casa bb 2012 cult. org rafael ravazolo

BANCO DO BRASIL -

2012 Cultura Organizacional

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PROFESSOR: Rafael Ravazolo

RECADO DO PROFESSOR

Caros alunos,

Este material foi especialmente elaborado para o concurso do Banco do Brasil, com foco

na banca FCC e nas suas provas que cobraram assuntos similares.

Aqui vocs encontraro uma parte da Cultura Organizacional relacionada no edital:

conceito, preceitos, vantagens, desvantagens, caractersticas, cultura empresarial, Cdigo de

conduta da alta administrao pblica e gesto da sustentabilidade. (O restante est a cargo do

prof. Pedro Kuhn)

Procurei usar a linguagem que expressa o entendimento da FCC sobre os temas. Os

contedos representam a viso dos principais autores de cada rea, acrescidos de alguns

conceitos extras, pois a FCC de vez em quando cita autores menos conhecidos em suas provas.

Bons estudos a todos.

Grande abrao!

Prof. Rafael Ravazolo

A CASA DO CONCURSEIRO

Estude com o curso que mais aprovou primeiros colocados nos ltimos

concursos.

TRE RJ (2012): Primeiro colocado

TRE PR (2012): Primeiro Colocado

INSS (2012): Primeiro Colocado (Gravata)

CEF 2012: Primeiro colocado nas Microrregies abaixo

1. So Paulo SP;

2. Porto Alegre RS;

3. Cruzeiro do Sul AC;

4. Aracaju SE;

5. Cascavel PR;

6. Patos PB;

7. Osasco - SP;

8. Uruau GO;

9. Jundia; Bacabal MA;

10. Ji-Paran RO;

11. Vitria - ES ;

12. Santarm PA;

13. Teresina PI;

14. Uruguaiana RS;

15. Itumbiara GO;

16. Maring PR;

17. Santo Antonio de Jesus BA;

18. Caxias do Sul RS;

19. Santo ngelo RS;

20. Picos PI;

21. Castanhal PA

Banco do Brasil 2011/2012: Primeiro colocado nas Microrregies

abaixo

1. Santo Amaro SP;

2. Varginha BA;

3. Bonito MS;

4. Juiz de Fora MG (PNE);

5. Irec Vitria da Conquista;

6. Jundia

7. So Paulo - SP;

8. Jequi BA;

9. Anpolis GO ;

10. Sete Lagoas MS;

11. Pouso Alegre MG;

12. Lins SP;

13. Paraso do Tocantins TO

14. Rio de Janeiro RJ;

15. Cabo Frio RJ;

16. Pelotas RS;

17. Novo Hamburgo RS;

Cultura Organizacional Banco do Brasil

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NDICE

1. CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................................. 2

1.1. PRINCIPAIS DEFINIES ...................................................................................................... 2

1.2. ELEMENTOS E NVEIS ......................................................................................................... 5 1.2.1. Aspectos Formais vs. Informais .............................................................................. 5 1.2.2. Artefatos, Valores compartilhados e Pressuposies bsicas ................................ 7 1.2.3. Smbolos, Rituais, Heris e Valores ........................................................................ 8 1.2.4. Outros modelos e figuras ....................................................................................... 8

1.3. SUBCULTURAS................................................................................................................ 10

1.4. CULTURAS FORTES E FRACAS ............................................................................................. 11

1.5. AVALIAO E USO .......................................................................................................... 11 1.5.1. Desvantagens ....................................................................................................... 15

1.6. MUDANAS .................................................................................................................. 16

2. CDIGO DE CONDUTA DA ALTA ADMINISTRAO PBLICA .................................................. 17

3. GESTO DA SUSTENTABILIDADE ........................................................................................... 22

3.1. SUSTENTABILIDADE ......................................................................................................... 22

3.2. GESTO DA SUSTENTABILIDADE.......................................................................................... 24 3.2.1. Pontos a destacar ................................................................................................. 25

3.3. SUSTENTABILIDADE NO SETOR PBLICO ............................................................................... 26 3.3.1. Constituio Federal ............................................................................................. 26 3.3.2. Agenda A3P .......................................................................................................... 27 3.3.3. Agenda 21 ............................................................................................................ 28

3.4. BANCO DO BRASIL .......................................................................................................... 29 3.4.1. Respondendo questes sobre Sustentabilidade ................................................... 30

4. QUESTES DE CONCURSOS FCC ............................................................................................ 31


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1. CULTURA ORGANIZACIONAL

Organizaes so agrupamentos de pessoas e de recursos realizando atividades a

fim de alcanar objetivos comuns. Uma organizao tem uma razo de ser, uma misso, e

para que esta seja executada com mais eficincia necessrio que haja uma relao

estvel entre as estratgias, as decises, as atividades e os recursos disponveis.

Sabe-se que as prioridades e atividades variam de uma organizao para outra.

Tambm notrio que h processos espontneos que ocorrem em toda atividade humana,

sem qualquer objetivo determinado, consciente ou preciso. O trabalho, por ser uma

atividade tipicamente grupal, lida com essa face das organizaes: as relaes informais

inerentes a qualquer interao humana.

A partir dessa abordagem, pode-se concluir que cada organizao um sistema

social complexo, com caractersticas prprias, nicas, que so aprendidas e

compartilhadas por um grupo de pessoas. Isso a Cultura Organizacional.

O estudo da cultura organizacional , geralmente, dividido em trs perodos:

PERODO CONCEITUAO SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL

Do incio da dcada de 1960

at o final da dcada de 1970

Ligao do conceito de cultura com o processo de desenvolvimento organizacional;

Concepo do que so valores;

Cultura como instrumento de melhoria para as organizaes

Pouco interesse em tratar cultura como vantagem competitiva.

Do incio da dcada de 1980 at o incio da

dcada de 1990

Estabelecimento de valores, padro de comportamento, ritos, mitos e redes de relacionamento complementares;

A importncia de se estudar a cultura organizacional era ligada capacidade de conduzir a empresa para o sucesso.

Dos meados dos anos 1990 at o momento atual

Definio e incluso do conceito de cultura organizacional como ativo intangvel das organizaes;

Mensurao da cultura e seu uso em um contexto de estratgia empresarial;

Associao de valores ticos nas organizaes.

1.1. Principais Definies

Edgar Schein um dos autores mais bem conceituados na literatura de cultura

organizacional. Ele acredita que a [] cultura organizacional o modelo de pressupostos

bsicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de

adaptao externa e integrao interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi


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considerado vlido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira

correta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas.

A socializao pode ser definida como o processo pelo qual os indivduos

aprendem a maneira de ser, fazer e agir em uma sociedade, ou organizao. Pode ser

dividida em trs estgios:

1. Pr-chegada o reconhecimento de que cada indivduo chega com um conjunto

de valores, atitudes e expectativas.

2. Encontro o novo membro v o que a empresa realmente e confronta a

possibilidade de que as expectativas (sobre o trabalho, os colegas, o chefe e a

organizao de maneira geral) e a realidade podem no ser as mesmas.

3. Metamorfose ele resolve os possveis problemas surgidos no estgio do encontro

e as mudanas acontecem para se adaptar aos valores e normas de seu grupo.

Para Schein, as organizaes desenvolvem suas prprias culturas por meio de 3

aspectos:

a) pela manuteno dos elementos da cultura que esto relacionados ao sucesso da

organizao;

b) pelo alinhamento das vrias subculturas;

c) pela identificao e mudana dos elementos menos funcionais, medida que as

condies do ambiente externo mudam.

Esses conceitos sugerem que a cultura serve para a sobrevivncia da organizao,

uma vez que possibilita a adaptao ao meio ambiente estratgico e a coordenao das

atividades internas. Se a adaptao for bem sucedida, a tendncia ser evoluir na mesma

direo. Caso contrrio, a tendncia ser a correo para outra direo.

No existe cultura certa ou errada, melhor ou pior, a no ser em relao ao que a

organizao est tentando fazer e ao que o ambiente em que ela opera permite. Logo,

necessrio avaliar se os paradigmas culturais de uma organizao apoiam ou impedem os

seus objetivos e estratgias.

Geert Hofstede, outro autor de destaque, conclui que a cultura organizacional [...]

pode ser definida como a programao coletiva da mente que distingue os membros de

uma organizao dos de outra.

Para ele, a cultura organizacional :

Holstica: quando se refere ao todo como sendo mais do que a soma das partes;

Determinada historicamente: reflete a histria da organizao;

Relacionada com os estudos de antroplogos: rituais e smbolos;



Construda socialmente: criada e preservada pelas pessoas que em grupo formam a

organizao;

Difcil de mudar: embora no haja acordo sobre o grau de dificuldade.

Outros autores trazem as seguintes definies sobre a Cultura Organizacional:

- Padro de crenas e valores compartilhados que ajuda os indivduos a

compreender o funcionamento organizacional e, alm disso, proporciona aos mesmos

normas de comportamento a serem seguidas dentro da organizao.

- Conjunto de hbitos, crenas, smbolos, tradies, interaes e relacionamentos

sociais, estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas

por todos os membros da organizao. Representa a maneira tradicional/costumeira de

pensar e orienta o comportamento de seus membros.

A cultura engloba:

Estabilidade Estrutural - para algo se tornar cultural, alm de ser compartilhado com os

integrantes do grupo, precisa ser reconhecido como estvel.

Profundidade - a parte inconsciente para o grupo, sendo menos tangvel e menos

visvel que outros aspectos desse grupo.

