representa o aprendizado acumulado de um grupo, bem como as formas de pensar, de sentir e, principalmente, o seu sucesso.

As certezas culturais são compartilhadas e, para mudá-las, há que se pedir ao grupo inteiro que mude essas certezas.

As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer modificações por conta de seu caráter profundamente arraigado nas pessoas. Além disso, mesmo mudando, há uma tendência de que a cultura mantenha a sua “personalidade”, que são os seus traços e valores mais profundos.

Os processos de mudança precisam começar por meio de ações educacionais que exigem gasto de tempo e energia.

Schein enfatiza que, durante um processo de mudança, o indivíduo pode sentir-se ansioso por sobreviver ou culpado, o que gera a necessidade de abandonar alguns velhos hábitos e formas de pensar para aprender outros. A ansiedade do aprendizado é a combinação de vários medos, como exemplos, o medo da incompetência temporária, medo de ser punido pela incompetência, medo de perder a identidade pessoal, medo de deixar de ser membro do grupo.

Enquanto a ansiedade oriunda do aprendizado estiver alta, haverá resistência ou criação de desculpas para não iniciar o processo de aprendizado transformador, podendo ser observados o seguintes estágios:

a) Negação – não acredita que a mudança seja válida;

b) Indicação de um bode expiatório – jogando o problema para outro membro e negando–se a aceitar (outras pessoas devem mudar antes dele);

c) Manobrar e negociar – requer uma compensação especial pelo esforço de mudar.

Segundo o autor, para criar a segurança psicológica, é necessário seguir etapas que devem ser realizadas de maneira simultânea. O gestor da mudança deve estar preparado para realizá-las. São elas:

• Criação de uma visão positiva – a liderança deve acreditar que, com essa mudança, os indivíduos e a organização estarão em melhor situação;

• Aplicação de treinamento formal – é necessária para que os indivíduos aprendam novas maneiras de pensar, novas atitudes e novas habilidades;

• Envolvimento do aprendiz – cada indivíduo deve desenvolver sua própria metodologia de aprendizado;

• Treinamento informal ou grupos familiares – criar treinamentos informais e em grupo, para estimular o desenvolvimento das novas normas e certezas em grupo;

• Exercícios, instrutores e feedback – aplicar exercícios, para que os indivíduos possam aprender cometendo erros e receber feedback sem prejuízo aos resultados da organização;

• Modelos de comportamento positivo – buscar enxergar os novos comportamentos e atitudes, antes da implementação;



• Grupos de apoio – criar grupos de apoio para facilitar o aprendizado dos indivíduos;

• Sistemas e estruturas coerentes – desenvolver sistemas de recompensas e disciplina e uma estrutura organizacional que seja coerente com a nova maneira de pensar e agir.

13.9. Clima Organizacional

13.9.1. Principais definições

Para Toro (2001), consiste nas percepções compartilhadas que os membros desenvolvem mediante as suas relações com as políticas, as práticas e os procedimentos organizacionais tanto formais quanto informais.

Pra Robbins (2011), percepções compartilhadas que os membros da organização possuem sobre ela e sobre o ambiente de trabalho.

Para Tamayo (1999), envolve alguns elementos da cultura, mas é mais superficial e opera somente no nível de atitudes e valores. Pode-se afirmar que clima é parte da cultura e diz respeito ao nível que pode ser experimentado de modo mais imediato.

Para Maximiano (2012), é o produto dos sentimentos. Em essência, o clima é uma medida de como as pessoas se sentem em relação à organização e a seus administradores. É o conjunto de sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organização sobre seus integrantes.

13.9.2. Implicações

O clima representa a qualidade do ambiente psicológico e social que existe em uma organização e que condiciona o comportamento dos seus membros. Está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos funcionários.

Dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização em determinada época, o clima pode ser positivo e favorável – quando é receptivo e agradável –, ou negativo e desfavorável – quando é frio e desagradável. O clima organizacional é a causa e a consequência do comportamento dos participantes de uma organização.

Ele influencia direta e indiretamente as atitudes, a motivação, a produtividade do trabalho e a satisfação dos funcionários e das demais pessoas envolvidas com a organização.

• Satisfação: ligação do indivíduo com seu contexto de trabalho – julgamento avaliativo, positivo ou negativo, que o trabalhador faz sobre seu trabalho ou situação de trabalho. Tem natureza afetiva.

O clima organizacional é, de certa forma, o reflexo da cultura da organização ou, melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo, mas clima e cultura são conceitos bem diferentes.


• Cultura é conjunto de valores e crenças que orientam o comportamento humano na organização.

• Clima é a percepção compartilhada pelas pessoas quanto a valores, políticas e práticas de gestão (tem natureza cognitiva – processo de adquirir e assimilar percepções, conhecimentos).

• Cultura trata de valores muitas vezes inconscientes.

• Clima trata de aspectos que são evidenciados e percebidos pelas pessoas nas relações existentes na organização.

Quando se assiste à previsão do tempo na televisão, o apresentador fala que "o clima está bom", ou "o clima está ruim, mas pode melhorar nos próximos dias". O clima organizacional segue o mesmo princípio, mas o que varia (em vez de sol e chuva) é a satisfação das pessoas que trabalham na organização. O clima, portanto, pode variar mais facilmente (dependendo de acontecimentos que agradem ou desagradem às pessoas), enquanto a cultura é mais perene.

Além da cultura, alguns fatores como políticas organizacionais, formas de gerenciamento, lideranças formais e informais, atuação da concorrência e influências governamentais também podem alterar o clima.

13.9.3. Pesquisa de Clima Organizacional

Por que as organizações avaliam o clima?

• As percepções compartilhadas alimentam a formação de opiniões/juízos acerca do trabalho.

• As opiniões determinam as ações, as reações e s decisões das pessoas (as pessoas se comportam com base naquilo que percebem, de acordo com suas crenças a respeito da realidade e não pela realidade).

• Por meio dessa avaliação, é possível diagnosticar o clima organizacional, portanto, é possível melhorar o comportamento humano no trabalho.

Uma pesquisa de clima organizacional busca identificar a percepção das pessoas sobre a organização, como elas se sentem, e consequentemente, verificar qual é o nível de satisfação e de motivação. Sendo assim, pode-se dizer que ela é um canal de comunicação entre a direção e os empregados, ou mesmo uma forma de se obter feedback dos funcionários, mantendo o foco voltado para suas necessidades.

Em uma pesquisa, cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos individuais. Por isso, para se obter uma amostra confiável do clima da organização – e saber em que áreas agir –, é necessário aplicar questionários com o maior número possível de funcionários e “somar” suas percepções.

Geralmente, analisa-se o clima a partir de quatro dimensões que influenciam o ambiente da organização, conforme o quadro a seguir.



Há diversos modelos de pesquisas de clima organizacional. A seguir, cita-se um que relaciona as categorias de análise com seus devidos componentes.

Categorias Componentes

Imagem e avaliação institucional

Satisfação dos usuários; Percepção figurativa da organização; Sentimento de identidade; percepção dos objetivos organizacionais; Prestígio perante a comunidade; Valorização profissional dos servidores.

Desenvolvimento de recursos humanos, benefícios e incentivos

Condições de progressão funcional; Reconhecimento proporcionado; Justiça predominante; Comprometimento/Interesse pelo trabalho; Qualidade dos benefícios.

Organização e condições de trabalho

Adequação da estrutura; Clareza organizacional; Apoio logístico; terceirização; Justiça predominante; Comprometimento e interesse pelo trabalho; Utilização do tempo.

Relacionamento interpessoal Relacionamento individual e grupal; Cooperação entre os seguimentos; Consideração humana.

Sucessão político-administrativa e comportamento das chefias

Sucessão administrativa; Credibilidade das chefias; Competência e qualificação das chefias; Delegação de competências; Clareza das chefias; Ênfase na participação; Consideração humana

Satisfação pessoal Satisfação no trabalho; Jornada de trabalho; Prestígio junto à instituição; Reconhecimento proporcionado.

Exemplos de clima:

• Desumano – é dada excessiva importância à tecnologia;

• Tenso – há forte pressão ao cumprimento de normas rígidas, burocráticas em que os resultados podem levar a punições e/ou demissões;

• Tranquilidade e confiança – existe plena aceitação dos afetos, sem descuido de preceitos e do trabalho.


14. MOTIVAÇÃO

O comportamento humano é determinado por forças que, algumas vezes, escapam ao próprio entendimento e ao controle do homem. Essas forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo adotar um determinado comportamento são chamadas causas ou motivos.

Quando analisamos a motivação, devemos considerar o indivíduo e o contexto (ambiente) em que ela ocorre, pois são fatores interdependentes.

Há inúmeras divergências teóricas sobre motivação, principalmente no que se refere à relação entre recompensas e motivação. Nesse sentido, costuma-se classificar a Motivação em Intrín-seca (interna) e extrínseca (externa).

• Motivos internos: são as necessidades, as aptidões, os interesses, os valores e as habili-dades das pessoas. Fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e não outras; sentir-se atraída por certas coisas e evitar outras; valorizar certos comportamentos e me-nosprezar outros. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.

• Motivos externos: são estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue. Satisfazem necessidades, despertam sentimentos de interesse ou repre-sentam recompensas desejadas. Ex: o trabalho, o ambiente, as recompensas, os padrões estabelecidos pelo grupo de colegas e os valores do meio social.

Todorov e Moreira defendem a motivação extrínseca, a qual se baseia no pressuposto de que o comportamento vai ocorrer em determinada situação e não em outra. Essa visão comporta-mentalista implica a interação entre o sujeito e o ambiente. A motivação para o trabalho, nesse contexto, seria resultante de uma interação complexa entre os motivos internos das pessoas e os estímulos da situação ou ambiente.

Autores como Bergamini, Gooch e McDowell, entretanto, defendem que a motivação se encontra no interior de cada indivíduo (intrínseca) e que está normalmente associada a um desejo. Esse desejo impulsiona o indivíduo à ação. Por esse viés, ninguém pode motivar ninguém, o máximo que se consegue fazer é estimular outra pessoa; os desejos são individuais e dificilmente alguém seguirá a orientação de outra pessoa. Essa é a visão majoritária na literatura especializada.

Os motivos intrínsecos podem ter origens distintas: emocionais, cognitivas e biológicas.

• Emocionais: relacionados à necessidade de afeto, à estima, à raiva, ao medo, à ansiedade, etc. Emoções podem ser positivas ou negativas, podem ser externalizadas ou não.

• Cognitivos: baseados em raciocínio, conhecimento, opiniões, crenças, valores pessoais. O com-portamento final é resultado de uma reflexão sobre a situação (ex: comportamento ético).



• Biológicos/Hereditários: características físicas capazes de facilitar ou dificultar ações (ex: pessoa alta joga basquete).

Segundo Spector, motivação é a energia ou força que movimenta o comportamento e que tem três propriedades:

1. Direção: o objetivo do comportamento motivado ou a direção para a qual a motivação leva o comportamento. A escolha que o sujeito faz dentre as possibilidades existentes.

2. Intensidade: o esforço, a intensidade da motivação.

3. Permanência (persistência): a necessidade, a duração da motivação ao longo do tempo.

A motivação é específica: não há um estado geral de motivação que leve uma pessoa a sempre ter disposição para tudo. No campo da Administração, uma pessoa motivada é aquela que de-monstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa.

A figura a seguir representa o ciclo motivacional.

Existem dois grupos de teorias sobre motivação: de processo e de conteúdo.

14.1. Teorias de conteúdo

Procuram explicar quais fatores motivam as pessoas.

14.1.1. Hierarquia das Necessidades – Maslow

Abraham Maslow afirma que as necessidades humanas se agrupam segundo uma hierarquia com cinco níveis. Caso uma necessidade seja atendida, ela deixa de se fazer sentir (perde sua força motivadora) e a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades.


