administração pública parte 1 prof. rafael ravazolo · técnico judiciário – Área...

Técnico Judiciário – Área Administrativa

Administração Pública – Parte 1

Prof. Rafael Ravazolo

www.acasadoconcurseiro.com.br

Administração Pública

Professor Rafael Ravazolo

www.acasadoconcurseiro.com.br

Edital

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: Gestão por competências. Tendências em gestão de pessoas no setor público.

BANCA: CESPE

CARGO: Técnico Judiciário - Área Administrativa

www.acasadoconcurseiro.com.br 7

Administração Pública

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

No Brasil, as organizações que estão obtendo bons resultados na gestão de pessoas têm aplica-do os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional, de forma a permitir que o gestor avalie os riscos e acompanhe os resultados de suas decisões.

Segundo Dutra (2013), o espaço ocupacional surgiu inicialmente como expressão para designar o conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas. Gradualmente, tornou-se um conceito que procura estabelecer a correlação entre complexidade e entrega.

Se uma pessoa agrega valor à medida que assu-me responsabilidades e atribuições mais com-plexas, não é necessário promovê-la para que possa agregar valor. A pessoa pode ampliar o nível de complexidade de suas atribuições e res-ponsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa. Esse processo de ampliação do es-paço ocupacional ocorre em função de duas va-riáveis: as necessidades das empresas, negócios ou meio e a competência da pessoa em atendê--las.

A gestão por competência surge como resposta a uma série de novas exigências do mercado: superar a concorrência globalizada, inovar e aprender continuamente, integrar estratégias e pessoas (objetivos organizacionais e individuais), flexibilizar, empoderar, etc.

Ela figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionais (focados no controle e nos cargos). É uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios (mercado), nos clientes e no desen-volvimento profissional permanente (carreira de longo prazo). Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e orga-nizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos.

A proposta da gestão por competências é compreender quais são as competências organi-zacionais críticas para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários.

A noção de competência apresenta duas perspectivas conceituais:

• a perspectiva estratégica enfatiza a competência como um atributo da organização, que a torna eficaz e permite a consecução de seus objetivos estratégicos. As competências or-ganizacionais sustentam a vantagem competitiva, assumindo uma dimensão mais ampla de rotinas ou capacidades organizacionais orientadas às demandas e ás oportunidades do ambiente externo.

www.acasadoconcurseiro.com.br8

• a perspectiva da gestão de pessoas enfatiza as competências dos funcionários (individu-ais) para o alcance dos objetivos. As competências profissionais e/ou humanas assumem uma posição central nas práticas de seleção, treinamento, avaliação e remuneração.

A partir dessas duas perspectivas, o papel da gestão por competências é alinhar esforços para que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências organizacionais ne-cessárias à consecução dos objetivos estratégicos.

1. Competências Organizacionais

O conceito de competência organizacional está relacionado, de alguma forma, com a articu-lação de recursos que geram vantagem competitiva. As competências organizacionais susten-tam-se em recursos, entre os quais os mais importantes são as competências das pessoas.

Uma competência organizacional é mais que a soma das competências individuais e mais que simplesmente alguns recursos. Fortes competências sempre resultam da combinação de recur-sos. Uma competência que dependesse de um só recurso seria frágil, pois poderia ser facilmen-te imitada ou adquirida pelos concorrentes.

Competência organizacional é a harmonização de múltiplos recursos em rotinas que contri-buam para o alcance dos objetivos estratégicos.

Mills (2002) define cinco tipos de recursos: os recursos físicos e os procedimentos e sistemas são de natureza tangível; as competências individuais, o network e os valores e cultura são in-tangíveis e ligados a pessoas.

Fernandes (2013) defende que competência organizacional é o conjunto de recursos articulados que geram valor para a organização; são difíceis de imitar; podem ser transferidos a outras áreas, produtos ou serviços da organização; e impactam o desempenho organizacional em um fator-chave de sucesso (FCS).