Largura - penetrante e influencia todos os aspectos de como a organizao procede

com suas atividades, seus vrios ambientes e operaes internas.

Padro ou Integrao - sugere que os rituais, o clima, os valores e os comportamentos

esto ligados em um conjunto coerente; esse padro ou integrao a essncia da

cultura.

A cultura no inata, e sim aprendida, suas distintas facetas so inter-relacionadas

e ela compartilhada, determinando os limites dos vrios grupos existentes. Em outras

palavras, a cultura organizacional uma percepo comum mantida pelos membros da

organizao e transmitida atravs de seus elementos, que podem ser mais ou menos

visveis, formais ou informais, de acordo com sua influncia sobre os integrantes da

instituio.

A cultura algo que permeia a estrutura, os processos e as pessoas de uma

organizao, interferindo de forma determinante no seu desempenho. Tais caractersticas

tornam a cultura muito difcil de sofrer mudanas - mas no impossvel mud-la.

No processo de anlise da cultura organizacional importante destacar que

nenhuma organizao igual outra, ou seja, cada uma possui sua prpria identidade.

Existem culturas conservadoras, que se caracterizam por sua rigidez e conservadorismo, e

culturas adaptativas, que so flexveis e maleveis.



1.2. Elementos e Nveis

A cultura, tanto na sociedade quanto na organizao, composta de trs

dimenses interdependentes: a material, a psicossocial e a ideolgica.

Veja a figura a seguir.

Para se conhecer uma cultura, necessrio diagnostic-la de acordo com os

diferentes nveis de seus elementos.

O nvel o grau no qual o

elemento cultural pode ser visvel

ao observador e, geralmente,

expresso pela figura do iceberg: a

parte na superfcie da gua

facilmente visvel; j a parte

inferior, oculta sob a gua, est

fora da viso e depende de um

estudo mais aprofundado.

1.2.1. Aspectos Formais vs. Informais

Aspectos formais so facilmente perceptveis e publicamente observveis.

Geralmente so ditados pela estratgia e decorrem da estrutura organizacional e das

atividades. Ex: misso, viso, objetivos, polticas, diretrizes, regras, normas, organograma,

cargos, mtodos e procedimentos, tecnologia etc.

Material

relao das pessoas com o ambiente fsico -

estrutura da organizao, trabalho, recursos,

materiais e tecnologia

Ideolgica

relaes das pessoas com os valores,

normas, filosofia, arte e outros

elementos afins, sejam evidentes,

sejam no manifestos

Psicossocial

relaes das pessoas entre si, abrangendo a estrutura funcional e de poder, por meio das relaes formais

e das informais



J os aspectos informais so componentes ocultos. So manifestaes tangveis

ou intangveis de valores compartilhados pelos membros da organizao. No esto

registrados em manuais, tampouco em organogramas, pois so aspectos sociais e

psicolgicos. Variam de valores muito especficos de certos grupos at os que so guias

gerais de comportamento. Dentre estes componentes pode-se citar: percepes,

sentimentos, atitudes, valores, interaes informais, normas grupais etc.

Alguns autores estimam que o nvel externo (visvel - formal) corresponde a apenas

10% a 20% da cultura.

Os 80% ou 90% restantes advm da organizao informal, que o conjunto de

interaes e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas, em paralelo

organizao formal, e possui costumes, tradies e normas sociais prprias.

A organizao informal surge a partir de interesses comuns, ou da necessidade de

associar-se, ou de momentos de lazer, ou da prpria interao provocada pela

organizao formal, e no se modifica rapidamente e nem procede da lgica. Algumas

caractersticas so:

Relao de coeso ou antagonismo as pessoas criam relaes pessoais de simpatia

(identificao) ou antipatia (antagonismo);

Possibilidade de oposio organizao formal pode ocorrer quando h inabilidade

da direo formal em proporcionar um clima adequado;

Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais as pessoas participam de

vrios grupos informais, que tendem a se alterar com as modificaes na organizao

formal;

A organizao informal transcende a formal a organizao formal est restrita a local

fsico, horrio de trabalho, enquanto a informal escapa a essas limitaes; Status

independente da posio na organizao, as pessoas adquirem certa posio social -

status - em funo de seu papel no grupo;

Colaborao espontnea as pessoas colaboram espontaneamente na organizao

informal;

Padres de desempenho dos grupos informais nem sempre correspondem aos

estabelecidos pela organizao formal. Podem estar em harmonia ou oposio, podem

ser maiores ou menores. Por um lado a Administrao avalia por padres que ela define



e por outro o indivduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovao social do grupo

a que pertence.

1.2.2. Artefatos, Valores compartilhados e Pressuposies bsicas

So os trs nveis definidos por Schein, que vo desde o muito visvel ao muito

tcito e invisvel.

1.2.2.1. Artefatos (superficial, observvel)

Esse primeiro nvel da cultura composto por todos os fenmenos que so vistos,

sentidos e ouvidos ao se deparar com um novo grupo ou uma nova cultura.

Inclui a organizao do ambiente fsico, arquitetura, linguagem, tecnologia,

produtos, criaes artsticas, modos de vestir, discursos, maneiras de demonstrar

emoes, mitos, heris, histrias, lemas, cerimnias, padres de comportamento visveis,

processos organizacionais, dentre outros.

Interessante saber que, apesar de ser fcil de ser observar, s vezes so difceis

de interpretar por um observador externo que no conhece o histrico da organizao.

1.2.2.2. Valores compartilhados (justificativas da organizao)

o segundo nvel, um pouco menos perceptvel. So os processos conscientes de

pensamento, que justificam as decises e aes, ou seja, os valores importantes que

definem por que as pessoas fazem o que fazem. Em suma, funcionam como justificativas

aceitas por todos os membros.

Este nvel j no to visvel, e para identific-lo necessrio maior tempo de

convvio, ou entrevistas com alguns membros da organizao, ou anlise de documentos.

Valores se originam a partir de um processo de transformao cognitiva, muitas

vezes criados originalmente pelos fundadores da organizao, ou pelas lideranas. Ex: ao

se deparar com uma situao nova, o grupo ir acatar a soluo proposta pelo lder. Se

funcionar e se o grupo compartilhar a percepo de sucesso, este valor se transformar

num valor compartilhado. Na sequncia, se as aes baseadas no valor continuarem a

proporcionar sucesso, ele se transformar em um pressuposto compartilhado (nvel 3).

1.2.2.3. Pressuposies bsicas (pressupostos, inconsciente)

o nvel mais profundo, ntimo e oculto, onde reside a essncia da cultura.

So as crenas inconscientes, verdades implcitas, percepes e sentimentos nos

quais as pessoas acreditam. Formadas a partir das experincias vividas em conjunto, esse

processo resulta nos mitos e crenas no confirmadas, porm aceitas sem questionamento

ou anlise.



Uma vez que um grupo desenvolve um conjunto de tais pressupostos, as pessoas

ficaro mais confortveis ao conviver com outras do mesmo grupo e muito desconfortveis

em grupos com outros pressupostos, pois elas no entendero o que est acontecendo ou

percebero as aes erroneamente.

1.2.3. Smbolos, Rituais, Heris e Valores

o modelo terico concebido por Hofstede.

Smbolos - camada mais externa, compreendem as palavras, gestos e objetos que tm

significado especial dentro da organizao.

Heris - personagens vivas ou mortas,

reais ou imaginrias, revestidas de

prestgio na cultura, que servem de modelo

de comportamento para seus membros.

Rituais - atividades coletivas, suprfluas do

ponto de vista tcnico, mas socialmente

indispensveis.

Valores - sentimentos raramente

discutveis, quase sempre inconscientes e

no diretamente observveis, mas

revelados atravs de comportamentos alternativos.

Os smbolos, heris e rituais constituem as prticas da organizao, e seu

significado cultural est associado ao modo pelo qual so percebidos por todos que

dela fazem parte. O ncleo da cultura formado pelos valores.

Tanto Hofstede como Schein acordam que h elementos na cultura que s podem

ser decifrados a partir da convivncia com os grupos.

1.2.4. Outros modelos e figuras

1.2.4.1. Modelo de Valores Competitivos

O modelo aborda duas dimenses principais. A primeira est baseada na estrutura

organizacional, com possibilidade de nfase na flexibilidade e no dinamismo ou na

estabilidade, ordem e controle. A segunda est relacionada ao enfoque organizacional,

diferenciando a nfase na orientao para o ambiente interno ou para o ambiente externo.

Essas duas dimenses do origem a quatro elementos culturais distintos e a inter-

relao entre eles gera a cultura.

Smbolos

Heris

Rituais

Valores



Alguns elementos da cultura organizacional mais frequentemente citados na

literatura esto descritos a seguir.

ELEMENTO DESCRIO

Cerimnias Eventos especiais nos quais os membros da organizao celebram os mitos, heris e smbolos da empresa

Ritos Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias especficas ou a realizar determinados propsitos

Rituais Aes regularmente repetidas para reforar normas e valores culturais

Histrias Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores culturais mais profundos

Mitos Histrias imaginrias usadas para reforar algumas crenas organizacionais e que ajudam a explicar atividades ou eventos que de outro modo poderiam ser confusos

Heris As pessoas de sucesso, frequentemente citadas como exemplo, que corporificam os valores e o carter da organizao e de sua cultura. Pode ser o fundador, um gerente marcante etc.

Smbolos Objetos, aes, eventos dotados de significados especiais e que permitem aos membros, organizao trocarem ideias complexas e mensagens emocionais

Linguagem Conjunto de smbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular da organizao

Tabus So voltados para as questes proibidas pela organizao, nem sempre muito explicitados, mas que so presentes.

