administração da produção – unidade 1 resumo de apostila

Administração da Produção – Unidade 1

RESUMO DE APOSTILA

Educação a Distância – EaD

Professor: Flávio Brustoloni

Administração da Produção

Cronograma: Turma EMD 0119

Adm Produção

Data Atividade

29/052º Encontro

1ª Avaliação Disciplina

22/05 1º Encontro

12/063º Encontro

2ª Avaliação Disciplina

26/064º Encontro

3ª Avaliação Disciplina (FINAL)

05/06 ATIVIDADE ACADÊMICA

Objetivos da Disciplina:• Compreender a evolução histórica da administração e os fatos

que levaram seu atual papel e posicionamento dentro das organizações. Dominar os conceitos fundamentais;

• Reconhecer o papel da APO na formação da diferenciação competitiva da organização e como função Produção pode contribuir para maximizar os resultados corporativos;

• Compreender o processo criativo e de desenvolvimento de projeto de produto, processo, trabalho e da rede de valor;

• Compreender os aspectos influentes na escolha da localização da operação;

• Interpretar o impacto do arranjo físico sobre os resultados da organização e como pode ser utilizado para maximizar estes resultados;

Objetivos da Disciplina:• Entender a natureza do Planejamento e Controle e seus

desdobramentos conceituais. Reconhecer diferentes formas de planejar a produção em função das necessidades específicas de cada organização;

• Entender a lógica do Sistema de Administração da Produção (MRP, OPT e JIT);

• Compreender a qualidade, não como um diferencial, mas como um pré-requisito à sobrevivência da organização. Conhecer e distinguir as linhas de pensamento dos gurus da qualidade;

• Compreender a relação de causa e efeito para identificação dos problemas e oportunidade de melhoria contínua dos processos.

Unidade 1

FUNDAMENTOS CONCEITUAIS

Objetivos da Unidade:• Compreender os principais conceitos da Administração

da Produção e Operações (APO), bem como seu processo histórico de construção;

• Realizar a conexão conceitual entre a estratégia organizacional e a participação da Administração da Produção e Operações;

• Explicar e analisar criticamente os projetos de produto, processo, trabalho e da rede de valor;

Introdução e Evolução Histórica da Administração da Produção

Tópico 1

1/125

1 Introdução

Produzir é transformar alguma coisa (matéria-prima, informação ou

pessoas) em outra de maior valor.

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Tópico 1

Unid. 1

3

1 Introdução

À medida que as necessidades humanas foram evoluindo, também a forma de

atendê-los foi se modernizando. Práticas de gestão passaram a ser incorporadas

de tal forma a se buscar uma maior produtividade do processo de

transformação e uma maior interação deste com os objetivos estratégicos da

empresa.

3/125

Tópico 1

Unid. 1

4

1 Introdução

Os insumos adentram ao processo de transformação e geram produtos que

atendem aos desejos e necessidades dos consumidores. A interação entre a

organização e seus clientes gera um retorno de informação extremamente

importante para o ajuste de metodologias e de objetivos estratégicos da organização. O pessoal de marketing chama isso de “ouvir

o cliente”.

4/125

Tópico 1

Unid. 1

4

ADMINISTRAÇÃO DA

PRODUÇÃO

AMBIENTE COMPETITIVOMERCADO

RECURSOS TRANSFORMADOS

* Materiais* Informações

* Consumidores

RECURSOS TRANSFORMADORES

* Instalações* Pessoas

INSUMOS PRODUTOS

Ouvindo o cliente

CONSUMIDORES

Objetivos estratégicos da

organização

1 Introdução

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Tópico 1

Unid. 1

4

FIGURA 1 – MODELO GERAL DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO

FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p.9)

2 Elementos do Processo de Transformação2.1 Recursos Transformados

São aqueles que são tratados, transformados ou convertidos de alguma forma. São eles que no

processo de transformação passam a valer mais.

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Tópico 1

Unid. 1

5

2 Elementos do Processo de Transformação2.1 Recursos Transformados

Usualmente são divididos em três categorias:

* Materiais* Informações* Consumidores

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Tópico 1

Unid. 1

5

2.1 Recursos Transformados2.1.1 Recursos Transformadores

São aqueles que atuam sobre os recursos transformados de forma a

obter o resultado desejado. Em outras palavras, é a atuação deles

que fará com que os recursos transformados passem a valer mais.

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Tópico 1

Unid. 1

5


Classicamente são divididos em:

* Instalações;* Pessoas.

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Tópico 1

Unid. 1

5


Administração da Produção e Operações é a gestão estratégica de

todos os recursos produtivos e processos, que levam ao atendimento

das necessidades/desejos dos consumidores e expectativas da

organização.

