apostila2 tce administracao ravazolo- parte 2

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Parte 2

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Sumrio

1. Processo Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

2. Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102.1 Princpios do Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

2.1.1 Tipos de Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

2.2 Gesto Estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132.2.1 Fases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142.2.2 Princpios do Planejamento Estratgico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152.2.3 Processo de Planejamento Estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162.2.4 Misso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162.2.5 Viso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172.2.6 Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172.2.7 Objetivos Estratgicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172.2.8 Metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

2.3 Balanced Scorecard. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .222.3.1 BSC na Administrao Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

2.4 Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

3. Organizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .273.1 Racionalismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .283.2 Diviso do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .283.3 Especializao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .283.4 Hierarquia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

3.4.1 Autoridade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .293.4.2 Responsabilidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .303.4.3 Delegao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .313.4.4 Centralizao x Descentralizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

3.5 Amplitude Administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .323.5.1 Organograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32

3.6 Tipos de organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .333.6.1 Organizao Linear . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .343.6.2 Organizao Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .353.6.3 Organizao Linha-Staff. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .363.6.4 Outras formas de organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37


3.7 Tipos de Departamentalizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .393.7.1 Departamentalizao por Funo (Funcional). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .393.7.2 Departamentalizao por Produtos ou Servios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .403.7.3 Departamentalizao Geogrfica (territorial, regional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .413.7.4 Departamentalizao por Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .423.7.5 Departamentalizao por Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .433.7.6 Departamentalizao por Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .433.7.7 Departamentalizao Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .443.7.8 Departamentalizao Mista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45

4. Direo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .464.1 Equilbrio organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

4.1.1 Postulados bsicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .484.1.2 Conceitos bsicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .484.1.3 Participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

4.2 Comportamento organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .484.3 Liderana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49

4.3.1 Atividades, Habilidades e Papis dos Lderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .494.3.2 Teorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50

4.4 Motivao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .534.4.1 Teorias de processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .534.4.2 Teorias de contedo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54

4.5 Comunicao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .584.5.1 Processo de Comunicao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .594.5.2 Formas de Comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .614.5.3 Fluxo de Comunicao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .614.5.4 Canais de Comunicao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .624.5.5 Barreiras Comunicao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .634.5.6 Caractersticas de uma boa comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64

4.6 Gesto de Conflitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .644.6.1 Vises dos Conflitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .654.6.2 Nveis de Gravidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .654.6.3 Tipos de Conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .664.6.4 Comportamento dos Indivduos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .664.6.5 Administrao de Conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66


5. Controle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .685.1.1 Momentos de controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .695.1.2 O Processo de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .695.1.3 Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .705.1.4 Indicadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72

Questes de Concursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74

7. Cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .847.1 Principais definies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .857.2 Caractersticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .857.3 Formao e Desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86

7.3.1 A Fbula dos Macacos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86

7.4 Elementos e Nveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .877.4.1 Iceberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .877.4.2 Artefatos, Valores compartilhados e Pressuposies bsicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .887.4.3 Smbolos, Rituais, Heris e Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .897.4.4 Tecnologia, Preceitos e Carter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .897.4.5 Resumo dos Elementos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90

7.5 Dimenses e Tipos de Cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .907.5.1 Cultura Dominante e Subculturas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .907.5.2 Culturas Fortes e Fracas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .917.5.3 Trs dimenses interdependentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .917.5.4 Modelo de Valores Competitivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .927.5.5 Sociabilidade e Solidariedade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .927.5.6 Deuses, filosofias e cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .937.5.7 Dimenses da cultura (indicadores, atributos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93

7.6 Avaliao e Uso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .967.7 Vantagens e Desvantagens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97

7.7.1 Vantagens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .977.7.2 Desvantagens (disfunes) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97

7.8 Mudanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97

Questes de Concursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99


8. Gesto de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1028.1 Processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102

8.1.1 Tipos de Processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1038.1.2 Requisitos dos Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104

8.2 Gesto por Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1058.2.1 Vantagens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1078.2.2 Princpios e Prticas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1078.2.3 Indicadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1088.2.4 Ciclo de Gerenciamento de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1088.2.5 Tcnicas de Mapeamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111

8.3 Melhoria Contnua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1178.3.1 BPI Business Process Improvement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1178.3.2 Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1188.3.3 Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1198.3.4 Cinco Porqus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1198.3.5 Diagrama de Causa e Efeito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1208.3.6 Plano de Ao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1218.3.7 Matriz GUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1218.3.8 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122

Questes de Concursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123

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Administrao

1. Processo Organizacional

O Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento) visto frequentemente como um conjunto de vrias funes administrativas, ou seja, o planejamento, a organizao, a direo, a liderana, a comunicao, o controle, a avaliao dos recursos utilizados por uma organizao de forma a atingir os objetivos estabelecidos.

Um processo uma forma sistematizada de se fazer algo. Essa viso sistmica mostra que as distintas funes so interdependentes, agindo umas sobre as outras e influenciando-se mutuamente. Alm disso, um processo no esttico, mas uma sequncia de eventos contnuos que est sempre sujeita a mudanas/melhorias.

Autores divergem sobre as funes que compem o Processo Organizacional. Algumas dessas diferenas so apenas semnticas; outras so baseadas na importncia relativa dada aos elementos; outras incluem ou excluem funes do modelo.

Foi a Teoria Clssica da Administrao, de Henry Fayol, que deu notoriedade a essas funes. Para ele a Administrao dividia-se em cinco funes: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Planejamento, Direo, Comunicao, Controle e Avaliao o processo cobrado eventualmente por algumas bancas. Sua natureza semelhante do Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Planejamento, Organizao, Direo e Controle o processo frequentemente aceito, oriundo da teoria administrativa Neoclssica, que representa uma evoluo do pensamento de Fayol.

O importante que, ao se analisar a fundo os modelos, verifica-se que seus elementos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes.

A seguir, a figura que representa o Processo Organizacional: planejar, organizar, dirigir e controlar (PODC).

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2. Planejamento

Constitui a funo inicial da administrao, pois envolve a primeira deciso de uma organizao: onde chegar. Dessa forma ela a base para todas as demais decises e aes.

Planejar o procedimento de analisar a organizao, determinar os objetivos e traar os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel o que deve ser feito, quem far, quando, onde, por que, como e quanto gastar.

O Planejamento gera uma srie de benefcios, dentre eles:

diminui a incerteza e os improvisos, permitindo maior embasamento na tomada de decises e facilitando a adaptao ao ambiente;

foca nos objetivos da organizao, gerando convergncia de esforos, comprometimento e melhorando a coordenao dos trabalhos;

define prazos, metas e mtodos, gerando maior controle e eficincia na utilizao dos recursos.

2.1 Princpios do Planejamento

Inerncia: inerente natureza humana, indispensvel, sendo parte integrante da administrao, e deve estar presente em todos os nveis e setores de atividades;

Universalidade: tenta prever todas as variveis e todas as consequncias, at onde seja possvel, levando em conta todas as opinies. Uma viso unilateral prejudica o planejamento;

TCE Administrao Prof. Rafael Ravazolo


Unidade: abrange mltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente; Previso: est voltado para o futuro. , intrinsecamente, uma previso de curto, mdio e

longo prazo; Participao: requer a participao de todos os nveis e setores. Flexibilidade: apesar de buscar uma situao futura especfica (objetivos), deve ser feita

uma reviso constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alteraes (dentro de limites razoveis).

2.1.1 Tipos de Planejamento

Todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao. As trs filosofias bsicas so:

1. Conservadora/Defensiva: voltada para a estabilidade e a manuteno da situao existente em um ambiente previsvel e estvel. Busca identificar e sanar problemas internos, conservando as prticas vigentes. Sua base retrospectiva aproveita a experincia passada para projetar o futuro, assegurar a continuidade do sucesso.

