administração apostila pg 36a65

ADMINISTRAÇÃO Engenharias -1º Semestre

Professora Nádia Wagih El Kadri

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5 – A TECNOLOGIA E SUA ADMINISTRAÇÃO

Todas as empresas dependem de algum tipo de tecnologia ou conjunto de

tecnologia para funcionar (executar suas operações e realizar suas tarefas) e

alcançar seus objetivos.

Pode ser definida como:

“Conjunto ordenado de conhecimentos empregados na produção e na

comercialização de bens e serviços. Pode ser científica ou empírica.”

A tecnologia pode ser (pág.102):

Física e Concreta

Conceitual e Abstrata

Tecnologia Física / concreta: máquinas, instalações, equipamentos- hardware.

Tecnologia Conceitual / abstrata: métodos de trabalho, planos, regras,

procedimentos, políticas, rotinas – software. Na maioria das vezes recebe o nome de

know-how.

DE CAPITAL INTENSO (SOFISTICADA): utilização intensiva das máquinas

com ênfase na automação;

DE MÃO-DE-OBRA INTENSA (RUDIMENTAR): possui grande ênfase na

manufatura, utiliza ao máximo pessoas com habilidade manuais;

Entre a enorme variedade de pressão que o meio ambiente impõe à empresa,

a tecnologia aparece como variável crucial, principalmente quando as inovações

tecnológicas desenvolvidas em outras empresas impõem modificações nas

tecnologias utilizadas pela empresa na luta contra seus concorrentes.

A tecnologia pode estar ou não incorporada a benefícios físicos:



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INCORPORADA A BENEFÍCIOS FÍSICOS: está contida em bens de capital

(matéria-prima + tecnologia empregada) – Ex.: telefones celulares, aparelhos

eletrônicos, carros, eletrônicos, contém várias tecnologias incorporadas.

NÃO-INCORPORADA A BENEFÍCIOS FÍSICOS: Encontra-se na cabeça das

pessoas. Ex.: especialistas, técnicos, engenheiros, pesquisadores – sob

forma de conhecimentos intelectuais ou operacionais, competências,

habilidades mentais ou manuais.

Na realidade, a tecnologia participa de qualquer tipo de atividade humana em

todos os campos de atuação. As características pessoais não estão distribuídas ao

acaso dentro das empresas, mas são previamente determinadas pelas tecnologias

utilizadas. As pessoas modificam e desenvolvem a tecnologia. Ela constitui tudo o

que nos permite fazer coisas com maior eficiência e eficácia e permite reconfigurar

os recursos com que a empresa trabalha.

Para que serve a tecnologia?

Para facilitar as coisas

Para aumentar a eficiência do trabalho

Para melhorar a eficácia do trabalho

Para substituir o trabalho humano

Para servir como ferramenta ou artefato

Para proporcionar maior informação e retroação

Para fazer um trabalho melhor e mais barato

Forte impacto nos controles administrativos;

No comportamento humano;

Modifica a importância da empresa, a estrutura e o funcionamento como um

todo;

Acarreta a mudança organizacional.



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6 – ESTRATEGIA EMPRESARIAL

A estratégia empresarial constitui o conjunto de objetivos e de políticas

principais capazes de guiar e orientar o comportamento global da empresa no longo

prazo, em relação ao seu ambiente externo.

Como o contexto ambiental muda dinamicamente, as empresas precisam

continuamente redistribuir, reajustar e reconciliar seus recursos e competências

disponíveis com seus objetivos e com as oportunidades percebidas no ambiente.

Estratégia representa um dos conceitos mais sofisticados na literatura

administrativa. É muito mais do que um conceito global, uma tentativa de

compatibilização, uma decisão global sobre posicionamento. Essa é a dificuldade de

lidar com a estratégia empresarial, em função de sua complexidade, conectividade,

mutabilidade, prontidão, ação-reação, proação e criatividade. O importante é que

uma empresa sem uma estratégia definida é um barco perdido ao acaso no meio do

imenso oceano.