Etiqueta O que de bom tom dentro da empresa. Exemplo: pronomes de tratamento, roupas etc.

Cnones So preceitos eclesisticos, alguns exemplos so a misso, viso, regulamentos etc.

Dimenses

Principais Elementos Caractersticas

Estrutura

Cl

Local de trabalho amigvel, as pessoas compartilham experincias tanto pessoais como profissionais. A organizao vista como uma extenso da famlia e se mantm integrada na base da lealdade e da tradio. Valoriza o trabalho em equipe, a participao, o consenso, a coeso e a moral.

Hierrquica Local de trabalho formal e estruturado, com regras e polticas que mantm a organizao integrada e enfatizam a estabilidade, eficincia e previsibilidade.

Enfoque

Inovativa

Valores direcionam para mudanas e novos desafios, acreditando que o sucesso est na produo de servios e produtos nicos e originais. O comprometimento com a experimentao e com a inovao o que mantm a organizao coesa.

Mercado

A principal tarefa da gerncia guiar a organizao em direo produtividade, dos resultados e dos rendimentos. O principal negcio da organizao melhorar sua posio competitiva, assumindo que um propsito claro e uma estratgia agressiva levam a organizao produtividade e rentabilidade.


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Outro autor destaca as figuras folclricas;

1. Arautos: Aquelas que sempre sabem das novidades antes dos outros.

2. Cabalas: grupos tipo panelinhas.

3. Espies: pessoas que levam informaes aos que decidem.

4. Mestres: aqueles que sabem tudo sobre a empresa, seu mercado, sua

tecnologia, seus clientes, etc. So os salvadores da ptria.

5. Eminncias pardas: aqueles que detm um certo poder no fomalizado.

1.3. Subculturas

As organizaes, em sua maioria, possuem uma cultura dominante e diversas

subculturas.

A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria

dos membros da organizao - a cultura organizacional.

J as subculturas se referem coexistncia de diversas culturas dentro de uma

mesma organizao. Representam atitudes e pontos de vista diferentes, os quais refletem

problemas, situaes ou experincias especficos de certos grupos.

Conforme as organizaes crescem e se diferenciam em unidades baseadas em

funo, produto, mercado, projeto e rea geogrfica, estas desenvolvem culturas prprias.

As subculturas, portanto, so formadas por membros de um grupo particular que

possuem valores especficos mesmos ideais, funes similares, compartilham

conhecimentos tnicos e religiosos etc. -, podendo enfraquecer a organizao caso haja

conflitos com a cultura dominante e seus objetivos.

Geralmente, uma subcultura incluir os valores essenciais da cultura dominante,

alm de valores especficos da sua rea.

H tambm o conceito de contracultura, que uma forma negativa de combater os

valores vigentes.

Se as organizaes no possussem nenhuma cultura dominante e fossem

constitudas apenas de diversas subculturas, a importncia da cultura organizacional seria

consideravelmente reduzida, porque no haveria nenhuma interpretao uniforme do que

seria um comportamento adequado ou inadequado. Dessa forma, seria difcil manter a

coeso da empresa e o foco nos objetivos principais.



1.4. Culturas Fortes e Fracas

A cultura organizacional, no significado social e normativo, possibilita que um grupo

se fortalea ou se desintegre.

Uma cultura forte homognea - os valores essenciais so intensamente acatados

e amplamente compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores e quanto mais

se comprometerem com eles, mais forte ser a cultura.

A fraca heterognea - h poucos (ou no h) valores essenciais compartilhados.

Consequentemente, uma cultura forte mais eficaz e tem melhor desempenho que

uma cultura fraca, pois:

Tem influencia maior sobre o comportamento dos seus membros - alto controle

comportamental;

Possibilita menor preocupao em desenvolver regras e regulamentos para orientar o

comportamento dos funcionrios - essa orientao assimilada por eles medida que

aceitam a cultura organizacional.

Oferece estabilidade h uma compreenso clara da maneira como as coisas so

feitas

Gera um ndice mais baixo de rotatividade da fora de trabalho a alta concordncia

em relao aos pontos de vista da organizao gera coeso, lealdade e

comprometimento organizacional, qualidades que, por sua vez, reduzem a propenso

dos funcionrios a deixar a organizao

1.5. Avaliao e Uso

O surgimento do interesse pelo assunto se deve tentativa de entender as

diferenas de desempenho entre as empresas.

O estudo da cultura ajuda a explicar alguns aspectos aparentemente

incompreensveis e irracionais que ocorrem em um grupo ou organizao - os indivduos

incorporam maneiras de fazer e agir que se tornam naturais e no mais passveis de

explicaes.

Vrios estudos tm relacionado a cultura organizacional e o desempenho

organizacional, apontando uma associao entre ambos: o trabalho em equipe apresentou

uma correlao forte com desempenho, ou seja, organizaes que adotam comportamento

cooperativos tendem a ser mais efetivas.




A avaliao da cultura organizacional tem sido feita basicamente a partir de duas

abordagens metodolgicas: a qualitativa e a quantitativa.

A abordagem qualitativa parece se aproximar mais da complexidade que reside na

cultura, mas apresenta limitaes em termos de comparaes e generalizaes. Schein

afirma que a pesquisa qualitativa pode proporcionar descries mais ricas e interessantes

da cultura organizacional, possuindo grande potencial para revelar a complexidade do

fenmeno.

J a abordagem quantitativa (defendida por Hofstede) possui a vantagem da

fiabilidade, ou seja, independentemente do sujeito que se esteja estudando, consegue-se

responder a outros casos, porm peca na superficialidade das anlises, no alcanando a

essncia da cultura.

Geert Hofstede estudou a culturas de pases (nacionais) e culturas organizacionais

(de empresas), acreditando que as duas se relacionam fortemente.

A nacionalidade o critrio possvel de classificao atribuindo-se caractersticas

coletivas aos cidados de diferentes pases e, portanto, utilizado do ponto de vista prtico

para o estudo de fatores culturais.

Tais estudos examinaram as seguintes dimenses:

Dimenses Nacionais

Distncia hierrquica Medida do grau de aceitao, por aqueles que tm menos poder nas instituies e organizaes de um pas, de uma repartio desigual do poder.

Grau de individualismo ou de coletivismo

Fora dos laos entre os indivduos, ou seja, se a preocupao do indivduo ocorre consigo prprio (individualismo) ou com o grupo (integrao, coeso do grupo).

Grau de masculinidade ou de feminilidade

Sero ditas masculinas, as sociedades onde os papis so nitidamente diferenciados (o homem deve ser forte, impor-se e interessar-se pelo sucesso material, enquanto a mulher deve ser mais modesta, terna e preocupada com a qualidade de vida); so femininas aquelas onde os papis sociais dos sexos se sobrepem (tanto os homens quanto as mulheres devem ser modestos, ternos e preocupados com a qualidade de vida).

Controle da incerteza Mede o grau de inquietude dos seus habitantes em situaes desconhecidas ou incertas, podendo ser visualizado em forma de estresse e de necessidade de previsibilidade.



Dimenses Nacionais

Orientao para afiliao ou humanista

Refere-se ao nvel de incentivo proporcionado pela organizao para que as pessoas comportem-se de maneira justa, gentil, amigvel, cuidadosa, generosa, altrusta para com os outros, buscando a construo de um ambiente de trabalho fraterno, em que todos se relacionem bem, como em uma grande famlia, onde h proteo aos mais fracos e onde as decises agradem a todos os envolvidos.

Orientao para a realizao ou desempenho

Grau em que a organizao incentiva, reconhece, premia os seus membros por esforos ou resultados voltados para a qualidade, desenvolvimento, cumprimento de metas, excelncia, realizaes.

Orientao a longo prazo

Valores a longo prazo so mais dinmicos e orientados para o futuro, tais como: perseverana, respeito pelo estatuto social de cada um no mbito das relaes sociais, austeridade e sentido de vergonha. A orientao a curto prazo constitui-se de valores voltados para o passado e o presente, so mais estticos: solidez e estabilidade pessoais, dignidade, respeito pela tradio e reciprocidade de favores, oferendas e gentilezas.

Assertividade

Nvel existente na organizao entre a passividade e a agressividade nas relaes entre os indivduos, na adoo de comportamentos decisivos, de defesa da prpria opinio, na prtica de se abordar os assuntos de forma direta.

Dimenses da Cultura Organizacional Orientao para o processo

Preocupao com os meios

Grupo evita riscos

Despende menos esforo no trabalho

vs.

Orientao para os resultados

Preocupao com os objetivos

Busca de desafios

Maior empenho no trabalho

Orientao para o empregado

Preocupao com as pessoas

Maior considerao com o bem estar das pessoas

Decises tomadas coletivamente

vs.

Orientao o trabalho

Preocupao com a realizao do trabalho

Grande presso

Decises tendem a ser tomadas por certos indivduos

Sistema Aberto

A orientao dos empregados est voltada para a integrao de novos membros

Qualquer pessoa se adaptaria organizao

vs.

Sistema Fechado

Os empregados so vistos como pessoas mais fechadas e secretas

novos membros precisariam de muito tempo para se sentirem confortveis no ambiente

Creem que apenas pessoas muito especiais se adaptariam organizao




Dimenses da Cultura Organizacional Paroquial

Empregados sentem que as normas da organizao podem ser aplicadas, tanto no seu comportamento profissional, quanto no seu comportamento pessoal

Profissionais no se preocupam muito com o seu futuro

Creem que a admisso no foi baseada apenas em suas competncias, mas tambm de acordo com seu meio social e familiar

vs.