TRE-PE – Administração Pública – Prof. Rafael Ravazolo


O autor define outras características do conceito de competências organizacionais:

• as competências organizacionais são a “caixa de ressonância” da estratégia: estratégias alinha-das com as competências instaladas “ecoam” (espalham-se, multiplicam, funcionam melhor).

• as competências organizacionais “iluminam” os recursos a serem monitorados e alimentados pela organização: alguns recursos têm mais forte contribuição à competência do que outros. A organização poderia identificar tais recursos de forte impacto, monitorá-los e desenvolvê-los.

• as competências organizacionais estão relacionadas a processos críticos na cadeia de valor de uma empresa: a cadeia de valor consiste na sequência de atividades que uma empresa executa de forma a gerar valor em seus produtos e serviços.

A partir dos conceitos anteriores, Fernandes (2013) define os passos para se mapear e avaliar as competências organizacionais:

1. Analisar o negócio e os FCS no setor.

2. Verificar o nível de desempenho da empresa nesse fator em relação a outros players.

3. Escolher os FCS que serão tomados como competências e descrevê-los.

4. Avaliar:

a. Valor: o desempenho viabilizado pela competência oferece uma vantagem competitiva va-liosa para o cliente

b. Sustentabilidade: essa vantagem deve ser sustentável ou durável.

c. Versatilidade: essa competência deve ser versátil e, portanto, útil para várias áreas de pro-dutos e mesmos mercados.

5. Decompor e avaliar os recursos componentes da competência.

Distintos autores descrevem diferentes tipos de competências organizacionais.

Prahalad e Hamel escreveram, em 1990, o famoso artigo "The Core Competence of the Corpo-ration", no qual trouxeram a importante definição de competências essenciais (core competen-ces). Para eles, há dois tipos de competências:

• Essenciais (core competences): servem para a sobrevivência na empresa e são centrais para sua estratégia. Há três características que permitem identificar uma Core Competence: 1) provê acesso a uma grande variedade de mercados; 2) contribui significativamente para os benefícios percebidos pelo consumidor do produto final; 3) é difícil de ser imitada pelos concorrentes.

• Básicas: também chamadas de competências de gestão, são as aquelas relacionadas com a gestão de recursos — financeiros, comerciais, produtivos, etc. Sem o domínio dessas competências básicas, a organização não consegue alcançar níveis elevados de excelência.

Ruas (2001) distingue três categorias: diferenciadoras, essenciais e básicas

• Diferenciadoras ou seletivas: diferenciam a organização no espaço de competição em que atua, contribuindo para uma posição de liderança nesse mercado.


• Essenciais: diferenciam a organização no espaço de competição internacional, contribuindo para uma posição de pioneirismo nesse mercado.

• Básicas: contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização no médio prazo.

Sparrow e Bognanno discutem a questão das competências em relação às alterações que estão sendo processadas no cenário tecnológico e sua relação com as exigências de qualificação profis-sional e com a empregabilidade. As competências estão inseridas em um ciclo de relevância que, ao longo do tempo, sofre alterações, sendo possível classificá-las em quatro categorias, que são:

• Emergentes – surgem com mudanças significativas que ocorrem no mercado de trabalho e estão relacionadas, por exemplo, ao domínio de um idioma, ao eficaz uso de novas tecno-logias, entre outros fatores;

• Declinantes – estão relacionadas às mudanças de tecnologias ou do modo de operacionali-zação das atividades da organização;

• Estáveis ou essenciais – são aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo;

• Transitórias – embora essenciais em momentos críticos de transição, podem ser necessá-rias porá um determinado momento.

Outros tipos:

• Distintivas: diferenciais que os clientes reconhecem, aquilo que diferencia a organização de seus concorrentes e que gera vantagens competitivas.

• Funcionais: especializadas – cada unidade, departamento deve construir ou possuir e serve de base para as competências essenciais.