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A estratégia hoje busca atender às crescentes demandas do mundo dos

negócios. As empresas agora consideram um conjunto de tendências dinâmicas que

estão mudando em seu entorno. Tais como:

1. Globalização: os negócios obedecem a uma nova e diferente ordem mundial.

Tecnologias avançadas e dinheiro movimentando-se livremente, virtualmente

e instantaneamente de um lugar para outro.

2. Complexidade: As empresas estão se tornando multinacionais e

transnacionais. Produtos e serviços se proliferam. Concorrentes,

fornecedores, distribuidores, investidores e administradores operam de forma

complexa e mutável.

3. Dinamismo: É necessária constante monitoração para proporcionar respostas

rápidas às novas demandas.

4. Turbulência: O ambiente externo mutável, dinâmico e dramático, faz com que

seja necessário mudar produtos, serviços e sistema de distribuição.

5. Aceleração: O tempo é fator predominante na competição.

6. Racionalização: Utilizar os meios mais eficientes para alcançar os fins

desejados. O mínimo de custo e o máximo de valor ofertado. É necessário

alocar capital, talentos e demais recursos para garantir o maior retorno.

7. Conectividade: Vivemos um intenso leque de relacionamentos que

derrubaram barreiras que antes separavam a cadeia de valor.

8. Efemerização: É a migração para o virtual. É se tornar menos físico, presente

e tangível. Mais ligados virtualmente.



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9. Consolidação: Integração de várias empresas, através de fusões e

aquisições.

Todos esses novos paradigmas tomados em conjunto podem ser combinados

para oferecer um novo padrão de estratégia com a qual a empresa possa competir

com sucesso.

Para que serve a estratégia?

Para integrar e alinhar empresa e ambiente

Para obter convergência de objetivos empresariais

Para enfrentar os concorrentes

Para conseguir mais clientes satisfeitos

Para ampliar mercados

Para conseguir melhores resultados financeiros

Para aumentar a sustentabilidade da empresa

A estratégia geralmente é definida no nível institucional da empresa (portanto,

no nível mais elevado) em função do comportamento e dos destinos que a empresa

pretende seguir em função do ambiente que se encontra. O nível institucional define

os objetivos da empresa e, para atingi-los, escolhe a estratégia ou as estratégias

mais adequadas em função da análise ambiental, da análise organizacional e das

alternativas estratégicas mais indicadas para o contexto.

Definida a estratégia empresarial, esta passa a ser desdobrada em planos

táticos específicos que deverão ser desenvolvidos e executados pelas diversas

unidades da organização (pelo nível intermediário da empresa). Cabe ao nível

operacional a execução dos planos operacionais, que, por sua vez, constituem o

desdobramento e o detalhamento final dos planos táticos da empresa.



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Figura 1.6 – O desdobramento de planos estratégicos em planos táticos e operacionais. PLT 302 p. 121

6.1 – TIPOS DE ESTRATÉGIAS

Toda estratégia envolve mudanças organizacionais com base de sustentação

para que possa acontecer realmente. As estratégias competitivas são formuladas

para aumentar a competitividade da empresa em relação aos concorrentes. Elas

podem buscar a manutenção e defesa do mercado, o aumento na participação de

mercado ou novos mercados.

Existem dois tipos de Estratégias sendo: Estratégia Cooperativa e Estratégia

Competitiva.

Estratégias Cooperativas são divididas em:

Ajuste ou negociação: A empresa busca acordo com outras empresas.

Cooptação: processo para absorver novos indivíduos provindos de fora



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para a liderança da empresa.

Coalizão: união de duas ou mais empresas para alcançar um objetivo

comum.

Estratégias Competitivas são divididas em:

Defensiva: Fortalecer o que possui.

Ofensiva: Busca de Oportunidades.

Analítica: Mantém o que possui e tenta explorar outras áreas.

Reativa: Instabilidade.

A estratégia não é conduzida as cegas. Ela requer uma forte monitoração e

acompanhamento (uma das fazes do planejamento estratégico).

