administração da produção – unidade 3 resumo de apostila

Administração da Produção – Unidade 3

RESUMO DE APOSTILA

Educação a Distância – EaD

Professor: Flávio Brustoloni

Administração da Produção

Unidade 3

PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA

PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

Objetivos da Unidade:• Reconhecer e explicar os conceitos básicos do

planejamento da produção;

• Compreender a metodologia de determinação da capacidade da operação e as políticas de gestão dessa capacidade;

• Entender a amplitude de ação do ERP na empresa e compreender e explicar a técnica do MRP que o lastreia;

• Explicar a Teoria das Restrições a sua aplicabilidade;

• Compreender o aspecto comportamental do JIT e as técnicas que o suportam.

Fundamentos de Planejamento da Produção

Tópico 1

1/107

1 Introdução

O planejamento da produção é um dos pontos nevrálgicos de qualquer

sistema produtor. Cabe a ele definir como será colocado em prática tudo o

que foi imaginado para a operação quando da elaboração do

planejamento estratégico, lidar com as incertezas de tudo o que está

envolvido.

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Tópico 1

Unid. 3

173

2 A Missão do Planejamento e Controle

Conhecida dentro das empresa como PCP – Planejamento e Controle da

Produção, a área tem a difícil missão de equilibrar os interesses distintos da

demanda e da oferta (interna e externa) da organização.

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Tópico 1

Unid. 3

173


Planejamento: é uma declaração de intenções para que algo esperado

aconteça. De que forma proceder para que algo aconteça. Como nem sempre

acontecem da forma esperada (máquinas quebram, pessoas adoecem, etc.), é necessário

controlar.

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Tópico 1

Unid. 3

174


Controle: é o processo de lidar com estas variações e retomar o caminho

traçado (solicitar a manutenção, remanejar as pessoas ou fazer horas

extras etc.).

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Tópico 1

Unid. 3

174


A necessidade de controle surge do fato de existirem incertezas de ambos os

lados (oferta e demanda), que levam a desvios em relação ao que foi planejado. O controle tem a tarefa de identificar com a maior rapidez possível esses desvios, de forma que os gestores possam agir

corretamente.

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Tópico 1

Unid. 3

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Na tentativa de identificar o futuro, são utilizados os seguintes termos na

atividade de planejamento: predição e previsão.

Predição é um “chute” enquanto a previsão é baseada em uma lógica.

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Tópico 1

Unid. 3

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3 Incertezas Envolvidas

* Incerteza do fornecimento: diferentes operações têm diferentes níveis de risco à sua capacidade de fornecimento. Uma emissora de TV

tem horários rígidos e dificilmente há contratempos. Em contrapartida,

fornecer tempero à base de cebola depende da safra.

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Tópico 1

Unid. 3

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3 Incertezas Envolvidas

* Incerteza do demanda: algumas operações têm a demanda previsível,

enquanto outras nem tanto. Uma universidade, após o início do semestre, sabe exatamente o número de alunos. Já

uma lanchonete de fast food, no momento da abertura, não sabe quantas pessoas e a que horas virão e o que irão

pedir.

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Tópico 1

Unid. 3

175

4 Tipologia de Demanda

* Demanda Independente: é apenas estimada, em função do

desconhecimento dos fatores de consumo. No supermercado, as pessoas não precisam informar

antecipadamente o que vão comprar.

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Tópico 1

Unid. 3

175

4 Tipologia de Demanda

* Demanda Dependente: é previsível em função de sua dependência de

fatores conhecidos. Se sua montadora de automóveis sabe quantos carros vai produzir, sabe qual será a sua

demanda de pneus.

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Tópico 1

Unid. 3

176

5 Respostas à Demanda

* Recurso contra pedido (Resource to order);* Fazer contra pedido (make to order);* Fazer contra estoque, montar contra pedido (assembly to order);* Fazer para estoque (make to stock).

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Tópico 1

Unid. 3

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6 As Atividades de Planejamento e Controle6.1 Carregamento

É a definição acerca da quantidade de trabalho que pode ser alocada a um centro de trabalho. Ou seja, em uma

determinada unidade de tempo, quanto essa operação consegue

produzir?

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Tópico 1

Unid. 3

178

6 As Atividades de Planejamento e Controle6.1 Carregamento

Na prática, o carregamento é a definição da capacidade da operação. Esse carregamento pode ser finito ou

infinito.