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Tópico 1

Unid. 1

6

2.2 A Posição da Administração da Produção2.2.1 Funções centrais

São as funções vitais da organização, sem as quais ela não existiria.

Enquadram-se nesta categoria as seguintes funções:

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Tópico 1

Unid. 1

7

2.2 A Posição da Administração da Produção2.2.1 Funções centrais

* Função Marketing;* Função Desenvolvimento de Produto;* Função Produção.

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Tópico 1

Unid. 1

7

2.2 A Posição da Administração da Produção2.2.2 Funções de apoio

São auxiliares às funções centrais, dando-lhes todo o suporte necessário para bem desempenharem as suas

atribuições. Também são conhecidas por back-office. Podemos citar:

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Tópico 1

Unid. 1

8

2.2 A Posição da Administração da Produção2.2.2 Funções de apoio

* Função Contábil-Financeira;* Função Recursos Humanos;* Função Engenharia e Suporte Técnico;* Função Informação e Tecnologia.

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Tópico 1

Unid. 1

8

2.3 Conceitos Fundamentais2.3.1 As dimensões características dos processos

Por mais diferentes que sejam os processos produtivos das empresas,

há características comuns que podem ser agrupadas em dimensões.

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Tópico 1

Unid. 1

9

2.3.1 As Dimensões Características dos Processos2.3.1.1 Volume

Uma das primeiras e mais importantes informações é a resposta à seguinte pergunta: “Quanto devo produzir?”

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Tópico 1

Unid. 1

9


O número que responde a esta pergunta determinará o grau de repetição das tarefas a serem realizadas pelas pessoas e a

sistematização (como o trabalho deve ser realizado) da forma como o farão.

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Tópico 1

Unid. 1

9


Esse volume de produção também tem grande influência sobre o custo unitário dos produtos e sobre a possibilidade de

a empresa atender uma grande variedade de demandas de diferentes

tipos de clientes.

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Tópico 1

Unid. 1

9


As margens dos produtos também variam em função deste volume. Volumes

maiores tendem a oferecer margens menores e o ganho das empresas passa pela venda de grandes quantidades (Ex.:

refrigerantes). Quantidades menores tendem a margens maiores (Ex.: Obra de

Arte).

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Tópico 1

Unid. 1

9

2.3.1 As Dimensões Características dos Processos2.3.1.2 Variedade

Esta dimensão diz respeito ao portfólio (mix) de produtos que a organização oferece ao mercado, como forma de

atendê-lo.

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Tópico 1

Unid. 1

10

2.3.1 As Dimensões Características dos Processos2.3.1.3 Variação

Qual o comportamento destas demandas ao longo do tempo? Variam muito ou pouco? Qual a capacidade da

organização de se adaptar a estas mudanças?

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Tópico 1

Unid. 1

10


Quando empresas atendem mercados de baixa variação, elas têm melhores

condições de planejamento e preparação de seus processos. Com isto conseguem custos melhores em função da previsibilidade que a demanda oferece. Um exemplo típico poderia

ser as padarias, cuja demanda tem pouca variação.

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Tópico 1

Unid. 1

10


Quando as organizações atendem mercados de alta variação, precisam

desenvolver uma grande flexibilidade e alta capacidade de resposta. Um

exemplo pode ser os hotéis e pousadas de praia, cuja demanda tem variações

enormes entre os períodos de temporada e fora dela.

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Tópico 1

Unid. 1

10

2.3.1 As Dimensões Características dos Processos2.3.1.4 Visibilidade

Consiste em quanto do processo produtivo o consumidor pode ver (qual o nível de

contato com o consumidor). Imagine que você queira comprar uma máquina

fotográfica. Você poderia comprar em uma loja virtual na internet ou em uma loja

especializada em fotografia no shopping center de sua cidade.

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Tópico 1

Unid. 1

11

2.3.1 As Dimensões Características dos Processos2.3.1.4 Visibilidade

Na primeira, o seu contato com o processo é mínimo, uma vez que este é limitado àquilo que lhe é apresentado no site da loja. Na loja do shopping center, o seu contato é muito maior. Você entra na

loja, conversa com o vendedor, experimenta diferentes modelos. Ou seja,

desfruta de uma estrutura.

25/125

Tópico 1

Unid. 1

11

Produto é qualquer coisa que um fornecedor entrega a um cliente ou

consumidor como forma de atender a uma demanda.

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Tópico 1

Unid. 1

11

2.3 Conceitos Fundamentais2.3.2 Bem ou Serviço? As saídas do processo produtivo

2.3 Conceitos Fundamentais2.3.2 Bem ou Serviço? As saídas do processo produtivo

As duas classes, bens e serviços, têm características bastante claras

e que podem ser facilmente identificadas. Vide quadro da página

12.