Existem três critérios para se avaliar estratégia empresarial:

1. Consistência interna: A estratégia deve ser consistente com o que a empresa

pretende fazer. Estar ligada as suas políticas, cultura e objetivos.

2. Consistência com o ambiente: a estratégia empresarial deve ser consistente

com as condições ambientais existentes.

3. Adequação aos recursos e competências disponíveis: Deve ser consistente

com os recursos e competências que a empresa dispõe ou pode obter.



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6.2 - DIFERENÇA ENTRA EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

6.3 - ANÁLISE SWOT

A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada pelas empresas

como uma parte do planejamento estratégico dos seus negócios. O termo S.W.O.T.

vem do inglês e representa as iniciais das palavras Streghts (forças), Weaknesses

(fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

Como o próprio nome já diz, a idéia central da análise SWOT é avaliar os

pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da organização e do

mercado onde ela está atuando.

Esta forma de análise de negócios vem sendo utilizada com muito sucesso

por empresas privadas em todo o mundo e, sem dúvida, pode ser uma ferramenta

de grande utilidade para as organizações sociais brasileiras.



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6.3.1 - Como fazer a Análise SWOT

A análise é dividida em duas partes: o ambiente externo à organização

(oportunidades e ameaças) e o ambiente interno à organização (pontos fortes e

pontos fracos). Esta divisão é necessária porque a organização tem que agir de

formas diferentes em um e em outro caso, como veremos a seguir.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já

que ele é o resultado de estratégias de atuação definidas por nós mesmos. Desta

forma, quando percebemos um ponto forte em nossa análise, devemos ressaltá-lo

ainda mais; quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para controlá-lo ou,

pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Isso

não significa que não seja útil conhecê-lo. Apesar de não podermos controlá-lo,

podemos monitorá-lo e procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e

eficiente e evitar as ameaças enquanto for possível.

A análise SWOT deve ser realizada de maneira formal uma vez por ano, mas

as informações mais importantes devem ser monitoradas constantemente.

6.3.1.1 - Ambiente Externo

Diversos fatores externos à organização podem afetar o seu desempenho. E

as mudanças no ambiente externo podem representar oportunidades ou ameaças

ao desenvolvimento do plano estratégico de qualquer organização.

A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes:

Fatores macroambientais - entre os quais podemos citar questões

demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, etc.

Fatores microambientais – entre os quais podemos citar os

beneficiários, suas famílias, as organizações congêneres, os

principais parceiros, os potenciais parceiros, etc.



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Na prática, isso significa que mudanças que estão totalmente fora do controle

da organização podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua

forma de atuação. As mudanças no ambiente externo, sempre afetam de maneira

homogênea todas as organizações que atuam numa mesma área geográfica e num

mesmo mercado e, desta forma, representam oportunidades ou ameaças iguais

para todo mundo. Quando ocorre uma mudança na legislação, por exemplo, todas

as organizações são afetadas.

Um bom exemplo disso foi o fim do incentivo fiscal que permitia a dedução de

doações de pessoas físicas no Imposto de Renda. Isso foi uma ameaça que afetou

todas as organizações de maneira igual: todas foram prejudicadas de forma

semelhante pela mudança na legislação.

O que pode ter sido diferente, de um caso para outro, foi a maneira de lidar

com esta situação e o impacto que esta mudança pode ter gerado para cada

organização.

Por outro lado, como uma oportunidade surgida do ambiente externo,

podemos citar o crescimento dos partidos de esquerda, com maior propensão a

investir na área social. Mais uma vez, todas as organizações têm a mesma

possibilidade de se beneficiarem desta mudança no ambiente externo, mas, como

bem sabemos, nem todas vão conseguir aproveitar esta oportunidade da mesma

maneira.

Uma organização que perceba que o ambiente externo está mudando e que

tenha agilidade para se adaptar a esta mudança, aproveitará melhor as

oportunidades e sofrerá menos as conseqüências das ameaças. Por isso, a análise

do ambiente externo é tão importante.