Profissional

Vida pessoal diz respeito apenas a cada um

Tendncia dos indivduos a pensarem mais no futuro

Acreditam que foram admitidas por suas competncias

Controle fraco

Empregados pensam que ningum se preocupa com os controles de custo

Horrios das reunies no so respeitados

Piadas quanto ao trabalho e a empresa so frequentes.

vs.

Controle rgido

Empregados sentem que h preocupao quanto aos custos

Horrios das reunies so respeitados Piadas so raras.

Normativo

Preocupao acentuada com o cumprimento correto dos procedimentos organizacionais

Meios (processos) so considerados mais importantes que os resultados

tica e honestidade so muito relevantes

vs.

Pragmtico

Foco no mercado

Enfatizam as necessidades dos clientes

Os resultados so mais importantes que os procedimentos

Para ele, no nvel nacional as diferenas culturais residem mais nos valores e

menos nas prticas; no nvel organizacional as diferenas culturais residem mais nas

prticas e menos nos valores.

Outra proposta metodolgica sobre como desvendar a cultura organizacional :

1. Analisar o histrico - recuperar o momento de criao de uma organizao e sua

insero no contexto da poca; avaliar o papel desempenhado pelo fundador na

construo da identidade da organizao; e investigar os incidentes crticos por que

passou a organizao, tais como crises, expanses, fracassos e sucessos.

2. Observar o processo de socializao de novos membros - j que nesse momento que

os valores e comportamentos vo sendo transmitidos e incorporados por eles.

3. Anlise das polticas de recursos humanos da empresa - confronto das polticas

explcitas e implcitas, observando suas consistncias e inconsistncias.

4. Mapeamento do sistema de comunicaes - observar os seus meios formais e

informais, seus instrumentos, veculos e as relaes estabelecidas entre quem se

comunica.



5. Anlise da organizao do processo de trabalho - avaliar tecnolgica e socialmente,

identificando as relaes de trabalho e as relaes de poder entre membros e setores

da organizao.

Os administradores usam a cultura, explicitamente, por meio de credos, polticas e

normas de procedimentos, ou implicitamente, por meio de prticas e decises, como

recurso para ajudar a definir a forma como a estratgia do negcio executada, a natureza

da conduta com clientes, com o governo, a comunidade, meios de comunicao,

acionistas, consultores, prestadores de servios. Definir ainda que tipos de pessoas devem

ser admitidas na organizao, como devem ser desenvolvidas, definir os critrios que

determinam a excelncia do desempenho e as promoes de plano de carreira

estabelecido.

1.5.1. Desvantagens

A cultura torna-se um problema quando os valores compartilhados no so aqueles

necessrios para melhorar a eficcia da organizao, ou seja, quando a cultura diverge das

necessidades do ambiente (interno e externo).

Ex: em um mercado esttico, a consistncia do comportamento um valor positivo.

Caso o mercado se torne dinmico, essa mesma consistncia passaria a ser um fator

negativo. Assim, a cultura pode se tornar uma barreira s mudanas, quando no

adequada para lidar com as novidades em seus ambientes.

A cultura pode se tornar tambm uma barreira diversidade, quando padroniza

comportamentos e elimina as distintas experincias que as pessoas podem levar para a

organizao.

Ex: em uma cultura forte, os novos funcionrios contratados tendem a ser

rapidamente socializados, mesmo que no sejam parecidos com a maioria dos membros

da organizao.

Outras possveis disfunes da cultura organizacional so:

dificuldade de entender e processar mudanas ambientais;

resistncia generalizada necessidade de mudana interna;

dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios;

tendncia a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes;

uso excessivo de jargo como disfarce de solidez intelectual, prejudicando a

comunicao com outros grupos.




1.6. Mudanas

A cultura difcil de mudar porque, alm de ser estvel, ela representa o

aprendizado acumulado de um grupo, bem como as formas de pensar, de sentir e,

principalmente, o seu sucesso.

As certezas culturais so compartilhadas e, para mud-las, h que se pedir ao

grupo inteiro que mude essas certezas.

As culturas s mudam no mdio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer

modificaes por conta de seu carter profundamente arraigado nas pessoas. Alm disso,

mesmo mudando, h uma tendncia de que a cultura mantenha a sua personalidade, que

so os seus traos e valores mais profundos.

Os processos de mudana precisam comear por meio de aes educacionais que

exigem gasto de tempo e energia.

Schein enfatiza que durante um processo de mudana o indivduo pode sentir-se

ansioso por sobreviver ou culpado, o que gera a necessidade de abandonar alguns velhos

hbitos e formas de pensar para aprender outros. A ansiedade do aprendizado a

combinao de vrios medos, como exemplos, o medo da incompetncia temporria, medo

de ser punido pela incompetncia, medo de perder a identidade pessoal, medo de deixar

de ser membro do grupo.

Enquanto a ansiedade oriunda do aprendizado estiver alta, haver resistncia ou

criao de desculpas para no iniciar o processo de aprendizado transformador, podendo

ser observados estgios:

a) Negao no acredita que a mudana seja vlida.

b) Indicao de um bode expiatrio - jogando o problema para outro membro e se

negando a aceitar (outras pessoas devem mudar antes dele).

c) Manobrar e negociar requer uma compensao especial pelo esforo de

mudar.

Segundo o autor, para criar a segurana psicolgica necessrio seguir etapas

que devem ser realizadas de maneira simultnea. O gestor da mudana deve estar

preparado para realiz-las. So elas:

Criao de uma viso positiva a liderana deve acreditar que, com essa

mudana, os indivduos e a organizao estaro em melhor situao.



Aplicao de treinamento formal necessria, para que os indivduos aprendam

novas maneiras de pensar, novas atitudes e novas habilidades.

Envolvimento do aprendiz cada indivduo deve desenvolver sua prpria

metodologia de aprendizado.

Treinamento informal ou grupos familiares criar treinamentos informais e em

grupo, para estimular o desenvolvimento das novas normas e certezas em grupo.

Exerccios, instrutores e feedback aplicar exerccios, para que os indivduos

possam aprender cometendo erros e receber feedback sem prejuzo aos

resultados da organizao.

Modelos de comportamento positivo buscar enxergar os novos

comportamentos e atitudes, antes da implementao.

Grupos de apoio criao de grupos de apoio para facilitar o aprendizado dos

indivduos.

Sistemas e estruturas coerentes desenvolvimento de sistemas de recompensas

e disciplina e uma estrutura organizacional que seja coerente com a nova

maneira de pensar e agir.

2. CDIGO DE CONDUTA DA ALTA ADMINISTRAO PBLICA

Art. 1. Fica institudo o Cdigo de Conduta da Alta Administrao Federal, com as

seguintes finalidades:

I - tornar claras as regras ticas de conduta das autoridades da alta Administrao

Pblica Federal, para que a sociedade possa aferir a integridade e a lisura do

processo decisrio governamental;

II - contribuir para o aperfeioamento dos padres ticos da Administrao

Pblica Federal, a partir do exemplo dado pelas autoridades de nvel hierrquico

superior;

III - preservar a imagem e a reputao do administrador pblico, cuja conduta

esteja de acordo com as normas ticas estabelecidas neste Cdigo;

IV - estabelecer regras bsicas sobre conflitos de interesses pblicos e privados e

limitaes s atividades profissionais posteriores ao exerccio de cargo pblico;




V - minimizar a possibilidade de conflito entre o interesse privado e o dever

funcional das autoridades pblicas da Administrao Pblica Federal;

VI - criar mecanismo de consulta, destinado a possibilitar o prvio e pronto

esclarecimento de dvidas quanto conduta tica do administrador.

Art. 2. As normas deste Cdigo aplicam-se s seguintes autoridades pblicas:

I - Ministros e Secretrios de Estado;

II - titulares de cargos de natureza especial, secretrios-executivos, secretrios ou

autoridades equivalentes ocupantes de cargo do Grupo-Direo e Assessoramento

Superiores - DAS, nvel seis;

III - presidentes e diretores de agncias nacionais, autarquias, inclusive as

especiais, fundaes mantidas pelo Poder Pblico, empresas pblicas e sociedades

de economia mista.

Art. 3. No exerccio de suas funes, as autoridades pblicas devero pautar-se pelos

padres da tica, sobretudo no que diz respeito integridade, moralidade, clareza de

posies e ao decoro, com vistas a motivar o respeito e a confiana do pblico em geral.

Pargrafo nico. Os padres ticos de que trata este artigo so exigidos da autoridade

pblica na relao entre suas atividades pblicas e privadas, de modo a prevenir eventuais

conflitos de interesses.

Art. 4. Alm da declarao de bens e rendas de que trata a Lei no 8.730, de 10 de

novembro de 1993, a autoridade pblica, no prazo de dez dias contados de sua posse,

enviar Comisso de tica Pblica - CEP, criada pelo Decreto de 26 de maio de 1999,

publicado no Dirio Oficial da Unio do dia 27 subsequente, na forma por ela estabelecida,

informaes sobre sua situao patrimonial que, real ou potencialmente, possa suscitar

conflito com o interesse pblico, indicando o modo pelo qual ir evit-lo.