2. Otimizante/Analtica: voltada para a inovao e a melhoria incremental das prticas vigentes. Busca assegurar a reao adequada s mudanas em um ambiente dinmico e incerto; maximizar o desempenho da organizao, utilizando melhor os recursos disponveis.

3. Adaptativa/Prospectiva/Ofensiva: foco nas contingncias, no futuro antecipar eventos e identificar aes adequadas em um ambiente dinmico e incerto.

Alm dessa definio, a diviso mais comum do planejamento a hierrquica, separando-o em trs nveis: estratgico, ttico e operacional.

2.1.1.1 Planejamento Estratgico

Tambm chamado de Planejamento Institucional, um processo dinmico formulado geralmente pela alta administrao (maiores cargos) e visa definio e ao alcance de objetivos amplos e de longo prazo.


Procura estabelecer a melhor direo a ser seguida pela organizao com um todo, levando em conta seu ambiente interno e sua interao com o ambiente externo.

o processo de construo de uma ponte entre o hoje e um futuro desejado, uma articulao de esforos de pessoas na busca de objetivos comuns. Ele construdo de dados, aes, informaes, recursos e competncias, ou seja, um processo de aprendizagem que envolve as pessoas na busca de uma mesma viso.

O planejamento estratgico um processo de formulao de estratgias organizacionais (projetadas para alcanar os objetivos globais da instituio) no qual se busca fortalecer as sinergias entre recursos e potencialidades da organizao, facilitando sua insero e adaptao ao ambiente.

O planejamento estratgico est relacionado com os objetivos estratgicos de mdio e, principalmente, de longo prazo. Entretanto, no pode ser aplicado isoladamente, pois prescinde de aes imediatas e operacionais. Por isso, preciso que, no processo de planejamento estratgico, sejam elaborados de maneira integrada os planos tticos (funcionais) e operacionais da empresa.

2.1.1.2 Planejamento Ttico

notrio que, para o Planejamento Estratgico dar certo, cada rea da organizao deve fazer sua parte.

O Planejamento Ttico justamente o desdobramento do plano estratgico em cada unidade/rea/departamento/diviso (estratgias funcionais). Em outras palavras, os planos tticos so formulados por especialistas de cada rea funcional (marketing, recursos humanos, produo, finanas) e traduzem as estratgias em aes especializadas, deixando claro que tem por objetivo otimizar determinada rea, e no aperfeioar a organizao como um todo.

, portanto, o planejamento desenvolvido no nvel intermedirio, de mdio prazo, visando aproximar o estratgico do operacional. Dessa forma, produz planos mais bem direcionados s distintas atividades organizacionais.

2.1.1.3 Planejamento Operacional

A estratgia operacional direcionada s unidades operacionais bsicas, a cada atividade. o desdobramento dos planos tticos que orienta o nvel operacional em suas atividades e tarefas a fim de atingir os objetivos organizacionais anteriormente propostos. O planejamento operacional, como o prprio nome j define, est voltado especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel operacional, ou seja, para o dia a dia da organizao.

Seu foco est no curto prazo, no imediato, preocupa-se com o que fazer e com o como fazer as atividades cotidianas da organizao. Algumas de suas ferramentas so os cronogramas, os planos de ao (5W2H), os oramentos e os manuais de procedimentos.

Est voltado para a otimizao e maximizao de resultados e constitudo de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas reas e funes dentro da organizao.



Preocupa-se com os mtodos operacionais e de alocao de recursos, com o detalhamento das etapas de projetos, com prazos e cronogramas, com os sistemas aplicados, com os equipamentos necessrios, com as pessoas e suas responsabilidades e atividades. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao, a fim de que esta possa alcanar os objetivos estratgicos.

Exemplo: Plano de ao da produo, Plano de aula, Cronograma de cursos, Regulamentos.

2.2 Gesto Estratgica

A Gesto Estratgica visa assegurar o sucesso da Organizao no momento atual e, principalmente, no futuro. Ela pode ser entendida como um conjunto de aes que possibilitam aos gestores de uma organizao mant-la integrada ao seu ambiente e ao curso correto de desenvolvimento, assegurando o cumprimento de seus objetivos e sua misso.

Inicialmente, o planejamento estratgico restringia-se anlise dos pontos fortes e fracos de uma organizao, passando depois a se preocupar tambm com o planejamento e a administrao de eventuais mudanas no ambiente organizacional. Esse modelo entrou em crise em razo da imprevisibilidade cada vez maior do ambiente externo, que exigia uma postura mais dinmica. Foi nesse contexto que a Gesto Estratgica ganhou espao, por ser a responsvel pelo desenvolvimento e implantao da estratgia.

A Gesto Estratgica, portanto, evoluiu do simples planejamento para um campo que ocupa atualmente um papel de destaque na rea de Administrao, por sua potencial capacidade norteadora e sinalizadora de caminhos mais seguros e viveis sobrevivncia e ao crescimento da organizao. Desempenha, assim, uma funo crucial: a de integrar estratgia, organizao e ambiente de forma sinrgica.


2.2.1 FasesA gesto estratgica inclui, no mnimo, trs fases distintas:

Formulao (planejamento) da estratgia

Implementao (desenvolvimento, execuo) da estratgia

Controle (avaliao) da estratgia

Observao!

Alguns autores dividem a formulao em trs etapas (Anlise ambiental, Estabelecimento da direo organizacional e Planejamento estratgico), deixando a lista com cinco etapas.

Outros autores dividem o Controle em Controle e Avalio, como forma de dar destaque ltima etapa, a Avaliao, fechando o ciclo de melhoria da estratgia (uma espcie de PDCA).

FASE 1 Formulao da Estratgia: se desdobra em outras quatro subfases:

Definio da misso e da viso da organizao, ou seja, a determinao da razo de ser da organizao e do que a organizao pretende ser no seu ambiente de negcios;

Diagnsticos estratgicos, quando so feitas as anlises internas (foras e fraquezas da empresa) e externas (oportunidades e ameaas ambientais);

Determinao dos instrumentos prescritivos e quantitativos, tais como objetivos, metas, estratgias, polticas e projetos;

Definio do controle e da avaliao (critrios e parmetros).



FASE 2 Desenvolvimento estratgico: a implantao das determinaes definidas na fase anterior. Esta fase consiste em converter planejamento em aes concretas e resultados, viabilizados atravs de planos tticos (planos dos nveis intermedirios das empresas) e operacionais da estrutura organizacional.

Engloba o gerenciamento das pessoas, a alocao de recursos e a organizao do trabalho. Nessa fase de execuo se pressupe uma mudana organizacional para incorporao de novos papis, nova matriz hierrquica, o sistema de retroalimentao organizacional e as peculiaridades da estrutura de pessoal.

FASE 3 Controle estratgico: considera as definies no plano estratgico da organizao e monitora periodicamente o grau de consecuo e desvio dos padres determinados, de modo a corrigir distores e aperfeioar os resultados alcanados. realizado por meio de indicadores e possibilita a gerao de informaes teis para as duas fases anteriores, permitindo o aprimoramento das aes prescritas e praticadas, viabilizando o melhoramento contnuo, por mudanas de processos, e de adaptao a diferentes situaes surgidas ao longo do tempo.

2.2.2 Princpios do Planejamento Estratgico

2.2.2.1 Gerais

1. Contribuio aos objetivos: o planejamento deve sempre visar aos objetivos mximos da organizao. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-los em sua totalidade, tendo em vista a interligao entre eles.

2. Precedncia do planejamento: uma funo administrativa que vem antes das outras (organizao, direo e controle).

3. Maior penetrao e abrangncia: pode provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa.

4. Maior eficincia, eficcia e efetividade: deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias.

2.2.2.2 Especficos

1. Planejamento participativo: o papel do responsvel facilitar o processo de elaborao pela prpria empresa, o qual deve ser realizado pelas reas pertinentes.

2. Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados para que atuem de forma interdependente.