Toda análise de ambiente externo deve ser acompanhada da análise do grau

de probabilidade de que um determinado evento ocorra. Por exemplo, se as

pesquisas de opinião pública indicam um maior contentamento com um determinado

governante, é mais provável que ele consiga aprovar as medidas que propuser no

Congresso. Se, ao contrário, a opinião pública indica uma grande insatisfação com o

governo atual, é provável que ele tenha dificuldade em aprovar medidas no

Congresso.



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A análise da situação deve levar em consideração não apenas o que está

sendo sinalizado como uma alternativa de cenário, mas também qual é a

probabilidade de que aquele cenário se concretize. Esta análise de cenários deve

ser permanente, porque o ambiente externo é muito dinâmico e está sendo alterado

constantemente.

6.3.2 - Ambiente Interno

Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra, é ter

competência para adaptar-se a estas mudanças (aproveitando as oportunidades

e/ou enfrentando as ameaças).

Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambiente

interno deve ser monitorado permanentemente.

Em primeiro lugar é importante fazer uma relação de quais são as variáveis

que devem ser monitoradas, por exemplo: capacidade de atendimento, demanda

pelos serviços prestados, satisfação do público alvo com o atendimento, crescimento

do número de contribuintes, nível de renovações das contribuições, dedicação dos

funcionários, capacidade de gestão das lideranças da organização, flexibilidade da

organização, etc.

Pode ser interessante avaliar também os seus principais “concorrentes” em

relação aos mesmos tópicos, para que se possa ter clareza de quais são os

diferenciais competitivos que cada organização tem em relação às outras com as

quais compete por recursos e/ou no atendimento ao público alvo.

O próximo passo é determinar qual é a importância que cada um destes itens

tem em relação aos objetivos da organização. Numa mesma tabela pode-se colocar

avaliações em relação à importância de cada item.

Exemplificando temos a satisfação do público alvo considerada como um item

de grande importância, e pode ter sido avaliada pela organização como sendo uma

fraqueza. Isso significa que devem ser direcionados esforços especiais no sentido

de melhorar a satisfação do público alvo com os serviços prestados.

Outros itens considerados de menor importância ou que estejam

caracterizados como pontos fortes, podem não receber recursos (financeiros,

humanos e/ou materiais) neste momento, já que, como sabemos, a organização não



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pode investir em todas as áreas ao mesmo tempo e estes itens não são tão

prioritários ou tão problemáticos.

O exemplo acima mostra como este tipo de análise ajuda na priorização das

atividades, o que é muito útil na administração dos recursos das organizações

(normalmente bastante escassos).

Quando temos claro quais são as áreas de maior importância e quais as

áreas que são consideradas fraquezas de nossa organização, fica mais fácil

decidirmos onde devem ser alocados os esforços para melhoria, já que não seria

possível investir em todas as áreas ao mesmo tempo.

6.3.3 - Formulação de metas

Depois de ter realizado uma análise SWOT, a organização pode:

estabelecer metas de melhoria dos itens que tenham sido considerados

prioritários e de baixo desempenho;

estabelecer metas relacionadas à forma de atuação no que diz respeito ao

aproveitamento de oportunidades;

estabelecer quais as ações que serão importantes para evitar os efeitos de

eventuais ameaças.

Estas metas serão à base do planejamento anual de atividades da

organização.

A análise SWOT é, portanto, um instrumento de fácil aplicação e pode ser de

grande utilidade no planejamento das organizações. Alguns estudiosos chegam

inclusive, a utilizar este processo para avaliar a força de vendas, e o perfil de cada

vendedor, com o objetivo de incrementar vendas.