• De Suporte: atividade que é valiosa para apoiar um leque de competência.

• Capacidades dinâmicas: capacidade de adaptar suas competências ao ambiente.

2. Competências Individuais (Humanas, Profissionais, Pessoais)

São as competências relativas às pessoas, ou seja, aquelas que cada pessoa precisa ter, apren-der, ou desenvolver para atuar na organização.

Fernandes (2013) define competências individuais como um conjunto de conhecimentos, ha-bilidades, atitudes e valores que um indivíduo mobiliza e aplica, de forma reiterada, dentro de um contexto profissional, agregando valor à organização e a si mesmo.

Carbone (2006) tem uma visão semelhante: combinações sinérgicas de conhecimentos, habi-lidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional.

Essas definições esclarecem algumas características importantes das competências individuais:

• As competências devem necessariamente agregar valor: entrega é a marca distintiva da competência. Por isso, a competência é expressa por verbos de ação. Verbos como “conhe-cer”, “entender” ou mesmo “ser capaz de” não são adequados para traduzir competências segundo essa acepção.



• As competências são contextualizadas: toda competência se expressa numa agregação de valor dentro de um espaço organizacional. Assim, a organização deve, de alguma forma, prover ao profissional o espaço necessário para praticar suas competências – o que Dutra (2013) chama de "espaço ocupacional".

• Níveis de Complexidade (work levels): ao longo do tempo, é natural que um profissional adquira novas experiências, aprenda novos conceitos e habilidades, assuma novos desafios, desempenhe trabalhos cada vez mais complexos e agregue mais valor ao negócio. Esse desenvolvimento de um profissional corresponde a um aumento no nível de complexidade em que exerce seu trabalho, indo dos mais simples e rotineiros, nas posições mais iniciais, aos mais sofisticados e complexos, nas posições finais da organização.

• As competências sinalizam comportamentos reiterados, habituais alguém que fizesse uma entrega excepcional, porém única, ou muito esporádica, não evidenciaria uma competência. É distintivo da competência estar incorporada ao indivíduo e manifestar-se habitualmente em suas ações e entregas.

Em suma, a competência de uma pessoa pode ser compreendida como a capacidade de gerar resultados (agregar valor) dentro dos objetivos organizacionais. Essa capacidade advém da atuação conjunta de seus Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) neces-sários para que possa exercer suas funções (tanto as funções atuais quanto as futuras, ampliando o Espaço Ocupacional), gerando resultados positivos para a organização.

No contexto geral apresentado, a gestão por competências tem como objetivo detectar, medir e desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a realização dos proces-sos e atividades do trabalho e do negócio da Instituição. Trata-se, portanto, de uma importante ferramenta de apoio à gestão de pessoas, uma vez que possibilita um melhor direcionamento e planejamento das ações de capacitação e desenvolvimento.


Assim, para avaliar a competência de alguém, temos de examinar:

1. Capacidades: o profissional tem os conhecimentos, habilidades, atitudes e valores neces-sários para agregar valor?

2. Entregas: o profissional aplica/entrega essas capacidades em seu trabalho?

As capacidades, que com frequência são utilizadas como sinônimo de competências, incluem Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. (alguns autores incluem os Valores).

• Conhecimentos (saber) – é a formação, o saber que a pessoa acumulou; “O que conheço ou sei sobre isso?”

• Habilidades (saber fazer) – aplicação produtiva do conhecimento; proficiência para realizar operações físicas ou mentais; é adquirida pelo exercício e pela prática; “Sou capaz de fazer?”

• Atitudes (querer fazer) – uma predisposição em relação a algo; “Estou disposto a fazer?”

• *Valores (acreditar): concepções conscientes que orientam as escolhas dos indivíduos e que estão na base das atitudes; aquilo em que a pessoa acredita influencia a predisposição a fazer algo; “Eu acredito de fato nisso?”