3. Planejamento integrado: os vrios escales de uma empresa devem ter seus planejamentos integrados.

4. Planejamento permanente: essa condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente, pois nenhum plano mantm seu valor com o tempo.


2.2.3 Processo de Planejamento Estratgico

As etapas genricas do planejamento so:

O planejamento se concretiza na etapa de execuo, por meio da implementao das aes.

2.2.4 Misso

A misso uma declarao sobre o que a organizao , qual seu propsito e como pretende atuar no seu dia a dia. Representa o negcio e a razo de ser da organizao, portanto, traduz o sistema de valores e duradoura.

Em geral, a misso est alinhada com os seguintes aspectos:

A razo de ser da organizao; O papel na sociedade; A natureza do negcio; Os tipos de atividades em que ela deve concentrar seus esforos no futuro.



2.2.5 Viso

A viso representa aquilo que a organizao deseja ser no futuro. Seu propsito est em criar uma imagem que desafie e mobilize todas as pessoas envolvidas na construo da conquista.

Caractersticas da Viso:

Situao altamente desejvel, aquilo que a organizao quer ser no futuro; Desafiadora, mas possvel, com potencial de mobilizao; Clara e concisa; Coerente com a misso; Caracterstica temporal longo prazo, mas no permanente.

2.2.6 Valores

Os valores so os atributos e virtudes da organizao, as suas qualidades.

Refletem as crenas fundamentais, as convices dominantes para a maioria das pessoas da organizao. So virtudes que se pretende preservar e incentivar.

Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as aes das pessoas na organizao e na tomada de decises, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho.

Servem como padro de comportamento e fornecem sustentao a todas as principais decises da organizao. Exemplos: tica, Comprometimento, Efetividade, Inovao, Responsabilidade Social e Ambiental, Transparncia.

2.2.7 Objetivos Estratgicos

Em termos resumidos, pode-se dizer que objetivos so os fins ou estados futuros que desejam alcanar por meio da aplicao de recursos, por exemplo, ampliar a participao no mercado, aumentar a satisfao dos clientes, aprender administrao, ser aprovado em um concurso, comprar um carro.

No Planejamento Estratgico, os objetivos so desafios que, se alcanados, so suficientes para a concretizao da viso de futuro da organizao. Representam um conjunto de prioridades que esclarecem o que a estratgia quer alcanar e o que crtico para o seu sucesso. So de longo prazo e cobrem a organizao como um sistema global.

Nos objetivos estratgicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios institucionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nvel estratgico da organizao (alta administrao), que determinaro os pontos de concentrao de seus esforos.

Devem ser coerentes com a misso, viso e os valores da organizao e estar de acordo com os recursos humanos, fsicos, tecnolgicos, polticos e financeiros. Os prazos porventura estabelecidos devem ser plausveis.

Caracterizam-se por serem aceitveis, flexveis, mensurveis, motivadores, inteligveis e alcanveis.


Exemplo de alguns objetivos estratgicos: Aperfeioar a aplicao dos recursos; Ampliar e adequar a rede de atendimento; Desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e responsabilidade socioambiental; Promover a valorizao e a qualidade de vida das pessoas; Simplificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.

2.2.8 Metas

Meta um nvel de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado prazo.

uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da misso. Exemplo: diminuir em 5% os casos de cncer de mama no prazo de cinco anos no RS.

As metas devem refletir a realidade atual da organizao e devem servir de motivao para a melhoria dos processos e identificao de aspectos falhos. Se uma meta no alcanada, ou ela est superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.

Existe um acrnimo conhecido que auxilia a definio correta de metas: SMART.

S Specific (Especfico): no se deve deixar espao a interpretaes duvidosas. Quanto mais detalhada for a meta, melhor ser sua compreenso e maiores suas chances de ser atingida. Por exemplo, em vez de definir Aumentar as vendas em 10%, uma meta melhor seria Obteno de 10% no aumento de vendas nacionais na rea de negcios A pela equipe X, no prximo ano fiscal, sem reduo da margem de lucros e mantendo o nvel de satisfao do cliente.

M Measurable (Mensurvel): qualquer meta que no possa ser claramente medida, ou transformada em um nmero, permite a manipulao e interpretao para que os interessados o considerem atingido ou no.

A Attainable (Atingvel): devem ser agressivas, mas nunca impossveis de atingir. Definir nmeros que nunca podero ser obtidos causa frustrao e desnimo. O A tambm algumas vezes chamados de Agreed Upon (feito em comum acordo). Isto significa que todos os envolvidos na definio e execuo da meta a conhecem e esto de acordo com sua viabilidade e benefcios.

R Realistic (Realista): ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe aceitar perseguir o objetivo? Este objetivo est alinhado com a misso e viso da organizao? Algum princpio tico ferido com este objetivo?

T Timely (Em Tempo): significa que alm do incio e fim do perodo de busca da meta serem bem definidos, este perodo no deve ser to curto que a torne impossvel, nem to longo que cause uma disperso da iniciativa com o tempo. O T tambm pode ser Tangible (Tangvel) uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.



2.2.9 Diagnstico

O diagnstico consiste em obter e analisar informaes internas e externas (ambientais) instituio para direcionar as decises.

Atravs do diagnstico a instituio capta e mantm atualizado o conhecimento em relao ao ambiente e a si prpria, identifica e monitora as variveis que a afetam, se antecipa s mudanas e se prepara para agir.

Nessa fase, cabe explicar o significado trs termos usuais na Administrao: Fatores Crticos de Sucesso, Benchmarking e Stakeholders.

2.2.9.1 Fatores Crticos de Sucesso

So aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. So os fatores que influenciam fortemente no alcance dos resultados, que impactam fortemente no seu sucesso. A identificao dos fatores crticos na fase de planejamento de fundamental importncia para a realizao da misso organizacional.

Exemplo: na venda de sorvetes, um fator crtico a refrigerao do produto sem ela no h sorvete , logo, a empresa deve pensar em alternativas e traar planos para evitar a falta de refrigerao.

2.2.9.2 Benchmarking

uma tcnica na qual uma organizao pesquisa outras notoriamente superiores para comparar o desempenho de seus processos e assimilar boas prticas. um processo contnuo de comparao dos processos, produtos, servios com os mais fortes concorrentes, ou organizaes reconhecidas como lderes. Essa pesquisa permite identificar o melhor do melhor e, dessa forma, melhorar os prprios processos e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva.

Exemplo: o Sistema Toyota de produo produo enxuta, lotes pequenos, maior variedade de produtos, eliminao de falhas, controle de qualidade, melhoria contnua revolucionou a indstria japonesa e passou a ser uma referncia mundial, copiado por muitas empresas de todo o mundo.

2.2.9.3 Stakeholders

Tambm chamados de partes interessadas, so as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela atividade da organizao, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou resultados gerados pela mesma.

Stakeholders primrios: indivduos ou grupos que exercem impacto direto sobre a organizao empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e proprietrios.

Stakeholders secundrios: indivduos ou grupos que no esto diretamente ligados s atividades da organizao, mas que podem exercer influncia sobre ela governo, ONGs, comunidade, imprensa.


Observao!

No confundir com shareholders, que so os acionistas, ou seja, todos aqueles que possuem parte da organizao.

Exemplo: uma associao de pescadores parte interessada na construo de uma hidreltrica, pois esta vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornecedores do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os acionistas privados se houver , os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o impacto ambiental e o governo so alguns dos stakeholders.

2.2.9.4 Matriz SWOT

H diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnstico estratgico (Matriz BCG, Modelo das cinco foras de Porter, Matriz de Ansoff), porm, na Administrao Pblica, a mais utilizada a Matriz SWOT.

O termo SWOT vem da iniciais das quatro palavras em ingls Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, que significam Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. No Brasil tambm recebe o nome de Matriz FOFA, devido traduo.