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Tópico 1

Unid. 3

179

6 As Atividades de Planejamento e Controle6.2 Sequenciamento

Determina a sequência em que as necessidades de clientes serão

atendidas pela empresa. Define a prioridade da execução das tarefas de

acordo com os critérios de sequenciamento definidos pela

organização.

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Tópico 1

Unid. 3

179

6 As Atividades de Planejamento e Controle6.2 Sequenciamento

Os principais critérios são: restrições físicas, prioridade do consumidor, data

prometida, LIFO (UEPS), FIFO (PEPS), operação mais longa e

operação mais curta.

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Tópico 1

Unid. 3

180

6 As Atividades de Planejamento e Controle6.3 Programação

Algumas operações requerem um nível de detalhamento maior, inclusive com

um cronograma detalhado que mostre os momentos em que um determinado trabalho deve começar e terminar.

Normalmente está associado a produtos mais complexos e operações com mix

bastante variável.

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Tópico 1

Unid. 3

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6 As Atividades de Planejamento e Controle6.3 Programação

Há dois padrões básicos de programação:* Programação para frente: iniciar o

trabalho assim que ele chega;* Programação para trás: iniciar o trabalho

no último momento possível sem que ele comprometa o prazo de entrega (Vide

quadro 10 – pág. 182).

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Tópico 1

Unid. 3

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6 As Atividades de Planejamento e Controle6.4 Controle

A atividade de planejamento sempre faz a tentativa de melhor ordenar ações que acontecerão no futuro.

Como ninguém pode ter certeza sobre o que acontecerá no futuro, ocorrem

as falhas de planejamento.

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Tópico 1

Unid. 3

182

6 As Atividades de Planejamento e Controle6.4 Controle

* Controle Empurrado: MRP;

* Controle Puxado: JIT.

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Tópico 1

Unid. 3

182

Estudo da Capacidade

Tópico 2

20/107

1 Introdução

A máxima quantidade de trabalho que pode ser realizada em uma operação

é o que chamamos de volume. Necessitamos de uma unidade de

tempo associada ao volume – é o que chamamos de capacidade.

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Tópico 2

Unid. 3

187

1 Introdução

Suponha que um departamento de montagem de uma empresa tem cinco funcionários, cada um trabalhando oito horas por dia. Neste período, cada um deles monta componentes num ritmo

de um a cada 20 minutos. Qual a capacidade do departamento?

22/107

Tópico 2

Unid. 3

188

1 Introdução

5 empregados x 8h x 15 montagens = 600 montagens/dia

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Tópico 2

Unid. 3

188

2 Tipologia da Capacidade2.1 Capacidade Projetada

Capacidade projetada é a maior capacidade possível, com o produto mais rápido que uma organização

pode produzir com todos os recursos sendo usados em sua totalidade o

tempo todo, sem nenhuma restrição.

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Tópico 2

Unid. 3

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2 Tipologia da Capacidade2.2 Capacidade Efetiva

Capacidade efetiva é um percentual da capacidade projetada como sendo máxima e sugerem que ela pode ser matematicamente determinada em

percentual através da seguinte expressão:

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Tópico 2

Unid. 3

189


Capacidade Efetiva = Capacidade prevista

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Tópico 2

Unid. 3

189

Capacidade


A capacidade efetiva retrata aquilo que a organização espera conseguir

produzir considerando seu mix de produtos, métodos de programação, manutenção e padrões de qualidade.

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Tópico 2

Unid. 3

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2 Tipologia da Capacidade2.3 Capacidade Real ou Produção Real

Capacidade real é a quantidade que realmente é possível entregar

levando-se em conta as interrupções evitáveis e os retrabalhos.

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Tópico 2

Unid. 3

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3 Etapas do Planejamento da Capacidade3.1 Medição da Capacidade

Sem informações é impossível reagir a eventos futuros. Essa é a principal

função da medição. Formar uma história, mostrando como andam as

coisas na organização e oferecer subsídios para planejamento de ações

futuras.

29/107

Tópico 2

Unid. 3

191

3.1 Medição da Capacidade3.1.1 Medição por meio da produção

Nesse modelo a unidade de medida usada deve ser adequada ao tipo de produto em processo. Retomemos o nosso exemplo da padaria. Se ela

produzisse apenas pãezinhos, a medição de capacidade poderia ser, por exemplo,

625 pãezinhos, ou ainda, 5.000 pãezinhos/dia.