As afirmações acima remetem a dois princípios:

• Princípio da emergência: as necessidades de qualquer nível da hierarquia emergem como motivadores apenas quando as necessidades de níveis inferiores já estiverem razoavel-mente satisfeitas.

• Princípio da dominância: na medida em que uma necessidade é substancialmente atendi-da, a próxima torna-se dominante.

Maslow distingue cinco necessidades, separadas em dois grupos:

• Necessidades Primárias – fisiológicas e de segurança.

• Necessidades Secundárias – sociais, de estima e de autorrealização.

14.1.1.1. Piramide de Maslow

A hierarquia das necessidades é tradicionalmente representada pelo desenho de uma pirâmide. Na base dessa pirâmide estariam as necessidades mais básicas e vitais para os seres humanos (as primárias). A seguir, até se chegar ao topo, estariam as necessidades secundárias.

1. Necessidades fisiológicas (básicas): in-cluem abrigo, repouso, sexo, ar, etc.;

2. Necessidades de segurança: incluem proteção contra o perigo, danos físicos e emocionais;

3. Necessidades sociais (associação): incluem sensação de pertencer ao grupo, aceitação e aprovação pelos outros, afeição, amizade;

4. Necessidades de estima (status): incluem fatores internos de estima (autoestima, respeito próprio, realização, autonomia) e fatores externos (status, reconhecimento, independência, atenção);

5. Necessidades de autorrealização: referem-se à realização do potencial de cada indivíduo, à utilização plena dos seus talentos, a tornar-se aquilo de que é capaz (crescimento, autode-senvolvimento).

14.1.2. Teoria ERC (ERG) – Alderfer

Basicamente, é uma adaptação da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow para que a teoria pudesse refletir os dados de suas pesquisas.

A primeira diferença é o fato de que Alderfer reduziu os níveis hierárquicos para três: de exis-tência, de relacionamento e de crescimento.



1. Existência (existence) – relacionadas ao bem-estar físico; – engloba os primeiros níveis de Maslow (fisiológico e segurança).

2. Relacionamento (relatedness) – relações interpessoais; – engloba o nível social de Maslow e alguns fatores externos do nível de estima.

3. Crescimento (growth) – desenvolvimento do potencial humano e das competências pesso-ais; – engloba os componentes internos de estima e o nível de autorrealização de Maslow.

Outra diferença está no fato de que, na teoria ERC, não existe uma hierarquia tão rígida. Vários níveis de necessidades podem ser estimulados ao mesmo tempo – a satisfação de um nível an-terior não seria um pré-requisito para a satisfação do nível seguinte.

Além disso, se um nível de necessidade superior não for atendido, isso pode levar a pessoa a aumentar a necessidade de nível inferior. Ex: falta de reconhecimento no trabalho poderia au-mentar a demanda por melhores salários.

14.1.3. Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland

De acordo com McClelland, a motivação das pessoas também é relacionada com a satisfação de necessidades. Essas necessidades são aprendidas e adquiridas ao longo da vida, como resul-tado das experiências de vida de cada pessoa, de suas vivências.

McClelland foca três necessidades básicas: realização, poder e afiliação.

• Necessidade de realização (competir, sucesso) – desejo de ser excelente, melhor, mais efi-ciente, de resolver problemas e ter, ímpeto para alcançar sucesso. As pessoas que possuem muito essa necessidade costumam procurar mudanças na vida, são competitivas, cumprem metas estipuladas.

• Necessidade de poder (influência, autoridade) – desejo ter autoridade e de controlar as outras pessoas. Os indivíduos com essas necessidades em alta gostam de influenciar outras pessoas, de status; tendem a se preocupar mais com prestigio e a influência do que pro-priamente com o desempenho eficaz.

• Necessidade de afiliação (Associação, Relacionamento) – desejo de relacionamentos inter-pessoais próximos e amigáveis, de manter relações emocionais positivas.

A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxi-ma dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, também não teve seus pressu-postos comprovados cientificamente.

14.1.4. Teoria dos Dois Fatores – Herzberg

Para Herzberg, satisfação e insatisfação possuem origens distintas.

A Teoria dos Dois Fatores aborda os conceitos de motivação e de satisfação a partir de dois gru-pos de fatores: higiênicos e motivacionais.


14.1.4.1. Fatores higiênicos – extrínsecos – insatisfacientes

Estão relacionados com as necessidades básicas do indivíduo no ambiente de trabalho. A pre-sença de tais fatores não traz satisfação, porém, sua ausência gera grande insatisfação.

As empresas visam atender a essa necessidade oferecendo adequadas condições de trabalho, remuneração correta e equilibrada, padrão claro e estável de supervisão e organização, clareza de informação e comunicação, etc.

14.1.4.2. Fatores motivacionais – intrínsecos – satisfacientes

São os aspectos psicológicos de reconhecimento, autoestima, autorrealização, entre outros. Quando presentes, tais fatores geram satisfação, porém, sua ausência não gera insatisfação.



A conclusão do estudo de Herzberg mostra que os fatores que geram a satisfação e a insatisfa-ção possuem origens distintas.

Fatores higiênicos – extrínsecos – não geram satisfação. Eles apenas geram insatisfação quan-do ausentes, ou impedem a insatisfação quando presentes.

Fatores motivacionais – intrínsecos – não geram insatisfação. Eles geram satisfação quando presentes, e impedem a satisfação quando ausentes.

Devem ser oferecidos níveis apropriados de fatores higiênicos para que não haja insatisfação, ao mesmo tempo em que devem ser oferecidos fatores motivacionais para que haja satisfação.

Os estudos de Herzberg mostram que a principal maneira de motivar uma pessoa no trabalho é oferecer atribuições desafiadoras e pelas qual ela se responsabilize. Isso pode ser feito por processo chamado enriquecimento de cargo, permitindo a realização de trabalhos que sejam interessantes, desafiadores e valorizados. Exemplo:

• Oportunidades para que o empregado possa alcançar seus objetivos pessoais desde que estejam compatíveis com os objetivos da empresa;

• Reconhecimento, pela chefia, dos objetivos atingidos;

• Responsabilidade e autoridade para realizar suas tarefas;

• Desafios para suas habilidades e conhecimentos;

• Oportunidades e promoção quando o empregado demonstrar interesse e domínio para as tarefas pretendidas.

O trabalho de enriquecimento de cargo deve ser uma preocupação contínua dos gerentes para que possam manter um nível de motivação elevado.

14.2. Teorias de processo

Procuram explicar como funciona o processo de motivação, ou seja, o conjunto de passos/decisões que motivam uma pessoa.


14.2.1. Teoria do Estabelecimento de Objetivos (fixação de metas)

Edwin Locke sustenta que objetivos específicos difíceis, com feedback, conduzem a melhores desempenhos.

Também conhecida como Teoria da Fixação de Metas, alguns de postulados são:

• Objetivos específicos são melhores que metas genéricas, pois funcionam como estímulos internos e guiam o comportamento;

• Objetivos difíceis, quando aceitos, também geram melhores desempenho, pois prendem a atenção e ajudam a focar;

• Oportunidade de participar no estabelecimento dos objetivos aumenta a aceitação e a co-laboração;

• O feedback sobre o progresso melhora o desempenho, pois funciona como um guia do comportamento, mostrando o gap entre o que é esperado e o que está sendo realizado. Obs: o feedback autogerenciado é um motivador mais eficaz que o feedback externo;

• Capacitação e autoeficácia (crença a respeito do próprio desempenho em uma tarefa) ge-ram melhor desempenho.

Outros fatores influenciam a relação objetivo-desempenho: o comprometimento com o objeti-vo, as características da tarefa e a cultura nacional.

Locke defende quatro métodos para motivar as pessoas: dinheiro (não deve ser o único mé-todo, mas aplicado com os outros), estabelecimento de objetivos, participação nas decisões e redesenho do trabalho (para proporcionar maior desafio e responsabilidade).

O ciclo da motivação, conforme a teoria, funciona da seguinte forma:

14.2.2. Behaviorismo – Teoria do Reforço

Afirma que o reforço condiciona o comportamento, ou seja, que os indivíduos podem ser moldados a se comportarem de certa maneira em decorrência de estímulos aplicados a eles.

De acordo com tal teoria, o ambiente é a causa do comportamento (reforços externos) e não eventos cognitivos internos (vontades íntimas do indivíduo).



Um dos autores mais famosos dessa corrente teórica é Skinner, que popularizou o conceito de condicionamento operante como forma de manipular o comportamento das pessoas. Estímulos positivos tenderiam a reforçar o comportamento (ex: pagar um bônus aos que atingem metas), enquanto estímulos negativos buscariam anular um comportamento (ex: punição por atrasos frequentes).

As quatro estratégias mais comuns para modificar o comportamento são:

• Reforço positivo – dar recompensa quando um comportamento desejado ocorre;

• Reforço negativo – retirar consequência negativa quando um comportamento desejado ocorre;

• Punição – aplicação de medida negativa quando um comportamento indesejado ocorre;

• Extinção – retirada de recompensas positivas quando um comportamento indesejado ocorre.

14.2.3. Teoria da Equidade

Para Stacy Adams, todos fazem uma comparação entre o que “entregam” e o que “recebem” em troca (e o que os colegas entregam e recebem). Assim, a noção de que a relação é justa teria um impacto significativo na motivação.

Há quatro pontos de referência que podem ser utilizados como comparação:

• Próprio interno: experiências do funcionário em outra posição na empresa;

• Próprio externo: experiências do funcionário fora da empresa;

• Outro interno: outra pessoa ou grupo na empresa;

• Outro Externo: outra pessoa ou grupo fora da empresa.

Se o funcionário percebe uma inequidade, seria natural tomar algumas providências:

• Modificar os insumos (contribuições) – reduzir o esforço, trabalhar menos;

• Modificar os resultados (recompensas) – manter a quantidade, mas reduzir a qualidade; exigir maior recompensa;

• Rever a autoimagem – mudar a percepção, a ideia sobre si mesmo (ex: considerar-se mais ou menos trabalhador);

• Rever a percepção que tem dos outros – achar que a posição dos outros é que não é satisfatória;

• Mudar o referencial – buscar outro ponto de referência, se comparar com alguém que está pior (ou melhor);

• Desistir – sair do emprego.

14.2.4. Teoria da Expectancia – Vroom

Também chamada de Teoria da Expectativa, ela sustenta que a motivação do indivíduo acontece quando ele crê na recompensa decorrente de seu esforço.


Expectativa, portanto, é a crença de que um esforço produzirá resultado. Parte do princípio que as pessoas se esforçam para alcançar recompensas que para elas são importantes, ao mesmo tempo em que evitam os resultados indesejáveis.

É, atualmente, uma das teorias mais aceitas sobre motivação.

A motivação é função de três fatores, que devem ocorrer simultaneamente: expectância (ex-pectativa), instrumentalidade e valência.

1. Expectativa = relação Esforço x Desempenho = a percepção de que determinado conjunto de esforços levará ao desempenho desejado. O grau de expectância varia de 0 a 1. Uma baixa expectativa (perto de zero) significa que a pessoa sente que não pode alcançar o nível necessário de desempenho.

2. Instrumentalidade = relação Desempenho x Recompensa = força ou clareza da relação percebida entre a ação a ser empreendida e o resultado esperado = crença de que o alcance do desempenho levará a receber certas recompensas. O grau de instrumentalidade também varia de 0 a 1. Uma baixa instrumentalidade significa que a pessoa não está confiante de que o desempenho resultará em boas recompensas (bons resultados).

3. Valência = grau de atração, importância = qualidade positiva ou negativa atribuída aos objetivos = Recompensa x Objetivos pessoais. É o valor atribuído pelo indivíduo à recompensa. Representa o quanto as recompensas satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivíduo. O grau de valência varia de – 1 (algo indesejável) a +1 (muito desejável).