Fleury e Fleury (2001) propõem a classificação das competências individuais em três categorias: de negócio, técnico-profissionais e sociais.

• de negócio: ênfase no resultado. Estão relacionadas à interação da empresa em seu am-biente, mercado, competidores, entre outros. Ex.: orientação para cliente.

• Técnicas: ênfase nos insumos. Ex.: conhecimentos técnicos (logística, pesquisa operacional, etc.).

• Sociais: ênfase na interação com as pessoas. Ex.: trabalho em equipe, liderança.

Outras classificações:

• Técnica: relaciona-se com a atividade específica, os conhecimentos, os métodos e os equi-pamentos necessários para a realização das tarefas dentro do campo de sua especialidade.

• Humana: a compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. A capaci-dade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.

• Gerencial: desejados em cada gestor.

• Interpessoal: envolve o relacionamento entre pessoas.

• Fundamentais: aqueles comportamentos desejados em todos os servidores.



Importante: como as classificações acima (tanto organizacionais quanto humanas) advêm de distintos autores, elas não são excludentes entre si, pois representam distintas visões sobre um mesmo tema.

3. Processo de Gestão por Competências

A gestão por competências constitui um processo contínuo, que tem como etapa inicial a formulação da estratégia organizacional. Em seguida, definem-se indicadores de desempenho e metas no nível corporativo e identificam-se as competências necessárias para concretizar o desempenho esperado.

Depois, por meio de ferramentas gerenciais, a organização pode identificar o seu gap de com-petências, isto é, a lacuna entre as competências necessárias para concretizar a estratégia cor-porativa e as competências disponíveis internamente. Feito esse diagnóstico, a organização pode planejar ações para captar e desenvolver as competências de que necessita, bem como estabelecer planos de trabalho e de gestão de pessoas.

Finalmente, há uma etapa de avaliação, em que os resultados alcançados são comparados com os que eram esperados, gerando informações para retroalimentar o processo.

O processo pode ser visualizado na figura a seguir:

Etapa 1. A primeira etapa da gestão por competências é a formulação da estratégia organiza-cional na qual se define a missão, a visão de futuro e os objetivos estratégicos, bem como se estabelecem os indicadores de desempenho e metas.

Etapa 2. A segunda etapa contempla o mapeamento das competências necessárias à consecu-ção da estratégia organizacional. Em ambientes turbulentos, instáveis e complexos, a realização periódica do mapeamento de competências é de fundamental importância para o planejamen-to e execução de ações de captação e desenvolvimento.


2.1. Identificar as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais consti-tui uma das etapas mais importantes desse processo. Para essa identificação, geralmente é realizada, primeiro, uma pesquisa documental, que inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos à estratégia da organiza-ção. Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas-chave da organização, para que tais dados sejam cotejados com a análise documental. Podem ser utilizados, ainda, outros mé-todos e técnicas de pesquisa que auxiliam na realização de um diagnóstico, permitindo não apenas a identificação da lacuna de competências, mas também o planejamento de ações de recrutamento, seleção e desenvolvimento profissional.

2.2. A identificação das competências já existentes na organização geralmente é realizada por meio de instrumentos de avaliação de desempenho (balanced scorecard, avaliação 360º, etc.)

Etapa 3. A captação (3a) refere-se à seleção de competências externas e à sua integração ao ambiente organizacional por meio de ações de recrutamento e seleção de pessoas (competên-cias individuais) e de parcerias ou alianças estratégicas (competências organizacionais). O de-senvolvimento (3b) refere-se ao aprimoramento das competências disponíveis na organização e ocorre por meio da aprendizagem (nível individual) e de investimentos em pesquisa (nível organizacional).

Um processo seletivo que se orienta pela gestão de competências busca pessoas adequadas para uma carreira de longo prazo dentro da organização, ou seja, seu foco não é no cargo, mas na trajetória profissional.