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Tópico 2

Unid. 3

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3.1 Medição da Capacidade3.1.1 Medição por meio da produção

Poderíamos ter algo tipo 4.000 pãezinhos e 25 bolos por dia, ou

ainda, 3.500 pãezinhos e 35 bolos por dia. Ou seja, mudando a composição

do mix de produção, mudamos a capacidade.

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Tópico 2

Unid. 3

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3.1 Medição da Capacidade3.1.2 Medição por meio dos insumos

Para as organizações de serviços, medir a capacidade utilizando o produto é

muito difícil. Imagine a complexidade e variedade de produtos oferecidos em um

hospital. A totalidade dos serviços é customizada, pois cada paciente é uma

realidade diferente. Medir de forma isolada os produtos seria inviável.

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Tópico 2

Unid. 3

192

3.1 Medição da Capacidade3.1.2 Medição por meio dos insumos

No caso do hospital, a medição seria feita através de algo do tipo “leitos

disponíveis”, sendo que esta medida não aparece uma referência de tempo.

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Tópico 2

Unid. 3

192

3.1 Medição da Capacidade3.1.3 Indicadores

Suponhamos que um fabricante de tecido tenha uma linha de produção composta por 12 máquinas com uma

capacidade projetada de 30 m/min, 24 horas por dia, durante sete dias por

semana. A capacidade semanal projetada, pode ser determinada pela

fórmula:

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Tópico 2

Unid. 3

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Capacidade Projetada = 30m x 12 máq. x 60 min x 24h x 7 dias = 3.628.800m/semana

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Tópico 2

Unid. 3

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Os registros de produção do quadro da página 194 mostram os tempos perdidos

durante uma determinada semana, referentes a uma única máquina:

53 horas com paradas inevitáveis e 44 horas com paradas evitáveis.

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Tópico 2

Unid. 3

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Considerando as 53 horas perdidas com as paradas inevitáveis, quanto a empresa deixou de produzir durante

este tempo?

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Tópico 2

Unid. 3

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Perdasi = 30m x 60 min x 53 h = 95.400m


Também foram desperdiçadas 44 horas com paradas evitáveis:

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Tópico 2

Unid. 3

194

Perdasi = 30m x 60 min x 44 h = 79.200m


A produção real da fábrica nesta semana foi de 3.454.200m

(descontadas as perdas). Agora sim, com base nestes dados é possível calcular a utilização e a eficiência.

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Tópico 2

Unid. 3

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Utilização =

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Tópico 2

Unid. 3

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Produção Real

Capacidade Projetadax 100

Utilização =3.454.200

3.628.800x 100 = 95,19%


A utilização é uma relação entre a produção real e a capacidade de

projeto, mostrando aos investidores quanto dos recursos disponibilizados

está sendo usado na geração de valor.

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Tópico 2

Unid. 3

195


A eficiência é uma relação entre a capacidade real e a capacidade efetiva.

Indica para os gestores quanto a operação foi capaz de atender daquilo

que lhe foi solicitado.

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Tópico 2

Unid. 3

195


43/107

Tópico 2

Unid. 3

195

Eficiência =Produção Real

Capacidade Efetivax 100

Utilização =3.454.200

3.533.400x 100 = 97,76%

3 Etapas do Planejamento da Capacidade3.2 Expansão da Capacidade

Quando uma organização empresarial cresce, seja ela de caráter mercantil

ou não, surge a necessidade de aumento da capacidade. Tal

necessidade deveria ser prevista no projeto de operação.

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Tópico 2

Unid. 3

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Contudo, a grande maioria tem soluções simples e podem ser previstas. É o caso das sazonalidades, por exemplo. O Natal

é o grande momento de vendas do varejo e ele prepara o aumento da

capacidade com a contratação de mão de obra temporária.

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Tópico 2

Unid. 3

197


Esta situação exige diversas soluções alternativas de capacidade, como

produção de estoques, horas extras e terceirização.

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Tópico 2

Unid. 3

198

3.2 Expansão da Capacidade3.2.1 As Políticas de Gestão da Capacidade

É necessário adequar os níveis de capacidade da organização às

demandas requeridas e às políticas corporativas. Existem três políticas de

gestão da capacidade:

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Tópico 2

Unid. 3

198

3.2.1 As Políticas de Gestão da Capacidade3.2.1.1 Política de Capacidade Constante

Esta política prega que as variações da demanda devem ser ignoradas e os

níveis de capacidade devem ser mantidos constantes. É uma alternativa importante para empresas com grandes investimentos em ativos, cujos custos de

parada sejam altos ou de risco.