27/125

Tópico 1

Unid. 1

12

2.4 Evolução Histórica

A função produção pode ser entendida como um conjunto de atividades desenvolvidas para

transformar um bem tangível em outro com maior valor ou utilidade.

28/125

Tópico 1

Unid. 1

13


Em 1764 James Watt inventou a máquina a vapor, começando um processo de substituição da força

humana pela das máquinas. Este foi o gatilho para a Revolução Industrial, que

levou à decadência a produção artesanal. Em função dos maiores volumes produzidos, surgiram as

primeiras fábricas.

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Tópico 1

Unid. 1

14


A padronização de componentes foi introduzido por Eli Whitney em 1790 na produção de mosquetões com peças intercambiáveis. A função projeto

também surgiu neste período, com os primeiros registros sobre os produtos

processos, instalações e equipamentos, normalmente feitos através de desenhos

e croquis.

30/125

Tópico 1

Unid. 1

14


No fim do século XIX, Frederick Winslow Taylor lançou as bases da

Administração Científica, dando início à busca incessante pelo aumento da

produtividade, através do desenvolvimento dos métodos de

trabalho e dos processos.

31/125

Tópico 1

Unid. 1

14


Em 1910 Henry Ford cria a linha de montagem, que dá início à produção em massa, proporcionando grandes

ganhos de escala com a baixa variedade e alto nível de

padronização. O Fordismo deu início à Engenharia Industrial.

32/125

Tópico 1

Unid. 1

14


Na década de 20, Alfred Sloan, CEO da General Motors, partindo da

premissa de que diferentes segmentos de mercado estariam

dispostos a pagar diferentes preços, por produtos diferentes, introduziu o

conceito de diversificação.

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Tópico 1

Unid. 1

14


Em meados do século XX, o mundo mergulhou na Segunda Guerra

Mundial, que trouxe consigo o caos para a economia do Japão. Neste

período, Tahiichi Ohno, então gerente da Toyota Motor Co. lança as bases

do Just In Time (JIT).

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Tópico 1

Unid. 1

14


Na mesma época, W. Edwards Deming, um consultor americano que

trabalhou no pós-guerra japonês, desenvolvia os princípios da

Qualidade Total. Assim, novas técnicas surgiram, como também os

seguintes conceitos:

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Tópico 1

Unid. 1

14


* Engenharia simultânea;* Tecnologia de grupo;* Consórcio modular;* Células de produção;* Desdobramento da função Qualidade;* Comakership;* Sistemas flexíveis de manufatura;* Manufatura integrada por computador;* Benchmarking.

36/125

Tópico 1

Unid. 1

14


O produto oferecido pelas empresas passou a incorporar os serviços, a

ponto de se tornarem imprescindíveis ao cliente. Por exemplo, comprar um

automóvel zero sem o serviço de garantia da concessionária.

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Tópico 1

Unid. 1

14

Estratégia e Produção

Tópico 2

38/125

1 Introdução

O termo “estratégia” tem origem militar. A palavra strategia, do grego

antigo, significa qualidade e a habilidade do general. Em outras palavras, seria a capacidade de

organizar as campanhas militares de forma a atingir os objetivos

estabelecidos.

39/125

Tópico 2

Unid. 1

19

2 Conectando Estratégias Corporativas e Funcionais

40/125

Tópico 2

Unid. 1

20

FIGURA 5 - NÍVEIS DE DECISÃO

FONTE: Serra; Torres; Torres (2004, p.9)

* Estratégico: se refere às grandes decisões tomadas em uma empresa,

normalmente pelo grupo diretivo (Exemplo: a decisão de lançar uma

nova linha de produtos).

41/125

Tópico 2

Unid. 1

20


* Tático: decisões tomadas, normalmente no nível gerencial, com

o objetivo de operacionalidade as decisões do nível estratégico

(Exemplo: a definição do fornecedor dos novos equipamentos necessários

a esta nova linha de produtos).

42/125

Tópico 2

Unid. 1

20


* Operacional: decisões tomadas na base operacional, que normalmente

têm a missão de materializar as decisões dos níveis estratégicos e

táticos. (Exemplo: a instalação destes novos equipamentos começará

quando? Será realizada por quem?).

43/125

Tópico 2

Unid. 1

20


A conexão entre produção e gestão é diretamente ligada aos resultados

obtidos, pelo fato de ser a produção a geradora de valor da organização e também a grande consumidora de

recursos. A sua gestão não pode ser restrita, com visão de curto prazo,

introspectiva e reativa. A dinâmica dos negócios não permite isso.

44/125

Tópico 2

Unid. 1

21


Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem que a produção teria três

papéis básicos na organização:

45/125

Tópico 2

Unid. 1

23

3 Os Papéis da Produção

* Implementadora (ou executora);* Apoiadora (ou seguidora);* Impulsionadora (ou líder).