Art. 5. As alteraes relevantes no patrimnio da autoridade pblica devero ser

imediatamente comunicadas CEP, especialmente quando se tratar de:

I - atos de gesto patrimonial que envolvam:

a) transferncia de bens a cnjuge, ascendente, descendente ou parente na linha

colateral;

b) aquisio, direta ou indireta, do controle de empresa; ou

c) outras alteraes significativas ou relevantes no valor ou na natureza do

patrimnio;



II - atos de gesto de bens, cujo valor possa ser substancialmente alterado por

deciso ou poltica governamental. (alterado pela Exposio de Motivos n 360, de

14.09.2001, aprovado em 18.09.2001)

1. vedado o investimento em bens cujo valor ou cotao possa ser afetado

por deciso ou poltica governamental a respeito da qual a autoridade pblica tenha

informaes privilegiadas, em razo do cargo ou funo, inclusive investimentos de

renda varivel ou em commodities, contratos futuros e moedas para fim

especulativo, excetuadas aplicaes em modalidades de investimento que a CEP

venha a especificar.

2. Em caso de dvida, a CEP poder solicitar informaes adicionais e

esclarecimentos sobre alteraes patrimoniais a ela comunicadas pela autoridade

pblica ou que, por qualquer outro meio, cheguem ao seu conhecimento.

3. A autoridade pblica poder consultar previamente a CEP a respeito de ato

especfico de gesto de bens que pretenda realizar.

4. A fim de preservar o carter sigiloso das informaes pertinentes situao

patrimonial da autoridade pblica, as comunicaes e consultas, aps serem

conferidas e respondidas, sero acondicionadas em envelope lacrado, que somente

poder ser aberto por determinao da Comisso.

Art. 6. A autoridade pblica que mantiver participao superior a cinco por cento do

capital de sociedade de economia mista, de instituio financeira, ou de empresa que

negocie com o Poder Pblico, tornar pblico este fato.

Art. 7. A autoridade pblica no poder receber salrio ou qualquer outra remunerao

de fonte privada em desacordo com a lei, nem receber transporte, hospedagem ou

quaisquer favores de particulares de forma a permitir situao que possa gerar dvida

sobre a sua probidade ou honorabilidade.

Pargrafo nico. permitida a participao em seminrios, congressos e eventos

semelhantes, desde que tornada pblica eventual remunerao, bem como o pagamento

das despesas de viagem pelo promotor do evento, o qual no poder ter interesse em

deciso a ser tomada pela autoridade.

Art. 8. permitido autoridade pblica o exerccio no remunerado de encargo de

mandatrio, desde que no implique a prtica de atos de comrcio ou quaisquer outros

incompatveis com o exerccio do seu cargo ou funo, nos termos da lei.

Art. 9. vedada autoridade pblica a aceitao de presentes, salvo de autoridades

estrangeiras nos casos protocolares em que houver reciprocidade.




Pargrafo nico. No se consideram presentes para os fins deste artigo os brindes que:

I - no tenham valor comercial; ou

II - distribudos por entidades de qualquer natureza a ttulo de cortesia,

propaganda, divulgao habitual ou por ocasio de eventos especiais ou datas

comemorativas, no ultrapassem o valor de R$ 100,00 (cem reais).

Art. 10. No relacionamento com outros rgos e funcionrios da Administrao, a

autoridade pblica dever esclarecer a existncia de eventual conflito de interesses, bem

como comunicar qualquer circunstncia ou fato impeditivo de sua participao em deciso

coletiva ou em rgo colegiado.

Art. 11. As divergncias entre autoridades pblicas sero resolvidas internamente,

mediante coordenao administrativa, no lhes cabendo manifestar-se publicamente sobre

matria que no seja afeta a sua rea de competncia.

Art. 12. vedado autoridade pblica opinar publicamente a respeito:

I - da honorabilidade e do desempenho funcional de outra autoridade pblica

federal; e

II - do mrito de questo que lhe ser submetida, para deciso individual ou em

rgo colegiado.

Art. 13. As propostas de trabalho ou de negcio futuro no setor privado, bem como

qualquer negociao que envolva conflito de interesses, devero ser imediatamente

informadas pela autoridade pblica CEP, independentemente da sua aceitao ou

rejeio.

Art. 14. Aps deixar o cargo, a autoridade pblica no poder:

I - atuar em benefcio ou em nome de pessoa fsica ou jurdica, inclusive sindicato

ou associao de classe, em processo ou negcio do qual tenha participado, em

razo do cargo;

II - prestar consultoria a pessoa fsica ou jurdica, inclusive sindicato ou

associao de classe, valendo-se de informaes no divulgadas publicamente a

respeito de programas ou polticas do rgo ou da entidade da Administrao

Pblica Federal a que esteve vinculado ou com que tenha tido relacionamento direto

e relevante nos seis meses anteriores ao trmino do exerccio de funo pblica.

Art. 15. Na ausncia de lei dispondo sobre prazo diverso, ser de quatro meses,

contados da exonerao, o perodo de interdio para atividade incompatvel com o cargo



anteriormente exercido, obrigando-se a autoridade pblica a observar, neste prazo, as

seguintes regras:

I - no aceitar cargo de administrador ou conselheiro, ou estabelecer vnculo

profissional com pessoa fsica ou jurdica com a qual tenha mantido relacionamento

oficial direto e relevante nos seis meses anteriores exonerao;

II - no intervir, em benefcio ou em nome de pessoa fsica ou jurdica, junto a

rgo ou entidade da Administrao Pblica Federal com que tenha tido

relacionamento oficial direto e relevante nos seis meses anteriores exonerao.

Art. 16. Para facilitar o cumprimento das normas previstas neste Cdigo, a CEP

informar autoridade pblica as obrigaes decorrentes da aceitao de trabalho no setor

privado aps o seu desligamento do cargo ou funo.

Art. 17. A violao das normas estipuladas neste Cdigo acarretar, conforme sua

gravidade, as seguintes providncias:

I - advertncia, aplicvel s autoridades no exerccio do cargo;

II - censura tica, aplicvel s autoridades que j tiverem deixado o cargo.

Pargrafo nico. As sanes previstas neste artigo sero aplicadas pela CEP,

que, conforme o caso, poder encaminhar sugesto de demisso autoridade

hierarquicamente superior.

Art. 18. O processo de apurao de prtica de ato em desrespeito ao preceituado neste

Cdigo ser instaurado pela CEP, de ofcio ou em razo de denncia fundamentada, desde

que haja indcios suficientes.

1. A autoridade pblica ser oficiada para manifestar-se no prazo de cinco dias.

2. O eventual denunciante, a prpria autoridade pblica, bem assim a CEP, de

ofcio, podero produzir prova documental.

3. A CEP poder promover as diligncias que considerar necessrias, bem

assim solicitar parecer de especialista quando julgar imprescindvel.

4. Concludas as diligncias mencionadas no pargrafo anterior, a CEP oficiar

a autoridade pblica para nova manifestao, no prazo de trs dias.

5. Se a CEP concluir pela procedncia da denncia, adotar uma das

penalidades previstas no artigo anterior, com comunicao ao denunciado e ao seu

superior hierrquico.

Art. 19. A CEP, se entender necessrio, poder fazer recomendaes ou sugerir ao

Presidente da Repblica normas complementares, interpretativas e orientadoras das




disposies deste Cdigo, bem assim responder s consultas formuladas por autoridades

pblicas sobre situaes especficas.

3. GESTO DA SUSTENTABILIDADE

3.1. Sustentabilidade

A partir da dcada de 70, tendo como marco histrico a Conferncia das Naes

Unidas sobre Meio Ambiente e frente aos problemas oriundos da degradao ambiental,

iniciou-se no mundo uma crescente conscincia de que seria necessria uma forma

diferenciada de o ser humano relacionar-se com a natureza e de gerar e distribuir riquezas.

Sustentabilidade um conceito sistmico amplo - que se relaciona diretamente

com o conceito desenvolvimento sustentvel.

Desenvolvimento sustentvel foi um termo utilizado pela primeira vez em 1987,

como resultado da Assembleia Geral das Naes Unidas, no relatrio Brundtland

(denominado Our Common Future - Nosso Futuro Comum). aquele desenvolvimento que

atende as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das geraes

futuras de atenderem as suas".

Portanto, busca o desenvolvimento que satisfaa as necessidades presentes,

sem comprometer a capacidade das geraes futuras de suprir suas prprias

necessidades.

Trata-se de uma nova viso de mundo com implicao direta nas relaes poltico-

sociais, econmicas, culturais e ecolgicas ao integrar em um mesmo processo o equilbrio

entre as dimenses econmicas, sociais e ambientais. Diz respeito necessidade de

revisar e redefinir modos de produo e padres de consumo vigentes de tal modo que o

crescimento econmico no seja alcanado a qualquer preo, mas considerando-se os

impactos e a gerao de valores sociais e ambientais decorrentes da atuao humana.

Inicialmente, a sustentabilidade possua um vis meramente ambiental

ecoeficincia: aes em prol da minimizao de emisses, reduo no uso de materiais e

energia, reutilizao e reciclagem de insumos, passando a integrar programas de gesto

que variavam em torno dos chamados 3Rs - reciclagem, reduo e reutilizao.



Hoje a sustentabilidade se tornou mais ampla, incorporando caractersticas de

Responsabilidade Socioambiental (RSA).

A seguir, alguns princpios da RSA:

PRINCPIO APLICABILIDADE

Prestao de contas

e responsabilidade

Recomenda-se que a organizao preste contas e se responsabilize

por seus impactos na sociedade e no meio ambiente.