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6.3.4 - EXEMPLO DE UMA MATRIZ SWOT:

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

ANÁLISE INTERNA

Marca

Preço baixo

Liderança no segmento

Distribuição eficaz

Design ultrapassado

Falta de promoções

Controle de estoques e reposição

Prazo de produção

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

ANÁLISE EXTERNA

Expansão do consumo da classe C

Novos incentivos fiscais

Tendência em alta (moda)

Rápida reação da concorrência

Aumento do custo da matéria

prima

Desemprego em alta



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7 – PLANEJAMENTO TÁTICO

O planejamento constitui a primeira função dentro do processo administrativo.

Antes que qualquer função administrativa seja executada, a administração precisa

determinar os objetivos e os meios necessários para alcançá-los.

Assim como mencionado no capitulo anterior, o planejamento estratégico é

decidido no nível hierárquico mais elevado, ou seja, no nível institucional. Esse

planejamento precisa ser desdobrado em planejamento tático em nível intermediário,

para que as decisões estratégicas ali contidas sejam moldadas e traduzidas em

planos capazes de serem entendidos.



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7.1. - CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO TÁTICO

Principais :

Planejamento é um processo permanente e contínuo;

Planejamento é sempre voltado para o futuro;

Planejamento se preocupa com a racionalidade de tomada de decisão;

Planejamento seleciona entre as várias alternativas disponíveis;

O Planejamento é sistêmico;

Planejamento é uma técnica de alocação de recursos de forma

antecipadamente estudada e decidida;

Planejamento é uma técnica cíclica

Planejamento é uma função administrativa que interage dinamicamente

com as demais.

O planejamento tático aborda uma área específica no médio prazo e procura

limitar as variáveis envolvidas para reduzir a incerteza provinda do ambiente externo

por meio do planejamento estratégico e permitir a programação necessária no nível

operacional.

Planejamento produz um resultado imediato, que é o plano. Um plano

descreve um curso de ação e procura proporcionar respostas:

O que

Quando

Como

Onde

Quem



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7.2 - PROCESSO DECISÓRIO

Decisão é um processo seqüencial e engloba seis elementos comuns, a

saber:

Tomador de decisão;

Objetivos a alcançar;

Preferências ou valores envolvidos;

Cursos de ação alternativos;

Estados ambientais da natureza;

Conseqüências de cada curso de ação disponível.

7.3 – TIPOS DE PLANOS TÁTICOS

Os planos táticos geralmente se referem a:

1. Planos de Produção: envolvem métodos e tecnologias necessárias para

as pessoas trabalharem.

2. Planos financeiros: abrangem captação e aplicação do dinheiro

necessário para suportar as várias operações da organização.

3. Planos de marketing: referem-se aos requisitos de vender e distribuir

bens e serviços no mercado e atender ao cliente.

4. Planos de recursos humanos: dizem respeito ao recrutamento, seleção

e treinamento das pessoas para as atividades da organização.

A implementação dos planos táticos se faz através de políticas, ou seja, guias

para ação.



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8 – PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Planejamento Operacional envolve o resumo de tarefas e operações de forma

organizada na busca de otimizar e maximizar resultado.

Está voltado para a eficiência (ênfase nos meios), uma vez que a eficácia

(ênfase nos fins) é problema remetido para os níveis institucional e intermediário da

empresa.

Foco:

o Com o que fazer.

o Como fazer;

o Otimização;

o Maximização de resultados

Característica:

o Detalhamento para estabelecer tarefa e operações

o Caráter imediatista

8.1 - TIPOS DE PLANOS OPERACIONAIS

Planos relacionados com métodos, denominados procedimentos.

Seqüência de etapas de um processo;

Devem ficar à disposição das pessoas que os executam;

São guias para ação;

Ajudam a dirigir atividades para cumprimento de objetivos;

Evitam custos de verificações recorrentes;

Permite delegar autoridade dentro de limites estabelecidos;



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Figura 1.8 - Exemplo de Fluxograma Vertical Fonte: PLT 302 – página 180

Figura 2.8 - Exemplo de Fluxograma Horizontal Fonte: PLT 302 – página 181



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Figura 3.8 - Exemplo de Fluxograma Atual Fonte: Elaborado pela autora

Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos

Relacionados com dinheiro em determinado período de tempo – máximo 1

ano (exercício fiscal da empresa).