No Planejamento Estratgico, a matriz SWOT usada para fazer anlise das relaes do ambiente externo (ameaas e oportunidades) com o potencial interno da organizao (foras e fraquezas). Esse cruzamento que a matriz propicia fornece elementos e direcionamentos para a construo da estratgia da organizao.

Anlise Externa

Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organizao est inserida e visa melhoria da capacidade de adaptao s mudanas.

O ambiente externo das organizaes pode ser dividido em:

Ambiente da Tarefa: aquele mais prximo da organizao concorrncia, clientes, fornecedores, agncias regulatrias.

Ambiente Geral: comum a todas as organizaes, independentemente do ramo de atividade variveis polticas, econmicas, sociais, fiscais.

Trata-se, portanto, de uma anlise das condies externas que rodeiam a organizao e que lhe impem desafios/ameaas e oportunidades.

Ameaa: desafio externo no controlado pela organizao que vem de encontro (contra) estratgia. Suas consequncias podem ser anuladas ou minoradas desde que previstas em tempo hbil. Exemplo: golpe militar, crise cambial, mudana no governo, falta de matria-prima.

Oportunidade: atributo externo no controlado pela organizao que vem ao encontro (a favor) da estratgia e que pode ser positivo desde que reconhecido e aproveitado. Exemplo: mudana na poltica governamental, opinio pblica favorvel, crescimento do pas.



Anlise Interna

Aqui a organizao passa a estudar a si prpria. Sua anlise e ateno se voltam para dentro, para suas foras e fraquezas.

Foras Pontos fortes: vantagem interna e controlvel que coloca a organizao em posio favorvel em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Exemplo: tecnologia, integrao organizacional, recursos financeiros, logstica, incentivo inovao, marca.

Fraquezas Pontos fracos: caracterstica interna e controlvel que coloca a organizao em posio de desvantagem em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Exemplo: quadro desqualificado, instalaes precrias, comunicao ineficiente, falta de recursos.

A seguir, o exemplo de matriz SWOT de uma prefeitura:


2.3 Balanced Scorecard

Por volta de 1990, os mtodos de avaliao de performance das organizaes eram fundados apenas em dados financeiros.

Dois americanos, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os dados financeiros no bastavam para retratar a complexidade de uma organizao. A proposta dos autores agregava indicadores de outras reas, que eles chamaram de perspectivas.

As perspectivas foram dividas em quatro:

1. Financeira: de acordo com Kaplan e Norton, os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.

2. Clientes/Mercado: permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em relao aos clientes (satisfao, fidelidade, reteno, captao e lucratividade).

3. Processos Internos: as perspectivas financeiras e de clientes so de resultados. A perspectiva de processos internos meio, logo ela demanda a prvia fixao dos objetivos das duas primeiras para que esta sequncia permita que as organizaes focalizem as mtricas dos processos internos que conduziro aos objetivos dos clientes ou cidados-usurios e acionistas ou sociedade (fim). Usualmente os objetivos dessa perspectiva se vinculam a tempo dos processos, qualidade, produtividade, logstica, comunicao interna, interfaces.

4. Aprendizado e Crescimento: sinaliza para o desenvolvimento de objetivos e medidas que orientem o aprendizado e o crescimento da organizao. Kaplan e Norton consideram trs categorias principais para a perspectiva do aprendizado e crescimento:

Capacidade dos funcionrios: como os funcionrios podem ajudar a empresa na melhoria dos processos e, portanto, aumentar o valor para os clientes. Vinculada a trs tipos de indicadores: satisfao de funcionrios (pesquisa de satisfao), reteno dos funcionrios (taxa de turn over) e produtividade dos funcionrios (produtividade mdia).

Capacidade dos sistemas de informao: para que os funcionrios se desempenhem com eficcia no ambiente competitivo de hoje, precisam de excelentes informaes sobre os clientes, os processos internos e as consequncias financeiras de suas decises.

Motivao, empowerment e alinhamento: a base est na motivao e na liberdade para decidir e agir. Foca o clima organizacional para a motivao e iniciativa dos funcionrios.



O Balanced Scorecard BSC uma sigla que, traduzida, significa algo como Placar Balanceado de Desempenho. Recebe este nome, pois o placar de monitoramento por indicadores de todas as perspectivas (scorecards) permitem que se obtenha uma avaliao balanceada (balanced) da organizao como um todo. A partir de ento, indicadores como satisfao do consumidor, rotatividade de mo de obra, capacitao de pessoal passaram a integrar, junto com custos e lucratividade, o mtodo de avaliao do desempenho funcional.

Tratado inicialmente (1992) como um sistema de medio de desempenho baseado em indicadores, o BSC evoluiu e hoje se trata de uma ferramenta de gesto que organiza, de forma lgica e objetiva, os conceitos e as ideias sobre gesto da estratgia.

Trs princpios permitem a integrao do Balanced Scorecard estratgia empresarial:

1. Relaes de causa e efeito: os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva devem estar integrados por meio de uma relao de causa e efeito. Durante a definio desses objetivos e medidas j so criadas implicitamente tais relaes, visto que os objetivos e medidas da perspectiva dos clientes so definidos de acordo com os objetivos e medidas da perspectiva financeira; os objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos com base nos objetivos e medidas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de aprendizagem e crescimento com base nos objetivos e medidas dos processos internos.


2. Resultados e vetores de desempenho: o BSC deve ser uma combinao de indicadores de resultados (lagging indicators) e indicadores de desempenho (leading indicators). As medidas de desempenho definem a forma de como os resultados sero alcanados e indicam se a implementao da estratgia est se dando de forma correta.

3. Relao com os fatores financeiros: o BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros (considerado o objetivo maior na administrao privada).

Em uma viso moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma balanceada e integrada a viso e a estratgia da organizao por meio de um mapa coerente com objetivos estratgicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento), sendo interligados em uma relao de causa e efeito. Alm disso, o BSC promove o vnculo destes objetivos com indicadores de desempenho, metas e planos de ao. Desta maneira, possvel gerenciar a empresa de forma integrada e garantir que os esforos da organizao estejam direcionados para a estratgia.

A figura a seguir representa esta interligao entre os fatores que compem a gesto estratgica de uma organizao. O Mapa Estratgico traduz a interdependncia e as relaes de causa e efeito entre as perspectivas.



Os cinco princpios da organizao focalizada na estratgia:

1. Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais: no possvel implementar a estratgia sem descrev-la. Kaplan e Norton desenvolveram os chamados Mapas Estratgicos. Segundo eles, ao traduzir a estratgia na arquitetura lgica do mapa estratgico e do BSC, as organizaes criam um ponto de referncia comum e compreensvel para todas as unidades e empregados.

2. Alinhar a Organizao para Criar Sinergias: As organizaes so projetadas em torno de diversas especialidades, e cada uma tem seu prprio corpo de conhecimentos, linguagem e objetivos. As organizaes devem utilizar a estratgia para criar sinergias entre as unidades de negcios e os servios compartilhados, e o BSC facilita isso.

3. Transformar a Estratgia em Tarefa de Todos: exige-se que todos os empregados compreendam a estratgia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para seu xito. O BSC usado em trs processos diferentes para o alinhamento dos empregados com a estratgia: Comunicao e Educao; Desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar a implantao bem-sucedida da estratgia); Sistemas de incentivos e recompensas.

4. Fazer da Estratgia um Processo Contnuo: a organizao deve tornar a discusso sobre estratgia uma atividade corriqueira dos funcionrios. O processo de loop duplo integra o gerenciamento ttico (oramentos financeiros e avaliaes mensais) e o gerenciamento estratgico em um nico processo ininterrupto e contnuo.

5. Liderana Executiva para Mobilizar a Mudana: como o BSC no se trata de um projeto de mensurao, mas sim de um programa de mudana, a forma de vencer resistncias est depositada na dedicao da alta administrao.


