administração da produção – unidade 2 resumo de apostila
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Administração da Produção – Unidade 2
RESUMO DE APOSTILA
Educação a Distância – EaD
Professor: Flávio Brustoloni
Administração da Produção
Cronograma: Turma EMD 0200
Adm Produção
Data Atividade
05/062º Encontro
1ª Avaliação Disciplina
22/05 1º Encontro
12/063º Encontro
2ª Avaliação Disciplina
26/064º Encontro
3ª Avaliação Disciplina (FINAL)
Unidade 2
OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
Objetivos da Unidade:• Compreender e explicar criticamente os fatores que
levam à determinação da localização da operação empresarial;
• Indicar o arranjo físico ideal para a operação;
• Reconhecer e indicar metodologias de gestão da manutenção do parque fabril de forma a assegurar a disponibilidade de máquinas e equipamentos;
• Reconhecer os conceitos da qualidade e explicar os fatos que levaram à sua concepção;
• Compreender os procedimentos de gestão das melhorias na operação;
Localização
Tópico 1
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2 Localização da Planta
Em muitas situações, um dos elementos mais influentes no fracasso
das empresas é a sua localização. Este aspecto é muito mais perceptível nas operações varejistas, mas pode
afetar qualquer organização empresarial.
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Tópico 1
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2 Localização da Planta
Dois grandes grupos de fatores influenciam a decisão de localização de uma operação: os que acontecem
do lado do fornecimento e os que acontecem do lado da demanda.
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Tópico 1
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2 Localização da Planta2.1 Fatores do lado do fornecimento
1.Custos da mão de obra;
2. Custos da terra;
3. Custos de energia;
4. Custos de transporte;
5. Fatores da comunidade;
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Tópico 1
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2 Localização da Planta2.2 Fatores do lado da demanda
1. Habilidades da mão de obra;
2. Adequação do local;
3. Imagem do local;
4. Conveniência para os clientes;
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Tópico 1
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Arranjo Físico e Fluxo
Tópico 2
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1 Introdução
Arranjo físico trata do posicionamento físico dos recursos produtivos, de forma a aperfeiçoar os fluxos de materiais e pessoas,
maximizando o desempenho obtido.
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Tópico 2
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2 O Arranjo Ideal
Para facilitar ainda mais esse processo de escolha de arranjo
físico ideal. É proposta a utilização de um quadro que associa volume,
variedade e tipo de arranjo.(Vide Figura 40 – página 119)
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Tópico 2
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3 Tipologia dos Arranjos Físicos3.1 Arranjo Físico Posicional
Também conhecido como leiaute de posição fixa é caracterizado pelo fato
de os recursos transformados estarem fixos, enquanto os recursos
transformadores se deslocam. Ex.: Produção de aviões, onde a aeronave
fica parada enquanto as coisas acontecem à sua volta.
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3 Tipologia dos Arranjos Físicos3.1 Arranjo Físico PosicionalTópico 2
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3 Tipologia dos Arranjos Físicos3.2 Arranjo Físico por Processo
Aqui os recursos transformadores ficam parados e os recursos transformados é que
circulam pelo fluxo. Muito utilizado em situações de grande variedade de produtos e
para cada produto a ser produzido haverá um fluxo ideal. Ex.: Biblioteca, no qual cada
pessoa que entra tem necessidade totalmente distinta: enquanto uns querem
apenas ler uma revista, outros buscam livros. Necessidades distintas atendidas pelo
mesmo arranjo físico.
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3 Tipologia dos Arranjos Físicos3.2 Arranjo Físico por ProcessoTópico 2
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3 Tipologia dos Arranjos Físicos3.3 Arranjo Físico Celular
A ideia do leiaute celular é agrupar em um único ponto os recursos
transformadores necessários para atender necessidades específicas de um
recurso transformado pré-selecionado. Os diversos recursos transformadores são agrupados de tal forma que um único
operador seja capaz de gerar um produto completo (vide Figura 44 – página 122).
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Tópico 2
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3 Tipologia dos Arranjos Físicos3.3 Arranjo Físico CelularTópico 2
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3 Tipologia dos Arranjos Físicos3.4 Arranjo Físico por Produto
Os recursos transformadores são posicionados com a melhor conveniência
para o produto. Cada recurso transformado segue um fluxo específico que coincide com
a sequência em que se encontram os recursos transformadores. Destina-se à
produção de grandes volumes de produtos discretos ou não, mas que são
extremamente padronizados. Uma plataforma petrolífera é um exemplo perfeito.