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Tópico 2

Unid. 3

199

3.2.1 As Políticas de Gestão da Capacidade3.2.1.2 Política de Acompanhamento da Demanda

Esta política tem por principal característica o fato de refletir as

flutuações da demanda, ou seja, as organizações buscam se adequar às

demandas exigidas no momento.

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Tópico 2

Unid. 3

200

3.2.1 As Políticas de Gestão da Capacidade3.2.1.3 Política de Gestão da Demanda

Esta política fala em agir do lado de fora da empresa, tentando convencer o consumidor

a consumir.O principal objetivo é tentar manter o nível

de demanda relativamente estável, de forma a reduzir os custos e eventualmente,

criar novas alternativas de geração de riqueza.

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Tópico 2

Unid. 3

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3.2.1 As Políticas de Gestão da Capacidade3.2.1.3 Política de Gestão da Demanda

Para fazer isso aponta-se três caminhos:

* Preço* Propaganda* Produtos e serviços alternativos

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Tópico 2

Unid. 3

201

ERP – Enterprise Resources Planning

Tópico 3

51/107

1 Introdução

Devido à necessidade de integração das informações e o seu agrupamento

em um único grande sistema, que estivesse disponível a todos, nasce a ideia do ERP (Enterprise Resources

Planning) ou Planejamento dos Recursos da Empresa.

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Tópico 3

Unid. 3

205

2 MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais

Com sua origem remontando aos anos 60, surgiu com missão de

determinar as necessidades materiais de uma organização fabril. MRP vinha

do inglês Materials Requirements Planning.

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Tópico 3

Unid. 3

206


Em essência, o MRP age como tradutor, recebendo as informações das áreas

que tem contato com a demanda (clientes e fornecedores) e as traduz

para uma linguagem útil para as demais áreas da organização. Essa linguagem é

expressa em forma de Ordens de Produção, relatórios, etc.

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Tópico 3

Unid. 3

206


Carteira de Pedidos

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Tópico 3

Unid. 3

207

Programa-Mestre de Produção

Registros de Estoque

Previsão de Vendas

Listas de Materiais

Ordens de Compra

Ordens de Trabalho

Planejamento das Necessidades dos Materiais

3 MRP II – Planejamento dos Recursos de Manufatura

O MRP II se baseia na integração de uma base de dados acessada por

qualquer função organizacional, que poderia passar a planejar suas

próprias necessidades. O benefício dessa integração é óbvio: a

acuracidade.

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Tópico 3

Unid. 3

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4 MRP III – Planejamento dos Recursos de Manufatura com uso do KanbanDas técnicas do JIT, seguramente a mais

utilizada e disseminada era o kanban. Assim, o MRP III passou a lidar com os lotes

padronizados de fornecimento dos itens fornecidos através do kanban. Perceba que isso é uma mudança significativa, afinal o

MRP II previa quantidades exatas determinadas pelos cálculos realizados com

base na demanda prevista.

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Tópico 3

Unid. 3

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5 ERP – Planejamento dos Recursos da Empresa

O sistema ERP consiste de módulos de apoio de software como marketing e vendas, serviços de campo, projeto e

desenvolvimento de produto, controle da produção e estoque, compras, etc. A

integração entre módulos é enfatizada sem a duplicação de informações.

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Tópico 3

Unid. 3

209

6 ERP Integrado em Rede

Os modernos ERPs têm módulos de comunicação altamente desenvolvidos,

de forma que a empresa esteja conectada à rede mundial. Dessa forma é possível conexão externa direta com

fornecedores, clientes e parceiros, dando aos processos empresariais uma

velocidade nunca antes alcançada.

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Tópico 3

Unid. 3

211

7 Entendendo o MRP7.1 Objetivos do MRP

Os objetivos principais dos sistemas de cálculos de necessidades são permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos

pedidos dos clientes com mínima formação de estoques, planejando as

compras e a produção de itens componentes para que ocorram apenas

nos momentos e nas quantidades necessárias.