Para Vroom, a motivação é o resultado da seguinte equação:

Motivação = Expectancia X Instrumentalidade X Valência



14.3. Outras teorias

14.3.1. Teoria da Autoeficácia – Bandura

A autoeficácia refere-se à convicção individual de que se é capaz de realizar determinada tarefa. Quanto maior a autoeficácia, maior a confiança no sucesso.

Pessoas com baixa autoeficácia teriam tendência de diminuir esforços ou de desistir, enquanto pessoas com alta autoeficácia tenderiam a se esforçar para vencer desafios e a responder com mais determinação a um feedback negativo.

Albert Bandura argumenta que há quatro maneiras de se aumentar a autoeficácia:

• Maestria prática: ganho de experiência relevante com o desempenho do trabalho;

• Aprendizagem por observação: ver outras pessoas desempenhando atividades sem conse-quências adversas pode gerar a expectativa de que também é possível realizá-las;

• Persuasão verbal: tornar-se mais confiante porque alguém o convence de que você possui as habilidades necessárias;

• Excitação emocional: conduz a um estado de energia que leva o indivíduo a terminar a ta-refa.

14.3.2. Teoria X e Y – McGregor

Douglas McGregor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua rela-ção com a motivação dos subordinados.

Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças ou ideias sobre os empregados, as quais podem ser divididas em dois grupos, com visões antagônicas – a Teoria X e a Teoria Y.

De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes; evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa.

Se o gestor tem essa visão negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a tratar os subordinados de modo mais rígido, a ser autocrático, a não delegar responsabilidades.

Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descan-sar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram e aceitam respon-sabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são criativas e competentes.

Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva a participação, delega po-deres e cria um ambiente mais democrático e empreendedor.

14.3.3. Dinheiro motiva?

Lawler é um dos poucos autores que consideram o dinheiro um fator motivacional. Para ele, o dinheiro é motivacional desde que a pessoa acredite que: o dinheiro satisfará suas necessidades; para obter o dinheiro é necessário algum tipo de esforço.


Alfie Kohn destaca que o uso de premiações para incentivar o aumento de desempenho parte de uma premissa que, apesar de ser muito aceita, é inadequada, pois desloca o foco do desempenho para a premiação. Isso reforça a motivação extrínseca e, ao mesmo tempo, enfraquece a motivação intrínseca. Kohn ainda ressalta as várias disfunções do uso de um sistema de recompensas: acirramento da competição entre as pessoas em detrimento da cooperação; desincentivo à inovação, uma vez que as pessoas preferem reproduzir comportamentos conhecidos a correr riscos; surgimento de comportamentos antiéticos para o alcance de resultados.

Herzberg considera o dinheiro um fator higiênico, ou seja, incapaz de motivar.

A Teoria da Avaliação Cognitiva, por sua vez, mostra que oferecer recompensas extrínsecas a comportamentos que já foram recompensados intrinsecamente tende a prejudicar a motivação, caso as recompensas sejam vistas como uma forma de controle organizacional.



15. LIDERANÇA

Liderança é a capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa por meio da adesão desta a um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão.

Em outras palavras, é a capacidade de influenciar as pessoas a alcançar objetivos, portanto, envolve competências interpessoais, inerentes às relações humanas.

A liderança é diferente da autoridade formal: enquanto a autoridade formal advém da posição ou do cargo ocupado na hierarquia – quando um funcionário obedece ao chefe, ele o faz por que é obrigado –; a liderança advém do consentimento, ou seja, não depende de hierarquia, tampouco parte do uso de sanções (coerção) como mecanismo de convencimento. Todo bom chefe deve ser um líder, porém, nem todo líder é um chefe.

Para não ser confundida com manipulação, uma liderança autêntica deve ter como fundamen-tos a ética e a confiança.

A liderança não é uma qualidade pessoal singular. Algumas vezes, o líder emerge naturalmente, outras ele é escolhido devido à necessidade de liderança em um grupo. Ao mesmo tempo, as características que levam uma pessoa a ser aceita como líder em um grupo são limitadas a este grupo.

A liderança, portanto, é um fenômeno tipicamente social, um tipo de influência entre pessoas, realizada por meio de um processo de comunicação, que ocorre em determinada situação e busca alcançar objetivos específicos. Nesse contexto, liderança envolve relações, comunicação e metas.

Segundo McGregor, a liderança é um processo social complexo, no qual interagem quatro variáveis ou componentes:

1. as motivações dos liderados – ela é legitimada pelo atendimento das expectativas do grupo de liderados;

2. a tarefa ou missão – o que liga o líder aos seguidores é uma tarefa ou missão. Sem missão, não há liderança; apenas influência ou popularidade;

3. o líder – pessoa com certos traços de personalidade, motivações e habilidades;

4. a conjuntura – contexto, meio organizacional no qual ocorre a relação líder-liderados. Esse meio influencia o comportamento do líder e dos liderados e define o modelo de liderança a ser seguido (ex.: ser líder em uma organização militar X ser líder de uma equipe esportiva).

15.1. Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis dos Líderes

Diversos estudos, conduzidos ao longo do século XX, procuraram identificar distintas habilida-des, atividades, papéis e poderes exercidos pelos gestores (administrados, gerentes, líderes) das organizações.


15.1.1. Poderes (French e Raven)

Segundo French e Raven, existem cinco tipos de poder que um líder pode possuir:

• Legítimo: autoridade formal, poder do cargo ocupado;

• Coerção: poder de punição, temor;

• Recompensa: poder de recompensar as atitudes, baseado nas necessidades;

• Referência: carisma, identificação com o líder;

• Perito/Conhecimento/Competência: baseado na competência técnica, especialidade, ap-tidão.

15.1.2. Atividades (Fred Luthans)

1. Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar.

2. Comunicação: trocar e processar informações; processar documentação.

3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar.

4. Relacionamento (networking): manter relações sociais, fazer política, interagir.

15.1.3. Papéis (Mintzberg)

Henry Mintzberg criou uma classificação dos dez papéis dos gestores, dividindo-os em três ca-tegorias: interpessoais (relacionamento), de informação e de decisão.

1. Papéis interpessoais (relacionamento):

a) Figura de proa – símbolo, representante, o relações-públicas;

b) Líder – relação de influência e motivação;

c) Ligação – facilita a relação intra e entre áreas.



2. Papéis de informação:

a) Monitor – receber e lidar com informações de diversas fontes;

b) Disseminador – transferência de informações de fora (ambiente) para dentro da organiza-ção e também entre pessoas e áreas;

c) Porta-voz – transmissão de informações para fora (ambiente).

3. Papéis de decisão:

a) Empreendedor (entrepreneur) – iniciador e planejador de mudanças;

b) Solucionador de problemas – gerenciador de turbulências e de distúrbios;

c) Negociador – com pessoas ou outras organizações;

d) Administrador (alocador) de recursos – tempo, pessoas, materiais. etc.

15.1.4. Habilidades Gerenciais (Katz)

Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em três categorias:

Habilidade técnica – capacidade de aplicação de conhecimentos e habilidades específicas. Os conhecimentos, os métodos e os equipamentos necessários para a realização das tarefas que estão dentro do campo de sua especialidade.

Habilidade humana – capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas, compreenden-do as pessoas, suas necessidades, seus interesses e seus atitudes.

Habilidade conceitual – capacidade cognitiva de analisar informações, compreender e lidar com a complexidade da organização como um todo, além de usar o intelecto para formular estratégias. Criatividade, planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto são manifestações da habilidade conceitual.

A figura mostra que todos os gestores da organização devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas.

Henry Mintzberg também definiu algumas habilidades, associando-as diretamente aos papéis gerenciais que criou: relacionamento com colegas, liderança, resolução de conflitos, processa-


mento de informações, tomada de decisões em condições de ambiguidade, alocação de recur-sos, empreendedorismo e capacidade de introspecção.

15.2. Teorias

As teorias relevam diferentes abordagens sobre o tema Liderança. Há três abordagens mais comuns:

1. Traços de personalidade: foco nas características pessoais do líder.

2. Comportamentais: foco nos estilos (maneiras) de liderar os seguidores. Essa abordagem surgiu na década de 1940 e se refere ao que o líder faz, isto é, ao estilo de comportamento adotado para liderar. Tais teorias sugerem que é possível treinar pessoas para serem líderes, ou seja, a liderança deixava de ser uma característica inata e passava a ser algo que pudesse ser adquirido, construído. Exemplos: Teoria X e Y (McGregor), Três Estilos (White e Lippitt), Estudos da Universidade de Michigan (Likert), Estudos da Universidade de Ohio, Visão Bidimensional – Grade Gerencial (Blake e Mouton).

3. Contingenciais (situacionais): foco na adaptação do líder às diferentes situações/contextos. O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas, objetivos, etc.). Exemplos: Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt), Modelo de Fiedler, Modelo de Hersey & Blanchard, Transacional x Transformacional x Carismática, Teoria 3D (Reddin), Teoria do Caminho–Meta (House).

15.2.1. Teoria dos Traços de Personalidade

Essa abordagem teve grande força na década de 1930. Segundo ela, o líder “nasce feito” e apresenta características marcantes de personalidade, que o distinguem das demais pessoas. Certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes. Alguns exemplos de traços de personalidade:

• Físicos: energia, aparência, altura, etc.;

• Intelectuais: adaptabilidade, iniciativa, entusiasmo e autoconfiança;

• Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e administrativas;

• Relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.

Estudos mais recentes mostraram que os traços pessoais poderiam prever o surgimento da liderança, mas não indicam qual tipo de líder é mais eficaz ou ineficaz.

15.2.2. Teorias dos Estilos de Liderança (Comportamentais)

Esta abordagem surgiu na década de 1940 e se refere ao que o líder faz, isto é, ao estilo de comportamento adotado para liderar. Tais teorias sugerem que é possível treinar pessoas para



serem líderes, ou seja, que a liderança não é uma característica inata, mas algo que pode ser adquirido, construído. Há inúmeros estudos, cada um com suas particularidades. Os principais são:

15.2.2.1. Teoria X e Y (McGregor)

É considerada, por alguns, uma teoria de liderança; por outros, uma teoria de motivação.

Douglas McGregor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relação com a motivação dos subordinados.

Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças ou ideias sobre os empregados, as quais podem ser divididas em dois grupos, com visões antagônicas – a Teoria X e a Teoria Y.

• De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes, evitam o trabalho, evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras, precisam ser controladas e dirigidas, são ingênuas e sem iniciativa.

Se o gestor tem essa visão negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a tratar os subordinados de modo mais rígido, a ser autocrático e a não delegar responsabilidades.

• Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de fazer o que fazer, procuram e aceitam responsabilidades e desafios, podem ser automotivadas e autodirigidas e são criativas e competentes.

Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva a participação, delega poderes e cria um ambiente mais democrático e empreendedor.

15.2.2.2. Três Estilos (White e Lippitt)

Os autores fizeram uma pesquisa para verificar o impacto e o clima social resultante do uso de três estilos diferentes de liderança: autocrática, democrática e liberal (laissez-faire).

I – Liderança autocrática: apenas o líder fixa as diretrizes, determina as ações e as técnicas para a execução das tarefas, sem qualquer participação do grupo.

II – Liderança democrática: as diretrizes e tarefas são debatidas pelo grupo, o qual é estimulado, assistido e mediado pelo líder.

III – Liderança liberal (laissez-faire): há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.


A pesquisa verificou que:

• Grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram maior volume de trabalho, mas também maior tensão, frustração e agressividade;

• Sob liderança democrática, o nível de produção foi menor, porém com maior qualidade, satisfação e comprometimento das pessoas;

• Sob liderança liberal, houve mau desempenho qualitativo e quantitativo, com forte individualismo, insatisfação e desrespeito ao líder.

15.2.2.3. Estudos da Universidade de Michigan (Likert)

Rensis Likert participou de estudos realizados na Universidade de Michigan, os quais buscavam comparar a eficácia dos grupos de acordo com o comportamento do líder. Os pesquisadores identificaram dois tipos de comportamento, denominados orientação para o empregado (foco nos funcionários, nas pessoas) e orientação para a produção (foco no trabalho, nas tarefas).