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Tópico 2
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3 Tipologia dos Arranjos Físicos3.4 Arranjo Físico por ProdutoTópico 2
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3 Tipologia dos Arranjos Físicos3.5 Arranjo Físico Misto
Os leiautes básicos apresentados podem ser misturados conforme as conveniências da operação. Uma
mesma empresa pode ter um departamento em que o leiaute posicional seja o mais indicado,
enquanto em outros a melhor opção pode ser um leiaute por processo.
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Tópico 2
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Manutenção
Tópico 3
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1 Introdução
Cabe a ela manter em funcionamento toda a estrutura
criada para gerar riqueza, evitando perdas de faturamento e
rentabilidade em função de paradas não previstas dos recursos
produtivos.
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Tópico 3
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2 Custos da Manutenção
• Custos com materiais e serviços;• Custos das perdas;• Custos da estrutura;• Histórico de Custo Mensal;• Comparativo orçado x realizado;• Benchmark.
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Tópico 3
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3 Tipologia da Manutenção
Existem duas grandes categorias de manutenção:
• Não Planejada;• Planejada.
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Tópico 3
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3 Tipologia da Manutenção3.1 Manutenção Corretiva (MC)
Parte do princípio de que, quando algo quebra, deve ser consertado.
Ou seja, o ato de manutenção acontece depois que a quebra
aconteceu.
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Tópico 3
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3 Tipologia da Manutenção3.2 Manutenção Preventiva (MP)
Esse tipo de manutenção se baseia na realização de manutenções
periódicas, nas quais são inspecionados e/ou substituídos
componentes de máquinas, equipamentos e instalações.
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Tópico 3
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3 Tipologia da Manutenção3.2 Manutenção Preventiva (MP)
Esse tipo de manutenção funciona muito bem, mas tem custos
elevados de peças e componentes. Isso acontece porque a troca é
determinada pelo roteiro, que por suas vez é determinado pela análise
histórica de dados dos equipamentos.
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Tópico 3
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3 Tipologia da Manutenção3.3 Manutenção Preditiva (MPD)
O que determina o momento de uma intervenção não é o período, mas a
condição e o desempenho dos componentes.
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Tópico 3
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3 Tipologia da Manutenção3.3 Manutenção Preditiva (MPD)
Na Manutenção Preditiva, busca-se permitir a operação contínua do equipamento pelo maior tempo possível. Deve ser utilizada em
equipamentos de gargalo ou de grande valor de capital investido.
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Tópico 3
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3 Tipologia da Manutenção3.4 Manutenção Detectiva (MD)
Na Manutenção detectiva, o monitoramento das variáveis é feito em tempo real e não
em períodos definidos. A intenção é identificar as falhas ocultas e que não podem
ser identificadas visualmente. Na manutenção preditiva é necessário um
diagnóstico a partir das medições, enquanto que na manutenção detectiva há um
diagnóstico direto que parte das leituras diretas e contínuas realizadas nos
equipamentos monitorados.
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Tópico 3
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3 Tipologia da Manutenção3.5 Manutenção Produtiva Total (MPT)
Busca-se a participação dos trabalhadores naquilo que se denomina
de “manutenção autônoma”. Essa manutenção autônoma nada mais é do
que envolver os operadores em três atividades básicas de manutenção:
limpeza, lubrificação e reaperto.
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Tópico 3
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4 Organização da Manutenção
Até os anos 80 do século passado, o responsável pela manutenção era ligado
diretamente à cúpula organizacional, sendo uma gerência de primeira linha. Hoje, em função do enxugamento das estruturas
organizacionais, a tendência é que haja um supervisor de manutenção, ligado ao
gerente de produção. A forma de atuação é apresentada no quadro 8 na página 137.
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Tópico 3
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Evolução Conceitual da Qualidade
Tópico 4
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2 Definição de Qualidade
Qualidade é obrigar ao produto e a toda a cadeia de valor que o produz os
atributos desejáveis pelo cliente.
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Tópico 4
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3 A Contribuição dos Pensadores3.1 Joseph M. Juran
Romeno de nascimento, Juran imigrou para os Estados Unidos, onde se formou em engenharia. Em 1951 publicou a obra
que lhe deu a notoriedade e reconhecimento internacional, o Quality
Control Handbook. Atuou como consultor no Japão pós-guerra, o que lhe rendeu a maior comenda que o governo japonês
oferece a não japoneses.