O desenvolvimento de pessoas ajustado às competências apresenta as seguintes vantagens:

• permite assumir atribuições e responsabili-dades em níveis crescentes de complexida-de;

• possibilita acoplar os conceitos de compe-tência e complexidade à trajetória profissio-nal;

• cria bases para adequação das expectativas da pessoa às da organização;

• possibilita preparar as pessoas para o pro-cesso sucessório conforme suas competên-cias;

• aprimora a forma de avaliação das pessoas na organização, uma vez que distingue aspectos como desenvolvimento, esforço e compor-tamento.

É importante ressaltar que, na ausência de ações de captação ou desenvolvimento de com-petências, por parte da organização, a lacuna tende a crescer. Isso porque a complexidade do ambiente no qual as organizações estão inseridas faz com que sejam exigidas cada vez mais e novas competências.



Etapa 4. O acompanhamento e a avaliação referem-se ao monitoramento da execução de pla-nos operacionais e de gestão, aos e os respectivos indicadores de desempenho, à apuração dos resultados alcançados e à comparação com os resultados esperados.

Etapa 5. A retribuição refere-se às ações de valorização das pessoas, de forma diferenciada, para que haja estímulo à manutenção de comportamentos desejados e à correção de eventuais desvios. Propõe-se fundamentalmente a gerenciar o gap ou a lacuna de competências, ou seja, a reduzir ao máximo a discrepância entre as competências necessárias à consecução dos obje-tivos organizacionais e aquelas já disponíveis na organização.

4. Descrição de Competências

Para Carbone (2006), a competência não é somente o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também o desempenho ex-presso em comportamentos e realizações decorrentes da aplicação deste conjunto. O desem-penho da pessoa representa, portanto, uma expressão de suas competências.

Fernandes (2013) afirma que uma competência expressa um conjunto de capacidades aplica-das e salienta que existe uma grande confusão (teórica e prática) entre competências e con-ceitos próximos, como conhecimentos, habilidades, atitudes e valores. É comum os autores cometerem o equívoco de chamar de competência a simples “habilidade de apresentação”, a “perseverança”, a “ética”, a “integridade”, a “confiança” e o “comprometimento”.

Brandão e Bahry (2005) salientam alguns cuidados metodológicos que devem ser considerados para a descrição de competências. O mais indicado, segundo Carbone (2006), é descrever as competências profissionais sob a forma de referenciais de desempenho, ou seja, de comporta-mentos objetivos e passíveis de observação no ambiente de trabalho. Quando a descrição não é clara, as pessoas tendem a dar a cada competência a interpretação que melhor lhes convém.

A descrição de uma competência, portanto, deve representar um desempenho ou comporta-mento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer. Esse comportamento deve ser descrito utilizando-se um verbo e um objetivo de ação. A ele pode ser acrescido, sem-pre que possível e conveniente, uma condição na qual se espera que o desempenho ocorra. Pode incluir, ainda, um critério que indique um padrão de qualidade considerado satisfatório, conforme exemplos a seguir:

• Realiza análises financeiras (Comportamento) com acurácia (Critério) utilizando diferentes modelos para estimar o retorno de investimentos (Condição).

• Atende aos cidadãos (Comportamento) com presteza e cordialidade (Critério) levando em consideração as suas expectativas e necessidades (Condição).

Na descrição de competências, deve-se evitar:

a) a construção de descrições muito longas e a utilização de termos técnicos que dificultem a compreensão das pessoas;

b) ambiguidades, como, por exemplo, “implementa modelos de gestão bem sucedidos em outras organizações”.


c) irrelevâncias e obviedades, como, por exemplo, “coordena reuniões que são marcadas”. Nesse caso, bastaria dizer: “coordena reuniões”;

d) duplicidades, como em “soluciona problemas de forma criativa e original”;

e) abstrações, como, por exemplo, “pensa o inédito, sugerindo idéias que resolvam divergências”.

f) a utilização de verbos que não expressem uma ação concreta, ou seja, que não represen-tem comportamentos passíveis de observação no trabalho, como, por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre outros.