Exemplos de orçamentos no nível operacional:

• fluxo de caixa;

• custos de produção;

• despesas com propaganda e promoção

• folha de pagamento



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Figura 4.8 - Exemplo de Orçamento – Fluxo de Caixa Fonte: Elaborado pela autora

Planos relacionados com tempo, denominados programas

São planos operacionais relacionados com o tempo;

Integram atividades e o tempo de execução;

Podem ser simples como um calendário ou complexo como programas

que utilizam técnicas matemáticas avançadas.



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Figura 5.8 - Exemplo de Cronograma – Gráfico de Gantt Fonte: Elaborado pela autora

Num diagrama de GANTT cada tarefa é representada por uma linha,

enquanto as colunas representam os dias, semanas ou meses do calendário de

acordo com a duração do projeto. O tempo atribuído a uma tarefa modela-se por

uma barra horizontal cuja extremidade esquerda é posicionadas sobre a data

prevista de inicio e a extremidade direita sobre a data prevista de fim de realização.

As tarefas podem ligar-se seqüencialmente ou ser executadas em paralelo.



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Figura 5.8 - Exemplo de Cronograma – Diagrama de Pert Fonte: Elaborado pela autora

O método PERT é uma técnica que permite gerir o cronograma de um projeto.

Consiste em representar, sob a forma de representação gráfica, uma rede de tarefas

cujo encadeamento permite alcançar os objetivos de um projeto.

Foi concebido pela marinha americana para coordenar os trabalhos de

milhares de pessoas para conduzir à realização de ogivas nucleares.

Assim, o método PERT implica, na sua fase preliminar:

Uma segmentação precisa do projeto em tarefas;

A estimativa da duração de cada tarefa;

A nomeação de um chefe de projeto, encarregado de assegurar o

acompanhamento do projeto, informando e tomando decisões, se

necessário, em caso de desvio em relação às previsões.

A rede PERT (chamada às vezes representação gráfica PERT) é composta

pelos seguintes elementos:

Tarefa (ou atividade ou etapa), representada por uma flecha. Cada tarefa

corresponde um código e uma duração. No entanto, o comprimento da flecha é

independente da duração.



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Etapa, ou seja o início e o fim de uma tarefa. Cada tarefa possui uma etapa de

início e uma etapa de fim. Com exceção das etapas iniciais e finais, cada etapa

de fim é uma etapa de início da tarefa seguinte. As etapas são geralmente

numeradas e representadas por um círculo, mas podem às vezes ter outras

formas (quadrado, retângulo, oval, etc.).

Planos relacionados com comportamentos, denominados regulamentos

São planos relacionados com o comportamento solicitado às pessoas.

Como se portar em determinadas situações. O que deve ou não se fazer.

Exemplo de plano operacional relacionado com comportamentos:

o Regulamento comercial – prospectar clientes somente em visita

pessoal

o Regulamento RH – atualizar a carteira profissional antes de liberar

as férias

o Regulamento financeiro – não liberar pedidos para clientes

inadimplentes



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9- DESENHO ORGANIZACIONAL

No momento de organizar a empresa, o nível institucional trata a empresa em

sua totalidade, ou seja, como um sistema aberto e integrado. Está forma de

estruturar a empresa recebe o nome de desenho organizacional que envolve os

órgãos e unidade que compõe a empresa e suas interdependências e as funções e

atividades necessárias para alcançar os objetivos da organização.