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Tópico 4
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3 A Contribuição dos Pensadores3.1 Joseph M. Juran
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Tópico 4
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143FOTO 1 – Joseph M. Juran
3 A Contribuição dos Pensadores3.1 Joseph M. Juran
Para Juran, cada ente da cadeia de valor desempenharia três papéis
diferentes mas simultâneos: é cliente de alguém, fornecedor de alguém e
pode ser o próprio agente transformador, sendo, portanto, um
processo.
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Tópico 4
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3 A Contribuição dos Pensadores3.2 William E. Deming
Engenheiro, físico e matemático americano, é considerado o grande mentor
das grandes mudanças econômicas vivenciadas pelo Japão, no período pós-guerra, onde atuou como conselheiro do
Comando Supremo das Forças Aliadas. A sua abordagem da qualidade foi
sumarizada na criação do ciclo PDCA e nos 14 Pontos de Deming.
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3 A Contribuição dos Pensadores3.2 William E. Deming
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Tópico 4
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145FOTO 2 – William E. Deming
3 A Contribuição dos Pensadores3.3 Armand Vallin Feigenbaum
No ano de 1951, enquanto ainda era estudante de doutoramento no MIT
(Massachussetts Institute of Technology), Feingenbaum assombrou o mundo com a publicação do seu livro
Total Quality Control, no qual estabeleceu os princípios do Controle
Total da Qualidade.
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Tópico 4
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3 A Contribuição dos Pensadores3.3 Armand Vallin Feigenbaum
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Tópico 4
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148FOTO 3 – Armand Vallin Feigenbaum
3 A Contribuição dos Pensadores3.4 Kaoru Ishikawa
Químico japonês, Kaoru Ishikawa criou o conceito de CWQC – Company Wide
Quality Control, que por sua grande similaridade com o TQC era
considerado uma ampliação deste, com o acréscimo de três dimensões.
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3 A Contribuição dos Pensadores3.4 Kaoru Ishikawa
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148FOTO 4 – Kaoru Ishikawa
3 A Contribuição dos Pensadores3.5 Shigeo Shingo
Engenheiro mecânico japonês, Shingo não acreditava que a estatística fosse suficiente para resolver os problemas da organização. Para ele, as soluções
não poderiam passar apenas pela vontade humana de fazer certo.
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Tópico 4
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3 A Contribuição dos Pensadores3.5 Shigeo Shingo
Nessa busca pelo Defeito Zero, Shingo criou o ZQC – Zero Quality Control, sistema
no qual sugere que as inspeções sejam feitas na fonte, de modo a evitar o erro, antes que o mesmo se transforme em
defeito. O caminho seria evitar que os erros acontecessem e para isso ele criou o que chamou de dispositivos Poka Yoke, que
impediam fisicamente os erros (vide figura 49 – página 151).
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Tópico 4
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3 A Contribuição dos Pensadores3.5 Shigeo Shingo
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150FOTO 5 – Shigeo Shingo
3 A Contribuição dos Pensadores3.6 Genichi Taguchi
Este engenheiro e estatístico japonês fez uma proposição totalmente distinta do que havia até então. Ele sugere que o ciclo de vida de um produto poderia ser dividido em duas partes: antes da venda e depois da
venda. Todos os custos ocorridos antes da venda seriam perdas para o fabricante e todos os custos promovidos pelo produto
após a venda seriam perdas para o cliente.
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3 A Contribuição dos Pensadores3.6 Genichi Taguchi
Um exemplo seria o caso de uma lona de caminhão e a variável de interesse fosse a
espessura desta lona. Quanto maior a espessura, maiores as perdas para o
fabricante em função do aumento de custo. Já para o cliente, os custos diminuem em
função de maior robustez, maior durabilidade e menos despesas com manutenção.
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Tópico 4
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3 A Contribuição dos Pensadores3.6 Genichi Taguchi
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151FOTO 6 – Genichi Taguchi
3 A Contribuição dos Pensadores3.7 David Garvin
Por ser economista, este americano, ph.D. em economia pelo MIT
(Massachussetts Institute of Technology), deu à qualidade uma visão mais
estratégica. Ele acreditava que as organizações não deveriam buscar a excelência em todos os aspectos da
qualidade, pois isto geraria desperdício de recursos.