2.3.1 BSC na Administrao Pblica

2.4 Resumo

De uma forma sucinta, os passos mais importantes na formulao de uma estratgia so:

1. Caractersticas:

Ser baseada nos resultados da anlise da empresa e do meio envolvente; Criar vantagem competitiva; Ser vivel e compatvel com os recursos da empresa; Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas; Obedecer aos princpios/valores da empresa; Ser criativa e inovadora.

2. Identificar os assuntos relevantes para a criao da estratgia: Segmentao, Diversificao; Parcerias; Qualidade; Agilidade; Marca; Design; Sinergia; Diferenciao; Produto.

3. Escolher a(s) metodologia(s) adequada(s) para orientar a formulao da estratgia. Exemplos: Matriz BCG; Modelo das cinco foras de Porter; Matriz de Ansoff, Anlise SWOT.



4. Testar a consistncia, antes da implementao, procurando responder perguntas como:

A estratgia clara para todos os participantes? Respeita os valores da organizao? vivel? Enquadra-se nos recursos disponveis? Cria vantagem competitiva?

3. Organizao

No vocabulrio da Administrao, o termo Organizao geralmente assume dois diferentes significados:

1. Empresa/Instituio formal: um empreendimento para atingir objetivos. A Organizao formal aquela baseada em uma diviso de trabalho racional que especializa as pessoas em determinadas atividades, unidades, cargos, funes, nveis hierrquicos. planejada, definida no organograma, sacramentada pela direo e comunicada por meio dos manuais da organizao.

2. Funo Administrativa: o processo que visa estruturao da empresa/instituio, reunindo as pessoas e os equipamentos e estabelecendo relaes de responsabilidade e autoridade de acordo com o planejamento efetuado. esse o significado que estudaremos neste captulo.

Em outras palavras, a maneira pela qual as atividades so divididas, organizadas e coordenadas. Organizar desenhar/montar a estrutura da empresa/instituio de modo a facilitar o alcance dos resultados.

As etapas genricas do processo de organizao so:

Analisar objetivos; Determinar as atividades necessrias ao alcance dos objetivos planejados; Dividir o trabalho, decomp-lo em tarefas mais simples; Agrupar as atividades de acordo com uma estrutura lgica especializao e

departamentalizao; Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posio cargos e tarefas; Definir autoridade hierarquia e amplitude de controle; Estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao das atividades; Desenhar a estrutura organograma.

Os nveis da organizao so:

Abrangncia Contedo Tipo de Desenho Resultado

Nvel institucionalA instituio como uma

totalidade Desenho organizacional Tipo de organizao

Nvel intermedirio

Cada departamento isoladamente Desenho departamental

Tipo de departamentalizao

Nvel operacional Cada tarefa ou operao Desenho de cargos e tarefasAnlise e descrio de

cargos


Quanto estrutura, os princpios bsicos de organizao do trabalho so: racionalismo, diviso do trabalho, especializao, hierarquia e amplitude administrativa.

3.1 Racionalismo

Uma organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, cujos membros se sujeitam a normas e funes.

O princpio bsico desta forma de conceber uma organizao que, dentro de limites tolerveis, os seus membros se comportaro racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles.

Toda organizao se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizar esforos e maximizar o rendimento.

Essa racionalidade, portanto, no um fim, mas um meio de permitir empresa atingir adequadamente determinados objetivos.

3.2 Diviso do Trabalho

a maneira pela qual um processo complexo decomposto em uma srie de tarefas menores, e cada uma das quais atribuda a uma pessoa ou grupo (departamento). Tal diviso gera maior produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficincia e, por fim, reduo dos custos de produo. Exemplo: linha de montagem de automveis.

3.3 Especializao

Consequncia da diviso do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas.

A especializao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.

A horizontal representa a tendncia de criar departamentos especializados no mesmo nvel hierrquico, cada qual com suas funes e tarefas. Exemplo: gerncia de Marketing, gerncia de Produo, gerncia de Recursos Humanos.

A vertical caracteriza-se pelos nveis hierrquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a especializao horizontal do trabalho, necessrio coordenar essas diferentes atividades e funes. Exemplo: Presidncia, Diretoria-Geral, Gerncias, Coordenadorias, Sees.



3.4 Hierarquia

basicamente a especializao vertical. A pluralidade de funes imposta pela especializao do trabalho exige o desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir as atividades para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas misses. O princpio da hierarquia o escalar: medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do administrador.

3.4.1 Autoridade

o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por parte dos funcionrios. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este obrigado a realizar seus deveres.

A autoridade:

alocada em posies da organizao, e no em pessoas; flui desde o topo at a base da organizao as posies do topo tm mais autoridade

do que as posies da base; aceita pelos subordinados devido crena na cultura organizacional.


3.4.1.1 Tipos de autoridade

Existem trs tipos bsicos de autoridade:

Autoridade linear ou nica: nica e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada subordinado reporta-se exclusivamente ao seu superior. Um exemplo tpico so as organizaes militares;

Autoridade funcional ou dividida: com base na especializao, no conhecimento. Cada subordinado reporta-se a vrios superiores, de acordo com a especialidade de cada um autoridade parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Exemplo: mdicos em um hospital dando ordens a tcnicos de enfermagem;

Autoridade de staff ou de assessoria: com base no aconselhamento e assessoramento, visando orientar e dar suporte a decises. Exemplo: assessoria jurdica, assessoria de imprensa, consultoria em gesto.

3.4.2 Responsabilidade

Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado. Dentro dos princpios da diviso do trabalho, especializao e hierarquia, cada departamento ou cargo recebe uma determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relao contratual, tais reas/cargos concordam em executar certos servios em troca de retribuies ou compensaes financeiras.

O grau de responsabilidade , geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa. Dessa forma, os cargos de alto escalo possuem maior autoridade e responsabilidade que os cargos mais baixos.

Alto Escalo Extenso de autoridade e

responsabilidade

Escalo mais baixo



3.4.3 Delegao

Processo de transferir autoridade e/ou responsabilidade de execuo para posies inferiores na hierarquia.

Cuidado: no confundir a responsabilidade funcional/de execuo com a responsabilidade final/do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade do cargo no pode ser delegada. Delega-se apenas a responsabilidade funcional pela execuo, ou seja, a responsabilidade pelo bom desempenho da tarefa. A responsabilidade ltima pelo cumprimento permanece com o delegante e, dessa forma, ele o verdadeiro responsvel e deve manter superviso aos delegados para que cumpram as funes. No servio pblico, h previso legal (leis, resolues, regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que pode ou no ser delegado.

Diferentemente da responsabilidade, a autoridade deve ser transferida para que haja verdadeira delegao. No h como transferir uma atividade para algum sem transferir autoridade para fazer e cobrar.

Tcnicas de delegao:

Delegar a tarefa inteira: d ao indivduo a responsabilidade funcional completa e aumenta a iniciativa;

Delegar autoridade e responsabilidade (funcional); Delegar pessoa certa: nem todas as pessoas tm capacidade e motivao; Proporcionar informao adequada e manter retroao: manter linhas abertas com o

subordinado para esclarecer dvidas e manter controle; Avaliar e recompensar o desempenho.

3.4.4 Centralizao x Descentralizao

Muito cuidado! Na disciplina de Administrao, os conceitos de Centralizao e de Descentralizao so distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administrao, esses conceitos esto ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus poderes de deciso e de comando.

3.4.4.1 Centralizao

a concentrao das decises no topo da organizao. Isso facilita o controle e coordenao das atividades, alm de padronizar as decises e torn-las mais consistentes com os objetivos globais da instituio.

Parte do princpio de que as pessoas do topo usualmente so mais bem treinadas e preparadas para decises, eliminando esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduzindo custos operacionais.

As principais desvantagens da centralizao so: as decises ficam distanciadas dos fatos e circunstncias, pois os tomadores de deciso tm pouco contato com as partes envolvidas e com a situao operacional; maior demora na tomada de deciso, pois depende da disponibilidade do gestor; as decises passam pela cadeia escalar, dando margem a distores e erros de comunicao.