Transparncia

Recomenda-se que a organizao divulgue de forma clara, precisa,

completa e em grau razovel e suficiente as polticas, decises e

atividades pelas quais responsvel, inclusive os impactos

conhecidos e provveis na sociedade e no meio ambiente.

Comportamento

tico

Recomenda-se que o comportamento da organizao baseie-se na

tica da honestidade, equidade e integridade. Essa tica implica a

preocupao com pessoas, animais e meio ambiente, bem como o

compromisso de cuidar dos interesses das partes envolvidas.

Respeito pelos

direitos humanos

Recomenda-se que haja respeito pelos direitos previstos na Carta

Internacional dos Direitos Humanos e que se compreenda sua

universalidade so aplicveis em todos os pases, culturas e

situaes de forma unvoca.

Respeito pelos

interesses das

partes envolvidas

Apesar de os objetivos da organizao comumente se limitarem aos

interesses de seus respectivos proprietrios, conselheiros, clientes ou

associados, outros indivduos ou grupos tambm devem ter direitos,

reivindicaes ou interesses especficos levados em conta.

Coletivamente, esses envolvidos compreendem as partes

interessadas da organizao.

Respeito pelo

estado de direito

O estado de direito refere-se ao princpio da legalidade, ou seja, a

supremacia da lei. Sendo assim, nenhum indivduo ou organizao

(nem o governo) est acima da lei. O estado de direito contrape-se

ao exerccio arbitrrio do poder. No contexto da responsabilidade

social, respeito pelo estado de direito significa que a organizao

obedece a todas as leis e regulamentos aplicveis. Isso significa que

a organizao deve tomar medidas para conhecer as leis e os

regulamentos que lhe cabem e informar a todos dentro da

organizao sobre sua obrigao de cumpri-las, implementando

medidas para que isso ocorra efetivamente.

Respeito pelas

normas

internacionais de

comportamento

Em pases onde a legislao no prev um mnimo de salvaguardas

socioambientais, recomenda-se que a organizao esforce-se para

respeitar as normas internacionais de comportamento.

Uma empresa sustentvel aquela que contribui para o desenvolvimento

sustentvel ao gerar, simultaneamente, benefcios econmicos, sociais e ambientais

conhecidos como os trs pilares do desenvolvimento sustentvel.

So considerados, portanto, os seguintes impactos:




Ambientais utilizao de recursos, escolha de materiais, conservao de recursos,

reduo das emisses, preservao da biodiversidade e da natureza, emisso de

poluentes no solo, na gua e no ar, transporte e logstica, descarte de resduos, etc.

Sociais normas de trabalho, sade e segurana, liberdades civis, justia social,

comunidade local, direitos indgenas, questes culturais, acessibilidade, equidade,

patrimnio e sensibilidades religiosas, incluso, gerao de empregos e renda,

comunicao, capacitao, legados, etc.

Econmicos retorno sobre o investimento, incentivo economia local, capacidade do

mercado, valor das partes interessadas, inovao, impacto econmico direto e indireto,

presena de mercado, desempenho econmico, risco, comrcio justo e participao nos

lucros, tica, gerao de renda e emprego, etc.

Sustentabilidade , portanto, o conceito que prev a gesto focada em trs

instncias mutuamente fortalecedoras: a prosperidade da empresa, a qualidade ambiental

dos sistemas que a envolvem e a equidade social das comunidades em que ela atua.

um desafio conjunto entre empresas, governos e sociedade civil que devem atuar

de forma integrada em prol do presente e do futuro da humanidade, dos seres vivos e do

planeta em geral.

3.2. Gesto da Sustentabilidade

Suportvel Vivel

Equitativo



Definimos genericamente Gesto como o empreendimento de esforos para

planejar, organizar, dirigir e controlar pessoas e recursos de forma a alcanar os objetivos

organizacionais.

Unindo este conceito ao de Sustentabilidade, podemos concluir que Gesto da

Sustentabilidade uma poltica (pblica, empresarial) que prope incorporar os princpios

do desenvolvimento sustentvel no planejamento de suas atividades, negcios e prticas

administrativas, envolvendo os seus pblicos de relacionamento: funcionrios e

colaboradores, fornecedores, parceiros, clientes, acionistas e credores, concorrentes,

comunidades, governo e meio ambiente.

Implica integrar a perspectiva sustentvel sua prpria misso e s estratgias,

adotando critrios socioambientais e econmico-financeiros no processo de tomada de

deciso sobre os negcios. Implica, ainda, analisar fornecedores e clientes de outro modo,

considerando eventuais impactos socioambientais causados pelas atividades da cadeia de

produtos e servios.

O desenvolvimento sustentvel desafia as empresas a funcionarem de uma

maneira transparente, responsvel, tendo em vista a existncia de uma bem informada e

ativa base de stakeholders.

Significa desenhar processos, produtos e servios luz de seus impactos sociais e

ambientais. Significa avaliar a performance organizacional no somente com base em

indicadores de natureza econmica, mas complement-los com outros que avaliem a

gerao de valores sociais como a defesa dos direitos humanos e do trabalho, o bem-

estar dos funcionrios, a promoo da diversidade, o respeito s diferenas, a incluso

social e os investimentos diretos na comunidade , e a preservao ambiental como os

que consideram os impactos diretos e indiretos de nossas atividades no ar, na gua, na

terra e na biodiversidade.

3.2.1. Pontos a destacar

A sustentabilidade um fator de competitividade essencial para empresas e pases.

Para as empresas, h importantes fatores externos de presso a favor da

sustentabilidade, como:

Globalizao

Movimentao da concorrncia

Surgimento de novas demandas

Presso de consumidores/clientes, mdia, redes sociais e cadeia de valor.




A sustentabilidade est sendo incorporada s estratgias, aos modelos de negcios,

gesto, s operaes, produo e ao uso de recursos.

A sustentabilidade abrange todas as reas organizacionais: RH, Finanas,

Marketing, Produo etc.

Por ser um assunto da moda, as presses externas obrigam a empresa a mudar.

Muitas empresas passaram a adotar a sustentabilidade porque tinham que adotar, em

virtude dessas presses ou de vantagens (competitivas, financeiras, de imagem etc.).

Poucas empresas construram o caminho de dentro para fora, a maioria no escolheu a

sustentabilidade por convico, simplesmente teve que aderir.

3.3. Sustentabilidade no Setor Pblico

Atualmente, muitas iniciativas j esto sendo implementadas pelo governo e so

uma tentativa, por parte das instituies governamentais, de dar o exemplo.

3.3.1. Constituio Federal

Art. 225. Todos tm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem de uso comum do povo e essencial sadia qualidade de vida, impondo-se ao Poder Pblico e coletividade o dever de defend-lo e preserv-lo para as presentes e futuras geraes. 1 - Para assegurar a efetividade desse direito, incumbe ao Poder Pblico:

I - preservar e restaurar os processos ecolgicos essenciais e prover o manejo ecolgico das espcies e ecossistemas;

II - preservar a diversidade e a integridade do patrimnio gentico do Pas e fiscalizar as entidades dedicadas pesquisa e manipulao de material gentico;

III - definir, em todas as unidades da Federao, espaos territoriais e seus componentes a serem especialmente protegidos, sendo a alterao e a supresso permitidas somente atravs de lei, vedada qualquer utilizao que comprometa a integridade dos atributos que justifiquem sua proteo;

IV - exigir, na forma da lei, para instalao de obra ou atividade potencialmente causadora de significativa degradao do meio ambiente, estudo prvio de impacto ambiental, a que se dar publicidade;

V - controlar a produo, a comercializao e o emprego de tcnicas, mtodos e substncias que comportem risco para a vida, a qualidade de vida e o meio ambiente;

VI - promover a educao ambiental em todos os nveis de ensino e a conscientizao pblica para a preservao do meio ambiente;

VII - proteger a fauna e a flora, vedadas, na forma da lei, as prticas que coloquem em risco sua funo ecolgica, provoquem a extino de espcies ou submetam os animais a crueldade. 2 - Aquele que explorar recursos minerais fica obrigado a recuperar o meio ambiente degradado, de acordo com soluo tcnica exigida pelo rgo pblico competente, na forma da lei. 3 - As condutas e atividades consideradas lesivas ao meio ambiente sujeitaro os infratores, pessoas fsicas ou jurdicas, a sanes penais e administrativas, independentemente da obrigao de reparar os danos causados. 4 - A Floresta Amaznica brasileira, a Mata Atlntica, a Serra do Mar, o Pantanal Mato-Grossense e a Zona Costeira so patrimnio nacional, e sua utilizao far-se-, na forma da lei,



dentro de condies que assegurem a preservao do meio ambiente, inclusive quanto ao uso dos recursos naturais. 5 - So indisponveis as terras devolutas ou arrecadadas pelos Estados, por aes discriminatrias, necessrias proteo dos ecossistemas naturais. 6 - As usinas que operem com reator nuclear devero ter sua localizao definida em lei federal, sem o que no podero ser instaladas.

3.3.2. Agenda A3P

O Ministrio do Meio Ambiente lanou e tem

implementado, desde 1999, a Agenda Ambiental para a

Administrao Pblica (A3P).

A A3P visa adoo de novos padres de produo e consumo, sustentveis,

dentro do governo. Ela busca a reviso dos padres de produo e de consumo e a

assuno de novos referenciais de sustentabilidade ambiental nas instituies da

administrao pblica. As aes estimuladas vo desde a mudana nas compras e

contrataes, passando pela sensibilizao e capacitao dos servidores, pela gesto

adequada dos recursos e resduos, at a promoo da melhoria da qualidade de vida no

ambiente de trabalho. Essas aes embasam e estruturam os eixos temticos da A3P.