Para obter boas descrições de competências, Bruno-Faria e Brandão (2003) sugerem:

a) utilizar verbos que expressem uma ação concreta, ou seja, que representem comporta-mentos observáveis no trabalho, como, por exemplo, analisar, organizar, selecionar, comu-nicar, avaliar e formular;

b) submeter as descrições à crítica de pessoas-chave da organização, visando identificar pos-síveis inconsistências e inadequações; e

c) realizar a validação semântica das competências descritas, visando garantir que todos os funcionários compreendam o comportamento descrito. Esse procedimento consiste em entrevistar servidores com diferentes características (gênero, idade, nível de escolaridade, cargo exercido, etc.), objetivando identificar e corrigir eventuais incorreções, falhas, itens sugestivos e ambiguidades, para garantir que as descrições dos comportamentos sejam bem compreendidas pelas pessoas a que se destinam.

5. Técnicas para o mapeamento

O mapeamento de competências (etapa 2) tem como propósito identificar a lacuna de compe-tências – Conhecimento, Habilidades e Atitudes – , ou seja, a discrepância entre o que é neces-sário para concretizar a estratégia corporativa e o que já existente na organização.

Deve-se, portanto, identificar as competências – organizacionais e profissionais – necessárias à consecução dos objetivos e comparar com as competências internas da organização.

Para essa identificação, são utilizadas diversas técnicas:

Pesquisa documental – inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objeti-vos e de outros documentos relativos à estratégia organizacional.

Entrevista individual – seleciona-se indivíduos de maior conhecimento da organização e faz--se um roteiro de perguntas acerca da percepção quanto às competências de relevância para a organização.

Entrevista coletiva ou grupo focal – o entrevistado é o moderador do grupo de 6 a 12 pessoas e atua na coordenação das discussões com vistas a identificar as competências relevantes. Nesse caso, o entrevistador deverá montar seu roteiro de questões e o registro de dados.



Observação – consiste na análise do trabalho, no registro de seus resultados e daquilo que é preciso para alcançá-los.

Simulações – a partir de análises de tendências do mercado, faz-se suposições sobre o futuro do trabalho e do ambiente de trabalho.

Questionários estruturados – é o mais utilizado no mapeamento de competências nas organizações. Permitem que os respondentes avaliem o grau de importância das competências apresentadas.

6. Avaliação por competências

A avaliação por competências (etapa 4) é uma maneira de estimar o aproveitamento do po-tencial individual de cada pessoa na organização. Em função do trabalho de mapeamento e mensuração do sistema de gestão por competências, o instrumento de avaliação das pessoas se fundamenta nos perfis ideais para a organização.

Geralmente são utilizadas avaliações 360°, mas também podem ser usados demais os instru-mentos vistos no capítulo de gestão de desempenho. A partir desse instrumento, é possível ve-rificar se o perfil das pessoas da organização se ajusta ao que foi determinado; de que forma e em que locais as pessoas podem ser mais bem aproveitadas; e quais as competências técnicas e comportamentais que precisam ser melhoradas.


Questões

7. Questões

1. (14616) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS – Gestão por Competências

O modelo de gestão estratégica com base em competências é considerado uma prá-tica cuja finalidade é melhorar o desem-penho global da organização por meio do incremento do desempenho individual dos empregados.

( ) Certo ( )Errado


O setor público tem investido consideravel-mente na capacitação de seus servidores. No que se refere à capacitação, julgue os itens que se seguem.

A gestão por competências tem sido utili-zada como instrumento para aperfeiçoar os investimentos públicos na capacitação de servidores.

( ) Certo ( )Errado

3. (71642) FCC – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS – Gestão por Competências

Na gestão por competências, a pessoa pode aumentar o nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa. Esse pro-cesso é chamado de

a) core competence. b) ampliação do espaço ocupacional. c) crescimento de carreira. d) novação. e) nível de complexidade das tarefas.