3.4.4.2 Descentralizao

A autoridade de tomar decises deslocada para os nveis mais baixos da administrao. A tendncia moderna no intuito de descentralizar para proporcionar melhor uso dos recursos humanos.

As vantagens so: melhoria da qualidade das decises, pois os gerentes mdios ficam mais prximos da operao e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento das pessoas, com aumento da motivao, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes principais do excesso de trabalho decisrio; permite a formao de executivos locais mais motivados e conscientes de seus resultados operacionais; agilidade e eficincia: a organizao responde de forma mais rpida.

As desvantagens so: falta de uniformidade das decises; insuficiente aproveitamento dos especialistas; necessidade de maior estrutura de apoio.

DESCENTRALIZAO DELEGAO

- Ligada ao cargo- Geralmente atinge vrios nveis hierrquicos- Carter mais formal- Menos pessoal- Mais estvel no tempo

- Ligada pessoa- Atinge um nvel hierrquico- Carter mais informal- Mais pessoal- Menos estvel no tempo

3.5 Amplitude Administrativa

Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) o nmero de subordinados/reas que um gestor tem sob seu comando/superviso. Em qualquer nvel, cada gestor tem um determinado nmero de pessoas que se reportam a ele, pessoas estas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou em departamentos. Uma deciso importante no processo de organizao a definio da amplitude ideal de comando, ou seja, a quantidade de reas e pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficcia.

A amplitude pode ser caracterizada por vrios nveis hierrquicos (alta ou alongada) ou com poucos nveis, caracterizando-se por ser mais achatada e dispersa horizontalmente. Esta ltima representa a tendncia das organizaes modernas.

3.5.1 Organograma

um grfico que mostra a estrutura da uma empresa/instituio, a diviso do trabalho em suas unidades/departamentos, a hierarquia e os canais de comunicao.

Diviso do trabalho: quadros (retngulos) representam cargos ou unidades de trabalho (departamentos). Eles indicam o critrio de diviso e de especializao das reas, ou seja, como as responsabilidades esto divididas dentro da organizao.

Autoridade e Hierarquia: a quantidade de nveis verticais em que os retngulos esto agrupados mostra a cadeia de comando, ou seja, como a autoridade est distribuda,



do diretor que tem mais autoridade, no topo da estrutura, at o funcionrio que tem menos autoridade, na base da estrutura.

Canais de comunicao: as linhas que verticais e horizontais que ligam os retngulos mostram as relaes/comunicaes entre as unidades de trabalho.

3.5.1.1 Estruturas Verticais

O desenho piramidal, caracterizando centralizao das decises. Geralmente a estrutura de organizaes tradicionais, hierarquizadas, mais rgidas e burocratizadas, com maior nmero de cargos e graus de subordinao.

3.5.1.2 Estruturas Horizontais

Mais achatadas e flexveis, denotando a descentralizao de decises. Downsizing estratgia administrativa para reduzir nmero de nveis e aspectos burocrticos da empresa.

3.6 Tipos de organizao

Os diferentes tipos de organizao so decorrncia da estrutura organizacional, ou seja, da arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos membros da instituio. A estrutura o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes. Cada subdiviso recebe o nome de unidade, departamento, diviso, seo, equipe, grupo de trabalho.

A estrutura organizacional abrange o conjunto de tarefas formais atribudas s unidades e aos cargos; as relaes de subordinao, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decises, nmero de nveis hierrquicos e amplitude do controle administrativo; as comunicaes para assegurar coordenao eficaz entre rgos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.

Cada empresa/instituio monta sua estrutura em funo dos objetivos. Apesar da enorme variedade de organizaes, os autores clssicos e neoclssicos definiram trs tipos tradicionais: linear, funcional e linha-staff.

Importante ressaltar que os trs tipos dificilmente so encontrados em seu estado puro, afinal, se tratam de modelos tericos e, dessa forma, so simplificaes da realidade.


3.6.1 Organizao Linear

a forma mais simples e antiga, originada dos exrcitos e organizaes eclesisticas. O nome linear em funo das linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados, resultando num formato piramidal de organizao. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea de competncia, pois as linhas de comunicao so rigidamente estabelecidas.

General

Coronel10 Batalho

Capito 1

Soldado 1 Soldado 2

Capito 2

Soldado 3 Soldado 4

Coronel20 Batalho

Capito 3

Soldado 5 Soldado 6

Capito 4

Soldado 7 Soldado 8

Tpica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em mdias e grandes com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, onde a execuo mais importante que a adaptao a mudanas, ou mesmo qualidade dos produtos.

3.6.1.1 Caractersticas

Autoridade linear, nica e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada subordinado reporta-se exclusivamente a um superior;

Linhas formais de comunicao vertical, de acordo com o organograma. Podem ser para cima (rgo ou cargo superior) ou para baixo (rgo ou cargo inferior);

Centralizao das decises: a autoridade converge para a cpula da organizao; Aspecto piramidal: quanto mais sobe na escala hierrquica, menor o nmero de rgos

ou cargos. Quanto mais acima, mais generalizao de conhecimento e centralizao de poder; quanto mais abaixo, mais especializao e delimitao das responsabilidades.

3.6.1.2 Vantagens

Estrutura simples e de fcil compreenso e implantao; Clara delimitao das responsabilidades dos rgos nenhum rgo ou cargo interfere

em rea alheia; Estabilidade e disciplina garantidas pela centralizao do controle e da deciso.

3.6.1.3 Desvantagens

O formalismo das relaes pode levar rigidez e inflexibilidade, dificultando a inovao e adaptao a novas circunstncias;

A autoridade linear baseada no comando nico e direto pode tornar-se autocrtica, dificultando o aproveitamento de boas ideias;



Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuies na medida em que tudo tem que passar por eles;

Com o crescimento da organizao, as linhas formais de comunicao se congestionam e ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.

Curiosidade:Quer entender melhor a estrutura linear? Vai no Youtube e procura o curta-metragem O Dia em que Dorival Encarou a Guarda.

3.6.2 Organizao Funcional

o tipo de organizao em que se aplica o princpio funcional ou princpio da especializao. Cada rea especializada em um determinado assunto, a autoridade em um tema. Dessa forma, ela presta seus servios s demais reas de acordo com sua especialidade.

possvel utilizar tal estrutura quando a organizao tem uma equipe de especialistas bem entrosada, orientada para resultados, e uma boa liderana.


Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vrios superiores simultaneamente, de acordo com a especialidade de cada um;

Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade parcial e relativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento;

Linhas diretas de comunicao, no demandam intermediao: foco na rapidez; Descentralizao das decises para os rgos especializados. No a hierarquia, mas a

especializao que promove a deciso.


3.6.2.2 Vantagens

Proporciona especializao e aperfeioamento; Permite a melhor superviso tcnica possvel; Comunicaes diretas, sem intermediao, mais rpidas e menos sujeitas a distores; Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo: h uma

especializao do planejamento e do controle, bem como da execuo, permitindo plena concentrao de cada atividade.


No h unidade de mando, o que dificulta o controle das aes e a disciplina; Subordinao mltipla pode gerar tenso e conflitos dentro da organizao; Concorrncia entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo

com sua rea de atuao.

3.6.3 Organizao Linha-Staff

o resultado de uma combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as respectivas desvantagens. Nela coexistem os rgos de linha (de execuo) e de assessoria (de apoio e consultoria), mantendo relaes entre si.

As atividades de linha so aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organizao (reas-fim). As atividades de staff so as reas-meio, ou seja, prestam servios especializados que servem de suporte s atividades-fim.