• Líder orientado para a produção: focado na atividade rotineira do trabalho, enfatizando seus aspectos técnicos, metódicos e práticos, caracterizado por forte pressão e supervisão da produção.

• Líder orientado para o funcionário: mais voltado para os aspectos humanos do trabalho, com foco no relacionamento interpessoal e num ambiente de trabalho que proporcione o desenvolvimento eficaz da equipe.



Os resultados da pesquisa foram favoráveis aos líderes orientados para os funcionários. Este tipo de liderança obteve índices maiores de produtividade e de satisfação com o trabalho.

Likert também analisou quatro fatores da administração (processo de decisão, comunicações, relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punições) e, com base nos resulta-dos, definiu uma escala com quatro estilos de liderança:

1. Autoritário coercitivo: típico da chefia tradicional – hierárquica, centralizadora, autocrática (baseada na punição e no medo).

2. Autoritário benevolente: também típico da chefia tradicional, ainda centralizador de deci-sões, porém com certas recompensas materiais.

3. Consultivo: um pouco menos autocrático. Algumas decisões são delegadas e outras ocor-rem no topo, mas há consulta aos funcionários – comunicação vertical descendente e as-cendente.

4. Participativo: é o mais democrático. Há delegação das decisões às equipes e incentivo ao trabalho e ao relacionamento em grupo. A comunicação flui vertical e horizontalmente.

Por fim, Likert caracteriza os administradores da gerência intermediária como pinos de ligação de uma camada hierárquica para outra – pessoas com capacidade de representar um grupo, fa-zendo a integração das pessoas e destas com a organização. Para ele, a liderança é a capacidade de exercer influência, seja como líder (para baixo), seja como subordinado (para cima).

15.2.2.4. Estudos da Universidade de Ohio

Na mesma época do estudo da Universidade de Michigan e com objetivos muito semelhantes, pesquisadores da Universidade de Ohio identificaram várias dimensões interdependentes do comportamento do líder e, ao final do estudo, caracterizara somente duas dimensões: a estru-tura de iniciação e a de consideração.

Estrutura de iniciação: refere-se à extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar o seu próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos. É focada nas tarefas, no estabelecimento de padrões detalhados e de rotinas. Como o próprio nome traduz, o líder define objetivos e trabalha estruturando e organizando as tarefas para que estas sejam realiza-das da melhor forma pelos subordinados.

Consideração: descrita como a extensão em que um líder é capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado com os sentimentos deles. O líder preocupa-se mais em estabelecer bons relacionamentos en-tre pessoas no trabalho ou no grupo, demonstrando apoio, apreço, confiança e consideração


pelos seus colaboradores e agindo de modo a proporcionar a cooperação e o consenso de to-dos para as atividades a serem desenvolvidas.

Dessas duas dimensões do comportamento do líder, foram desmembrados quatro tipos de es-tilos, conforme a combinação entre o grau de estrutura e de consideração.

15.2.2.5. Visão Bidimensional – Grade Gerencial (Blake e Mouton)

A origem deste trabalho teve como base as pesquisas re-alizadas pelas Universidades de Ohio e Michigan, que de-monstravam duas dimensões do comportamento do líder que eram considerados estilos opostos (foco nas pessoas X foco nas tarefas). Porém, com o desenvolvimento das pesquisas sobre a liderança, verificou-se que as tarefas e as pessoas não são polos opostos, mas limites



(dimensões) de um mesmo território: o líder pode combinar os dois estilos em seu comporta-mento, ou enfatizá-los simultaneamente, podendo ser eficaz ou ineficaz tanto na dimensão da tarefa quanto na dimensão das pessoas.

Blake e Mouton desenvolveram a ideia da Grade Gerencial (managerial grid, ou grade da lide-rança) de acordo com esse modelo explicativo de liderança. A grade gerencial pressupõe que o administrador está sempre voltado para dois assuntos: tarefa (a produção, os resultados dos esforços) e pessoas (colegas e/ou subordinados).

A grade é um diagrama que apresenta uma variável relacionada à produção (eixo x), e outra variável relacionada às pessoas (eixo y), com intervalos ordenados de 1 a 9 (1 é a menor inten-sidade; 9 a maior; 5 é um grau intermediário). A matriz bidimensional comporta 81 posições (nove por nove) ao longo da qual estão distribuídos os tipos de gerenciamento identificados pelos pesquisadores.

15.2.3. Teorias Situacionais

O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas, objetivos, etc.).

15.2.3.1. Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt)

Obs.: alguns autores consideram esta teoria dentro da abordagem comportamental, outros, dentro da abordagem contingencial.


Para criar este modelo, os autores basearam-se no pressuposto de que a escolha de um estilo de liderança eficaz está intimamente ligada a três fatores: forças no líder (sua experiência, personalidade e conhecimento); forças nos subordinados (sua responsabilidade, educação e habilidades); e forças na situação (a organização, a complexidade do ambiente e as situações gerais).

Os líderes de sucesso seriam aqueles que conseguem colocar em evidência as forças que são mais importantes para o seu comportamento no momento adequado, bem como manter uma boa interação com os subordinados, a organização e as pressões do ambiente.

Tannenbaum e Schmidt criaram um continuum de liderança (uma espécie de régua) que consiste em uma faixa composta de sete atitudes possíveis para um gerente.

As atitudes de um líder va-riam conforme a situação. No extremo esquerdo da régua, o administrador (ou líder) toma as decisões e apenas as anuncia; no ex-tremo direito, o administra-dor toma decisões em acordo com os subordinados.



O Continuum de Comportamento de Liderança (ou do Administrador), portanto, estabelece sete estilos que a liderança pode seguir, de acordo com o grau de centralização ou descentralização de poder decisório nas mãos do líder.

15.2.3.2. Modelo de Fiedler

O desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá controle e poder de influência ao líder.

Fiedler dividiu seu modelo em três etapas:

1. Identificando o modelo de liderança: é feito por meio do questionário do colega de quem menos gosto (tradução do inglês Least Prefered Coworker – LPC). Os respondentes são convidados a refletir sobre o seu colega de trabalho menos preferido, ou seja, aquele com quem tiveram maior dificuldade a trabalhar. Depois devem responder ao questionário, composto por 16 adjetivos contrastantes (ex.: agradável/desagradável, eficiente/ineficiente, aberto/fechado), atribuindo notas de 1 a 8 para as características. Se a pontuação for alta (focada nos termos favoráveis), então a pessoa é orientada para relacionamento. Se a pontuação for baixa (predominância de termos desfavoráveis), então a pessoa é orientada para a tarefa.

Esta etapa está baseada na suposição do autor de que o estilo de liderança de cada pessoa é único.

2. Definindo a situação: de acordo com o autor, três fatores situacionais determinam a eficácia da liderança:

a) Relações líder-liderado: grau de segurança, confiança e respeito que os subordinados têm por seu líder;

b) Estrutura da tarefa: grau de procedimentos que as missões de trabalho têm (isto é, estru-turadas ou desestruturadas); e

c) Poder da posição: grau de influência que o líder tem sobre as variáveis de poder como con-tratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.

Cada uma dessas variáveis recebe uma avaliação (boa/má, alto/baixo e forte/fraco respectiva-mente), gerando oito combinações.

3. Combinando os lideres com a situação: nessa etapa, combinam-se os estilos de liderança (etapa 1) com a situação em que o líder se encontra (etapa 2).


Pesquisas realizadas identificaram os líderes orientados para a tarefa como tendo um melhor desempenho em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis. Líderes orientados para relacionamentos se saíam melhor em situações moderadamente favoráveis.

Teoria do Recurso Cognitivo (TRC)

É uma evolução dos pressupostos do modelo de Fiedler.

Pressupõe que, além das variáveis estudadas no modelo (relacionamento entre líder e lidera-dos, grau de estruturação de tarefa e poder de posição), existe também um importante compo-nente que impacta no estilo de liderança do líder: o grau de estresse da situação.

Segundo os autores da teoria, a inteligência e a experiência influem no gerenciamento do es-tresse:

• Em situações de alta tensão, indivíduos experientes têm maior desempenho que indivídu-os inteligentes;

• Em situações de baixa tensão, os indivíduos inteligentes têm maior sucesso que indivíduos experientes.

15.2.3.3. Modelo de Her-sey & Blanchard

O modelo faz uma relação en-tre a maturidade do funcioná-rio e a necessidade de ação por parte do líder. O sucesso da liderança é alcançado por meio da escolha do estilo adequado, o qual depende do nível de maturidade (pronti-dão) do funcionário.

A maturidade é definida como o desejo de realização,



a vontade de aceitar responsabilidade e a capacidade/experiência relacionada ao trabalho dos subordinados.

Hersey e Blanchard identificaram quatro estilos ou formas de liderança, caracterizados pela representação da letra “E” e por palavras-chave: determinar (comando), persuadir (venda), compartilhar (participação) e delegar. Esses estilos correspondem ao nível de maturidade dos subordinados, que variam do nível de pouca maturidade (M1) ao nível em que os subordinados são capazes de assumir responsabilidades (M4).

A imaturidade (M1) deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade e do foco nas ta-refas, com pouca ênfase no relacionamento (dar ordens - E1).

M2 caracteriza pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas pouca experiência ou conhecimento. Nesse caso, o líder precisa, ao mesmo tempo, ser diretivo e ofe-recer o apoio emocional (E2).

Em M3, as pessoas têm grande competência, mas pouco interesse em assumir responsabilida-des, devido a sentimentos de insegurança ou desmotivação, por isso, o líder orienta-se forte-mente para o relacionamento, com pouca ênfase na tarefa (E3). Quanto mais maduro o segui-dor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo líder e mais intensa a orientação para o relacionamento (E2 e E3).

Para um liderado altamente maduro (M4), não é necessário comportamento forte de tarefa, tampouco de relacionamento (E4), pois esse tipo de funcionário altamente maduro possui as condições ideais para assumir responsabilidades – competência e motivação.

15.2.3.4. Teoria 3D (Reddin)

Os modelos bidimensionais não vinham explicando a contento o processo de liderança. Alguns pesquisadores, então, passaram a acrescentar uma terceira dimensão, ou variável de análise do comportamento. A teoria de Reddin, ou da Eficácia Gerencial, tem esse nome justamente por acrescentar uma terceira dimensão, a eficácia.

Segundo o autor, a principal função do administrador é ser eficaz (ou seja, atingir os resulta-dos). O administrador deve ser eficaz em uma variedade de situações e a sua eficácia poder ser medida na proporção em que ele é capaz de transformar o seu estilo de maneira apropriada, em situação de mudança.

As três habilidades gerencias básicas são:

• Sensitividade situacional – É a habilidade para diagnosticar as situações e as forças que jo-gam na situação;

• Flexibilidade de estilo – É habilidade de se adequar às forças em jogo, devidamente analisa-das e diagnosticadas;

• Destreza de gerência situacional – É a habilidade de gestão situacional, ou seja, a capacida-de de modificar a situação que deve ser modificada.

O modelo de Reddin parte dos dois elementos (Orientação para Tarefa e Orientação para Rela-cionamentos) para definir quatro estilos gerenciais básicos:

• Relacionado: orienta-se exclusivamente para as relações que estabelece entre as pessoas;

• Dedicado: dá ênfase às tarefas a serem realizadas;


• Separado: tem uma atuação deficitária tanto no que diz respeito às inter-relações, quanto à realização das tarefas.

• Integrado: consegue conjugar, de forma concomitante, uma atuação eficaz tanto voltada para a relação entre as pessoas quanto para a realização das tarefas.

Não há um estilo ideal. Cada situação requer uma estratégia própria. O gerente deve modificar seu estilo em conformidade com a exigência da situação, de forma a ser eficaz. Percebe-se, portanto, que a Teoria 3D não dá uma direção (não propõe um estilo ideal), ela apenas ressalta que o gerente deve buscar a eficácia.