Hayes e Wheelwright (1984, apud SLACK et al. 2008, p.63) discutem a participação

impulsionadora da produção nos resultados globais e a sua real

capacidade de influência sobre estes resultados. Na medida que se aumenta a capacidade de resposta da produção às

demandas do mercado, maior seria o impacto de suas ações na estratégia

corporativa. Os estágios são:

46/125

Tópico 2

Unid. 1

24


Estágio 1: indica uma produção que mais atrapalha do que ajuda na

conquista dos objetivos estratégicos. Passiva, puramente reativa, mostra-se

incapaz de contribuir. Pior ainda é quando assume postura crítica e não

colabora com a estratégia.

47/125

Tópico 2

Unid. 1

24


Estágio 2: a produção já tenta se comparar aos concorrentes. Ainda não tem uma capacidade criativa,

mas já consegue identificar as melhores práticas da concorrência e

adequá-las para seu próprio uso.

48/125

Tópico 2

Unid. 1

24


Estágio 3: neste estágio a produção já está entre as melhores do

mercado. Ainda não é a melhor, mas pode conseguir isso assimilando

claramente os objetivos estratégicos de sua organização.

49/125

Tópico 2

Unid. 1

24


Estágio 4: neste estágio a produção já tem a capacidade de oferecer

diferenciais competitivos importantes para a organização, deixando de ser

mera executora para ser partícipe efetiva da definição das estratégias

globais.

50/125

Tópico 2

Unid. 1

24


Objetivos de Desempenho atuam como se fossem “bandeiras”

acenadas pela organização, através das quais a empresa diz ao mercado

como quer ser reconhecida.

51/125

Tópico 2

Unid. 1

25

4 Objetivos de Desempenho

Esses objetivos devem estar associados ao planejamento

estratégico. De nada adianta você incluir no cardápio uma pizza de

qualidade extraordinária, que leva duas horas para ficar pronta, se a sua empresa é um disque-pizza.

52/125

Tópico 2

Unid. 1

25


Assim, Slack et al. (2008) sugerem os seguintes objetivos:

53/125

Tópico 2

Unid. 1

26


* Qualidade;* Velocidade;* Confiabilidade;* Flexibilidade;* Custo;* Ético-social.

Esse conceito de trade-offs pressupõe que aumentar o

desempenho de um critério poderia prejudicar outro. As empresas

classificam esses critérios em três grupos:

54/125

Tópico 2

Unid. 1

27

5 Conceitos de Trade-Offs

* Qualificadores: dão condições para a empresa participar do

mercado que escolheu;* Ganhadores de pedidos: servem

como definidores da decisão de compra do cliente;

* Indiferentes: esses critérios não afetam a decisão de compra.

55/125

Tópico 2

Unid. 1

27

5 Conceitos de Trade-Offs

Trata-se de uma visão ortodoxa (incontestável) de como deveria ser

construída uma estratégia funcional. Implica em acreditar que a estratégia funcional é

definida pelos níveis hierárquicos superiores e que estes, ao formularem as estratégias corporativas, consideram as

circunstâncias, experiências e capacidades de sua operação.

56/125

Tópico 2

Unid. 1

29

6 Estratégia de Operações6.1 Perspectiva Top-Down

À medida que a operação vai vivendo e experimentando a

realidade, vai aprendendo com ela e se ajustando.

57/125

Tópico 2

Unid. 1

30

6 Estratégia de Operações6.2 Perspectiva Bottom-Up

A organização escolhe os objetivos de desempenho através dos quais

deseja ser reconhecida no mercado. Esses objetivos de

desempenho geram três tipos de influências que impactam

diretamente na estratégia funcional.

58/125

Tópico 2

Unid. 1

31

6 Estratégia de Operações6.3 Perspectiva do Mercado

Fatores competitivosSe os consumidores valorizam...

59/125

Tópico 2

Unid. 1

32

6.3 Perspectiva do Mercado6.3.1 Necessidades dos Consumidores

Preço Baixo

Objetivos de Desempenho

... então, a operação terá que se superar em...

Custo

Alta Qualidade Qualidade

Entre Confiável Confiabilidade

Produtos Inovadores Flexibilidade do Produto

Ampla variedade de Produtos Flexibilidade do Mix

Habilidade de alteração de prazo e/ou quantidade de produtos

Flexibilidade de volume e/ou entrega

FIGURA 10 – RELAÇÃO ENTRE FATORES COMPETITIVOS E OBJETIVOS DE DESEMPENHO

FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009)

* Introdução;* Crescimento;* Maturidade;* Declínio.