Além de atribuir a cada departamento, unidade, equipes e cargos as tarefas

que serão desenvolvidas, também divide os recursos e suas aplicações. Para isto,

no momento em que se realiza o desenho organizacional, busca-se atender a quatro

requisitos fundamentais:

1. Construir a estrutura básica: Procura-se desenhar o esqueleto da empresa,

dividindo as tarefas pela hierarquia e pela departamentalização, representando os

órgãos e unidades que compõe a empresa. A característica principal é a

Diferenciação, que se refere á divisão do trabalho organizacional em

departamentos ou subsistemas e em camadas de níveis hierárquicos. Quanto maior

a complexidade das atividades requeridas pelo ambiente externo, a diversidade das

tarefas executadas, de clientes/consumidores, produtos/serviços, tanto maior será a

diferenciação. E quanto maior a diferenciação, tanto maior será a heterogeneidade

dentro da organização pelo fato de acarretar maior número de departamentos e de

níveis hierárquicos. Pode ser feita em dois sentidos:

Horizontal: desdobramento em departamentos ou divisões pela

departamentalização.

Vertical: desdobramento em níveis hierárquicos pela criação de vários escalões

de autoridade.



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FIGURA 1.9 – Organograma indicando Diferenciação Vertical e Horizontal FONTE: Chiavenato, 2010 – pg. 172

Na administração moderna, a organização funcional está sendo substituída

por equipes multifuncionais e isto acarreta no achatamento da pirâmide

organizacional (downsizing) com redução dos níveis hierárquicos, aproximando a

base do topo. Com isto a ênfase passou a ser na atividade-fim (core business),

atribuindo as atividades-meio para terceiros (terceirização), em busca do

cumprimento da missão da organização.

2. Demonstrar o mecanismo de operação: Procura indicar para os participantes

da empresa o que devem e o que não devem fazer, através das descrições de

cargos, procedimentos, rotinas de trabalho, normas e regulamentos internos,

padrões de desempenho, sistemas de avaliação de desempenho, manuais e

políticas de conduta, etc. A formalização é a principal característica.

A formalização serve para reduzir a influência da variabilidade humana,

impondo rigidez e obediência e elimina a liberdade pessoal, com o objetivo de

assegurar que as coisas sejam feitas exatamente como foi definida, como o previsto.

Pode ser feita por meio de:



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Cargo – a descrição formaliza o comportamento das pessoas que ocupam o

cargo;

Fluxo de trabalho – através de instruções e procedimentos (rotinas) sobre como

executar as tarefas;

Regras e regulamentos – formalizando o que pode ou não ser feito.

Em conseqüência, com a introdução da reengenharia e de outros tipos de

programas de mudanças organizacionais, as rotinas e procedimentos vem perdendo

a importância. A ênfase nos objetivos e metas faz com que as pessoas ganhem

graus de liberdade ainda maiores na escolha dos meios necessários ao alcance dos

mesmos, bem como incentivos e recompensas. O resultado tem sido uma

metamorfose dos objetivos organizacionais em objetivos individuais das pessoas

envolvidas. A confiabilidade nas pessoas em vez de regras e regulamentos também

ganha destaque.

3. Deixar claro os mecanismos de decisão: Corresponde a distribuição do poder e

à hierarquia da autoridade para tomar decisões dentro da organização. Lembrando

que esta distribuição deve ter consonância com os objetivos da organização e os

objetivos de cada organismo que a compõe. A principal característica é a

centralização, que implica a concentração das decisões no topo da organização, ou

seja, no nível institucional, com pouca ou nenhuma delegação para o nível

intermediário. Desta forma apresenta vantagens e desvantagens:

Vantagens:

As decisões são tomadas pelos administradores, que possuem uma

visão global da empresa;

Geralmente os administradores situados no topo são mais bem

treinados;

Aumenta a especialização e as habilidades;



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As decisões possuem mais link com os objetivos empresariais.

Desvantagens

As decisões são tomadas por administradores que estão, muitas

vezes, longe dos fatos e dos trabalhadores envolvidos;

A comunicação acaba sendo mais lenta;

Os administradores dos níveis mais baixos acabam ficando frustrados

porque não participam do processo decisório.

Pelo envolvimento de muitas pessoas na comunicação, há

possibilidades de erro e de distorções.

A descentralização é a alternativa do momento, porém exige três coisas

fundamentais:

Todas as pessoas envolvidas devem ter um conhecimento claro e

uniforme da missão da organização e das estratégias globais para

alcançá-las.