A autoridade para decidir e executar do rgo de linha. A rea de staff apenas assessora, sugere, d apoio e presta servios especializados. A relao deve ser sinrgica, pois a linha necessita do staff para poder desenvolver suas atividades, enquanto o staff necessita da linha para poder atuar.

possvel citar algumas atividades que so tipicamente de staff**: gesto de pessoas, oramento, compras, almoxarifado, manuteno, tecnologia da informao, assessorias em geral (jurdica, contbil, gesto), controle interno.

**Obviamente h excees, pois a definio de rea-meio e rea-fim varia de acordo com o ramo de atuao, as polticas e os objetivos de cada empresa/instituio.


Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional; Coexistncia de linhas formais de comunicao com linhas diretas; Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte

(assessores).

3.6.3.2 Vantagens

Melhor embasamento tcnico e operacional para as decises; Agregar conhecimento novo e especializado organizao; Facilita a utilizao de especialistas; Possibilita a concentrao de problemas especficos nos rgos de staff, enquanto os

rgos de linha ficam livres para executar as atividades-fim.


Conflitos entre rgos de linha e staff: experincias profissionais diversas, vises de trabalho distintas, diferentes nveis de formao;

Dificuldade de manuteno do equilbrio entre linha e staff.

3.6.4 Outras formas de organizao

3.6.4.1 Organizao por equipes

Utiliza o conceito de equipe multidisciplinar, buscando delegar autoridade e dispersar a responsabilidade (empowerment) em todos os nveis por meio da criao de equipes participativas.

Essa estrutura desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo decisrio para as equipes, fazendo com que as pessoas tenham de ser tanto generalistas quanto especialistas.

comum, em empresas de ponta, encontrar equipes autogerenciadas cuidando de unidades estratgicas de negcios com total autonomia e liberdade. Nessa estrutura existem dois tipos de equipes: a permanente, que funciona como uma rea normal; e a cruzada, que a unio de pessoas de vrios departamentos funcionais para resolver problemas mtuos.


A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Alm, disso, o poder delegado equipe reduz o tempo de reao a mudanas externas. Outro benefcio a motivao do funcionrio, pois o trabalho na equipe cruzada mais enriquecedor.

Os problemas mais comuns desse tipo de organizao so a descentralizao exagerada e os conflitos de lealdade, pois cada pessoa reporta-se equipe, mas tambm se reporta ao seu departamento funcional.

3.6.4.2 Organizao em rede (rede dinmica)

A organizao desagrega as suas funes tradicionais e as transfere para empresas ou unidades separadas que so interligadas por meio de uma pequena organizao coordenadora, que passa a ser o ncleo central. A companhia central retm o aspecto essencial do negcio, enquanto transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor (produo, vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuio). Trata-se de uma abordagem revolucionria que torna difcil reconhecer onde comea e onde termina a organizao em termos tradicionais (Coca-Cola, Pepsi, Nike, McDonalds, KFC).

3.6.4.3 Comisso ou Colegiado

So os conselhos e comisses formadas nas organizaes com objetivo de apurar situaes ou tomar decises colegiadas. No um rgo da estrutura organizacional e pode assumir tipos diversos: formais, informais, temporrias, relativamente permanentes, consultivos, diretivos. Exemplos so algumas empresas (inclusive pblicas) que possuem Conselhos de Administrao, Fiscais.

3.6.4.4 Organizao Virtual

uma estrutura que utiliza tecnologia da informao para unir, de forma dinmica, pessoas e demais recursos organizacionais sem tornar necessrio reuni-las em um espao fsico e/ou ao mesmo tempo para executar seus processos produtivos.

O atributo virtual utilizado para denominar uma lgica organizacional, onde as fronteiras de tempo, espao geogrfico, unidades organizacionais e acesso a informaes so menos importantes, enquanto que o uso de tecnologias de comunicao e informao considerado altamente til.

Neste contexto, o grau de intensidade na utilizao de tecnologias de informao e comunicao, frente a presena fsica para interagir com clientes externos ou internos, realizar negcios e operar como um todo, determina o grau de virtualidade desta organizao particular.

O processo de virtualizao possui duas caractersticas principais que facilitam a sua aplicabilidade:

Desprendimento do aqui e do agora a organizao no possui apenas um territrio (apesar de serem necessrios suportes fsicos para a atuao).

Passagem do interior ao exterior e do exterior ao interior os limites no so mais dados e os lugares e tempos se misturam.



Uma segunda abordagem define uma organizao virtual como uma rede de organizaes independentes, que se unem em carter temporrio atravs do uso de tecnologias de informao e comunicao, visando assim obter vantagem competitiva. A organizao virtual se comporta como uma nica empresa por meio da unio das competncias essenciais de seus membros, que podem ser instituies, empresas ou pessoas especializadas.

Toda organizao virtual uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional uma organizao virtual.

3.7 Tipos de Departamentalizao

Departamentalizao a especializao horizontal. Isso ocorre quando h necessidade de um maior nmero de rgos (departamentos) especializados num mesmo nvel hierrquico para facilitar a organizao do trabalho e dar eficincia s atividades.

Departamentalizao , portanto, o agrupamento das atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais e tecnolgicos) em unidades, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade. A departamentalizao uma caracterstica tpica das mdias e grandes organizaes e diretamente relacionada com a complexidade das operaes.

Quatro Princpios da Departamentalizao:

1. Maior uso: o departamento que utiliza mais uma atividade deve t-la sob sua jurisdio;

2. Maior interesse: o departamento que tiver mais interesse sob uma atividade deve supervision-la;

3. Separao do controle: as atividades de controle devem ser autnomas, independentes e separadas das atividades que esto sendo controladas;

4. Supresso da concorrncia: eliminar a concorrncia entre departamentos

Critrios (tipos) de Departamentalizao: por funo (funcional); por produtos e servios; geogrfica (territorial, regional); por clientes; por processo; por projeto; matricial; mista.

3.7.1 Departamentalizao por Funo (Funcional)

a diviso lgica de acordo com as funes a serem desempenhadas, ou seja, a diviso departamental que segue o princpio da especializao. A Departamentalizao Funcional agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim, todos os indivduos que executam funes semelhantes ficam reunidos: todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de compras, e assim por diante.


3.7.1.1 Vantagens

Agrupa vrios especialistas em uma mesma unidade; Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma funo especfica, concentrando

sua competncia e habilidades tcnicas; Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, mquinas e produo em

massa; Indicada para situaes estveis, tarefas rotineiras e para produtos ou servios que

permaneam longos ciclos sem mudanas.


Reduz a cooperao interdepartamental (nfase nas especialidades); Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudana, pois dificulta a

adaptao e a flexibilidade s mudanas externas; Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global.

3.7.2 Departamentalizao por Produtos ou Servios

Descentraliza as atividades e decises de acordo com os produtos ou servios executados. realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios possuem diferenciaes significativas e, por isso, fica mais fcil administrar cada produto/servio individualmente.

3.7.2.1 Vantagens

Fixa a responsabilidade dos departamentos para uma linha de produto; Facilita a coordenao entre as diferentes reas: a preocupao principal o produto, e

as atividades das reas envolvidas do pleno suporte; Facilita a inovao, pois requer cooperao e comunicao dos vrios grupos que

contribuem para gerar o produto.


Dispersa os especialistas nos diversos subgrupos orientados para os produtos; No indicada para circunstncias externas no mutveis, empresas com pouca

variabilidade dos produtos, por trazer custos operacionais elevados;



Em situaes de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na fora de trabalho de determinada linha de produto, em funo da possibilidade de desemprego ou prejuzo funcional;

Pode enfatizar a coordenao em detrimento da especializao.

3.7.3 Departamentalizao Geogrfica (territorial, regional)

a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o local onde o trabalho ser desempenhado, ou ento a rea de mercado a ser servida pela empresa. utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados so extensos e diversificados, ou seja, quando as circunstncias externas indicam que o sucesso da organizao depende particularmente do seu ajustamento s condies e s necessidades locais e regionais.