60/125

Tópico 2

Unid. 1

32

6.3 Perspectiva do Mercado6.3.2 Estágio do Ciclo de Vida

Outra força extremamente importante no mercado são os concorrentes.

Suas ações podem determinar reações da própria organização.

61/125

Tópico 2

Unid. 1

33

6.3 Perspectiva do Mercado6.3.3 Ações dos Concorrentes

FONTE: Adaptado de: Slack et al. (2002; 2009) 62/125

Tópico 2

Unid. 1

33

6.3 Perspectiva do Mercado6.3.3 Ações dos Concorrentes

FIGURA 11 – EFEITOS DO CICLO DE VIDA NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO

Esta perspectiva se baseia na premissa de que a empresa

conquista vantagem competitiva em função do bom uso dos recursos

produtivos que têm disponíveis: os recursos, as capacitações e os

processos da operação.

63/125

Tópico 2

Unid. 1

33

6 Estratégia de Operações6.4 Perspectiva da Operação

Projeto de Produtos

Tópico 3

64/125

Projeto é a atividade que molda a forma física e o propósito tanto de bens como de serviços, como dos

processos que os produzem.

65/125

Tópico 3

Unid. 1

42

1 Introdução

O projeto se compõe basicamente de três aspectos distintos:

* Conceito (o que é o produto)* Pacote de produtos (recursos de produção)

* Processo (produção e entrega)

66/125

Tópico 3

Unid. 1

42

2 Composição do Projeto

O primeiro passo rumo ao melhor projeto é a perfeita identificação do “conceito”. A geração do conceito é resultado de um processo de seleção

de diversas propostas.

67/125

Tópico 3

Unid. 1

43

3 A Geração do Produto

Um modelo aberto de gestão de atividade de projeto pode estimular um

processo altamente criativo de proposição de alternativas. A intenção é conseguir o maior número possível

de ideias. Um dado problema pode ter inúmeras formas de solução.

68/125

Tópico 3

Unid. 1

43


Todavia, para chegar a um produto comercializável não bastam ideias e

conceitos. Uma série de eventos distintos caracterizam o projeto e

possibilitam a disponibilização de um produto para o mercado para o qual é concebido. Vide tabela da página 47.

69/125

Tópico 3

Unid. 1

44


Projeto de Processos

Tópico 4

70/125

* Processo por projetos: lida com produtos distintos e altamente customizados, ou seja, grande

variedade e baixo volume. Ex.: Casa, navio, produtos que dificilmente o

projeto se repetirá.

71/125

Tópico 4

Unid. 1

51

2 Processos de Manufatura

* Processo por tarefa ou jobbing: também trata de produtos de alta

variedade e baixo volume, porém não são produtos únicos, mas de uma quantidade um pouco maior. Ex.:

cartões de visita, folders, encartes, etc).

72/125

Tópico 4

Unid. 1

51


* Processo por lote ou batelada: caracteriza-se pelo fato de que o processo pode se repetir, mesmo depois de concluído, normalmente

associado a uma coleção. Ex.: indústria farmacêutica, vestuário,

alimentícia, etc.

73/125

Tópico 4

Unid. 1

52


* Processo de massa: também conhecida como produção em linha,

destina-se a produzir grandes volumes de itens com alto grau de

padronização. Ex.: montadoras de automóveis, eletrodomésticos,

calçados, etc.

74/125

Tópico 4

Unid. 1

52


* Processo contínuo: muito similar à produção em linha, também é

marcado pela baixa variedade e alto volume. A interrupção de seu

processo é complexa e onerosa. Ex.: indústria petrolífera e produção de

energia elétrica.

75/125

Tópico 4

Unid. 1

52


* Serviços profissionais: trata de serviços de elevado nível de

customização e baixíssimo volume. Ex.: cirurgia, consultoria, manicure ou

cabeleireira.

76/125

Tópico 4

Unid. 1

53

3 Processos de Serviços

* Loja de serviços: uma determinada variedade de serviços ofertada por uma operação pode ser ajustada a uma necessidade específica de um cliente. Ex.: agência de turismo que oferece diversos pacotes de viagem

para um mesmo destino.

77/125

Tópico 4

Unid. 1

53


* Serviços de massa: um grande volume de transações acontece de forma totalmente padronizada. Ex.:

supermercado.

78/125

Tópico 4

Unid. 1

53


Projeto da Cadeia de Valor

Tópico 5

79/125

Agregar Valor é fazer com que a atividade seja significativa e que

valorize o produto. Em outras palavras, que dê ao produto alguma

característica pela qual o cliente esteja disposto a pagar.