Alm disso, as instituies governamentais devem buscar a mudana de hbitos e

atitudes internas, promovendo uma nova cultura institucional de combate ao desperdcio.

Ao mesmo tempo, devem promover a reviso e a adoo de novos procedimentos para as

compras pblicas, que levem em considerao critrios sustentveis de consumo que

podem incluir, por exemplo: a obrigatoriedade de se respeitar a sustentabilidade ambiental

como um princpio geral da compra a ser realizada; a incluso da necessidade de proteo

ambiental como um critrio para a seleo dos produtos e servios; e a conformidade s

leis ambientais como condio prvia para participao nos processos licitatrios.

Objetivos da A3P:

I - orientar os gestores pblicos para a adoo de princpios e critrios de

sustentabilidade em suas atividades;

II - apoiar a incorporao de critrios de gesto socioambiental nas atividades pblicas;

III - promover a economia de recursos naturais e eficincia de gastos institucionais;

IV - contribuir para reviso dos padres de produo e consumo e na adoo de novos

referenciais de sustentabilidade no mbito da administrao pblica.

Eixos temticos:

I - Uso racional dos recursos naturais e bens pblicos: a cultura do desperdcio hoje

ultrapassa as camadas de alta renda e, paradoxalmente, atinge as camadas menos

favorecidas. Alm disso, a economia brasileira caracteriza-se por elevado nvel de




desperdcio de recursos energticos e naturais. A reduo desses constitui verdadeira

reserva de desenvolvimento para o Brasil, bem como fonte de bons negcios.

II - Gesto adequada dos resduos gerados: preocupaes com a coleta, o tratamento e

a destinao dos resduos. A poltica dos 5 Rs (Reduzir, Repensar, Reaproveitar, Reciclar

e Recusar consumir produtos que gerem impactos socioambientais significativo) faz parte

de um processo educativo que tem por objetivo uma mudana de hbitos no cotidiano dos

cidados.

III melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho;

IV - sensibilizao e capacitao dos servidores;

V contrataes de bens e servios com sustentabilidade;

VI implementao de critrios para construes sustentveis.

3.3.3. Agenda 21

A Organizao das Naes Unidas ONU realizou, no Rio de Janeiro, em 1992, a

Conferncia sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento - conhecida como Rio 92, ou

Cpula da Terra. 179 pases participantes acordaram e assinaram a Agenda 21 Global, um

programa de ao baseado num documento de 40 captulos, que constitui a mais

abrangente tentativa j realizada de promover, em escala planetria, um novo padro de

desenvolvimento, denominado desenvolvimento sustentvel.

O termo Agenda 21 foi usado no sentido de intenes, desejo de mudana para

esse novo modelo de desenvolvimento para o sculo XXI.

A Agenda 21 pode ser definida como um instrumento de planejamento para a

construo de sociedades sustentveis, em diferentes bases geogrficas, que concilia

mtodos de proteo ambiental, justia social e eficincia econmica.

A Agenda 21 Global estabelece que cada autoridade em cada pas implemente

uma Agenda 21 Local tendo como base de ao a construo, operacionalizao e

manuteno da infraestrutura econmica, social e ambiental local, estabelecendo polticas

ambientais locais e prestando assistncia na implementao de polticas ambientais

nacionais"

A Agenda 21 Brasileira tem, por exemplo, os seguintes de objetivos, dente outros:

Produo e consumo sustentveis contra a cultura do desperdcio

Ecoeficincia e responsabilidade social das empresas

Energia renovvel e a biomassa



Informao e conhecimento para o desenvolvimento sustentvel

Universalizar o saneamento ambiental protegendo o ambiente e a sade

Estratgia para a sustentabilidade urbana e rural

Promoo da agricultura sustentvel

Promover a Agenda 21 Local e o desenvolvimento integrado e sustentvel

Recursos naturais estratgicos: gua, biodiversidade e florestas

Preservar a quantidade e melhorar a qualidade da gua nas bacias hidrogrficas

3.4. Banco do Brasil

O Banco do Brasil tambm possui uma Agenda 21, a qual estrutura-se em trs

eixos: sustentabilidade + cidadania + RSA. O objetivos so:

1. Negcios com foco no desenvolvimento sustentvel

Implementar aes de apoio ao desenvolvimento sustentvel

Financiar atividades de gerao de trabalho e renda e de incluso social

Financiar atividades e tecnologias ambientalmente adequadas

2. Prticas administrativas e negociais com RSA

Disseminar os princpios e fortalecer a cultura de RSA na Comunidade BB

Manter processos administrativos coerentes com os Princpios de RSA

Manter processos negociais coerentes com os Princpios de RSA

Fortalecer a interao com os pblicos de relacionamento

3. Investimento social privado

Contribuir para a melhoria da qualidade de vida da populao brasileira

Apoiar programas relacionados conscincia e preservao ambiental

Apoiar programas relacionados defesa e promoo dos direitos humanos

Captar recursos para apoiar aes vinculadas ao desenvolvimento social

Incentivar a atuao dos funcionrios em trabalhos voluntrios e aes sociais

Alm disso, consta da Agenda 21 do BB a meta estratgica de conquistar novas

certificaes ISO 14001 em prdios do Banco localizados nas demais regies do pas,

reforando, assim, a abrangncia nacional do seu sistema de gesto ambiental e

ratificando os compromissos assumidos com a preservao do meio ambiente.




A norma ISO 14001 estabelece procedimentos padres para empresas

identificarem, priorizarem e gerenciarem seus riscos ambientais como parte de suas

prticas usuais, orientando para que as intenes e princpios gerais de uma organizao

em relao ao seu desempenho ambiental estejam expressos na poltica corporativa da

empresa.

A ISO-14001 uma norma internacionalmente reconhecida que define o que deve

ser feito para estabelecer um Sistema de Gesto Ambiental (SGA) efetivo. Sistema de

Gesto Ambiental (SGA) uma estrutura desenvolvida para que uma organizao possa

consistentemente controlar seus impactos significativos sobre o meio ambiente e melhorar

continuamente as operaes e os negcios.

A ISO exige, basicamente, que as empresas se comprometam com:

- A preveno da poluio: coleta seletiva, destinao ecologicamente correta de

lmpadas queimadas, coleta especial de pilhas e baterias, destinao de resduos no

reciclveis para aterro sanitrio legalizado;

- O atendimento legislao ambiental: controle da emisso de fumaa preta do

gerador de energia, uso de gs no prejudicial camada de oznio no sistema de

refrigerao, monitoramento de rudo ambiental;

- A melhoria contnua: evitar o desperdcio, reduzir o consumo de gua, energia

eltrica e papel de impresso, gerar menos resduos para descarte.

Para saber mais:

http://www.bb.com.br/portalbb/page4,8305,3912,0,0,1,6.bb?codigoNoticia=28458&codigoMenu=15217

3.4.1. Respondendo questes sobre Sustentabilidade

As questes da prova sobre Sustentabilidade geralmente seguem dois eixos:

1) Perguntas sobre conceitos amplos do que ou no Sustentabilidade.

2) apresentada uma situao sobre a qual se solicita o entendimento de presena ou

ausncia da sustentabilidade.

Para respond-las, leve em conta alguns fatores de bom-senso, tais como a

existncia de:

contribuio voluntria (de uma organizao) visando a uma sociedade melhor e a

um meio ambiente mais sadio e equilibrado;



desenvolvimento sustentvel - quando a sociedade, seus membros e suas

economias preenchem suas necessidades ao mesmo tempo em que preservam a

biodiversidade e os ecossistemas;

competncias cidads - que levem em conta a vida em sociedade e o respeito

natureza;

em sntese, responsabilidades sobre questes ambientais, nunca as delegando aos

outros, mas sim as assumindo de fato.

4. QUESTES DE CONCURSOS FCC

CULTURA ORGANIZACIONAL

1) FCC - 2012 - MPE-AP - Analista Ministerial - A cultura organizacional pode ser tratada como uma varivel. De acordo com Edgar Schein, a organizao integra elementos formais e informais. Por elemento formal entende-se

a) a cultura oficial da organizao. b) subculturas dos membros da organizao. c) vises de mundo dos membros da organizao. d) a cultura dos parceiros externos. e) a subcultura no oficial da organizao.

2) FCC - 2012 - TRF - 2 REGIO - Analista Judicirio - Sobre a cultura organizacional, analise: I. vista como os valores e expectativas comuns, da mesma forma que as histrias, lendas, rituais e cerimnias. II. A cultura pode ser explicitada por meio de cdigos de tica, declaraes de princpios, credos, ou simplesmente por meio do conjunto das polticas e normas da organizao. III. No correspondem s prioridades dadas ao desempenho na funo, capacidade de inovao, lealdade; hierarquia e s maneiras de resolver os conflitos e problemas. IV. um recurso da administrao, mas no pode ser usado para alcanar os objetivos desta, como a tecnologia, os insumos de produo, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos. correto o que consta APENAS em

a) I e II. b) II, III e IV. c) III e IV. d) I, II e IV. e) I e III.

3) FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - O conceito de cultura organizacional composto de trs dimenses: material, psicossocial e

a) tcnica. b) ideolgica. c) conceitual. d) sinergia. e) de papis.