Os quatro estilos básicos têm um equivalente mais eficaz e outro menos eficaz, dando lugar a oito estilos gerenciais.



Eficaz Não eficaz

Líder Integrado Executivo: voltado para resultados e pessoas, é desafiador.

Transigente: tolerante com algumas atitudes ou comportamentos na equi-pe, correndo riscos de assumir atitudes ambíguas, sem transmitir confiança.

Líder Relacionado

Promotor: enfatiza comunicações li-vres, desenvolvimento de talentos, trabalho eficaz em equipe e transmis-são irrestrita de confiança.

Missionário: tende a evitar conflitos, postura agradável e sociável, depen-dente dos outros, não tem o foco na produção e nos resultados.

Líder Dedicado

Autocrata benevolente: age com ener-gia, autoridade, comprometido com qualidade, demonstra iniciativa e ati-tudes paternalistas.

Autocrata: agressividade, independên-cia, ambição, iniciador - fixa tarefas e cobra resultados.

Líder Separado

Burocrata: segue ordens, é confiável, lógico, com autocontrole, imparcial e justo em suas análises e decisões, efi-ciente na manutenção de sistemas e rotinas.

Desertor: segue regulamentos, sem envolvimentos, não emite opiniões ou expressa posições, não coopera, não se comunica com a equipe.

15.2.3.5. Teoria do Caminho–Meta (House)

A expressão caminho-meta (ou meios-objetivos) implica que o líder deve ajudar os liderados a alcançar suas metas, oferecendo a orientação necessária (caminho) e recompensas para assegurar que tais metas sejam compatíveis com os objetivos organizacionais.

Robert House defende que o líder eficaz deve esclarecer o caminho dos seguidores em direção aos objetivos de trabalho, tornando essa jornada mais fácil ao reduzir os obstáculos e barreiras. A responsabilidade do líder é aumentar a motivação dos funcionários para atingir objetivos individuais e organizacionais.

Os líderes são flexíveis e podem assumir quatro comportamentos distintos, conforme o tipo de situação:

• Apoiador (suportivo): preocupa-se com as pessoas, é atento às necessidades dos subordinados, amigável e acessível; seu comportamento é aberto, busca criar um clima de equipe e tratar os subordinados com iguais.

• Diretivo: dá a direção, organiza o trabalho e fornece instruções sobre a execução; seu comportamento inclui planejamento, programação de atividades, estabelecimento de objetivos de desempenho e padrões de comportamento, além de aderência às regras e aos procedimentos.

• Participativo: consulta e utiliza as sugestões dos subordinados em suas decisões; encoraja debates em grupos.

• Orientado para realizações (conquistas, metas): formula objetivos claros e desafiadores aos subordinados. Seu comportamento enfatiza desempenho de alta qualidade e melhorias. Mostra confiança nos subordinados e ajuda-os a alcançar elevados objetivos para melhorar continuamente o desempenho.


A teoria relaciona os quatro tipos de comportamentos dos líderes com dois fatores contingen-ciais (características ambientais e dos funcionários), conforme figura a seguir.

Antes de adotar uma atitude, o líder deve avaliar qual a realidade da situação. O desempenho e a satisfação do funcionário tendem a ser positivamente influenciados quando o líder oferece algo que falte ao funcionário ou ao ambiente de trabalho. O líder será aceito pelos liderados quando estes o virem como fonte de satisfação, imediata ou futura. Caso o líder seja redundante em relação às fontes ambientais ou incongruente com as características dos funcionários, esse comportamento errado pode desmotivar o subordinado e tornar o líder ineficaz.

15.2.3.6. Liderança Transacional x Transformacional x Carismática

James M. Burns desenvolveu um novo paradigma, abordando a liderança como uma relação com troca de influências, em que a energia básica é o poder. O autor aborda dois grandes conceitos sobre liderança: a transformacional e a transacional.



O líder transacional, ou negociador, apela aos interesses, especialmente às necessidades básicas dos seguidores. Ele promete recompensas (materiais ou psicológicas) para conseguir que os seguidores (ou subordinados) trabalhem para realizar as metas. Ele guia ou motiva seus seguidores na direção de metas estabelecidas, esclarecendo o papel e os requisitos da tarefa e fornecendo recompensas positivas ou negativas de acordo com o sucesso do desempenho. Seu comprometimento é dito de curto prazo e há prevalência de características do estereótipo mas-culino: competitividade, autoridade hierárquica, alto controle do líder, resolução analítica de problemas, determinação de objetivos e processos racionais de troca.

O líder transforma-cional age influen-ciando, inspirando, estimulando e consi-derando individual-mente as pessoas. É um agente da mudan-ça, utiliza técnicas de empowerment, incita e transforma atitudes, crenças e motivos dos seguidores, tornando-os conscientes das suas necessidades e das estratégias organizacionais. O comprometimento é de longo prazo e as características femininas predominam: cooperação, colaboração, baixo contro-le e soluções baseadas em intuição e racionalidade, ênfase no desenvolvimento de seguidores, empowerment e criação de ligações emocionais.

Estudos apontam que o estilo transforma-cional é superior ao transacional.

Por fim, a Teoria Ca-rismática afirma que os seguidores do líder atribuem a ele capacidades heroicas ou extraordinárias de liderança quando observam deter-minados comportamentos. As características principais deste comportamento são: visão, dis-posição para correr riscos por essa visão, sensibilidade às limitações ambientais e às necessida-des de seus liderados.

A liderança transformacional, embora possua a característica do carisma, tem um escopo maior: a liderança transformacional gera um processo de transformação ou de mudança nos seguidores, buscando capacitá-los para questionar as visões estabelecidas (inclusive as do lí-der).


16. CONTROLE

O controle é a última etapa do Processo Administrativo. Representa o acompanhamento, moni-toramento e avaliação do desempenho organizacional para verificar se as ações estão aconte-cendo de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido.

Controlar significa garantir que aquilo que foi planejado seja bem executado e que os objeti-vos estabelecidos sejam alcançados adequadamente.

Busca manter a organização no caminho adequado para alcance dos objetivos e permitir as cor-reções necessárias para atenuar ou corrigir os desvios.

A essência do controle, portanto, é a comparação entre aquilo que foi planejado e aquilo que está sendo executado, para verificar se tudo está funcionando da maneira certa e no tempo certo. Para isso, são fornecidas as informações e a retroação, de forma a manter as operações dentro do curso correto de ação. A comparação do desempenho real com o que foi planejado não busca apenas localizar as variações, erros ou desvios, mas também localizar dificuldades e pontos passíveis de melhoria ao longo do processo. Dessa forma, o controle permite a chama-da "melhoria contínua" para que as operações futuras possam alcançar melhores resultados.

Um sistema de controle eficaz deve possuir as seguintes características:

• Orientação estratégica para resultados – apoiar planos estratégicos e focalizar as atividades adequadas (aquelas essenciais, que fazem a real diferença para a organização);

• Compreensão – apresentar dados em termos compreensíveis para apoiar o processo de tomada de decisões;

• Orientação rápida para as exceções (instantaneidade) – indicar os desvios rapidamente, mostrando onde as variações ocorrem e o que deve ser feito para corrigi-las adequada-mente. Além de ser realizado no tempo certo, deve ter um custo aceitável;

• Flexibilidade – proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para adaptar-se a novas circunstâncias e situações;

• Autocontrole – proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação das pessoas;

• Natureza positiva – enfatizar desenvolvimento, mudança e melhoria, alavancando a inicia-tiva das pessoas e minimizando as punições;

• Clareza e objetividade – ser imparcial e acurado, com o um propósito fundamental de me-lhoria do desempenho.

O controle é algo universal: todas as atividades humanas fazem uso de algum tipo controle, consciente ou inconscientemente. Além disso, abrange todos os níveis organizacionais:



Nível organizacional

Tipo de Controle Conteúdo Extensão do

tempo Amplitude

Institucional EstratégicoGenérico, sintético e abrangente

Longo PrazoMacro-orientado. Aborda a

empresa como uma totalidade – desempenho global

Intermediário Tático

Menos genérico e mais

detalhado que o estratégico

Médio prazoAborda cada unidade

(departamento) separadamente

Operacional OperacionalDetalhado, específico e

analíticoCurto prazo Micro-orientado. Aborda

cada tarefa ou operação

16.1. Momentos de controle

• Pré-controle (preliminar): Orientado para o futuro. Acontece antes da execução e procura verificar se tudo está pronto para o início de determinado processo. O maior objetivo é evitar que ocorram disfunções, desvios de rota e demais problemas. É um controle preven-tivo que se conecta diretamente à atividade de planejamento, uma vez que não espera a implementação da ação para comparar seus resultados com as metas e sim toma medidas antecipadas. Ex: verificação do estoque inicial.

• Controle real (concomitante, simultaneo): ocorre durante o processo, apontando desvios imediatamente. Preocupação com o que está em andamento. Ex: controle estatístico do processo.

• Pós-controle (por feedback): ocorre após o término do processo e verifica os resultados. Também é chamado de Feedback porque é o retorno sobre algo que já aconteceu, portan-to, sua preocupação é com o passado. Ex: balanço financeiro.

16.2. Tipos de Controle

Controle formal: é a possibilidade de um gerente (ou figura de autoridade) utilizar o poder ra-cional-legal de seu cargo para induzir ou inibir algum comportamento. Mecanismos: punições, recompensas, sistemas combinados de planejamento, controle e avaliação de desempenho, como a administração por objetivos.

Controle técnico: é a exigência que alguém sente para comportar-se de determinada maneira, independente de chefes ou colegas. É exercido por sistemas que determinam a direção, intensi-dade e frequência do comportamento. Ex: linha de produção, relógios.

Controle social: é aquele exercido por um conjunto de pessoas sobre qualquer de seus mem-bros, para ajustar seu comportamento à cultura do grupo (crenças, valores e normas criadas


por esse mesmo grupo). Mecanismos: punições e recompensas para estimular e inibir o com-portamento humano.

16.3. Processo de Controle

O controle é um processo cíclico/repetitivo composto de quatro fases:

1. estabelecimento de objetivos ou padrões de controle;

2. avaliação/mensuração do desempenho;

3. comparação do desempenho com os padrões estabelecidos;

4. ação corretiva.

16.4. Eficiência, Eficácia e Efetividade

Segundo Chiavenato, o desempenho de cada organização deve ser considerado sob o ponto de vista de eficiência e de eficácia, simultaneamente:

• Eficiência está nos meios utilizados pela empresa (recursos, insumos, pessoas, processos, etc.) para atingir seus objetivos. É uma relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido, entre o esforço e o resultado, entre entradas e saídas, entre o custo e o benefício resultante.



• Eficácia é uma medida do alcance de resultados. É uma relação entre os objetivos planejados e os objetivos que foram atingidos. Em termos econômicos, a eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de fornecer produtos ou serviços que satisfaçam as necessidades dos clientes.

Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas operações e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficácia seja bem melhor quando acom-panhada da eficiência. Pode também não ser nem eficiente nem eficaz. O ideal seria uma em-presa igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia dar o nome de excelência.

Alguns autores incluem um terceiro elemento para a medição do desempenho, especialmente quando se trata de políticas públicas: a Efetividade.

• Efetividade é a relação entre os impactos gerados por uma ação e os impactos esperados no médio e longo prazo. Impacto é o efeito sobre a população-alvo, ou seja, as mudanças geradas na sociedade.

• Quadro Resumo:

Eficiência Eficácia Efetividade

Ênfase nos meios, nos métodos, nos processos.

Ênfase nos fins, nos resultados, nos objetivos.

Ênfase nos benefícios gerados a médio e longo prazo, no

impacto.

Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas certas. Gerar efeitos positivos, satisfação, mudanças.

Resolver problemas internos. Atingir objetivos. Agregar valor aos clientes.

Medida de utilização dos recursos.