80/125

Tópico 5

Unid. 1

57

1 Introdução

É a cadeia de atividades que agregam valor para o cliente externo da organização. Existem quatro processos essenciais numa

organização:

81/125

Tópico 5

Unid. 1

58

2 Tipologia dos Processos da Cadeia de Valor2.1 Processos Essenciais

* Relacionamento com o cliente;

* Desenvolvimento de um novo produto;

* Execução do pedido;

* Relacionamento com fornecedores.

82/125

Tópico 5

Unid. 1

58

2 Tipologia dos Processos da Cadeia de Valor2.1 Processos Essenciais

Dão suporte aos processos essenciais oferecendo recursos necessários ao

funcionamento em sua melhor capacidade. Ex.: atividades de

recrutamento e seleção, treinamento, contabilidade e finanças, etc.

83/125

Tópico 5

Unid. 1

58

2 Tipologia dos Processos da Cadeia de Valor2.2 Processos de Apoio

É formada pelos processos internos da operação, por processos externos

realizados em parceria, pelos fornecedores e pelos clientes,

posicionando a organização no centro de uma rede de suprimentos.

(Vide Fig. 19 – Página 59)

84/125

Tópico 5

Unid. 1

59

3 A Rede de Valor

Aqueles entes da rede que têm contato direto com a nossa

organização, sejam eles fornecedores ou clientes, são denominados de “primeira camada”. Os clientes ou

fornecedores destes são denominados “segunda camada” e assim

sucessivamente.

85/125

Tópico 5

Unid. 1

60

3 A Rede de Valor

Uma rede de suprimentos ou cadeia de valor deve ter uma capacidade produtiva adequada à demanda do produto final, ou seja, precisa “dar conta do recado”. As capacidades dos entes da rede são

determinantes para a decisão entre verticalizar e horizontalizar processos.

86/125

Tópico 5

Unid. 1

61

4 O Equilíbrio das Capacidades

Em um processo de terceirização há o envio de recursos da organização

compradora para a terceira, que acaba por desenvolver uma parte das

atividades de transformação que seriam realizadas pela empresa

contratante.

87/125

Tópico 5

Unid. 1

61

5 Terceirização x Outsourcing

No outsourcing é uma simples compra de componentes ou produtos completos de fornecedores, que nesta

situação não realizam parte do processo, mas ele como um todo.

88/125

Tópico 5

Unid. 1

61


O fato de envolver outros entes de uma rede de suprimentos traz

vantagens consideráveis para a organização:

89/125

Tópico 5

Unid. 1

62


* Especialização do fornecedor;* Foco na atividade central;* Economia de escala;* Benchmarking;* Compartilhamento do risco.

90/125

Tópico 5

Unid. 1

62


Projeto do Trabalho

Tópico 6

91/125

Durante muito tempo o trabalho foi considerado uma atividade para os menos favorecidos (escravos e população muito

pobre). Pessoas bem sucedidas não precisariam trabalhar. Contudo, esse

cenário mudou e o trabalho passou a fazer parte do dia a dia das pessoas. E de um ato menor passou à contribuição efetiva para a vida de pessoas, organizações e sociedade.

92/125

Tópico 6

Unid. 1

67

1 Introdução

* Método ótimo;* Condições ambientais adequadas;* Tecnologia disponível e sua utilização;* Tarefas alocadas aos indivíduos;* Manutenção do comprometimento;* Duração e necessidade de mão de obra da tarefa.

93/125

Tópico 6

Unid. 1

69

2 Elementos do Trabalho

A divisão do trabalho teve origem com a necessidade de volume de produção. Formalizada como conceito por Adam

Smith (No livro “Riqueza das Nações” de 1746), significa “dividir o total de tarefas

de um trabalho em pequenas partes, cada uma delas desempenhada por uma

só pessoa”.

94/125

Tópico 6

Unid. 1

71

3 Teorias Clássicas3.1 Divisão do Trabalho

* Proporciona aprendizado rápido;* A automação se torna mais fácil;* Trabalho não produtivo reduzido.

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Tópico 6

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3.1 Divisão do Trabalho3.1.1 Vantagens

* Monotonia;* Dano físico;* Baixa flexibilidade;* Baixa robustez.

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Tópico 6

Unid. 1

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3.1 Divisão do Trabalho3.1.2 Desvantagens

No ano de 1903, Frederick Winslow Taylor apresentou à Sociedade

Americana de Engenheiros Mecânicos a sua filosofia de

administração, que em 1911 foi melhor explicada no livro “Princípios

da Administração Científica”.

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Tópico 6

Unid. 1

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3 Teorias Clássicas3.2 Administração Científica – O Estudo do Trabalho

As técnicas propostas por ele foram:

* Estudo de tempos e métodos;* Padronização de ferramentas e

instrumentos;* Padronização de movimentos;

* Sistema de pagamento de acordo com o desempenho.