A capacitação profissional das pessoas para aprenderem a

diagnosticar as situações e tomar corretamente as decisões certas e

ajustá-las aos objetivos da organização.

E a motivação pessoal para envolver-se conscientemente nos objetivos

organizacionais e esforçar-se intimamente para alcançá-los do melhor

modo possível.

As empresas estão investindo firme no chamado empowerment, que

proporciona maior grau de liberdade e autonomia para as pessoas e equipes de



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trabalho. Utilizando a educação corporativa, treinamentos intensivos, transformando

gerentes e supervisores em lideres de pessoas, onde o objetivo é alavancar

talentos, focando em comunicação e motivação, está havendo um deslocamento do

conceito de amplitude de controle para o conceito de equipe e de empowerment.

4. Facilitar e expor a coordenação entre as partes: Define a integração e a

sinergia para compensar a diferenciação de tarefas. A característica principal é a

integração. Tanto maior a diferenciação, maior será a necessidade de coordenar

as diferentes partes da organização para obter um funcionamento coeso, harmônico

e sinergético.

Os esquemas de integração mais utilizados são:

Hierarquia administrativa: constitui a solução mais comum para os problemas

de integração entre duas ou mais unidades de uma empresa que devam se

reportar-se ao mesmo superior ou ter as atividades integradas para facilitar

comunicações, resolver conflitos, obter sinergia de esforços, etc.

Departamentalização: é um processo de diferenciação organizacional pelo

qual a divisão do trabalho se faz no sentido horizontal, provocando a

especialização em departamentos, ela é capaz de resolver problemas de

integração.

Assessoria (staff): o problema da sobrecarga da hierarquia pode ser aliviado

pelo uso da assessoria, o que pode ser feito por meio de assistentes do

executivo de linha ou de especialistas funcionais. O staff tem um custo, e em

pequenas empresas, muitas vezes, e mais difícil de ser contratado, mas o

staff pode resolver alguns problemas de integração, e criar outros de conflitos

entre órgãos de staff e de linha nas unidades.

Comissões e força tarefa: as comissões e forças-tarefa podem ser utilizadas

para facilitar a integração de unidades da empresa. Para facilitar a

coordenação entre vendas e produção os executivos das duas unidades



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podem reunir-se em conjunto com seus auxiliares principais a fim de discutir e

solucionar os problemas.

Regras e procedimentos: são um outro mecanismo para livrar a hierarquia da

sobrecarga. Quando as situações de decisão são simples e rotineiras e

envolvem unidades da organização, é possível estabelecer regras e

procedimentos sobre a maneira pela qual as decisões deverão ser tomadas.

Objetivos e planos: têm uma função similar ás regras e procedimentos, mas

em um espaço limitado pelo tempo. É um mecanismo de integração utilizado

para compor as unidades da organização que operam com relativa

independência entre si, mas cujos resultado precisam ser integrados.

Arranjo físico ou arquitetura: é utilizado para facilitar a integração entre

unidades ou pessoas, por meio da disposição física (layout) ou territorial das

coisas, equipamentos e pessoas.



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FIGURA 2.9 – Requisitos fundamentais do desenho organizacional FONTE: PLT 302 – PG. 197

O Desenho Organizacional está deixando de ser impositivo para se

transformar em um apoio amigável para o relacionamento entre colaboradores da

empresa, auxiliando no fluxo de informações, focando no cliente interno e externo, e

valorizando o trabalho em conjunto. Com este objetivo, o Desenho Organizacional

passou a ser um meio adequado de integrar pessoas, sendo uma ferramenta para

ajudá-las a desenvolver suas atividades.

Para tanto, a nova organização deverá levar em conta que toda organização

é, simultaneamente, ordem e desordem. Necessita:

De continuidade e de mudanças;

De normas e de liberdade;

De controle e de autonomia;

De tradição e Inovação;

Portanto, o desenho organizacional não é só um meio para implementar uma

estratégia empresarial, mas uma importante parte dela.

administração apostila pg 36a65

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