Exemplos: as empresas multinacionais tm este nome justamente por utilizarem a estratgia geogrfica para suas operaes fora do pas onde esto sediadas; lojas e empresas possuem filiais em diversas localidades; agncias bancrias; varas judiciais espalhadas pelo interior dos estados.

3.7.3.1 Vantagens

Amplia a rea de atuao, atingindo maior nmero de clientes; Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou

regional, alm de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de territrio; As caractersticas da empresa podem acompanhar adequadamente as variaes de

condies e caractersticas locais.



O enfoque territorial pode deixar em segundo plano a coordenao, tanto dos aspectos de planejamento e execuo, quanto de controle como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia nas regies;

Em situaes de instabilidade externa em determinada regio, pode gerar temores e ansiedades na fora de trabalho em funo da possibilidade de desemprego ou prejuzo funcional.

3.7.4 Departamentalizao por Clientes

Envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/empresa para quem o trabalho executado. Divide as unidades organizacionais para que cada uma possa servir a um grupo de clientes, sendo indicada quando as caractersticas dos clientes idade, sexo, nvel socioeconmico so determinantes para o sucesso do negcio e requerem diferentes abordagens para as vendas, os produtos, os servios adicionais.

3.7.4.1 Vantagens

Quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao, ou seja, quando o cliente o mais importante, e os produtos e servios devem ser adaptados s suas necessidades.

Dispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazer as necessidades e os requisitos dos clientes;

Permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigncias dos canais mercadolgicos.


As demais atividades da organizao produo, finanas podem se tornar secundrias ou acessrias, em face da preocupao compulsiva com o cliente;

Os demais objetivos da organizao lucratividade, produtividade podem ser deixados de lado ou sacrificados.



3.7.5 Departamentalizao por Processo

Processo um conjunto de atividades inter-relacionadas e cclicas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas).

A departamentalizao por fases do processo utilizada quando o produto final to complexo que se faz necessrio fabric-lo a partir da diviso em processos menores, com linhas de produo distintas. Exemplo: indstria automobilstica. Uma linha de produo um arranjo fsico de mquinas e equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operaes.

A departamentalizao por Processos semelhante por produtos/servios. A diferena que na departamentalizao por produtos/servios o foco o produto final, enquanto na abordagem por processos so focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do produto final.

3.7.5.1 Vantagens

Fixa a responsabilidade e a unio dos esforos dos em determinado processo; Extrai vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da

tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento de unidades e posies.


Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas e desenvolvimento revolucionrios, a ponto de alterar profundamente os processos;

Deve haver especial cuidado com a coordenao dos distintos processos.

3.7.6 Departamentalizao por Projeto

Projeto um evento temporrio e no repetitivo, caracterizado por uma sequncia lgica de atividades, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade.


A departamentalizao por projetos, portanto, utilizada em empresas cujos produtos envolvem grandes concentraes de recursos por um determinado tempo (navios, fbricas, usinas hidreltricas, pontes, estradas), que exigem tecnologia sofisticada e pessoal especializado. Como o produto de grande porte, exige planejamento individual e detalhado e um extenso perodo de tempo para execuo, cada produto tratado como um projeto.

3.7.6.1 Vantagens

Concentrao de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo; Foco no resultado; Melhoria no controle da execuo.


Cada projeto nico, indito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na empresa ao longo de seu ciclo de execuo. Assim, quando termina uma fase, ou mesmo o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar mquinas e equipamentos se no tiver outro projeto em vista;

3.7.7 Departamentalizao Matricial

Chama-se matricial, pois combina duas formas de estrutura formando uma espcie de grade. Trata-se de uma estrutura mista, hbrida, que combina geralmente a departamentalizao funcional com a de produtos ou de projetos.



CUIDADO: alguns autores definem a Departamentalizao Matricial como se fosse um dos tipos de organizao (Organizao Matricial).

Os projetos seriam as reas-fim, enquanto a estrutura funcional seria a rea-meio, responsvel pelo apoio aos projetos. A autonomia e o poder relativo a cada estrutura seriam decorrentes da nfase dada pela empresa aos projetos ou s funes tradicionais. Vamos analisar alguns exemplos prticos para entender isso:

nfase nos projetos: existem empresas/consrcios cuja existncia est vinculada execuo de determinado projeto (vemos muitos exemplos na Copa do Mundo). Nessas, o poder do gerente do projeto soberana e as atividades funcionais ordinrias (RH, Marketing) ficam em segundo plano (quando no so terceirizadas).

Balanceada: a autoridade dividida entre os gerentes funcionais (RH, Marketing, Finanas) e os gerentes de projetos.

nfase Funcional: existem empresas cuja estrutura tradicionalmente funcional, porm, h necessidade de realizao de alguns projetos pontuais para melhorar produtos e servios. As reas, ento, emprestam temporariamente recursos (pessoas, materiais) para a execuo dos projetos e, muitas vezes, as pessoas acumulam a funo ordinria e a funo no projeto. Nesse tipo de empresa, usualmente os gerentes funcionais possuem mais poder que os de projeto, criando grandes conflitos e dificultando o alcance dos resultados.


As unidades de trabalho so os projetos, enquanto os rgos permanentes (funcionais) atuam como prestadores de servios, cedendo pessoas e outros recursos;

Apresenta dupla ou mltipla subordinao (gerente funcional e gerente do projeto); A organizao de cada projeto temporria e, aps sua concluso, as pessoas so

alocadas em novos projetos.

3.7.7.2 Vantagens

Maior versatilidade e otimizao dos recursos humanos; Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos; Mais fortemente orientada para resultados; Maior grau de especializao.


Conflito linha/projeto; Duplicidade de autoridade e comando.

3.7.8 Departamentalizao Mista

praticamente impossvel encontrar, na prtica, a aplicao pura de um nico tipo de departamentalizao em toda uma empresa. Geralmente encontrar-se uma reunio de diversos tipos de departamentalizao em todos os nveis hierrquicos, a qual se denomina Departamentalizao Mista ou Combinada.


H outros tipos menos difundidos de departamentalizao (por quantidade, por turno), que acabam sendo cpias conceituais dos apresentados aqui e, por isso, no foram detalhados.

4. Direo

Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo aps a Organizao tem-se a Direo. Alguns autores chamam esta fase de Liderana.

Dirigir lidar com conceitos voltados Gesto de Pessoas: liderana, comunicao, autoridade, delegao, incentivo, motivao, satisfao, participao.

As pessoas precisam ser aplicadas nos cargos e funes, coordenadas para atingir um propsito comum, treinadas, lideradas e motivadas.

Enquanto as outras funes administrativas planejamento, organizao e controle so impessoais, a direo utiliza o relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados para realizar os objetivos da instituio.

A Direo aplicada em todos os nveis hierrquicos e tambm segue o princpio escalar: diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionrios.



Os trs nveis de direo so:

Nveis de organizao Nveis de direo Cargos Envolvidos Abrangncia

Institucional Direo Diretores e altos executivos

A empresa ou reas da empresa

Intermedirio Gerncia Gerentes e pessoal no meio do campo

Cada departamento ou unidade da empresa

Operacional Supervisores Supervisores e encarregados

Cada grupo de pessoas ou tarefas

As pessoas so vistas no ambiente de trabalho como: seres humanos, agentes ativos e inteligentes, parceiros da organizao.

Todos os gestores da organizao devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas. As trs habilidades bsicas dos gestores so relacionadas abaixo, de acordo com o nvel hierrquico.

4.1 Equilbrio organizacional

Na viso da GP, ocorre quando as contribuies dadas pelos funcionrios so compatveis, em quantidade e qualidade, com as recompensas ofertadas pela organizao.


4.1.1 Postulados bsicos

Uma organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que so os participantes da organizao;

Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuies organizao;

Todo o participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos que lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidos;

As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte na qual a organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;

A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies fore

apostila2 tce administracao ravazolo- parte 2

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