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3 A Contribuição dos Pensadores3.7 David Garvin
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152FOTO 7 – David Garvin
3 A Contribuição dos Pensadores3.8 Phillip B. Crosby
O terceiro guru mais reconhecido da área de TQM cunhou a célebre frase: “Faça
certo da primeira vez” e a ideia do Defeito Zero. Ele argumentava que não é
aceitável a ideia de uma pequena quantidade de defeitos seria inerente ao
processo em função de máquinas e pessoas serem imperfeitas. Acredita sim,
na prevenção.
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3 A Contribuição dos Pensadores3.8 Phillip B. Crosby
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154FOTO 8 – Phillip B. Crosby
4 O Planejamento da Qualidade
A cadeia de valor é formada por uma sucessão de clientes e fornecedores. Cada um deles com expectativas e
necessidades diferentes. É esse fato que fundamenta a necessidade de
planejamento de eventos. Como esses eventos são suscetíveis às variações,
surge a necessidade de controle.
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A Gestão dos Melhoramentos
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1 Introdução
Gerir melhoramentos nada mais é do que conhecer os processos em
profundidade suficiente para se ter uma visão crítica de suas falhas e propôr os
ajustes necessários.
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2 Processos
O resultado (financeiro ou não) é consequência de uma série de ações
bem feitas, as quais chamamos de processos. Praticamente tudo o que é
realizado em uma organização é um processo.
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2 Processos
“Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos
(saídas)”.
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2 Processos
Os processos podem ser sistematicamente subdivididos em
processos menores, de forma a incorporar o conceito de complexidade
(vide figura 52 da página 161):
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2 Processos
• Processos Elementares: unidade elementar ou célula de um processo,
composta de entradas, transformação e saídas de uma única atividade.
• Processos Complexos: compostos por uma reunião interconectada de
processos elementares.
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2 Processos2.1 Controle dos Processos
Quando a organização tem uma ação de controle sobre os processos, as relações de causa e efeito são bem
definidas. Isso oferece domínio sobre a situação e a possibilidade de prever resultados, uma vez que estes terão consequência das causas que estão
sob controle.
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2 Processos2.1 Controle dos Processos
Numa situação em que há essa preocupação com controle, esse
domínio da situação não existe. Sem isso é impossível prever os resultados,
pois não temos o controle sobre entradas e sobre a transformação.
Existem duas formas de feedback que surgem do processo:
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2 Processos2.1 Controle dos Processos
• Voz do Cliente: traz (ou não) a satisfação do cliente com o resultado
do processo.• Voz do Processo: resultado de
análise dos indicadores escolhidos para medir desempenho ou resultado.
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2 Processos2.2 Processos como Atendimento de Necessidades dos Clientes
Clientes querem soluções para seus problemas e atendimento de seus desejos
e expectativas através do produto que adquirem. Como o produto é resultado de
processo, podemos afirmar que a satisfação do cliente indica processos que foram realizados com qualidade.
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2 Processos2.2 Processos como Atendimento de Necessidades dos Clientes
• Necessidades são aspectos fundamentais que o cliente busca e faz
questão de falar.• Expectativas são igualmente
importantes e esperadas pelos clientes, mas normalmente não são faladas.
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3 Melhoria3.1 Melhoria Contínua
É uma abordagem evolutiva, incremental, mais que radical. Baseia-se na filosofia de
transferir a responsabilidade pela qualidade aos funcionários de produção e estabelecer metas audaciosas. A melhoria contínua pode ser gerenciada pelo Ciclo PDCA, sugerido por Deming (vide figura
57).
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3 Melhoria3.2 Melhorias Radicais
Visa ao redesenho radical dos processos para obtenção de resultados
mais drásticos e em prazos mais curtos, consequentemente, carregando
riscos maiores.
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3 Melhoria3.2 Melhorias Radicais
Também conhecido como Reengenharia do Processo de
Negócios (BPR – Business Process Re-engineering), na prática trata de uma mistura de diversas técnicas de
melhoria (JIT, fluxogramas de processo, exames dos métodos, etc).
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Parabéns!!! Terminamos a Unidade.
PRÓXIMA AULA:
Adm da Produção
3º Encontro da Disciplina2ª Avaliação da Disciplina
(Dez Questões sem consulta)