Medida de alcance de resultados. Medida do impacto gerado.


17. GESTÃO DE PROJETOS

As definições a seguir resumem o que é um projeto:

1. Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto um serviço ou um resultado exclusivo/único.

2. Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter--relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limi-tes de um orçamento e de determinado período.

De forma geral, ao definir projetos, serão encontrados os seguintes fatores:

• Empreendimento único, não repetitivo;

• Sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim;

• Objetivo claro e definido;

• É conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade.

Exemplos de projetos: desenvolvimento de um novo produto ou serviço; construção de um prédio, uma ponte, uma estrada; uma campanha para um cargo político; uma edição de um jornal ou revista.

17.1. Características dos Projetos

Dentre as diversas características, pode-se destacar:

17.1.1. Singularidade

Possui objetivos determinados, singulares/exclusivos e não repetitivos, algo que não havia sido feito antes da mesma maneira. O resultado específico produzido, seja para caracterizar a con-clusão de uma fase do projeto, seja para finalizar o projeto todo, é chamado entrega. A entrega deve ser tangível, mensurável e de fácil comprovação, podendo ser: um produto, um serviço, um documento, o desenvolvimento de algo, um novo processo de negócio, uma mudança etc.

17.1.2. Temporariedade

Temporário não significa necessariamente de curta duração. Pode durar um dia, ou anos, mas possui cronograma com início e fim bem definidos (inclusive de suas fases), determinados em função do problema a ser resolvido e das metas que se quer alcançar. Apesar de o projeto ser temporário, geralmente seu resultado é duradouro. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos, ou quando se concluir que esses objetivos não poderão ser atingidos, ou quando o mesmo não for mais necessário e o projeto for encerrado.



17.1.3. Incerteza

Cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar produto ou serviço singular, pois sempre há certo desconhecimento quanto à forma de atingir os objetivos ou de gerar os produtos e os resultados esperados.

17.1.4. Elaboração Progressiva

A partir de um escopo definido e de um plano inicial, ao longo do projeto ocorrem melhorias e maiores detalhamentos na medida em que estimativas mais exatas se tornam disponíveis. Em outras palavras, conforme o projeto evolui, a equipe poderá gerenciar com um maior nível de detalhamento.

17.1.5. Stakeholders

O termo stakeholders é traduzido como partes interessadas. É qualquer indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetada, ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. Essas pessoas podem estar ativamente envolvidas no projeto ou ter interesses que possam ser positiva ou negativamente afetados pelo desempenho ou pelo término do projeto.

Essas partes interessadas (positivas, negativas e neutras) devem ter suas expectativas alinhadas desde antes da aprova-ção do projeto, de for-ma a criar a coalização necessária à mudança trazida pelo projeto.

O alinhamento vai re-sultar na negociação do escopo possível para o projeto e que atenda à maioria dos interesses. Tais interesses devem ser gerenciados duran-te todo o ciclo de vida do projeto, uma vez que os resultados esperados tendem a mudar com o tempo.

17.1.6. Recursos limitados

Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um planejamento realista, a dimensão dos recursos (humanos, materiais, financeiros, etc.) precisa ser conhecida para não correr o risco de se fazer um planejamento fictício.


17.1.7. Responsabilidade

A definição das responsabilidades é importante tanto para poder alocar as pessoas com as suas diversas funções dentro do projeto, quanto para conhecer as relações que o projeto tem com a organização e o comprometimento das instâncias superiores e de outros envolvidos no projeto.

17.1.8. Interdisciplinaridade

Tanto faz se há uma pessoa no projeto ou milhares, o desenvolvimento de projetos requer distintos conhecimentos, oriundos de diversas áreas além de técnicas específicas da área de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administração em geral, planejamento, controle de qualidade, informática, estatística, custos e orçamentação etc.

17.1.9. Escopo (Abrangência)

É a descrição do trabalho necessário para gerar o produto ou o serviço do projeto. Ele inclui: as entregas do projeto – as saídas que compõem o produto ou o serviço do projeto, os resultados auxiliares, etc.; as principais atividades necessárias para garantir a entrega desses produtos; as premissas do projeto; os critérios de aceitação de produtos/serviços; as restrições; as exclusões (não escopo – aquilo que não vai ser feito – também deve ser esclarecido, para evitar falsas ex-pectativas).

A correta descrição do escopo é fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece a realiza-ção de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne a ocorrên-cia de mudanças constantes ou que poderiam ser evitadas por meio de planejamento.

O escopo deve ser claro para não ultrapassar as limitações que qualquer projeto tem, seja em termos de competência institucional, seja pela complexidade do trabalho ou do objeto, seja pelas mudanças que pretende implementar.

17.2. Estrutura organizacional para projetos

A estrutura da organização é um fator que pode afetar a disponibilidade de recursos e influen-ciar a maneira como os projetos são conduzidos. As três formas mais comuns são: estrutura funcional, estrutura por projeto e estruturas matriciais (algumas variações).

17.2.1. Funcional

É uma hierarquia em que os funcionários são agrupados por especialidade, cada uma com um superior bem definido. As organizações funcionais podem possuir projetos, mas o escopo ge-ralmente é restrito aos limites da função. Esse tipo de estrutura reduz a cooperação interdepar-tamental e dá ênfase às especialidades em detrimento do objetivo organizacional global.



17.2.2. Por projetosOs membros das equipes geralmente são colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida nos projetos e os gerentes de projeto possuem grande independência e autoridade. As organizações por projeto em geral possuem outros departamentos, mas esses grupos se reportam di-retamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos projetos.

A desvantagem reside no fato de que cada projeto é único, Assim, quando termina uma fase, ou mesmo o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista.

17.2.3. MatricialChama-se matricial pois combina duas formas de estrutura formando uma espécie de grade. Trata-se de uma estrutura mista, híbrida, que combina a departamentalização funcional com a de projetos.


Matriz Fraca:

Mantém muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de pro-jetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente.

Matriz Forte:

Possui muitas das caracte-rísticas da organização por projeto. Pode ter gerentes de projetos com autoridade con-siderável e pessoal trabalhan-do para o projeto em tempo integral.

Matriz Balanceada:

Embora reconheça a necessi-dade de um gerente de pro-jetos, não fornece a ele au-toridade total e os recursos financeiros do projeto.

Composta:

Combina diversas estruturas.



Quadro Resumo:

17.3. Ciclo de Vida

Ciclo de vida de um projeto é a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto. Todo projeto começa com uma ideia e passa por diferentes fases antes de se concretizar. Tais ideias nascem de problemas, necessidades, encomendas de clientes ou da criatividade de alguém.

O ciclo de vida de um projeto geralmente é composto por fases. As fases são divisões de um projeto, nas quais o controle se torna fundamental para o gerenciamento efetivo do término de uma entrega importante.

Ao final de cada fase, portanto, há uma entrega. Isso facilita o estudo e a aplicação das técnicas de administração de projetos. O nome e a quantidade de fases são determinados pela necessi-dade de gerenciamento e controle da organização e pela natureza e área de aplicação do proje-to. O entendimento do ciclo de vida permite visualizar todas as fases do projeto.


A seguir alguns modelos de ciclo de vida:

• Maximiano:

• Fase 1 – Inspiração, ideia.

• Fase 2 – Concepção: ideia vira modelo mental.

• Fase 3 – Desenho: o modelo mental transforma-se em um desenho detalhado do produto.

• Fase 4 – Desenvolvimento: o produto é gradativamente elaborado.

• Fase 5 – Entrega: o produto é apresentado ao cliente.

• Menezes:

• Fase 1 – Conceitual:

• Identificação de necessidades e/ou oportunidades;

• Tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema;

• Definição do problema;

• Determinação dos objetivos e das metas a serem alcançados;

• Análise do ambiente;

• Análise das potencialidades ou recursos;

• Avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos;

• Estimativa dos recursos necessários;

• Elaboração da proposta e venda da ideia;

• Avaliação e seleção com base na proposta submetida; e

• Decisão quanto à execução do projeto (aprovação).

• Fase 2 – Planejamento

• Detalhamento das metas e dos objetivos, com base na proposta aprovada;

• Definição do gerente da equipe;

• Detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto;

• Programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário;

• Determinação dos resultados tangíveis e de bseus respectivos momentos de alcan-ce;

• Definição dos recursos necessários: humanos, materiais, financeiros e tecnológi-cos;

• Estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada;

• Estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado;

• Definição dos procedimentos de acompanhamento e controle durante a implantação;

• Treinamento dos envolvidos.



• Fase 3 – Execução

• Ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto;

• Executar as etapas previstas e programadas;

• Utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi programado (quantidade e períodos de utilização);

• Efetuar reprogramações no projeto segundo seu status quo e adotando os planos e os programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis.

• Fase 4 – Conclusão

• Aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas;

• Realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos;

• Elaboração da memória técnica do projeto;

• Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto;

• Emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcançados;

• Acompanhamento ex-post.

17.3.1. Ciclo de Vida PMBOK

As fases do projeto geralmente são sequenciais, mas, às vezes, sobrepõem-se. O nome e o número dessas fases variam de acordo com a complexidade do projeto, mas, segundo o PMBOK, todas elas podem ser encaixadas em uma estrutura básica de quatro fases genéricas:

1. Início;

2. Organização e Preparação;

3. Execução do Trabalho;

4. Encerramento.

Essa estrutura genérica apresenta as seguintes características:

a) Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, aumentam gradualmente até seu valor máximo na fase de execução e depois caem rapidamente quando o projeto é finalizado.

b) No início do projeto, o nível de incertezas é mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é maior. A incerteza geralmente diminui conforme o projeto continua. A capaci-dade que as partes interessadas têm para influenciar as características finais do produto do projeto também é maior no início.

c) O custo de realizar mudanças no projeto é mais baixo no início (pouco recurso foi gasto e há pouco executado) e torna-se cada vez maior. O custo das mudanças e da correção de erros, portanto, aumenta conforme o projeto continua.


17.3.2. Quando um projeto acaba?

Um projeto pode acabar por inúmeros motivos, sendo os mais comuns:

• Objetivo atingido;

• Objetivo não pode mais ser atingido;

• Necessidade do projeto não existe mais;

• Cliente / patrocinador mandou.

As principais causas de fracassos em projetos são:

• Subestimação da complexidade do projeto;

• Falta de planejamento e de envolvimento dos stakeholders;

• Escopo incompleto;

• Falta de apoio executivo e de recursos;

• Expectativas não realistas dos stakeholders;

• Mudanças frequentes nas especificações ou produto não é mais necessário;

• Ausência de acompanhamento executivo.

17.3.3. Fases de um projeto

Projetos se diferenciam uns dos outros em função do grau de dificuldade (para seus adminis-tradores) e do contexto (condições geográficas, situação econômica / política / social / cultural, etc.)

A complexidade de um projeto exige, muitas vezes, que ele seja dividido em fases. Por isso, o ciclo de vida de um projeto geralmente é composto por fases. As fases são divisões de um pro-jeto, nas quais o controle se torna fundamental para o gerenciamento efetivo do término de uma entrega importante.

Ao final de cada fase, portanto, há uma entrega. Isso facilita o estudo e a aplicação das técnicas de administração de projetos. O nome e a quantidade de fases são determinados pela necessi-



dade de gerenciamento e controle da organização e pela natureza e área de aplicação do proje-to. O entendimento do ciclo de vida permite visualizar todas as fases do projeto

Um projeto pode ter uma única fase – englobando início, organização e preparação, execução do trabalho e encerramento – porém, o mais comum é existirem diversas.

A transição de uma fase para a outra envolve alguma forma de transferência técnica ou entre-ga, que são revisadas e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase. No entan-to, pode ocorrer de uma fase ser iniciada antes da aprovação das entregas da anterior, quando os riscos envolvidos são considerados aceitáveis.

Fases Sequenciais: uma fase só poderá iniciar depois que acabar a anterior. Essa abordagem reduz incertezas, mas pode eliminar opções de redução do cronograma.