O desenvolvimento de competências exi-ge uma fase prévia de mapeamento, que pode ser operacionalizada com o auxílio de sistemas de informação de recursos huma-nos (RH). A respeito desse assunto, julgue o item a seguir.

Entre as técnicas utilizadas para identifica-ção de competências está o grupo focal, que caracteriza-se por ser uma pesquisa feita por um grupo de colaboradores que focam seus esforços de mapeamento em material documental registrado nos sistemas de in-formação gerencial e em outros documen-tos oficiais da empresa.

( ) Certo ( )Errado


Acerca da gestão de pessoas nas organiza-ções, julgue o item a seguir.

Na gestão por competências, a implementa-ção de estratégias depende essencialmente de aspectos relativos ao ambiente político, tecnológico, econômico e social em que a organização se insere.

( ) Certo ( )Errado


Com relação à administração de recursos humanos (RH) nas organizações, julgue o item que se segue.

As competências mobilizadas pelas pesso-as nas organizações agregam valor social e econômico a indivíduos, equipes e organi-


zação, já que os conhecimentos, as habili-dades e as atitudes, incorporados às expe-riências profissionais, são os elementos que garantem o bom desempenho de tarefas, atividades e processos.

( ) Certo ( )Errado


No que se refere ao gerenciamento estraté-gico de pessoas, julgue o item subsequente.

O modelo de gestão por competências, que privilegia o espaço ocupacional em detri-mento do cargo dos colaboradores, é ade-quado para as unidades de gestão de pes-soas das organizações que competem por meio de estratégias de diferenciação.

( ) Certo ( )Errado

8. (100092) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-AS – Gestão por Competências

Julgue o item seguinte, a respeito de gestão de pessoas.

A gestão por competências refere-se ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir as competências dos servidores, ao passo que a gestão de competências refere--se à estruturação de atividades das áreas e das equipes da organização de acordo com os tipos de competências necessárias para realizá-las.

( ) Certo ( )Errado


Uma etapa relevante na implementação da Gestão de Pessoas por Competências con-siste no mapeamento das competências, o qual é feito com a utilização de diferentes instrumentos, entre os quais

a) consultorias especializadas para identifi-cação dos colaboradores mais alinhados com as necessidades da organização.

b) a análise de currículos de interessados em ocupar as vagas disponíveis.

c) o grupo focal, como alternativa a entre-vistas individuais.

d) o estudo de mercado e de competên-cias disponíveis para captação.

e) headhunters, encarregados de selecionar os melhores profissionais disponíveis.


Uma etapa relevante na implementação da Gestão de Pessoas por Competências con-siste no mapeamento das competências, o qual é feito com a utilização de diferentes instrumentos, entre os quais

a) a análise de currículos de interessados em ocupar as vagas disponíveis.

b) o grupo focal, como alternativa a entre-vistas individuais.

c) o estudo de mercado e de competên-cias disponíveis para captação.

d) headhunters, encarregados de selecio-nar os melhores profissionais disponí-veis.

e) consultorias especializadas para identifi-cação dos colaboradores mais alinhados com as necessidades da organização.



Acesse o link a seguir ou baixe um leitor QR Code em seu celular e fotografe o código para ter acesso gratuito aos simulados on-line. E ainda, se for assinante da Casa das Questões, poderá assistir ao vídeo da explicação do professor.

http://acasadasquestoes.com.br/prova-imprimir.php?prova=8925211

Gabarito: 1. (14616) Certo 2. (26362) Certo 3. (716420) B 4. (42458) Errado 5. (70526) Errado 6. (70509) Certo 7. (94075) Certo 8. (100092) Errado 9. (102000) C 10. (104637) B

administração pública parte 1 prof. rafael ravazolo · técnico judiciário – Área...

Documents