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Tópico 3

Unid. 3

212

7 Entendendo o MRP7.1 Objetivos do MRP

Um sistema de administração da produção precisa necessariamente estar conectado aos objetivos estratégicos da organização, portanto o MRP tem uma aplicabilidade maior nas organizações

que têm como foco estratégico aspectos técnicos ligados ao cumprimento de

prazos e redução de estoques.

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Tópico 3

Unid. 3

212

7 Entendendo o MRP7.2 Princípio e Lógica do MRP

O princípio básico do MRP é o cálculo das necessidades de materiais, sejam

em termos de quantidade e do momento em que se farão

necessários.

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Tópico 3

Unid. 3

213


Na lógica MRP, os produtos finais (produtos acabados e peças de

reposição) são denominados produtos com demanda independente, uma

vez que a demanda é definida externamente ao sistema de

produção, conforme as necessidades dos clientes (mercado).

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Tópico 3

Unid. 3

213


Em contrapartida, a demanda por matérias-primas e componentes está ligada à programação da produção e, por isso, são denominadas demanda

dependente.

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Tópico 3

Unid. 3

213

7 Entendendo o MRP7.3 Histórico do MRP

A lógica de cálculo das necessidades de materiais já é conhecida há muito tempo,

contudo sua aplicação era inviável até os anos 60. Como não havia capacidade de armazenagem e processamento de

dados nos sistemas informatizados, fazer manualmente todos os cálculos e

verificações seria inviável.

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Tópico 3

Unid. 3

213

7 Entendendo o MRP7.3 Histórico do MRP

Algumas barreiras à difusão do MRP, além dos custos envolvidos com a aquisição de software e hardware, relacionavam-se à

dificuldade de implantação. A grande quantidade de dados, a dificuldade de

configuração e a necessidade de treinamento dos usuários faziam do

processo de implantação algo lento e custoso.

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Tópico 3

Unid. 3

214

8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP8.1 Por que calcular necessidades de materiais

Manter a operação produtiva isenta dos riscos de paradas por falta de

recursos é um bom argumento para justificar o ato de prever a necessidade de materiais.

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Tópico 3

Unid. 3

218


Imagine que um pedido de um cliente importante entra na organização e ela

não consegue atender porque falta um parafuso específico.

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Tópico 3

Unid. 3

218


* Demanda Independente: são itens para os quais é muito difícil

estabelecer com exatidão o consumo, sendo, portanto, necessária uma

previsão.

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Tópico 3

Unid. 3

218


* Demanda Dependente: são itens cuja demanda pode ser calculada a

partir de algum evento sob controle do planejador.

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Tópico 3

Unid. 3

218


Imagine que um fabricante de bicicletas recebe um pedido de 1.000 bicicletas do modelo XYZ. As 1.000

bicicletas são uma demanda independente, pois estavam fora do

controle da organização.

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Tópico 3

Unid. 3

218


O cliente poderia ter comprado de um concorrente qualquer, contudo, para

produzir as 1.000 bicicletas a organização precisará de 2.000 pneus; essa sim é uma demanda dependente, que pode ser calculada com precisão.

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Tópico 3

Unid. 3

218

8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP8.2 Explosão das Necessidades Brutas

• O que produzir: a representação gráfica das relações pai-filho mostra

exatamente o que deve ser feito;• Quanto produzir: porque mostra a

quantidade necessária de cada item por unidade de produto acabado.

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Tópico 3

Unid. 3

219

8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP8.3 Escalonamento Temporal dos Itens

Uma vez definido o que será necessário e em que quantidade,

ainda fica uma pergunta no ar: quando devemos produzir ou comprar

esses itens? Alguém poderia dizer: começaremos a produzir já.

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Tópico 3

Unid. 3

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Com a busca contínua de redução de custos, provavelmente as empresas não

gostariam da ideia de comprar itens e mantê-los muito tempo parados no

estoque. Logo, comprar o mais cedo possível não é uma boa ideia.

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Tópico 3

Unid. 3

220


O MRP tem uma lógica que parte da visão do futuro da necessidade de produtos acabados e depois vem “explodindo” as necessidades de

componentes de materiais, nível a nível, para trás no tempo. Essa lógica é o que chamamos de “programação para trás”.

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Tópico 3

Unid. 3

221

8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP8.4 Cálculo das Necessidades Líquidas

É possível concluir que em muitas situações a necessidade bruta sequer gerará uma necessidade de compra

ou produção, pois o item poderia estar em estoque, como saldo de

processos anteriores.