Fases Sobrepostas: a fase tem início antes do término da anterior. Às vezes, ela pode ser apli-cada como um exemplo da técnica de compressão de cronograma denominada paralelismo. As fases sobrepostas podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequen-te progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior.


17.3.4. Tipos de ciclos

São as diferentes formas de se planejar as fases do projeto. A diferença básica é o grau de incerteza do ambiente.

• Preditivo: totalmente planejado o mais cedo possível;

• Iterativo ou Incremental: o planejamento da próxima fase é feito de acordo com o avanço na fase atual e nas entregas. As fases do projeto (também chamadas de iterações) intencionalmente repetem uma ou mais atividades de projeto à medida que a compreensão do produto pela equipe aumenta. Iterações desenvolvem o produto por meio de uma série de ciclos repetidos, enquanto os incrementos sucessivamente acrescentam à funcionalidade do produto.

• Adaptativo (métodos ágeis): é iterativo e incremental, porém é muito rápido. Os métodos adaptativos geralmente são preferidos quando se lida com um ambiente em rápida mutação, quando os requisitos e o escopo são difíceis de definir antecipadamente, e quando é possível definir pequenas melhorias incrementais que entregarão valor às partes interessadas.

17.4. Conceitos Importantes

17.4.1. Escritório de projetos

O Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP/PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos de uma instituição.

É uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a pro-jetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. Suas responsabilidades podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.

Há diversos tipos de estruturas de escritório, variando em termos de grau de controle e influ-ência em relação aos projetos da organização. Os tipos mais comuns são: de suporte (consulto-ria), controlador (métodos, ferramentas, modelos), diretivo (gerencia projetos)

• De suporte: desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, melho-res práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas com outros projetos. Esse tipo de PMO atua como um repositório de projetos e o nível de controle exercido é baixo.

• De controle: fornecem suporte e exigem a conformidade por vários meios. A conformida-de pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos usando modelos, formulários e ferramentas específicas, ou conformidade com a governan-ça. O nível de controle exercido é médio.

• Diretivo: assumem o controle dos projetos mediante o seu gerenciamento direto. O nível de controle exercido é alto.

O Escritório reúne os dados e as informações de projetos estratégicos corporativos e avalia como os objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados. Ele é a ligação na-



tural entre os portfólios, os programas e os projetos da organização e os sistemas de medição corporativos (p. ex., Balanced Scorecard), procurando acompanhar o andamento dos projetos de forma a alinhá-los ao planejamento estratégico.

A principal função de um PMO é apoiar os gerentes de projetos de diversas maneiras, que po-dem incluir, mas não se limitam, a:

• Gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo PMO;

• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerencia-mento de projetos;

• Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;

• Monitoramento da conformidade com os padrões, as políticas, os procedimentos e mode-los de gerenciamento de projetos por meio de auditorias em projetos;

• Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros docu-mentos compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais); e

• Coordenação das comunicações entre projetos.

• Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, assim sendo, são motivados por requisitos diferentes. Todos esses esforços estão alinhados às necessidades estratégicas da organização. As diferenças entre o papel dos gerentes de projetos e um PMO podem incluir:

• O gerente de projetos se concentra nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa, que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios.

• O gerente de projetos controla os recursos alocados para o projeto a fim de melhor atender aos seus objetivos, enquanto o PMO otimiza o uso de recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos.

• O gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo, qualidade, etc.) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, os padrões, os riscos e as oportunidades globais, as métricas e as interdependências entre os projetos, no nível da empresa.

17.4.2. Gerente de projetos

Pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto. É o responsável pela aplicação das competências, dos conhecimentos, das ferramentas e das técnicas de projeto às atividades.

Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode ter independência ou se reportar a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um en-tre vários e se reportar a um gerente de portfólios ou de programas que é, em última instância, o responsável pelos projetos no âmbito da empresa.

O gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha competências relacionadas às seguintes dimensões:

• Conhecimento: o que o gerente de projetos sabe sobre processos, ferramentas e técnicas para as atividades de gestão de projetos;


• Desempenho: o que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu conhe-cimento em gerenciamento de projetos. Ou seja, como o gerente de projetos aplica seu conhecimento para atingir os requisitos do projeto;

• Pessoais: refere-se ao comportamento do gerente. Abrange atitudes, personalidade e li-derança; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as suas restrições.

17.4.3. Patrocinador

Patrocinador é uma pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto e é respon-sável pelo seu sucesso. O patrocinador pode ser externo ou interno em relação à organização do gerente de projetos. O patrocinador promove o projeto desde a sua concepção inicial até o seu encerramento. Isso inclui servir como porta-voz para os níveis mais altos de gerenciamento para angariar suporte em toda a organização e promover os benefícios que o projeto propor-ciona.

O patrocinador conduz o projeto por meio dos processos iniciais até a sua autorização formal e desempenha um papel significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de aber-tura. No caso das questões que estão além do controle do gerente do projeto, o patrocinador pode encaminhá-las para níveis hierárquicos superiores. O patrocinador também pode se en-volver em outras questões importantes, como a autorização de mudanças no escopo, análises de final de fase e decisões de continuação/cancelamento quando os riscos são particularmen-te altos. O patrocinador também garante uma transferência tranquila das entregas do projeto para os negócios da organização do solicitante após o encerramento do projeto.

17.4.4. Equipe de Projetos

Equipe de projeto são as pessoas encarregadas da realização do projeto, da qual faz parte o gestor do projeto.

Uma equipe de projeto tende a ser multidisciplinar e tem vida limitada à duração do projeto. É, geralmente, bem distinta de uma equipe funcional que é permanente.

Deve ser dada atenção às características do projeto para a montagem da equipe de projeto, pois uma equipe que tenha tido sucesso em determinado projeto pode não ser a ideal para outro.

Os membros da equipe de projeto podem ter dedicação integral, parcial ou por atividade espe-cífica. É sempre recomendado que a dedicação seja integral ao projeto, especialmente para o substituto do gestor.

O servidor, alocado com dedicação parcial durante o período do projeto, terá atribuições relati-vas às atividades de rotina e ao projeto. Quando o projeto necessitar de especialista em apenas determinada fase, é indicada a participação por atividade.

Para que um projeto tenha sucesso, a equipe deve:

• Selecionar os processos adequados e necessários ao cumprimento dos objetivos do projeto;

• Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos;



• Cumprir os requisitos para atender às necessidades e às expectativas das partes interessadas;

• Obter equilíbrio entre as diversas demandas concorrentes de escopo, tempo, custo, quali-dade, recursos e riscos.

17.4.5. Estrutura Analítica do Projeto – EAP

Estrutura Analítica do Projeto (do inglês, Work Breakdown Structure – WBS) é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de mais fácil gerenciamento.

Segundo o PMBOK, a EAP é “a decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas exigidas.”

O principal benefício desse processo é o fornecimento de uma visão estruturada do que deve ser entregue. Cada nível descendente da EAP representa uma definição gradualmente mais de-talhada do trabalho do projeto. Ela mapeia as entregas e os pacotes de trabalho necessários para se obter o produto ou serviço final.

A EAP representa todo produto e trabalho do projeto (escopo total), inclusive o trabalho de ge-renciamento do mesmo. Todo o trabalho nos níveis mais baixos tem que escalar aos níveis mais altos para que nada seja omitido e que nenhum trabalho extra seja executado. Ocasionalmen-te, isso é chamado da regra dos 100%.

Os componentes da EAP representam produtos, serviços ou resultados verificáveis. A EAP pode ser estruturada como uma lista resumida, um gráfico organizacional ou outro método que iden-tifique uma decomposição hierárquica.

O Pacote de Trabalho é o nível mais baixo na EAP, é o ponto em que o custo e a duração das atividades para o trabalho podem ser estimados e gerenciados com confiança.

No contexto da EAP, o trabalho refere-se a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado do esforço*.

*quantidade de mão de obra necessária para terminar uma atividade do cronograma ou um componente da estrutura analítica do projeto. Normalmente expresso como equipe-horas, equipe-dias ou equipe-semanas.


A EAP é apoiada pelo Dicionário da EAP, um documento que fornece informações detalhadas sobre entregas, atividades e agendamento de cada componente da estrutura analítica do projeto. As informações contidas no dicionário da EAP incluem, mas não estão limitadas: à descriçã o do trabalho, às premissas e restrições, à organização responsável, aos marcos do cronograma, às atividades do cronograma associadas, aos recursos necessários, à estimativa de custos, aos requisitos de qualidade, aos critérios de aceitação, às referências técnicas e às informações sobre acordos.

17.4.6. Projetos, Programas e Portfólios

Os projetos, em programas ou portfólios, são meios de se atingir metas e objetivos organizacio-nais, geralmente no contexto de um planejamento estratégico.

Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados, que são gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se fosse gerenciados individualmente.

Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos. Os projetos dentro de um programa são relacionados pelo resultado comum ou pela capaci-dade coletiva, ou seja, o gerenciamento de programas se concentra nas interdependências do projeto e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenciá-los.

Programas possuem limitação de tempo, tal como o projeto, mas com duração bem maior. Se a relação entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso comparti-lhado, o esforço deve ser gerenciado como um portfólio de projetos e não como um programa.

Um portfólio é o conjunto de projetos, programas e outros trabalhos correlatos, que são agru-pados com vistas à consecução dos objetivos estratégicos de uma organização, alinhado com os recursos necessários para sua viabilização.

Os projetos ou programas do portfólio podem não ser interdependentes ou diretamente rela-cionados. O gerenciamento de portfólio concentra-se em garantir que os projetos e os progra-mas sejam analisados a fim de se priorizar a alocação de recursos e que o gerenciamento do portfólio seja consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais.



17.5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK

Gerir ou administrar um projeto significa tomar decisões e realizar ações de planejamento, organização, execução e controle do ciclo de vida do projeto. É a combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos indispensáveis para atingir com êxito o final do projeto. Significa fazer o necessário para completar o projeto dentro dos objetivos estabelecidos.

A gestão de projeto é também a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos requisitos.

Requisito é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas (stakeholders).

O gerenciamento de um projeto tipicamente inclui:

• Identificar os requisitos;

• Adaptar-se às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessa-das à medida que o projeto é planejado e realizado;

• Estabelecer e manter a comunicação ativa com as partes interessadas; e

• Balancear as restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam, a: escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos.

As circunstâncias específicas do projeto influenciarão as restrições que devem ser focadas pelo gerente do projeto e exigem a aplicação de processos de gerenciamento de projetos apropriados.

Existem diversas metodologias para o gerenciamento de projetos, porém, a mais utilizada é a do Project Management Institute (PMI). Fundado em 1969, é a principal organização mundial no que se refere ao gerenciamento de projetos. Foi estabelecido para criar os padrões, avançar a metodologia e promover a responsabilidade profissional no gerenciamento de projetos.

O PMI produz o The Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um guia com o conjunto de padrões, normas, métodos, processos e práticas, sempre revisado e atualizado de acordo com as boas práticas em gerenciamento de projetos. Tais padrões mundiais são constantemente criados e atualizados (tanto por equipes de voluntários quanto pelo público em geral), de forma a fornecer orientações, regras e características do gerenciamento de projetos, as quais são amplamente aceitas e aplicadas.

É importante ressaltar que "boa prática" não significa que o conhecimento descrito no PMBOK deva ser sempre aplicado uniformemente a todos os projetos; a organização e/ou a equipe de gerenciamento do projeto é responsável por determinar o que é apropriado para um projeto específico. Nesse contexto, “boa prática” refere-se a um acordo geral de que a aplicação dos processos de gerenciamento de projetos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos.

Project Management Professional (PMP, Profissional de Gerenciamento de Projetos) é a credencial adotada pelos profissionais que são certificados pelo PMI. Tal certificação para gerentes de projeto é reconhecida internacionalmente e atesta, por meio de análises e provas, que o gerente tem formação (escolaridade, capacitação), experiência e competência para conduzir e dirigir projetos. Exige-se que os candidatos para a credencial PMP:


• Desempenhem suas tarefas sob supervisão geral e sejam responsáveis por todos os aspec-tos do projeto e pela vida deste.