4) FCC - 2006 - BACEN - As culturas no se transformam totalmente em outras culturas. Uma vez existentes, sempre mantero traos desenvolvidos, valores essenciais, o que corresponde

a) s competncias da cultura.




b) empatia da cultura. c) s crenas da cultura. d) personalidade da cultura. e) s habilidades da cultura.

5) FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico Legislativo - A gesto da mudana da cultura organizacional de uma empresa

a) difcil, pois implica modificar coisas que so implcitas no pensamento e no comportamento das pessoas. b) impossvel, pois a cultura no se refere aos produtos, s estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser modificados. c) muito difcil, pois a cultura da organizao se forma apenas em pressupostos cognitivos que no podem ser alterados. d) impossvel, pois aqueles que detm o poder na organizao nunca se interessam pela mudana. e) difcil, pois a necessidade da mudana depende do consenso de todos os setores.

6) FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judicirio - Em tempos de turbulncia e instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa deve ser

a) reestruturada atravs de tcnicas de reengenharia para tornar a organizao mais eficiente. b) amplamente respeitada, pois sua manuteno mais importante do que a adaptao da organizao s mudanas externas. c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organizao confrontada com os desafios da globalizao. d) compreendida como um conjunto de valores, crenas e normas da organizao que podem ser mobilizados para enfrentar os desafios do ambiente externo. e) constantemente atualizada atravs da introduo de tecnologia da informao, associada a mtodos gerenciais voltados avaliao de competncias.

7) FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria Pode-se concluir da definio de cultura organizacional como produto do aprendizado pela experincia comum de um grupo que

a) o importante identificar as regularidades observadas no comportamento dos indivduos. b) sempre existem valores dominantes numa organizao que caracterizam sua cultura organizacional c) a cultura de uma organizao deriva da filosofia que guia as polticas da organizao. d) as normas que envolvem os grupos de trabalho so determinantes da sua cultura. e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organizao, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.

8) FCC - 2012 - TRE-CE - Analista Judicirio - rea Administrativa Atribui-se a Edgar Schein o entendimento de que cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. Desse entendimento deduz-se como componentes da cultura organizacional

a) dificuldades em entender e processar mudanas ambientais. b) tendncia a subestimar outros grupos, principalmente concorrentes e clientes. c) dificuldades em aceitar pontos de vista alheios e outras culturas.



d) resistncia generalizada necessidade de mudana interna. e) preferncia por artefatos, tecnologias, costumes, linguagens e valores prprios.

CDIGO DE CONDUTA DA ALTA ADMINISTRAO PBLICA

9) FCC - 2011 - Nossa Caixa Desenvolvimento Caio, que ocupa o cargo de Presidente de uma Empresa Pblica, opinou publicamente a respeito da honorabilidade e do desempenho funcional de uma autoridade pblica federal. Vale salientar que Caio continua no cargo pblico mencionado. O fato narrado acarretar

A) a no imposio de qualquer sano, pois Caio no se sujeita s normas do Cdigo de Conduta da Alta Administrao Federal. B) a no imposio de qualquer sano, pois no caracteriza violao de norma do Cdigo de Conduta da Alta Administrao Federal. C) sano de censura tica. D) sano de advertncia. E) sano de multa.

10) No que concerne conduta tica das autoridades pblicas, correto afirmar:

A) Alm da declarao de bens e rendas, a autoridade pblica, no prazo de trinta dias contados de sua posse, enviar Comisso de tica Pblica informaes sobre sua situao patrimonial que, real ou potencialmente, possa suscitar conflito com o interesse pblico. B) Na ausncia de lei dispondo sobre prazo diverso, ser de quatro meses, contados da exonerao, o perodo de interdio para atividade incompatvel com o cargo anteriormente exercido. C) A autoridade pblica que tiver participao de trs por cento do capital de sociedade de economia mista dever tornar pblico este fato. D) permitido autoridade pblica o exerccio no remunerado do encargo de mandatrio, inclusive para a prtica de atos de comrcio. E) vedada autoridade pblica a aceitao de presentes de autoridades estrangeiras nos casos protocolares em que houver reciprocidade.

11) O processo de apurao de prtica de ato em desrespeito ao preceituado no Cdigo de Conduta ser instaurado pela Comisso de tica Pblica (CEP), desde que haja indcios Suficientes. No processo administrativo em questo,

A) se a CEP concluir pela procedncia da denncia, adotar uma das penalidades previstas no Cdigo, com comunicao apenas ao superior hierrquico do denunciado. B) a CEP no poder, de ofcio, produzir prova documental. C) no possvel a solicitao pela CEP, de parecer de especialista, ainda que julgue imprescindvel, tendo em vista a celeridade do procedimento. D) concludas as diligncias necessrias, a CEP oficiar a autoridade pblica para nova manifestao, no prazo de cinco dias. E) a autoridade pblica ser oficiada para manifestar-se no prazo de cinco dias.

GESTO DA SUSTENTABILIDADE

12) FCC - 2002 - SEAD-AP A partir das discusses tericas e crticas geradas em torno do conceito de desenvolvimento sustentvel possvel dizer que

a) a incompatibilidade entre desenvolvimento econmico e sustentabilidade ecolgica no pode ser superada, o que inviabiliza as pretenses prticas do desenvolvimento sustentvel.




b) trata-se de um conceito muiltidimensional que aponta uma alternativa aos modelos tradicionais de desenvolvimento. c) a noo de sustentabilidade originria da rea biolgica e portanto no pode ser empregada nos campos da socioeconomia. d) aps uma srie de debates chegou-se a um consenso terico em torno da definio apresentada pelo relatrio Bruntland. e) trata-se de um conceito ideolgico onde o desenvolvimento social depende da economizao da ecologia.

13)FCC - 2002 - SEAD-AP A Agenda 21, documento resultante da Conferncia das Naes Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento - RIO 92, foi formulada com o objetivo de

a) orientar os 21 pases mais ricos do mundo para a preservao dos recursos ambientais. b) registrar as discusses realizadas durante a conferncia, que teve a durao de 21 dias. c) garantir a participao do Brasil na II Conferncia das Naes Unidas sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento. d) planejar aes que promovam o crescimento econmico dos 21 pases considerados os mais pobres do mundo. e) servir de guia para a promoo do desenvolvimento sustentvel em todos os nveis, com vistas ao sculo 21.

14) FCC - 2006 - TRE-AP - Tcnico Judicirio O progresso, da forma como vem sido feito, tem acabado com o ambiente ou, em outras palavras, destrudo o planeta Terra e a natureza. Crticas tm sido feitas por defensores do chamado "desenvolvimento sustentvel", que consiste em

a) conciliar desenvolvimento econmico com preservao ambiental e, ainda, pr fim pobreza do mundo. b) intensificar o extrativismo vegetal e mineral dos pases subdesenvolvidos, com o objetivo de garantir o crescimento econmico global. c) igualar os nveis de produo industrial dos pases do terceiro mundo ao patamar de crescimento econmico realizado nos pases de primeiro mundo. d) utilizar todos os recursos naturais disponveis, como forma de aumentar a exportao e proporcionar supervit na balana comercial. e) promover o aumento do extrativismo dos recursos naturais, como forma de intensificar a produo mundial e o consumismo.

15) FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico Legislativo Considere as afirmaes abaixo sobre a gesto ambiental. I. Uma vez que a gesto ambiental pode ser uma forma de enfrentamento de conflitos socioambientais, a aplicao de seus instrumentos no se constitui em fonte geradora de conflitos. II. A gesto ambiental busca o uso racional e sustentvel dos recursos naturais e o seu desenvolvimento envolve as polticas pblicas, o setor produtivo e a sociedade. III. A gesto ambiental depende exclusivamente de determinaes de carter poltico e econmico. IV. Os responsveis pelo direcionamento de um sistema de gesto ambiental so o poder pblico e a iniciativa privada. V. As desigualdades sociais, fruto do crescimento da populao humana e do modelo econmico dominante, geram situaes de conflito. Assim, o escopo da gesto ambiental no se restringe aos conflitos ambientais, pois estes podem vir associados a conflitos sociais. Est correto o que se afirma APENAS em

a) I, II, III e IV. b) I, II e IV. c) I, IV e V. d) II, III e V.



e) II e V 16) FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico Legislativo A temtica do desenvolvimento sustentvel um campo frtil de discusso de ideias, algumas das quais esto apresentadas abaixo. I. O artigo 225 da Constituio Federal de 1988 incorpora a ideia de desenvolvimento sustentvel ao afirmar que todos tm direito a um meio ambiente ecologicamente equilibrado como um bem de uso comum que deve ser preservado e defendido para as geraes presentes e futuras. II. O desenvolvimento sustentvel visa, entre outros objetivos, adequar a cadeia produtiva de forma a garantir a continuidade das atividades econmicas atuais, sem prejuzo das necessidades de recursos naturais das geraes futuras. III. O desenvolvimento sustentvel tem, entre outros objetivos, o de garantir a continuidade do crescimento econmico das geraes futuras por meio da manuteno do modelo de utilizao de recursos naturais pelas geraes atuais. IV. A incorporao da ideia de desenvolvimento sustentvel, inclusive pelas polticas pblicas, em um perodo de tempo relativamente curto, se deu menos por razes ticas que por motivaes econmicas e de preservao da espcie humana. Est correto o que se afirma APENAS em

a) I e II. b) I, II e III. c) I, II e IV. d) II e III. e) II, III e IV.

17) FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico Legislativo A temtica do desenvolvimento sustentvel

casa bb 2012 cult. org rafael ravazolo

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