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Tópico 3

Unid. 3

223

8 Necessidades de Compra e de Produção – MRP8.4 Cálculo das Necessidades Líquidas

Portanto, somente após a checagem dos estoques é que as ordens serão

emitidas.

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Tópico 3

Unid. 3

223

Teoria das Restrições

Tópico 4

79/107

1 Introdução

Restrição é qualquer fator que limite o desempenho de um sistema e

restrinja o seu resultado. Identificar e tratar as restrições são duas das

principais atribuições do gerente de produção.

80/107

Tópico 4

Unid. 3

227

1 Introdução

• Etapa 1: Identificação das restrições;• Etapa 2: Estabelecimento de um plano que

solucione essas restrições identificadas;• Etapa 3: Definir recursos para a etapa 2;• Etapa 4: Agir sobre as restrições;• Etapa 5: Corrigida a restrição, retorna à

etapa 1 e identifica a próxima restrição a ser combatida.

81/107

Tópico 4

Unid. 3

227

1 Introdução

A Teoria das Restrições é fundamentada em uma abordagem

relativamente recente, se comparada a outras como JIT, e conhecida pelo

acrônimo OPT – Optimized Production Technology.

82/107

Tópico 4

Unid. 3

228

1 Introdução

Desenvolvida por um grupo de pesquisadores israelenses, entre eles o próprio Dr. Eliyahu Goldratt, prega que

os bons resultados de uma organização podem ser obtidos através de uma série

de procedimentos heurísticos.

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Tópico 4

Unid. 3

228

2 Os Objetivos da Teoria das Restrições

•Aumentar o ganho dos materiais que atravessam a fábrica e são vendidos;•Reduzir os estoques;•Reduzir as despesas operacionais.

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Tópico 4

Unid. 3

228

3 Os Princípios da Teoria das Restrições

Os nove princípios foram estabelecidos para orientar a relação entre dois

recursos, sendo um gargalo e um não gargalo. A figura 76 da página 229

ilustra esses relacionamentos e seus casos a seguir.

85/107

Tópico 4

Unid. 3

229

3 Os Princípios da Teoria das Restrições3.1 Tipo de Recurso

• Princípio 1: balanceie o fluxo e não a capacidade;• Princípio 2: a utilização de um recurso não gargalo não é determinada por sua disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema;• Princípio 3: utilização e ativação de um recurso não são sinônimos.

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Tópico 4

Unid. 3

230

3 Os Princípios da Teoria das Restrições3.2 Preparação de Máquinas

• Princípio 4: uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema global;• Princípio 5: uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada, é só uma miragem.

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Tópico 4

Unid. 3

230

3 Os Princípios da Teoria das Restrições3.3 Tamanho dos Lotes

• Princípio 6: o lote de transferência pode não ser e, frequentemente, não deveria ser igual ao lote de processamento;• Princípio 7: o lote de processamento deve ser variável e não fixo.

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Tópico 4

Unid. 3

231

3 Os Princípios da Teoria das Restrições3.4 Efeito das Incertezas

• Princípio 8: os gargalos não só determinam o fluxo do sistema, mas também definem seus estoques. Os gargalos definem o fluxo por serem eles os limitantes deste fluxo.• Princípio 9: a programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultâneas e não sequenciais.

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Tópico 4

Unid. 3

232


Lead Time é o intervalo de tempo entre um pedido e uma entrega, num

determinado processo. Também é conhecido como “tempo de

atravessamento”.

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Tópico 4

Unid. 3

232


A priori, do latim “partindo do que vem antes”, consiste em um processo

dedutivo de geração do conhecimento, por acontecer antes da

experiência.

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Tópico 4

Unid. 3

232

4 Como Funciona o OPTDrum-buffer-rope é uma técnica de

programação com base na Teoria das Restrições, sendo que o tambor

determina o ritmo para a restrição; o pulmão representa o mecanismo de

tempo para a proteção do gargalo das incertezas, e a corda, o mecanismo de

informação para a sincronia da fábrica e liberação dos materiais na cadeia de

suprimentos.

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Tópico 4

Unid. 3

233

4 Como Funciona o OPT

RRC – O gargalo restringe fisicamente o processo, fato

normalmente associado à falta do recurso. A restrição tem um foco

diferente, podendo existir em função até mesmo de um interesse da

empresa.