• Liderem e conduzam equipes multifuncionais para a entrega de projetos dentro das limita-ções de cronograma, orçamento e escopo.

• Demonstrem conhecimento e experiência suficientes para aplicar de forma apropriada uma metodologia a projetos que possuem requisitos e resultados razoavelmente bem de-finidos.

De acordo com a versão atual do Guia PMBOK (5ª Edição – 2013), um projeto pode ser mais bem gerido mediante a integração e a aplicação adequada de 47 processos, que podem ser reunidos em 10 áreas de conhecimento e 5 grupos de processos.

17.5.1. Áreas de Conhecimento

Uma área de conhecimento representa um conjunto completo de conceitos, termos e ativida-des que compõem um campo profissional, campo de gerenciamento de projetos, ou uma área de especialização.

As dez áreas do conhecimento são: qualidade, partes interessadas, comunicações, tempo, re-cursos humanos, escopo, aquisições, riscos, custos, integração.

17.5.1.1. Gerenciamento da Qualidade do Projeto

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. O gerenciamento da qualidade do projeto usa as políticas e os procedimentos para a implementação, no contexto do projeto, do sistema de gerenciamento da qualidade da organização e, de maneira apropriada, dá suporte às atividades de melhoria do processo contínuo como empreendido no interesse da organização executora. O gerenciamento da qualidade do projeto trabalha para garantir que os requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam cumpridos e validados.

17.5.1.2. Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto

O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto. O gerenciamento das partes interessadas também se concentra na



comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas, abordando as questões conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses conflitantes e incentivando o comprometimento das partes interessadas com as decisões e atividades do projeto. A satisfação das partes interessadas deve ser gerenciada como um objetivo essencial do projeto.

17.5.1.3. Gerenciamento das Comunicações do Projeto

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos passam a maior parte do tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da organização), quer sejam externas à organização. A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas do projeto, que podem ter diferenças culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento e diversas perspectivas e interesses que podem impactar ou influenciar a execução ou resultado do projeto.

17.5.1.4. Gerenciamento do Tempo do Projeto

O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto (definir e sequenciar atividades, definir o cronograma, etc.).

17.5.1.5. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste das pessoas com papéis e responsabilidades designadas para completar o projeto. Os membros da equipe do projeto podem ter vários conjuntos de habilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial e podem ser acrescentados ou removidos da equipe à medida que o projeto progride. Os membros da equipe do projeto também podem ser referidos como pessoal do projeto.

Embora os papéis e as responsabilidades específicas para os membros da equipe do projeto sejam designados, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico. A participação dos membros da equipe durante o planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o compromisso com o projeto.

17.5.1.6. Gerenciamento do Escopo do Projeto

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para ser finalziado com suces-so. O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com a definição e o controle do que está e do que não está incluso no projeto.

17.5.1.7. Gerenciamento das Aquisições do Projeto

O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto. O


gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto.

O gerenciamento das aquisições do projeto também inclui a administração de todos os contratos emitidos por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo os resultados do projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração das obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo contrato.

17.5.1.8. Gerenciamento dos Riscos do Projeto

O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, aná-lise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerencia-mento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.

17.5.1.9. Gerenciamento dos Custos do Projeto

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, es-timativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado respeitando o orçamento aprovado.

17.5.1.10. Gerenciamento da Integração do Projeto

O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto. No contexto de gerenciamento de projetos, integra-ção inclui características de unificação, consolidação, comunicação e ações integradoras que são essenciais para a execução controlada do projeto até a sua conclusão, a fim de gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos.

O gerenciamento da integração do projeto inclui escolha sobre alocação de recursos, conces-sões entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento das dependências mútuas en-tre as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos.

17.5.2. Grupos de Processos

Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos.



A natureza integrativa do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de mo-nitoramento e controle interaja com os outros grupos de processos, conforme a figura a seguir.

Já a próxima figura ilustra o nível de sobreposição dos grupos de processos em momentos diferentes dentro de um projeto. Se o projeto estiver dividido em fases, os processos irão interagir dentro de uma fase e também poderão atravessar várias fases do projeto.

Importante: os grupos de processos não são fases do projeto. Quando projetos complexos ou de grande porte são separados em fases ou subprojetos distintos (ex: estudo de viabilidade, design, protótipo, construção, teste etc.), todos os grupos de processos normalmente são repetidos para cada fase ou subprojeto.

17.5.2.1. Processos de Iniciação

Atividades realizadas para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto já existen-te, obtendo-se autorização para tal.

São frequentemente realizados fora do escopo de controle do projeto pela organização ou pe-los processos de programa ou de portfólio, o que pode tornar os limites do projeto menos evidentes para as entradas iniciais do projeto. Por exemplo, antes de começar as atividades do Grupo de Processos de Iniciação, os requisitos ou as necessidades de negócios da organização são documentados.


Nos processos de iniciação, o escopo inicial é definido, os recursos financeiros iniciais são com-prometidos e as partes interessadas são identificadas. Se ainda não foi designado, o gerente de projetos será selecionado.

Essas informações são capturadas no Termo de Abertura do Projeto (TAP), que autoriza o pro-jeto, e no registro das partes interessadas. Quando o TAP é aprovado, o projeto se torna ofi-cialmente autorizado. Embora a equipe de gerenciamento possa ajudar a escrever o termo de abertura, a aprovação e o financiamento são externos aos limites do projeto.

17.5.2.2. Processos de Planejamento

Estabelecem o escopo total, definem e refinam os objetivos e desenvolvem o curso de ação necessário para alcançar esses objetivos. Em outras palavras, desenvolvem o plano de geren-ciamento e os documentos do projeto que serão usados para executá-lo.

À medida que mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, podem ser necessários planejamentos adicionais ou revisões (planejamento por ondas sucessivas).

Os processos de planejamento englobam todas as áreas de conhecimento e têm como alguns de seus resultados a coleta de requisitos, a definição do escopo, a criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), o sequenciamento das atividades, a estimativa dos custos, a análise dos riscos, etc.

17.5.2.3. Processos de Execução

Esse grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos e integrar e executar as ativida-des do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento, de forma a cumprir as suas especificações.

Durante a execução do projeto, os resultados poderão requerer atualizações no planejamento e mudanças nas linhas de base (mudanças nas durações das atividades, na produtividade e na disponibilidade dos recursos, riscos imprevistos, etc.).

Uma grande parte do orçamento do projeto será consumida na execução dos processos do gru-po de processos de execução.

17.5.2.4. Processos de Monitoramento e Controle

São processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e o desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. O principal benefício desse grupo de processos é que o desempe-nho do projeto é observado e mensurado de forma periódica e uniforme para identificar varia-ções em relação ao plano de gerenciamento.

17.5.2.5. Processos de Encerramento

Finalizam formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto. Entregam o produto terminado ou encerram um projeto cancelado.

No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer, entre as atividades: obtenção da aceitação do cliente ou patrocinador; revisão pós-projeto/fase; documentação das lições aprendidas e encerramento das aquisições.



17.5.3. Processos de Gerenciamento de Projetos

Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das áreas de conhecimento

Áreas de conhecimento

Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Grupo de proces-sos de iniciação

Grupo de processos de planejamento

Grupo de proces-sos de execução

Grupo de proces-sos de monitora-mento e controle

Grupo de proces-sos de encerra-mento

4. Gerenciamen-to da integração

do projeto

4.1 Desenvolver o termo de abertu-ra do projeto

4.2 Desenvolver o pla-no de gerenciamento do projeto

4.3 Orientar e ge-renciar o trabalho do projeto

4.4 Monitorar e controlar o traba-lho do projeto 4.5 Realizar o contro-le integrado de mudanças

4.6 Encerrar o projeto ou fase

5. Gerenciamen-to do escopo do

projeto

5.1 Planejar o gerencia-mento do escopo 5.2 Coletar os requisi-tos5.3 Definir o escopo5.4 Criar a estrutura analítica do projeto (EAP)

5.5 Validar o es-copo5.6 Controlar o escopo

6. Gerenciamen-to do tempo do

projeto

6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma 6.2 Definir as atividades6.3 Sequenciar as ativi-dades6.4 Estimar os recursos das atividades6.5 Estimar as durações das atividades6.6 Desenvolver o cronograma

6.7 Controlar o cronograma

7. Gerenciamen-to dos custos do

projeto

7.1 Planejar o gerencia-mento dos custos 7.2 Estimar os custos7.3 Determinar o orça-mento

7.4 Controlar os custos

8. Gerenciamen-to da qualidade

do projeto

8.1 Planejar o gerencia-mento da qualidade

8.2 Realizar a ga-rantia da quali-dade

8.3 Controlar a qualidade

9. Gerenciamen-to dos recursos

humanos do projeto

9.1 Planejar o geren-ciamento dos recursos humanos

9.2 Mobilizar a equipe do projeto9.3 Desenvolver a equipe do projeto9.4 Gerenciar a equipe do projeto

10. Gerencia-mento dos recursos de

comunicações do projeto

10.1 Planejar o geren-ciamento das comuni-cações

10.2 Gerenciar as comunicações

10.3 Controlar as comunicações


11. Gerencia-mento dos riscos

do projeto

11.1 Planejar o geren-ciamento dos riscos11.2 Identificar os riscos11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos11.5 Planejar as res-postas aos riscos

11.6 Controlar os riscos

12. Gerencia-mento das aqui-sições do projeto

12.1 Planejar o gerencia-mento das aquisições

12.2 Conduzir as aquisições

12.3 Controlar as aquisições

12.4 Encerrar as aquisições

13. Gerenciamento

das partes interessadas no

projeto

13.1 Identificar as partes interes-sadas

13.2 Planejar o geren-ciamento das partes interessadas

13.3 Gerenciar o engajamento das partes interessa-das

13.4 Controlar o engajamento das partes interessa-das

17.5.4. Estratégias para riscos nos projetos

17.5.4.1. Riscos negativos ou ameaças

Quatro estratégias, em geral, aplicam-se a ameaças ou riscos que, se ocorrerem, podem ter im-pactos negativos nos objetivos do projeto: evitar, transferir, mitigar, aceitar*.

• Eliminar – engloba a alteração do plano de gerenciamento do projeto, ou o isolamento/alteração de objetivos para remover totalmente a ameaça,

• Transferir – é a mudança de alguns ou de todos os impactos negativos de uma ameaça, juntamente com a responsabilidade da resposta, para um terceiro. Simplesmente se passa a responsabilidade pelo gerenciamento para outra parte, mas não se elimina o risco. Ex: seguros, garantias, fianças, etc.

• Mitigar – redução, para níveis aceitáveis, da probabilidade e/ou do impacto de um evento de risco adverso. Ex: adotar uma ação antecipada, escolher processos menos complexos, fazer mais testes, escolher um fornecedor mais estável, etc.

17.5.4.2. Riscos positivos ou oportunidades

Pode-se: explorar, compartilhar, melhorar, aceitar*.

• Explorar – procura eliminar a incerteza associada com determinado risco positivo, garan-tindo que a oportunidade realmente aconteça.

• Compartilhar – alocação integral ou parcial da propriedade a um terceiro que tenha mais capacidade de capturar a oportunidade para benefício do projeto.

• Melhorar – aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade.

A estratégia de aceitar pode ser usada tanto para riscos negativos ou ameaças como para riscos positivos ou oportunidades. É adotada porque raramente é possível eliminar todos os riscos de um projeto. Indica que a equipe do projeto decidiu não alterar o plano de gerenciamento do projeto para lidar com um risco, ou não conseguiu identificar outra estratégia de resposta adequada. Pode ser passiva (deixar acontecer) ou ativa (estabelecer reservas de contingência).