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Tópico 6

Unid. 1

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3 Teorias Clássicas3.2 Administração Científica – O Estudo do Trabalho

O estudo do método se refere a um estudo absolutamente minucioso

sobre a forma como um determinado trabalho é realizado. A intenção é que

este estudo revele falhas no processo, que, por sua vez, serão alvo de proposições de melhoria.

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Tópico 6

Unid. 1

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3.2 Administração Científica – O Estudo do Trabalho3.2.1 Estudo do método

A análise do processo é composto por:1. Identificar oportunidades;2. Definir escopo;3. Documentar o processo;4. Avaliar o desempenho;5. Redesenhar o processo;6. Implementar as mudanças.

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Tópico 6

Unid. 1

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3.2 Administração Científica – O Estudo do Trabalho3.2.1 Estudo do método

Há três formas mais usuais de documentar adequadamente um

processo: fluxograma, diagramas de processo blueprints de serviços.

(Vide Figura 27 – página 78 para Fluxograma, Quadro 4 – página 79 para simbologia de Diagramas e Figura 29 – página 80 para Blueprint de Processo).

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Tópico 6

Unid. 1

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3.2.1 Estudo do método3.2.1.1 Documentando o Processo

A definição dos indicadores é um dos pontos nevrálgicos de uma boa

análise de processo. Indicadores não faltam. O importante é garimpar

aqueles que realmente são importantes.

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Tópico 6

Unid. 1

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3.2.1 Estudo do método3.2.1.2 Avaliando o Desempenho

O processo de definição do tempo que um trabalhador qualificado precisa para realizar um trabalho especificado, com um nível definido de desempenho. Há dois tempos fundamentais que fazem parte da medição do trabalho: tempo

básico e tempo-padrão.

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Tópico 6

Unid. 1

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3.2 Administração Científica – O Estudo do Trabalho3.2.2 Medição do Trabalho

O estudo dos tempos é um método que se utiliza da cronometragem do trabalho de colaboradores treinados

e em condições normais. Segue geralmente cinco passos:

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Tópico 6

Unid. 1

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1. Definir a tarefa a ser estudada;2. Dividir a tarefa em elementos;3. Cronometrar os elementos;4. Determinar o tamanho da amostra;5. Estabelecimento de padrões.

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Tópico 6

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A Ergonomia estuda a relação entre o corpo do trabalhador e o seu

espaço de trabalho. O trabalho e o local onde ele é realizado devem se

adequar ao homem, e não o contrário.

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Tópico 6

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4 Teorias Modernas4.1 Ergonomia

Entender os locais de trabalho e como eles impactam sobre aspectos

individuais do trabalhador, como desempenho, fadiga, desgaste e

danos físicos.

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Tópico 6

Unid. 1

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4.1 Ergonomia4.1.1 Projeto ergonômico do local de trabalho

Aspectos antropomórficos1 são elementos indutores de lesões por

esforço repetitivo. Existem princípios para o projeto de um ambiente de

trabalho, que são:

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Tópico 6

Unid. 1

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4.1 Ergonomia4.1.2 Aspectos Antropométricos

GlossárioGlossário

(1) antropomorfismo[De antropomorfo + -ismo.] Substantivo masculino.

1.Tendência para atribuir, ou a forma de pensamento que atribui formas ou características humanas a Deus, deuses, ou quaisquer outros entes naturais ou sobrenaturais.

2.Filos. Aplicação a algum domínio da realidade (social, biológico, físico, etc.) de linguagem ou de conceitos próprios do homem ou do seu comportamento.

Fonte: Novo Dicionário Aurélio Eletrônico versão 5.0, 2004.

• Princípios para o uso do corpo humano:1. as mãos devem iniciar movimentos simultaneamente;2. as mãos não devem permanecer estáticas, a não ser nos momentos de descanso [...]

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Tópico 6

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• Princípios para o local de trabalho:1. materiais, ferramentas e demais objetos devem ficar em locais predeterminados;2. esses materiais, ferramentas e demais objetos devem ser dispostos obedecendo os aspectos antropométricos do operador [...]

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Tópico 6

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• Princípios para o local de trabalho:1. liberar as mãos do operador com o uso de gabaritos ou suportes;2. ferramentas devem ser combinadas;3. os objetos devem estar disponíveis para uso [...](Ilustração destes princípios nas figuras nas próximas páginas).

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Tópico 6

Unid. 1

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O conforto térmico é fator determinante para o bom desempenho da atividade,

contudo, é difícil prever o efeito que terá sobre os indivíduos, pois cada um

tem uma reação e percepção diferentes.