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Tópico 4

Unid. 3

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5 Decidindo no OPT

• Identificar as restrições do processo (RRC);

• Explorar as RRC;• Subordinar todas as demais

decisões às RRC;• Relaxar a RRC;

• Voltar ao início para identificar a nova restrição.

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Tópico 4

Unid. 3

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Produção Enxuta

Tópico 5

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1 Introdução O início deste trabalho de elevação da

capacidade de geração de resultados foi iniciado pela Toyota, montadora japonesa

de automóveis. Liderança por Toyota Kiichiro, então presidente da empresa, a

Toyota começou um trabalho de eliminação de desperdícios, pois ele

acreditava que a indústria japonesa perdia para os americanos porque estava

desperdiçando mais.

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Tópico 5

Unid. 3

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2 Filosofia

O Japão precisava de mudanças significativas e mudanças de tal

ordem só acontecem com mudanças de comportamento. Como o

comportamento é, em sua essência, a exteriorização do pensamento,

seria necessário fazer as pessoas pensarem diferente.

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Tópico 5

Unid. 3

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2 Filosofia2.1 Eliminar Desperdícios

Identificar e eliminar os desperdícios que ocorrem na organização seria o primeiro e mais lógico passo para o

JIT.

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Tópico 5

Unid. 3

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2 Filosofia2.2 Envolvimento de Todos

Envolver a todos na solução dos problemas, enriquecer os cargos, rotacionar os colaboradores nos

cargos e desenvolver habilidades múltiplas (polivalência) nos

colaboradores são formas de fazer este estímulo à participação.

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Tópico 5

Unid. 3

240

2 Filosofia2.3 Aprimoramento Contínuo

Os objetivos são expressos em ideais que dificilmente as organizações

conseguirão atingí-los na plenitude. Isso não quer dizer que sejam

inalcançáveis, mas significa dizer que não são eles o foco principal, mas sim o caminho que as organizações criam

para alcançá-los.

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Tópico 5

Unid. 3

241

3 Objetivos do Lean Manufacturing

Os clientes estão cansados de promessas vazias e não cumpridas. A

grande concorrência lhes permite buscar produtos de qualidade ajustada às suas

necessidades, a um preço que lhes pareça justo e com a certeza de que tudo

que lhes foi prometido no momento da venda será cumprido à risca. Cabe ao Lean Manufactoring operacionalizar

esses desejos dos clientes no interior do processo produtivo.

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Tópico 5

Unid. 3

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4 Filosofia Lean Manufacturing

Para que os objetivos sejam alcançados é necessária uma grande mudança de

comportamento de todos na organização. As pessoas devem desenvolver

comportamentos que auxiliem para que as razões-chave do sucesso organizacional sejam atingidas: eliminar desperdícios,

envolver todos da organização e aprimorar continuamente tudo o que for

possível.

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Tópico 5

Unid. 3

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5 Requisitos para o Sucesso

• Resultado global acima do setorial;• Trabalho em equipe;• Autonomia nos processos;• Agilidade no processo decisório.

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Tópico 5

Unid. 3

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6 Técnicas Associadas

Se os estoques servem para “ocultar” a maioria dos problemas da

empresa, lógico é pensar que ferramentas devem ser

desenvolvidas para reduzí-los sem que impactem o fluxo, causando

paradas da operação.

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Tópico 5

Unid. 3

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• Práticas básicas do trabalho;• Projeto em manufatura;• Foco na operação;• Máquinas simples e pequenas;• Arranjo físico e fluxo;• Manutenção Produtiva Total (MPT);

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Tópico 5

Unid. 3

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• Redução de set-up;• Envolvimento total das pessoas;• Visibilidade;• Fornecimento JIT;• Kanban.

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Tópico 5

Unid. 3

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6 Técnicas Associadas6.1 Dimensionamento dos Kanbans

O dimensionamento dos kanbans entre dois centros produtivos deve considerar a soma dos cartões de

produção e de transporte. A expressão para o cálculo encontra-

se na página 248.

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Tópico 5

Unid. 3

248

Parabéns!!! Terminamos a Unidade.

PRÓXIMA AULA:

Adm da Produção

4º Encontro da Disciplina3ª Avaliação da Disciplina

(Avaliação FINAL)

administração da produção – unidade 3 resumo de apostila

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