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Tópico 6

Unid. 1

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4.1 Ergonomia4.1.3 Temperatura no Trabalho

* Trabalhos mais leves requerem temperaturas mais altas, enquanto trabalhos mais pesados demandam temperaturas mais baixas;* A eficácia das pessoas que desempenham tarefas que exigem concentração reduz em temperaturas acima dos 29ºC;* As chances de acidentes aumentam em temperaturas fora da faixa de conforto.

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Tópico 6

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4.1 Ergonomia4.1.3 Temperatura no Trabalho

Também para a iluminação, a determinação do nível é feita em função do tipo de atividade a ser

realizada. Movimentos delicados e precisos requerem níveis mais altos

do que os requeridos por outras atividades. (Vide Quadro 5 na página 93).

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Tópico 6

Unid. 1

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4.1 Ergonomia4.1.4 Níveis de Iluminação

Talvez este seja o aspecto mais perigoso do desrespeito às regras da ergonomia, pois

seus efeitos danosos acontecem ao longo de muito tempo e de forma muito sutil.

Trabalhadores submetidos às condições inadequadas de ruído só se apercebem dos danos quando já é tarde. A perda da audição é proveniente de ambientes em que os ruídos

não são mantidos abaixo dos limites de segurança. (Vide quadro 6 – página 94-95).

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Tópico 6

Unid. 1

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4.1 Ergonomia4.1.5 Níveis de Ruído

Motivação é definida por Robbins (2002) como “[...] o processo responsável pela intensidade,

direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de

uma determinada meta.

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Tópico 6

Unid. 1

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4 Teorias Modernas4.2 Abordagem Comportamental do Trabalho

Para que o trabalho pudesse contribuir para reduzir a alienação,

aumentar a motivação e o comprometimento das pessoas, ele

deveria:

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Tópico 6

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* Dar condições das pessoas se sentirem responsáveis;

* Fazer com que as tarefas sejam significativas;

* Oferecer feedback sobre desempenho.

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Se aumentar o número de tarefas de um cargo não for possível, por

questões tecnológicas, por exemplo, uma boa alternativa é o revezamento do trabalho, também conhecido por rotação de cargos ou job rotation.

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Tópico 6

Unid. 1

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4.2 Abordagem Comportamental do Trabalho4.2.1 Revezamento do Trabalho (job rotation)

É a alocação de um maior número de tarefas para os indivíduos. Por se tratar de

tarefas do mesmo tipo daquela já realizadas no trabalho original, a técnica é chamada de alargamento do trabalho. O

fato de o colaborador desempenhar um número maior de tarefas reduz os níveis de

monotonia.

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4.2 Abordagem Comportamental do Trabalho4.2.2 Alargamento do Trabalho

Agrega-se tarefas extras, com mais tomadas de decisão, autonomia e

controle sobre o trabalho por parte de quem o está executando.

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Tópico 6

Unid. 1

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4.2 Abordagem Comportamental do Trabalho4.2.3 Enriquecimento do Trabalho

O empowerment é uma ferramenta de distribuição de autoridade e

responsabilidade por toda a organização, como meio de fortalecimento de seus membros. O empowerment aumenta a

autoestima das pessoas o que reflete em sua capacidade de controle e,

consequentemente, impulsiona a qualidade em toda a empresa.

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Tópico 6

Unid. 1

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4 Teorias Modernas4.3 EMPOWERMENT

Grupos e equipes não são a mesma coisa. A figura 38 da página 101 demonstra as

diferenças entre um e outro.No dia a dia das organizações, no entanto,

comissão, grupo, equipe, time e força-tarefa são termos usados como sinônimos.

Os benefícios do trabalho em equipe são:

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Tópico 6

Unid. 1

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4 Teorias Modernas4.4 Trabalho em Equipe

* Benefícios e custos das equipes;* Melhor desempenho;* Benefícios para os funcionários;* Redução de custos;* Melhorias nas empresas.

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Tópico 6

Unid. 1

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4 Teorias Modernas4.4 Trabalho em Equipe

Há uma tendência clara de que as pessoas têm buscado um equilíbrio

entre a vida social, pessoal e profissional. O trabalho flexível surge como uma tentativa das organizações em promover este equilíbrio, com três

aspectos importantes:

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Tópico 6

Unid. 1

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4 Teorias Modernas4.5 Trabalho Flexível

* Flexibilidade de habilidades (multitarefas);

* Flexibilidade de tempo (tempo ajustável);

* Flexibilidade de localização (home-office).

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Tópico 6

Unid. 1

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4 Teorias Modernas4.5 Trabalho Flexível

Parabéns!!! Terminamos a Unidade.

PRÓXIMA AULA:

Adm da Produção

2º Encontro da Disciplina1ª Avaliação da Disciplina (Redação com Consulta)

administração da produção – unidade 1 resumo de apostila

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